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Dezembro de 2010
ndice
0.- Objectivos ................................................................................................................................ 4
1.- Formulao e Identificao das necessidades de Projectos de Investimento ......................... 5
1.1 Formulao do Projecto ...................................................................................................... 5
Tipos de Planos de negcio ................................................................................................... 6
Pontos-chave de um Plano de Negcios ............................................................................... 8
Erros a no cometer: ............................................................................................................. 8
Estrutura base de um plano de Negcios ............................................................................. 9
1.2 Tomada de deciso ............................................................................................................. 9
1.3 Chefe de projecto .............................................................................................................. 11
Avaliar as aptides dos Chefes de Projecto ........................................................................ 13
Desenvolver as Capacidades dos Chefes de Projecto ......................................................... 13
Melhorar os conhecimentos e Aptides dos chefes de Projecto........................................ 13
1.4 Equipa de execuo ........................................................................................................... 14
2.- Planificao do Projecto de Investimento ............................................................................. 16
2.1 Planificao de tarefas ...................................................................................................... 16
Diferena entre Projecto e Operaes (outros tipos de sistemas de produo) ................ 16
Viso Clssica....................................................................................................................... 16
Viso do PMBOK Guide....................................................................................................... 18
2.2 Encadeamento de tarefas ................................................................................................. 20
2.3 Estimativa de tempo ......................................................................................................... 23
Diagramas de barras............................................................................................................ 24
Diagramas de redes ............................................................................................................. 25
Duraes das actividades .................................................................................................... 26
2.4 Planificao de recursos .................................................................................................... 27
Documento dos requisitos de recursos............................................................................... 27
2.5 Oramentao e custos ..................................................................................................... 28
Oramentao analtica ...................................................................................................... 28
2.6 Tcnicas de planificao .................................................................................................... 31
3.- Execuo do Projecto de Investimento.................................................................................. 35
3.1 Metodologias .................................................................................................................... 35
A ORGANIZAO FUNCIONAL ............................................................................................. 38
0.- Objectivos
Um Plano de Negcios um Plano base, essencial para a estruturao e defesa de uma nova ideia de
negcios.
Deve ser um Plano que se foque nas linhas essenciais do projecto, que defina a alocao dos vrios tipos
de recursos, que esteja concebido para concretizar a ideia que se pretende implementar e para
solucionar os problemas que inevitavelmente aparecero.
Infelizmente, a maioria das pessoas pensa num Plano de Negcios unicamente quando inicia um
negcio ou quando se candidata a um financiamento. No entanto, eles tambm so vitais para gerir o
negcio, quer este necessite, ou no, de algum tipo de emprstimo ou financiamento. Os negcios
necessitam de planos que optimizem o seu crescimento e desenvolvimento, de acordo com as
prioridades.
Um Plano de Negcios dever incluir um sumrio, um objectivo, a identificao dos factores-chave para
o projecto ser bem sucedido e anlises de mercado e anlises financeiras que sustentem devidamente a
ideia que se pretende desenvolver.
Plano
Simples
Aces
Resultados
Objectivo
Realista
Completo
Afinaes
A maioria das pessoas pensa num plano de negcios como algo necessrio para comear
uma empresa, candidatar-se a um emprstimo ou para encontrar investidores. verdade que ele vital
para tudo isto, mas serve para muito mais.
Preparar um Plano de Negcios uma forma lgica e organizada de olhar para todos os aspectos mais
importantes de uma ideia de negcio.
Tenha presente, desde o incio, a aplicao que pretende dar ao Plano, como por exemplo:
Definir e fixar objectivos, e a for ma como o conseguir;
Suporte identificao e discusso de financiamentos;
Estabelecer o valor do negcio em caso de venda ou para efeitos legais;
Avaliar uma nova linha de produto, promoo ou crescimento.
Um Plano de Crescimento ou Plano de Expanso (ou ainda um plano de um novo produto Later Stage
Plan) focar-se- numa rea especfica de negcio ou num negcio secundrio. Estes planos podem ou
no ser planos internos, dependendo se so ou no dirigidos para a procura de novos financiamentos.
Um plano interno, usado para estabelecer as linhas de crescimento ou expanso com recurso prpria
empresa, poder no conter os detalhes financeiros de toda a empresa, mas dever conter, no mnimo,
o conjunto de Demonstraes Financeiras que se fariam para um Start-up Plan, orientados nova
ideia/produto. No entanto, um Plano de Expanso que requeira novos investimentos dever incluir uma
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Erros a no cometer:
Os planos de negcios so, por norma, demasiado optimistas e os seus autores tendem a ser demasiado
crdulos.
Apesar de o plano de negcios ser um instrumento de venda da imagem da empresa, no deve nunca
ser irrealista sob o risco de se tornar ineficaz.
Existem, neste mbito, alguns erros bsicos comuns, que levam frequentemente a erros de avaliao
que podem conduzir ao insucesso completo da iniciativa.
Apresentam-se a seguir alguns erros de raciocnio e/ou pressupostos que no devem ser assumidos,
sem uma devida anlise e sustentao por factos:
- Os nossos clientes vo comprar o nosso produto / servio, porque ns pensamos que um bom
produto;
- Os nossos clientes vo comprar o nosso produto / servio porque ele tecnicamente superior;
- Os nossos clientes concordam connosco acerca da excelncia do nosso produto / servio;
- Os nossos clientes no correm qualquer risco quando compram os nossos produtos / servio, o que
no acontece quando o compram a outro fornecedor;
- O produto / servio vende-se por ele mesmo;
- O distribuidor ficar orgulhoso por ter o nosso produto em stock;
- Seremos capazes de desenvolver o nosso produto / servio dentro do prazo e oramento estabelecido;
- No teremos qualquer dificuldade em contratar o pessoal que precisamos;
- Os concorrentes iro responder de forma racional entrada do nosso produto no mercado;
- Vamos conseguir ter sempre o preo mais baixo;
- Toda a organizao ir apoiar a nossa estratgia e vai dar-nos o apoio necessrio
Descrio do negcio:
Identificao da empresa
Localizao dos Estabelecimentos/Unidades
Lgica Evolutiva da Empresa
Referncia Externas
Experincia e curriculum de gesto dos responsveis
A tomada de deciso relativamente prossecuo de um projecto de investimento baseiase na anlise custo benefcio que emana da avaliao do mesmo, sendo este o momento de optar por
aceitar ou rejeitar o projecto de acordo com o nvel de satisfao das perspectivas da entidade
promotora alcanado. Na eventualidade de o projecto ser rejeitado, o mesmo poder ser
reconsiderado, promovendo-se novos estudos para a sua concretizao. Se for aceite passa-se fase
seguinte, a de execuo.
importante avaliar o investimento quer numa perspectiva microeconmica, quer numa perspectiva
macroeconmica, dependendo da aplicao de recursos e da entidade investidora.
Existem duas partes intervenientes e que podem, dependendo dos investimentos em questo, ser
indissociveis:
Investidores: pessoa ou entidade que coloca recursos ou conhecimentos, disposio do
empreendedor.
Empreendedores: os que, para alcanar a realizao de um projecto, necessitam do investimento.
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Financiamento: engloba o esquema particular de endividamento a adoptar, naquilo que possa afectar
a rendibilidade calculada anteriormente. Tem por objectivo determinar se os recursos financeiros
aplicados capitais prprios e emprstimos podem ser recuperados e remunerados adequadamente,
durante o perodo de vida econmica do projecto.
No respeita ao financiamento das operaes de investimento, o decisor dever considerar sempre as
ajudas que dispe no mercado para o tipo de investimento em questo, nomeadamente no recurso a
fundos perdidos, quer atravs do QREN (fundos estruturais), quer atravs do IEFP (apoios ao
investimento), quer ainda atravs de linhas de crdito bonificado (PMEs INVEST).
