Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Aplicaciones
El experimento de Hawthorne
Primer experimento
Segundo experimento
Argyris, Chris
los valores en el logro de objetivos, valores stos que se relacionan tanto con el
consultor, como tambin con la organizacin Cliente, y con el personal de la
empresa.
Chris Argyris se destaca por privilegiar los valores por encima de las Best
Practices y las Best Theories. Ha sido muchas veces duramente criticado como
conductor del movimiento evangelizador en materia de cambio y desarrollo
organizacional, asumiendo que sus ideas, conceptos y prcticas no tienen
vigencia en el mundo industrial de hoy en da. Ha sido profesor en Yale University
y tambin en Harvard University.
La hiptesis bsica de Argyris sugiere que todas las personas tienen una
necesidad de auto-realizarse cuyo potencial est lejos de lo que vive en ese
momento en particular. Tiene en cuenta que el hombre como individuo social que
dedica muchas de sus horas disponibles a trabajar en empresas puede y
seguramente ha de ser fuertemente influenciado por lo que hace durante dichas
horas. Como los caminos de auto-realizacin del individuo no se cruzan
necesariamente con la forma en que se manejan las empresas y otros tipos de
instituciones, las personas ven limitada su desarrollo y operan muy por debajo de
su potencial. En este juego diario aparecen distintos componentes de importancia:
el individuo, la organizacin, y el grado de competencia interpersonal que
demuestran en la accin los superiores con los subordinados en sus unidades de
trabajo.
El impacto de la infancia sobre la vida adulta es reconocido abiertamente por la
comunidad del conocimiento y tambin se sabe que el comportamiento adulto es
en gran medida funcin de la vida como infante. Para Chris Argyris muchos de los
comportamientos de los miembros organizacionales se ven como de adultez por la
edad fsica de las personas pero en realidad responden a lo infantil, poniendo foco
en siete tipos principales de desarrollo:
Segn Chris Argyris uno de los principales problemas que se presenta para los
individuos que interactan en las organizaciones reside en que stas ltimas no
facilitan la auto-realizacin de sus miembros organizacionales. No debe escapar a
aquellas personas que han estado involucradas en cambio y desarrollo
organizacional que usualmente las mejoras en eficiencia y efectividad
organizacional se basan en fortalecer da a da una caracterstica que tienen las
empresas: la de parametrizar el comportamiento de los individuos. Es sabido que
la creciente robotizacin y automatizacin ha superado con creces lo que hoy
sera una primitiva lnea de montaje como la puesta en marcha por Henry Ford
hace casi 100 aos atrs, y a ello debemos agregar los desarrollos en materia de
software con su hardware respectivo que han parametrizado no slo los
compartimientos de los miembros organizacionales sino tambin el de sus
proveedores y Clientes.
Ante esta nueva forma de operar dentro de las empresas la forma de
interactuar se ha vuelto bastante infantil y esto impacta sobre una baja
competencia interpersonal. Esta baja competencia interpersonal se encuentra en
casi todos los arreglos organizacionales independientemente de su orientacin,
como ser escuelas, universidades, hospitales, empresas, etc. Una relacin sincera
y abierta en confianza con otros es prcticamente inexistente dentro del mbito de
empresas. Escuchan poco de lo que otros le dicen; se manejan con intrigas y
desconfianza, no se manejan en forma abierta, tienen un horizonte corto en sus
proyectos, los sentimientos son racionalizados, se encuentran cmodos repitiendo
lo que estn haciendo, prefieren no or crticas respecto de lo que hacen y dicen,
en el caso que estn de acuerdo con una crtica puede ser que en el mejor de los
casos sea escuchada pero no se modifican conductas a partir de dicha crtica, lo
que hace que las personas tengan una apariencia de salud que slo es una falsa
imagen. Todas estas caractersticas se encuentran dentro de una cultura
organizacional formal-racional, siguiendo a Max Weber, donde las tareas se
reducen a un mnimo en sub-tareas lo que conlleva una alta especializacin que
tanto en trminos de acciones como de resultados y recompensas promueve una
visin parcial de la entidad donde los distintos sectores compiten entre s
alejndose de los objetivos organizacionales. Ahora bien, la pregunta que se hace
Chris Argyris es la siguiente Cmo puede esperarse que las personas adultas no
lleguen a comportarse en forma infantil en este tipo de organizaciones? Poco a
poco se empiezan a sentir cmodos en lo que hacen, el sistema refuerza los
comportamientos rutinarios y se castiga a aquellos que toman riesgos cuando
fracasan en alguna misin heroica que nadie jams se atrevi a emprender (ver el
funcionamiento letal de este mecanismo en el libro del Dr. Donald Cole y Eric
Gaynor Butterfield titulado Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional).
