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rea de Formao: 345 - Gesto e Administrao

Referencial de Formao: 345033 - Tcnico de Apoio Gesto


Aco: Projectos de Investimento
FORMADOR: Ricardo Aguiar

Dezembro de 2010

ndice
0.- Objectivos ................................................................................................................................ 4
1.- Formulao e Identificao das necessidades de Projectos de Investimento ......................... 5
1.1 Formulao do Projecto ...................................................................................................... 5
Tipos de Planos de negcio ................................................................................................... 6
Pontos-chave de um Plano de Negcios ............................................................................... 8
Erros a no cometer: ............................................................................................................. 8
Estrutura base de um plano de Negcios ............................................................................. 9
1.2 Tomada de deciso ............................................................................................................. 9
1.3 Chefe de projecto .............................................................................................................. 11
Avaliar as aptides dos Chefes de Projecto ........................................................................ 13
Desenvolver as Capacidades dos Chefes de Projecto ......................................................... 13
Melhorar os conhecimentos e Aptides dos chefes de Projecto........................................ 13
1.4 Equipa de execuo ........................................................................................................... 14
2.- Planificao do Projecto de Investimento ............................................................................. 16
2.1 Planificao de tarefas ...................................................................................................... 16
Diferena entre Projecto e Operaes (outros tipos de sistemas de produo) ................ 16
Viso Clssica....................................................................................................................... 16
Viso do PMBOK Guide....................................................................................................... 18
2.2 Encadeamento de tarefas ................................................................................................. 20
2.3 Estimativa de tempo ......................................................................................................... 23
Diagramas de barras............................................................................................................ 24
Diagramas de redes ............................................................................................................. 25
Duraes das actividades .................................................................................................... 26
2.4 Planificao de recursos .................................................................................................... 27
Documento dos requisitos de recursos............................................................................... 27
2.5 Oramentao e custos ..................................................................................................... 28
Oramentao analtica ...................................................................................................... 28
2.6 Tcnicas de planificao .................................................................................................... 31
3.- Execuo do Projecto de Investimento.................................................................................. 35
3.1 Metodologias .................................................................................................................... 35
A ORGANIZAO FUNCIONAL ............................................................................................. 38

0606 Projectos de Investimento

ORGANIZAO MATRICIAL ................................................................................................. 38


ORGANIZAO POR PROJECTO........................................................................................ 39
VANTAGENS NA UTILIZAO DA ORGANIZAO POR PROJECTO................................... 40
CRITRIOS PARA SELECO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................................ 41
3.2 Modelos relacionais .......................................................................................................... 42
Autoridade Vs Responsabilidade......................................................................................... 43
A LIDERANA EM GESTO DE PROJECTOS .......................................................................... 44
4.- Controlo de execuo ............................................................................................................ 48
4.1 Acompanhamento ............................................................................................................. 48
4.2 Auditoria ............................................................................................................................ 50
4.3 Documentao .................................................................................................................. 51
5.- Avaliao e seleco hierrquica de projectos ...................................................................... 52
5.1 Anlise Custo benefcio .................................................................................................. 52
Anlise SWOT ...................................................................................................................... 52
Anlise estrutural do ambiente concorrencial (ou Anlise de Porter)................................ 58
5.2 Avaliao econmica dos projectos na ptica social ........................................................ 58
Definio dos objectivos da avaliao ........................................................................................ 59
Recolha de informao ............................................................................................................... 59
Seleco de Modelos de Avaliao ............................................................................................. 59
Estimao das variveis e fixao dos parmetros de avaliao ................................................ 59
Clculo do Valor do Projecto ....................................................................................................... 59
Avaliao social ................................................................................................................... 70
5.3 Anlise de risco.................................................................................................................. 71
Alavanca Financeira............................................................................................................. 71
Alavanca Econmica ............................................................................................................ 71

0606 Projectos de Investimento

0.- Objectivos

No final do curso, os formandos devero ser capazes de


- Reconhecer, organizar e planificar um projecto de investimento
- Acompanhar e controlar a execuo de um projecto de investimento
- Proceder hierarquizao dos projectos em funo de prioridades e custos

0606 Projectos de Investimento

1.- Formulao e Identificao das necessidades de Projectos de


Investimento
1.1 Formulao do Projecto
Todo e qualquer projecto de investimento tem na sua essncia uma ideia de negcio que se
consubstancia e constitui num plano de negcio.

Um Plano de Negcios um Plano base, essencial para a estruturao e defesa de uma nova ideia de
negcios.
Deve ser um Plano que se foque nas linhas essenciais do projecto, que defina a alocao dos vrios tipos
de recursos, que esteja concebido para concretizar a ideia que se pretende implementar e para
solucionar os problemas que inevitavelmente aparecero.
Infelizmente, a maioria das pessoas pensa num Plano de Negcios unicamente quando inicia um
negcio ou quando se candidata a um financiamento. No entanto, eles tambm so vitais para gerir o
negcio, quer este necessite, ou no, de algum tipo de emprstimo ou financiamento. Os negcios
necessitam de planos que optimizem o seu crescimento e desenvolvimento, de acordo com as
prioridades.
Um Plano de Negcios dever incluir um sumrio, um objectivo, a identificao dos factores-chave para
o projecto ser bem sucedido e anlises de mercado e anlises financeiras que sustentem devidamente a
ideia que se pretende desenvolver.

Plano

Simples

Aces

Resultados

Objectivo
Realista
Completo
Afinaes

0606 Projectos de Investimento

A maioria das pessoas pensa num plano de negcios como algo necessrio para comear
uma empresa, candidatar-se a um emprstimo ou para encontrar investidores. verdade que ele vital
para tudo isto, mas serve para muito mais.
Preparar um Plano de Negcios uma forma lgica e organizada de olhar para todos os aspectos mais
importantes de uma ideia de negcio.
Tenha presente, desde o incio, a aplicao que pretende dar ao Plano, como por exemplo:
Definir e fixar objectivos, e a for ma como o conseguir;
Suporte identificao e discusso de financiamentos;
Estabelecer o valor do negcio em caso de venda ou para efeitos legais;
Avaliar uma nova linha de produto, promoo ou crescimento.

Tipos de Planos de negcio


Os planos de negcios so tambm, por vezes, chamados de planos estratgicos, planos de
investimento, planos de expanso, planos operacionais, anuais, internos, de crescimento, planos de
produto, planos de custo e muitos outros nomes. Todos eles so planos de negcios.
Os tipos mais comuns de Planos de Negcios que encontrar so:
O plano de negcios mais corrente um Plano Inicial (Start -up Plan ou Early Stage Plan),
que ir definir as linhas gerais de uma nova ideia de negcio. Ele contemplar tpicos tais
como o tipo de empresa, o produto ou servio para o qual est vocacionado, o mercado,
eventuais exportaes, estratgia de implementao, a equipa de gesto e a anlise
financeira. A anlise financeira, no mnimo, incluir uma projeco de vendas, uma
demonstrao de resultados, o balano, as projeces de cash-flow e, provavelmente, alguns
outros quadros que ilustraremos mais frente. O plano comea com o sumrio executivo e
termina com os anexos apresentando os vrios tipos de informao que voc considere
necessria para sustentar adequadamente o seu projecto.
Dado que se trata de um Plano para suportar uma ideia ou negcio no existente, algumas
componentes so especialmente importantes:
A fundamentao da ideia/Projecto, face ao mercado subjacente, ou seja, porque acreditamos que a
ideia ter sucesso;
A fundamentao tcnica da ideia, no caso de produtos, etc.;
A credibilidade e experincia da equipa ao nvel tcnico e de gesto.

Um Plano de Crescimento ou Plano de Expanso (ou ainda um plano de um novo produto Later Stage
Plan) focar-se- numa rea especfica de negcio ou num negcio secundrio. Estes planos podem ou
no ser planos internos, dependendo se so ou no dirigidos para a procura de novos financiamentos.
Um plano interno, usado para estabelecer as linhas de crescimento ou expanso com recurso prpria
empresa, poder no conter os detalhes financeiros de toda a empresa, mas dever conter, no mnimo,
o conjunto de Demonstraes Financeiras que se fariam para um Start-up Plan, orientados nova
ideia/produto. No entanto, um Plano de Expanso que requeira novos investimentos dever incluir uma
0606 Projectos de Investimento

descrio exaustiva da empresa e o background da equipa de gesto, bem como um plano


de apresentao do novo projecto/ideia para novos investidores, com as respectivas Demonstraes
Financeiras.
Neste caso, recomenda-se que o Plano seja estruturado de forma incremental, ou seja:
Explicando e analisando a nova ideia/produto como um negcio autnomo;
Assumindo todos os proveitos e custos especficos da nova rea, sem deix ar que a anlise seja
contaminada pela realidade da empresa antes do lanamento do novo produto.
A fundamentao da experincia passada da Empresa e Equipa crucial, para demonstrao da
experincia concreta da Gesto da mesma e dos fundamentos operacionais de supor te ao novo
projecto.

Um Plano de Reestruturao (ou Turnaround-Plan) tambm um Plano de Negcio que inclui um


sumrio, o seu propsito, as chaves para o seu sucesso e uma estrutura muito semelhante aos
anteriores e que descreveremos mais frente, ou seja, dever incluir todos os fundamentos de um
Plano global. No entanto, um Plano de Viabilizao de uma Empresa - embora possa incluir o
lanamento de novas ideias/produtos dever estar mais focado em outras componentes desse mesmo
exerccio:
Os constrangimentos concretos da empresa na sua fase actual;
Uma viso clara das razes que originam os problemas existentes - internas ou externas;
Um Plano de Implementao bastante mais detalhado e concreto, dado que se destina a
transformar activamente uma realidade existente e que se assume bem conhecida;
As competncias e experincia da equipa de gesto envolvida no mercado em causa e em
processos de viabilizao anteriores;
Uma ideia clara quanto forma de reformular o Plano de Financiame nto da Empresa.
Alm destes 3 tipos base de Planos de Negcios existiro variaes ou subconjuntos dos mesmos, que
assumiro um papel importante em diferentes fases de vida ou em diferentes nveis da Empresa e que
descrevemos brevemente:
Um Plano Estratgico tambm, normalmente, um plano interno, sendo no entanto, mais focado nas
decises de alto nvel e estabelecendo as principais prioridades, mais do que em datas detalhadas e
responsabilidades especficas. Decorrer, tipicamente, da afinao e detalhe da Viso definida e
aprovada no Plano de Negcios.
Os Planos Internos no so dirigidos a investidores exteriores, bancos ou terceiros. Podem no incluir
descries detalhadas da companhia ou da equipa de gesto. Podem tambm no incluir projeces
financeiras detalhadas que se traduzam em previses ou oramentos. Devem, isso sim, incluir tpicos
especficos e planos de aco dirigidos rea a que reportam - Exemplos: Plano de Lanamento de um
Produto, Plano de Marketing, Plano de Qualidade, etc.
Um Plano Operacional , normalmente, um plano interno, e pode tambm ser chamado de plano
interno ou plano anual. Normalmente, ser mais detalhado no que diz respeito implementao de
objectivos, datas, deadlines e responsabilidades das equipas e dos gerentes. Poder incluir detalhes e
definies de ordem tcnica, em funo da especificidade de cada negcio.

0606 Projectos de Investimento

Pontos-chave de um Plano de Negcios


- Os bons planos de negcios so prticos e orientados a objectivos;
- Um bom plano de negcios inclui 10 partes de implementao por cada parte de estratgia;
- Use um plano de negcios para estabelecer objectivos concretos, definir responsabilidades e datas
limite para gerir o seu negcio;
- Como parte de qualquer plano de implementao de suporte ao Plano de Negcios, dever estar
prevista a realizao de aces de controlo peridicas de reviso e correco de situaes.

Erros a no cometer:
Os planos de negcios so, por norma, demasiado optimistas e os seus autores tendem a ser demasiado
crdulos.
Apesar de o plano de negcios ser um instrumento de venda da imagem da empresa, no deve nunca
ser irrealista sob o risco de se tornar ineficaz.
Existem, neste mbito, alguns erros bsicos comuns, que levam frequentemente a erros de avaliao
que podem conduzir ao insucesso completo da iniciativa.
Apresentam-se a seguir alguns erros de raciocnio e/ou pressupostos que no devem ser assumidos,
sem uma devida anlise e sustentao por factos:
- Os nossos clientes vo comprar o nosso produto / servio, porque ns pensamos que um bom
produto;
- Os nossos clientes vo comprar o nosso produto / servio porque ele tecnicamente superior;
- Os nossos clientes concordam connosco acerca da excelncia do nosso produto / servio;
- Os nossos clientes no correm qualquer risco quando compram os nossos produtos / servio, o que
no acontece quando o compram a outro fornecedor;
- O produto / servio vende-se por ele mesmo;
- O distribuidor ficar orgulhoso por ter o nosso produto em stock;
- Seremos capazes de desenvolver o nosso produto / servio dentro do prazo e oramento estabelecido;
- No teremos qualquer dificuldade em contratar o pessoal que precisamos;
- Os concorrentes iro responder de forma racional entrada do nosso produto no mercado;
- Vamos conseguir ter sempre o preo mais baixo;
- Toda a organizao ir apoiar a nossa estratgia e vai dar-nos o apoio necessrio

0606 Projectos de Investimento

Estrutura base de um plano de Negcios

Descrio do negcio:
Identificao da empresa
Localizao dos Estabelecimentos/Unidades
Lgica Evolutiva da Empresa
Referncia Externas
Experincia e curriculum de gesto dos responsveis

Diagnstico estratgico da empresa


Caracterizao da envolvente externa
Anlise da evoluo do mercado
Anlise da realidade concorrencial
Ameaas e Oportunidades
Anlise dos recursos e capacidades da empresa
Anlise da Organizao e Gesto
Anlise dos Recursos Humanos
Anlise actividade produtiva/aprovisionamento
Anlise actividade comercial marketing
Opes estratgicas

Fundamentao do Projecto de Investimento


Enquadramento estratgico do Investimento
reas de investimento
Objectivos
Programao do investimento
Calendarizao, Cronograma e Financiamento
Anlise da viabilidade da empresa
Pressupostos das projeces econmicas e financeiras
Evoluo econmica financeira
Apreciao do impacto do projecto na empresa
Sistema de acompanhamento do projecto
Comprovao dos custos previsionais do projecto

1.2 Tomada de deciso

0606 Projectos de Investimento

A tomada de deciso relativamente prossecuo de um projecto de investimento baseiase na anlise custo benefcio que emana da avaliao do mesmo, sendo este o momento de optar por
aceitar ou rejeitar o projecto de acordo com o nvel de satisfao das perspectivas da entidade
promotora alcanado. Na eventualidade de o projecto ser rejeitado, o mesmo poder ser
reconsiderado, promovendo-se novos estudos para a sua concretizao. Se for aceite passa-se fase
seguinte, a de execuo.
importante avaliar o investimento quer numa perspectiva microeconmica, quer numa perspectiva
macroeconmica, dependendo da aplicao de recursos e da entidade investidora.
Existem duas partes intervenientes e que podem, dependendo dos investimentos em questo, ser
indissociveis:
Investidores: pessoa ou entidade que coloca recursos ou conhecimentos, disposio do
empreendedor.
Empreendedores: os que, para alcanar a realizao de um projecto, necessitam do investimento.

Na fase de planeamento do investimento importante definir o mbito de aplicao do investimento, a


sua rentabilidade e, principalmente, o objectivo final que se pretende alcanar.
O objectivo primrio de um investimento gerar rendimento para o investidor/empreendedor.
O rendimento gerado poder ser avaliado em termos no financeiros, recorrendo-se a uma avaliao
por objectivos:

necessrio desenvolver um trabalho de base, na fase de planeamento, com o objectivo de obter


conhecimentos sobre o investimento. Tornando importante analisar:
Rentabilidades possveis, positivas e negativas, e em termos financeiros e no financeiros.
Polticas e orientaes para o empreendimento.
Aspectos comportamentais do empreendimento e riscos envolvidos.
Processos de gesto e relaes da resultantes.
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Definio de sucesso e fracasso, alvos e objectivos.


Nveis gerais de aceitabilidade ou de envolvimento no empreendimento.
Perodo de tempo em que o investimento necessrio e, em que medida, este perodo poder ser
modificado.

