Proyecto Final Pesi

UNIVERSIDAD CATOLICA
SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO

Escuela de Ingeniera de Sistemas y Computacin
PLANEAMIENTO ESTRATGICO EMPRESARIAL

PARA LA EMPRESA CONTABLE
ESTUDIO REYNOSO E.I.R.L.
Autores:
Bustios Ahumada Max Antonio
Romero Flores Jos Luis
Docente:
Ing. Pedro Miguel Jacinto Meja
Semestre:
2013 I
Chiclayo, Julio del 2013
CAPTULO I:
Aspectos
Generales
CAPTULO I: Aspectos Generales

1. Realidad Problemtica
Hoy en da las empresas necesitan que se les brinde informacin y se les apoyen
tanto en el aspecto tributario como legal, para que de tal forma ayude al logro de
sus objetivos, por lo cual el brindar servicio contable externo a una empresa es una
gran alternativa como idea de negocio.
En la actualidad, el Estudio Reynoso, es una empresa que brinda servicios
contables, asesora financiera, legal, laboral y tributaria, pero con la aparicin de
nuevos competidores a nivel regional, nacional hasta internacional, se ven en la
necesidad de aplicar estrategias que le permita obtener una ventaja competitiva y
permanecer en este mercado tan competitivo. La empresa Estudio Reynoso cuenta
con un Plan Estratgico pero que culminaba en el ao 2009, lo cual es de suma
importancia su revisin y actualizacin, en donde se deben reformular las
estrategias, evaluar y ejecutar planes de accin con la finalidad de llevar al logro de
los objetivos estratgicos y por consecuencia al cumplimiento de la visin.
2. Formulacin del Problema

De qu manera la empresa contable Estudio Reynoso pude logar el cumplimiento
de sus objetivos estratgicos que le permitan obtener una ventaja competitiva y a
la vez tener un seguimiento y control del cumplimiento de las estrategias
establecidas?
3. Hiptesis
La elaboracin de una PEE, permitir al Estudio Reynoso lograr el cumplimiento de
sus objetivos estratgicos por medio de una serie de estrategias correctamente
medidas por una serie de indicadores, y que de tal forma le permita el
cumplimiento de su misin y visin.
4. Justificacin de la Investigacin
Esta investigacin tiene por finalidad reformular un PEE para que la empresa
contable Estudio Reynoso pueda lograr sus objetivos estratgicos de tal forma que
obtenga una ventaja competitiva frente a sus nuevos y antiguos competidores.
5. Objetivos
Objetivos General
-
Elaborar el planeamiento estratgico empresarial 2013 -2016 para la

empresa contable Estudio Reynoso.
Objetivos Especficos
-
Identificar una metodologa que nos permita realizar el PEE, BSC y el

PESI.
Formular los objetivos estratgicos de la empresa apoyados por las

estrategias a realizar, teniendo en cuenta el cumplimiento de la misin
de la empresa.
Administrar los riesgos de cada estrategia y los presupuestos de una

manera ordenada.
Alinear los objetivos del negocio con estrategias de Sistemas de

Informacin.
Definir los proyectos que implanten las estrategias tecnolgicas.
Facilitar proyectos de mejoras a los procesos de desarrollo y

mantenimiento de Sistemas.
6. Alcance de la Investigacin
El presente proyecto de investigacin tiene como alcance la elaboracin de un PEE,
BSC y un PESI en la empresa contable Estudio Reynoso.
CAPTULO II:
Marco
Referencial
CAPTULO II: Marco Referencial

1. Antecedentes
Artculos de PEE
Artculo 1
PLANIFICACIN ESTRATEGICA EN LA EDUCACION SUPERIOR - MICHAEL
J. DOORIS, JOHN M. KELLEY, JAMES F. TRAINER
En este artculo se presenta una revisin de lo que es y de la importancia que tiene la
planificacin estratgica y si se aplica adecuadamente tendr como resultado un gran
impacto y avance en colegios y universidades.
Se dice que la planificacin estratgica es la capacidad humana de intencionalidad,
esta capacidad para formular metas y proceder hacia ellos con la intencin directa, la
planificacin es una capacidad que tiene el ser humano para mejorar nuestra
condicin. Consideran que la planificacin, sin duda no es nuevo. Por el contrario, ya
que la planificacin incorpora caractersticas esenciales del Homo sapiens, es, por
definicin, tan antigua como la humanidad.
Mencionan los autores de este artculo que la mayora de instituciones tienen una
misin similar para competir con sus objetivos y aqu entra a tallar la planificacin
estratgica que permite dar forma a la institucin pueda garantizar el cumplimiento de
la misin mediante la captura y el mantenimiento de un mercado objetivo en la
bsqueda de recursos, profesores y estudiantes. Si se logra una planificacin
estratgica en la educacin permitir mejorar la facultad contratando mejores
profesionales para la enseanza, logrando una compenetracin con los estudiantes,
mejorar las infraestructuras, fortalecer los programas acadmicos y servicios
estudiantiles y la adquisicin de los recursos necesarios para lograr estas cosas.
La metodologa ideal a seguir que se menciona en este artculo es la siguiente: guiarse
por una misin de ennoblecer, los lderes institucionales podran marchar a travs de
una serie de pasos establecidos y actualizar su visin. Enfoques lineales florecidos, con
una procesin de las funciones cognitivas: la identificacin y priorizacin las principales
partes interesadas, estudios ambientales, anlisis de la situacin como FODA, la
especificacin de las competencias bsicas y las competencias distintivas, formulacin
de estrategias, tales como remolques, establecimiento de metas, establecimiento de
objetivos, accin normativa etapa culminante de la actividad alfa-omega,
retroalimentacin y de evaluacin bucles.
Concluyen que la utilizacin de una planificacin estratgica en los colegios y
universidades es una poderosa herramienta para ayudar a una organizacin acadmica
escuchar a sus electores, favorecer la emergencia de las buenas ideas de todos los
niveles, reconocer las oportunidades, tomar decisiones basada en pruebas, esforzarse
por alcanzar la misin compartida y actualizar la visin.
Artculo 2
MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA PARTICIPATIVA APLICADA A LA EDUCACIN
En este articulo nos habla de que todas las instituciones educativas poseen una
estrategia, as sea de manera informal, espordica o sin estructurar y que las
instituciones en su totalidad van hacia algn rumbo; sin embargo algunas no saben
hacia dnde. Por lo que nace la necesidad que las instituciones clarifiquen su horizonte
institucional (misin, visin, objetivos, perfil del estudiante, etc.) basndose en un
diagnstico de factores internos y externos que contextualice el plan estratgico.
Se habla de que el modelo abarque a toda la institucin, pues tanto realiza procesos de
gestin el directivo, el docente, el padre de familia como el estudiante, pero si lo
realizan de manera aislada sin una misin, ni visin clara de futuro es posible que estos
esfuerzos no produzcan los mejores resultados en pro de la formacin de jvenes
competentes e ntegros que lleven al pas a un permanente mejoramiento de las
condiciones de vida de todos los ciudadanos.
Utilizan una metodologa que las instituciones deben de seguir para la elaboracin de
un plan estratgico el cual consta de diez pasos que se renen en tres etapas
formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias.
En conclusin el modelo de Planeacin Estratgica Participativa permite que la
institucin educativa utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de
aprovecharse de sus oportunidades externas y reducir a un mnimo el impacto de las
amenazas externas, lo cual facilita el alcance de sus objetivos institucionales.
Artculo 3
UN MODELO PROPOSITIVO DE PLANEACIN ESTRATEGICA PARA INSTITUCIONES
EDUCATIVAS PRIVADAS DE NIVEL SUPERIOR - FERNANDO ARIAS CASTAEDA.
Facultad de Contadura y Administracin, UNAM.
En el contenido del presente artculo se pretende construir una sntesis del
conocimiento adquirido en el trabajo, con el fin de que sea til a las instituciones de
educacin superior de carcter privado para sus actividades de planeacin y,
especficamente, la de ndole estratgica.
Menciona acerca de las instituciones educativas, que por lo general, no realizan
planeacin estratgica sino planeacin de tipo tctico de muy corto o, segn las
circunstancias, de mediano plazo.
El artculo contiene dos partes. En la primera se enuncia el marco general de
referencia, constituido por una visin general del concepto de planeacin, ms un
planteamiento de planeacin educativa y las propuestas contemporneas vigentes. En
la segunda se explica un modelo de planeacin estratgica, basado en diferentes
modelos y elementos analizados; se introduce la nocin de un tablero de mando como
instrumento de control y se desarrolla un modelo tridimensional de anlisis
estratgico.
Artculo 4
LA PLANEACIN ESTRATGICA EN LA ELABORACIN PROYECTO EDUCATIVO DE LA
BRIGADA
Dr.C. Alberto Hernndez Flores. - M.Sc. Mara Magdalena Toirac Surez.
En el trabajo se exponen las experiencias en la elaboracin del Proyecto Educativo de
la Brigada del segundo ao de la carrera de metalurgia a partir del diagnstico
estratgico realizado en sesin plenaria con el grupo de estudiantes.
De la interrelacin de los elementos de la matriz DAFO, debilidades amenazas, se
determinan los problemas estratgicos del grupo; donde sobresalen el bajo ndice
acadmico(3,90), la falta de organizacin para la realizacin de las actividades del PEB
(proyecto educativo de la brigada), no ocupar lugares destacados en la emulacin de la
FEU entre otras, y de la interrelacin entre fortaleza oportunidades, afloran
soluciones como transformar las principales dificultades que presenta la brigada en el
cumplimiento de las tareas comprendidas en las dimensiones: curricular,
extracurricular o sociopoltica y la extensin universitaria.
Se elabor el objetivo estratgico: Transformar la imagen de la brigada mediante un
mayor protagonismo y liderazgo de sus integrantes en la realizacin de las actividades
del PEB, para contribuir a la formacin integral de cada uno de sus miembros y ocupar
lugares destacados en la emulacin de la FEU.
A partir de la metodologa clsica propuesta para la plantacin estratgica, se elabora
un modelo para la elaboracin del proyecto educativo de la brigada. Se designan
comisiones formadas por estudiantes para trabajar en las tres dimensiones del
Proyecto Educativo de la Brigada y elaborar el plan de accin que involucra a los
estudiantes y profesores del ao, y permitirn alcanzar el objetivo que llevar a la
brigada al nuevo estado deseado.
Articulo 5
Creacin de un plan estratgico eficaz para el distrito escolar - Randy J. Carril , Harold
L. Bishop , Linda Wilson-Jones. Septiembre de 2005
El propsito de este estudio fue examinar el proceso de desarrollar un plan estratgico
para los distritos escolares a travs de la comunicacin y la participacin de todos los
interesados. Este proceso toma en cuenta las diversas preocupaciones y principios;
apoya acadmica y coherente de toma de decisiones, y emplea el desarrollo de un plan
estratgico tanto a travs de metodologas cualitativas y cuantitativas. Como punto
final, la planificacin estratgica es capaz de mostrar dnde estamos, hacia dnde
queremos ir, cmo vamos a llegar; la lnea de tiempo que supone, y el costo asociado
con el proyecto.
Este trabajo tuvo como propsito que el proceso de planificacin estratgica permita
que los distritos escolares, otras organizaciones y lderes para concentrar sus
habilidades en el establecimiento de la zona, las metas, objetivos y actividades durante
un calendario predeterminado. El proceso permite a los lderes de la organizacin para
actuar en respuesta a un estado cambiante de los negocios y para generar tambin las
decisiones y acciones que guiar y configurar el futuro las organizaciones.
Artculos de BSC
Articulo 1
Bricknall, Darrell, Nilson y Pessi. En su articulo Alineacin de las tecnologas de
informacin en los negocios con la aplicacin del Balanced Scorecard a una compaa
farmacutica multinacional.
En este articulo los profesores han hecho uso del Balanced Scorecard para saber como
pueden usarlo para alinear los negocios en las estrategias de las tecnologas de
informacin, especficamente en una compaa farmacutica; ellos dicen que para
evaluar un negocio primero debemos identificarlo y obviamente el siguiente paso es
continuar con la evaluacin desde archivo, el Balanced Scorecard nos permite conocer
esto.
La evaluacin de los negocios no deberan ver solo la parte financiera sino que los
negocios necesitan una evaluacin un poco ms especifica que incluya a sus
empleados, sus clientes, la evaluacin del concepto no deben ser solo de los factores
contextuales que forman parte de todo el contexto del sistema de informacin, los
profesores han Fitzgerald proponen que la valoracin de las perspectivas de un
negocio se deben adherir a su organizacin teniendo en cuenta su sistema de
informacin y evaluar los procesos que necesitan incluir en nuevas tcnicas para poder
construir, las caractersticas del Balanced Scorecard nos permiten mirar a otra
perspectivas aparte del financiera aunque tenindola en cuenta; la satisfaccin de
aplicar esto a las organizacin llegando a completar los objetivos del negocio, ya que el
BSC para una organizacin debe definir su misin, visin y estrategia futura, y este
mensaje debera pasar por la organizacin de la tecnologa de informacin de
cualquier forma y ayudando a crear una estrategia de negocios que con ayuda del BSC
se puede interpretar con proyectos que puedan soportar cualquier crisis que pueda
sufrir el negocio.
Articulo 2
Martn Anauz, Jorge Bezic y Pablo D. Menutti, Banca Seguros Balanced ScoreCard
Universidad del Cema. Octubre del 2005.
Este artculo cientfico est orientado a la implementacin de un Balanced ScoreCard
en el sector Bancario de Seguros del mercado Argentino, hacindole una anlisis
general a la empresa ya adaptndole algunas actividades, pero sin modificar los
lineamientos que definen la misin y la actividad principal de la empresa ni los
objetivos de la empresa, de tal manera que este investigacin est basado en
actividades reales de una entidad financiera de seguros.
Articulo 3
PRESAS, Liliana Marcela. TESIS PARA MAESTRIA EN DIRECCIN DE EMPRESAS BSC

DE UN HIPERMERCADO Argentina 2002.
El objetivo de este trabajo era el de realizar un anlisis de los indicadores actualmente
utilizados en una sucursal de un hipermercado, a fin de determinar si son suficientes y
adecuados para la medicin de los objetivos estratgicos. Una vez que se realiz este
anlisis el paso siguiente consisti en proponer la utilizacin de nuevos indicadores o
mejoras de los ya existentes e integrarlos en un Balanced ScoreCard el cual no se haba
utilizado hasta ese momento.
2. Marco Terico
1. Planeamiento Estratgico
La planeacin estratgica1 supone tanto un enfoque como una metodologa. Es un
enfoque porque supone una manera de ver las cosas y la manera en que una
persona ve las cosas define sus conductas y actitudes y es una metodologa ya que
se refiere a los mtodos de investigacin en una ciencia debido a que se efecta
una observacin y anlisis riguroso; tambin se puede decir que el planeamiento es
uno de los instrumentos de gestin ms importantes que permite, a una
organizacin, alcanzar sus objetivos y metas organizacionales.
Para
comprender
el
planeamiento
estratgico
es
necesario
conocer
fundamentalmente Qu es la estrategia, Stratego o estrategia significa el arte

de mando general, esto es las habilidades psicolgicas y el carcter con el que se
asume el papel asignado, tambin podemos afirmar que no existe una definicin
nica que pueda ser aceptado por todos los empresarios del universo , el termino
es utilizado de diversas maneras.
Apaza Meza, Mario. Balanced Scorecard gerencia estratgica del valor. Gerencia ejecutiva,
Ed. Instituto Pacfico. Lima 2007.
Otro trmino clave para entrar en el terreno de la planeacin estratgica es definir

el concepto gestin, es la constante toma de decisiones, cuyo fundamento es la
informacin que debe verse sobre tres aspectos:
Sobre lo que suceda en cada momento, pero concentrndose en lo

relevante.
Sobre objetivos claramente definidos, que en ultimas es lo que se requiere

que ocurra.
Sobre
lo que pueda pasar fuera de nuestro control, para lo que es
necesario determinar posibles escenarios futuros.
Esto es aplicable en los diferentes niveles de la organizacin. El nivel estratgico, es

el nivel ms alto, ya que es aqu donde se toma las decisiones que afectan toda la
estructura de la empresa y cuyos efectos se prolongan en un plazo largo por lo que
se pueden considerar irreversibles en el corto plazo; en el nivel tctico es el nivel
intermedio donde se toma decisiones delimitadas por las decisiones del nivel
estratgico y que tiene que ver con asignacin de recursos en el corto y mediano
plazo; y en el nivel operativo que es el nivel de ltima lnea de decisiones que giran
en torno a los procedimientos.
El desarrollo correcto de sistemas de informacin requiere la formulacin previa de

un planeamiento estratgico, apoyado en los objetivos, polticas y estrategias
empresariales. De esta manera, la simbiosis entre los objetivos y estrategias
empresariales y los objetivos y estrategias de la tecnologa de informacin debe
manifestarse en el mximo de su potencial.
En sntesis se puede decir que la planeacin estratgica es el proceso formal que

permite formular, ejecutar y evaluar acciones que conduzcan a lograr objetivos
para adecuar la misin de la empresa a los cambios ocurridos en el medio
ambiente y adaptarlos a las nuevas tecnologas como sistemas de informacin de
nivel gerencial, un ejemplo de ellas, el balanced scorecard.
1.1. Proceso de Planeacin estratgica
Para el proceso de la planeacin estratgica no existe pasos rigurosos, pues

cada empresa, cada administrador deber disear los mecanismos mismos, los
instrumentos y las metodologas que considere ms conveniente.
Para comenzar el proceso de un Planeamiento Estratgico se debe responder
las siguientes pregunta: Dnde estamos?, Donde queremos ir?, Cmo
llegamos a donde queremos ir?, de acuerdo a esto, un esquema que se puede
ajustar a la planeacin estratgica se implementa en al menos nueve pasos, de
estos los primeros seis describen la planeacin misma, su implantacin; y los
dos ltimos sealan la evaluacin del proceso.
Analizar el entorno
Externo
Identificar la Misin
Actual de la
Organizacin, sus
Objetivos y
Estrategias
Identificar las
oportunidades y
las amenazas
Analizar los
Recursos de la
Empresa
Identificar las
Fortalezas y las
Debilidades
Revalorar la Misin
y los objetivos de
la Organizacin
Formular las
Estrategias
Poner las
Estrategias en
Prctica
Evaluar Resultados
Grafico N 1: Proceso de Planeacin Estratgica
El esquema anterior constituye un buen instrumento para consultar una

empresa, o bien para invertir dentro de ella ejecutivamente para implantar un
sistema estratgico de planeacin. Ser necesario especificar cada uno de los
componentes del proceso.
a) Identificacin de la misin actual de la organizacin, sus objetivos y

estrategias: Toda empresa u organizacin, necesita de una misin. Una
declaracin correcta de misin proporciona la clave para precisar la razn
de ser de la empresa y por lo tanto orienta todo el proceso de la planeacin
estratgica.
b) El anlisis del entorno externo: Los elementos del entorno definen las
opciones disponibles para la administracin de la corporacin. Un anlisis
de su entono le permite a los administradores definir las oportunidades y
las amenazas y, por otra parte, precisar las fortalezas y las debilidades de la
empresa.
c) Identificacin de oportunidades y amenazas: Los administradores deben de
evaluar aqullas zonas del ambiente que puedan llegar a representar
Ventanas de oportunidades, y al mismo tiempo es preciso que los
administradores tengan la mentalidad abierta para identificar las amenazas,
pues tanto una como otras deben verse oportunamente a fin de que la
empresa est en condiciones de tomar decisiones de modo oportuno.
d) Anlisis de los Recursos de la Organizacin: Es una mirada al interior de la
organizacin, ver todos los recursos potenciales que la empresa posee, y
stos se refiere tanto a los materiales (econmicos,
financieros, y
tecnolgicos), como a los humanos (habilidades, destrezas, motivacin,

liderazgo, capacitacin y cultura, entre otros).
e) Identificacin de las fortalezas y debilidades: Una fortaleza es cualquier
actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y eficientemente, en
contrasentido, las debilidades son actividades en las que la empresa no es
eficaz ni eficiente, o bien recursos q necesita pero que no posee.
f) Revalorizacin de la misin y objetivos de la organizacin: Un anlisis de

este tipo le permite a los administradores de la empresa una posibilidad
real de evaluar lo que efectivamente puede hacer.
g) Formulacin de Estrategias: Lo esencial es que la empresa pueda capitalizar
sus fortalezas y sus oportunidades mejor que sus ms cercanos
competidores pues de esta manera lograra obtener una ventaja
competitiva.
h) Implantacin de la estrategia: Los administradores no slo debern ser muy
cuidadosos en definir la estrategia primaria o principal, sino que tambin
deben de ser cuidadosos con la estrategia de implantacin o secundaria,
pues ambas son muy importantes.
i) Evaluacin de Resultados: Todo proceso de planeacin es incompleto si
carece de elementos evaluadores. Medir, comparar y evaluar los resultados
obtenidos implica necesariamente la existencia de parmetros de
referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido.
1.2. Importancia del Planeamiento estratgico

El planeamiento estratgico permite evaluar las perspectivas o tendencias
organizacionales a partir de una continua auto evaluacin, identificando
claramente hacia donde se quiere llegar, cmo y cundo y en base a ello
seleccionar los programas o proyectos a implementar en la organizacin.
Por lo cual, no es posible asegurar el xito de una organizacin en cualquier

proyecto o programa que implemente si es que primero no se conoce a s
misma y conoce el ambiente en la cual va actuar. Tambin el planeamiento es
importante, porque permite desarrollar diferenciales competitivos, anticipar
situaciones desfavorables, desarrollar servicios y productos adecuados al
mercado.
Por lo tanto quien no planea estratgicamente termina siendo sorprendido por

las alteraciones del mercado, est desinformado sobre su sector y sobre todo
est a merced de la coyuntura, por lo que requiere siempre reprogramarse,

dependiendo del da a da.
1.3. Beneficios de la Planeacin Estratgica

a) Exige tomar conciencia de los Objetivos: Esta formulacin no puede ser tan
intuitiva como se acostumbra en nuestro medio, implica una definicin
precisa de la actividad comercial de la empresa, que debe de estar
determinado, como:
-
El mercado que se requiere atender, el producto que se requiere

ofrecer, y los canales de distribucin que se desea utilizar
El mercado debe de estar definido en trmino de las necesidades

del cliente que pretende satisfacer.
Para una mayor precisin es preciso determinar aspectos

especficos para satisfacer a un grupo de clientes que responden
a un patrn comn.
b) Ayuda a redefinir las metas y objetivos: La planeacin estratgica, exige una

evaluacin
permanente
del
medio
ambiente
para
responder
adecuadamente a l, esto implica evaluar los cambios inevitables en los

valores y necesidades del consumidor, en la tecnologa y en los productos,
estrategias y servicios de la competencia; si se identifica los cambios
organizacionales requeridos para lograr esas metas, existe mayor
posibilidad de no cometer errores los cuales pueden resultar ser muy
costosos para cualquier organizacin.
1.4. Componentes del Planeamiento Estratgico
Los componentes de un Planeamiento estratgico son:
VISIN
CONCEPCIN
DE NEGOCIO
MISIN
DIAGNOSTICO
INTERNO
ANLISIS FODA
PROPUESTA DE
ASPIRACIN Y
METAS
PROPUESTA DE
GESTIN
FUTURA
La Misin y Visin en el concepto del Planeamiento Estratgico, compromete toda la organizacin
Grafico N 2: Componentes del Planeamiento Estratgico
a) La Visin: Son las aspiraciones o metas por alcanzar, al interior de las

instancias de la organizacin. La visin, debe ser compartida por todos los
miembros de la empresa.
-
Visin Estratgica: Es el diseo de la estrategia empresarial; es

aquella que se encuentra en la mente de los directivos y los dueos
del negocio, pero necesariamente deben pasar por un esquema
metodolgico de alto nivel. Dicho resultado se conocen como:
Visin, Misin, Objetivos, Estrategias, Metas, Factores Crticos de

xito, Anlisis de Fortalezas- Debilidades y Anlisis del entorno
competitivo. La visin estratgica, nos aleja de la improvisacin
empresarial.
Generan
Los Objetivos
Y Metas
Proyecto
Estratgico:
Corto
Mediano
Largo Plazo
Grafico N 3: Administracin de las Metas Estratgicas
b) La Misin: Refleja el sentido de nuestro accionar. La formulacin de la

Misin es determinante para el futuro del planeamiento estratgico.
-
Que Debe contener la Misin?