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Para alm de realizarem estas funes de suporte, os chefes de projecto devem estar igualmente
disponveis para realizar projectos de desenvolvimento de software.
Para satisfazer as necessidades da organizao em chefes de projecto, tornar-se- necessria a criao
de uma equipa dentro da organizao PMO Project Management Office, a qual deve possuir aptides
de desenvolvimento de recursos humanos, ou seja deve ser capaz de:
- Identificar as aptides requeridas para um dado trabalho;
- Identificar os indivduos que podem satisfazer esses requisitos;
- Atribuir as pessoas certas no momento adequado;
- Ajudar a organizao a recrutar os chefes de projecto que necessita;
- Avaliar as capacidades de chefes de projecto.
A pesquisa sugere que os melhores chefes de projecto possuem a maioria das seguintes aptides:
- Capacidade em compreender as necessidades das pessoas;
- Boa cabea para detalhes;
- Forte comprometimento para com o projecto e uma vontade de fazer tudo aquilo que for preciso para
realizar o trabalho;
- Capacidade em lidar com a ambiguidade, com reverses e desiluses;
- Orientado para os resultados;
- Slida conscincia de gesto;
- Boa capacidade negocial;
- Habilidade poltica (saber influenciar os outros).
Nas suas diversas tentativas para recrutar chefes de projecto, o PMO dever obter respostas para as
seguintes questes:
- Devemos recrutar chefes de projectos experientes formados em outras empresas?
- Devemos simplesmente entregar o trabalho de chefia de projectos a empresas de consultoria, em
regime de outsourcing?
Cada uma destas abordagens tem pontos fortes e pontos fracos. Ao formar os chefes de projecto
internamente, a organizao cria um grupo de profissionais que desenvolve aptides e capacidades de
gesto de projectos no contexto da prpria organizao. Isso bom. Por outro lado, estes profissionais
precisaro de vrios anos antes de se transformarem em chefes de projecto experientes e valiosos.
Se recrutar chefes de projecto experientes, a organizao pode admitir profissionais qualificados de uma
forma rpida. No entanto, no incio a sua experincia pode no ser inteiramente relevante para o
contexto especfico da organizao. Para alm disso, se a organizao espera contratar os melhores
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profissionais, tem de estar preparada para oferecer elevados salrios e manter esses nveis
salariais no futuro.
Finalmente, ao contratar actividades de gesto de projectos a um fornecedor externo, a organizao
pode ter uma abordagem flexvel na aquisio de quem necessita. No entanto, estas pessoas podem
no ser totalmente adequadas para o contexto especfico da organizao e sero certamente caras. Para
alm disso, a dependncia de terceiros pode conduzir a um dfice de aptides nucleares da organizao.
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Algumas organizaes com desempenhos mais elevados proporcionam aos seus chefes de projecto
entre 2 e 4 semanas de formao, cada ano, para melhorarem as suas aptides.
Embora alguma dessa formao possa andar em torno da compreenso dos produtos e servios da
organizao, a maioria concentra-se no desenvolvimento de novas aptides e conhecimentos, desde a
gesto bsica de projectos e anlise financeira, a conhecimentos sobre Internet. As organizaes que
quiserem desenvolver um grupo forte de chefes de projecto, tm de comprometer significativos
recursos formao e ao treino.
A avaliao naturalmente dependente dos avaliadores: p. ex. o chefe de projecto ter certamente uma
viso diferente do cliente. Dos factores que inviabilizam a possibilidade de sucesso convm referir a
formulao de objectivos inatingveis ou expectativas irrealistas e um baixo desempenho no curso do
projecto. O rigor posto no planeamento essencial; os factores acima referidos que prejudicam o
sucesso revelam falhas no planeamento e uma parte dos factores de sucesso ligam-se com um bom
planeamento. Um mau planeamento traz custos posteriores indesejveis: incumprimento de prazos,
qualidade baixa, expectativas no satisfeitas e suplemento crescente de esforo, porventura desastroso
(figura abaixo).
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Sendo uma equipa constituda por recursos humanos em exclusivo, um dos maiores desafios do chefe
de projecto ser, com certeza a gesto de conflitos. Existem muitas causas possveis para conflitos. As
mais comuns so:
- Incompatibilidade de objectivos: cada parte envolvida no conflito reivindica as suas
prioridades. H foras, opostas e potencialmente iguais, que trabalham umas contra as outras, ao
mesmo tempo;
- Existncia de objectivos ocultos: quando um ou mais indivduos usam um objectivo declarado
para atingirem, em conjunto, um outro objectivo (no declarado);
- Falhas de comunicao: falhas na comunicao devido a distores ou cortes de comunicao;
- Papeis e responsabilidades pouco claras: isto faz com que as pessoas coloquem fronteiras em
torno das suas reas de trabalho e desperdicem tempo a proteger essas fronteiras;
- Papeis e responsabilidades duplicados: quando os papeis de um indivduo, ou grupo, se
sobrepem com os dos outros indivduos ou grupos;
- Escassez de recursos: as possibilidades de conflito aumentam quando h recursos limitados;
- Sistemas de recompensa mal desenhados
Dependendo da situao e do tipo de conflito, o chefe de projecto poder utilizar uma das seguintes
estratgias para resolver o conflito:
- Colaborao: as partes em conflitos so colocadas frente a frente e procuram resolver os seus
desacordos;
- Compromisso: cada parte cede em alguns resultados desejados, com o objectivo de alcanar
outros resultados tambm desejados;
- Acomodao: apesar de no resolver o conflito, tenta convencer ambas as partes a
permanecer na mesa de negociaes, porque ainda ser possvel chegar a uma soluo;
- Imposio: envolve a tentativa de ganhar um conflito custa da outra parte;
- Retirada: estratgia que assenta em ignorar ou suprimir um conflito na esperana que ele
desaparea.
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Viso Clssica
Cada programa, projecto ou produto possui determinadas fases de desenvolvimento, conhecidas como
fases do ciclo de vida. Uma clara compreenso destas fases permitir aos gestores e executivos
controlar os recursos de um modo mais eficaz e alcanar os objectivos de uma forma mais segura.
Os projectos e a gesto de projectos so realizados num ambiente mais amplo e abrangente que os
prprios projectos em si. O gestor de projecto e a sua equipa devem possuir uma boa compreenso
deste ambiente mais abrangente, de modo a poderem seleccionar as fases, processos, ferramentas e
tcnicas do ciclo de vida adequadas a cada projecto.
Durante os ltimos anos tem havido um certo acordo acerca das diferentes fases do ciclo de vida de um
produto. So elas:
Pesquisa e desenvolvimento;
Introduo no mercado;
Crescimento;
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Maturidade;
Declnio;
Morte.
No entanto, no que se refere aos projectos, no tem havido acordo entre as indstrias, ou mesmo
companhias dentro da mesma indstria, relativamente s fases do ciclo de vida dos projectos. O que
compreensvel devido natureza complexa e diversa dos projectos.
As definies tericas das fases do ciclo de vida de um sistema podem ser aplicadas a um projecto. Estas
fases so as seguintes:
Fase conceptual;
Fase de planeamento;
Fase de testes;
Fase de implementao;
Fase de encerramento.
A fase conceptual inclui a avaliao preliminar de uma ideia. O mais importante desta fase uma
avaliao preliminar do risco e o impacto resultante nos requisitos de tempo, custo e desempenho, em
conjunto com o impacto potencial nos recursos da organizao. A fase conceptual inclui igualmente uma
primeira anlise da exequibilidade do esforo.
A fase de planeamento caracteriza-se por um refinamento dos elementos analisados na fase anterior e
requer a firme identificao dos recursos necessrios e o estabelecimento de parmetros realsticos
para o prazo, o custo e o desempenho/qualidade. Esta fase inclui igualmente a preparao inicial da
documentao necessria para suportar o sistema.