A avaliao deve ser feita em duas etapas:


Econmica: visa determinar a rentabilidade do investimento, independentemente do modo de
financiamento. Esta perspectiva contempla questes relacionadas com prioridades da economia
nacionalou da colectividade, sendo indispensvel avaliar se o impacto econmico, produzido pelo
projecto, maximizado face a outras alternativas.
A avaliao deve averiguar se:
O projecto est inserido num sector determinante para o desenvolvimento da economia.
O projecto contribuir efectivamente para o desenvolvimento do sector.
Os benefcios econmicos gerados sero ou no superiores aos recursos aplicados.

Financiamento: engloba o esquema particular de endividamento a adoptar, naquilo que possa afectar
a rendibilidade calculada anteriormente. Tem por objectivo determinar se os recursos financeiros
aplicados capitais prprios e emprstimos podem ser recuperados e remunerados adequadamente,
durante o perodo de vida econmica do projecto.
No respeita ao financiamento das operaes de investimento, o decisor dever considerar sempre as
ajudas que dispe no mercado para o tipo de investimento em questo, nomeadamente no recurso a
fundos perdidos, quer atravs do QREN (fundos estruturais), quer atravs do IEFP (apoios ao
investimento), quer ainda atravs de linhas de crdito bonificado (PMEs INVEST).

1.3 Chefe de projecto


crucial a identificao oportuna de todos aqueles que tm interesse no projecto, isto , as pessoas e
organizaes que esto activamente envolvidas no projecto ou cujos interesses podem ser afectados de
forma positiva ou negativa, em resultado da execuo do projecto ou da sua concluso bem sucedida. A
estes intervenientes no projecto chamamos Stakeholders.
De entre todos os intervenientes, deveremos salientar a posio mais elevada na hierarquia da
importncia no sucesso do projecto: o chefe de projecto. Este ser o indivduo responsvel pela gesto
do projecto. Os chefes de projecto podem, por exemplo:
- Actuar como consultores internos e mentores da organizao;
- Fornecer formao e treino de acordo com as necessidades;
- Ajudar a identificar normas e mtodos que a organizao dever seguir;
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Para alm de realizarem estas funes de suporte, os chefes de projecto devem estar igualmente
disponveis para realizar projectos de desenvolvimento de software.
Para satisfazer as necessidades da organizao em chefes de projecto, tornar-se- necessria a criao
de uma equipa dentro da organizao PMO Project Management Office, a qual deve possuir aptides
de desenvolvimento de recursos humanos, ou seja deve ser capaz de:
- Identificar as aptides requeridas para um dado trabalho;
- Identificar os indivduos que podem satisfazer esses requisitos;
- Atribuir as pessoas certas no momento adequado;
- Ajudar a organizao a recrutar os chefes de projecto que necessita;
- Avaliar as capacidades de chefes de projecto.

A pesquisa sugere que os melhores chefes de projecto possuem a maioria das seguintes aptides:
- Capacidade em compreender as necessidades das pessoas;
- Boa cabea para detalhes;
- Forte comprometimento para com o projecto e uma vontade de fazer tudo aquilo que for preciso para
realizar o trabalho;
- Capacidade em lidar com a ambiguidade, com reverses e desiluses;
- Orientado para os resultados;
- Slida conscincia de gesto;
- Boa capacidade negocial;
- Habilidade poltica (saber influenciar os outros).
Nas suas diversas tentativas para recrutar chefes de projecto, o PMO dever obter respostas para as
seguintes questes:
- Devemos recrutar chefes de projectos experientes formados em outras empresas?
- Devemos simplesmente entregar o trabalho de chefia de projectos a empresas de consultoria, em
regime de outsourcing?

Cada uma destas abordagens tem pontos fortes e pontos fracos. Ao formar os chefes de projecto
internamente, a organizao cria um grupo de profissionais que desenvolve aptides e capacidades de
gesto de projectos no contexto da prpria organizao. Isso bom. Por outro lado, estes profissionais
precisaro de vrios anos antes de se transformarem em chefes de projecto experientes e valiosos.
Se recrutar chefes de projecto experientes, a organizao pode admitir profissionais qualificados de uma
forma rpida. No entanto, no incio a sua experincia pode no ser inteiramente relevante para o
contexto especfico da organizao. Para alm disso, se a organizao espera contratar os melhores
0606 Projectos de Investimento

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profissionais, tem de estar preparada para oferecer elevados salrios e manter esses nveis
salariais no futuro.
Finalmente, ao contratar actividades de gesto de projectos a um fornecedor externo, a organizao
pode ter uma abordagem flexvel na aquisio de quem necessita. No entanto, estas pessoas podem
no ser totalmente adequadas para o contexto especfico da organizao e sero certamente caras. Para
alm disso, a dependncia de terceiros pode conduzir a um dfice de aptides nucleares da organizao.

Avaliar as aptides dos Chefes de Projecto


A principal dificuldade na avaliao do desempenho de chefes de projecto que o avaliador que faz
parte da equipa de execuo, no dispe de muitas oportunidades para observar o chefe de projecto
em funes. A avaliao ser largamente baseada na informao prestada por clientes a quem o chefe
de projecto tem estado atribudo. Embora esse feedback seja importante, deve reconhecer-se que os
clientes no esto geralmente numa posio boa para avaliar as capacidades de chefes de projecto.

Desenvolver as Capacidades dos Chefes de Projecto


A realidade empresarial tem sofrido constantes mutaes. Estas transformaes contriburam para um
ambiente que promove o emprego de gesto de projectos como forma de ajustamento aos desafios
contemporneos. Embora exista hoje uma forte procura de chefes de projecto que faam as coisas
acontecer, ao mesmo tempo temos uma situao em que a oferta de bons chefes de projecto
insuficiente para satisfazer a procura.
Se as organizaes pretendem adquirir e manter chefes de projecto altamente qualificados e motivados,
devem criar um ambiente que lhes possibilite prosperar. Assim sendo os PMOs devem jogar um papel
central neste empreendimento, centrando-se em quatro pontos:
- Ajudar os chefes de projecto a melhorar os seus conhecimentos e aptides,
- Oferecer orientao no desenvolvimento da carreira;
- Fornecer aos chefes de projecto o suporte necessrio para eles realizarem um bom trabalho;
- Oferecer pacotes salariais e compensatrios atractivos.

Melhorar os conhecimentos e Aptides dos chefes de Projecto


Os requisitos em conhecimento e aptides para chefes de projecto podem ser desanimadores:
- Espera-se que possuam elevadas aptides na rea de especialidade em que trabalham;
- Tm de possuir aptides em oramentao, planeamento e atribuio de recursos humanos e
materiais;
- Tm de possuir aptides significativas em gesto de risco, gesto da qualidade, gesto de
contratos, gesto de recursos humanos e uma ampla panplia de aptides de gesto gerais.

0606 Projectos de Investimento

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Algumas organizaes com desempenhos mais elevados proporcionam aos seus chefes de projecto
entre 2 e 4 semanas de formao, cada ano, para melhorarem as suas aptides.
Embora alguma dessa formao possa andar em torno da compreenso dos produtos e servios da
organizao, a maioria concentra-se no desenvolvimento de novas aptides e conhecimentos, desde a
gesto bsica de projectos e anlise financeira, a conhecimentos sobre Internet. As organizaes que
quiserem desenvolver um grupo forte de chefes de projecto, tm de comprometer significativos
recursos formao e ao treino.

1.4 Equipa de execuo


Aps o projecto ser aprovado e entrar em fase de execuo, uma das primeiras e mais importantes
tarefas do chefe de projecto recrutar a equipa de projecto.
Com vista a que um projecto seja bem sucedido, a equipa de projecto deve:
- Seleccionar os processos adequados satisfao dos objectivos do projecto (estes processos sero
referidos mais tarde);
- Usar uma abordagem precisa para traduzir correctamente as especificaes do produto ou servio nas
actividades do projecto;
- Cumprir com os requisitos de modo a satisfazer as necessidades e expectativas das partes
interessadas;
- Equilibrar correctamente as exigncias de prazo, trabalho, custo, qualidade, recursos e risco para criar
um produto ou servio de qualidade.

A avaliao naturalmente dependente dos avaliadores: p. ex. o chefe de projecto ter certamente uma
viso diferente do cliente. Dos factores que inviabilizam a possibilidade de sucesso convm referir a
formulao de objectivos inatingveis ou expectativas irrealistas e um baixo desempenho no curso do
projecto. O rigor posto no planeamento essencial; os factores acima referidos que prejudicam o
sucesso revelam falhas no planeamento e uma parte dos factores de sucesso ligam-se com um bom
planeamento. Um mau planeamento traz custos posteriores indesejveis: incumprimento de prazos,
qualidade baixa, expectativas no satisfeitas e suplemento crescente de esforo, porventura desastroso
(figura abaixo).

0606 Projectos de Investimento

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Sendo uma equipa constituda por recursos humanos em exclusivo, um dos maiores desafios do chefe
de projecto ser, com certeza a gesto de conflitos. Existem muitas causas possveis para conflitos. As
mais comuns so:
- Incompatibilidade de objectivos: cada parte envolvida no conflito reivindica as suas
prioridades. H foras, opostas e potencialmente iguais, que trabalham umas contra as outras, ao
mesmo tempo;
- Existncia de objectivos ocultos: quando um ou mais indivduos usam um objectivo declarado
para atingirem, em conjunto, um outro objectivo (no declarado);
- Falhas de comunicao: falhas na comunicao devido a distores ou cortes de comunicao;
- Papeis e responsabilidades pouco claras: isto faz com que as pessoas coloquem fronteiras em
torno das suas reas de trabalho e desperdicem tempo a proteger essas fronteiras;
- Papeis e responsabilidades duplicados: quando os papeis de um indivduo, ou grupo, se
sobrepem com os dos outros indivduos ou grupos;
- Escassez de recursos: as possibilidades de conflito aumentam quando h recursos limitados;
- Sistemas de recompensa mal desenhados

Dependendo da situao e do tipo de conflito, o chefe de projecto poder utilizar uma das seguintes
estratgias para resolver o conflito:
- Colaborao: as partes em conflitos so colocadas frente a frente e procuram resolver os seus
desacordos;
- Compromisso: cada parte cede em alguns resultados desejados, com o objectivo de alcanar
outros resultados tambm desejados;
- Acomodao: apesar de no resolver o conflito, tenta convencer ambas as partes a
permanecer na mesa de negociaes, porque ainda ser possvel chegar a uma soluo;
- Imposio: envolve a tentativa de ganhar um conflito custa da outra parte;
- Retirada: estratgia que assenta em ignorar ou suprimir um conflito na esperana que ele
desaparea.

0606 Projectos de Investimento

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2.- Planificao do Projecto de Investimento


2.1 Planificao de tarefas
De uma forma generalista poderemos definir projecto como:
Conjunto temporrio de actividades interligadas que tm como objectivo a criao dum
produto ou servio ou resultado nicos, de acordo com uma dada especificao e um dado
oramento.
Temporrio: Incio e Fim definidos. Termina quando os objectivos so atingidos ou se constata
a sua impossibilidade ou as necessidades que o originaram cessam. As oportunidades de
mercado so temporrias; as equipas so volteis.
Produto ou servio ou resultado nico. Um projecto no repetvel, embora possa incorporar
actividades utilizadas noutros projectos.
Um projecto processa-se duma forma progressiva (actividades interligadas com relaes de
dependncia)

Diferena entre Projecto e Operaes (outros tipos de sistemas de produo)


Os diversos tipos de sistema de produo partilham caractersticas comuns so coordenados e
conduzidos por pessoas, sofrem limitaes de recursos, so objecto de planeamento, execuo e
controlo. O tipo projecto difere doutros (fluxo contnuo, massa, Job shop) essencialmente pela sua
natureza temporria e pelo facto de produzir objecto nico. O projecto termina quando os objectivos
so atingidos; os sistemas de operaes tm como objectivos o suporte e desenvolvimento do negcio e
esses objectivos so renovados, reajustados e as operaes continuam Os projectos podem envolver
um nmero restrito de pessoas (s uma mesmo) ou milhares, a sua durao muito varivel (algumas
semanas a anos), podem envolver uma ou vrias organizaes e tm normalmente um impacto elevado
na organizao ou organizaes.

Viso Clssica
Cada programa, projecto ou produto possui determinadas fases de desenvolvimento, conhecidas como
fases do ciclo de vida. Uma clara compreenso destas fases permitir aos gestores e executivos
controlar os recursos de um modo mais eficaz e alcanar os objectivos de uma forma mais segura.
Os projectos e a gesto de projectos so realizados num ambiente mais amplo e abrangente que os
prprios projectos em si. O gestor de projecto e a sua equipa devem possuir uma boa compreenso
deste ambiente mais abrangente, de modo a poderem seleccionar as fases, processos, ferramentas e
tcnicas do ciclo de vida adequadas a cada projecto.
Durante os ltimos anos tem havido um certo acordo acerca das diferentes fases do ciclo de vida de um
produto. So elas:
Pesquisa e desenvolvimento;
Introduo no mercado;
Crescimento;
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Maturidade;
Declnio;
Morte.

No entanto, no que se refere aos projectos, no tem havido acordo entre as indstrias, ou mesmo
companhias dentro da mesma indstria, relativamente s fases do ciclo de vida dos projectos. O que
compreensvel devido natureza complexa e diversa dos projectos.
As definies tericas das fases do ciclo de vida de um sistema podem ser aplicadas a um projecto. Estas
fases so as seguintes:
Fase conceptual;
Fase de planeamento;
Fase de testes;
Fase de implementao;
Fase de encerramento.

A fase conceptual inclui a avaliao preliminar de uma ideia. O mais importante desta fase uma
avaliao preliminar do risco e o impacto resultante nos requisitos de tempo, custo e desempenho, em
conjunto com o impacto potencial nos recursos da organizao. A fase conceptual inclui igualmente uma
primeira anlise da exequibilidade do esforo.
A fase de planeamento caracteriza-se por um refinamento dos elementos analisados na fase anterior e
requer a firme identificao dos recursos necessrios e o estabelecimento de parmetros realsticos
para o prazo, o custo e o desempenho/qualidade. Esta fase inclui igualmente a preparao inicial da
documentao necessria para suportar o sistema.
A terceira fase de testes consiste fundamentalmente num esforo final de padronizao, para
garantir que as operaes podem comear. Praticamente toda a documentao tem de ser concluda
nesta fase.
A fase de implementao integra o produto ou servio do projecto na organizao existente. Se o
projecto foi desenvolvido para produzir um produto comercializvel, ento esta fase poder incluir as
fases do ciclo de vida do produto de introduo no mercado, crescimento, maturidade e uma parte do
declnio.
A fase final o encerramento e inclui a redistribuio de recursos.
Assim, para garantir a sobrevivncia, essa companhia necessitaria de um fluxo contnuo de novos
produtos ou projectos. Na situao ideal, esses novos projectos deveriam ser estabelecidos a uma taxa
tal, que a receita total aumentaria e o crescimento da companhia seria claramente visvel.
A fase de encerramento avalia os esforos do sistema total e serve como input s fases conceptuais de
novos projectos ou sistemas. Esta fase final tem igualmente um impacto nos outros projectos que esto
em execuo, no que diz respeito identificao de prioridades.

