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CONGRESO DE FETRACS
FEDERACION SINDICATOS ZONA CENTRO-SUR SUPERMERCADOS UNIMARC.
Noviembre 05 al 08, 2014.
CENTRO VACACIONAL BELLOBOSQUE
QUILLN, BIO-BIO, CHILE.

PONENCIA-TALLER:

CONTROL
EMOCIONES
Y

NEGOCIACIN
LABORAL.

Haroldo Basoalto
Consultor Internacional
Red Andina de Transferencia Tecnolgica:
Chile, Argentina, Brasil y Per.
haroldobasoalto@yahoo.es

Gestin en Desarrollo de Recursos Humanos

& Productividad.

EL TALLER CONTROL DE EMOCIONES Y NEGOCIACIN LABORAL, HA SIDO DISEADO

Y PLANIFICADO, DE ACUERDO A LO SOLICITADO POR DON JORGE CAMPOS TAPIA,
FUNCIONARIO DE UNIMARC-LINARES, EN EL OBJETIVO DE OFRECER, UN BREVE
ESPACIO TEORICO-PRACTICO, QUE FACILITE PRIMERO, APRENDER A CONOCER LAS
PROPIAS EMOCIONES, PARA LUEGO INICIAR UN PROCESO DE AUTOCONOCIMIENTO
PERSONAL, QUE PERMITA FINALMENTE, MEJORAR CADA DIA MAS, EL QUEHACER
LABORAL, SINDICAL Y FAMILIAR.
POR LO EXPUESTO, EL TALLER TIENE UN ESPACIO LECTIVO, CON LOS CONCEPTOS EN
FORMA DE APUNTES, QUE SE EXPLICITAN EN ESTE TEXTO Y QUE PARA UN MEJOR
BENEFICIO DEL TALLER PRACTICO, USTED DEBERIA LEER. ELLO, COMPLEMENTADO POR
PRESENTACION EN POWERPOINT, ESPACIO DONDE SE REALIZAR, DOS TIPOS DE
TALLERES, UNO EN FORMA COLECTIVA, CON TODOS LOS ASISTENTES, DURANTE LA
PONENCIA Y UNA FINAL DE CIERRE, DISEADA PARA GRUPOS, DEL MISMO SEXO, DE
NO MAS DE 10 COMPONENTES; ES DE CARCTER VOLUNTARIO Y COMPRENDERA UN
TIEMPO MINIMO, DE 30 MINUTOS.
AGRADECE VUESTRA ATENCION,

HAROLDO BASOALTO
CONSULTOR INTERNACIONAL
GESTION EN DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
& PRODUCTIVIDAD

I.- APUNTES CONTROL EMOCIONES: ENFOQUE DESDE NEUROCIENCIAS.

Las emociones, son fenmenos psicofisiolgicos, que representan modos eficaces de
adaptacin, a ciertos cambios, de las demandas ambientales.
Psicolgicamente, las emociones alteran la atencin, hacen subir de rango ciertas
conductas, en la jerarqua de respuestas del individuo y activan, redes asociativas
relevantes, en la memoria.
Fisiolgicamente, las emociones, organizan rpidamente las respuestas de distintos
sistemas biolgicos, incluyendo: expresiones faciales, msculos, voz, y sistema
endocrino, a fin de establecer un medio interno ptimo para el comportamiento ms
efectivo.
Conductualmente, las emociones, sirven para establecer nuestra posicin con
respecto a nuestro entorno, impulsndonos hacia ciertas personas, objetos y/o
actividades.
Las emociones, son importantes, dado que nos permiten enfrentar y asumir las
experiencias vitales y los desafos. Nunca debemos reprimir las emociones, puesto que
nos brindan los siguientes beneficios:
Las emociones nos alientan a comunicarnos y compartir lo que nos sucede con
los dems.
Nos ensean lo que nos agrada y lo que nos desagrada, lo que luego nos gua
para decidir a que nos acercamos.
Nos facilitan la adaptacin con nuestras circunstancias.
TIPOS DE EMOCIONES
alegra
amor
sabidura
libertad
bienestar
fuerza interna
creatividad

coraje
esperanza
pesimismo
decepcin
preocupacin
enojo
odio

inseguridad
miedo
tristeza
culpabilidad
desesperacin
Depresin
Derrota

CMO MANEJAR LAS EMOCIONES: Es muy importante, reconocer el funcionamiento

que tenemos en nuestro propio ser.
Comprender, cul es nuestro funcionamiento emocional, como es que hemos
aprendido a reaccionar y vivir emocionalmente, porque esto, es la base para poder
manejar las situaciones.
Las tres emociones ms positivas, que pueden haber, son: la alegra, el amor y la paz;
estas emociones, emergen de lo ms interno que tenemos, de la mente.
El problema que tenemos con nuestras emociones, es que no siempre, constituyen
situaciones positivas.

TALLER PRACTICO n 1: ANALISIS Y REFLEXION SOBRE COGNICION Y EMOCIONES.