La misin debe contener: La estructura Organizacional, Los criterios de
asignacin de recursos, la capacitacin permanente entre otros. La
misin, ser el factor condicionante, para luego analizar las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
c) FODA: El anlisis FODA (Fortalezas, debilidades, amenazas, Oportunidades),

es un proceso que busca determinar de manera clara, amplia, y objetiva, el
presente y el futuro de la empresa.
Grafico N 4: FODA
FODA
FORTALEZAS
Aquellas cosas en la que su empresa est bien,
est fuerte
AMENAZAS
DEBILIDADES
Son los peligros y riesgos que se pueden hacerle

dao a su empresa sino acta oportunamente
Aquellas cosas que afectan contra

la misin y los objetivos
empresariales
OPORTUNIDADES
Aquellas que pueden ser usadas en provecho de su empresa, si se toman
medidas a tiempo
2. Balanced Scorecard
EL BALANCED SCORECARD2: Es una forma integrada, balanceada y estratgica de
medir el progreso actual y suministrar la direccin futura de la compaa que le
permitir convertir la visin en accin, por medio de un conjunto coherente de
indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas (financiera, clientes,
negocio interno, innovacin y aprendizaje), a travs de las cuales es posible ver el
negocio en conjunto. Para definirlo de manera precisa, diremos que el BSC 3 es una
herramienta, no un fin en s, el BSC se usa para verificar el logro de los objetivos
estratgicos, partiendo del planteamiento de estrategias diversas, las mismas que
Beltrn Lpez, Edwin y Rivas Rivera, Andrs. BSC UNA HERRAMIENTA PARA LA
COMPETITIVIDAD El Salvador 2003.
3
Centro Regional de Desarrollo Exportador. El Balanced Scorecard Sectorial: APLICACIN

AL SECTOR EXPORTADOR DE LAMBAYEQUE Per 2003.
pueden ser financieras o no financieras. Estas estrategias no financieras se

relacionan al campo de los clientes y la posicin de la organizacin en el mercado.
2.1. Orgenes y Evolucin del Balanced Scorecard
Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin
detractores del mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard
es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores
financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.
Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el

control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a
seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para
apoyar la gestin, solo que normalmente las reas de negocio eran definidas y
fijas. De hecho, los acercamientos eran de compaas muy especficas, no como
parte de una cultura general que comenzara a extenderse.
BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la

estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen diferente y
ms interesante y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial
definicin en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta
direccin, una visin comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de
gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de
indicadores."
El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores

son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opcin a
seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los
indicadores es porque es relevante en algn punto para la implantacin de la
estrategia o el seguimiento de la misma.
Para que sirve el Balanced Scorecard4?
4
KAPLAN & NORTON. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Ed. Gestion 2000 Barcelona
2002.
Aclara y transmite la Visin & Estrategia a travs de la organizacin.
Comunica
vincula
los
objetivos
organizacionales
las
actividades de los Departamentos.

-
Se vinculan los Planes, Metas y Proyectos.
Promueve la Retroalimentacin y Comunicacin.
El aprendizaje y el liderazgo son vinculados, asegurando as un

planeamiento sucesivo.
La urgencia por tener el Scorecard terminado es uno de los mayores

obstculos para realizar un Scorecard confiable. Las organizaciones quieren
cumplir, crear unos nmeros y moverse al trabajo real, sin tomar conciencia
del poder y el impacto del Scorecard en su jornada. El Scorecard no es un
producto terminado, sino un proceso iterativo. Los ejecutivos modifican y
ajustan el Scorecard a manera que van descubriendo formas mejores de ver
sus nmeros y refinar sus procesos. Aprender a que los nmeros son slo
nmeros!, tienen poco sentido para cualquier otra persona que no sea de la
compaa que los desarroll. El secreto est en su estructura. Ver cmo cada
uno est construido para reflejar las necesidades del negocio, algunos estn
completos y otros tienen partes que an no han sido identificadas.
2.2. Perspectivas del Balanced Scorecard
La perspectiva financiera:
El CMI retiene la Perspectiva Financiera, ya que los Indicadores
Financieros
son valiosos para resumir las consecuencias econmicas,
fcilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas

de Actuacin Financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta
en prctica y ejecucin, estn contribuyendo a la mejora del mnimo
aceptable. Los Objetivos Financieros acostumbran a relacionarse con la
rentabilidad, medida, por ejemplo:
Por los ingresos de explotacin, Los rendimientos del capital

empleado.
O ms recientemente por el Valor Econmico Aadido.
Otros Objetivos Financieros pueden ser el rpido crecimiento de

las ventas o la generacin de cash flow.
La perspectiva del cliente:

En
la
Perspectiva
del
Cliente
de
CMI, los directivos identifican los
segmentos de Clientes y de Mercados, en los que competir la Unidad de

Negocio, y las medidas de la actuacin de la Unidad de Negocio en esos
segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias
medidas fundamentales o genricas de los resultados satisfactorios,
que
resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada. Los indicadores

fundamentales incluyen:
La satisfaccin del cliente.
La retencin de clientes.
La adquisicin de nuevos clientes.
La rentabilidad del cliente y
La cuota de mercado en los segmentos seleccionados.
La perspectiva del proceso interno:

En la Perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos
crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente. Estos procesos
permiten a la unidad de negocio:
Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los

clientes de los segmentos de mercados seleccionados, y
Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de

los accionistas.
Las Medidas de los Procesos Internos se centran en los Procesos Internos que
tendrn el mayor impacto en la Satisfaccin del Cliente y en la consecucin de
los objetivos financieros de una organizacin.
La perspectiva de formacin y crecimiento:

La Cuarta Perspectiva del CMI, la formacin o aprendizaje y el crecimiento,
identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una
mejora y crecimiento a largo plazo.
La formacin y el crecimiento de una organizacin proceden de tres fuentes

principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin.
Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del Cuadro de
Mando Integral revelarn grandes vacos entre las capacidades existentes de las
personas, los sistemas y procedimientos; al mismo tiempo, mostrarn que ser
necesario para alcanzar una actuacin que represente un gran adelanto.
Para
llenar
estos
vacos,
los
negocios tendrn que invertir en la
recalificacin de empleados, potenciar los sistemas y tecnologa de la

informacin y coordinar los procedimientos y rutinas de la organizacin.
Estos objetivos estn articulados en la Perspectiva de Crecimiento y
formacin del Cuadro de Mando Integral.
2.3. Ventajas del BSC

Los Beneficios5 del Balanced Scorecard son los siguientes:
1. La fuerza de explicar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores

facilita el consenso en toda la empresa, no slo de la direccin, sino
tambin de cmo alcanzarlo.
2. Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo a corto plazo, sino
tambin al largo plazo.
3. Una vez que el BSC est en marcha, se puede utilizar para comunicar los
planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola direccin y evitar la
dispersin. En este caso, el BSC acta como un sistema de control por
excepcin.
4. Tambin se puede utilizar como una herramienta para aprender acerca
del negocio. En efecto, la comparacin entre los planes y los resultados
5
MERINO, Carlos. (Ob. cip.: pp. 22. SS).
actuales ayuda al equipo de direccin a revaluar y ajustar tanto la

estrategia como los planes de accin.
2.4. Objetivos de un BSC

-
Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).
Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
Desarrollar liderazgo (Mobil).
Intervencin estratgica (Sears Roebuck).
Educar a la organizacin (Cigna P&C).
Fijar metas estratgicas (Rockwater).
Alinear programas e inversiones (United way).
Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica (Penta D.O.)
2.5. Metas del Balanced Scorecard

-
Traducir las estrategias a trminos operativos.
Asegurar que los componentes de las estrategias estn alineados y

relacionados
Comunicar la estrategia en la organizacin
Establecer la base de un proceso administrativo de estrategia integrado.
2.6. Indicadores
Los indicadores nos dan datos sobre los negocios, estos datos, que pueden
convertirse, a partir de su comunicacin, en informacin, y al final, nos
permiten tomar decisiones.
Los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos,
pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos.
Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de
actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y,
al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton:

"Resultados son los indicadores histricos, indicadores de la actuacin son
indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern
formar parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un
nmero adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son
menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores
es difcil de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que comunica el
BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos.
2.6.1. Caractersticas de los Indicadores.

Para definir un buen Indicador de control en un Proceso, Funcin u
Organizacin, es importante desarrollar un criterio para la seleccin de los
indicadores que debern controlarse en forma continua, ya que el
seguimiento tiene un alto costo cuando no est soportado por un
verdadero beneficio. Para esto se puede utilizar una sencilla tcnica que
consiste en responder cuatro 4 preguntas bsicas:
1. Es fcil de medir?
2. Se mide rpidamente?
3. Proporciona informacin relevante en pocas palabras?
4. Se grafica fcilmente?
Si las respuestas a todas estas preguntas son afirmativas, ya est definido

un Indicador apropiado. Claro, se requiere de poco tiempo para evaluar
cada pregunta de manera concreta y asegurar que si se responde
afirmativamente o negativamente, la respuesta est asegurada. Podemos
apreciar en el grafico, qu elementos son necesarios para caracterizar a los
Indicadores. Independientemente a estos elementos, los Indicadores deben
ser claros, importantes (evalan aspectos neurlgicos), deben ser fiables y
sobre todo, seleccionar solo los necesarios.
Los Indicadores de Gestin, son parmetros numricos, que a

partir de datos previamente definidos y organizados, permiten
tener una idea del cumplimiento de los planes establecidos, y
permiten la toma de decisiones para corregir las desviaciones.
INDICADOR
La definicin:
Expresin que cuantifica el estado de la caracterstica o hecho que

quiere ser controlado.
El Objetivo:
Es lo que persigue el Indicador seleccionado. Indica

mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora.
Los Valores de
Referencia:
La Responsabilidad:
el
Nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.
Clarifica el modo de actuar frente a la informacin que

suministra el Indicador y su posible desviacin respecto a las
referencias escogidas.
Los Puntos
de Medicin:
Define la forma: cmo se obtiene y conforman los datos, los sitios y

momentos donde deben hacerse las mediciones, los medios con
los cuales se toman las medidas, quienes hacen las lecturas y cul
es el procedimiento de obtencin de las muestras.
La Periodicidad:
Define el periodo de realizacin de la medida, cmo presentar los

datos, cuando realizar las lecturas puntuales y los promedios.
El Sistema de
Procesamiento:
Se debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilacin de

histricos o lecturas, sean presentados adecuadamente en el
momento de la toma de decisiones.
Grafico N 6: Elementos caractersticos de los Indicadores
3. Marco Metodolgico
3.1. Metodologa para Planeamiento Estratgico Empresarial

La metodologa que se ha identificado para la elaboracin del Planeamiento
Estratgico Empresarial (PEE) es la que expresa el autor Jos Mara Sainz de
Vicua Ancn, en su libro El Plan Estratgico en la Prctica, para lo cual se ha
seguido de diversas etapas, tomando como puntos bsicos los que se ha credo
conveniente. Tenemos:
1 FASE: Decisiones Estratgicas
1. Sistema de Objetivos Corporativos
a) Misin: Razn de ser o el propsito de la organizacin.
Quines somos?
Qu hacemos?
Para quin lo hacemos?
Por qu lo hacemos?
A travs de qu lo hacemos?
La misin define: la estructura de la organizacin, desarrollo de las

personas, medio externo y sociedad, asignacin de recursos.
La misin se construye:
Razn de ser: Porqu razn existe esta organizacin y qu se

espera de ella?
Tarea: Qu es lo que debe hacer la organizacin para satisfacer

lo que se espera de ella?
Propsito: Con qu finalidad se har la tarea?
Clientes y usuarios. A quines se pretende servir?
b) Visin: Refleja lo que pretende la organizacin en el largo plazo.
Qu y cmo queremos ser?
Qu deseamos lograr?
Para qu lo hacemos?
Cmo queremos que nos describa?
Hacia dnde queremos ir?
Cules son nuestros valores?
Qu valor nos distingue?
c) Valores de la empresa: Los valores de una empresa son aquellos por

los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la
encaminan en la direccin al logro de su Visin, con el constante
cumplimiento de su Misin.
Compromiso con el logro de la calidad y satisfaccin del cliente

Sentido de pertenencia y responsabilidad en sus acciones
Saben que su opinin es escuchada
Observan una conexin directa entre su labor y los objetivos de
la firma
Estas actitudes y el hecho de compartir los mismos valores hacen
que se presenten los siguientes beneficios dentro del talento
humano de la empresa:
o Moral alta
o Confianza
o Colaboracin
o Productividad
o xito
o Realizacin
2 FASE: Anlisis de la Situacin de la Empresa
1. Anlisis de la Situacin Externa
a) Anlisis del Entorno
Factores Econmicos
Factores Tecnolgicos
Factores Polticos y Legislativos
Factores Sociales
b) Anlisis del Sector. Es conveniente completarlo con el anlisis de las

fuerzas de Porter (Gregory G. Dess y G. T. Lumpkin Direccin
Estratgica) con la finalidad de conocer el grado de competitividad
del sector en el que nos movemos:
La amenaza de nuevos entrantes
El poder de negociacin de los clientes
El poder de negociacin de los proveedores
La amenaza de productos y servicios sustitutivos
La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector
c) Anlisis de los Clientes. Se trata de analizar cuantitativamente y

cualitativamente los clientes o segmentos de clientes claves para la
empresa. Se reflexiona lo siguiente:
Evolucin y posible variacin del perfil de los clientes y su

atractivo
Importancia para los clientes de los productos o servicios

suministrados por nuestra empresa
Dificultad para los clientes de cambio de proveedor: posibles

proveedores
existentes;
productos
implicaciones y costes de cambio, etc.
sustitutivos;
Sensibilidad de los clientes a los diferentes factores de

compra: plazo de entrega, ubicacin, precio, amplitud de
gama, servicio posventa, imagen de marca, etc.
d) Anlisis de los Competidores. Se trata de analizar la forma en que

nuestros competidores se posicionan en el mercado. Para ello, se
debe hacer una radiografa de su tamao, productos ofertados,
segmentos del mercado y reas geogrficas que atienden, etc. Se
considera lo siguiente:
Identificacin de los competidores y radiografa de los

mismos
Definicin de los grupos estratgicos formados por

competidores que mantienen caractersticas semejantes en
cuanto a productos mercados, estrategias seguidas, canales
de distribucin utilizados, etc.
Evolucin histrica de sus ventas y cuotas de mercado
Productos y segmentos del mercado al que se dirigen
Fortalezas y debilidades en relacin a nuestra empresa
Posicionamiento respecto a factores de compra o a los

factores claves de xito: plazo, calidad, diseo, precio,
servicio, etc.
As mismo, resulta de gran inters la profundizacin en el

conocimiento comparativo de la cadena de valor (Gregory G.
Dess y G. T. Lumpkin Direccin Estratgica) de los
principales competidores en relacin a la de nuestra empresa
2. Anlisis de la Situacin Interna
1. Comercial y Marketing
Imagen de empresa y de los productos y marcas principales
Calidad y aceptacin del servicio
Poltica de precios y nivel de competitividad:
Eficacia de la comunicacin externa: publicidad, promocin,

etc.: Mediante la paginas amarillas y mediante el portal Web
de la empresa.
Red de ventas y cobertura de distribucin: El mercado de la

empresa abarca la parte norte (Trujillo, Lambayeque y Piura)
y oriente (Cajamarca, Jan y Chachapoyas) del Per.
Atencin a clientes y servicio posventa: Se realiza una

atencin personalizada, adems se mantiene una constante
comunicacin va telefnica y correo electrnico.
Cartera de clientes: Transportes, Molinos, Comercializadoras,

hospedaje,
servicios,
grifos,
restaurantes,
colegios,
academias preuniversitarias, clubes, casinos, empresas

agroindustriales y pesqueras.
Cumplimiento de plazos y nivel de calidad de servicio:

liquidacin de los impuestos mensual y entrega de los
estados financieros mensuales y anual (Sunat)
2. Organizacin y Recursos Humanos
Estructura interna
Calidad del equipo directivo
Experiencia de las personas que ocupan puestos clave: evert

2 y medio, Arturo 8 aos, Domiely 5 aos y Diana 8 aos.
Formacin, motivacin y rotacin del personal: En lo que se

refiere la rotacin de personal no se realiza tan ha seguido
Comunicacin interna: Si
Sistema de informacin y de gestin
Capacidad para cumplir planes: reingeniera
Aptitud para formular propuestas de mejora: Si
Competencias, polivalencia y compatibilidad de las personas:
3. Econmico Financiero
Beneficios
Cash Flow y liquidez
Dividendos
Endeudamiento (a corto y a largo)
Morosos
Activos
Fondos propios
Estructura de costes y nivel de competitividad
Rendimiento
Rentabilidad del capital
Productividad (ventas por empleado, etc.), etc.
4. Investigacin, Desarrollo e Innovacin (I + D + i)
Estado de la tecnologa de la empresa
Capacidad de innovacin
Patentes
Ingeniera
xito de los nuevos servicios lanzados
Capacidad de adopcin de las nuevas tecnologas:
Aptitud
para
cumplir
las
expectativas
de
plazos,
presupuestos, etc.
Analizar:
La estructura organizativa de nuestra empresa: es adecuada

para atender a su negocio?
La estrategia comercial y de marketing as como sus medios

productivos
Los productos de la empresa: evolucin de las ventas,

rentabilidad de los productos, etc.
La estructura de costes de la empresa y su comparacin con

la del sector, identificando las reas crticas
Evaluacin de los activos con los que cuenta la empresa para

realizar su actividad, as como su idoneidad
Evaluacin de los recursos humanos: potencial, formacin,

implicacin y actitud ante el trabajo
Anlisis de la posicin econmico financiero: flujo de caja,

potencial de inversiones, resultados histricos, etc.
Los sistemas de gestin utilizados, su eficacia, necesidades y

alcance
3. Diagnstico de la Situacin: Es la elaboracin del FODA de la empresa,

luego de haber realizado el anlisis externo e interno de la misma.
4. Definicin de los objetivos estratgicos
5. Identificacin de las estrategias
6. Indicadores.
3.2. Metodologa del Balance ScoreCard

La metodologa a utilizar para el anlisis y diseo del BSC fue la de Robert
Kaplan y David P. Norton
1. Anlisis de la situacin actual

1.1. Misin Propuesta
1.2. Visin Propuesta
1.3. Valores
1.4. FODA
2. Desarrollo de la Estrategia General de Negocio

2.1. Matriz FODA y estrategias
3. Descomposicin en objetivos.
3.1. Perspectivas, objetivos estratgicos y estrategias
4. Creacin del mapa estratgico de la organizacin
5. Definicin de las mtricas de performance.