0606 Projectos de Investimento

17

Viso do PMBOK Guide


Caractersticas do Ciclo de Vida dos Projectos
O PMI prope uma viso muito similar para as fases dos projectos, embora com um detalhe menor, de
modo que possa ser aplicvel a todos os tipos de projectos e a todas as indstrias.
Assim, na terminologia do PMBOK Guide, o ciclo de vida de um projecto um conjunto de fases do
projecto geralmente sequenciais, embora se possam por vezes sobrepor cujo nome e nmero so
determinados pela gesto, de acordo com o seguinte conjunto de factores:
As necessidades de controlo da(s) organizao(es) envolvida(s) no projecto;
A natureza do prprio projecto;
A rea aplicacional do projecto (software, construo, indstria, etc.).
O ciclo de vida do projecto pode ser documentada atravs de uma metodologia. Embora cada projecto
possua datas de incio e fim definidas, as actividades e entregas especficas que tm lugar durante o seu
desenrolar podem variar amplamente de acordo com o projecto. O ciclo de vida proporciona a estrutura
bsica para a gesto do projecto, independentemente do trabalho especfico envolvido.
0606 Projectos de Investimento

18

De acordo com o PMBOK Guide, a definio do ciclo de vida pode ajudar o gestor de
projecto a clarificar se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projecto ou como um
projecto separado. Quando o resultado deste esforo preliminar no for claramente identificvel,
melhor trat-lo como um projecto separado.
A transio de uma fase para outra envolve, geralmente e , normalmente, definida por alguma
forma de transferncia tcnica ou de conhecimento. As entregas de uma fase so geralmente revistas
para verificar a sua inteireza e preciso e aprovadas antes do incio do trabalho da fase seguinte. No
entanto, quando os riscos envolvidos so considerados aceitveis, pode acontecer que uma fase se
inicie antes da aprovao da fase anterior. As fases do ciclo de vida definem geralmente:
Qual o trabalho tcnico a efectuar em cada fase (por exemplo, em que fase deve ser executado o
trabalho do arquitecto);
O momento em devem ser produzidas as entregas em cada fase e o modo como cada entrega
revista, verificada e validada;
Quem envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia concorrente determina que os
implementadores sejam envolvidos na definio dos requisitos e no desenho);
O modo como cada fase controlada e aprovada.

Embora os projectos possam variar substancialmente em dimenso e complexidade, todos eles podem
ser decompostos de acordo com a seguinte estrutura bsica de ciclo de vida:
Iniciar o projecto;
Organizar e planear o projecto;
Executar o trabalho do projecto;
Controlar o trabalho e as alteraes ao projecto;
Encerrar o projecto.

Este ciclo de vida bsico sobretudo utilizado na comunicao com a gesto de topo ou outras
entidades menos familiarizadas com os detalhes tcnicos do projecto, e proporciona uma estrutura de
referncia comum para a comparao de projectos, independentemente da sua natureza.

Esta estrutura do ciclo de vida apresenta, regra geral, as seguintes caractersticas:


As fases so, geralmente, sequenciais e definem-se por algum tipo de transferncia tcnica ou de
informao;
Os nveis de custos e de recursos so baixos, no incio, apresentam um pico durante a fase de
execuo e caem rapidamente medida que o projecto chega ao seu trmino;
No incio do projecto, os nveis de incerteza e de influncia dos stakeholders so elevados e, por
conseguinte, o risco de falhar na consecuo dos objectivos do projecto igualmente alto. A incerteza e
os riscos diminuem medida que o projecto avana;

0606 Projectos de Investimento

19

O custo das alteraes aumenta substancialmente medida que o projecto progride,


podendo ser substancial nas fases finais

Embora muitos dos ciclos de vida de projectos possam ter nomes de fases similares com entregas
igualmente similares, poucos ciclos de vida so idnticos. Alguns podem ter quatro ou cinco fases, ao
passo que outros podem possuir nove ou mais. As reas de aplicao individuais so conhecidas por
apresentarem variaes significativas.

2.2 Encadeamento de tarefas


As fases so segmentos do projecto em que necessrio um controlo mais apertado, de forma a gerir
eficazmente a concluso de uma entrega importante. As fases do projecto so concludas tipicamente
de forma sequencial, embora em algumas situaes se possam sobrepor.

0606 Projectos de Investimento

20

Uma fase de um projecto caracterizada pela concluso e aprovao de uma ou mais entregas.
Algumas entregas podem corresponder ao processo de gesto do projecto, enquanto que outras so o
produto final, ou componentes do produto final, para o qual o projecto foi concebido. Num dado
projecto, por motivos de dimenso, complexidade, nvel de risco ou restries de cash flow, as fases
podero ser decompostas em subfases, em que cada uma est alinhada com uma ou mais entregas, por
motivos de monitorizao e controlo.
O nmero de fases e as necessidades de controlo a aplicar dependem da dimenso, complexidade e
impacto potencial do projecto. Independentemente do nmero de fases constituintes de um projecto,
todas elas possuem caractersticas similares:
Quando so sequenciais, o encerramento de uma fase concludo com uma qualquer forma de
transferncia tcnica do produto executado na fase (phase deliverable). Este final da fase representa um
ponto natural para reavaliao do esforo em curso e para alterar ou cancelar o projecto, caso se revele
necessrio.

O trabalho possui um objectivo diferente em cada fase. Isto implica frequentemente o uso de
diferentes organizaes e diferentes recursos;
A entrega ou objectivo principal da fase requer um nvel extra de controlo, para garantir o sucesso
da sua consecuo. A repetio de processos ao longo dos cinco grupos de processo.

0606 Projectos de Investimento

21

frequente ser efectuada uma reviso de gesto, com o objectivo de chegar a uma deciso de iniciar as
actividades da fase seguinte, sem encerrar a fase corrente.
Quando os projectos possuem diversas fases, estas fazem geralmente parte de um processo sequencial
desenhado com o objectivo de assegurar um controlo adequado do projecto e de obter o
produto/servio/resultado desejado. Existem, no entanto, situaes em que um projecto pode
beneficiar com a realizao de fases sobrepostas ou concorrentes. Existem trs tipos fundamentais de
relaes entre fases:
Uma relao sequencial, em que uma fase s pode iniciar-se quando a fase antecedente estiver
concluda. Esta abordagem reduz a incerteza e o risco, mas elimina opes para reduo do prazo;
Uma relao de sobreposio, em que uma fase iniciada antes da concluso da sua antecessora. Esta
prtica um exemplo da aplicao da tcnica de compresso do prazo denominada fast tracking).
Sobrepor fases pode aumentar o risco e resultar numa repetio de trabalho, caso a fase subsequente
avance antes de se ter disponvel informao precisa da fase anterior;
Uma relao iterativa, em que apenas uma fase planeada num dado momento, sendo o
planeamento da fase seguinte executado medida que o trabalho progride na fase corrente e as
entregas so realizadas. O mbito gerido atravs da entrega contnua de incrementos do produto e da
priorizao dos requisitos, de modo a minimizar os riscos e maximizar o valor empresarial do produto.
Esta abordagem til em ambientes caracterizados por grande indefinio e incerteza, ou que esto em
rpida mutao, mas pode reduzir a capacidade de planeamento a mdio/longo prazo.

0606 Projectos de Investimento

22

2.3 Estimativa de tempo


Um dos recursos que fazem parte integrante na gesto de um projecto o tempo. Sendo um factor
limitado e facilmente desperdiado, torna-se fulcral para a equipa de execuo estimar em termos
temporais as necessidades de tempo que cada projecto de investimento dever dispor.
O principal ponto de desperdcio do recurso tempo, prende-se com as passagens ao longo do ciclo de
vida do projecto de uma fase para a fase posterior, uma vez que muitas delas apenas so exequveis
aquando do trmino da fase anterior.
Uma gesto de projectos bem-sucedida exige planeamento e coordenao extensivos. O fluxo de
trabalho e a coordenao devem ser administrados horizontalmente, e no verticalmente, como ocorre
na gerncia tradicional. Na administrao vertical, os trabalhadores so organizados em cadeias de
comando de cima para baixo. Por isso, tm poucas oportunidades de interagir com outras reas
funcionais. Na gerncia de projectos o trabalho organizado ao longo dos vrios grupos funcionais que
trabalham em interaco permanente, como um time de projecto. Tal organizao permite uma
melhoria na coordenao e comunicao entre os subordinados e seus gerentes. O fluxo horizontal de
trabalho acarreta produtividade, eficincia e eficcia. As empresas que conseguiram especializar-se em
fluxo horizontal de trabalho so, geralmente, mais lucrativas que aquelas que continuam a utilizar
exclusivamente o fluxo vertical.
Alm do aspecto organizacional, importante salientar o papel dos processos. No passado, o foco da
gesto de projectos estava em alocar pessoal competente para assegurar o sucesso. Apesar dessa
abordagem ser necessria, o pensamento actual diz que procedimentos, processos, polticas e
ferramentas mais formalizadas so vitais para o planeamento e gesto. As solues para problemas
impostos por demandas que mudam rapidamente e por tecnologias complexas precisam ser, de alguma
forma, complexas ou adaptveis s novas condies. Como resposta s demandas, surgiram novas
formas de gesto que adoptaram o modelo sistemtico ou por processo.

No incio dos projectos, so os processos de iniciao que consomem a maioria dos recursos. Com o
decorrer do tempo, os processos de planeamento, seguidos dos processos de execuo e, finalmente,
dos processos de encerramento, passam a consumir mais recursos. Os processos de controlo tm uma
actuao uniforme durante todo o ciclo de vida do projecto.

0606 Projectos de Investimento

23

Os mtodos de programao e estimativa de tempo mais utilizados so os diagramas de


barras e os diagramas de redes.
Antes do princpio do sculo, as tcnicas de programao estavam pouco desenvolvidas. Por volta de
1900, Henry L. Gantt e Fredrick W. Taylor vulgarizaram a representao de actividades numa escala de
tempo no que hoje conhecido por grficos de barras. Foi este o primeiro passo na programao de
projectos.
A programao atravs de diagramas de redes, teve a sua origem nos anos de 1957 e de 1958, quando a
Sperry Rand Corporation criou o Mtodo do Caminho Crtico (CPM) com vista a programar as
actividades da empresa americana Dupont. Simultaneamente, era desenvolvido pela Navy Special
Projects Office uma tcnica integrada de gesto para ser aplicada no programa Polaris. Essa tcnica
recebeu a designao de Program Evaluation and Review Techique (PERT) embora esse no tenha sido
de facto o seu nome inicial. Apesar de diferentes, estes dois mtodos representam em redes o modelo
do projecto real.

Diagramas de barras
Os diagramas de barras (ou grficos de barras ou ainda diagramas de Gantt), do uma excelente
representao das actividades do projecto. O seu uso na indstria da construo vulgarizou-se pela
facilidade de interpretao que proporcionam e por permitirem um dilogo fcil entre os intervenientes,
qualquer que seja o nvel de conhecimentos que tenham. Na sua forma mais simples, os diagramas de
barras so constitudos por uma coluna onde so descritas as actividades, frente das quais
desenhada uma barra com comprimento proporcional s respectivas duraes na escala de tempo
adoptada.
Por vezes, usam-se cores ou grafismos diferentes para durante o controlo da obra se assinalar a parte
do trabalho j realizado. A percepo do ponto de situao do projecto e a transferncia de informao
entre os intervenientes no mesmo pode ser realizada de uma maneira sugestiva.
Para projectos muito grandes e complexos, os diagramas de barras tm o inconveniente de se tornarem
de leitura difcil mas, dada a sua popularidade, fazem parte de inmeras packages de gesto, traduzindo
graficamente os resultados da programao, ainda que obtidos com recurso a outros mtodos. A
facilidade de impresso dos diagramas concorre para que sejam preferentemente adoptados nas
packages referidas.

0606 Projectos de Investimento

24

Diagramas de redes
Em contraste com o que sucede com os diagramas de barras, nas redes, o factor tempo no
representado graficamente. Toda a informao relativa a duraes das actividades e datas colocada
sob a forma numrica no prprio diagrama. As tcnicas de programao baseadas nos diagramas de
redes evidenciam as inter-relaes das actividades que constituem o projecto, e mostram de forma clara
quais as que condicionam a durao do mesmo. Por esse motivo, chamam a ateno dos controladores
do projecto para os pontos crticos que contenha.
Os modelos de programao de projectos que fazem uso de diagramas de redes apresentam muitas
importantes vantagens sobre os que se limitam aos diagramas de barras. Dentre essas vantagens
destacam-se as seguintes:
Os intervenientes no projecto podem ter uma perspectiva global do mesmo e verificar a
interdependncia das actividades a que esto ligados;
As relaes de precedncia que os diagramas de redes evidenciam permitem a clara percepo da
exequibilidade do programa;
As restries de recursos podem tambm ser avaliadas no plano;
A diviso do projecto ou de partes deste em actividades mais pequenas permite maior grau de rigor
nas datas fixadas;
Alteraes na execuo da obra reflectem-se no programa de trabalhos de forma simples, e a
respectiva alterao , pelo menos teoricamente, mais rpida;
Um programa pode incluir consideraes sobre custos e condicionar a durao do projecto
minimizao dos mesmos.
Este conjunto de vantagens faz com que estes mtodos tenham sido objecto de numerosos estudos de
desenvolvimento e tenham sido utilizados num sem nmero de projectos. No obstante algumas crticas
de que tm sido vtimas, continuam a merecer a preferncia de muitos autores na vasta bibliografia que
a eles se refere.
Os diagramas de redes tm o seu fundamento matemtico numa rea conhecida por teoria de grafos. O
seu desenvolvimento a partir dos grafos no objecto de anlise neste texto mas interessa aqui
salientar que as redes aparecem segundo dois tipos de configurao:
Redes com actividades nas setas
Redes com actividades nos ns
No primeiro caso, os ns da rede representam eventos enquanto as setas representam as actividades do
projecto. Cada seta une dois ns, razo porque vulgar dar o nome de redes (i, j) quele tipo de
diagramas, querendo significar, com a referncia do par ordenado, o n de origem e de fim de cada
actividade. No segundo caso, a forma alternativa de representao do projecto a que tambm se chama
diagramas de precedncia, as setas representam relaes de precedncia entre as actividades.
Em Portugal, os diagramas com actividades nas setas o tipo de diagramas de redes mais utilizado.
Porm os diagramas de precedncia apresentam algumas vantagens relativamente aos anteriores,
principalmente porque permitem maior facilidade de representao grfica do projecto. Tm porm a
desvantagem de ser menos bvia a representao do progresso das actividades ao longo do projecto o
que um importante factor no controlo de execuo do mesmo.

0606 Projectos de Investimento

25

Figura: Exemplo da representao da programao de um projecto atravs de uma rede com actividade
nas setas

Figura: Exemplo da representao da programao de um projecto atravs de uma rede com actividade
nos ns

Duraes das actividades


A programao de um projecto exige o conhecimento das duraes das actividades que o constituem.
Para esse efeito, as empresas normalmente usam dados histricos de projectos anteriores semelhantes,
ou calculam as duraes a atribuir a cada actividade de forma analtica, em funo da produtividade dos
recursos que prevem envolver nessas actividades.
Assim, conhecendo-se os recursos necessrios a cada trabalho, compem-se em funo dos trabalhos
includos em cada actividade, e constituem-se as equipas de trabalho que determinam a durao dessa
actividade.

De seguida apresentamos o cronograma de construo de uma moradia:

0606 Projectos de Investimento

26

Programa de Trabalhos (meses)


Rubrica

10

11

Terreno
Projectos e Licenas
Movimento
Terras
Fundaes

de

Estrutura
Alvenarias
Cobertura
Rede de guas e
esgotos
Instalaes elctricas
Carpintarias
Cantarias
Caixilharias
Rebocos Interiores
Rebocos Exteriores
Azulejos e mosaicos
Sanitrios
Acabamento Paredes
interior
Pinturas
Arranjos exteriores

2.4 Planificao de recursos


Para que se proceda execuo de um projecto de investimento, teremos obrigatoriamente de
contemplar os recursos necessrios sua realizao. J falamos anteriormente de um deles, o tempo,
no entanto existem outros que tambm so de primordial importncia, nomeadamente: recursos
humanos, materiais e equipamentos. Para alm da identificao dos recursos necessrios torna-se
necessria a sua quantificao, bem como o momento em que cada recurso estar disponvel para
realizar as actividades do projecto
Este processo de estimao de recursos, utiliza os seguintes inputs: factores ambientais da organizao
(cultura, e estrutura organizacionais, padres da indstria ou leis; infra-estruturas; recursos humanos
existentes e polticas de administrao de pessoal), polticas organizacionais (polticas de recrutamento
de pessoal e de compras, leasing ou aluguer de equipamentos e materiais), lista de actividades do
projecto e respectivos atributos, disponibilidade de recursos e plano de gesto do projecto.

Documento dos requisitos de recursos


O documento de requisitos de recursos uma descrio detalhada dos tipos de recursos necessrios
para o projecto e a quantidade necessria de cada recurso.