misma; el principal problema reside en que los gerentes no cuentan con las
competencias interpersonales que permitan sacar a la luz estos temas y discutirlos
en formafranca, abierta y no-defensiva. La ventana de Johari (Eric Gaynor
Butterfield: Congreso de Desarrollo Organizacional realizado en la Argentina,
1997) sugiere que el mejor estilo operativo organizacional es aquel donde las
personas se conocen a s mismas y tambin son conocidas por otros ya que de
esta manera se puede mantener una relacin fluida y abierta con terceras
personas. Sin embargo existe una diferencia muy grande entre lo que la gerencia
predica y verbaliza con lo que realmente hace en las acciones del da a da dentro
de la organizacin.
El comportamiento gerencial con foco en las acciones diarias ha sido
estudiado en profundidad por trabajos conjuntos que realizaron Argyris y Schon.
En dichos comportamientos encontraron preferentemente las siguientes 4
propiedades:
Los gerentes prefieren operar bajo lo que Chrys Argyris denomina el Modelo I
donde se mueven unidimensionalmente y con el objetivo de tener un control total
(no es casualidad que al preguntarle al gerente Cmo ests? tiende a responder
muy frecuentemente: OK... con todo bajo control (all under control). Bajo este
modelo I el debate abierto y franco sobre temas de relevancia por lo general son
evitados y dan lugar a lo que Chrys llama aprendizaje de primer ciclo donde en
realidad lo que los gerentes aprenden tiene que ver bsicamente con como
conformar al superior en la organizacin.
Como consecuencia de su trabajo con Schon, Chrys propone el Modelo II de
aprendizaje gerencial al que llama teora en la prctica / en uso, que realmente
promueve y permite el aprendizaje organizacional (ver Peter Senge).
Los postulados del Modelo II incluyen :
Inicie acciones con otros bajo el mtodo de opciones libres con todas
aquellas partes que son competentes y agreguen valor
Promueve el mayor grado de compromiso posible para que todas las partes
involucradas acompaen en el cambio
Uno de las preguntas que aqu se formula Chris Argyris es como hacemos para
que la gerencia deje de operar bajo el Modelo I si realmente no est consciente de
que opera bajo este modelo (ineficiente) e incluso sabiendo que dicho Modelo no
es el ideal, como hace para transformarse a s mismo permitiendo operar bajo el
Modelo II cuando el resto de la organizacin tiene tantos mecanismos operativos
bajo el Modelo I.
Argyris sugiere que estos temas deben ser tratados en forma abierta por las
distintas partes involucradas en sesiones de entrenamiento donde los distintos
participantes confronten estas paradojas y contradicciones. El trabajo del
facilitador en sta situacin tiene que ver con proveer asistencia a los participantes
Abraham Maslow
Piramide de maslow
Jerarqua de necesidades
Necesidades bsicas
Necesidades de estima
Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.
La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye
sentimientos tales como confianza, competencia, maestra, logros, independencia
y libertad.
La estima baja concierne al respeto de las dems personas: la necesidad de
atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama, gloria, e
incluso dominio.
La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo
de inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la
valoracin como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y
avanzar hacia la necesidad de la autorrealizacin.
Autorrealizacin
Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para
denominarlo: motivacin de crecimiento, necesidad de ser y
autorrealizacin.
Es la necesidad psicolgica ms elevada del ser humano, se halla en la
cima de las jerarquas, y es a travs de su satisfaccin que se encuentra una
justificacin o un sentido vlido a la vida mediante el desarrollo potencial de una
actividad. Se llega a sta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados
y completados, o al menos, hasta cierto punto.
Personas autorrealizadas
Metanecesidades y metapatologas