5.1. Perspectivas, objetivos estratgicos e indicadores
6. Identificacin y Diseo de Nuevas Iniciativas
CAPTULO III:
Ejecucin
Planeamiento
Estratgico
Empresarial
Planeamiento Estratgico Empresarial
Descripcin de la empresa
El Estudio Contable Reynoso est orientado a satisfacer las necesidades de las
empresas formales a nivel nacional, brindar asesora en el mbito tributario,
llevarle la contabilidad de forma adecuada, encaminndolas al cumplimiento de las
leyes y normas, mediante una planificacin contable, donde pone al servicio de las
empresas profesionales de calidad.
La empresa se ha sido constituida bajo el Decreto de Ley de la Empresa Individual
Limitada N 21621 publicada 15 septiembre 1977.
La empresa Estudio Reynoso se encuentra ubicada en la Calle Enrique de la Piedra
# 185 Urb. Latina Distrito Jos Leonardo Ortiz Chiclayo Lambayeque.
Antecedentes
Un 4 de octubre de 1991 se constituye el Estudio Reynoso con la finalidad de
brindar asesoramiento a las Empresas del departamento de Lambayeque en el
mbito contable, tributario, laboral y financiero. Su fundadora es la CPC Mara A.
Reynoso de Vargas.
Su fundadora al momento de iniciar sus actividades en forma independiente

llevaba consigo doce aos y medio de experiencia como auditora al servicio de la
SUNAT antes Direccin General de Contribuciones, desempendose en el cargo
de auditora de las principales empresas de la ciudad de Lima, solicitando su
traslado a la ciudad de Chiclayo en mayo de 1987 y desde esa fecha la tenemos al
servicio de este departamento.
En la actualidad el Estudio Reynoso cuenta con un staff de casi veinte

profesionales y presta servicios a las ms destacadas empresas no solo del
departamento, sino tambin a la regin norte, a los departamentos ubicados en la
selva Nor-oriental del Per y a destacadas empresas de la ciudad de Lima.
Servicios
Contable: El Servicio Contable que brindamos est orientado a ofrecer a

nuestros clientes un adecuado registro de las operaciones financieras de la
entidad o del negocio, teniendo en cuenta para ello la normatividad
contable, tributaria y laboral vigente en su oportunidad, con la finalidad de
evitar as posibles contingencias tributarias y/o laborables que puedan
afectar la posicin financiera y econmica de la empresa.
Consultora: El Servicio de Consultora est orientado a absolver casos

concretos y especficos, ya sea en el mbito contable, tributario y/o laboral,
ayudando y orientando as a quienes recurren a nosotros para encontrar la
solucin ms apropiada para cada caso.
Asesora: Este servicio consiste en estar en constante comunicacin e

interaccin con los responsables del departamento de contabilidad,
logstica, recursos humanos y de quienes intervienen en la realizacin de las
operaciones financieras de las empresas, con la finalidad de guiarlos como
es que deben actuar frente a las diversas situaciones que se presentan y
ayudar a la toma de decisiones gerenciales. Nuestra asesora se orienta a
tomar medidas preventivas y correctivas, evitando posibles contingencias
tributarias, laborales y financieras.
Legal: Realizamos constitucin y reorganizacin de empresas, ya sean

fusiones, escisiones, traspasos de negocios unipersonales y asesoramos en
la conformacin de alianzas estratgicas como son los Joint Venture,
consorcios empresariales y asociaciones en participacin. As tambin
formulamos reclamaciones, apelaciones, recursos de queja, entre otros.
Auditora: Realizamos todo tipo de auditoras: tributaria, financiera, de

procesos, de control interno, a cuentas especficas, laboral, e integral. Como
una labor preventiva sometemos a nuestras empresas a los diferentes
programas de fiscalizacin realizados por SUNAT, de tal manera que
siempre estamos preparados para sus eventuales visitas.
Otros: Realizamos levantamiento de comisos. Solicitud de restitucin de

derechos arancelarios Drawback, de saldo a favor del exportador, de libre
disposicin de fondos en el Banco de la Nacin, Detraccin, de retenciones y
percepciones no aplicadas, entre otros.
Estructura Orgnica
1 FASE: DECISIONES ESTRATGICAS
1. Misin Actual
Dar a las Empresas calidad de servicio profesional, orientada a cultivar valores y
conciencia tributaria, que permitan el desarrollo de nuestro pas y mejorar con
ello la calidad de vida de las familias peruanas.
Evaluacin de la Misin Actual

Criterios
Clientes
Productos o
Servicios
Mercados
Tecnologa
Inters por la
supervivencia, el
crecimiento y la
Preguntas
Quines son los clientes de la
empresa?
Se encuentra presente
Si
Cules son los principales

productos o servicios de la
No
empresa?
Dnde compite la empresa?
Es la tecnologa un inters
primordial de la empresa?
No
No
Trata la empresa de alcanzar

objetivos econmicos?
No
rentabilidad
Cules son las creencias,
Filosofa
valores, aspiraciones y
prioridades filosficas
Si
fundamentales de la empresa?
Conceptos de s
misma
Inters por la
imagen pblica
Cul es la competencia
distintiva de la empresa o su
No
principal ventaja competitiva?

Se preocupa la empresa por
asuntos sociales, comunitarios
y ambientales?
Si
Se considera que los
Inters por los
empleados son un activo
empleados
No
valioso de la empresa?
2. Misin Propuesta
Brindar a las empresas peruanas, mediante profesionales eficientes que
confieran seguridad y confianza, orientando a cultivar valores y conciencia
tributaria que permitan el desarrollo de nuestro pas, haciendo uso de las
nuevas tecnologas para asegurar de esta manera la calidad de nuestro servicios
contable, auditora y consultora, caracterizado por una buena planificacin y
por las estrategias contables utilizadas, mantenindonos como empresa lder
en el mercado, en el cual nos desarrollamos.
3. Visin Actual
Est orientada a ser una empresa reconocida a nivel nacional por brindar
servicios con alto valor agregado, los cuales satisfagan las necesidades de
nuestros clientes.
Evaluacin de la Visin
Preguntas
Se encuentra presente
Qu y cmo queremos ser?
Si
Qu deseamos lograr?
Si
Para qu lo hacemos?
Si
Cmo queremos que nos

describa?
Hacia dnde queremos ir?
Cules
son
nuestros
valores?
Qu valor nos distingue?
4. Visin Propuesta
Si
No
No
No
Ser una empresa contable reconocida a nivel nacional por brindar servicios con
alto valor agregado, trabajando con transparencia, respeto, honestidad y sobre
todo con calidad, los cuales satisfagan las necesidades de nuestros clientes,
logrando as la expansin al mercado internacional.
5. Valores
Transparencia: Actuar de manera clara, consistente y oportuna en todas las

actividades que realiza la empresa.
Trabajo en equipo: Valoramos y fomentamos el aporte de las personas para

el logro de los objetivos comunes.
Respeto: Damos un trato digno a las personas y valoramos sus deficiencias
Calidad: Brindar nuestros servicio con la mayor calidad, promoviendo el

mejoramiento continuo.
Confianza: Generar en nuestro una credibilidad y a la vez manejamos la

informacin en forma responsable
Profesionalismo, creatividad y eficiencia en todas las labores y actividades
Desarrollo del Personal: Promover la formacin y el crecimiento de sus

empleados para que evolucionen profesionalmente con la empresa.
Honestidad: Ser honrados y tener un comportamiento tico con nuestro

clientes y esperando lo mismo de ellos.
2 FASE: ANLISIS DE LA SITUACIN DE LA EMPRESA
1. Anlisis de la Situacin Externa
a) ANLISIS DEL ENTORNO
Segmento Demogrfico: A la empresa no le interesa datos como la tasa

de mortalidad, natalidad, el sexo, nmero de pobladores, la distribucin
de las edades, etc. Por lo tanto no se toma en cuenta.
Segmento Econmico: Las variables de inters son la tasa de inflacin la

cual es de 2.94% (Fuente: Ministerio de Economa y Finanzas - 2011), la
tasa de inters hipotecario 9.66% y 9.53%, la tasa de inters comercial
10.68% y 9.96%, la tasa de inters para microempresa 34.69% y 23.46%,
la tasa de inters por consumo 35.2% y 20.79% (Fuente:
Superintendencia de Banca y Seguros), dficit o supervit comercial,
estas variables son de suma importancia para la empresa, debido a que
presta servicio contable y todos sus clientes se veran afectados por una
inflacin o un crecimiento alto de la tasa de inters, y es por eso que
necesita estar pendiente de estas variables para poder planificar su
contabilidad de acuerdo a las decisiones que adoptaran sus clientes,
adems por los prstamos que se pueden solicitar a las entidades
financieras y as poder fijar el cronograma de pagos correspondientes
(teniendo en cuenta las cuotas a pagar).
Adems la distribucin de las actividades econmicas que se realizan en

la regin de Lambayeque est dada de la siguiente manera:
-
Las actividades que tienen mayor participacin en el PBI regional son en primer
lugar el rubro de Comercio y Servicios, con un promedio del 69.7% durante la
dcada del 2000 al 2010, seguido de manufactura con un promedio del 15.7%.
El sector agrcola entre los aos 2000 al 2008 represent un 12.1% para caer
sustancialmente a un promedio del 8% a partir del ao 2009 por efectos de la

sequa.
Segn datos de la SUNAT la actividad empresarial en Lambayeque est
representada en ms del 96.83% por micro empresas, 2.71% pequeas
empresas y 0.47% de medianas y grandes.
De acuerdo a la informacin analizada anteriormente se determina que los

sectores con mayor dinamismo y potencial en la economa lambayecana son: el
comercio, la agroindustria, el transporte y el sector construccin; sin embargo
la presencia en el anlisis de los servicios de hotelera y restaurantes muestran
un potencial de desarrollo destacable del sector turismo.
Segmento Socio Cultural: En la actualidad se estn dando una serie de

tendencias en los sectores econmicos en la regin de Lambayeque:
Sector Agroindustrial
La firma del tratado de libre comercio: Con la firma de este

tratado con el pas de EE.UU., el cual entr en vigencia el ao
2009 se est dando la tendencia a realizar inversiones en zonas
amplias o con posibilidades de expansin y con acceso al recurso
hdrico y energa, cada vez con mayor uso de tecnologas
modernas por ejemplo las instaladas en las zonas Jayanca y
Motupe; as como tambin la reconversin a cultivos alternativos
en las empresas agroindustriales (ex cooperativas).
Expectativas de ejecucin del proyecto olmos: Con el trasvase de

las aguas del ro Huancabamba a la zona de olmos, est
permitiendo la creacin de nuevas empresas las cuales se van
ubicando en esta zonas de influencia del proyecto u otras que
instalan viveros con manejo de biotecnologa; tales como
Agronegocios Gnesis SAC, Agrcola del Sol SAC, Agroindustrial

Gandules, Agroindustrial V&F.
Sector Comercio
El sector servicios y comercio representa alrededor del 70% del PBI

Regional, confirmando la importancia de esta actividad en la
economa de Lambayeque.
Distribucin de las Pymes formales segn actividad

(Nmero de establecimientos)
Fuente: SUNAT 2011.

Elaboracin: Prompyme.
Adaptacin: Equipo Consultor. Ventas menores a 75 UIT, 2010
Sector Construccin
Durante el 2010 los despachos de cemento en Lambayeque,

crecieron en 17% respecto de lo registrado el ao anterior, ello
refleja el incremento del sector y de nuevas inversiones que se
vienen dando, esto abarca tanto la construccin de viviendas como
de obras de infraestructura pblica y productiva. El dinamismo del
sector construccin en las regiones resulta tambin del creciente
inters por desarrollar modernos centros comerciales que
congreguen adems de tiendas anclas minoristas o de retail una
amplia oferta de servicios de alimentacin (patio de comidas) y
esparcimiento (salas de cine), adems de otros comercios y en el
caso
de
Lambayeque
un
importante
dinamismo
construcciones de aulas de la universidades privadas.
en
las
Otra tendencia de los grandes inversionistas especializados en el

mercado inmobiliario es la construir los llamados centros urbanos El
grupo Falabella, Ripley y Mall Plaza recientemente han constituido
Inversiones Corporativas Alfa y mencionan que hay ciudades que
hoy tienen una buena cantidad de gente con altos ingresos y su
trabajo es ubicarlas.
Sector Turismo
La inversiones realizadas en este sector se muestran a

continuacin:
Hotel
Gloria
Plaza
en
el
2004
invirti
aproximadamente US$ 2 Millones, El nuevo dueo del Hotel las

Musas y Casinos en el 2004 invirti al rededor de US$ 1 Milln
800 Mil, el Garza Hotel en el 2006 aproximadamente US$ 60 Mil
en vehculo y otros equipos, la compra realizada por Casa Andina
del Gran hotel Chiclayo. Por otro lado las inversiones que
registran en algunos restaurantes son: En el 2006 el Restaurante
Brasa Roja US$ 250 Mill en el local de Santa Victoria, El Club
Arabe US$ 500 Mil y en el ao 2006-2007 el restaurante Marakos
Grill invirti US$ 50 Mil en remodelacin local actual y US$ 50
Mil en Casa Sipn; aun cuando no se cuenta con cifras de
inversin se pueden mencionar que algunos empresarios estn
apostando por los centros de esparcimiento ms ligados al
contacto con la naturaleza y en lugares amplios tales como El
Mirador carretera a Reque y Choza Vea carretera a Monsef, Las
Pirkas en Jayanca, etc.
-
Si bien es cierto que el sector en turismo no se ha mostrado muy

dinmico en inversiones en los ltimos aos es reconocible que
cuando se dan intervenciones importantes del sector pblico
automticamente se siente la respuesta de los empresarios, lo
cual ocurri cuando se construyeron los museos ms
importantes de la Regin.
Todas estas tendencias que se han mencionado con anterioridad pueden

ser aprovechadas por el Estudio Contable, tratando ya sea de capacitar a los
trabajadores en los distintos sectores mencionados o dndole charlas a los
potenciales clientes en cuestiones legales y tributarias de sus sectores,
teniendo en cuenta las tendencias.
Segmento Poltico Legal: Para la empresa que se dedica a la asesora

tributaria y llevar la contabilidad de sus clientes, es de suma
importancia conocer y estar en constante actualizacin de las siguientes
leyes:
-
Conocer las leyes del impuesto a la renta, publicado por el

Decreto Supremo N 179-2004-Ef, sus modificaciones o
actualizaciones que se realizan permanentemente.
Conocer Texto nico Ordenado Del Cdigo Tributario, dado por

el Decreto Supremo N 135-99-Ef, todas sus modificaciones o
actualizaciones. Y todas aquellas leyes que brinda el Gobierno.
Ley General de Sociedades aprobada por el decreto N 26887.
Las leyes sectoriales, municipales y regionales.
El Artculo 1321 del Cdigo Civil, en donde se define

responsabilidad civil del contador pblico en el ejercicio
profesional de su profesin y las sanciones que asumira.
La ley penal tributaria frente al delito contable tributario,

implantada mediante el Decreto Legislativo N 813, vigente a
partir del 21 de abril de 1996
Segmento Tecnolgico: Gran inters por sistemas de informacin o

software contables actualizados para tener un trabajo en lnea, equipos
de cmputo modernos y equipos de comunicaciones, para que de esta
forma les permita estar ms cerca de sus clientes para absolverle todas
sus consultas y necesidades.
Actualmente en el mercado existe una variedad de tecnologa que le

permitira a la empresa brindar un mejor y eficiente servicio. Tecnologa
de comunicacin como la voz sobre IP o el sistema de videoconferencia
o
conversacin
en
lnea,
esta
tecnologa
permitir
tener
constantemente una comunicacin con el cliente. As tambin como

aplicaciones de Business Intelligent, las cuales permiten generar
conocimiento (predecir o describir) de la informacin que se encuentra
almacenada en la base de datos. Y por ltimo est tomando gran
importancia lo que se refiere a reingeniera de procesos, adems del
desarrollo de un ERP.
Segmento Global: Inters por conocer o estudiar la apertura del

mercado, la firma de convenios internacionales, las cuales se den entre
el Per y otros pases para evitar la doble imposicin tributaria, conocer
los parasos fiscales, as como tambin la firma de tratados de libre
comercio para poder asesorar a los clientes en la apertura de sus
mercados y adems todos los temas relacionados a la exportacin.
b) ANLISIS DEL SECTOR: Se ha utilizado el anlisis de Porter:
Competidores Potenciales: Las barreras que podran tener los nuevos

competidores si desean ingresar al mercado en donde nos
desenvolvemos son las siguientes:
-
Lealtad a la marca: La empresa posee una gama de clientes, los

cuales llevan aos con esta. Teniendo la empresa un amplio
dominio del negocio de dichos clientes.
Ventajas en costos absolutos: En este punto la empresa ya

posee una gran cantidad de equipos de cmputo (promedio de
23) y con software contable de calidad, para lo cual a un
competidor potencial sera un costo muy elevado de asumir. De
igual manera cuenta con una infraestructura moderna, oficinas
con acabados de primera, las cuales les permite tener un

ambiente agradable de trabajo.
-
Economa de escala: Debido a que la empresa posee gran

cantidad de clientes, sus precios no son muy elevados y
dependen tambin de la capacidad econmica de este,
otorgndoles facilidades para el pago de los servicios que se les
prestan.
La empresa cuenta con 22 aos de experiencia en el mercado,

posicionndola como uno de los estudios contables pioneros de
la regin. Adems de contar con un staff de ms de 20 personas.
Rivalidad entre compaas establecidas

-
Estructura competitiva: Existiendo un mercado fragmentado, se

podra decir que un mercado de competencia imperfecta,
oligopolio, en donde existen pocos estudios contables, los cuales
no tienen un gran nmero de trabajadores y tienen pocos
clientes, entre los que se han identificado: Asesora Financiera
Contable y Tributaria Yovera & Asociados, Cspedes Mozo
Asesores y Consultores S.A.C., Asesora Tributaria Alsacha,
Estudio Contable Manuel Acosta. Adems en el mercado,
encontramos en su mayora contadores que solo trabajan para
una empresa llevando su contabilidad a tiempo completo.
Condiciones de demanda: El comportamiento de la demanda en

el mercado est en constante crecimiento, debido al crecimiento
econmico que se est dando en nuestro pas, el cual tambin se
ve reflejado en nuestra regin, con la generacin de nuevas
empresas que solicitan un outsourcing en la parte contable,
tributaria y financiera. Adems, se requiere de constantes
asesoras en dichos aspectos. De igual forma muchas empresas
optan por la legalidad y para ello recuren a obtener estos
servicios, los cuales lo puedan encaminar. Por otro lado, las

exportaciones y los tratados internacionales que se han firmado,
estn abriendo nuevos mercados y permitiendo un aumento en
la demanda, dado por las empresas exportadoras requiriendo de
un asesoramiento constante, en lo referido al comercio exterior.
-
Otro aspecto, es la diversidad de servicios que puede brindar un

estudio contable, adems la forma de trabajo es distinta.
Poder Negociador de los Clientes

En este caso los clientes o compradores poseen poder negociador al
tener la facultad de seleccionar entre tres modalidades de servicio
contable: contratando a un trabajador (contador) a tiempo completo,
mediante el outsourcing (estudio contable) o una combinacin de
ambos. De igual manera existe una diferenciacin de precios en el
mercado por los servicios contables que se brindan, por lo tanto, el
cliente tiene la posibilidad de elegir entre las distintas opciones segn
sus necesidades.
Poder Negociador de los Proveedores

Para este tipo de servicio, los proveedores bsicamente nos ofrecen lo
siguiente: tiles de oficina, equipos de cmputo y software contable,
pero al existir en el mercado gran cantidad de empresas que nos
ofrecen estos productos, el poder de negociacin de estos es mnimo.
Amenazas de Productos Sustitutos

No existen productos sustitutos para este tipo de servicio, debido a que
por ley, El Estado obliga a las empresas a generar informacin contable,
en donde sustenten sus actividades econmicas que realizan.
c) ANLISIS DE LOS CLIENTES. Se trata de analizar cuantitativamente y

cualitativamente los clientes o segmentos de clientes claves para la
empresa. Se reflexiona lo siguiente:
Perfil de los clientes: Esta dado segn el perfil de los empresarios o

inversionistas que operan en nuestra regin:
Perfil del Inversionista en Lambayeque
Importancia para los clientes de los productos o servicios

suministrados por nuestra empresa
El servicio contable brinda al cliente, informacin financiera real y
oportuna de su empresa para la toma de decisiones. Por otro lado el
servicio de asesora y/o consultora le permite tomar la mejor decisin
frente a las distintas situaciones que se pueden presentar en el campo
tributario, laboral y legal contribuyendo con ello, lograr un equilibrio
entre el costo beneficio. Servicio de auditora, estos permiten dar un
diagnostico al cliente de cul es la situacin en la que se encuentra su
empresa en el mbito financiero y tributario.
Dificultad para los clientes de cambio de proveedor

Para una empresa es muy difcil realizar un cambio de contador o
asesor, debido: en primer lugar, a que el contador que se tiene ya
conoce todo el negocio, tiene experiencia en la manera como realiza las
transacciones comerciales dicho cliente, y sobre todo al tener l la
funcin de llevar la contabilidad de ese cliente conoce en qu estado se
encuentra los libros contables (al da, atrasados, hasta que momento se
hizo el cierre, etc.). Adems este tiene la informacin histrica (contable

y financiera) de cmo ha ido evolucionando la empresa durante todo el
tiempo que ha desempeado su funcin, es por ello que siempre existe
el problema latente de que ante un cambio de proveedor (de contador o
empresa contable) de venganza puede ocultar o robar la informacin, la
cual es valiosa para la empresa.
Sensibilidad de los clientes a los diferentes factores de compra (plazo

de entrega, ubicacin, precio, amplitud de gama, servicio postventa,
imagen de marca):
Los clientes desean que el servicio que se les brinde sea personalizado,
para la cual la empresa en cualquier momento que se desea se
encuentre disponible, adems que sus impuestos y sus estados
financieros sean presentados a tiempo, evitando en lo posible el pago
de multas. Adems una de sus expectativas es que constantemente los
visiten para que de esta forma puedan vigilar y monitorear sus
actividades que estn realizando y de esta manera poder ofrecer ideas
de negocio que les permitan obtener una ventaja competitiva.
d) CAJA DE HERRAMIENTAS
Oportunidades
Plantillas para las Oportunidades
OPORTUNIDADES
Posibilidad
Importancia
Crecimiento de la demanda
Publicidad ms adecuada
Crecimiento de la economa del Per
La firmas de tratados de libre comercio
Mejorar la imagen ante los clientes
Posibilidad de crditos
Tecnologa disponible en el mercado para
mejorar los servicios.