0606 Projectos de Investimento

27

Os requisitos de pessoal so um subconjunto dos requisitos de recursos. A lista de pessoal


necessria deve identificar os tipos de aptides necessrias e os indivduos ou grupos que podero
fornecer essas aptides para o projecto. A lista deve igualmente documentar os intervalos de tempo,
durante o projecto, em que essas aptides sero necessrias.
Para uma maior facilidade de observao da carga a que os recursos estaro sujeitos durante o projecto,
so normalmente utilizados histogramas, tambm designados de grficos de recursos.
Horas de ocupao
250
200
150
100
50
0
Jan

Fev

Mar

Abr

Uma vez definidos todos os recursos necessrios ao projecto, torna-se necessria a sua quantificao
que nos permitir uma estimativa dos custos do projecto.

2.5 Oramentao e custos


A oramentao o procedimento mais utilizado quando pretendemos quantificar recursos cuja
estimativa de valor foge do frum interno da empresa. Independentemente da tcnica utilizada para
valorar recursos (oramentao ou recurso a dados histricos da entidade) o objectivo essencial o
mesmo: estimar os custos dos recursos necessrios ao projecto de investimento.

Oramentao analtica
A oramentao analtica envolve medies detalhadas dos trabalhos previstos no projecto,
identificao dos recursos necessrios para levar a cabo esses trabalhos e avaliao dos custos dos
recursos a envolver. Em vez de utilizar taxas pr-estabelecidas, a oramentao analtica visa calcular
custos reais para cada trabalho de a realizar.
Um aspecto essencial da oramentao analtica os custos. Os custos de construo dividem-se em
duas classes: custos directos e custos indirectos.
Os custos directos so os que se relacionam directamente com a produo e que variam em funo do
volume de negcios da empresa. Incluem os custos da mo-de-obra e dos equipamentos utilizados
directamente na execuo dos trabalhos, os custos dos materiais incorporados na produo e os custos
dos subcontratos. Os custos desta classe so, pelo menos em teoria, fceis de identificar e de calcular.

0606 Projectos de Investimento

28

Os custos indirectos incluem os custos de apoio produo e os custos da estrutura da


empresa. Ao contrrio dos custos directos, os custos indirectos no podem facilmente ser afectos a
unidades individuais de trabalho, porque representam custos de uma natureza mais geral, e decorrem
da actividade da empresa que a executa. Para alm disso, o clculo de alguns custos indirectos muito
menos preciso que o dos custos directos.

Custos da mo-de-obra

Exemplo:

0606 Projectos de Investimento

29

Os custos da mo-de-obra incidem tanto nos custos directos como nos custos indirectos. Os que
respeitam directamente execuo de trabalhos em obra so contabilizados nos custos directos desses
trabalhos. Os custos da mo-de-obra adstrita s instalaes centrais da empresa so considerados nos
custos de estrutura da empresa, naturalmente.

Custo dos materiais


Os custos dos materiais referem-se ao valor suportado para os adquirir e os colocar no local da obra.
Adicionalmente, consideram-se os custos de armazenagem e um factor de desperdcio para cobrir a
diferena entre as quantidades adquiridas e as efectivamente incorporadas na obra. As diferenas de
volume resultantes dos efeitos de empolamento ou de retraco devem ser atendidas no
estabelecimento do custo dos materiais porque as quantidades medidas no projecto so normalmente
geomtricas, isto , no considerando aqueles efeitos. Deve tambm atender-se possvel evoluo de
custos no tempo, entre o momento de oramentao e a altura em que os materiais so efectivamente
adquiridos para a obra.

Custo dos equipamentos


Os encargos relativos aos equipamentos de maior dimenso podem ser atribudos aos custos da
empresa mas, se for possvel relacionar directamente esses encargos com trabalhos especficos a
executar em cada tarefa, ento sero mais convenientemente includos nos custos directos desses
trabalhos. O custo total (CT) dos equipamentos mecnicos pode ser calculado pela soma dos custos de
posse (CP), dos custos de manuteno (CM) e dos custos de operao (CO):

Os custos de posse incluem os custos de aquisio, de depreciao, de gesto, juros, impostos, seguros,
etc. Os custos de manuteno so todos os necessrios para que o equipamento se mantenha em boas
condies operacionais. Os custos de operao incluem os consumveis (combustveis, lubrificantes,
etc.) e os salrios dos operadores. A expresso acima pode ser modificada utilizando custos na unidade
de tempo:

0606 Projectos de Investimento

30

em que T o tempo de calendrio, E o tempo durante a mquina est em funcionamento


e t o tempo durante o qual o manobrador est adstrito mquina.

Custos da estrutura da empresa


Estes custos so os que resultam do funcionamento da empresa, incluindo a manuteno dos escritrios
centrais ou da delegao interessada na obra, do estaleiro central, dos armazns centrais, etc. Tal como
referido acima, muitas empresas preferem tratar os custos do parque central de mquinas de forma
independente, incluindo os respectivos custos de manuteno nos custos de posse dos equipamentos.
A forma como as empresas estimam os custos da sua estrutura varivel, podendo dizer-se que,
simplificadamente, prevem com base em dados histricos os custos para o ano seguinte e os dividem
pela facturao esperada, encontrando assim o valor de uma percentagem adicional aos custos de
construo.

2.6 Tcnicas de planificao


Como foi dito, um projecto pode ser considerado um empreendimento temporrio, que possui um ciclo
de vida e objectivos definidos. No entanto, ser que o sucesso do projecto medido somente em
relao a esses objectivos? Ser que para que se tenha sucesso basta atingir as metas? Esta seco tem
por objectivo definir o termo sucesso (e, consequentemente o fracasso, entendido como o no sucesso) no contexto de um projecto.
No princpio da gesto de projectos, o sucesso era medido apenas em termos tcnicos, ou seja, o
produto era avaliado como adequado ou inadequado. Contudo, medida que as empresas comearam
a entender cada vez mais os processos de gesto, a definio de sucesso se alterou para englobar o
cumprimento dos prazos e os custos estimados. Alm disso, a qualidade do produto passou a ser
definida pelo cliente e no mais pelo fornecedor. No entanto, nem mesmo essa definio mais
abrangente pode ser considerada completa.
Actualmente, a definio mais adequada aquela que enuncia que um projecto pode ser considerado
como um sucesso se foi realizado dentro do prazo, oramento e nvel de qualidade desejado e atendeu
s expectativas do cliente e principais interessados (stakeholders), incluindo a equipe do projecto,
rgos reguladores e ambientais.
Os projectos modernos envolvem grande complexidade tcnica e requerem alta diversidade de
habilidades, alm de um ambiente cada vez mais restritivo e exigente em termos de recursos. Para lidar
com essa nova e complexa natureza das actividades e com a incerteza inerente a essa complexidade,
novas formas de gesto se desenvolveram. A moderna administrao ou gesto de projectos uma
delas.
Considerada uma rea distinta da prtica geral, a gesto de projectos relativamente novo e seus
mtodos no eram conhecidos, at pouco tempo, por grande parte do nvel geral das organizaes.
Seu incio data da dcada de 1950, com os militares americanos, mas somente no final da dcada de
1980 que comeou a se espalhar em grande escala fora da esfera militar. Entretanto, existiram

0606 Projectos de Investimento

31

tambm iniciativas pioneiras de algumas empresas, especialmente as que tm na execuo


de projectos sua actividade principal.
Para Harold Kerzner, um dos grandes autores da disciplina, gesto de projectos planeamento,
organizao, direco e controle de recursos organizacionais num dado empreendimento, levando-se
em conta tempo, custo e desempenho estimados. Caso o projecto esteja sendo executado com o
acompanhamento de um cliente externo, tambm deve ser considerada a preocupao em manter boas
relaes com o cliente e atend-lo.

Independentemente da tcnica de planificao utilizada, a principal utilidade da mesma a criao de


um caminho orientador que possibilite a obteno dos objectivos definidos optimizao da execuo
do projecto.

0606 Projectos de Investimento

32

Aprofundando-se esta metodologia, este modelo considera que a gesto de projectos realizada pela
execuo de processos que podem ser agrupados em iniciao, planeamento, execuo, monitorizao
e controle e encerramento, distribudos em nove reas de conhecimento. Esses processos so
executados de forma inter-relacionada, conforme ilustrado na Figura:

0606 Projectos de Investimento

33

Alm das interaces entre seus grupos, os processos de gesto de projectos se desdobram em vrias
reas de conhecimento interligadas e interdependentes. Essas reas so dedicadas a aspectos
particulares como, por exemplo, as gestes de custos, tempo e qualidade. Cada uma das reas possui
um plano e sua execuo controlada para que atinja os objectivos. Por terem planos separados,
importante que exista uma gesto especfica para coordenar o trabalho: a gesto de integrao.

0606 Projectos de Investimento

34

3.- Execuo do Projecto de Investimento


3.1 Metodologias
A Gesto do Projecto pode ser descrita como o processo de planeamento, execuo e controlo de um
projecto, desde o seu incio at sua concluso, alcanando o objectivo final num certo prazo, com um
certo custo pela mobilizao de recursos humanos e materiais.
Logo, a gesto de projectos visa uma optimizao.

O principal objectivo a atingir na Gesto do Projecto no obrigatoriamente o projecto tal como foi
planeado, mas sim o projecto na sua melhor expresso e com os melhores resultados viveis.
Os principais objectivos da Gesto do Projecto formam um ciclo dinmico que se inicia no Planeamento
com fixao de objectivos, estabelecimento de recursos e enunciao de estratgias, passando
Execuo com imputao de recursos, gesto da execuo e coordenao de esforos, e ao Controlo
com medio de resultados, elaborao de relatrios e resoluo de problemas atravs de medidas
adequadas.

0606 Projectos de Investimento

35

Edificar o empreendimento dentro do custo, tempo e qualidade acordados, constitui o objectivo central
da implementao. As previses so permanentemente confrontadas com a realidade e os desvios so
medidos atravs de um processo de deciso contnuo.
Implementar executar e controlar liderando uma equipe, no que so especialmente relevantes os
seguintes aspectos:

0606 Projectos de Investimento

36

Organizao, recrutamento e formao da equipe de projecto, e sua articulao com a


estrutura da empresa
Liderana da equipe de projecto
Redefinio da Engenharia de detalhe
Contratao e Procurement (funo de aquisio) dos items necessrios ao projecto
Negociao definitiva do financiamento
Acompanhamento e reviso permanente do Planeamento e Oramento

A opo por uma metodologia em particular prende-se essencialmente com o tipo de organizao na
qual o projecto de investimento ser inserido.
Sempre que um projecto desencadeado no interior de uma empresa, as mais importantes aces a
serem tomadas pela administrao no que concerne gesto de projectos dizem respeito a:
Escolha da forma de organizao a utilizar
Escolha do gestor de projecto
Definio das interfaces organizacionais
Disponibilizao dos recursos adequados para a realizao do projecto, tais como, finanas,
equipamento,...
No que concerne forma de organizao a utilizar e maneira como vai encaixar-se na estrutura da
empresa, pode dizer-se que, cada projecto por ter um objectivo especfico, exige uma organizao
especfica para execut-lo. Assim, deve ser:
De durao finita
Estar voltada para o objectivo
Ser flexvel
Permitir tomadas de deciso rpidas.
Por outro lado, envolvendo um conjunto pluridisciplinar, onde a especializao indispensvel, implica
grandes necessidades de coordenao.
Ora, os princpios clssicos de organizao localizam-se na coordenao vertical com o objectivo de
assegurar aos gestores do topo o controlo das actividades dos trabalhadores que se encontram nos
nveis inferiores, estabelecendo ainda que cada trabalhador tem apenas um chefe. Se o grau de
interdependncia entre os diferentes grupos da organizao for elevado, para apenas citar um factor, a
coordenao vertical insuficiente. Impe-se, ento, uma coordenao lateral.
Perspectivam-se de seguida os principais tipos de estrutura organizacional e a forma como respondem
aos objectivos de um projecto.

0606 Projectos de Investimento

37

A ORGANIZAO FUNCIONAL
a estrutura organizacional mais corrente. A organizao segmentada verticalmente em diferentes
unidades funcionais (engenharia, contabilidade, etc.).
Considera-se que mais fcil gerir os especialistas quando esto agrupados e so dirigidos por um chefe
que tem formao e experincia numa determinada disciplina.
O ponto forte da organizao funcional reside na centralizao de recursos semelhantes. O seu ponto
fraco manifesta-se quando uma organizao funcional tem de se ocupar com mltiplos projectos de que
resultam conflitos na afectao de recursos; por outro lado, o departamento funcional focaliza-se mais
na sua prpria especialidade que nos objectivos do projecto.

Normalmente numa organizao funcional os executivos esto apenas preocupados em realizar o


trabalho especializado dentro do oramento, e a perspectiva total do projecto perdida, havendo
normalmente pouca flexibilidade.

ORGANIZAO MATRICIAL
A organizao matricial caracteriza-se pela existncia de equipas multidisciplinares cujos membros so
organizados a partir (e na interseco) da organizao em linha, com a organizao por projecto.

0606 Projectos de Investimento

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As principais vantagens da organizao matricial so o equilbrio dos objectivos, a


coordenao dos departamentos funcionais e a visibilidade dos objectivos dos projectos atravs de um
coordenador de projecto. A maior desvantagem a quebra do princpio da unidade de comando:
verticalmente o trabalhador responde ao seu chefe funcional e horizontalmente ao gestor de projecto.
Desta situao podem resultar conflitos. O gestor de projectos queixa-se da fraca autoridade que tem
sobre os departamentos funcionais e o chefe destes departamentos sente que aquele interfere no seu
territrio.
A soluo para este problema reside na clareza da definio de papis, responsabilidade e autoridade de
cada um dos actores: o gestor de projectos especfica o que deve ser feito e o departamento funcional
como deve ser feito.
Vantagens da Organizao Matricial:
Equilbrio de objectivos entre o projecto e as funes
Integrao do projecto
Utilizao eficiente de recursos
Fluxo de informao fortemente disseminado
Desvantagens:
Complexidade
Existncia de 2 chefes
Dificuldades em estabelecer prioridades
Grande potencial para o conflito

ORGANIZAO POR PROJECTO


Neste tipo de organizao os recursos necessrios realizao de um objectivo especfico so separados
da estrutura funcional e agrupados em unidades dirigidas por gestores de projecto. A estes gestores
dada uma considervel autoridade sobre o projecto podendo recorrer a recursos internos e externos
organizao. Todo o pessoal envolvido no projecto est sob a autoridade directa daquele gestor durante
o perodo de vida do projecto. Assim, a organizao estabelece uma estrutura temporria, pequena e
especfica para a realizao de um objectivo especfico; todavia, a estrutura interna da organizao do
projecto funcional.

0606 Projectos de Investimento

39

Enquanto a organizao funcional se estrutura em tomo de inputs tcnicos, como a


engenharia e o marketing, a organizao por projectos uma estrutura com um objectivo nico
organizado em volta de inputs de projectos como uma barragem ou um novo produto. Tanto uma como
outra so estruturas unidimensionais num mundo multidimensional.
No extremo a gesto do projecto pode processar-se no exterior da empresa como uma organizao
autnoma.
Neste tipo de organizao:
O gestor do projecto trabalha independentemente da estrutura hierrquica normal da empresa,
reportando directamente ao director geral.
O gestor do projecto negoceia directamente os recursos materiais, financeiros e humanos com os
directores dos departamentos que fornecem recursos realizao do projecto.
O gestor do projecto responsvel pelo sucesso (ou falha) do projecto, e por todo o desenvolvimento
do mesmo, O Gestor do projecto responsvel pela concretizao do trabalho, enquanto o director
funcional responsvel pelos indivduos.
Uma vez atingidos os objectivos, a equipa dissolvida.

VANTAGENS NA UTILIZAO DA ORGANIZAO POR PROJECTO


As maiores vantagens na utilizao da organizao em gesto por projecto consistem
fundamentalmente em:
- Melhor controlo do projecto
- Menor tempo para desenvolver os objectivos
- Melhor gesto de custos e focagem nos resultados
- Melhor coordenao entre as divises envolvidas no projecto
- Maior qualidade
- Mais produtividade e moral mais elevada dos envolvidos
- A motivao geral e o sentimento de realizao pessoal so maiores nos componentes das equipas de
projecto que nos de outras estruturas.