A terceira fase de testes consiste fundamentalmente num esforo final de padronizao, para
garantir que as operaes podem comear. Praticamente toda a documentao tem de ser concluda
nesta fase.
A fase de implementao integra o produto ou servio do projecto na organizao existente. Se o
projecto foi desenvolvido para produzir um produto comercializvel, ento esta fase poder incluir as
fases do ciclo de vida do produto de introduo no mercado, crescimento, maturidade e uma parte do
declnio.
A fase final o encerramento e inclui a redistribuio de recursos.
Assim, para garantir a sobrevivncia, essa companhia necessitaria de um fluxo contnuo de novos
produtos ou projectos. Na situao ideal, esses novos projectos deveriam ser estabelecidos a uma taxa
tal, que a receita total aumentaria e o crescimento da companhia seria claramente visvel.
A fase de encerramento avalia os esforos do sistema total e serve como input s fases conceptuais de
novos projectos ou sistemas. Esta fase final tem igualmente um impacto nos outros projectos que esto
em execuo, no que diz respeito identificao de prioridades.
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De acordo com o PMBOK Guide, a definio do ciclo de vida pode ajudar o gestor de
projecto a clarificar se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projecto ou como um
projecto separado. Quando o resultado deste esforo preliminar no for claramente identificvel,
melhor trat-lo como um projecto separado.
A transio de uma fase para outra envolve, geralmente e , normalmente, definida por alguma
forma de transferncia tcnica ou de conhecimento. As entregas de uma fase so geralmente revistas
para verificar a sua inteireza e preciso e aprovadas antes do incio do trabalho da fase seguinte. No
entanto, quando os riscos envolvidos so considerados aceitveis, pode acontecer que uma fase se
inicie antes da aprovao da fase anterior. As fases do ciclo de vida definem geralmente:
Qual o trabalho tcnico a efectuar em cada fase (por exemplo, em que fase deve ser executado o
trabalho do arquitecto);
O momento em devem ser produzidas as entregas em cada fase e o modo como cada entrega
revista, verificada e validada;
Quem envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia concorrente determina que os
implementadores sejam envolvidos na definio dos requisitos e no desenho);
O modo como cada fase controlada e aprovada.
Embora os projectos possam variar substancialmente em dimenso e complexidade, todos eles podem
ser decompostos de acordo com a seguinte estrutura bsica de ciclo de vida:
Iniciar o projecto;
Organizar e planear o projecto;
Executar o trabalho do projecto;
Controlar o trabalho e as alteraes ao projecto;
Encerrar o projecto.
Este ciclo de vida bsico sobretudo utilizado na comunicao com a gesto de topo ou outras
entidades menos familiarizadas com os detalhes tcnicos do projecto, e proporciona uma estrutura de
referncia comum para a comparao de projectos, independentemente da sua natureza.
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Embora muitos dos ciclos de vida de projectos possam ter nomes de fases similares com entregas
igualmente similares, poucos ciclos de vida so idnticos. Alguns podem ter quatro ou cinco fases, ao
passo que outros podem possuir nove ou mais. As reas de aplicao individuais so conhecidas por
apresentarem variaes significativas.
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Uma fase de um projecto caracterizada pela concluso e aprovao de uma ou mais entregas.
Algumas entregas podem corresponder ao processo de gesto do projecto, enquanto que outras so o
produto final, ou componentes do produto final, para o qual o projecto foi concebido. Num dado
projecto, por motivos de dimenso, complexidade, nvel de risco ou restries de cash flow, as fases
podero ser decompostas em subfases, em que cada uma est alinhada com uma ou mais entregas, por
motivos de monitorizao e controlo.
O nmero de fases e as necessidades de controlo a aplicar dependem da dimenso, complexidade e
impacto potencial do projecto. Independentemente do nmero de fases constituintes de um projecto,
todas elas possuem caractersticas similares:
Quando so sequenciais, o encerramento de uma fase concludo com uma qualquer forma de
transferncia tcnica do produto executado na fase (phase deliverable). Este final da fase representa um
ponto natural para reavaliao do esforo em curso e para alterar ou cancelar o projecto, caso se revele
necessrio.
O trabalho possui um objectivo diferente em cada fase. Isto implica frequentemente o uso de
diferentes organizaes e diferentes recursos;
A entrega ou objectivo principal da fase requer um nvel extra de controlo, para garantir o sucesso
da sua consecuo. A repetio de processos ao longo dos cinco grupos de processo.
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frequente ser efectuada uma reviso de gesto, com o objectivo de chegar a uma deciso de iniciar as
actividades da fase seguinte, sem encerrar a fase corrente.
Quando os projectos possuem diversas fases, estas fazem geralmente parte de um processo sequencial
desenhado com o objectivo de assegurar um controlo adequado do projecto e de obter o
produto/servio/resultado desejado. Existem, no entanto, situaes em que um projecto pode
beneficiar com a realizao de fases sobrepostas ou concorrentes. Existem trs tipos fundamentais de
relaes entre fases:
Uma relao sequencial, em que uma fase s pode iniciar-se quando a fase antecedente estiver
concluda. Esta abordagem reduz a incerteza e o risco, mas elimina opes para reduo do prazo;
Uma relao de sobreposio, em que uma fase iniciada antes da concluso da sua antecessora. Esta
prtica um exemplo da aplicao da tcnica de compresso do prazo denominada fast tracking).
Sobrepor fases pode aumentar o risco e resultar numa repetio de trabalho, caso a fase subsequente
avance antes de se ter disponvel informao precisa da fase anterior;
Uma relao iterativa, em que apenas uma fase planeada num dado momento, sendo o
planeamento da fase seguinte executado medida que o trabalho progride na fase corrente e as
entregas so realizadas. O mbito gerido atravs da entrega contnua de incrementos do produto e da
priorizao dos requisitos, de modo a minimizar os riscos e maximizar o valor empresarial do produto.
Esta abordagem til em ambientes caracterizados por grande indefinio e incerteza, ou que esto em
rpida mutao, mas pode reduzir a capacidade de planeamento a mdio/longo prazo.
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No incio dos projectos, so os processos de iniciao que consomem a maioria dos recursos. Com o
decorrer do tempo, os processos de planeamento, seguidos dos processos de execuo e, finalmente,
dos processos de encerramento, passam a consumir mais recursos. Os processos de controlo tm uma
actuao uniforme durante todo o ciclo de vida do projecto.
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Diagramas de barras
Os diagramas de barras (ou grficos de barras ou ainda diagramas de Gantt), do uma excelente
representao das actividades do projecto. O seu uso na indstria da construo vulgarizou-se pela
facilidade de interpretao que proporcionam e por permitirem um dilogo fcil entre os intervenientes,
qualquer que seja o nvel de conhecimentos que tenham. Na sua forma mais simples, os diagramas de
barras so constitudos por uma coluna onde so descritas as actividades, frente das quais
desenhada uma barra com comprimento proporcional s respectivas duraes na escala de tempo
adoptada.
Por vezes, usam-se cores ou grafismos diferentes para durante o controlo da obra se assinalar a parte
do trabalho j realizado. A percepo do ponto de situao do projecto e a transferncia de informao
entre os intervenientes no mesmo pode ser realizada de uma maneira sugestiva.
Para projectos muito grandes e complexos, os diagramas de barras tm o inconveniente de se tornarem
de leitura difcil mas, dada a sua popularidade, fazem parte de inmeras packages de gesto, traduzindo
graficamente os resultados da programao, ainda que obtidos com recurso a outros mtodos. A
facilidade de impresso dos diagramas concorre para que sejam preferentemente adoptados nas
packages referidas.