Expansin del mercado.
Pocas empresas competidoras actualmente
Modificaciones de las leyes tributarias peruanas

para los prximos aos.
Nota:
La Posibilidad se refiere a que la oportunidad se manifieste con:

o
Total seguridad (3)
Muy posiblemente (2)
Posiblemente (1)
Raramente (0)
La Importancia se refiere a la impresin Subjetiva sobre las

consecuencias para el cumplimiento de los objetivos. Si aparece la
oportunidad:
o
(3) Que asegura o casi segura el cumplimiento
(2) Que incide muy favorablemente
(1) Que incide favorablemente
(0) Est bien aunque es poco relevante
Plantilla para ordenar las OPORTUNIDADES en funcin de su POSIBILIDAD

Orden
OPORTUNIDADES
Valor
1.
2.
3.
Modificaciones de las leyes tributarias peruanas para los

prximos aos.
4.
5.
Tecnologa disponible en el mercado para mejorar los

servicios.
3
2
2
6.
7.
8.
9.
10.
Publicidad mas adecuada
Nota:
La Valor es el dato que hayamos dado en posibilidad (3,2,1,0)
El ordenamiento es una impresin subjetiva, que puede darse entre

idnticos valores, pues siempre habr una ms posible que otra.
Plantilla para ordenar las OPORTUNIDADES en funcin de su IMPORTANCIA
Orden
OPORTUNIDADES
Valor
1.
2.
3.
4.
Tecnologa disponible en el mercado para mejorar los
servicios.
5.
6.
7.
Modificaciones de las leyes tributarias peruanas para los
prximos aos.
8.
9.
Publicidad mas adecuada
10.
Nota:
La Valor es el dato que hayamos adjudicado en importancia

(3,2,1,0)

Amenazas
Plantillas para las Amenazas
AMENAZAS
Posibilidad
Gravedad
Entrada de nuevos competidores
Gran cantidad de contadores independientes,
que ofrecen sus servicios por precios bajos

Aumento de la inflacin y la crisis econmica
mundial
La informalidad de la regin
Temor a cambio de proveedor por parte de los
clientes
Falta
de
conocimiento
sobre
las
normas
contables por parte de los dueos de las

empresas
Nota:
La Posibilidad se refiere a que la amenaza se manifieste con total

seguridad (3); muy posiblemente (2), posiblemente (1) o raramente
(0).
La Gravedad se refiere a la impresin Subjetiva sobre las

amenaza:
-
(3) Lo impedir absolutamente
(2) Lo impedir muy posiblemente o le perjudicara en gran

medida
(1) El perjuicio seria serio
(0) El perjuicio sera leve.
Plantilla para ordenar las AMENAZAS en funcin de su POSIBILIDAD

Orden
AMENAZAS
1.
Gran cantidad de contadores independientes, que ofrecen

sus servicios por precios bajos.
Valor
3
2.
3.
Aumento de la inflacin y la crisis econmica mundial
4.
Temor a cambio de proveedor por parte de los clientes.
5.
Falta de conocimiento sobre las normas contables por

parte de los dueos de las empresas
6.
La informalidad de la regin.
2
1
Nota:

Plantilla para ordenar las AMENAZAS en funcin de su GRAVEDAD

Orden
AMENAZAS
1.
2.
Gran cantidad de contadores independientes, que ofrecen

sus servicios por precios bajos.
Valor
3
2
3.
Aumento de la inflacin y la crisis econmica mundial
4.
Temor a cambio de proveedor por parte de los clientes.
5.
La informalidad de la regin.
6.
falta de conocimiento sobre las normas contables por parte

de los dueos de las empresas
Nota:
La Valor es el dato que hayamos dado en gravedad (3,2,1,0)

2. Anlisis de la Situacin Interna

a) COMERCIAL Y MARKETING
Imagen de empresa y de los productos y marcas principales: La

empresa cuenta con una marca que ha ido creciendo y tomando
prestigio con el pasar de los aos, gracias a la calidad de los servicios
que brinda, es por ello que se ha podido mantener en el mercado
durante 22 aos. La empresa posee la razn social de Estudio Reynoso
E.I.R.L el cual va acompaado de un logo caracterstico:
Este
crecimiento
recomendaciones
en
que
la
imagen
han
hecho
se
ha
dado
clientes
en
parte
satisfechos
por
otros
empresarios por los servicios que se les brinda.
Calidad y aceptacin del servicio: Se trata de brindar un servicio de

calidad, sin embargo, se estn cometiendo ciertos errores por parte del
cliente y de la propia empresa, que limitan a que se brinde un servicio
eficiente en su totalidad, siendo los siguientes:
-
Los clientes no entregan la informacin a tiempo, por lo que se

genera un atraso en el trabajo, trayendo como consecuencia
algunas veces pago de multa.
Existe una sobrecarga de trabajo para algunos trabajadores de

la empresa, unido al problema anterior hay das en los cuales se
encuentran saturados por completo de labores a cumplir.
Poltica de precios y nivel de competitividad: Como la empresa cuenta

con una gran cantidad de clientes, esta para fijar los precios de sus
servicios primero realiza una evaluacin al cliente y de acuerdo a la
capacidad econmica y al tamao de su empresa establece el precio
que le va a cobrar por el o los servicios que le brindar, adems
muchas veces existen clientes que en el transcurso por motivos ajenos al
estudio contable no pueden cumplir con sus pagos, pero como la

empresa tiene solvencia econmica, les otorga facilidades de pago o
en caso contrario renegocia el contrato con el cliente (baja el precio
de su servicio o establece un cronograma de pagos acorde a la
situacin del cliente.). Todo esto le permite ser ms competitivo en el
mercado y brindarle una ventaja, en comparacin a otras empresas.
Eficacia de la comunicacin externa: publicidad, promocin, etc.: El

Estudio Reynoso actualmente realiza su publicidad mediante el
servicio que le brinda las pginas amarillas de telefnica, adems
mediante su portal Web y con la asociacin de la cmara de
comercio, la cual le brinda enlace directo a la pgina web. Tambin se
puede tomar en cuenta la publicidad indirecta, que es la que realizan
los propios clientes, al recomendar al estudio.
Red de ventas y cobertura de distribucin: El mercado actualmente de

la empresa abarca la parte norte (Trujillo, Lambayeque y Piura), oriente
(Cajamarca, Jan y Chachapoyas) del Per. Adems est ingresando
recientemente al mercado de la capital. Pero no se limita solo al
mercado del norte del Per sino que deja abierta la posibilidad de tener
como clientes a cualquier empresa de cualquier lugar del Per.
Atencin a clientes y servicio postventa: Se realiza una atencin

personalizada, adems se mantiene una constante comunicacin va
telefnica y correo electrnico. Pero existe unos problemas tales como:
-
Se les da preferencia a ciertos clientes.
Debido a la carga de trabajo que tienen los trabajadores, no

pueden
realizar
visitas
los
clientes
en
sus
propios
establecimientos, por lo que genera un malestar en ellos.

-
Algunas veces el tiempo de atencin al cliente no es el

indicado.
Cartera de clientes: Esta distribuida en distintos sectores tales como:
SECTORES
Transportes
EMPRESAS
Transportes Mendoza S.R.L, Transporte Santa
Anita, Transporte Perza.
El Lirio S.A.C., Molinera del Centro S.C.R.L.,
Molinos
Grupo RAM, Escaly, Cristo Morado, Molinor,

San Nicols, Mi Molino, Molino Los ngeles,
Molino San Fernando.
Hospedaje
El Inti E.I.R.L., Primavera, Hoteles Valle Verde

AWL SAC.
Importaciones RICAR E.I.R.L., Grupo S.C.R.L.,
Centro Integral de Mejoramiento SAC., ELLAN
AUDIO S.R.L., Grupo 5 S.R.L.,SERVIMEDICOS
Servicios
S.A.C.,SERVICIO
DIESEL
S.A.C.,PERFORADORA
SANDOVAL
SANTA
ROSA
S.A.C.,CLINICA
DEL
PACIFICO,CORPORACION
REDCHICLAYO
S.A.C.,FERPERSI S.A.C.
Grifos
Estacin de Servicios San Roque

CORPETUR
Restaurantes
SAC.,EL
HEBRON
RANCHO
S.A.C.,
S.A.C,PERU
E.I.R.L.,INTURCHICLAYO.,JUSTO
EL
YACKY
A
TIEMPO
S.A.C.,EL TREBOL S.A.C.

Colegios
Academias
San Agustn, CONSR. EDUC.NSTRA. SRA DEL

ROSARIO
CIMA E.I.R.L.
preuniversitarias
Clubes
Casinos
Empresas
Agroindustriales
Pesqueras
Club San Agustn de Chiclayo y Club de la

Unin.
Otros
Agro
Avcola
Almacenes
San
Lambayeque
Nicols,
S.A.C.,
Agronegocios
Benito SAC, PROSERLA

Ferdasa S.R.L., Santa Lucia S.A.C.
San
Cumplimiento de plazos y nivel de calidad de servicio: El trabajo exige

elaborar liquidacin de los impuestos mensual y entrega de los estados
financieros mensuales y anual (SUNAT), pero se estn presentado los
siguientes problemas:
-
Algunas veces no se culmina la elaboracin del estado

financiero
en
el
plazo
establecido,
por
los
problemas
mencionados anteriormente.
-
No se estn realizando planes operativos anuales y por lo tanto

no se da un control o monitoreo interno eficiente.
Como consecuencia de esto genera molestias tanto en los

trabajadores como en los clientes, y algunas veces hacen que el
cliente se termine por retirar (deja de solicitar el servicio que se le
estaba brindando) del estudio.
b) ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS
Estructura interna: La empresa cuenta con ms de 20 trabajadores, los

cuales estn distribuidos en las distintas reas.
Calidad del equipo directivo:

-
CPC. Maria Astrid Reynoso de Vargas: Titulo de Contador Pblico en

la Universidad Particular Inca Garcilazo de la Veja, Colegiatura en el
Colegio de Contadores Publico de Lambayeque, Post Grado en
Tributacin y Post Grado Finanzas ambas en la Universidad Cesar
Vallejos. Maestra en Tributacin y Asesora fiscal en la Universidad
Cesar Vallejos. Curso Especializacin en Auditoria Financiera en el
Colegio de Contadores Pblicos de Lambayeque, Titulo de Auditor
Independiente y contador pblico certificado en el colegio de
contadores de Lambayeque.
CPC. Domiely Astrid Vargas Reynoso de Vsquez: Titulo de Contador

Pblico en la Universidad Catlica Santo Toribio de Mogrovejo,
Colegiatura en el Colegio de Contadores Pblicos de Lambayeque,
Curso Especializacin en Auditoria Financiera en el Colegio de
Contadores Pblicos de Lambayeque, Maestra en Tributacin y
Asesora fiscal en la Universidad Cesar Vallejo y contador pblico

certificado en el colegio de contadores de Lambayeque.
Experiencia de las personas que ocupan puestos clave: Actualmente

las personas con mayor experiencia son las siguientes:
-
CPC. Evert Vsquez Vsquez el cual cuenta con dos aos y medio
de labores dentro de la empresa.
CPC. Arturo Chayanco Paredes con ocho aos.
CPC. Domiely A. Vargas Reynoso con cinco aos.
Formacin, motivacin y rotacin del personal: En lo que se refiere a la

rotacin del personal es muy complicado realizarlo en este tipo de
empresa, debido
que
cada
contador
ya
tiene
un
amplio
conocimiento de la forma de trabajo de cada cliente que tiene

asignado, y estar cambiando le resulta muy complejo por el aprendizaje
que tendra que tener de dicho cliente. Adems muchas veces los
propios clientes se sienten incmodos cuando se le cambia de
contador, generando molestias en ellos. Con lo que respecta a las
capacitaciones actualmente se les da capacitaciones a dos de los
trabajadores CPC. Evert Vzquez y CPC. Domiely Vargas. Pero por otro
lado no se realizan capacitaciones constantes. Con lo que respecta a
la motivacin no se est dando de forma constante, solo en ocasiones
especiales (por aniversario) por parte de la empresa hacia sus
trabajadores.
Comunicacin interna: en lo que se refiere a comunicacin, los

trabajadores del estudio se realizan consultas ente s, para poder
resolver algn problema que se les presenta, pero falta realizar ms
actividades en grupo, que les permita mejorar la comunicacin interna.
Sistema de informacin y de gestin: Cuenta con los sistemas de

Concar, Navasoft y SIE-Planillas, a continuacin se detalla los sistemas
mencionados:
Concar: Un sistema contable, que permite el registro de las

operaciones de las empresas con la finalidad de obtener los estados
financieros.
Beneficios: Brinda confianza con los reportes que emite, el

procesamiento de la informacin es rpida, al igual los
reportes que emite es rpido. De interfaz amigable y su uso
no es muy complejo.
NAVASOFT: Un sistema contable, que permite el registro de las

operaciones de las empresas con la finalidad de obtener los estados
financieros, adems cuenta con un mdulo de planillas.
Beneficios: Permite emitir eficientes todo lo referido a las

boletas de pagos y planillas de los trabajadores de la
distintas empresas.
Desventajas: Se desconfigura constantemente las cuentas

contables al pasar de un ao a otro. Para realizar algunas
funciones es un poco tedioso dicho procesos. Debido a estos
problemas es que se prefiere utilizar el Concar como sistema
contable antes que el Navasoft.
SIE-Planillas: Es un sistema encargado de generar las planillas y

boletas del colegio San Agustn.
Beneficios: Permite
exportar la informacin al PDT 601
planilla electrnica, evitando as el doble trabajo.
Emite
reportes de las AFPs lo que evita realizarlo a mano.

o
Desventajas:
EL
procesamiento
de
la
informacin
es
demasiado lento.
Capacidad para cumplir planes: Mayormente se cumple con los

tiempos fijados para el cumplimiento de lo solicitado por el cliente, pero
las veces que se prolonga el tiempo es debido a que el cliente no
entrega la informacin solicitada a tiempo.
Aptitud para formular propuestas de mejora: Cuando se realiza las

reuniones se est tratando de que todos participen en brindar
propuestas de mejora para la empresa.
c) ECONMICO FINANCIERO
Cash Flow y liquidez: La liquidez es 22,14. Es decir, que la empresa por

cada sol que deba, la empresa cuenta con 22,14 soles para pagarlo.
Por lo tanto la empresa pose gran capacidad para pagar sus deudas.
Dividendos: Para este caso todo el dividendo es para el dueo de la

empresa, debido a que pertenece al tipo de empresa E.I.R.L.
Endeudamiento (a corto y a largo): La empresa para realizar sus

actividades, no recurre a financiamientos de tercero. En la actualidad
no posee ninguna deuda.
Morosos: El 42% de los clientes se les puede considerar como morosos

debido a que muchos de ellos llegan a deber hasta ms de 3 meses,
mientras que un 15% de la totalidad de clientes se atrasan de uno a dos
meses.
Fondos propios: Cuenta con dinero disponible en bancos.
d) INVESTIGACIN, DESARROLLO E INNOVACIN (I + D + I)
Estado de la tecnologa de la empresa: La empresa cuenta con 23

equipos
de
cmputo,
servidores
dedicados
una
laptop,
adicionalmente cuenta con aire acondicionado para los servidores,

con sistema de alarma, con un ups. Adems cada una de las
computadoras se encuentra instalado los sistemas de gestin (Concar y
Navasoft), por otro lado tambin se posee equipos de comunicacin
como son switches (3) y un router.
En lo referido a capacitaciones
o investigaciones que realizasen los
propios trabajadores por su cuenta, no se da con frecuencia casi nunca

lo realizan, por el trabajo que tienen y algunos por la falta de motivacin
que poseen. Por otro lado por parte de la empresa las capacitaciones
no se dan con mucha frecuencia.
Capacidad de innovacin: Constantemente se est innovando, con el

avance de la tecnologa, en el mercado se encuentra herramientas las
cuales
les
permiten
brindar
un
mejor
servicio,
por
lo
que
constantemente se est innovando en la compra de nuevos equipos.
Patentes: No se cuenta con ninguna patente.
xito de los nuevos servicios lanzados: En la actualidad no se lanzado

nuevos servicios. Aunque se est buscando afianzar como una empresa
auditora reconocida a nivel nacional, y tratando de obtener una firma
internacional.
Capacidad de adopcin de las nuevas tecnologas: Todos los

trabajadores tienen conocimiento en computacin, por lo que al
implementar nueva tecnologa no se les hace muy difcil, aunque
requieren de una capacitacin previa. Pero siempre se predisponen a
obtener nueva tecnologa, con tal que les facilite o mejora la forma de
trabajo.
Aptitud para cumplir las expectativas de plazos, presupuestos: La

mayora de veces se cumplen los plazos de entrega de la informacin
solicitada, pero como se menciona anteriormente algunas veces no se
cumplen con estos plazos por lo que trae como consecuencia el pago
de multas por lo tanto supera lo presupuestado para ese trabajo o
informacin solicitada.
e) CAJA DE HERRAMIENTAS
FORTALEZA
Plantillas para las Fortalezas
FORTALEZAS
Posibilidad
Importancia
Imagen de la empresa
Infraestructura de la empresa
Fidelidad de los clientes
Tecnologa utilizada
Facilidades de pago a los clientes
Precio establecidos de acuerdo al cliente
Nivel acadmico de los directivos y el personal
clave
Experiencia profesional de los trabajadores.
Solvencia Econmica
Capacidad de prstamos bancarios
Diversificacin
de
clientes
en
los
distintos
sectores econmicos
No posee ninguna deuda
Nota:
La Posibilidad se refiere a que la fortaleza se manifieste con total

(0).
La Importancia se refiere a la impresin Subjetiva sobre las

fortaleza:
o
(3) Que asegura o casi segura el cumplimiento
(2) Que incide muy favorablemente
(1) Que incide favorablemente
(0) Est bien aunque es poco relevante.
Plantilla para ordenar las FORTALEZAS en funcin de su POSIBILIDAD

Orden
FORTALEZAS
Valor
1.
2.
3.
Solvencia Econmica
4.
Capacidad de prstamos bancarios
5.
6.
7.
8.
9.
Tecnologa utilizada
10.
Nivel acadmico de los directivos y del personal clave
11.
Experiencia profesional de los trabajadores
12.
Diversificacin de clientes en los distintos sectores

econmicos
Nota:

Plantilla para ordenar las FORTALEZAS en funcin de su IMPORTANCIA

Orden
FORTALEZAS
Valor
1.
2.
3.
4.
Nivel acadmico de los directivos y los supervisores
5.
Solvencia Econmica
6.
7.
Tecnologa utilizada
8.
9.
Experiencia profesional de los trabajadores.
10.
Capacidad de prestamos bancarios
11.
Diversificacin
de
clientes
en
los
distintos
sectores
econmicos
12.
Nota:
La Valor es el dato que hayamos adjudicado en importancia

(3,2,1,0)

DEBILIDADES
Plantillas para las Debilidades
DEBILIDADES
Posibilidad
Gravedad
Ambiente laboral tenso
Sobrecarga de trabajo
Asistencia tcnica insuficiente
Atencin al cliente inadecuada
Falta de motivacin del personal
Problemas con el flujo de la documentacin
Falta de capacitaciones constante
Ubicacin de la empresa
entre los clientes y el personal de la empresa.

Nivel alto de morosidad por parte de los
clientes
Poca
planificacin
control
hacia
los
trabajadores
Nota:
La Posibilidad se refiere a que la debilidad se manifieste con total

(0).
La Gravedad se refiere a la impresin Subjetiva sobre las

debilidad: (3) Lo impedir absolutamente, (2) Lo impedir muy
posiblemente o le perjudicara en gran medida, (1) El perjuicio seria
serio y (0) El perjuicio sera leve.
Plantilla para ordenar las DEBILIDADES en funcin de su POSIBILIDAD

Orden
DEBILIDADES
1.
2.
Problemas con el flujo de la documentacin entre los

clientes y el personal de la empresa.
Valor
3
3
3.
4.
5.
6.
Nivel alto de morosidad por parte de los clientes
7.
8.
9.
Poca planificacin y control hacia los trabajadores
10.
Nota:

Plantilla para ordenar las DEBILIDADES en funcin de su GRAVEDAD

Orden
DEBILIDADES
Valor
1.
2.
3.
4.
Problemas con el flujo de la documentacin entre los

clientes y el personal de la empresa.
5.
6.
7.
Nivel alto de morosidad por parte de los clientes
8.
Poca planificacin y control hacia los trabajadores
9.
10.
Nota:
La Valor es el dato que hayamos dado en gravedad (3,2,1,0)

3. Diagnstico de la Situacin
Elaboracin de la matriz FODA
OPORTUNIDADES
MATRIZ
FODA
AMENAZAS
1.
1. Entrada de nuevos competidores
2.
2. Gran cantidad de contadores
3.
independientes, que ofrecen sus servicios
4.
Tecnologa disponible para mejorar los
por precios bajos
servicios
3. Aumento de la inflacin y la crisis
5.
Expansin del mercado
econmica mundial
6.
7.
Modificaciones de las leyes tributarias
4. Temor a cambio de proveedor por parte

de los potenciales clientes
peruanas para los prximos aos
5. La informalidad de la regin
8.
6. Falta de conocimiento sobre las normas
9.
Medios para una mejor publicidad
10. La apertura de mercados internacionales a la
contables por parte de los dueos de las

empresas
localidad de Lambayeque
FORTALEZAS
ESTRATEGIAS
FO
1. Imagen de la empresa
FO1. Reforzar el desarrollo profesional a mediano y
2. Fidelidad de los clientes
largo plazo. (O1, O2, O4, O7, O8, O10, F1, F4, F5,
3. Facilidades de pago a los clientes
F6, F9, F11, F12)
4. Nivel acadmico de los directivos y del

personal clave
FO2. Estrategia de Especializacin de SI: Elaborar
5. Solvencia Econmica
un plan continuo que permita la actualizacin de
6. Infraestructura de la empresa
los SI. (O2, O3,O4, F5,O7, F8,F10)
ESTRATEGIAS
FA
7. Precio establecidos de acuerdo al cliente

8. Tecnologa utilizada
FO3. Contar con un mercado fortalecido. (F1, O6,
9. Experiencia profesional de los
O9)
trabajadores
10. Capacidad de prstamos bancarios
FO4. Estrategia de especializacin en el servicio
11. Diversificacin de clientes en los distintos
contable. (O1, O2, O7, O8, O10, F1,F5, F6, F11, F12)
sectores econmicos
12. Diversificacin en los servicios que se
brinda.
FO5. Liderar el mercado en costos y servicios. (O1,

O2, O7, O8, O10, F1,F5, F6, F11, F12)
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS
DO
ESTRATEGIAS
1. Sobrecarga de trabajo
DO1. Programar y controlar trabajo realizado por
DA1.
2. Atencin al cliente inadecuada
los supervisores. (D1, D10, D2, D6, O1, O2)
coordinacin interna. (D1, D2, D5, A1, A2)
3. Falta de motivacin del personal
O2, O4, O7)
4. Problemas con el flujo de la

documentacin entre los clientes y el
DO2. Estrategia de especializacin en el proceso
personal de la empresa
de cobranza (D8, D10, O2, O4, O6)
5. Ambiente laboral tenso.