Maiores desvantagens:
- Dificuldades de coordenao, que por vezes complica os procedimentos existentes.
- Tendncia dos grupos funcionais a negligenciar o seu envolvimento no grupo de projecto.
- Conflitos ocasionais entre gestores de projecto e directores funcionais.
- Mudanas estruturais com elevado crescimento do nmero de departamentos e de cargos de gesto.

0606 Projectos de Investimento

40

Por vezes um Director funcional em simultneo designado gestor de um projecto, e nesse


caso devem ser tomados cuidados para que no exista conflito entre as suas responsabilidades, quando
isso acontece cabe gesto de topo gerir esses conflitos, tendo presente que a organizao do projecto
temporria e deve cumprir determinados objectivos no mbito da empresa.
Frequentemente, o gestor funcional resiste a ceder o seu pessoal para a equipe do projecto porque
sente que isso lhe pode retirar alguma autoridade, uma vez que o gestor de projecto tem acesso directo
Administrao - Esta no entanto uma falsa questo, que no deve preocupar os gestores funcionais.

CRITRIOS PARA SELECO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


No h solues simples para a escolha do melhor modelo de estrutura organizacional, que no entanto
pode ser traada a partir de um conjunto de factores e das caractersticas do projecto:
Factores
- Incerteza
- Tecnologia adoptada
- Complexidade
- Durao do projecto
- Dimenso e importncia do projecto
- Clientela
- Interdependncia (interna)
- Diferenciao
Caractersticas do Projecto
- Objectivo
- Complexidade
- Dimenso e natureza da tarefa
- Recursos necessrios
- Estrutura organizacional
- Sistemas de informao e controlo

Com a parametrizao definida escolhido o tipo de organizao que melhor responde, sendo no
entanto flagrante que, uma estrutura por projecto se justifica apenas quando existem projectos
frequentes e no muito complexos. Se se trata de um nico e grande projecto, talvez seja prefervel
separ-lo da organizao autonomizando totalmente da estrutura existente. Se existem mltiplos
projectos tecnicamente complexos, com vrias zonas de fronteira talvez se justifique uma organizao
matricial.

0606 Projectos de Investimento

41

3.2 Modelos relacionais


Aps ter definido:
- Os objectivos do projecto
- A interaco do projecto com o contexto
- A forma de organizao do projecto
- O tipo de recursos a utilizar
- A metodologia de trabalho

O chefe de projecto vai:


Planear o que fazer e quando fazer
(incluindo as decises de fazer ou subcontratar, de concepo e de escolha de equipamentos)
Recrutar a equipa e organiz-la (incluindo a definio do sistema de informao)
Analisar as interfaces do Projecto e as suas condicionantes mais relevantes
Oramentar o Projecto (incluindo as decises alternativas de utilizao dos fundos)
Realizar o Projecto (Identificando e resolvendo problemas, e acompanhando todas as mudanas no
projecto)
Controlar o avano do Projecto (Controlando os vrios parmetros do Projecto)
Fazer a entrega da obra acabada e dissolver a equipe

O gestor de projecto actua como um centro vital de comunicaes ligando todas as partes do projecto.

0606 Projectos de Investimento

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Frequentemente as suas responsabilidades so maiores que as de um gestor de linha, sem


que a sua autoridade e nvel salarial sejam devidamente compensados. No entanto, a realizao pessoal
(e o reconhecimento implcito) obtido por esta via pode ser muito grande.
As interfaces organizacionais so as mais difceis de gerir, pois envolvem vrios objectivos
organizacionais e por vezes gesto de conflitos, pois cada unidade organizacional tem os seus prprios
objectivos, as suas expectativas e as suas funes.
O principal problema do gestor de projecto integrar, no entanto, com os rpidos incrementos
tecnolgicos a complexidade dos sistemas tem vindo a crescer, o que exige por um lado uma maior
especializao (diferenciao) e por outro uma maior coordenao (integrao). O gestor de projectos
pode realizar essa integrao atravs de:

1) Definio clara da estrutura


2) Fixao de prioridades
3) Definio de responsabilidades
4) Planeamento e controlo
5) Dinamizao da comunicao interna
6) Resoluo das situaes de conflito
7) Reviso contnua do projecto
O gestor de projectos o nico que tem uma viso global de todo o sistema ( um generalista que
tambm sabe de algumas especialidades), e como tal est continuamente confrontado com o problema
de fixar prioridades.

Autoridade Vs Responsabilidade
O conjunto de caractersticas inerentes ao gestor de projecto pressupe, no entanto, que na aco
tenha Autoridade e Responsabilidade.
Autoridade - o poder para se tomarem decises finais que os outros devem acatar e cumprir.
Esta autoridade advm (segundo French e Raven) de:
Poder Pessoal (personalidade)
Poder Fsico
Poder de Posio (poder de recompensar e remunerar colaboradores)
Poder Pericial (experincia e nvel de conhecimento)
Poder Legitimado (pela hierarquia)

Responsabilidade - a obrigao que deriva do papel formal que a pessoa desempenha na organizao
e de executar com eficincia as tarefas que lhe so atribudas.

0606 Projectos de Investimento

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A LIDERANA EM GESTO DE PROJECTOS


Gerir o projecto assumir o papel organizacional formal atravs da conduo do comando da
organizao.
A liderana um fenmeno relacional (formal ou informal) e no um atributo ou comportamento
individual. atravs da liderana que o gestor de projectos influencia os subordinados (e influenciado
por eles) - Esta influncia exercida atravs de um estilo de induo que pode ir da informao,
sugesto, persuaso, orientao, e imposio. Para ser eficaz, o lder precisa de conhecer e saber
utilizar bem um conjunto de reportrios de estilos (flexibilidade).
A liderana ainda uma questo de reduo da incerteza do grupo - o processo contnuo de escolha,
que permite organizao caminhar em direco aos seus objectivos. O lder surge assim como um
meio para a consecuo dos objectivos desejados por um grupo. O grupo aceita-o, porque ele possui e
controla meios que o grupo deseja utilizar para atingir os seus objectivos e a satisfao das suas
necessidades.
Por ser particularmente adaptado gesto de projectos descreve-se de seguida o modelo de liderana
de Fiedler.

MODELO DE FIEDLER
O modelo de Fiedler prope que o comportamento do lder contingente de dois factores:
(a) A estrutura de orientao do indivduo;
(b) O grau de controlo e influncia que o lder tem sobre a situao para a realizao da tarefa.

Segundo o primeiro factor, h lderes predominantemente orientados para a tarefa e lderes mais
preocupados com as relaes interpessoais.
A partir do segundo factor o controlo situacional medido por 3 variveis:
1) Relaes entre o lder e os membros (apoio do grupo);
2) Estrutura da tarefa (clareza de definio da tarefa);
3) Poder formal (grau em que o lder pode recompensar ou punir os subordinados).
O controlo elevado quando todas as variveis so favorveis ao lder.
Os lderes orientados para a tarefa actuam melhor em situaes de controlo elevado ou baixo.
Os lderes orientados para o relacionamento actuam melhor em situaes de controlo moderado.
Neste modelo em que sobressai a importncia atribuda interaco entre a personalidade e a situao,
as duas orientaes no se excluem mutuamente e o aparente dilema do gestor um falso problema,
pois s preocupando-se com as duas dimenses (tarefas e pessoas) o gestor poder liderar do melhor
modo nas diferentes situaes.

0606 Projectos de Investimento

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O conhecimento da estrutura orientadora do indivduo e o grau de controlo e influncia que ter sobre
a situao vo permitir:
a) Escolher lderes mais adaptados aos projectos em causa.
b) Mudar o controlo situacional atravs de:

b1 - Alterao da composio do grupo (aumentando ou diminuindo a relao com o lder)


b2 - Aumento ou diminuio da relao do lder com o grupo
b3 - Modificao da estrutura da tarefa
b4 - Modificao do poder formal

0606 Projectos de Investimento

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Proposta da ESI International (Project Framework)

Segundo esse modelo, as organizaes que desejam melhorar seu desempenho tcnico e de negcio
devem examinar e analisar as caractersticas de desempenho de trs componentes: pessoas, processos
e tecnologia. O modelo prope cinco nveis de maturidade:
Ad hoc: os processos no so definidos ou executados e o desempenho inconsistente.
Consistncia: processos bsicos estabelecidos. Papis e responsabilidades bem definidos. possvel
repetir os processos.
Integrao: processos de gesto de projectos desenhados sob medida e integrados s rotinas
funcionais organizacionais, visando busca de vantagem competitiva.
Compreenso: projectos alinhados aos planos estratgicos, gesto de portflio executado activamente
no nvel executivo.
Optimizao: a gesto de projectos operada de forma rotineira, atingindo, invariavelmente, os
objectivos e buscando alinhamento estratgico.

Modelo de Kerzner: desenvolvido com base no PMBOK, realiza a avaliao da maturidade


organizacional por meio de 183 questes de mltipla escolha. Prope cinco nveis de maturidade:
Nvel 1 Linguagem comum: a organizao reconhece a importncia do GP e a necessidade de possuir
uma base de conhecimento.
Nvel 2 Processos comuns: a organizao reconhece que processos comuns precisam ser definidos e
desenvolvidos de forma que o sucesso de um projecto possa ser replicado nos demais.
Nvel 3 Metodologia nica: a organizao reconhece os efeitos sinrgicos gerados pela combinao
de todas as metodologias corporativas em uma nica.
Nvel 4 Benchmarking: reconhece que a melhoria nos processos necessria para manter a
vantagem competitiva. O benchmarking realizado de forma contnua.
Nvel 5 Melhoria contnua: inclui o arquivo de lies aprendidas, a transferncia de conhecimento, o
programa de orientao atravs do PMO e o planeamento estratgico em gesto de projectos.

Modelo OPM3
O Project Management Institute analisou os dois modelos anteriores, alm de outros, para elaborar o
Organizational Project Management Maturity Model OPM3. De acordo com o modelo, a gesto
de projectos na organizao envolve a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas
sistemticas para gerir projectos, programas e portflio para atingir os objectivos organizacionais.
Assim, a maturidade na gesto de projectos considerada como o grau em que uma organizao adopta
este conceito. Esse grau medido pela existncia de um conjunto padronizado de melhores prticas.

0606 Projectos de Investimento

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De acordo com o OPM3, uma melhor prtica definida como uma forma ptima
reconhecida pela indstria para atingir determinada meta ou objectivo. As melhores prticas
preconizadas pelo modelo foram obtidas a partir de brainstorming entre profissionais escolhidos no
mundo todo e foram organizadas por domnio (projecto, programa ou portflio) e nvel de maturidade
(padronizao, mensurao, controle e melhoria).
Cada melhor prtica dependente de duas ou mais capacitaes, definidas como competncias
especficas que permitem a execuo de processos de gesto de projectos. Trata-se de passos
incrementais, associados s melhores prticas. A existncia de uma capacitao demonstrada pela
existncia de uma ou mais evidncias, que so resultados tangveis ou intangveis da aplicao de uma
capacitao. Cada capacitao pode ter mltiplas evidncias, analisadas por indicadores chave de
desempenho. Um indicador chave de desempenho o critrio pelo qual uma organizao pode
determinar de maneira objectiva a existncia de uma evidncia associada a uma capacitao.
Alm da relao entre melhor prtica, capacitao, evidncia e indicador chave de desempenho, o
modelo prev tambm a existncia de relaes de dependncia entre capacitaes, que se reflecte em
dependncia entre melhores prticas. A capacidade hipottica de anlise de stakeholders, por
exemplo, pode depender tambm da capacidade de sua identificao. Esse conceito de dependncias
uma caracterstica nica do modelo OPM3, se comparado com os demais modelos de maturidade
expostos.

A empresa consegue aumentar sua maturidade por meio da aquisio de competncias que levam a
uma melhor prtica. Tais competncias so comprovadas por evidncias medidas por indicadores chave
de desempenho. As dependncias entre as capacitaes restringem mas no definem o caminho a
ser seguido na implementao. Segundo o modelo em questo, no conceitualmente possvel a
obteno de qualquer capacitao sem que suas antecessoras tenham sido adquiridas. Por outro lado, a
partir da lista de capacitaes sem predecessoras a obter, a empresa pode e deve definir, a partir de
seus interesses estratgicos, a sequncia de capacidades a serem implantadas.
As melhores prticas decorrentes da obteno das capacitaes so categorizadas em domnios
(projecto, programa e portflio) e estgios de maturidade dos processos a elas associados
(padronizao, mensurao, controle e melhoria). A sequncia em cada categoria deve ser respeitada
no processo de melhoria da maturidade: uma capacitao referente ao domnio do programa no pode
ser implantada se a respectiva melhor prtica referente a projecto no tiver sido adquirida; da mesma
forma que uma capacitao de controlo depende da implantao da respectiva capacitao de
padronizao e mensurao.

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4.- Controlo de execuo


4.1 Acompanhamento
O acompanhamento da execuo do projecto poder e dever ser realizada com um carcter
permanente de forma a detectar desvios de execuo e proceder sua respectiva correco para
minimizao de custos.
A equipa de execuo, pode-se definir como sendo a entidade organizacional formalmente estabelecida
responsvel por:
Definir, uniformizar e defender padres, processos, mtricas e ferramentas.
Oferecer servios de gesto, formao e documentao.
Garantir o alinhamento das iniciativas estratgia organizacional e confeccionar relatrios de
progresso e acompanhamento.

Os PMOs podem ser divididos em trs tipos principais:


Nvel 1 Escritrio de Controle de Projectos
Nvel 2 Escritrio de Suporte aos Projectos
Nvel 3 Escritrio Estratgico de Projectos
Apesar da diviso de modelos, diferentes tipos de escritrios podem ser utilizados ao mesmo tempo em
reas distintas da organizao ou mesmo dentro da mesma rea. Esses modelos podem tambm se
misturar, fazendo com que as fronteiras entre eles sejam muito tnues.

0606 Projectos de Investimento

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Nvel 1 Escritrio de Controle de Projectos


Um PMO de nvel 1 responsvel pela emisso de relatrios e pelo acompanhamento de indicadores
previamente estabelecidos, sem influenciar a forma como os projectos so conduzidos. As funes de um
PMO neste nvel so:
Emitir relatrios de progresso, custos, oramento, performance e riscos.
Manter uma base de dados de aces histricas e lies aprendidas.
Monitorar os resultados dos projectos.

Em sntese, um escritrio desse nvel trabalha controlando as actividades do dia-a-dia dos projectos,
para ajudar os gestores a assegurar a realizao das metas, resultados e oramento planejados.

Nvel 2 Escritrio de Suporte aos Projectos


Um PMO de nvel 2 geralmente controla projectos grandes ou um nmero expressivo de projectos
pequenos e mdios. responsvel por:
Todas as funes de um PMO de nvel 1.
Fornecer formao em gesto de projectos.
Estabelecer e verificar o cumprimento de padres e mtricas.
Possibilitar o alinhamento dos projectos s estratgias organizacionais.
Controlar e armazenar as lies aprendidas e os relatrios gerados.
Definir, implementar e controlar mecanismos de controlo de mudanas.
Assumir o papel de mentor para projectos com problemas.
Assim, basicamente, um PMO de nvel 2 difere de um de nvel 1 principalmente pelo poder de
influenciar no andamento dos projectos por meio de monitorizao e definio de metodologias,
tcnicas, mtricas e ferramentas a serem utilizadas.

Nvel 3 Escritrio Estratgico de Projectos

Um Escritrio Estratgico de Projectos opera no nvel corporativo, coordenando e definindo polticas


para todos os projectos dentro da organizao, gesto o portflio corporativo e prestando auxlio aos
escritrios de nvel 1 e 2, se existirem. Neste nvel, um PMO geralmente considerado um centro de
excelncia em gesto de projectos, guiando e ajudando o nvel geral das organizaes e demais
membros das equipas a alcanarem seus resultados de maneira mais eficiente (Bridges & Crawford,
2000). Neste nvel de PMO, as funes principais so:
Todas as funes do PMO de nvel 2.

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Padronizao da gesto de projectos.


Identificao, periodizao e seleco de projectos.
Gesto corporativa de recursos.
Implantao e manuteno de um sistema de informaes.
Alinhamento dos projectos estratgia corporativa.
Desenvolvimento profissional dos integrantes do PMO.