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Diagramas de redes
Em contraste com o que sucede com os diagramas de barras, nas redes, o factor tempo no
representado graficamente. Toda a informao relativa a duraes das actividades e datas colocada
sob a forma numrica no prprio diagrama. As tcnicas de programao baseadas nos diagramas de
redes evidenciam as inter-relaes das actividades que constituem o projecto, e mostram de forma clara
quais as que condicionam a durao do mesmo. Por esse motivo, chamam a ateno dos controladores
do projecto para os pontos crticos que contenha.
Os modelos de programao de projectos que fazem uso de diagramas de redes apresentam muitas
importantes vantagens sobre os que se limitam aos diagramas de barras. Dentre essas vantagens
destacam-se as seguintes:
Os intervenientes no projecto podem ter uma perspectiva global do mesmo e verificar a
interdependncia das actividades a que esto ligados;
As relaes de precedncia que os diagramas de redes evidenciam permitem a clara percepo da
exequibilidade do programa;
As restries de recursos podem tambm ser avaliadas no plano;
A diviso do projecto ou de partes deste em actividades mais pequenas permite maior grau de rigor
nas datas fixadas;
Alteraes na execuo da obra reflectem-se no programa de trabalhos de forma simples, e a
respectiva alterao , pelo menos teoricamente, mais rpida;
Um programa pode incluir consideraes sobre custos e condicionar a durao do projecto
minimizao dos mesmos.
Este conjunto de vantagens faz com que estes mtodos tenham sido objecto de numerosos estudos de
desenvolvimento e tenham sido utilizados num sem nmero de projectos. No obstante algumas crticas
de que tm sido vtimas, continuam a merecer a preferncia de muitos autores na vasta bibliografia que
a eles se refere.
Os diagramas de redes tm o seu fundamento matemtico numa rea conhecida por teoria de grafos. O
seu desenvolvimento a partir dos grafos no objecto de anlise neste texto mas interessa aqui
salientar que as redes aparecem segundo dois tipos de configurao:
Redes com actividades nas setas
Redes com actividades nos ns
No primeiro caso, os ns da rede representam eventos enquanto as setas representam as actividades do
projecto. Cada seta une dois ns, razo porque vulgar dar o nome de redes (i, j) quele tipo de
diagramas, querendo significar, com a referncia do par ordenado, o n de origem e de fim de cada
actividade. No segundo caso, a forma alternativa de representao do projecto a que tambm se chama
diagramas de precedncia, as setas representam relaes de precedncia entre as actividades.
Em Portugal, os diagramas com actividades nas setas o tipo de diagramas de redes mais utilizado.
Porm os diagramas de precedncia apresentam algumas vantagens relativamente aos anteriores,
principalmente porque permitem maior facilidade de representao grfica do projecto. Tm porm a
desvantagem de ser menos bvia a representao do progresso das actividades ao longo do projecto o
que um importante factor no controlo de execuo do mesmo.
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Figura: Exemplo da representao da programao de um projecto atravs de uma rede com actividade
nas setas
Figura: Exemplo da representao da programao de um projecto atravs de uma rede com actividade
nos ns
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Terreno
Projectos e Licenas
Movimento
Terras
Fundaes
de
Estrutura
Alvenarias
Cobertura
Rede de guas e
esgotos
Instalaes elctricas
Carpintarias
Cantarias
Caixilharias
Rebocos Interiores
Rebocos Exteriores
Azulejos e mosaicos
Sanitrios
Acabamento Paredes
interior
Pinturas
Arranjos exteriores
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Fev
Mar
Abr
Uma vez definidos todos os recursos necessrios ao projecto, torna-se necessria a sua quantificao
que nos permitir uma estimativa dos custos do projecto.
Oramentao analtica
A oramentao analtica envolve medies detalhadas dos trabalhos previstos no projecto,
identificao dos recursos necessrios para levar a cabo esses trabalhos e avaliao dos custos dos
recursos a envolver. Em vez de utilizar taxas pr-estabelecidas, a oramentao analtica visa calcular
custos reais para cada trabalho de a realizar.
Um aspecto essencial da oramentao analtica os custos. Os custos de construo dividem-se em
duas classes: custos directos e custos indirectos.
Os custos directos so os que se relacionam directamente com a produo e que variam em funo do
volume de negcios da empresa. Incluem os custos da mo-de-obra e dos equipamentos utilizados
directamente na execuo dos trabalhos, os custos dos materiais incorporados na produo e os custos
dos subcontratos. Os custos desta classe so, pelo menos em teoria, fceis de identificar e de calcular.
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Custos da mo-de-obra
Exemplo:
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Os custos da mo-de-obra incidem tanto nos custos directos como nos custos indirectos. Os que
respeitam directamente execuo de trabalhos em obra so contabilizados nos custos directos desses
trabalhos. Os custos da mo-de-obra adstrita s instalaes centrais da empresa so considerados nos
custos de estrutura da empresa, naturalmente.
Os custos de posse incluem os custos de aquisio, de depreciao, de gesto, juros, impostos, seguros,
etc. Os custos de manuteno so todos os necessrios para que o equipamento se mantenha em boas
condies operacionais. Os custos de operao incluem os consumveis (combustveis, lubrificantes,
etc.) e os salrios dos operadores. A expresso acima pode ser modificada utilizando custos na unidade
de tempo:
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Aprofundando-se esta metodologia, este modelo considera que a gesto de projectos realizada pela
execuo de processos que podem ser agrupados em iniciao, planeamento, execuo, monitorizao
e controle e encerramento, distribudos em nove reas de conhecimento. Esses processos so
executados de forma inter-relacionada, conforme ilustrado na Figura:
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Alm das interaces entre seus grupos, os processos de gesto de projectos se desdobram em vrias
reas de conhecimento interligadas e interdependentes. Essas reas so dedicadas a aspectos
particulares como, por exemplo, as gestes de custos, tempo e qualidade. Cada uma das reas possui
um plano e sua execuo controlada para que atinja os objectivos. Por terem planos separados,
importante que exista uma gesto especfica para coordenar o trabalho: a gesto de integrao.
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O principal objectivo a atingir na Gesto do Projecto no obrigatoriamente o projecto tal como foi
planeado, mas sim o projecto na sua melhor expresso e com os melhores resultados viveis.
Os principais objectivos da Gesto do Projecto formam um ciclo dinmico que se inicia no Planeamento
com fixao de objectivos, estabelecimento de recursos e enunciao de estratgias, passando
Execuo com imputao de recursos, gesto da execuo e coordenao de esforos, e ao Controlo
com medio de resultados, elaborao de relatrios e resoluo de problemas atravs de medidas
adequadas.
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Edificar o empreendimento dentro do custo, tempo e qualidade acordados, constitui o objectivo central
da implementao. As previses so permanentemente confrontadas com a realidade e os desvios so
medidos atravs de um processo de deciso contnuo.
Implementar executar e controlar liderando uma equipe, no que so especialmente relevantes os
seguintes aspectos:
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A opo por uma metodologia em particular prende-se essencialmente com o tipo de organizao na
qual o projecto de investimento ser inserido.
Sempre que um projecto desencadeado no interior de uma empresa, as mais importantes aces a
serem tomadas pela administrao no que concerne gesto de projectos dizem respeito a:
Escolha da forma de organizao a utilizar
Escolha do gestor de projecto
Definio das interfaces organizacionais
Disponibilizao dos recursos adequados para a realizao do projecto, tais como, finanas,
equipamento,...
No que concerne forma de organizao a utilizar e maneira como vai encaixar-se na estrutura da
empresa, pode dizer-se que, cada projecto por ter um objectivo especfico, exige uma organizao
especfica para execut-lo. Assim, deve ser:
De durao finita
Estar voltada para o objectivo
Ser flexvel
Permitir tomadas de deciso rpidas.