6. Asistencia tcnica insuficiente
DO3. Elaborar un plan para la gestin de las
7. Nivel alto de morosidad por parte de los
cobranzas. (D8, D10, O2, O4, O6)
clientes
8. Poca planificacin y control hacia los
trabajadores
Fortalecer
la
DA
comunicacin
4. Objetivos Estratgicos, Estrategias e Indicadores Propuestos

a) Aumentar el potencial de capacidades de los trabajadores
Estrategia:
Estrategia de Especializacin y es: Reforzar el desarrollo profesional a

mediano y largo plazo
Tcticas:
Dar charlas contratando a expositores especializados en los diversos

temas relacionados al rubro de la empresa. Y temas relacionados
con aumentar las habilidades de los trabajadores.
Fomentar la investigacin en los trabajadores claves de la empresa.
Indicadores:
-
N de capacitaciones realizadas anualmente por trabajador.
N de publicaciones por trabajadores claves en la empresa.
N de exposiciones dadas por trabajador clave en la empresa.
Total de costo en capacitaciones anual.
b) Incrementar el trabajo dinmico y activo entre las reas de la empresa

Estrategia:
Fortalecer la comunicacin y coordinacin interna
Tcticas:
Realizar talleres entre los supervisores y la gerente de la empresa,

para debatir los problemas y las propuestas de solucin que se han
dado en un periodo de tiempo.
Realizar actividades que les permita mejorar la relacin personal

entre los trabajadores.
Indicadores:
-
N de talleres realizados en un periodo de tiempo.
N de actividades para mejorar la relacin personal entre los

trabajadores de la empresa.
c) Mejorar los procedimientos clave en la empresa.
Estrategia:
Estrategia de Especializacin de SI: Elaborar un plan que permite el

desarrollo de los SI.
Tcticas:
Identificar y analizar los procesos clave en la empresa.
Disear e implementar los sistemas de informacin.
Indicadores:
-
N de procesos automatizados.
Costos por sistemas a desarrollar.
d) Mejorar la planificacin del trabajo en la empresa.

Estrategia:
Programar y controlar el trabajo realizado por los supervisores.
Tcticas:
Dividir la cartera de clientes para cada supervisor.
Asignar a cada supervisor un nmero de contadores a su

disposicin.
Implementar un sistema de control documentario.
Indicadores:
-
N de contadores asignados a cada supervisor.
N de empresas asignadas a cada contador.
% del cumplimiento de las tareas asignadas a cada supervisor.
e) Mejorar el control de las operaciones de cobranza

Estrategia:
Estrategia de especializacin en el proceso de cobranza.
Tcticas:
Realizar visitas peridicas a los clientes ms morosos
Repartir los documentos a las empresas los 26 de cada mes.
Fortalecer la divisin de cobranzas a travs del uso de una

plataforma tecnolgica.
Indicadores:
-
N de visitas por cada cliente.
N de clientes morosos.
f)
Fortalecer la imagen de la empresa.

Estrategia:
Disear e implementar los medios publicitarios adecuados para

mejorar la imagen de la empresa.
Tcticas:
Determinar el mercado a alcanzar
Utilizar herramientas de marketing para lograr penetrar en la mente

del cliente
Aumentar la publicidad de la empresa.
Indicadores:
Costo total por la publicidad.
Nro de eventos que participa la empresa.
g) Aumentar el nivel de fidelizacin y aumentar la cartera de clientes.

Estrategia:
Estrategia de diferenciacin en el servicio contable.
Tcticas:
Brindar facilidades de pago a los clientes.
Disminuir los errores cometidos por parte del personal de la empresa

que traigan como consecuencia el pago de multas por parte de los
clientes a la SUNAT.
Cumplir con los plazos de entrega de toda la informacin solicitada

por SUNAT de cada uno de los clientes.
Indicadores:
-
N de clientes beneficiados con las facilidades de pago.
Nmero de clientes nuevos.
Nmero de reclamos.
h) Aumentar la utilidad de la empresa.

Estrategia:
Estrategia de diferenciacin: Liderar el mercado en costos y servicios
Tcticas:
Servicio personalizado para cada empresa.
Utilizar correctamente los recursos
Indicadores:
-
Totales de ingresos menos costos totales comparado con los aos

anteriores.
i)
Reducir la tasa de morosidad de los clientes con la empresa.

Estrategia:
Elaborar un plan para la gestin de las cobranzas.
Tcticas:
Repartir las facturas a cada empresa una semana antes de cierre

de mes.
Establecer en los contratos medidas a tomar en caso que el cliente

se atrase dos meses a ms en el pago del servicio que se le brinda.
Indicadores:
-
% de morosidad de los clientes comparando con aos anteriores.
% de facturas no pagadas por un periodo de tiempo.
Balanced
Scorecard
BALANCED SCORECARD
1. ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL
a) Misin Propuesta
Brindar a las empresas peruanas, mediante profesionales eficientes,
seguridad y confianza sobre el manejo de estas, orientando a cultivar
valores y conciencia tributaria que permitan el desarrollo de nuestro pas,
haciendo uso de las nuevas tecnologas para asegurar de esta manera la
calidad de nuestro servicios contable, auditora y consultora, caracterizado
por una buena planificacin y por las estrategias contables utilizadas,
mantenindonos como empresa lder en el mercado, en el cual nos
desarrollamos.
b) Visin Propuesta
Ser una empresa contable reconocida a nivel nacional por brindar servicios
con alto valor agregado, trabajando con transparencia, respecto,
honestidad y sobre todo con calidad, los cuales satisfagan las necesidades
de nuestros clientes, logrando as la expansin al mercado internacional.
c) Valores
-
Transparencia: Actuar de manera clara, consistente y oportuna en

todas las actividades que realiza la empresa.
Trabajo en equipo: Valoramos y fomentamos el aporte de las

personas para el logro de los objetivos comunes.
Respeto: Damos un trato digno a las personas y valoramos sus

deficiencias
Calidad:
Brindar
nuestros
servicio
con
la
mayor
calidad,
promoviendo el mejoramiento continuo.

-
Confianza: Generar en nuestro una credibilidad y a la vez

manejamos la informacin en forma responsable
Profesionalismo, creatividad y eficiencia en todas las labores y

actividades
Desarrollo del Personal: Promover la formacin y el crecimiento de

sus empleados para que evolucionen profesionalmente con la
empresa.
Honestidad: Ser honrados y tener un comportamiento tico con

nuestro clientes y esperando lo mismo de ellos.
2. DESCOMPOSICIN EN OBJETIVOS
2.1. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Estrategia:
Reforzar el desarrollo profesional a mediano y largo plazo

Estrategia:
Fortalecer la comunicacin y coordinacin interna
c) Mejorar los procedimientos clave en la empresa.

Estrategia:
Estrategia de Especializacin de SI: Elaborar un plan que permite el

desarrollo de los SI.
2.2. Perspectiva Procesos Internos

Estrategia:
Programar y controlar trabajo realizado por los supervisores.

Estrategia:
Estrategia de especializacin en el proceso de cobranza.
2.3. Perspectivas de Clientes

f)

Estrategia:
Disear e implementar los medios publicitarios adecuados para

mejorar la imagen de la empresa.

Estrategia:
Estrategia de especializacin en el servicio contable.
2.4. Perspectiva Financiera

Estrategia:
i)
Liderar el mercado en costos y servicios

Estrategia:
Elaborar un plan para la gestin de las cobranzas.
3. CREACIN DEL MAPA ESTRATGICO DE LA ORGANIZACIN
Mapa Estratgico ESTUDIO REYNOSO E.I.R.L.

Financiera
Aumentar
utilidad
Reducir la tasa de
la
de
morosidad de los
la
clientes
empresa.
con
la
empresa.
Cliente
Aumentar el nivel de
Fortalecer
imagen
la
de
fidelizacin y
la
aumentar la cartera
empresa.
de clientes.
Procesos
Internos
Mejorar la planificacin
del
trabajo
en
la
Mejorar el control de las

operaciones de cobranza
empresa.
Aumentar el potencial de
Incrementar el trabajo
Mejorar
capacidades
dinmico y activo entre
procedimientos
las reas de la empresa
claves en la empresa.
de
los
trabajadores
Aprendizaje y Conocimiento
los
4. DEFINICIN DE LAS MTRICAS DE PERFORMANCE

4.1. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Indicadores:
-
N de capacitaciones realizadas anualmente por trabajador.
N de publicaciones por trabajadores claves en la empresa.
N de exposiciones dadas por trabajadores clave en la empresa.
Total de costo en capacitaciones anual.

Indicadores:
-
N de talleres realizados en un periodo de tiempo.
N de actividades para mejorar la relacin personal entre los

trabajadores de la empresa.
c) Mejorar los procedimientos claves en la empresa.

Indicadores:
-
N de procedimientos automatizados.
Costos por sistemas a desarrollar.
4.2. Perspectiva de Procesos Internos

Indicadores:
-
N de contadores asignados a cada supervisor.
N de empresas asignadas a cada contador.
% del cumplimiento de las tareas asignadas a cada supervisor.

Indicadores:
-
N de visitas por cada cliente.
4.3. Perspectiva Clientes

f)

Indicadores:
Costo por estudio de mercado
Costo total por la publicidad en comparacin con los aos

anteriores.

Indicadores:
-
N de clientes beneficiados con las facilidades de pago.
Nmero de clientes nuevos.
Nmero de reclamos.
4.4. Perspectiva Financiera

Indicadores:
-
Totales de ingresos menos costos totales comparado con los aos

anteriores.
i)

Indicadores:
-
% de morosidad de los clientes comparando con aos anteriores.
% de facturas no pagadas por un periodo de tiempo.
5. IDENTIFICACIN Y DISEO DE NUEVAS INICIATIVAS
Real
PERSPECTIVA
OBJETIVOS
INDICADORES
ESTADO
META
Comparativo
FRECUENCIA
DE
RESPONSABLE
VERIFICACIN
-
N de capacitaciones
realizadas anualmente
Trimestral
40 horas
Cada 4 meses
a los trabajadores.
Aumentar el
de
publicaciones
potencial de
por trabajadores clave
capacidades
en la empresa.
de los
Aprendizaje y
trabajadores
de
rea de
dadas
por
trabajadores clave en
Crecimiento
Gerencia
exposiciones
1
Cada 4 meses
la empresa.
-
Total
en
12000
capacitaciones anual.
soles
- N
de
costo
de
realizados
Anual
talleres
en
un
Bimestral
Anuales
periodo de tiempo.
- N de actividades para
mejorar
la
relacin
Incrementar
el trabajo
dinmico y
personal
entre
trabajadores
de
los
rea de Recursos
la
Humanos
empresa.
activo entre
las reas de
la empresa
Mejorar los
procedimient
os claves en
la empresa
- N
de
procesos
automatizados
- Costos por sistemas a
desarrollar.
- N
de
asignados
Anual
rea de Sistemas
6000
soles
Anual
Anual
contadores
a
cada
supervisor.
- N
de
asignadas
empresas
a
cada
contador.
- % del cumplimiento de
Mejorar la
las tareas asignadas a
planificacin
cada supervisor.
del trabajo
en la
60%
Anual
Mensual
rea de
Gerencia y
Supervisores
Procesos
empresa.
Internos
Mejorar el
- N de visitas por cada
control de las
operaciones
cliente
-
Mensual
Costo
imagen de la
empresa.
rea Contable y
20%
de cobranza
Fortalecer la
Mensual
total
por
la
10000
publicidad
Nro. de eventos que
Supervisores
Anual
participa la empresa.
Anual
rea
Planificacin y
Marketing
Cliente
Aumentar el
Nro.
nivel de
beneficiados
fidelizacin y
facilidades de pago.
aumentar la
Nro. De clientes nuevos.
cartera de
de
clientes
con
20%
las
Nro. De reclamos.
Semestral
rea de
20%
Aumentar la
utilidad de la
Gerencia y
Supervisores
clientes.
Financiera
Anual
Trimestral
- Totales
de
ingresos
menos costos totales
15%
Anual
rea de
Gerencia
empresa.
comparado
con
los
aos anteriores.
Reducir la
% de morosidad de los
tasa de
clientes
morosidad
con aos anteriores.
que tienen
de
comparando
facturas
algunos
pagadas
clientes con
periodo de tiempo.
la empresa.
15%
por
no
un
Anual
rea
80%
Contable
Bimestral
Planeamiento
Estratgico de
Sistemas de
Informacin
Planeamiento Estratgico de Sistemas de Informacin

I ETAPA. OBJETIVOS DE NEGOCIOS
1. Misin de la Institucin
Brindar a las empresas peruanas, mediante profesionales eficientes, seguridad y
confianza sobre el manejo de estas, orientando a cultivar valores y conciencia
tributaria que permitan el desarrollo de nuestro pas, haciendo uso de las nuevas
tecnologas para asegurar de esta manera la calidad de nuestro servicios
contable, auditora y consultora, caracterizado por una buena planificacin y por
las estrategias contables utilizadas, mantenindonos como empresa lder en el
mercado, en el cual nos desarrollamos.
2. Objetivos Estratgicos
a) Objetivo General
-
Definir el soporte lgico y fsico que permita a la empresa alcanzar los

objetivos
estratgicos
definidos
en
el
planeamiento
estratgico
empresarial.
b) Objetivo Especifico
Identificar los procesos y las actividades que se realizan en la empresa.
Evaluar la tecnologa existente.
Diagnosticar el nivel del desarrollo informtico.
Identificar las necesidades de informacin.
Definir la cartera de sistemas y el soporte tecnolgico necesario.
Definir el costo/beneficio por los sistemas a proponer.
3. Estrategias
Acudir a la empresa a realizar levantamiento de informacin.
Revisar el MOF para determinar las funciones y procesos en la empresa.
Aplicar el modelo de Nlan para diagnosticar el nivel del desarrollo

informtico.
Entrevistas con personal clave de la empresa y algunos del nivel operativo.
Aplicar cronograma de actividades que nos permite establecer el plan de

accin.
4. Anlisis y Diagnostico de la Estructura Organizacional

4.1. Estructura: La estructura orgnica del Estudio Reynoso E.I.R.L., se encuentra
vigente segn el reglamente de organizacin y funciones (ROF), es el siguiente:
a) rgano de Alta Direccin
Gerente General
b) rganos de Apoyo
Asistente de Gerencia
Secretaria
c) rganos de Lnea
Departamento de Servicios
Departamento de Recursos Humanos
Departamento de Planificacin y Marketing
d) rganos de Asesoramiento
Asesora Legal
4.2. Personal: El nmero de personas que laboran en el Estudio Reynoso E.I.R.L,

son 20 y se encuentran distribuidos de la siguiente manera:
rea de Gerencial (3)
Departamento de Servicios Contables(13)
Departamento de Recursos Humanos(2)
Departamento de Planificacin y Marketing(1)
Asesora Legal(1)
4.3. Funciones: Las funciones generales establecidas en la empresa son las

siguientes:
Ofrecer a los clientes un adecuado registro de las operaciones

financieras de la entidad o del negocio, teniendo en cuenta para ello la
normatividad contable, tributaria y laboral vigente en su oportunidad,
con la finalidad de evitar as posibles contingencias tributarias y/o
laborables que puedan afectar la posicin financiera y econmica de
la empresa.
Absolver casos concretos y especficos, ya sea en el mbito contable,

tributario y/o laboral, ayudando y orientando as a quienes recurren a la
empresa para encontrar la solucin ms apropiada para cada caso.
Estar en constante comunicacin e interaccin con los responsables del

departamento de contabilidad, logstica, recursos humanos y de
quienes intervienen en la realizacin de las operaciones financieras de
las empresas, con la finalidad de guiarlos como es que deben actuar
frente a las diversas situaciones que se presentan y ayudar a la toma de
decisiones gerenciales. La asesora se orienta a tomar medidas
preventivas y correctivas, evitando posibles contingencias tributarias,
laborales y financieras.
Realizar constitucin y reorganizacin de empresas, ya sean fusiones,

escisiones, traspasos de negocios unipersonales y asesoramos en la
conformacin de alianzas estratgicas como son los Joint Venture,
consorcios empresariales y asociaciones en participacin. As tambin
formulan reclamaciones, apelaciones, recursos de queja, entre otros.
Realizar todo tipo de auditoras: tributaria, financiera, de procesos, de

control interno, a cuentas especficas, laboral, e integral. Como una
labor preventiva someten a las empresas a los diferentes programas de
fiscalizacin realizados por SUNAT, de tal manera que siempre estn
preparados para sus eventuales visitas.
Realizar levantamiento de comisos. Solicitud de restitucin de derechos

arancelarios Drawback, de saldo a favor del exportador, de libre
disposicin de fondos en el Banco de la Nacin, Detraccin, de
retenciones y percepciones no aplicadas, entre otros.
4.4. Contexto
Usuarios Internos
Gerente: Papel desempeado por la CPC. Mara A. Reynoso de Vargas,

siendo una de las principales interesadas en la misin de la empresa, ya
que define hacia donde est dirigida.
Administrador: Encargado de varios aspectos administrativos en la

empresa, siendo de vital importancia para esta.
Empleados: son los encargaos de realizar o brindar los servicios

contables de la empresa, y a travs de ellos se hace posible cumplir los
objetivos y la misin de la empresa.
Usuarios Externos
Clientes: Son todas las empresa formales y las que no lo son, pero tienen
el deseo de formalizar, siendo los principales los siguientes: Albis S.A.,
Molinor S.A.C., Molinos Escaly S.R.L., Las Garzas S.A.C., Deposito
Pakatnamu E.I.R.L., Corporacin Red Norte S.A.C., Comercial Lavagna
S.A.C., Fresh Fruit Per S.R.L.
Competencia: Todos aquellos estudios contables en el departamento

de Lambayeque, pero siendo la principal la Empresa Asesora
Financiera, Contable y Tributaria Yovera & Asociados.
Gobierno: Representado por la SUNAT, ya que es la principal

fiscalizadora de los clientes que posee.
Comunidad en general: A travs de su trabajo el estudio no solo

beneficia a las empresas, sino a la comunidad en general, ya que
trabaja buscando el desarrollo del pas
4.5. Procesos
a) Servicio contable
-
PC1 Entrega de documentacin por parte de los clientes: Los clientes

acuden a la empresa para entregar la documentacin que se le solicita.
PC2 Revisa la informacin: El auxiliar o el contador se encarga de revisar

toda la documentacin que ha ingresado a la empresa y de esta
manera pueda determinar cul es la que se va a registrar. Este proceso
es realizado por todos
los trabajadores y se hace de forma manual,
deben de verificar el buen estado de los documentos y que estos hayan

sido registrados de forma correcta. Es vital para la empresa y se realiza
de forma manual.
-
PC3: Registrar las Facturas de Compra: Este proceso es realizado de

forma continua, es decir, todos los das, en donde almacenan datos
como nombre cliente, RUC, nombre de los productos, cantidad, precio,
total, fecha, IGV, entre otros. Es de vital importancia debido a que a
partir de estos y otros se pueden obtener los estados financieros y otros
reportes. Este proceso es automatizado.
PC4: Registro de las factura de ventas y las boletas de ventas: Se

registran todos los datos relacionados a la venta como productos que
vendi, precio, total, IGV (para la factura), fecha. Este proceso es vital y
es automatizado.
-
PC5 Liquidaciones mensuales: Cada trabajador debe de realizar las

declaraciones mensuales de los impuestos o liquidaciones mensuales del
IGV por cada uno de los clientes los cuales tienen a cargo.
PC6 El cliente trae a la empresa otro tipo de informacin: La cual se

requiere para poder elaborar los estados financieros.
PC7: Registrar todos los datos de los voucher o copias de cheques con el
que se cancela las facturas de compra: Se registran datos como los
abonos efectuados, debitos efectuados, fecha, nmero de cuenta,
nombre de banco y nmero de voucher. Esto es un proceso
automatizado. Y es un proceso vital.
PC8: Registro de los datos de las cuentas corrientes bancarias.- Se

registran datos parecidos a los del proceso P03 y es un proceso
automatizado y vital para la empresa.
PC9: Registro de voucher de depsito de ventas.- Se registran el RUC del

cliente, nombre, IGV. Este proceso es vital para la empresa y es
automatizado.
PC10: Registro de los datos de la hoja de crdito y las notas de debito. Es

vital y es automatizado.
PC11: Hojas de registro de asistencia de trabajadores.- Se registran datos

como el nombre del trabajador, numero de autogenerado, AFP, nmero
de
horas
extras,
fecha,
horas
trabajadas,
inasistencias,
sueldo,
gratificaciones, etc. Este proceso es vital para la empresa debido a que

de estos datos se va a poder generar las planillas. Es automatizado.
-
PC12: Registro de los inventarios por cobrar, por pagar y las existencias.
Es vital y es automatizado.
PC13: Clculo de monto total de facturas de compras en un determinado

periodo (mes generalmente): Se realiza la suma de todos los totales de
las facturas de un determinado cliente en un periodo determinado.
PC14: Clculo de total del IGV de las facturas de compras en un

determinado periodo (mes generalmente): Se realiza la suma del total de
todas las facturas de compra para que de esta forma poder determinar
el impuesto a la renta mensual, restando el resultado a la suma de IGV
de todas la ventas. Es importante y es automatizado.
PC15: Clculo del monto total de todas las ventas realizadas en un

determinado periodo (mes generalmente).- Se realiza sumando los
totales de las boletas y facturas de venta y sirve para determinar los
ingresos que ha obtenido la empresa, pero pudiendo existir otros. Es

importante y es automatizado.
-
PC16: Clculo del monto de IGV total de las ventas en un determinado

periodo (mes generalmente).- Se realiza sumando todos los IGV
correspondientes a las ventas y permite de esta forma conocer el
impuesto correspondiente que tiene que cancelar el cliente al final del
mes. Es importante y es automatizada.
PC17: Clculo del monto de las cuentas por cobrar.- Es importante y es

automatizado.
PC18: Clculo del monto total de las deudas que posee la empresa.- Es
importante y es automatizado.
PC19: Clculo del monto total a pagar a los trabajadores de las diversas
empresa:
Mediante
el
clculo
del
sueldo
restndole
todas
los
descuentos por inasistencia, tardanzas, AFP y otros descuentos y

agregndole los beneficio por horas extras.
Es importante y es
automatizado.
-
PC20: Clculo del impuesto a la renta: Esto se realiza sumando todos los
ingresos menos la suma de todos los egresos en un periodo anual.
PC21: Elaborar Estados financieros: Se emite los distintos estados

financieros con todos los datos ingresados anteriormente.
PC22: Elaborar Diferentes Reportes.
b) Servicio De Auditoria
-
PA1 Solicita la auditoria el cliente.
PA2 Conocimiento del Negocio: La gerente general se encarga de

conocer el negocio, volumen de ventas.
PA3 Se realiza una Pro forma: En caso se acepte, se contina con la

ejecucin de la auditoria.
PA4 Se procede hacer el plan de trabajo: Ac se establece todo el plan

de auditora a realizar.
Se entrega el informe final.
c) Servicio Legal
-
PL1: El cliente solicita el caso.
PL2: Prepara el reclamo.
PL3: Firma el Abogado
PL4: La SUNAT da una resolucin aceptando o rechazando el reclamo

establecido.
PL5: Informa al cliente de la resolucin que ha emitido la SUNAT.
5. Anlisis y Diagnostico del Desarrollo Informtico