A principal diferena entre os nveis 2 e 3 dos Escritrios de Gesto de Projectos o carcter corporativo
do segundo em relao ao carcter departamental do primeiro. Muitos escritrios so considerados
modelos hbridos em relao aos nveis apresentados. O importante dessa diviso observar que no se
deve definir um PMO de nvel 3 e ocup-lo exclusivamente com tarefas operacionais de projectos, ou
definir um PMO de nvel 1 e ocup-lo com tarefas estratgicas.
Uma das funes do PMO ser o guardio da metodologia de gesto de projectos da empresa e o
responsvel por sua contnua evoluo. Para tanto, o escritrio faz uso de um modelo de maturidade
em gesto de projectos.

4.2 Auditoria
As auditorias so a principal ferramenta utilizada para controlar a execuo do projecto, nomeadamente
atravs da utilizao de questionrios tipo para avaliar o trabalho dos recursos humanos intervenientes
no projecto.
Neste processo de avaliao e controlo, teremos de passar os seguintes passos:
Preparao para a avaliao: conhecimento dos fundamentos do modelo: directrios de melhores
prticas, capacitaes, etc.
Avaliao, realizada em dois nveis:

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- Alto nvel, em que so seleccionadas as melhores prticas, considerando suas


precedncias e seu interesse estratgico.
- Nvel detalhado, realizada por meio da anlise crtica detalhada das melhores prticas que a empresa,
aparentemente, possui ou no, confirmando as capacitaes, evidncias e indicadores chave de
desempenho.
Plano de melhorias: definio de prioridades de implantao, reas responsveis e prazos,
considerando-se a realidade dos recursos disponveis, os interesses estratgicos e a relao
benefcio/custo de cada capacitao e sua respectiva melhor prtica.
Implantao das melhorias.
Repetio do processo: o modelo prev uma nova avaliao de alto nvel. Como ser visto a seguir, de
acordo com as lies aprendidas, chegou-se concluso de que a repetio do processo se d por meio
de uma nova preparao, na qual tais lies so levadas em considerao, devendo ser feita uma nova
rodada de entendimento do modelo.

A empresa para a realizao das auditorias poder utilizar duas formas:


- Realizao de auditorias internas por auditores qualificados;
- Recurso a entidades externas especializadas pela realizao e auditorias;
Em ambos os casos e uma vez que estamos a tratar de auditorias organizao do projecto, estas
devero reger-se pela norma ISO 9001.

4.3 Documentao
Toda a informao trabalhada e necessria ao controlo e execuo e respectivas auditorias dever ser
fundamentada em dossier especficos para o efeito, atravs de questionrios tipo, que possibilitem a um
qualquer destinatrio da informao apreender os objectivos inerentes a tais procedimentos.
Uma das maiores vantagens da tipificao da documentao o seu tratamento atravs de bases de
dados que serviro de suporte resoluo de futuros desvios e auxiliaro o chefe de projecto na
tomada de decises futuras.

0606 Projectos de Investimento

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5.- Avaliao e seleco hierrquica de projectos


5.1 Anlise Custo benefcio
Uma mesma empresa pode ter em execuo e apreciao mais do que um projecto de investimento,
sendo necessrio hierarquizar tais projectos, nomeadamente quando os mesmos tm o mesmo fim e
uma vez que os recursos disponveis so finitos. Neste sentido o chefe de projecto tem necessidade de
hierarquizar em termos de utilidade os projectos de investimento, funcionando como um filtro de
aprovao ou no da sua execuo. Apesar de existirem diversas tcnicas para a sua seleco, todas elas
passam por uma anlise do binmio custo / benefcio de cada projecto.

Anlise SWOT
A Anlise SWOT uma ferramenta de gesto muito utilizada pelas empresas para o diagnstico
estratgico. O termo SWOT composto pelas iniciais das palavras Strenghts (Pontos Fortes),
Weaknesses (Pontos Fracos), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas).

Objectivos e vantagens da Anlise SWOT


Este tipo de anlise permite:
Efectuar uma sntese das anlises internas e externas;
Identificar os elementos chave para a gesto da empresa, permitindo estabelecer prioridades
de actuao;
Preparar opes estratgicas - a anlise Swot permite ver claramente quais so os riscos a ter
em conta e quais os problemas a resolver, assim como as vantagens e as oportunidades a
potenciar e explorar;
Constituir um elemento fundamental para fazer a previso de vendas em articulao com as
condies do mercado e com as capacidades da empresa.

O que
Esta ferramenta subdivide-se em duas anlises complementares entre si:

Anlise Externa
Corresponde s principais perspectivas de evoluo do mercado em que a empresa actua. So factores
provenientes do Mercado e do Meio Envolvente decises e circunstncias fora do controlo directo da
empresa, das quais se deve tirar partido ou proteger, construindo barreiras defensivas.
Opportunities: Aspectos positivos da envolvente, com impacto significativo no negcio da empresa;
Threats: Aspectos negativos da envolvente, com impacto significativo no negcio da empresa.

Anlise Interna

0606 Projectos de Investimento

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Corresponde aos principais aspectos que diferenciam a empresa ou o(s) produto(s) dos seus
concorrentes. So provenientes do produto e da empresa decises e nveis de performance que
podemos gerir.
Strenghts: Vantagens internas da empresa ou produto(s) em relao aos seus principais concorrentes;
Weaknesses: Desvantagens internas da empresa ou produto(s) em relao aos seus principais
concorrentes.
No final da anlise Swot pretende-se definir as relaes existentes entre os pontos fortes e fracos com
as tendncias mais importantes que se verificam na envolvente da empresa, seja ao nvel do mercado
global, do mercado especfico, da conjuntura tecnolgica, social e demogrfica, da conjuntura
econmica e das imposies legais.

Como Implementar
Passo 1: Auditoria Externa

Etapa 1 - Reunir todos os factores externos de influncia para o negcio


Esta etapa deve ser realizada atravs de sesses de brainstorming internas entre os responsveis da
empresa.
A listagem a surgir desta etapa deve ter como fontes a Anlise do Meio Envolvente, o Mercado, a
Concorrncia e os Clientes/Consumidores.

Meio Envolvente
Cada empresa, est envolvida por variveis chave que determinam de alguma forma o seu modo de
actuao.
Consideram-se, normalmente, as seguintes:
- Econmica;
- Demogrfica;
- Tecnolgica;
- Poltico-legal;
- Scio-cultural.
Os factores de impacto no negcio de cada uma destas reas variam de acordo com o sector em
questo, pelo que se dever identificar os que so realmente pertinentes para o seu negcio e fazer
uma breve anlise dos mesmos (consultar Ficha 1 Anlise do Meio Envolvente).

Mercado
Relativamente ao mercado, importante reunir e sintetizar informao relativa a dois aspectos chave:
- Caractersticas Genricas do Mercado: pretende-se aqui determinar a dimenso total, bem como
caracterizar os circuitos de distribuio existentes. (consultar Ficha 2 Caractersticas Genricas do
Mercado).
0606 Projectos de Investimento

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- Decomposio do Mercado em Segmentos: normalmente cada mercado constitudo por vrios


segmentos. Ao dividir o mercado por segmentos, pode por vezes detectar novos segmentos de mercado
que podem constituir uma boa oportunidade para a sua empresa. (consultar Ficha 3 Decomposio do
Mercado em Segmentos).

Concorrncia
A situao em que a concorrncia se encontra, os produtos que comercializa, o posicionamento que
detm, o que pretende obter, entre outros, podem constituir oportunidades ou ameaas para a sua
empresa.
Procure caracterizar da forma mais rigorosa possvel os principais concorrentes a vrios nveis:
- Caractersticas Genricas da Estrutura Concorrencial (consultar Ficha 4 Caractersticas Genricas da
Estrutura Concorrencial).
- Identificao das Foras e Fraquezas dos principais concorrentes (consultar Ficha 5 Identificao das
Foras e Fraquezas).

Clientes/Consumidores
Procure caracterizar com o maior grau de profundidade cada segmento de mercado. Identifique quais as
suas caractersticas, hbitos de compra, atributos mais valorizados no acto da compra, etc. (consultar
Ficha 6 Caracterizao Genrica por Segmento). Esta anlise poder resultar de um trabalho interno
junto da equipa comercial ou atravs de um estudo de mercado.
Depois de identificar os principais factores dentro de cada uma destas reas, procure centrar-se
naqueles que so realmente essenciais para uma empresa no seu sector de actividade. Seleccione por
ordem crescente de importncia um mximo de 20 itens. Concentre-se no que de facto essencial e
diferenciador no negcio.
Etapa 2 Distinga as ameaas das oportunidades
Aps listados os principais factores (externos) que podem influenciar o seu negcio, classifique-os como
ameaas (aspectos negativos da envolvente com impacto significativo no negcio da empresa) ou
oportunidades (aspectos positivos da envolvente com impacto significativo no negcio da sua empresa).
(consultar Ficha 7 Check List de Ameaas e Oportunidades).

Passo 2: Auditoria Interna


Etapa 1 - Reunir todos os factores internos de influncia para o negcio
Nesta fase dever abstrair-se da realidade da sua empresa e identificar quais os factores que de facto
conferem uma vantagem para qualquer empresa que actue no seu sector de actividade. Idealmente
esta listagem deve ser efectuada com recurso a estudos de mercado que comprovem o contributo
favorvel e diferenciador para o negcio ou atravs de sesses de brainstorming internas entre os
responsveis da empresa.
Para realizar esta auditoria interna deve ter em considerao aspectos como:

0606 Projectos de Investimento

54

A evoluo recente das performances quantitativas da empresa


Volume de vendas e quota de mercado;
Penetrao dos produtos da empresa na clientela potencial ou nmero de clientes (evoluo);
Grau de penetrao dos produtos da empresa nos principais circuitos de distribuio;
Anlise dos custos e da rendibilidade dos diferentes produtos ou modelos da gama da empresa.

rea de Marketing e Vendas


Produto (qualidade, design, estrutura de vendas por produto, diversificao da gama de
produtos, embalagem, etc.);
Preo (preo em relao concorrncia, aceitao dos preos pelos clientes, percepo dos
clientes face aos preos da empresa, margens praticadas, capacidade de reaco rpida ao
nvel dos preos);
Distribuio (dimenso da fora de vendas, grau de formao da equipa de vendas, estrutura
de vendas por canais de distribuio, grau de motivao da fora de vendas, desempenho da
fora de vendas);
Comunicao (imagem da empresa, imagem dos produtos, evoluo recente da notoriedade da
empresa e/ou marca nos actuais clientes/potenciais clientes/distribuidores/prescritores,
oramento para publicidade, know-how do departamento de marketing, etc.);
Pontos de venda (merchandising, atendimento, expositores, etc.).

rea Financeira
Rentabilidade econmica;
Rentabilidade financeira;
Prazo mdio de recebimentos;
Prazo mdio de pagamentos;
Etc.

rea de Compras
Grau de dependncia dos fornecedores;
Custo das embalagens;
Qualidade das matrias-primas;
Rotura de stocks.

rea de Recursos Humanos


Definio das funes de cada posto de trabalho;
Nmero de trabalhadores;
Recursos Humanos orientados para o cliente
Etc.

rea de Produo
Cumprimento dos prazos;
0606 Projectos de Investimento

55

Economias de escala;
Instalaes/equipamentos;
Etc.

Tal como se fez na anlise externa, devemo-nos centrar no essencial, pelo que devero ser
seleccionados por ordem crescente de importncia, um mximo de 20 itens.
Etapa 2 Distinga os pontos fortes dos pontos fracos
Aps listados os principais factores (internos) que podem influenciar o seu negcio, classifique-os como
pontos fracos (desvantagens internas da empresa ou produto em relao aos seus principais
concorrentes) e pontos fortes (vantagens internas da empresa ou produto em relao aos seus
principais concorrentes).
(consultar Ficha 8 Check List de Pontos Fortes e Pontos Fracos).

Passo 3: Construa e analise a sua SWOT


Identifique e analise os principais Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaas
separadamente.

Etapa 1 Identifique qual o impacto que estes factores tm no seu negcio


Apesar de nesta fase j ter seleccionado quais os pontos fortes e fracos, assim como ameaas e
oportunidades que mais influenciam o seu negcio, nem todos tm (pelo menos no momento actual) o
mesmo impacto no seu negcio. Comece assim por identificar qual o grau de impacto que cada factor
tem sobre a sua empresa ou produto (classifique utilizando uma escala: elevado impacto, mdio
impacto, reduzido impacto).

Etapa 2 Identifique qual a tendncia futura que estes factores tm no seu negcio
Um factor que hoje tem um determinado nvel de impacto no seu negcio pode no futuro,
previsivelmente, vir a aumentar ou diminuir o seu impacto no curto/mdio prazo. Depois de classificado
o impacto actual de cada factor, procure identificar determinantes que podem alterar o grau de impacto
desse factor (tendncia a aumentar, tendncia a manter, tendncia a diminuir).

Etapa 3 Construa o mapa da SWOT e faa a sua anlise


Resuma a informao trabalhada nas etapas anteriores num mapa nico do seguinte tipo:

0606 Projectos de Investimento

56

Tem agora reunida uma concluso das anlises externas e internas com avaliao do impacto no seu
negcio e tendncias futuras, que lhe pode e deve servir como base para tomar algumas opes
estratgicas.

Concluses
A anlise SWOT um instrumento precioso para o desenvolvimento de uma estratgia empresarial,
atravs das concluses retiradas das anlises externa e interna. Tendo por base o impacto no negcio e
as tendncias futuras, a anlise SWOT permite-lhe ter ao seu dispor uma grelha para identificar os
elementos chave que permitem estabelecer prioridades e tomar decises estratgicas.

0606 Projectos de Investimento

57

Anlise estrutural do ambiente concorrencial (ou Anlise de Porter)


Trata-se de uma verso da anlise SWOT que privilegia a influncia do ambiente externo sobre a
empresa. um instrumento que permite caracterizar as foras externas (ameaas) que maior influncia
pode ter sobre a empresa e, de modo particular, quais dessas foras podem ser influenciadas
(moldadas) pelas decises estratgicas da empresa.
Ameaa de entrada de novos concorrentes na indstria;
O poder dos clientes e o poder dos fornecedores;
A ameaa de produtos substitutos;
A rivalidade concorrencial;

5.2 Avaliao econmica dos projectos na ptica social


O processo de avaliao reveste-se de uma pluralidade e divergncias relativamente s noes de valor,
isto porque existe uma grande diversidade de factores que influenciam o processo de avaliao,
nomeadamente:

circunstncias da avaliao;
entidades que iniciaram o processo de avaliao;
dimenso da empresa;
fase em que a empresa se encontra;
mercado onde a empresa desenvolve a sua actividade;
tecnologia;
Estes processos de avaliao e anlise da situao econmica e financeira das empresas cada vez mais
importante uma vez que a globalizao uma realidade presente nos nossos mercados o que obriga o
gestor a constantes avaliaes de todas as realidades internas e externas actividade da sua empresa.
Assim sendo e se de uma isolada a avaliao assume particular destaque aquando de operaes
financeiras nos mercados de capitais, nomeadamente em processos de Liquidao; Fuses, Aquisies e
Cises; Privatizaes e Processos de entrada em Bolsa; a mais-valia oferecida por este processo de
diagnstico de desempenho ser ainda obtida em processos de anlise de projectos de investimento; de
anlise do desempenho dos gestores; avaliao de estratgias; reestruturao da actividade.