Por outro lado, envolvendo um conjunto pluridisciplinar, onde a especializao indispensvel, implica
grandes necessidades de coordenao.
Ora, os princpios clssicos de organizao localizam-se na coordenao vertical com o objectivo de
assegurar aos gestores do topo o controlo das actividades dos trabalhadores que se encontram nos
nveis inferiores, estabelecendo ainda que cada trabalhador tem apenas um chefe. Se o grau de
interdependncia entre os diferentes grupos da organizao for elevado, para apenas citar um factor, a
coordenao vertical insuficiente. Impe-se, ento, uma coordenao lateral.
Perspectivam-se de seguida os principais tipos de estrutura organizacional e a forma como respondem
aos objectivos de um projecto.
37
A ORGANIZAO FUNCIONAL
a estrutura organizacional mais corrente. A organizao segmentada verticalmente em diferentes
unidades funcionais (engenharia, contabilidade, etc.).
Considera-se que mais fcil gerir os especialistas quando esto agrupados e so dirigidos por um chefe
que tem formao e experincia numa determinada disciplina.
O ponto forte da organizao funcional reside na centralizao de recursos semelhantes. O seu ponto
fraco manifesta-se quando uma organizao funcional tem de se ocupar com mltiplos projectos de que
resultam conflitos na afectao de recursos; por outro lado, o departamento funcional focaliza-se mais
na sua prpria especialidade que nos objectivos do projecto.
ORGANIZAO MATRICIAL
A organizao matricial caracteriza-se pela existncia de equipas multidisciplinares cujos membros so
organizados a partir (e na interseco) da organizao em linha, com a organizao por projecto.
38
39
Maiores desvantagens:
- Dificuldades de coordenao, que por vezes complica os procedimentos existentes.
- Tendncia dos grupos funcionais a negligenciar o seu envolvimento no grupo de projecto.
- Conflitos ocasionais entre gestores de projecto e directores funcionais.
- Mudanas estruturais com elevado crescimento do nmero de departamentos e de cargos de gesto.
40
Com a parametrizao definida escolhido o tipo de organizao que melhor responde, sendo no
entanto flagrante que, uma estrutura por projecto se justifica apenas quando existem projectos
frequentes e no muito complexos. Se se trata de um nico e grande projecto, talvez seja prefervel
separ-lo da organizao autonomizando totalmente da estrutura existente. Se existem mltiplos
projectos tecnicamente complexos, com vrias zonas de fronteira talvez se justifique uma organizao
matricial.
41
O gestor de projecto actua como um centro vital de comunicaes ligando todas as partes do projecto.
42
Autoridade Vs Responsabilidade
O conjunto de caractersticas inerentes ao gestor de projecto pressupe, no entanto, que na aco
tenha Autoridade e Responsabilidade.
Autoridade - o poder para se tomarem decises finais que os outros devem acatar e cumprir.
Esta autoridade advm (segundo French e Raven) de:
Poder Pessoal (personalidade)
Poder Fsico
Poder de Posio (poder de recompensar e remunerar colaboradores)
Poder Pericial (experincia e nvel de conhecimento)
Poder Legitimado (pela hierarquia)
Responsabilidade - a obrigao que deriva do papel formal que a pessoa desempenha na organizao
e de executar com eficincia as tarefas que lhe so atribudas.
43
MODELO DE FIEDLER
O modelo de Fiedler prope que o comportamento do lder contingente de dois factores:
(a) A estrutura de orientao do indivduo;
(b) O grau de controlo e influncia que o lder tem sobre a situao para a realizao da tarefa.
Segundo o primeiro factor, h lderes predominantemente orientados para a tarefa e lderes mais
preocupados com as relaes interpessoais.
A partir do segundo factor o controlo situacional medido por 3 variveis:
1) Relaes entre o lder e os membros (apoio do grupo);
2) Estrutura da tarefa (clareza de definio da tarefa);
3) Poder formal (grau em que o lder pode recompensar ou punir os subordinados).
O controlo elevado quando todas as variveis so favorveis ao lder.
Os lderes orientados para a tarefa actuam melhor em situaes de controlo elevado ou baixo.
Os lderes orientados para o relacionamento actuam melhor em situaes de controlo moderado.
Neste modelo em que sobressai a importncia atribuda interaco entre a personalidade e a situao,
as duas orientaes no se excluem mutuamente e o aparente dilema do gestor um falso problema,
pois s preocupando-se com as duas dimenses (tarefas e pessoas) o gestor poder liderar do melhor
modo nas diferentes situaes.
44
O conhecimento da estrutura orientadora do indivduo e o grau de controlo e influncia que ter sobre
a situao vo permitir:
a) Escolher lderes mais adaptados aos projectos em causa.
b) Mudar o controlo situacional atravs de:
45
Segundo esse modelo, as organizaes que desejam melhorar seu desempenho tcnico e de negcio
devem examinar e analisar as caractersticas de desempenho de trs componentes: pessoas, processos
e tecnologia. O modelo prope cinco nveis de maturidade:
Ad hoc: os processos no so definidos ou executados e o desempenho inconsistente.
Consistncia: processos bsicos estabelecidos. Papis e responsabilidades bem definidos. possvel
repetir os processos.
Integrao: processos de gesto de projectos desenhados sob medida e integrados s rotinas
funcionais organizacionais, visando busca de vantagem competitiva.
Compreenso: projectos alinhados aos planos estratgicos, gesto de portflio executado activamente
no nvel executivo.
Optimizao: a gesto de projectos operada de forma rotineira, atingindo, invariavelmente, os
objectivos e buscando alinhamento estratgico.
Modelo OPM3
O Project Management Institute analisou os dois modelos anteriores, alm de outros, para elaborar o
Organizational Project Management Maturity Model OPM3. De acordo com o modelo, a gesto
de projectos na organizao envolve a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas
sistemticas para gerir projectos, programas e portflio para atingir os objectivos organizacionais.
Assim, a maturidade na gesto de projectos considerada como o grau em que uma organizao adopta
este conceito. Esse grau medido pela existncia de um conjunto padronizado de melhores prticas.
46
De acordo com o OPM3, uma melhor prtica definida como uma forma ptima
reconhecida pela indstria para atingir determinada meta ou objectivo. As melhores prticas
preconizadas pelo modelo foram obtidas a partir de brainstorming entre profissionais escolhidos no
mundo todo e foram organizadas por domnio (projecto, programa ou portflio) e nvel de maturidade
(padronizao, mensurao, controle e melhoria).
Cada melhor prtica dependente de duas ou mais capacitaes, definidas como competncias
especficas que permitem a execuo de processos de gesto de projectos. Trata-se de passos
incrementais, associados s melhores prticas. A existncia de uma capacitao demonstrada pela
existncia de uma ou mais evidncias, que so resultados tangveis ou intangveis da aplicao de uma
capacitao. Cada capacitao pode ter mltiplas evidncias, analisadas por indicadores chave de
desempenho. Um indicador chave de desempenho o critrio pelo qual uma organizao pode
determinar de maneira objectiva a existncia de uma evidncia associada a uma capacitao.
Alm da relao entre melhor prtica, capacitao, evidncia e indicador chave de desempenho, o
modelo prev tambm a existncia de relaes de dependncia entre capacitaes, que se reflecte em
dependncia entre melhores prticas. A capacidade hipottica de anlise de stakeholders, por
exemplo, pode depender tambm da capacidade de sua identificao. Esse conceito de dependncias
uma caracterstica nica do modelo OPM3, se comparado com os demais modelos de maturidade
expostos.