5.1. Descripcin de Aplicaciones Existentes: En la actualidad los sistemas que
posee el estudio Reynoso son el Concar, Navasoft y SIE-Planillas, a continuacin
se detalla los sistemas mencionados:
REAL SYSTEMS S.A. - Contabilidad Concar: Un sistema contable, que permite

el registro de las operaciones de las empresas con la finalidad de obtener
los estados financieros.
-
Beneficios: Brinda confianza con los reportes que emite, el

procesamiento de la informacin es rpida, al igual los reportes que
emite es rpido. De interfaz amigable y su uso no es muy complejo.
Desventajas: Tiene una vigencia postventa de un ao, una vez

terminado el ao nuevamente se tiene que pagar el ao para tener
de nuevo ese servicio y poder tener las actualizaciones.
Sistema Administrativo - NAVASOFT: Un sistema contable, que permite el

registro de las operaciones de las empresas con la finalidad de obtener los
estados financieros, adems cuenta con un mdulo de planillas.
-
Beneficios: Permite emitir eficientes todo lo referido a las boletas de

pagos y planillas de los trabajadores de la distintas empresas.
Desventajas: Se desconfigura constantemente las cuentas contables

al pasar de un ao a otro. Para realizar algunas funciones es un
poco tedioso dicho procesos. Debido a estos problemas es que se
prefiere utilizar el Concar como sistema contable antes que el
Navasoft.
SIE-Planillas: Es un sistema encargado de generar las planillas y boletas del

colegio San Agustn.
-
Beneficios: Permite
exportar la informacin al PDT 601 planilla
electrnica, evitando as el doble trabajo. Emite reportes de las AFPs

lo que evita realizarlo a mano.
-
Desventajas: EL procesamiento de la informacin es demasiado

lento.
5.2. Descripcin del Entorno Informtico

Se ha elaborado un inventario del parque informtico, en la empresa se cuenta
con
23
computadoras
dos
servidores,
adems
con
equipos
de
telecomunicaciones (3 switch, 3 pach panel y 1 router). A continuacin se

muestra los componentes de hardware y software de tres computadoras las
cuales se han tomado como muestra de las distintas reas de la empresa:
INVENTARIO DE HARDWARE
COMPUTADORAS-CARACTERISTICAS
COMPONENTES
Departamento de
Recursos Humanos
Intel Corporation
TARJETA MADRE
D845WN
AAA64179-207
Departamento de
rea Gerencia
Servicios,
Planificacin
Intel Corporation
D946GZIS
Intel Corporation
D845WN AAA64179207
PROCESADOR
Corel duo i3
Corel duo i3
Corel duo i3
MEMORIA RAM
2GB
2 GB
2GB
Maxtor 4D040H2
DISCO DURO
[Hard drive] (120.00

GB)
TARJETA DE VIDEO
SAMSUNG SP2014N
200GB
[Hard drive] (120.00

GB)
NVIDIA RIVA TNT2
Intel(R) 946GZ
NVIDIA RIVA TNT2
Model 64/Model 64
Express Chipset
Model 64/Model 64
Pro (Microsoft
128 MB
Pro (Microsoft
Corporation)
NIC Fast Ethernet
TARJETA RED
Maxtor 4D040H2
PCI Familia RTL8139

de Realtek
Corporation)
Intel(R) PRO/100 VE
Network
Connection
Ethernet 100 Mbps
NIC Fast Ethernet

PCI Familia RTL8139
de Realtek
UNIDAD DE CD-ROM,
CREATIVE CD5233E
DVD, CD-R
[CD-ROM drive]
MONITOR
Lector ptico HLDT-ST DVD-RAM

GSA-H22N
CREATIVE CD5233E
[CD-ROM drive]
LCD SymcMaster
LCD SymcMaster
LCD SymcMaster
510n 17
510n 17
510n 15
INVENTARIO DE SOFTWARE
COMPUTADORAS-CARACTERISTICAS
COMPONENTES
Departamento de
Recursos Humanos
Departamento de
rea Gerencia
Planificacin
Windows XP
SISTEMA OPERATIVO
Professional Service
Windows XP
Windows 7
Pack 2
Professional Service
Pack 2
WinZip Version 8.1
WinZip
WinZip Version 8.1
WinRAR
WinRAR
WinRAR
Reproductor de
Reproductor de
Microsoft(R)
Windows Media de
Windows Media de
Windows Media
Microsoft(R)
Microsoft(R)
Player
Microsoft Office
Microsoft Office
2010
2010
Microsoft Office
Microsoft Office
Microsoft (R) Visual
Document Imaging
Picture Manager
FoxPro
Microsoft Office
Microsoft Office
InfoPath
Outlook
Microsoft Office
Microsoft Office
Picture Manager
InfoPath Version
Microsoft Data
Microsoft Office
Access Components
Document Imaging
Microsoft Office 2010
APLICACIONES
Servicios,
Microsoft
Corporation Internet Explorer
Adobe Reader
Microsoft Data
Access
Components
Version
Microsoft
Corporation
Microsoft
Adobe Reader
Messenger
Microsoft
Adobe Reader
SISTEMAS CONTABLES
UTILITARIOS
REAL SYSTEMS S.A. -
REAL SYSTEMS S.A. -
REAL SYSTEMS S.A. -
Contabilidad
Contabilidad
Contabilidad
Concar
Concar
Concar
PDT: S U N A T -
PDT: S U N A T -
PDT: S U N A T -
Programa de
Programa de
Programa de
Declaracin
Declaracin
Declaracin
Telemtica
Telemtica
Telemtica
Sistema
Sistema
Sistema
Administrativo -
Administrativo -
Administrativo -
NAVASOFT
NAVASOFT
NAVASOFT
Lavasoft Ad-Aware
Lavasoft Ad-Aware
TuneUp Utilities 2008

Belarc, Inc. - Advisor
ANTIVIRUS
COPIA DE
SEGURIDAD
Belarc, Inc.
Advisor
Kaspersky Anti-Virus
Kaspersky Anti-Virus
Personal
Personal Pro
ZipBackup
Cobian Backup 7
Belarc, Inc. Advisor
E-TRUST
ZipBackup
Caractersticas de los Servidores
Servidor (Server Central) el cual cuenta con las siguientes caractersticas:

-
Sistema Operativo: Windows 2000 Server Service Pack 4
Procesador: 3.07 gigahertz Intel Pentium 4, 8 kilobyte primary

memory cache, 512 kilobyte secondary memory cache
Placa Madre: Bus Clock: 133 megahertz
1 Tarjeta de red 10/100/1000 Mbps, no administrable.
Discos duros: COMPAQ BD03695A27 SCSI Disk Device (40 GB)
SEAGATE ST336737LW SCSI Disk Device (40 GB). Capacidad total de

almacenamiento: 80 Gigabytes.
-
Posee la caracterstica de cambio en caliente, pero estos dos discos

duros no la poseen ya que son de una mquina normal, la cual se
usaba como servidor antes, y al comprar el servidor este vino sin

discos duros, por lo tanto le colocaron los dos discos de la mquina
que se usaba como servidor, tambin porque el costo elevado de
discos para servidores. Capacidad hasta de 6 discos duros.
Este servidor tiene 3 aos de antigedad.
En el servidor no se ha implementa tecnologa raid.
Memoria: 1024 Megabytes. Distribucin:

o
Slot 'DIMM1' has 256 MB
Servidor (Server Proxy) el cual cuenta con las siguientes caractersticas:

-
Tiene como mquina 6 aos y como servidor Proxy 3 aos.
Sistema Operativo: Windows 2000 Server Service Pack 4
Procesador: 600 megahertz Intel Pentium III, 32 kilobyte primary

memory cache, 512 kilobyte secondary memory cache
Placa Madre: Bus Clock: 100 megahertz
Discos
duros:
ST340014A
SAMSUNG
[Hard
drive]
SV0411N
(40
[Hard
GB).
Capacidad
almacenamiento: 80 Gigabytes.
-
2 tarjetas de red 10/100 Mbps, no administrable.
Memoria: 128 Megabytes. Distribucin:

o
Slot 'A0' has 64 MB
Slot 'A1' has 64 MB
Slot 'A2' has 64 MB
Slot 'A3' has 64 MB
drive]
(40
GB)
total
y
de
RESUMEN GENERAL DE LOS EQUIPOS

REA
N EQUIPOS
DESCRIPCION
COMPUTADORAS
IMPRESORAS
17
COMPUTADORAS
IMPRESORAS
COMPUTADORAS
IMPRESORA
ASESORA LEGAL
COMPUTADORA
CENTRO DE CMPUTO
SERVIDORES
SERVIDORES
23
COMPUTADORAS
IMPRESORAS
GERENCIA
CONTABLE
RECURSOS HUMANOS,
PLANIFICACION Y
MARKETING
TOTAL
La Red Actual de la Empresa:

La empresa cuenta con cuatro pisos, siendo el primero, el tercero y el cuarto los
pisos que se encuentran conectados en red, ya que el segundo lo utilizan con
otros fines. En el primer piso se encuentran parte del rea contable, parte del
rea de gerencia, el rea de recursos humanos y planificacin, el rea de
asesora legal y adems se encuentra el centro de cmputo. En el tercer piso se
encuentran la otra parte del rea de gerencia y del rea contable, mientras
que en el cuarto piso solo se encuentra parte del rea contable o de servicio.
La red actual consta de las siguientes caractersticas:
La topologa con la que cuenta la red es estrella jerrquica.
Se tienen 2 servidores, un servidor proxy para internet y el otro para red

(base de datos, archivos, DNS y Controlador de dominio). Con 1 UPS
Powercom (Modelo BNT 600 AP, tiempo de autonoma 15 minutos), el
cual est conectado al servidor central.
Se tienen 23 estaciones repartidas en las diferentes reas.
Estndar Fast Ethernet 100BASE TX
El hardware consiste en lo siguiente:

o
3 switch 3Com de 16 puertos 10/100 Mbps
Cableado estructurado que se utiliza es UTP de categora 5e. Sin

certificar. Y tiene 4 aos de antigedad.
Tarjetas
de
red
10/100
Mbps, Intel, DLink
3Com,
no
administrables.
o
1 Rack N-3 de pared en donde se encuentra dos patch panel, el

switch principal, el router ADSL.
1 Rack Power de 6 entradas.
3 Tapas AMP NetConnect y 3 bandejas.
3 Pach Panel Trendnet Categora 5/5e (distribuidos en el tercer y

cuarto piso)
Router ADSL
30 cajas tomadatos
3 Estabilizadores Leda Power Safe
Aire Condicionado para el centro de cmputo, promedio 18.
Central telefnica que tiene para 6 lneas y hasta 16 anexos,

pero en la actualidad tienen instalada 2 lneas telefnicas y son
analgicas.
El software que posee la empresa es el siguiente:

o
Sistema Operativo de red es: Windows Server 2003 y de las

estaciones de trabajo Windows XP Profesional Service Pack 2
Firewall lgico Isa Server 2000: Este se encuentra instalado en el

servidor proxy, el cual se ha configurado tres grupos de usuarios
con sus respectivas restricciones:
Gerentes: Son dos mquinas las cuales tienen acceso

total a todos los servicios de internet.
Servidores: Son dos. Los cuales tienen acceso total pero

como cuenta de administrador.
Supervisores y practicantes: Todos los contadores y

practicantes, los cuales tienen acceso a un determinado
nmero de pginas web tales como: SUNAT, de los
bancos, Entidades del Estado y pginas afines con la
actividad contable. No pueden realizar descargas, no
pueden hacer uso de MSN, ni del webmessenger. Las
pginas a las cuales pueden acceder son determinadas
por la gerencia.
Todas estas restricciones se realizan mediante la IP del equipo, adems

no se ha restringido ningn puerto.
Servicio de conectividad: Internet Speedy Business 600
Monitoreo: Segn el monitoreo realizado en la red de la empresa no se

genera mucho trfico, debido a que en esta temporada la actividad
en la empresa no es muy elevada, el trafico promedio generado en la
mayor parte del tiempo es de un 25% a 40% en comparacin de las
poca de balances (enero, febrero, marzo y abril) la cual el trfico
aumenta. Existiendo inclusive algunos periodos en donde no estn
conectados todos los usuarios. La mayora de actividades que realizan
en esta poca, es la de registros de documentos y uno que otro reporte,
es por ello lo poco elevado en el trfico.
ESQUEMA DEL DISEO FSICO DE LA RED

Router
Switch
Principal
Nodo Central A
Switch
Secundario
Nodo B
Switch
Secundario
Nodo C
Servidor
Internet
Proxy
Servidor
Central:
Base de
datos,
Archivos,
DNS,
DHCP
PC103
PC307
PC303
PC403
PC404
PC106
IMP04
PC105
IMP03
PC107
PC102
PC308
PC302
PC305
PC402
PC405
IMP02
PC108
IMP08
PC301
IMP06
PC304
PC306
PC401
IMP07
IMP08
PC406
PC101
IMP09
IMP01
PC104
PC109
IMP05
Diagrama de Diseo fsico

PLANO RED 4 PISO ESTUDIO REYNOSO E.I.R.L.
.15
5.05
.15 . 70 . 15
. 15
2.85
. 15 1.75 . 15
2.80
0.15
2.80
3.15
.15
.15
.15
Rack de pared con
bandeja fija
HALL
2.90
3.05
D401
D402
PC402
PC401
.15
LEYENDA
.15
IMP08
Cable UTP
REA CONTABLE
PC403
Cable Patch Cord

D403
Cable UTP -Vertical
4.65
OFICINA
AUXILIAR
D410
3.15
D412
Caja Toma Datos

D409
IMP09
D411
SALA DE
REUNIONES
PC405
PC406
.15
PC404
1.20
D407
D408
D406
D405
D404
.15
.15
Baja al 1 Piso
.15
4.95
.25
8.4
.15 1.50
.15
2.90
.15

.15
5.05
.15 . 70 . 15
. 15
2.85
. 15 1.75 . 15
2.80
0.15
2.80
.15
.15
2.90
D304
JARDN
HALL
D302
D303
SW
SECUNDARIO
NODO B
PC304
PC302
PC303
.15
LEYENDA
REA CONTABLE
Cable UTP
IMP06
Cable Patch Cord
4.65
REA
GERENCIA
Cable UTP -Vertical

Caja Toma Datos
PC301
IMP08
IMP07
D301
ARCHIVO
PC308
D308
PC307
PC306
D307
D306
PC305
D305
.15
Viene del 1 Piso
.15
4.95
.25
8.4
.15 1.50
.15
2.90
.15

.15
4.90
.15
2.00.
15
.15.1
5
3.70
15
5.50
.15
D103
D102
JARDN
3.40
PC102
REA
GERENCIA
PC101
IMP01
3.45
IMP02
PC103
JARDN
PC104
D104
.30
REA RECURSOS Y
LEGAL
D101
SS.HH.
COCINA
1.25
.15
CENTRO
CMPUTO
REA CONTABLE
IMP01
REA
GERENCIA
ROUTER
2.90
IMP05
SERVER
CENTRAL
SERVER
PROXY
IMP03
IMP04
PC109
PC108
PC107
PC106
D105
PC105
ESTACIONAMIENTO
SW
PRINCIPAL
D108 D107
D109
.15
D106
Sube al 3 Piso
.15
2.20
2.20
.15
.15
2.55
2.55
.15
.15
5.85
5.85
3.00
3.00
5.95
5.95
5.3. Diagnostico del Desarrollo Informtico

El diagnstico del desarrollo informtico se determinar mediante el Modelo de
Nolan, el cual permitir diagnosticar el grado de madurez de Estudio Reynoso en
materia informtica, mediante seis indicadores, tenemos:
Tecnologa
Mide el porcentaje de aplicaciones en Batch vs las aplicaciones Online. Las
aplicaciones con los que cuenta la empresa son las siguientes:
Sistema Operativo Windows XP Service Pack 2
Adobe Reader Versin 6.0.1.2003110300
Internet Explorer 5.01, 5.5, 6.0 o 6.1
Belarc, Inc. - Advisor Version 7.0m
Kaspersky Anti-Virus Personal Version 5.0.0.0
Lavasoft Ad-Aware SE SE 106
Microsoft (R) Visual FoxPro (B2) Version 7.0.
Microsoft Corporation - Windows Movie Maker Version 2.1.4026.0
Microsoft Corporation - Windows NetMeeting Version 3.01
Microsoft Office 2003 Version 11.0.6568
Microsoft Office Document Imaging Version 11.0.1897.0
Microsoft Office Picture Manager Version 11.0.6550
Microsoft(R) Internet Security and Acceleration Server 2000 Version 3.0
Reproductor de Windows Media de Microsoft(R) Version 9.00.00.3250
TuneUp Utilities 2006 Version 5.0.0.0
WinRAR
WinZip Version 8.1 SR-1 (5266)
ZipBackup Version 3.0
Aplicaciones hechas a medida:

-
NAVASOFT
S.A.C (Sistema Administrativo Contable) Versin 3.0.65, el
cual ha sido desarrollado en el lenguaje Visual Fox Pro y trabaja con la

base de datos SQL Server.
-
Contabilidad Concar Versin 20011.12, el cual ha sido elaborado en

Visual.Net con SQL 2005 para Windows.
Pgina Web (www.estudioreynoso.com).
Por lo tanto se determina que se encuentra en la etapa 1, ya que no cuenta

con ninguna aplicacin online, segn lo verificado en la figura anterior.
Motivaciones
Este indicador refleja el esquema de prioridad con respecto a los fines que
persigue hoy en da la informtica en la organizacin.
A = Desplazamiento de Costos
B = Eficacia en las operaciones
C = Implementar nuevos mtodos de trabajo
D = Intentar obtener beneficios Intangibles
Segn la entrevista realizada al personal de la empresa, consideran el orden de

prioridad siguiente: BADC
Por lo tanto se determina que se encuentra en la etapa 1 de acuerdo al orden

de prioridad establecido, segn lo verificado en la figura anterior.
Sistemas
Se refiere al nivel de las aplicaciones que se utilizan en cada nivel (Estratgico,
Tctico o Transaccional).
El sistema administrativo NAVASFOT es un sistema que se encuentra a nivel

tctico, por lo tanto se determina que se encuentra en la etapa 2, segn lo
verificado en la figura anterior.
Actitud
Intenta conocer cmo se considera el departamento de Centro de Cmputo:
a) Son un grupo de profesionales trabajando aisladamente del resto de la
organizacin.
b) Es un departamento al servicio de las necesidades de automatizacin
de otros departamentos.
c) Es un servicio que comparte responsabilidades con los distintos niveles y
funciones de la organizacin y cuyos recursos constituyen el reflejo de
las necesidades de informacin de toda la organizacin.
Segn la entrevista realizada al personal de la empresa, consideran al
departamento de Centro de Cmputo como un departamento al servicio de
las necesidades de automatizacin de otros departamentos (b).
Por lo tanto se determina que se encuentra en la etapa 2, por haber

seleccionado como respuesta a la (b).
Procedimientos
Se diferencian de procedimientos de planificacin y control y adems pueden
ser internos y externos, tenemos:
INTERNOS
-
Planificacin: Planes de Exploracin, anlisis, programacin, etc., en

periodos diarios, semanales, mensuales, etc.
Control: Preparacin y control de trabajos, control de calidad,

normas de programacin, documentacin.
EXTERNOS
-
Planificacin: Anlisis permanente y sistmico de las necesidades de