0606 Projectos de Investimento

58

Independentemente do objectivo que leva ao processo de avaliao, este assume sempre o mesmo
procedimento esquemtico:

Definio dos objectivos da avaliao

Recolha de informao

Seleco de Modelos de Avaliao

Estimao das variveis e fixao dos parmetros de avaliao

Clculo do Valor do Projecto

A anlise de um projecto de Investimento dever ser sustentada num conjunto de condies que, em
termos gerais, devem estar reunidas para que a deciso de investimento possa ser tomada.
Quem toma decises de investimento geralmente no aborda, pelo menos de forma sistematizada, as
referidas condies. Tal postura negativa porque a importncia da deciso de investimento (tendo em
conta nomeadamente a sua conhecida, maior ou menor, irreversibilidade e os seus efeitos no futuro da
empresa) justifica que a sua preparao seja rodeada de todos os cuidados.
H condies bsicas que devem ser analisadas antes da tomada da deciso de investimento:

0606 Projectos de Investimento

59

O projecto deve ser objecto de um estudo de rendibilidade, no sentido de se verificar se


as receitas, lquidas de despesas associadas ao projecto de investimento, compensam ou no o
montante inicialmente gasto. Esta condio est relacionada de forma clara com uma definio de
investimento de cariz marcadamente financeiro. Assim, investimento o sacrifcio suportado hoje na
expectativa de obter no futuro, receitas lquidas de despesas que compensem o sacrifcio suportado.
Como resulta da definio referida, a anlise de investimentos , naturalmente, uma anlise
previsional e portanto caracterizada pela incerteza inerente a todas as previses de mdio e longo
prazo.
No possvel concretizar projectos de investimento sem ter em conta os condicionalismos de ordem
financeira.

preciso, de facto, reunir os capitais (prprios e/ou alheios) necessrios execuo do projecto o que
pode implicar igualmente (nomeadamente em tempo de polticas restritivas de crdito) a
hierarquizao dos vrios projectos existentes com o objectivo de, por exemplo, no ultrapassar um
determinado nvel de endividamento ou de conservar uma certa capacidade de endividamento ou de
autofinanciamento, no sentido de acautelar custos financeiros desadequados ou incidncias futuras que
possam pr em causa o equilbrio financeiro da empresa.
O estudo econmico e financeiro do plano de negcios possibilita a anlise da viabilidade da sua
iniciativa.
A construo de um estudo econmico e financeiro baseia-se num processo de previso assente em
pressupostos com o objectivo de estimar os efeitos resultantes da implementao do plano de negcios.
Para facilitar a construo desse estudo, foi criado o modelo financeiro aqui includo, capaz no s de
produzir os mapas necessrios mas ainda permitir a realizao de simulaes.
Deste modo, o empreendedor poder assumir, a cada momento os pressupostos que entender por
convenientes e imediatamente analisar os seus efeitos na viabilidade do seu projecto.

Ciclo de operaes de investimento


A deciso para novos investimentos em capital fixo (aquisio de terrenos, edifcios, equipamentos,
instalaes, etc.) ou em participaes financeiras muito importante quer do ponto de vista econmico,
quer do ponto de vista financeiro.
Do ponto de vista econmico, o investimento significa alterar, de forma significativa e irreversvel, as
estruturas tcnicas, produtivas, administrativas ou comerciais da empresa, consecutivamente, alterar,
tambm de certo modo, a sua situao estrutural interna e as suas relaes com o exterior, facto que
pode representar importantes consequncias, directas ou indirectas, actuais ou futuras, de natureza
benfica ou malfica, que neste ultimo caso podem comprometer irremediavelmente o futuro da
empresa.
Do ponto de vista financeiro, se o financiamento dos investimentos for incorrecto ir originar
desequilbrios estruturais da situao de tesouraria da empresa, facto que poder abalar a sua
independncia ou mesmo a sua sobrevivncia. Realizar investimentos em capital fixo, alm de implicar
novos investimentos em fundo de maneio necessrio, obriga ao estudo da adequao dos recebimentos
que sero gerados ao longo da sua vida til aos pagamentos imediatos ou no que se encontram
associados s despesas totais de investimentos.

0606 Projectos de Investimento

60

As imobilizaes mencionadas no diagrama dos fluxos financeiros, um dos aspectos


importantes relacionado com o ciclo das operaes de investimento e so efectuadas com o objectivo
de produzir, distribuir e comercializar os produtos acabados da empresa, o que tem como consequncia
a sua depreciao e origina determinados custos (as amortizaes) que compem o custo industrial ou o
custo de distribuio dos produtos vendidos; quando todos os custos so recuperados com a venda dos
produtos acabados, s amortizaes anuais encontra-se associado um fluxo financeiro positivo, que
integra o auto financiamento da empresa. As despesas com as imobilizaes ocorrem no momento da
sua aquisio, os pagamentos ocorrem no momento em que os fornecedores so reembolsados, e esto
ligados com a forma de financiamento (capital social, crdito dos fornecedores, emprstimos bancrios,
etc.). As amortizaes anuais so custos de determinado exerccio econmico e no traduzem quaisquer
despesas ou pagamentos.
A recuperao das despesas de investimento feito para aquisio das imobilizaes, no verificada
atravs de um s exerccio econmico, mas sim ao longo da sua vida til, assim, o fluxo financeiro que
se encontra associado s amortizaes processado de forma lenta, continua e geralmente linear.

Ciclo das Operaes Financeiras


O ciclo das operaes financeiras est ligado aos fluxos financeiros autnomos e abrange um conjunto
de operaes activas e passivas, que afectam a tesouraria extraexplorao da empresa:
Os subsdios obtidos do estado (reembolsveis ou no);
Os emprstimos (concedidos e obtidos) a curto, mdio e longo prazo;
O reembolso dos emprstimos referidos anteriormente;
As alteraes do capital social da empresa;
A distribuio de lucros aos titulares do capital social, gestores e trabalhadores;

A efectivao das operaes passivas acarreta determinados custos para a empresa: explcitos ou
implcitos, directos ou indirectos, actuais ou futuros.
Entre os custos implcitos, destacam-se os custos de oportunidade, so os custos resultantes da
impossibilidade de utilizao alternativa e simultnea dos mesmos recursos financeiros. Entre os custos
indirectos, nota-se as dificuldades que a concesso de garantias reais (hipotecas dos terrenos e edifcios
ou penhor mercantil dos equipamentos) podem originar na obteno de crditos bancrios
futuramente. Nos custos futuros reala-se as consequncias da realizao de determinados
investimentos, isto , alienao de um terreno necessrio para expanso futura da empresa.
A forma como a empresa financiada (nvel e estrutura das origens de fundos) da maior importncia,
no s do ponto de vista da rendibilidade (nvel dos custos financeiros e consequentemente dos
resultados lquidos), como tambm no plano financeiro, pois podero ser postos em causa a sua prpria
independncia e o seu desenvolvimento futuro; alis o risco financeiro da empresa consiste, na hiptese
de ocorrer desequilbrios financeiros a nvel da tesouraria ou estruturais, como resultado de uma m
gesto das fontes de financiamento s caractersticas das aplicaes totais.

Ciclo das Operaes de Explorao

0606 Projectos de Investimento

61

O ciclo das operaes de explorao tem dupla faceta: a econmica e a financeira e dividese em vrias fases. Como j foi descrito claramente no diagrama dos fluxos financeiros, sendo as fases
do ciclo das operaes de explorao as seguintes:

Ciclo econmico de Explorao


O ciclo econmico de explorao comea com o incio do ciclo de produo e a sua concluso est na
venda dos produtos acabados.
Inicialmente as empresas precisam de fazer determinados investimentos em stocks de materiais para
que o ciclo de transformao decorra normalmente, a compra das matrias muito importante. No
processo de transformao de matrias-primas, ocorrem custos industriais (salrios, ordenados, custos
sociais obrigatrios e facultativos, consumo de matrias primas e subsidirias, consumos de energia e
combustveis, amortizaes das imobilizaes fabris e outros custos fabris), o que envolve a necessidade
da realizao imediata ou diferida de pagamento aos fornecedores correntes e ao Estado.
Seguidamente a armazenagem e sua comercializao obtm-se os produtos acabados em condies
satisfatrias, isto tudo tem custos de distribuio, alm dos custos (administrativos e financeiros) que
uma empresa tem que suportar ao longo de todo o ciclo das operaes de explorao.
A venda dos produtos acabados pode processar-se a pronto e imediato pagamento ou o crdito,
podendo neste ltimo haver a hiptese de ser ou no titulado por letras, pois tem a vantagem de
possibilitar a obteno de crdito junto dos bancos mediante o desconto dos respectivos saques, e
suportando a empresa um determinado custo correspondente aos juros e s restantes despesas
bancrias.

0606 Projectos de Investimento

62

A formao dos resultados de explorao (lucros e prejuzos) verifica-se quando os


produtos acabados so vendidos, desta forma, as operaes de explorao da empresa sero rendveis
se e s se o conjunto dos seus custos de explorao, incluindo as amortizaes das imobilizaes, as
provises para a cobertura de certos riscos e encargos e os custos financeiros de funcionamento forem
integralmente recuperados e acrescidos de uma margem de lucro: nesta hiptese, a empresa gerar
excedentes financeiros de explorao que contribuiro para renumerar os capitais prprios e alheios,
reembolsar os emprstimos contrados, liquidar os impostos sobre os lucros ou cobrir as suas
necessidades financeiras em fundo de maneio necessrio de explorao ou, ainda, financiar o seu
desenvolvimento.
O ciclo que medeia entre os pagamentos e os recebimentos de explorao, designa-se por ciclo da
tesouraria de explorao.
Os fluxos reais e os fluxos financeiros, durante o ciclo das operaes no so obrigatoriamente
coincidentes, necessrio compreender o princpio da interdependncia dos diversos exerccios
econmicos ou financeiras iniciadas em determinado ano civil podero s ficar concludas no(s) ano(s)
seguinte(s).
Os diversos princpios de especializao dos exerccios (especializao econmica, especializao
financeira e especializao de tesouraria) procuram, precisamente que sejam imputados a cada
exerccio os custos e os proveitos (especializao econmica), as despesas e as receitas (especializao
de tesouraria).
Finalmente podemos dizer que todos os recursos financeiros na empresa tm um determinado custo,
explcito ou implcito, directo ou indirecto, actual ou futuro, como descrevemos seguidamente:

Os emprstimos (a curto, a mdio e longo prazos) vencem juros, em geral postecipadamente pagos;
O desconto do papel comercial tem um custo, antecipadamente pagos;

O crdito concedido aos clientes traduz-se numa privao, durante um certo tempo, dos
correspondentes recursos financeiros que poderiam ter outra aplicao renumerada (custo de
oportunidade de crdito concedido);

Os stocks de matrias, de produtos em vias de fabrico e de produtos acabados, quando no sai


financiados gratuitamente (sem qualquer custo explcito) pelos prprios fornecedores, exigiro a
mobilizao de recursos financeiros, prprios ou alheios, que forosamente tambm originaro
determinados custos;

A ampliao do crdito que a empresa obtm dos seus fornecedores corresponde anulao da
eventual obteno de descontos financeiros (de pronto pagamento) e, tambm, de melhores condies
de aprovisionamento dos materiais necessrios ao desenvolvimento da sua actividade fabril;

Os capitais prprios devem ser renumerados e valorizados, ou seja, tm sempre custos explcitos e
implcitos

Na anlise das suas polticas de investimento, a empresa dever ter em considerao o seguinte:
- O Total das Aplicaes de Fundos em termos de capitais permanentes ou de mdio longo prazo, ou
seja, o Activo Fixo existente no final de cada exerccio. O analista pode recolher esta informao nos
diversos Balanos Financeiros, em termos de valores totais e absolutos;

0606 Projectos de Investimento

63

- A variao do Total das Aplicaes de Fundos em termos dos capitais efectivamente


investidos na aquisio de novos imobilizados ou no pagamento de dvidas existentes, por exemplo,
durante cada exerccio. O analista pode recolher esta informao nas DOAF, em termos de valores totais
e absolutos;
- A caracterizao dos saldos de caixa afectos ao Ciclo de Investimento nas DFC;
- A evoluo das contas do Activo/Aplicaes de Fundos a fim de detectar alteraes significativas no
valor e no peso das diversas rubricas. O analista pode recolher esta informao da evoluo da estrutura
das Aplicaes de Fundos, em termos de valores absolutos e relativos.
Solvabilidade: determina a capacidade da empresa para esta fazer face aos seus compromissos a
mdio longo prazo, reflectindo o risco que os seus credores correm, atravs da comparao dos nveis
de Capitais Prprios investidos pelos scios ou accionistas, com os nveis de Capitais Alheios aplicados
pelos credores.

Solv = Capitais Prprios


Passivo
Solv < 1: o valor dos Capitais Prprios inferior ao Passivo. Esta situao reflecte elevado risco para os
credores da empresa, dado que os Capitais Prprios no so suficientes para fazer face s Dvidas a
Terceiros;
Solv = 1: o valor dos Capitais Prprios igual ao valor do Passivo, ou seja, a empresa detm capital
prprio suficiente para cobrir todos os crditos obtidos;
Solv > 1: o valor dos Capitais Prprios superior ao Passivo. Esta situao reflecte baixo risco para os
credores da empresa, dado que os Capitais Prprios so suficientes para fazer face s Dvidas a Terceiros
e a empresa ainda detm alguma margem de segurana.

Recomendao:
Por uma questo de prudncia, os analistas argumentam que os Capitais Prprios devem ser, no
mnimo, iguais aos Capitais Alheios, ou seja, Solv >= 1.

Autonomia: determina a (in)dependncia da empresa face a Capitais Alheios, dando apoio na anlise
do risco sobre a estrutura financeira de uma empresa.

AF =

Capitais Prprios
Activo Lquido

A Autonomia Financeira varia entre zero e um, dado que os Capitais Prprios no podem ser superiores
ao valor do prprio Activo Lquido. Quanto mais elevado for o nvel dos Capitais Prprios, maior o nvel
de autonomia da empresa face a terceiros. Deste modo, quando:

0606 Projectos de Investimento

64

AF apresenta um valor baixo: indica grande dependncia em relao aos credores,


situao que para alm dos riscos inerentes, desvantajosa na negociao de novos financiamentos;
AF apresenta valores tanto mais prximos de 1: a empresa menos dependente de Capitais
Alheios, apresentando valores mais baixos de Encargos Financeiros e beneficiando a sua rendibilidade.

Recomendao:
A maioria dos analistas considera aceitvel situaes em que a AF >= 0,35. Valores demasiado elevados
(quanto mais perto de 1) podem representar excesso de Capitais Prprios, situao que prejudica o
rcio da Rendibilidade Financeira.

Critrios de deciso

Valor Actualizado Lquido


Taxa de actualizao
A determinao desta taxa constitui um factor crtico da poltica de uma empresa, j que ir condicionar
a aceitao ou rejeio de intenes de investimento e, logo, influenciar o seu futuro.
A Taxa de Actualizao tambm conhecida por custo de oportunidade do capital ou taxa mnima de
rendibilidade do projecto. No mais do que a rendibilidade que o investidor exige para implementar
um projecto de investimento e ir servir para actualizar os cash flows gerados pelo mesmo.
Composio da Taxa de Actualizao
A Taxa de Actualizao constituda por trs componentes (taxas):
TA = [ ( 1+T1 ) x ( 1+T2 ) x ( 1+T3 ) ] - 1
T1: [Rendimento real] - corresponde remunerao real desejada para os capitais prprios
(normalmente utiliza-se a taxa de remunerao real de activos sem risco).
T2 : [Prmio de Risco] - consiste no prmio anual de risco. Corresponde taxa dependente da evoluo
econmica, financeira, global e sectorial do projecto, bem como ao montante total envolvido no
projecto.
T3 : [Inflao] - taxa de inflao.
Esta componente apenas far parte da taxa de actualizao quando os cash flows do projecto estiverem
calculados a preos correntes, isto , com a inflao.
Concluindo: a Taxa de Actualizao:

0606 Projectos de Investimento

65

Deve ser criteriosamente escolhida, de modo a poder corresponder ao mais alto


rendimento que se possa conseguir de investimentos alternativos;
- Aumenta o grau de credibilidade de que o analista necessita para a sua apreciao do projecto;
- Representa, portanto, o valor temporal do dinheiro como custo de oportunidade.

Determinao do valor actual lquido:


O mtodo do clculo do VAL tem em conta o valor temporal do dinheiro, pelo que necessrio sujeitar
os cash flows a um factor de actualizao (1 + Taxa de Actualizao).
Este critrio traduz-se no clculo do somatrio dos cash flows (CFK) anuais, actualizados Taxa de
Actualizao (TA):

Um projecto de investimento constitudo por trs partes distintas:


Ano de Investimento;
Anos do Projecto;
Ano de Desinvestimento.
O Ano de Investimento corresponde ao ano em que se procede ao investimento necessrio para
implementar o projecto (Ex.: compra de equipamentos, compra de terrenos e edifcios, etc.).
Os Anos do Projecto correspondem aos anos efectivos de laborao da empresa, ou seja, so os anos
em que a empresa apresenta proveitos e custos.
O Ano de Desinvestimento corresponde ao ano de venda da empresa.