A empresa consegue aumentar sua maturidade por meio da aquisio de competncias que levam a
uma melhor prtica. Tais competncias so comprovadas por evidncias medidas por indicadores chave
de desempenho. As dependncias entre as capacitaes restringem mas no definem o caminho a
ser seguido na implementao. Segundo o modelo em questo, no conceitualmente possvel a
obteno de qualquer capacitao sem que suas antecessoras tenham sido adquiridas. Por outro lado, a
partir da lista de capacitaes sem predecessoras a obter, a empresa pode e deve definir, a partir de
seus interesses estratgicos, a sequncia de capacidades a serem implantadas.
As melhores prticas decorrentes da obteno das capacitaes so categorizadas em domnios
(projecto, programa e portflio) e estgios de maturidade dos processos a elas associados
(padronizao, mensurao, controle e melhoria). A sequncia em cada categoria deve ser respeitada
no processo de melhoria da maturidade: uma capacitao referente ao domnio do programa no pode
ser implantada se a respectiva melhor prtica referente a projecto no tiver sido adquirida; da mesma
forma que uma capacitao de controlo depende da implantao da respectiva capacitao de
padronizao e mensurao.
47
48
Em sntese, um escritrio desse nvel trabalha controlando as actividades do dia-a-dia dos projectos,
para ajudar os gestores a assegurar a realizao das metas, resultados e oramento planejados.
49
A principal diferena entre os nveis 2 e 3 dos Escritrios de Gesto de Projectos o carcter corporativo
do segundo em relao ao carcter departamental do primeiro. Muitos escritrios so considerados
modelos hbridos em relao aos nveis apresentados. O importante dessa diviso observar que no se
deve definir um PMO de nvel 3 e ocup-lo exclusivamente com tarefas operacionais de projectos, ou
definir um PMO de nvel 1 e ocup-lo com tarefas estratgicas.
Uma das funes do PMO ser o guardio da metodologia de gesto de projectos da empresa e o
responsvel por sua contnua evoluo. Para tanto, o escritrio faz uso de um modelo de maturidade
em gesto de projectos.
4.2 Auditoria
As auditorias so a principal ferramenta utilizada para controlar a execuo do projecto, nomeadamente
atravs da utilizao de questionrios tipo para avaliar o trabalho dos recursos humanos intervenientes
no projecto.
Neste processo de avaliao e controlo, teremos de passar os seguintes passos:
Preparao para a avaliao: conhecimento dos fundamentos do modelo: directrios de melhores
prticas, capacitaes, etc.
Avaliao, realizada em dois nveis:
50
4.3 Documentao
Toda a informao trabalhada e necessria ao controlo e execuo e respectivas auditorias dever ser
fundamentada em dossier especficos para o efeito, atravs de questionrios tipo, que possibilitem a um
qualquer destinatrio da informao apreender os objectivos inerentes a tais procedimentos.
Uma das maiores vantagens da tipificao da documentao o seu tratamento atravs de bases de
dados que serviro de suporte resoluo de futuros desvios e auxiliaro o chefe de projecto na
tomada de decises futuras.
51
Anlise SWOT
A Anlise SWOT uma ferramenta de gesto muito utilizada pelas empresas para o diagnstico
estratgico. O termo SWOT composto pelas iniciais das palavras Strenghts (Pontos Fortes),
Weaknesses (Pontos Fracos), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas).
O que
Esta ferramenta subdivide-se em duas anlises complementares entre si:
Anlise Externa
Corresponde s principais perspectivas de evoluo do mercado em que a empresa actua. So factores
provenientes do Mercado e do Meio Envolvente decises e circunstncias fora do controlo directo da
empresa, das quais se deve tirar partido ou proteger, construindo barreiras defensivas.
Opportunities: Aspectos positivos da envolvente, com impacto significativo no negcio da empresa;
Threats: Aspectos negativos da envolvente, com impacto significativo no negcio da empresa.
Anlise Interna
52
Corresponde aos principais aspectos que diferenciam a empresa ou o(s) produto(s) dos seus
concorrentes. So provenientes do produto e da empresa decises e nveis de performance que
podemos gerir.
Strenghts: Vantagens internas da empresa ou produto(s) em relao aos seus principais concorrentes;
Weaknesses: Desvantagens internas da empresa ou produto(s) em relao aos seus principais
concorrentes.
No final da anlise Swot pretende-se definir as relaes existentes entre os pontos fortes e fracos com
as tendncias mais importantes que se verificam na envolvente da empresa, seja ao nvel do mercado
global, do mercado especfico, da conjuntura tecnolgica, social e demogrfica, da conjuntura
econmica e das imposies legais.
Como Implementar
Passo 1: Auditoria Externa
Meio Envolvente
Cada empresa, est envolvida por variveis chave que determinam de alguma forma o seu modo de
actuao.
Consideram-se, normalmente, as seguintes:
- Econmica;
- Demogrfica;
- Tecnolgica;
- Poltico-legal;
- Scio-cultural.
Os factores de impacto no negcio de cada uma destas reas variam de acordo com o sector em
questo, pelo que se dever identificar os que so realmente pertinentes para o seu negcio e fazer
uma breve anlise dos mesmos (consultar Ficha 1 Anlise do Meio Envolvente).
Mercado
Relativamente ao mercado, importante reunir e sintetizar informao relativa a dois aspectos chave:
- Caractersticas Genricas do Mercado: pretende-se aqui determinar a dimenso total, bem como
caracterizar os circuitos de distribuio existentes. (consultar Ficha 2 Caractersticas Genricas do
Mercado).
0606 Projectos de Investimento
53
Concorrncia
A situao em que a concorrncia se encontra, os produtos que comercializa, o posicionamento que
detm, o que pretende obter, entre outros, podem constituir oportunidades ou ameaas para a sua
empresa.
Procure caracterizar da forma mais rigorosa possvel os principais concorrentes a vrios nveis:
- Caractersticas Genricas da Estrutura Concorrencial (consultar Ficha 4 Caractersticas Genricas da
Estrutura Concorrencial).
- Identificao das Foras e Fraquezas dos principais concorrentes (consultar Ficha 5 Identificao das
Foras e Fraquezas).
Clientes/Consumidores
Procure caracterizar com o maior grau de profundidade cada segmento de mercado. Identifique quais as
suas caractersticas, hbitos de compra, atributos mais valorizados no acto da compra, etc. (consultar
Ficha 6 Caracterizao Genrica por Segmento). Esta anlise poder resultar de um trabalho interno
junto da equipa comercial ou atravs de um estudo de mercado.
Depois de identificar os principais factores dentro de cada uma destas reas, procure centrar-se
naqueles que so realmente essenciais para uma empresa no seu sector de actividade. Seleccione por
ordem crescente de importncia um mximo de 20 itens. Concentre-se no que de facto essencial e
diferenciador no negcio.
Etapa 2 Distinga as ameaas das oportunidades
Aps listados os principais factores (externos) que podem influenciar o seu negcio, classifique-os como
ameaas (aspectos negativos da envolvente com impacto significativo no negcio da empresa) ou
oportunidades (aspectos positivos da envolvente com impacto significativo no negcio da sua empresa).
(consultar Ficha 7 Check List de Ameaas e Oportunidades).
54
rea Financeira
Rentabilidade econmica;
Rentabilidade financeira;
Prazo mdio de recebimentos;
Prazo mdio de pagamentos;
Etc.
rea de Compras
Grau de dependncia dos fornecedores;
Custo das embalagens;
Qualidade das matrias-primas;
Rotura de stocks.
rea de Produo
Cumprimento dos prazos;
0606 Projectos de Investimento
55
Economias de escala;
Instalaes/equipamentos;
Etc.
Tal como se fez na anlise externa, devemo-nos centrar no essencial, pelo que devero ser
seleccionados por ordem crescente de importncia, um mximo de 20 itens.
Etapa 2 Distinga os pontos fortes dos pontos fracos
Aps listados os principais factores (internos) que podem influenciar o seu negcio, classifique-os como
pontos fracos (desvantagens internas da empresa ou produto em relao aos seus principais
concorrentes) e pontos fortes (vantagens internas da empresa ou produto em relao aos seus
principais concorrentes).