Informacin de la Organizacin para planificar futuros proyectos
informticos
Control: Grupos Informticos para controlar los proyectos, reparto

de gastos entre los departamentos, usuarios, etc
Por lo tanto, se determina que se encuentra en la etapa 2, ya que en la

empresa, los procedimientos internos se encuentran en desarrollo y en prueba,
ms no los procedimientos externos.
Participacin
Se refiere a la participacin de los usuarios en el desarrollo informtico de la
organizacin.
a) Los profesionales de informtica son los principales promotores de los
proyectos informticos.
b) Los usuarios de la informtica son los que ms empujan para que esta
se desarrolle y les proporcione nuevos servicios.
c) Los usuarios y los informticos trabajan conjuntamente siguiendo las
directrices del comit de informtica que otorga prioridades a los
diferentes proyectos.
d) Los proyectos informticos que realizan conjuntamente usuarios e
informticos se derivan del anlisis permanente y sistemtico de las
necesidades de informtica de toda la organizacin que efecta el
grupo encargado de ello.
Segn la entrevista realizada al personal de la empresa, dieron como respuesta
a las alternativas: (a) y (b).
Por lo tanto, se puede determinar que se encuentra en la etapa 2, de

acuerdo a lo expresado como respuestas en la entrevista realizada.
Anlisis de las necesidades de informacin

Este indicador refleja la necesidad de informacin que tiene la empresa. Se
considera lo siguiente:
a) La preocupacin principal es la Tecnologa.
b) La preocupacin principal como recurso es la Informacin.
Segn la entrevista realizada al personal de la empresa, la preocupacin

principal es la Informacin. Por lo tanto, se puede determinar que se encuentra
en la etapa 4.
Formalizacin
Se considera lo siguiente:
-
Un bajo nivel de formalizacin (mtodos, procedimientos, normas, etc.)

corresponden a las etapas 1, 2 y 3
Un alto nivel de formalizacin corresponde a las etapas 4, 5 y 6
Segn la entrevista realizada al rea de Gerencia, se ha podido determinar

que se encuentra en la etapa 2, ya que el nivel de formalizacin es bajo.
Direccin
Se considera lo siguiente:
-
La existencia de un jefe de procesos de datos como mximo

responsable de la Unidad de Informtica indica que la organizacin se
encuentra en las etapas 1, 2 3.
Si la organizacin tiene una direccin de Sistemas de Informacin que

gestiona datos, textos, voz e imagen adems de los propios recursos
informticos,
tecnolgicos
definiendo
incluso
los
procesos
administrativos ms adecuados en cada caso, indica que se encuentra

en la etapa 4, 5 6.
En la empresa existe una persona encargada del Centro de Cmputo quien se

encarga de hacer alguna implementacin a nivel de hardware y de red
cuando la empresa lo necesita.
Por lo tanto, se determina que se encuentra en la etapa 2.
Conclusin del Diagnstico del Desarrollo Informtico:
De acuerdo a los indicadores evaluados y en base al levantamiento de la
informacin efectuado, se determin que la empresa contable Estudio Reynoso
E.I.R.L. se encuentra en la etapa 2.
RESUMEN DEL DIAGNSTICO DEL

DESARROLLO INFORMTICO
INDICADORES
ETAPAS
Tecnologa
etapa 1
Motivaciones
etapa 1
Sistemas
etapa 2
Actitud
etapa 2
Procedimientos
etapa 2
Participacin
etapa 2
Anlisis de las necesidades de
etapa 4
informacin
Formalizacin
etapa 2
Direccin
etapa 2
CONCLUSIN
ETAPA 2
Las principales caractersticas que califican a la empresa en esta segunda etapa

son:
-
De los sistemas de informacin existentes, se pudo determinar que no

existen sistemas de informacin que ayuden a la toma de decisiones
estratgicas.
El personal de la empresa considera al Centro de Cmputo como un

departamento al servicio de las necesidades de automatizacin de
otros departamentos.
Se considera al encargado del Centro de Cmputo como el principal

promotor de proyectos informticos y como aquel que influye para que
se desarrolle y proporcione nuevos servicios.
II ETAPA. IDENTIFICACION DE NECESIDADES Y DESCRIPCION DE LOS SISTEMAS DE

INFORMACION
1. Necesidades de Informacin
Con la informacin que se ha recolectado en todas las etapas anteriores y los
objetivos estratgicos que se ha establecido en el Planeamiento Estratgico
Empresarial, se ha identificado las siguientes necesidades de informacin:
Se requiere contar con un banco de datos en donde se puede centralizar

todas las leyes o los decretos que emite el estado con respecto al campo
tributario, en donde se puede conocer en que parte encontrar la ley
buscada, la ubicacin fsica o lgica (portal Web), adicionalmente, poder
identificar de manera rpida y veloz en los libros contables y revista
informativas de normas (la empresa posee alrededor de 300), temas
especifico mediante una bsqueda inteligente.
Contar con una bitcora en donde se establezca los problemas que se han
presentado al momento de llevar a cabo el servicio y las alternativas de
solucin que se aplicaron para solucionar dicho problema, permitiendo de
esta manera agilizar el trabajo, si es que algn trabajador se le presenta un
problema que antes ha sido resuelto.
Contar con una base de datos donde se puede almacenar la planificacin

contable que se realiza en la empresa, permitiendo establecer las tareas o
funciones que debe de cumplir el supervisor con el trabajo establecido,
adems las fechas de presentacin de los avances de su trabajo, las visitas
que este realice a los clientes que tiene a cargo, la persona con la que se
entrevisto, y los problemas o el estado en el que encontr a la empresa que
visito y las medidas a tomar que defini para solucionar dichos problemas.
Con la finalidad de poder controlar el trabajo que realiza cada uno de los
supervisores en la empresa.
Necesidad de poseer un control documentario, con el cual se pueda tener

un registro de la documentacin entregada de los clientes hacia la
empresa.
Contar con una base de datos donde se pueda gestionar todo lo

relacionado a la facturacin y cobranza que se realiza en la empresa.
Redisear el portal Web, para de esta manera utilizarla como un medio de

publicidad para mejorar la imagen de la empresa y adems tener una
mejor comunicacin con el cliente.
Necesidad de obtener un soporte que nos permita manejar informacin

histrica con la finalidad de predecir escenarios futuros relacionados a la
planificacin financiera, para de esta manera poder ayudar a nuestros
clientes en sus proyectos de inversin que desean realizar y en nuestros
propios proyectos, adems mejorar nuestro servicio con este tipo de
solucin y as aumentar nuestros ingresos.
2. Definicin de los Sistemas de Informacin

De acuerdo a las necesidades de informacin de la institucin, se cree por
conveniente el Desarrollo de los siguientes Sistemas de Informacin:
Sistemas Estratgicos:
-
Sistema de apoyo a la toma de decisiones para la planificacin

financiera
Sistemas Tcticos:
-
Sistema de Informacin de Normas Legales y Procesos Contables.
Sistema de Control de Formacin y Desarrollo de los Trabajadores.
Sistema de Planificacin de las Tareas Contable.
Sistemas Tcnicos / Operativos:

-
Sistema de Gestin de Facturacin y Cobranza.
Sistema de Gestin Documentario.
Sistemas Inter-Institucionales:
-
Rediseo del Portal Web de la Empresa.
3. Descripcin de los Sistemas de Informacin planteados

A continuacin se describen los sistemas de informacin planteados con sus
principales caractersticas:
Sistemas Estratgicos
-

financiera: Mediante este sistema le permitir a la empresa elaborar la
planificacin financiera de sus clientes, ya sea en un periodo corto,
mediano o largo, teniendo en cuenta las estrategias que desean
realizar para alcanzar sus objetivos y metas de dichos clientes. Este
sistema permitir que el proceso o la tarea que demanda la

elaboracin de estos planes financieros, se realice de manera ms
rpida, que ya no sea algo tedioso o complicado, que se puedan
tomar todos los escenarios posibles, trabajar con la mayor cantidad de
variables que puedan intervenir en una estrategia, manejar los entornos
dinmicos y heterogneos, pero sobre todo va a permitir disminuir los
riesgos y la incertidumbre. Para ello se debe de utilizar la tcnica de
minera de datos, la cual nos permitir predecir o enviar a futuro los
estados financieros de los clientes, apoyados de la informacin histrica
que se posee en los sistemas actuales.
Sistemas Tcticos
-
Sistema de Informacin de Normas Legales y Procesos Contables: Este

sistema permitir a los trabajadores de la empresa poder contar con
una base de datos centralizada, en donde se encuentre informacin
sobre todas las leyes o los decretos que emite el estado con respecto al
campo tributario, con la finalidad de que se puede conocer en que
parte encontrar dicha ley, la ubicacin fsica o lgica (pgina portal
Web), adicionalmente, tambin el trabajador podr identificar de
manera rpida y veloz en los libros contables y revista informativas de
normas tributarias, la empresa posee alrededor de 300 entre ambos,
temas especficos mediante una bsqueda inteligente y as obtener
informacin oportuna sobre dicho tema.
Sistema de Control de Formacin y Desarrollo de los Trabajadores: Este

sistema permitir a la empresa registrar todas aquellas capacitaciones
que han realizando los trabajadores de la empresa, el curso a los cuales
han asistido, los temas, los trabajadores por curso o conferencia, los
costos de dichas capacitaciones. Adems de conocer los cursos o
conferencias que se dictan actualmente, con una lista de los posibles
expositores y los temas en los cuales son especialistas.
Tambin las
conferencias que la misma empresa realiza o brinda, los expositores

(que sern los trabajadores de la propia empresa, con la finalidad de
fomentar en ellos la investigacin) y sus respectivos temas.
Sistema de Planificacin de las Tareas Contable: Este sistema permitir

almacenar la planificacin contable que se realiza en la empresa,
permitiendo establecer las tareas o funciones que debe de cumplir el
supervisor
con
el
trabajo
establecido,
adems
las
fechas
de
presentacin de los avances de su trabajo, las visitas que este realice a

los clientes que tiene a cargo, la persona con la que se entrevisto, y los
problemas o el estado en el que encontr a la empresa que visito y las
medidas a tomar que defini para solucionar dichos problemas (como
una bitcora). Con la finalidad de poder controlar el trabajo que realiza
cada uno de los supervisores en la empresa. Adems contar con un
mdulo para controlar los incentivos que brinda la empresa a sus
trabajadores y esto los entregar de acuerdo al desempeo que se
encontrar en el propio sistema.
Sistemas Tcnicos / Operativos

-
Sistema de Gestin de Facturacin y Cobranza: El sistema de cobranza

le permitir a la empresa tener un mayor control sobre la gestin de
cobranza que se realiza en la misma, ya que este podr registrar el
contrato, emitir la facturacin por los servicios, registrar las cobranzas de
forma detallada que se les realizan a los clientes, cheques (en caso de
elegir ese tipo de pago), as como tambin mantener actualizados los
datos tanto del cliente, como de los servicios que este solicita. Adems
se ha solicitado mantener tambin registrado a los trabajadores para
llevar un control sobre las empresas que ellos tienen a cargo y tambin
se desea registrar la programacin de las citas con aquellos clientes que
poseen deudas. Por otro lado el sistema tambin tendr una serie de
reportes, los cuales permitirn llevar un mayor control, y a la vez tomar
las mejores decisiones. Y siendo estos reportes como por ejemplo: los
clientes con deudas, los clientes puntuales, cobranzas del mes o en un
rango de fecha, etc. De esta forma la empresa se ver beneficiada al
tener una variedad de informacin disponible, la cual le permitir tomar
decisiones y tambin tener un mejor control sobre sus ganancias o
ingresos.
Sistema de Gestin Documentario: El desarrollo de este sistema de

control documentario va a permitir automatizar uno de los procesos los
cuales la empresa los realiza de forma manual, tomndole demasiado
tiempo y teniendo muchas veces dificultades con el cliente, por lo tanto

va a permitir la mejora de esta actividad. Los beneficios de desarrollar
este sistema son diversos, ya que le permitir a la empresa tener una
mejor informacin sobre los documentos con los que trabaja. Podr
conocer o determinar aquellos documentos que han ingresado, el da,
hora, persona que los trajo, persona que los recibi, ya que el sistema
permitir su registro, y tambin el registro de todos los documentos con
los que trabaja la empresa. Adems se va a tener una mayor rapidez al
buscar estos documentos y as no perder tiempo debido a que el
sistema se encargar de tener registrado la ubicacin de cada uno de
los documentos en el archivo. Tambin permitir registrar la salida de los
documentos de la empresa para que de esta forma se pueda tener un
mayor control sobre este. Permitir la impresin de los cargos tanto de
entrada como de salida. Tendr un registro de las solicitudes que se le
hagan al cliente para que acuda a la empresa con su documentacin,
para tener una prueba de lo tarde que traen muchas veces la
documentacin a la empresa, tambin debe de tener en cuenta el
registro de usuario y la verificacin de acceso a este.
Sistemas Inter-Institucionales:
-
Rediseo del Portal Web de la Empresa: Con la finalidad de poder

informa a los usuarios los servicios
4. Priorizacin del Desarrollo de los S.I.

Para elaborar la priorizacin de los sistemas que se han definido se ha elaborado
un cuadro de cruces que se muestra a continuacin:
CRITERIOS
APLICATIVOS
Sistema de apoyo a la
toma de decisiones
para la planificacin
financiera
Sistema
de
Informacin
de
Normas
Legales
y
Procesos Contables.
Sistema de Control de
Formacin y Desarrollo
de los Trabajadores
Sistema
de
Planificacin de las
Tareas Contable
Sistema de Gestin de
Facturacin
y
Cobranza
Sistema de Gestin
Documentario
Rediseo del Portal
Web de la Empresa
Ponderacin
Prioridad
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
Total
17
14
13
20
17
18
13
VALOR DE LOS
CRITERIOS
1
Bajo
Medio
Alto
CRITERIOS
C1
Eficiencia en el proceso actual
C2
Acceso a la informacin rpida y oportuna.
C3
Motivacin del Personal
C4
Incrementar la satisfaccin del cliente.
C5
Seguimiento al desempeo del personal.
C6
Ingresos econmicos para la empresa.
C7
Disminucin de los costos
Segn los resultados de la priorizacin se ordena los sistemas a desarrollar:
Orden
Sistema
Sistema de Planificacin de las Tareas Contable.
Sistema de Gestin Documentario.
Sistema de Gestin de Facturacin y Cobranza.
6
7

financiera.
Sistema
de
Informacin
de
Normas
Legales
Procesos
Contables.
Sistema
de
Control
de
Formacin
Desarrollo
de
los
Trabajadores.
Rediseo del Portal Web de la Empresa.
III ETAPA: DESCRIPCION DEL ESCENARIO PROPUESTO

1. Soporte Fsico, Lgico y Comunicaciones
Como propuesta al soporte fsico, para que cumpla con la seguridad y pueda
trabajar adecuadamente los sistemas de informacin se plantea lo siguiente:
Se propone en primer lugar la compra de dos servidores: 1 servidor cumplir

la funcin de servidor Web, mientras que el otro trabajar como servidor de
base de datos, dejando a los otros dos servidores con las siguientes
funciones: DNS, controlador de dominios, de Archivos, copia de base de
datos y DHCP. El servidor Proxy seguir cumpliendo con esta funcin
teniendo instalado el Isa Server 2000. La empresa cuenta con un servidor
que cumple con diversas funciones, siendo una de ellas almacenar la base
de datos con los que trabajan. Es por ello la importancia de adquirir e
implementar otro servidor de base de datos, debido a que si ocurre un fallo
en el servidor actual, se detendra toda la actividad de la empresa hasta
que se solucione el problema. Este tiene repercusin en todas las reas de
la empresa, ya que estas trabajan con las bases de datos de sus sistemas
de informacin. A la vez que en este mismo servidor se implementar el
servidor controlador del domino secundario. Tambin el servidor actual de
base de datos solo cuenta con un solo disco duro, el cual no es disco duro
de servidor, por lo tanto se debe de realizar la comprar de dos discos duros
de servidor, para que de esta manera se pueda aplicar tecnologa raid y
as mejorar la seguridad de la informacin. Y por ltimo la implementacin

del servidor Web va a permitir una mayor comunicacin entre la empresa y
los clientes. Este servidor tiene repercusin sobre todas las reas, debido a
que todos los trabajadores necesitan tener una comunicacin constante
con los clientes.
Adems se propone la compra de un switch administrable, para que

cumpla la funcin de nodo principal de la red y de esta manera, el nodo
principal actual se conecte a este nuevo switch, con la finalidad de
mejorar la seguridad de la red.
A continuacin se propone las caractersticas de los servidores y del switch a

comprar:
Caractersticas Tcnicas:
Servidor Web:
-
Procesador: INTEL XEON (1) DUAL CORE 5120 (1.86 GHZ/ 12 4MB/ 1066
MHZ)
Memoria: 2 GB de RAM
Disco Duro: No incluye disco duro
Tarjeta de Red: 100/1000 Mbps
Soporte tecnologa RAID.
Fuentes de Poder Redundante: Son fuentes de poder que tienen la

capacidad de trabajar al unsono de manera en que si una se apaga la
otra sigue trabajando y no hay problema con el funcionamiento de la
PC, este tipo de fuentes de alimentacin se utilizan en los servidores
generalmente.
Ventilador redundante: Constituye el sistema de ventilacin que asegure

la refrigeracin apropiada del servidor en el evento de una falla en el
equipo. La mayora de los ventiladores redundantes son del tipo Hotswap, es decir que permitan su cambio en caliente.
Auto voltaje (110 - 220 VAC)
CARACTERISTICAS TCNICAS
MODELO
NMERO DE PARTE
PROCESADOR(GHZ)
CHIPSET
MEMORIA
PROLIANT ML150 G3
416770-001
INTEL XEON (1) DUAL-CORE 5120 (1.86GHz/L2
4MB/1066MHz)
CHIPSET INTEL 5000V
2GB DDR2 667 FBD
NMERO DE RANURAS: : 4
CAPACIDAD MAXIMA HASTA (GB) : 8
DISCO DURO (GB) : NO INCLUIDO
UNIDADES DE
ALMACENAMIENTO
TIPO DE DISCO : SATA

NUMERO DE DISCOS SOPORTADOS : 6x750GB SATA (4.5TB)
CD-ROM 48x
DISQUETERA (MB) : NO INCLUIDO
VIDEO : INTEGRADO 2MB SRAM VIDEO
INCORPORA
RED : HP NC7781 (10/100/1000)

CONTROLADOR: HP SATA RAID CONTROLLER
PCI-X 64 BITS (100MHZ) : 3
DISPONE DE SLOTS
PCI 32 BITS (33 MHZ): 1

PCI-E X4 /X8: 2
POSTERIOR:
SERIAL(ES) : 1
PS/2 PARA TECLADO : 1
PS/2 PARA MOUSE : 1
PUERTOS
RJ-45: 1 (10/100/100 Gbits/s)

DB-15: 1
USB: 3 (2.0)
FRONTAL:
USB : 2 (2.0)
FACTOR DE FORMA
TOWER (5U)
Servidor Base de Datos:

-
Procesador: I NTEL XEON DUAL-CORE 5150 (2.67GHz/L2 4MB/1333MHz)

SOPORTA HASTA 2 PROCESADORE
Memoria: 1 GB de RAM
Disco Duro: No incluye disco duro
Tarjeta de Red: 100/1000 Mbps
Soporte tecnologa RAID.
Fuentes de Poder Redundante: Son fuentes de poder que tienen la

capacidad de trabajar al unsono de manera en que si una se apaga la
otra sigue trabajando y no hay problema con el funcionamiento de la
PC, este tipo de fuentes de alimentacin se utilizan en los servidores
generalmente.
Ventilador redundante: Constituye el sistema de ventilacin que asegure

la refrigeracin apropiada del servidor en el evento de una falla en el
equipo. La mayora de los ventiladores redundantes son del tipo Hotswap, es decir que permitan su cambio en caliente.
Auto voltaje (110 - 220 VAC)
CARACTERISTICAS TCNICAS
MODELO
NMERO DE PARTE
PROCESADOR(GHZ)
PROLIANT ML350 G5
AG580A
INTEL XEON DUAL-CORE 5150 (2.67GHz/L2 4MB/1333MHz)
SOPORTA HASTA 2 PROCESADORES
1GB (2x512MB) DDR2 667 FBD WITH ADVANCED ECC
MEMORIA
NMERO DE RANURAS: : 8
CAPACIDAD MAXIMA HASTA (GB) : 4
TIPO DE DISCO : SCSI

UNIDADES DE ALMACENAMIENTO
NUMERO DE DISCOS SOPORTADOS : 6 (6x300GB)

DVD+R/RW 16X
VIDEO : SI
INCORPORA
RED : HP NC7781 (100/1000)