Quando um projecto termina, alguns dos bens do investimento realizado (exemplo: edifcios,
equipamentos, material de transporte, etc.) mantm algum valor. Torna-se necessrio contabiliz-lo
como receita, no fim da vida til do projecto de investimento. Este valor no mais do que a empresa
ir receber pela venda do seu imobilizado no final de vida til do projecto.

0606 Projectos de Investimento

66

No caso de no existir valor de mercado para um determinado bem, dever considerar-se o seu Valor
Residual (valor lquido contabilstico).
Valor Residual = Valor de Aquisio - Amortizaes Acumuladas
Quando um bem do imobilizado vendido, origina:
- Uma mais-valia, quando o valor da venda superior ao valor lquido contabilstico;
- Uma menos-valia, quando o valor da venda inferior ao valor lquido contabilstico.
As mais-valias e as menos-valias so consideradas, respectivamente, uma receita ou uma despesa do
exerccio em que se originam, sendo o seu saldo, como tal, tributado normalmente pelo imposto sobre
o rendimento.

IRC Valias = (Valor de Venda - Valor Residual) x (Taxa de IRC)


Na prtica, desinveste-se pelo valor de venda no ano aps o fim da sua vida til e, nesse mesmo ano,
determina-se o IRC gerado pela sua mais ou menos valia.
Podemos ento definir o mtodo do VAL atravs da seguinte frmula:

Anlise do resultado do VAL


VAL > 0 - Estamos perante um projecto economicamente vivel, uma vez que o VAL superior a 0 permite
cobrir o investimento inicial, bem como a remunerao mnima exigida pelo investidor (TA), e ainda
gerar um excedente financeiro.
VAL = 0 - O projecto economicamente vivel, uma vez que permite a completa recuperao do
investimento inicial, bem como a obteno mnima exigida pelos investidores (TA). Podemos concluir
que um projecto com um VAL = 0 corre srios riscos de se tornar invivel.
VAL < 0 - Estamos perante um projecto economicamente invivel.
Quanto maior for o VAL, maior ser a probabilidade do projecto ser vivel economicamente, j que um
VAL positivo significa que as receitas geradas so superiores aos custos.

0606 Projectos de Investimento

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Influncia da Taxa de Actualizao no VAL


Quanto maior for a Taxa de Actualizao, menor ser o VAL, uma vez que estamos a exigir uma maior
rendibilidade do projecto de investimento, isto , estamos a ser mais exigentes na rendibilidade que
pretendemos obter com a implementao do projecto de investimento.
O contrrio tambm verdade, ou seja, quanto menor a Taxa de Actualizao maior ser o VAL.

Efeito Fiscal das Amortizaes no VAL


Existem basicamente trs mtodos de amortizao do imobilizado:
- Mtodo das amortizaes constantes;
- Mtodo das amortizaes progressivas;
- Mtodo das amortizaes regressivas.
As amortizaes, sendo consideradas custos no desembolsveis, permitem uma economia fiscal graas
reduo da matria colectvel. Cada mtodo de amortizao influenciar de forma diferente o VAL de
um mesmo projecto de investimento.
prefervel pagar menos impostos no futuro prximo, embora os impostos dos ltimos anos se
agravem. Assim, deve amortizar-se to depressa quanto possvel, dentro dos limites impostos pela
legislao em vigor.
VAL (Regressivas)> VAL (Constantes)> VAL (Progressivas)

Perodo de Recuperao do Investimento PRI


Este critrio destina-se a determinar o tempo de recuperao do capital investido, ou seja, calcula-se o
tempo necessrio para que as receitas geradas e acumuladas recuperem as despesas em investimento
realizadas e acumuladas durante o perodo de vida do projecto.

0606 Projectos de Investimento

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Trata-se basicamente de um critrio de avaliao de risco, sendo, por princpio, mais atraentes aqueles
projectos que permitam uma recuperao em menor tempo.

Desvantagens do mtodo do PRI


O mtodo do PRI apresenta o inconveniente de no ter em conta os cash flows gerados depois de
recuperados os capitais investidos, o que o torna desaconselhvel na avaliao de projectos de longa
durao.

Vantagens do mtodo do PRI


Apresenta, contudo, a vantagem de ser simples e adequado avaliao de projectos em contexto de
alto risco, ou ainda de projectos com vida limitada como no caso de contratos de concesso.

Taxa interna de Rendibilidade TIR


A Taxa Interna de Rendibilidade (TIR) representa a taxa mxima de rendibilidade do projecto.
No mais do que a taxa de actualizao que, no final do perodo de vida do projecto, iguala o VAL a
zero.
Anlise do resultado da TIR
TIR > TA Implica que o VAL > 0; o projecto consegue gerar uma taxa de rendibilidade superior ao custo
de oportunidade do capital, pelo que estamos perante um projecto economicamente vivel.
TIR < TA Implica que o VAL < 0; o projecto no consegue gerar uma taxa de rendibilidade superior ao
custo de oportunidade do capital, pelo que estamos perante um projecto economicamente invivel.
Clculo da TIR
A TIR pode ser calculada atravs do Mtodo de Interpolao Linear. Este mtodo consiste em ensaiar
vrios valores de "i". Comea-se por estimar um valor que nos parea prximo da soluo final. Se o VAL
resultar positivo, ensaia-se um valor de "i" superior.
Se o VAL resultar negativo, ensaia-se um valor de "i" inferior. Quando os dois pontos assim obtidos
estiverem suficientemente prximos um do outro, pode interpolar-se linearmente, obtendo-se i = TIR
APROXIMADA correspondente ao VAL = 0.
A TIR REAL poder ser calculada utilizando uma mquina de calcular ou um computador.
Apesar de existir uma diferena entre a TIR REAL e a TIR APROXIMADA, a taxa obtida pelo mtodo de
interpolao linear bastante aceitvel.

0606 Projectos de Investimento

69

Avaliao social
Uma perspectiva social procura analisar o bem-estar, interessando encontrar resposta para:
Quais os grupos sociais que beneficiam mais com o projecto?
At que ponto a distribuio de rendimentos decorrente da concretizao do projecto , ou no,
compatvel com os objectivos definidos para a poltica social?
Qual a contribuio do projecto para o nvel de bem-estarsocial?

0606 Projectos de Investimento

70

5.3 Anlise de risco


Alavanca Financeira
Efeito financeiro de alavanca
O efeito financeiro de alavanca pode ser quantificado atravs do clculo do Grau Financeiro de Alavanca
(GFA). Uma empresa pode ter uma estrutura financeira aparentemente equilibrada, mas com
rendibilidade tal que no lhe permite pagar os encargos financeiros resultantes da dvida. Interessa
sobretudo analisar se o endividamento est a ser favorvel ou prejudicial rendibilidade dos capitais
prprios.
GFA = RE / RAI
O GFA determina o que a empresa ganha em termos de rendibilidade dos capitais prprios por recorrer
aos Capitais Alheios.
O GFA ser igual a 1 quando no existirem resultados financeiros e tanto mais elevados quanto mais
negativos estes forem. Podendo apresentar mesmo um valor absoluto negativo, quando o resultado
financeiro negativo superar o valor do resultado de explorao.

Risco financeiro
O conceito de risco financeiro assume vrios significados que de qualquer modo se encontram
relacionados.
Assim, o risco financeiro pode ser entendido como a probabilidade da empresa no conseguir cobrir
todos os seus resultados financeiros atravs do RAJI apurado, o que conduziria a um RAI e RL negativos.
Nesta situao a empresa para alm de: no conseguir remunerar os capitais alheios ao valor
contratado, ver-se-ia na impossibilidade tambm, de remunerar os scios ou accionistas pelos seus
capitais prprios investidos.
Por outro lado, o conceito de risco financeiro poder ser interpretado no sentido da empresa
demonstrar solvabilidade, isto , sobre o risco que os credores correm em financiar a empresa, pois
poder suceder que no consigam recuperar os seus crditos.
O risco financeiro ser tanto mais elevado quanto maiores forem o efeito e o grau de leverage
financeiro.

Alavanca Econmica
Efeito econmico de alavanca
O Efeito Econmico de Alavanca ou (efeito leverage econmico) corresponde ao aumento mais que
proporcional do lucro em relao ao volume de vendas.

0606 Projectos de Investimento

71

Este efeito deve-se ao facto de os CF se manterem inalterveis e uma vez cobertos pelos
proveitos (ponto crtico), cada unidade vendida faz aumentar o volume de lucro. Ou, de outro modo,
podemos dizer que o montante (inaltervel) de CF se vai repartindo por um maior nmero de unidades
de produto, reduzindo-se deste modo o valor do custo unitrio total.
O efeito econmico de alavanca pode ser quantificado atravs do Grau Econmico de Alavanca (GEA).

Grau econmico de alavanca (GEA)


O Grau Econmico de Alavanca (GEA) indica-nos em que medida uma determinada variao nas
quantidades vendidas afecta os resultados de explorao).
O GEA pode ser definido como a variao percentual ocorrida nos resultados de explorao, que resulta
de uma variao percentual das quantidades vendidas.
Quanto maior o valor do GEA, maior ser o risco econmico.
GEA = MB / RE
O GEA ser tanto mais elevado quanto a empresa se encontre a funcionar a um nvel de actividade mais
prximo do ponto crtico, uma vez que os resultados de explorao sero cada vez menores e
consequentemente o rcico ser maior.
O GEA depende no s da maior proximidade relativamente ao ponto crtico, mas tambm do nvel de
custos fixos e do coeficiente de absoro dos custos variveis.

Risco econmico
Na Anlise Financeira dever existir preocupao pela anlise do risco quer econmico quer financeiro.
O conceito de risco econmico traduz a probabilidade do resultado de explorao ser inadequado aos
objectivos da empresa ou at mesmo negativo, isto , os proveitos de exploraro no serem suficientes
para cobrirem os custos de explorao (fixos e variveis), ou de outra forma, a empresa situar-se num
nvel de actividade inferior ao ponto crtico.
O facto da empresa apresentar um resultado de explorao insuficiente pode ser devido a factores: de
ordem interna (de natureza comercial, produtiva/tecnolgica ou de estratgia); exgenos,
nomeadamente de ordem sectorial (sector em declnio), social ou poltico.
O risco econmico de uma empresa pode ser avaliado de uma forma concreta recorrendo,
nomeadamente, a algumas das aplicaes da Teoria do CVR. Assim, e determinados os valores
assumidos pelo GEA, ponto crtico e margem de segurana em cada um dos anos do perodo em anlise,
poder-se- afirmar que:
Quanto maior for o GEA, mais elevado ser o risco econmico, visto que os resultados da empresa sero
mais sensveis a pequenas descidas do volume de vendas;

0606 Projectos de Investimento

72

Quanto mais elevado for o ponto crtico, maior ser o seu risco econmico, pois a empresa
ter que desenvolver um maior esforo para o conseguir alcanar, o que em perodos de recesso
poder ser muito difcil ou mesmo impossvel;
Quanto mais baixa for a margem de segurana, maior ser o risco econmico, visto a empresa funcionar
muito prximo do ponto crtico, podendo a qualquer momento entrar na zona de prejuzos

O efeito e o grau combinado de alavanca (GCA)


O efeito e o Grau Econmico de Alavanca (GEA) fazem-se sentir ao nvel de explorao normal da
empresa, permitindo relacionar: as variaes do nvel de actividade e dos custos, com as variaes dos
resultados de explorao. Esto em causa, portanto, apenas factores de natureza econmica.
Por outro lado, o efeito e o Grau Financeiro de Alavanca (GFA) relacionam os resultados de explorao
com os resultados antes de impostos (RAI), tendo pois como factor essencial a existncia e o nvel dos
resultados financeiros que dependem da estrutura financeira da empresa.
Assim sendo, devido interdependncia entre a situao econmica e a situao financeira, os graus
financeiro e econmico de alavanca esto interligados podendo essa relao ser expressa atravs do
Grau Combinado de Alavanca (GCA).
GCA = GEA x GFA

Risco global
O conceito de risco global traduz a probabilidade de os resultados da empresa se situarem a um nvel
inadequado ao cumprimento dos seus objectivos essenciais, O risco global de uma empresa pode ser
avaliado pela considerao, em simultneo, dos nveis do risco econmico e do risco financeiro. A
utilizao do GCA auxiliar esta avaliao.
O risco global da empresa ser tanto mais elevado quanto maiores forem os seus custos fixos, o ponto
crtico, o GEA, os encargos financeiros, o GFA e o nvel de incidncia fiscal.

Exemplo:
ANLISE DO INVESTIMENTO

a) Clculo do Cash-Flow

0606 Projectos de Investimento

73

Anos
Perodos

2009
0

2009
1

2010
2

2011
3

2012
4

Res. Liquido

8.324

11.226

14.172

19.197

Amortizaes
Encargos
Financeiros

6.753

6.753

6.753

6.420

Investimentos
Valor Residual
Cash Flow

33.613

(33.613) 15.077

17.979

20.925

25.617

b) Clculo do Valor Actualizado Liquido ( V.A.L. )

Custo do Capital

10,00%

Cash Flow Actual

(33.613)

V.A.L.
T.I.R.

28.169
41,13%

13.706

14.859

15.721

17.497

13.706

14.859

15.721

17.497

1.238

1.310

1.458

c) Clculo do Pay-Back
Anos

Cash Flow Actual


(33.613)
Cash - Flow Mensal - 12 meses

N Meses Necessr.
Pay - Back ( meses )

12

12

29

d) Indicadores Econmico - Financeiros mais relevantes da Empresa


0606 Projectos de Investimento

74

Em 31 de
Dezembro de ...
Res. Liquidos /
Capit. Prprios
Autonomia
Financeira
Liquidez Geral
Rentabilidade Bruta
das Vendas
Rentab.Liquida
Vendas Empresa
Encargos Pessoal /
Vendas
Rotao de Stocks
P.M.P.
P.M.R.
V.A.B. / N
Trabalhadores

2009

2010

2011

2012

77%

51%

39%

35%

22%
2,9

35%
4,4

46%
5,7

55%
6,6

40%

40%

40%

40%

10%

12%

13%

15%

10%
75,0
31
0

9%
75,0
32
0

8%
75,0
32
0

7%
75,0
32
0

29.338

34.240

22.904 26.187

A empresa apresenta ao nvel da estrutura econmica, uma performance de rendibilidade econmica e


de explorao, de capacidade de autofinanciamento e de rotao de activo aceitvel e ao nvel da
estrutura financeira uma situao equilibrada, tal como podemos concluir com base nos indicadores
apresentados.
O estudo de viabilidade financeira do projecto evidencia, tanto ao nvel da deciso econmica e
financeira do projecto ser de interesse, pois proporcionar:

A integral recuperao e uma adequada remunerao dos capitais prprios a investir;


A minimizao dos riscos econmicos e financeiros inerentes realizao do investimento;
A criao de excedentes monetrios que possibilitaro a sustentao da sua quota de mercado;
O assegurar da estabilidade do posto de trabalho criado;

Sendo uma empresa nova, sem registos de actividade, empresa e projecto confundem-se num s. A
questo diferenciadora ser o facto da sustentabilidade do projecto ter sido analisada para o perodo
temporal de 4 anos (Prazo inerente a um projecto de ILE), sendo no entanto este prazo curto quando o
objectivo do promotor assegurar a subsistncia da sua actividade por muitos mais anos.
Numa anlise meramente econmica e pela anlise dos indicadores econmicos, poderemos observar
uma taxa de rentabilidade interna do investimento de 41,13 %, a qual permitir um a obteno de um
prmio de risco de 35,33 % (excluindo a taxa de inflao 2,3% e a rentabilidade de um investimento sem
risco 3,5%), tornando priori este projecto bastante apetecvel para qualquer investidor,
independentemente do sector de actividade em que se possa inserir.
Pelas diversas razes desde j apresentadas e apesar do VAL do projecto sustentar a hiptese de
investimento adicional no perodo 0, consideramos que dada a capacidade humana deste projecto, a
relao investimento a efectuar / investimento necessrio, est numa relao estvel e adequada
estratgia geral do promotor.

0606 Projectos de Investimento

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