(consultar Ficha 8 Check List de Pontos Fortes e Pontos Fracos).
Etapa 2 Identifique qual a tendncia futura que estes factores tm no seu negcio
Um factor que hoje tem um determinado nvel de impacto no seu negcio pode no futuro,
previsivelmente, vir a aumentar ou diminuir o seu impacto no curto/mdio prazo. Depois de classificado
o impacto actual de cada factor, procure identificar determinantes que podem alterar o grau de impacto
desse factor (tendncia a aumentar, tendncia a manter, tendncia a diminuir).
56
Tem agora reunida uma concluso das anlises externas e internas com avaliao do impacto no seu
negcio e tendncias futuras, que lhe pode e deve servir como base para tomar algumas opes
estratgicas.
Concluses
A anlise SWOT um instrumento precioso para o desenvolvimento de uma estratgia empresarial,
atravs das concluses retiradas das anlises externa e interna. Tendo por base o impacto no negcio e
as tendncias futuras, a anlise SWOT permite-lhe ter ao seu dispor uma grelha para identificar os
elementos chave que permitem estabelecer prioridades e tomar decises estratgicas.
57
circunstncias da avaliao;
entidades que iniciaram o processo de avaliao;
dimenso da empresa;
fase em que a empresa se encontra;
mercado onde a empresa desenvolve a sua actividade;
tecnologia;
Estes processos de avaliao e anlise da situao econmica e financeira das empresas cada vez mais
importante uma vez que a globalizao uma realidade presente nos nossos mercados o que obriga o
gestor a constantes avaliaes de todas as realidades internas e externas actividade da sua empresa.
Assim sendo e se de uma isolada a avaliao assume particular destaque aquando de operaes
financeiras nos mercados de capitais, nomeadamente em processos de Liquidao; Fuses, Aquisies e
Cises; Privatizaes e Processos de entrada em Bolsa; a mais-valia oferecida por este processo de
diagnstico de desempenho ser ainda obtida em processos de anlise de projectos de investimento; de
anlise do desempenho dos gestores; avaliao de estratgias; reestruturao da actividade.
58
Independentemente do objectivo que leva ao processo de avaliao, este assume sempre o mesmo
procedimento esquemtico:
Recolha de informao
A anlise de um projecto de Investimento dever ser sustentada num conjunto de condies que, em
termos gerais, devem estar reunidas para que a deciso de investimento possa ser tomada.
Quem toma decises de investimento geralmente no aborda, pelo menos de forma sistematizada, as
referidas condies. Tal postura negativa porque a importncia da deciso de investimento (tendo em
conta nomeadamente a sua conhecida, maior ou menor, irreversibilidade e os seus efeitos no futuro da
empresa) justifica que a sua preparao seja rodeada de todos os cuidados.
H condies bsicas que devem ser analisadas antes da tomada da deciso de investimento:
59
preciso, de facto, reunir os capitais (prprios e/ou alheios) necessrios execuo do projecto o que
pode implicar igualmente (nomeadamente em tempo de polticas restritivas de crdito) a
hierarquizao dos vrios projectos existentes com o objectivo de, por exemplo, no ultrapassar um
determinado nvel de endividamento ou de conservar uma certa capacidade de endividamento ou de
autofinanciamento, no sentido de acautelar custos financeiros desadequados ou incidncias futuras que
possam pr em causa o equilbrio financeiro da empresa.
O estudo econmico e financeiro do plano de negcios possibilita a anlise da viabilidade da sua
iniciativa.
A construo de um estudo econmico e financeiro baseia-se num processo de previso assente em
pressupostos com o objectivo de estimar os efeitos resultantes da implementao do plano de negcios.
Para facilitar a construo desse estudo, foi criado o modelo financeiro aqui includo, capaz no s de
produzir os mapas necessrios mas ainda permitir a realizao de simulaes.
Deste modo, o empreendedor poder assumir, a cada momento os pressupostos que entender por
convenientes e imediatamente analisar os seus efeitos na viabilidade do seu projecto.
60
A efectivao das operaes passivas acarreta determinados custos para a empresa: explcitos ou
implcitos, directos ou indirectos, actuais ou futuros.
Entre os custos implcitos, destacam-se os custos de oportunidade, so os custos resultantes da
impossibilidade de utilizao alternativa e simultnea dos mesmos recursos financeiros. Entre os custos
indirectos, nota-se as dificuldades que a concesso de garantias reais (hipotecas dos terrenos e edifcios
ou penhor mercantil dos equipamentos) podem originar na obteno de crditos bancrios
futuramente. Nos custos futuros reala-se as consequncias da realizao de determinados
investimentos, isto , alienao de um terreno necessrio para expanso futura da empresa.
A forma como a empresa financiada (nvel e estrutura das origens de fundos) da maior importncia,
no s do ponto de vista da rendibilidade (nvel dos custos financeiros e consequentemente dos
resultados lquidos), como tambm no plano financeiro, pois podero ser postos em causa a sua prpria
independncia e o seu desenvolvimento futuro; alis o risco financeiro da empresa consiste, na hiptese
de ocorrer desequilbrios financeiros a nvel da tesouraria ou estruturais, como resultado de uma m
gesto das fontes de financiamento s caractersticas das aplicaes totais.
61
O ciclo das operaes de explorao tem dupla faceta: a econmica e a financeira e dividese em vrias fases. Como j foi descrito claramente no diagrama dos fluxos financeiros, sendo as fases
do ciclo das operaes de explorao as seguintes:
62
Os emprstimos (a curto, a mdio e longo prazos) vencem juros, em geral postecipadamente pagos;
O desconto do papel comercial tem um custo, antecipadamente pagos;
O crdito concedido aos clientes traduz-se numa privao, durante um certo tempo, dos
correspondentes recursos financeiros que poderiam ter outra aplicao renumerada (custo de
oportunidade de crdito concedido);
A ampliao do crdito que a empresa obtm dos seus fornecedores corresponde anulao da
eventual obteno de descontos financeiros (de pronto pagamento) e, tambm, de melhores condies
de aprovisionamento dos materiais necessrios ao desenvolvimento da sua actividade fabril;
Os capitais prprios devem ser renumerados e valorizados, ou seja, tm sempre custos explcitos e
implcitos
Na anlise das suas polticas de investimento, a empresa dever ter em considerao o seguinte:
- O Total das Aplicaes de Fundos em termos de capitais permanentes ou de mdio longo prazo, ou
seja, o Activo Fixo existente no final de cada exerccio. O analista pode recolher esta informao nos
diversos Balanos Financeiros, em termos de valores totais e absolutos;
63
Recomendao:
Por uma questo de prudncia, os analistas argumentam que os Capitais Prprios devem ser, no
mnimo, iguais aos Capitais Alheios, ou seja, Solv >= 1.
Autonomia: determina a (in)dependncia da empresa face a Capitais Alheios, dando apoio na anlise
do risco sobre a estrutura financeira de uma empresa.
AF =
Capitais Prprios
Activo Lquido
A Autonomia Financeira varia entre zero e um, dado que os Capitais Prprios no podem ser superiores
ao valor do prprio Activo Lquido. Quanto mais elevado for o nvel dos Capitais Prprios, maior o nvel
de autonomia da empresa face a terceiros. Deste modo, quando:
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Recomendao:
A maioria dos analistas considera aceitvel situaes em que a AF >= 0,35. Valores demasiado elevados
(quanto mais perto de 1) podem representar excesso de Capitais Prprios, situao que prejudica o
rcio da Rendibilidade Financeira.