CONTROLADOR: SMART ARRAY E200i CON 128MB BBWC
POSTERIOR:
SERIAL(ES) : 1
PS/2 PARA TECLADO : 1
PS/2 PARA MOUSE : 1
PUERTOS
RJ-45: 2
DB-15: 1
USB: 2
FRONTAL:
USB : 2 (2.0)
FACTOR DE FORMA
TOWER (5U)
TECLADO INGLES PS2
CONTENIDO
CABLE DE PODER
MOUSE PS2 CON SCROLL (RUEDA)
Switch: Se debe de adquirir un switch administrable, debido a que en la

empresa su switch principal no lo es, es por ello que este que se comprar,
se colocar en el primer piso, y el otro que se encuentra en esa posicin se
trasladar al cuarto piso. Debe poseer autonegociacin, deben de ser de
24 puertos, de 100/1000 Mbps, con Configuracin automtica de
direcciones IP va DHCP. Administrable mediante SNMP, Modo conmutacin
full dplex, Protocolo de conmutacin Ethernet, Memoria 8 MB + 8MB Flash
y 16 MB DRAM
CARACTERSTICAS TCNICAS
MARCA
3com
MODELO
Baseline 2824 plus
NUMERO DE PARTE
3c16487_us
TIPO
Administrable
24 pts rj-45 10base-t/100base-tx/1000base-t
PUERTOS
ESTANDARES DE IEEE
4 pts uso dual: gigabit sfp de fibra 1000base-sx

1000base-lx
Ieee 802.3, ieee 802.3u, ieee 802.3ab
Ieee 802.3x, ieee 802.3z
Ieee 802.1q, ieee 802.1p, ieee 802.1d

Iso 8802-3
RENDIMIENTO
48 gbps
CONVERGENCIA
4 hardware queues por puerto
MAC ADRESSES
8,192
SOPORTE VLAN
64 vlans (ieee 802.1q)

Capa 2
8,192 mac addresses, 64 vlans (ieee 802.1q), 4 trunks, 8
puertos por trunks
CAPAS
Auto-negotiation of port speed and duplex, ieee802.3x,

ieee802.1d
Velocidad de reenvio: 35.5mpps
ESPECIFICACIONES ADICIONALES
Como maximo 24 puertos pueden estar operativos

simultaneamente
VOLTAJE DE ALIMENTACION
Auto voltaje (110-220 vac)

Switch
Cable de poder
Guia de usuario
CONTENIDO
Patas de goma
Cd de instalacion
Kit rack-mount
Dimensiones (cm) 4.4 (1 ru) x 44 x 17.3
CARACTERISTICA FISICAS
Peso (kg) 1.89
UPS: 1 UPS Marca PowerCom (Modelo BNT 500 AP, tiempo de autonoma
15 minutos)
Discos Duros:
Para el servidor Central se va ha repotenciar con la compra de
dos
discos duros de 200 GB
Modelo: Cheetah 10K.7
Descripcion: Disco Duro Seagate, 4.7ms, SCSI
Capacidad: 146.8 GB
Velocidad de rotacin: 10000rpm
Para el servidor de Base de Datos se va a comprar dos discos duros de

200 GB.
Modelo: Cheetah 10K.7
Descripcion: Disco Duro Seagate, 4.7ms, SCSI
Capacidad: 146.8 GB
Velocidad de rotacin: 10000rpm
Para el servidor Web se va a comprar un disco duro de 200 GB:
Marca: Samsung
Descripcion: Disco Duro SATA S-ATA
Capacidad: 200GB
Velocidad de rotacin: 7200 rpm
Buffer: 8 MB
Interfaz: Ultra Ata150
Resumen de los Dispositivos de Red a comprar

CANTIDAD
TIPO
Servidores
Switch
DLink
24
puertos
administrables
100/1000 Mbps
1
UPS
Discos duros
Costo por la implementacin seria el siguiente:
HARDWARE (Componentes de Red y Equipos de Conexin)

CANTIDAD
DESCRIPCIN
S/. COSTO
Servidor de Base de Datos
5,827.50
Servidor Web
3,500.00
Discos duros de 200 GB SCSI para el servidor de

Base de Datos
Disco duro de 200 GB Samsung S-ATA para el
Servidor Web
1,039.50
393.75
Disco duro de 200 GB SCSI para el servidor

1,039.50
Central
Switch DLink 24 puertos
administrables 100/1000 Mbps
1,575.00
UPS PowerCom, Modelo BNT 500 AP, tiempo

de autonoma 15 minutos
TOTAL GENERAL
267.75
13,643.00
SOFTWARE
CANTIDAD
DESCRIPCIN
23
S.O. Microsoft Windows XP Profesional
S.O. Microsoft Windows Server 2003 con 25 Cals

de Usuario.
$ COSTO
$ SUB TOTAL
176
4 048
3 999
15 996
Firewall Isa Server 2000
115
115
27
Antivirus karpersky 14.0
39.95
1 078.65
SQL Server 2000
2 500
2 500
TOTAL
A continuacin se presenta el diseo fsico final de la red:
$ 23 737.65
Router
ESQUEMA DEL DISEO FSICO DE LA RED
Switch
Principal
Nodo Central A
Switch
Secundario
Nodo B
Switch
Secundario
Nodo C
Switch
Secundario
Nodo A
Servidor
Internet
Servidor
Proxy
Servidor
Base
Servidor
Base de
de
datos,
Web
datos
Controlador Archivos,
DNS,
dominio
DHCP
secundario
PC103
PC403
PC307
PC404
PC303
PC106
IMP04
PC105
IMP03
PC107
PC102
PC308
PC402
PC405
PC302
PC305
IMP02
PC108
IMP08
PC401
IMP08
PC301
PC406
IMP09
IMP06
PC304
PC306
PC101
IMP07
IMP01
PC104
PC109
IMP05
Diagrama de Diseo fsico

.15
4.90
.15
2.00.
15
.15.1
5
3.70
15
5.50
.15
D103
D102
JARDN
3.40
PC101
IMP01
PC102
REA
GERENCIA
3.45
IMP02
PC103
JARDN
PC104
D104
.30
REA RECURSOS Y
LEGAL
D101
SS.HH.
COCINA
1.25
.15
CENTRO
CMPUTO
ROUTER
SERVER
PROXY
REA CONTABLE
SERVER
BASE
DATOS
IMP01
REA
GERENCIA
SERVER
CENTRAL
IMP05
SW
PRINCIPAL
SERVER
WEB
PC109
PC108
PC107
PC106
D108 D107
D109
.15
IMP03
IMP04
2.90
PC105
D105
ESTACIONAMIENTO
D106
Sube al 3 Piso
2.20
.15
2.55
.15
5.85
3.00
5.95

.15
5.05
.15 . 70 . 15
. 15
2.85
. 15 1.75 . 15
2.80
0.15
2.80
.15
.15
2.90
D304
JARDN
HALL
D302
D303
SW
SECUNDARIO
NODO B
PC304
PC302
PC303
.15
LEYENDA
REA CONTABLE
Cable UTP
IMP06
Cable Patch Cord
4.65
REA
GERENCIA
Cable UTP -Vertical

Caja Toma Datos
PC301
IMP08
IMP07
D301
ARCHIVO
PC308
D308
PC307
PC306
D307
D306
PC305
D305
.15
Viene del 1 Piso
.15
4.95
.25
8.4
.15 1.50
.15
2.90
.15

.15
5.05
.15 . 70 . 15
. 15
2.85
. 15 1.75 . 15
2.80
0.15
2.80
3.15
.15
.15
.15
Rack de pared con
bandeja fija
HALL
2.90
3.05
D401
D402
PC402
PC401
.15
LEYENDA
.15
IMP08
Cable UTP
REA CONTABLE
PC403
Cable Patch Cord

D403
Cable UTP -Vertical
4.65
OFICINA
AUXILIAR
D410
3.15
D412
Caja Toma Datos

D409
IMP09
D411
SALA DE
REUNIONES
PC405
PC406
.15
PC404
1.20
D407
D408
D406
D405
D404
.15
.15
Baja al 1 Piso
.15
4.95
.25
8.4
.15 1.50
.15
2.90
.15
Recomendaciones Adicionales para la red actual:
Disear polticas de seguridad en la empresa como restringiendo el acceso

al centro de cmputo, permitiendo la entrada solo al personal autorizado,
manteniendo esta sala debidamente cerrada y con llave, evitando la
manipulacin de los mismos por personas ajenas.
Mantenimiento constante del cableado elctrico, garantizando el buen

estado de los mismos, evitando el deterioro o ruptura de la red.
Mantenimiento de los equipos de red, debido a la acumulacin de polvo

que puede provocar cortocircuitos y fallas catastrficas en los mismos, ya
que el polvo acta como un aislante que afecta al sistema de ventilacin
de los componentes, causando un calentamiento de estos.
Control constante de la temperatura del centro de cmputo, no

descuidando la temperatura promedio de 18.
Prohibir los lquidos y comidas durante las horas de trabajo, evitando que
estos estn en contacto con las PCs, as como tambin la utilizacin de
aparatos (estufas), evitando la sobrecarga de corriente.
Evitar el intercambio de informacin entre las mquinas de los usuarios, ya

que constituye una va potencial de propagacin de virus. Evitar el acceso
a la unidad de CD-ROM.
El sistema operativo para el servidor de Base de Datos; Archivos, DNS, Base

de datos, Controlador de Dominios y
DHCP; y del servidor Proxy sern
Windows Server 2008. Debido a que este sistema posee Implementacin y

administracin
ms
sencilla
mayor
seguridad,
mejor
rendimiento
confiabilidad, brinda mayores funciones como recuperar archivos perdidos

errneamente, permite realizar un encriptacin en del sistema de archivos
en forma segura y tambin que otros usuarios tengan acceso a esos
archivos, posee otras funciones como terminal server, DNS server, Print
Server, file server y mejoras en el Active Directory. Y adems por que la
empresa lo viene utilizando y ya existe una familiaridad con el encargado
de la administracin de la red. Mientras que el sistema operativo del
Servidor Web Apache con sistema operativo Linux. Es uno de los servidores
web ms utilizados a nivel mundial. Es un sistema multiplataforma es decir,
soporta infinidad de sistemas operativos distintos entre s. Hay versiones de
Apache para los sistemas operativos ms usados (Windows, Linux, Unix,
Solaris, Mac). Y adems posee infinidad de paquetes y mdulos que nos
permiten trabajar con gran cantidad de lenguajes de programacin Web,
as como intrpretes de SQL y otras funciones.
Se debe de realizar un monitoreo constante de la red por lo menos una vez

a la semana, con la finalidad de conocer su funcionamiento y el
rendimiento que est teniendo. Se puede utilizar el software de monitoreo
que viene con el sistema operativo (Monitoreo de Red de Microsoft) u otros
software tales como: VNC real, Terminal server + escritorio remoto.
Se debe de realizar una copia de seguridad diaria entre los horarios de 2 a

4 p.m. que son las horas que normalmente el personal no se encuentra
trabajando. El administrador debe de comprobar regularmente los
procedimientos de copia para verificar que aquello que esperamos incluir
en la copia de seguridad es realmente lo que se est copiando. De igual
forma, el procedimiento de restauracin debera comprobarse para
garantizar que los archivos importantes se pueden restaurar rpidamente. El
administrador debe de realizar dos copias: Una para tenerla dentro del
servidor ServerCentral y la otra almacenada fuera de la oficina en un
lugar seguro.
La hora de acceso a las maquinas o terminales no ser limitado, debido a

que existen das en que el trabajo se alarga por presentacin de diversos
informes contables.
Aplicar tecnologa Raid 1 (Duplicacin de discos o discos Espejo) como

estrategia para proteger de fallos un nico disco. Ya que la duplicacin de
discos se puede considerar como un mecanismo de copia de seguridad
continua, puesto que mantiene una copia completa redundante de una
particin en otro disco.
Usar Claves de Acceso que no estn asociadas a datos comunes del

usuario, tales como la fecha de nacimiento, apelativos, nombres de
familiares, etc.
Cambiar de Clave de Acceso por lo menos cada 3 meses.
No ejecutar ningn archivo contenido en un mensaje de correo no

solicitado o enviado por un remitente desconocido, as ofrezca atractivos
premios o temas provocativos. Mucho menos si estos archivos tienen doble
extensin. Esta recomendacin seria en el caso de la gerencia.
Tomar precauciones con los contenidos de applets de Java, JavaScripts y

Controles ActiveX, durante la navegacin, as como los Certificados de
Seguridad. Es recomendable configurar el navegador desactivando la
ejecucin automtica de estos contenidos.
Borrar constantemente los cookies, archivos temporales e historial, en la

opcin Herramientas, Opciones de Internet, de su navegador.
Limitar los permisos de Internet a los usuarios para evitar que entren a
pginas peligrosas o descargando archivos infecciosos, facilitando la
entrada a los virus, poniendo en riesgo la informacin y los datos que se

manejan, mediante el Firewall lgico (ISA SERVER), como tambin los
permisos respectivos.
Se debe de Configurar a nivel del sistema operativo lo siguiente:

o
No se tenga acceso al Panel de Control.
No permitir instalar y desinstalar programas.
No modificar la hora y fecha del sistema.
Solo permitir tener acceso a la unidad D.
No se pueda acceder a las propiedades de la red.
No puede cambiar el papel tapiz.
Restringir el video.
No permitirle cambiarle el nombre de la PC.
No se puede cambiar pgina de inicio del Internet.
No se puede cambiar la configuracin del Proxy.
No se puede cambiar el nombre de la conexin de red.
Restringir los juegos de Windows.
Restringir el uso del MSN y del WebMessenger.
El antivirus que se tiene instalado en las mquinas de la empresa ya sea en los

terminales como en los servidores deben de ser actualizados automticamente
mediante el uso del Internet. Teniendo el administrador como tarea verificar
que esto se cumpla.
ETAPA IV: ANALISIS COSTO/BENEFICIO

A. COSTOS DEL DESARROLLO DE LOS SISTEMAS A MEDIDA
COSTO
SISTEMA A MEDIDA
Sistema de apoyo a la toma de decisiones para la
planificacin financiera
Sistema de Informacin de Normas Legales y
Procesos Contables
Sistema de Control de Formacin y Desarrollo de los
S/.
8,000
22,000
1,350
3,712.5
1,115
3,066.25
Sistema de Planificacin de las Tareas Contable
1,300
3,575
Sistema de Gestin de Facturacin y Cobranza
1,500
4,125
Sistema de Gestin Documentario
1,600
4,400
450
1,237.5
330.20
908.05
15,645.2
43,024.3
Trabajadores
Rediseo del Portal Web de la Empresa

Actualizacin de Concar
Actualizacin de Navasoft
TOTAL
Tipo de cambio: S/. 2.75
FUENTE: Ing. Jessie Bravo Jaico Docente de Ing. De Sistemas

Ing. Juan Joel Ipanaque Trilles Gerente General JITSOFT SRL
B. ANALISIS DE LOS BENEFICIOS
BENEFICIOS TANGIBLES
BENEFICIOS
VALOR
Aumento de
brindados
automatizados
TIEMPO
Se estima un incremento de
ingresos por
servicios
ESTIMACIONES
20% - 40%
14 28 clientes, ya que la
poblacin total es de 70
clientes.
ANUAL
Mediante el
sistema de
Se estima una disminucin
cobranza nos
permitir disminuir
60%
de 12 clientes morosos ya
ANUAL
que el total de estos es de
la cantidad de
21 clientes.
clientes morosos
BENEFICIOS INTANGIBLES
BENEFICIO
ESTIMACIONES
Debido al sistema que apoya en la toma
Incremento de inversiones
de decisiones se podr invertir en nuevos

proyectos, ya que sus resultados son
exactos y se realiza en un tiempo corto
Incremento de tiempo para que
Mediante el sistema de control
los trabajadores realicen sus
documentario se disminuir el tiempo
labores apropiadamente
para ubicar los documentos.

Con los sistemas de control
Disminucin de multas generadas

por la SUNAT
documentario y el planificacin
contable se disminuida los errores y se
cumplirn con los plazos de entrega
establecidos por la SUNAT.
Debido a clientes satisfechos y por la
Captacin de clientes
publicidad originada del portal Web de

la empresa
Mejor planificacin del trabajo
Disminucin de costes
Aumento del nivel de satisfaccin de los

clientes.
Reduccin de tiempo en el proceso de
planificacin financiera de la empresa.
CONCLUSIONES
En la empresa no se realiza la planificacin estratgica, y en la actualidad,

debido a la cantidad de clientes que est obteniendo, se pierde la
planificacin del trabajo, en ocasiones, y se presenta una sobrecarga del
mismo, originando un ambiente laboral tenso.
Existe un compromiso por parte de la institucin por llevar a cabo los planes
estratgicos establecidos.
El desarrollo de los sistemas de informacin se realizar mediante el

Outsourcing.
La mayora de proyectos que se han definido son para mejorar los procesos
internos de la empresa, debido a que si no se mejoran estos, no se podr
alcanzar la calidad del servicio y satisfacer a los clientes.
La empresa se encuentra en una situacin en la cual puede realizar proyectos

de inversin, debido a que posee solvencia econmica y facilidad de crdito.
RECOMENDACIONES
Crear un departamento de informtica con la contratacin de un ingeniero de

sistemas como mnimo, el cual les permita soportar las
necesidades
informticas que se tienen en la empresa.
Tratar de mejorar la motivacin del personal.
Se recomienda que se cumpla con los planes establecidos para que de esta
forma la empresa pueda alcanzar o cumplir la misin que se ha establecido y
as brindar un servicio de calidad.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
El Plan Estratgico en la Prctica. Jos Mara Sainz de Vicua Ancn
Estrategia Empresarial: Pautas, claves y modelos para pensar la Organizacin

Inteligente. Bengt Karlof
La
Direccin
Estratgica
de
la
Empresa:
Un
enfoque
innovador
del
Management Michael Godet
Logrando la ventaja competitiva: una gua hacia la calidad de clase mundial.

Jackson, Harry K.; Erigon Normand L.
Balanced ScoreCard Gerencia Estratgica y del Valor. Apaza Meza, Mario;

Estela Gutierrez, Diana.
Direccin y Gestin de los Sistemas de Informacin en la empresa. Pablos

Heredero, Carmen De; Izquierdo Loyola, Victor; Lpez Hermoso Agius, Jos
Joaquin; et al
Sistemas de Informacin Gerencial. McLeod, Raymond

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UNIVERSIDAD CATOLICA

SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO

PLANEAMIENTO ESTRATGICO EMPRESARIAL

Chiclayo, Julio del 2013

CAPTULO I: Aspectos Generales

2. Formulacin del Problema

Elaborar el planeamiento estratgico empresarial 2013 -2016 para la

Identificar una metodologa que nos permita realizar el PEE, BSC y el

Formular los objetivos estratgicos de la empresa apoyados por las

Administrar los riesgos de cada estrategia y los presupuestos de una

Alinear los objetivos del negocio con estrategias de Sistemas de

Definir los proyectos que implanten las estrategias tecnolgicas.

Facilitar proyectos de mejoras a los procesos de desarrollo y

CAPTULO II: Marco Referencial

PRESAS, Liliana Marcela. TESIS PARA MAESTRIA EN DIRECCIN DE EMPRESAS BSC

fundamentalmente Qu es la estrategia, Stratego o estrategia significa el arte

Otro trmino clave para entrar en el terreno de la planeacin estratgica es definir

Sobre lo que suceda en cada momento, pero concentrndose en lo

Sobre objetivos claramente definidos, que en ultimas es lo que se requiere

lo que pueda pasar fuera de nuestro control, para lo que es

necesario determinar posibles escenarios futuros.

Esto es aplicable en los diferentes niveles de la organizacin. El nivel estratgico, es

El desarrollo correcto de sistemas de informacin requiere la formulacin previa de

En sntesis se puede decir que la planeacin estratgica es el proceso formal que

1.1. Proceso de Planeacin estratgica

Para el proceso de la planeacin estratgica no existe pasos rigurosos, pues

Grafico N 1: Proceso de Planeacin Estratgica

El esquema anterior constituye un buen instrumento para consultar una

a) Identificacin de la misin actual de la organizacin, sus objetivos y

tecnolgicos), como a los humanos (habilidades, destrezas, motivacin,

f) Revalorizacin de la misin y objetivos de la organizacin: Un anlisis de

1.2. Importancia del Planeamiento estratgico

Por lo cual, no es posible asegurar el xito de una organizacin en cualquier

Por lo tanto quien no planea estratgicamente termina siendo sorprendido por

est a merced de la coyuntura, por lo que requiere siempre reprogramarse,

1.3. Beneficios de la Planeacin Estratgica

El mercado que se requiere atender, el producto que se requiere

El mercado debe de estar definido en trmino de las necesidades

Para una mayor precisin es preciso determinar aspectos

b) Ayuda a redefinir las metas y objetivos: La planeacin estratgica, exige una

adecuadamente a l, esto implica evaluar los cambios inevitables en los

1.4. Componentes del Planeamiento Estratgico

Los componentes de un Planeamiento estratgico son:

La Misin y Visin en el concepto del Planeamiento Estratgico, compromete toda la organizacin

Grafico N 2: Componentes del Planeamiento Estratgico

a) La Visin: Son las aspiraciones o metas por alcanzar, al interior de las

Visin Estratgica: Es el diseo de la estrategia empresarial; es

Visin, Misin, Objetivos, Estrategias, Metas, Factores Crticos de

Grafico N 3: Administracin de las Metas Estratgicas

b) La Misin: Refleja el sentido de nuestro accionar. La formulacin de la

Que Debe contener la Misin?

c) FODA: El anlisis FODA (Fortalezas, debilidades, amenazas, Oportunidades),

Son los peligros y riesgos que se pueden hacerle

Aquellas cosas que afectan contra

Centro Regional de Desarrollo Exportador. El Balanced Scorecard Sectorial: APLICACIN

pueden ser financieras o no financieras. Estas estrategias no financieras se

Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el

BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la

El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores

Aclara y transmite la Visin & Estrategia a travs de la organizacin.

actividades de los Departamentos.

Se vinculan los Planes, Metas y Proyectos.

Promueve la Retroalimentacin y Comunicacin.

El aprendizaje y el liderazgo son vinculados, asegurando as un