Critrios de deciso
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Quando um projecto termina, alguns dos bens do investimento realizado (exemplo: edifcios,
equipamentos, material de transporte, etc.) mantm algum valor. Torna-se necessrio contabiliz-lo
como receita, no fim da vida til do projecto de investimento. Este valor no mais do que a empresa
ir receber pela venda do seu imobilizado no final de vida til do projecto.
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No caso de no existir valor de mercado para um determinado bem, dever considerar-se o seu Valor
Residual (valor lquido contabilstico).
Valor Residual = Valor de Aquisio - Amortizaes Acumuladas
Quando um bem do imobilizado vendido, origina:
- Uma mais-valia, quando o valor da venda superior ao valor lquido contabilstico;
- Uma menos-valia, quando o valor da venda inferior ao valor lquido contabilstico.
As mais-valias e as menos-valias so consideradas, respectivamente, uma receita ou uma despesa do
exerccio em que se originam, sendo o seu saldo, como tal, tributado normalmente pelo imposto sobre
o rendimento.
67
68
Trata-se basicamente de um critrio de avaliao de risco, sendo, por princpio, mais atraentes aqueles
projectos que permitam uma recuperao em menor tempo.
69
Avaliao social
Uma perspectiva social procura analisar o bem-estar, interessando encontrar resposta para:
Quais os grupos sociais que beneficiam mais com o projecto?
At que ponto a distribuio de rendimentos decorrente da concretizao do projecto , ou no,
compatvel com os objectivos definidos para a poltica social?
Qual a contribuio do projecto para o nvel de bem-estarsocial?
70
Risco financeiro
O conceito de risco financeiro assume vrios significados que de qualquer modo se encontram
relacionados.
Assim, o risco financeiro pode ser entendido como a probabilidade da empresa no conseguir cobrir
todos os seus resultados financeiros atravs do RAJI apurado, o que conduziria a um RAI e RL negativos.
Nesta situao a empresa para alm de: no conseguir remunerar os capitais alheios ao valor
contratado, ver-se-ia na impossibilidade tambm, de remunerar os scios ou accionistas pelos seus
capitais prprios investidos.
Por outro lado, o conceito de risco financeiro poder ser interpretado no sentido da empresa
demonstrar solvabilidade, isto , sobre o risco que os credores correm em financiar a empresa, pois
poder suceder que no consigam recuperar os seus crditos.
O risco financeiro ser tanto mais elevado quanto maiores forem o efeito e o grau de leverage
financeiro.
Alavanca Econmica
Efeito econmico de alavanca
O Efeito Econmico de Alavanca ou (efeito leverage econmico) corresponde ao aumento mais que
proporcional do lucro em relao ao volume de vendas.
71
Este efeito deve-se ao facto de os CF se manterem inalterveis e uma vez cobertos pelos
proveitos (ponto crtico), cada unidade vendida faz aumentar o volume de lucro. Ou, de outro modo,
podemos dizer que o montante (inaltervel) de CF se vai repartindo por um maior nmero de unidades
de produto, reduzindo-se deste modo o valor do custo unitrio total.
O efeito econmico de alavanca pode ser quantificado atravs do Grau Econmico de Alavanca (GEA).
Risco econmico
Na Anlise Financeira dever existir preocupao pela anlise do risco quer econmico quer financeiro.
O conceito de risco econmico traduz a probabilidade do resultado de explorao ser inadequado aos
objectivos da empresa ou at mesmo negativo, isto , os proveitos de exploraro no serem suficientes
para cobrirem os custos de explorao (fixos e variveis), ou de outra forma, a empresa situar-se num
nvel de actividade inferior ao ponto crtico.
O facto da empresa apresentar um resultado de explorao insuficiente pode ser devido a factores: de
ordem interna (de natureza comercial, produtiva/tecnolgica ou de estratgia); exgenos,
nomeadamente de ordem sectorial (sector em declnio), social ou poltico.
O risco econmico de uma empresa pode ser avaliado de uma forma concreta recorrendo,
nomeadamente, a algumas das aplicaes da Teoria do CVR. Assim, e determinados os valores
assumidos pelo GEA, ponto crtico e margem de segurana em cada um dos anos do perodo em anlise,
poder-se- afirmar que:
Quanto maior for o GEA, mais elevado ser o risco econmico, visto que os resultados da empresa sero
mais sensveis a pequenas descidas do volume de vendas;
72
Quanto mais elevado for o ponto crtico, maior ser o seu risco econmico, pois a empresa
ter que desenvolver um maior esforo para o conseguir alcanar, o que em perodos de recesso
poder ser muito difcil ou mesmo impossvel;
Quanto mais baixa for a margem de segurana, maior ser o risco econmico, visto a empresa funcionar
muito prximo do ponto crtico, podendo a qualquer momento entrar na zona de prejuzos
Risco global
O conceito de risco global traduz a probabilidade de os resultados da empresa se situarem a um nvel
inadequado ao cumprimento dos seus objectivos essenciais, O risco global de uma empresa pode ser
avaliado pela considerao, em simultneo, dos nveis do risco econmico e do risco financeiro. A
utilizao do GCA auxiliar esta avaliao.
O risco global da empresa ser tanto mais elevado quanto maiores forem os seus custos fixos, o ponto
crtico, o GEA, os encargos financeiros, o GFA e o nvel de incidncia fiscal.
Exemplo:
ANLISE DO INVESTIMENTO
a) Clculo do Cash-Flow
73
Anos
Perodos
2009
0
2009
1
2010
2
2011
3
2012
4
Res. Liquido
8.324
11.226
14.172
19.197
Amortizaes
Encargos
Financeiros
6.753
6.753
6.753
6.420
Investimentos
Valor Residual
Cash Flow
33.613
(33.613) 15.077
17.979
20.925
25.617
Custo do Capital
10,00%
(33.613)
V.A.L.
T.I.R.
28.169
41,13%
13.706
14.859
15.721
17.497
13.706
14.859
15.721
17.497
1.238
1.310
1.458
c) Clculo do Pay-Back
Anos
N Meses Necessr.
Pay - Back ( meses )
12
12
29
74
Em 31 de
Dezembro de ...
Res. Liquidos /
Capit. Prprios
Autonomia
Financeira
Liquidez Geral
Rentabilidade Bruta
das Vendas
Rentab.Liquida
Vendas Empresa
Encargos Pessoal /
Vendas
Rotao de Stocks
P.M.P.
P.M.R.
V.A.B. / N
Trabalhadores
2009
2010
2011
2012
77%
51%
39%
35%
22%
2,9
35%
4,4
46%
5,7
55%
6,6
40%
40%
40%
40%
10%
12%
13%
15%
10%
75,0
31
0
9%
75,0
32
0
8%
75,0
32
0
7%
75,0
32
0
29.338
34.240
22.904 26.187
Sendo uma empresa nova, sem registos de actividade, empresa e projecto confundem-se num s. A
questo diferenciadora ser o facto da sustentabilidade do projecto ter sido analisada para o perodo
temporal de 4 anos (Prazo inerente a um projecto de ILE), sendo no entanto este prazo curto quando o
objectivo do promotor assegurar a subsistncia da sua actividade por muitos mais anos.
Numa anlise meramente econmica e pela anlise dos indicadores econmicos, poderemos observar
uma taxa de rentabilidade interna do investimento de 41,13 %, a qual permitir um a obteno de um
prmio de risco de 35,33 % (excluindo a taxa de inflao 2,3% e a rentabilidade de um investimento sem
risco 3,5%), tornando priori este projecto bastante apetecvel para qualquer investidor,
independentemente do sector de actividade em que se possa inserir.
Pelas diversas razes desde j apresentadas e apesar do VAL do projecto sustentar a hiptese de
investimento adicional no perodo 0, consideramos que dada a capacidade humana deste projecto, a
relao investimento a efectuar / investimento necessrio, est numa relao estvel e adequada
estratgia geral do promotor.
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