QU PUEDO HACER PARA MANEJAR MIS EMOCIONES?

1.- A NIVEL CONDUCTUAL: Planificar las actividades; haciendo aquellas cosas que he
dejado de hacer y me gustan. En aquellas situaciones que me incomodan, analizar que
puedo hacer. Si hay situaciones que temo; intentar pequeas aproximaciones.
2.- A NIVEL FISIOLGICO: Aprender a relajarme, respirando ms lento y cerrando los
ojos, imaginar por ejemplo un paisaje relajante o situaciones agradables.
3.- A NIVEL COGNITIVO: Identificar las situaciones problemticas e identificar las
emociones que provocan. Identificar, lo que pienso, en esas situaciones.
Examinar las evidencias que apoyan stas creencias para luego, intentar cambiar mis
creencias.
ANSIEDAD E IRA, DOS IMPORTANTES EMOCIONES, GRAVITANTES EN LAS
NEGOCIACIONES.
1.- LA ANSIEDAD: Conjunto de Sentimientos de Miedo, Inquietud, Tensin y
Preocupacin.
Los componentes de la ansiedad:
Cognitivos: Pensamientos de Imgenes Atemorizantes.
Fisiolgico: Sensaciones Fsicas.
Conductual: Comportamiento.
2.- LA IRA: Conjunto de Sentimientos de Enfado, Irritacin, Rabia, Enojo, Envidia,
Frustracin, entre otras.
Los componentes son iguales a los de la ansiedad.
Cognitivos: Pensamientos de Imgenes Irritantes.
Fisiolgico: Sensaciones Fsicas.
Conductual: Comportamiento.

TECNICAS DE MANEJO CONDUCTUAL DE LAS EMOCIONES DE ASIEDAD E IRA.

Los estados emocionales, de ansiedad e ira, son habitualmente vividos de forma
negativa y suelen dar lugar, a conductas inadecuadas, qu probablemente, traern
consecuencias negativas, a corto plazo.

ANSIEDAD IRA

evitar la situacin
respirar profundamente
hacer ejercicio
morderse las uas
fumar
beber alcohol

distraerse
reprimirse
gritar
insultar
dar puetazos a la pared
atacar al otro (a)

TALLER PRACTICO n 2: INTRODUCCION A TECNICAS DE CONTROL DE EMOCIONES.

TECNICA n 1: Respiracin profunda.

Inspira profundamente, mientras cuentas mentalmente, en forma lenta, hasta
5.
Mantn la respiracin mientras cuentas mentalmente, en forma lenta, hasta 5.
Suelta el aire mientras cuentas mentalmente, en forma lenta, hasta 7.
Repetir el proceso anterior, un par de veces.
TECNICA n 2: Detencin del pensamiento: Esta tcnica, puede utilizarse tambin,
antes, durante o despus, de la situacin que causan problemas. La estrategia se
centra en el control del pensamiento.
Para ponerla en prctica, seguir los siguientes pasos:
Cuando te empieces a encontrar incmodo, nervioso o alterado, presta
atencin al tipo de pensamientos, que ests teniendo, e identifica, todos
aquellos con connotaciones negativas (centrados en el fracaso, el odio hacia
otras personas, la culpabilidad, etc.)
Di para ti mismo Basta!
Sustituye esos pensamientos por otros ms positivos
El problema de esta tcnica, es que se necesita cierta prctica para identificar
los pensamientos negativos, as como para darles la vuelta y convertirlos en
positivos.
TECNICA n 3: Ensayo mental: Consiste simplemente en imaginarte que ests en esa
situacin y que lo ests haciendo bien, a la vez que te sientes totalmente relajado y
seguro.
Esta tcnica est pensada para ser empleada antes de afrontar situaciones en las que
no nos sentimos seguros. Consiste simplemente en imaginarte que ests en esa
situacin (por ejemplo, pidindole a alguien que salga contigo) y que lo ests haciendo
bien, a la vez que te sientes totalmente relajado y seguro. Debes practicar
mentalmente lo que vas a decir y hacer. Repite esto varias veces, hasta que empieces a
sentirte ms relajado y seguro de ti mismo.

TECNICA n 4: Relajacin muscular: Esta tcnica, tambin sirve para aplicar antes,
durante y despus de la situacin, pero para su empleo eficaz requiere entrenamiento
previo. Para su prctica sigue los siguientes pasos:
Sintate tranquilamente en una posicin cmoda. Cierra los ojos.
Relaja lentamente todos los msculos de tu cuerpo, empezando con los dedos
de los pies y relajando luego el resto del cuerpo hasta llegar a los msculos del
cuello y la cabeza.
Una vez que hayas relajado todos los msculos de tu cuerpo, imagnate en un
lugar pacfico y relajante (por ejemplo, tumbado en una playa). Cualquiera que
sea el lugar que elijas, imagnate totalmente relajado y despreocupado.
Imagnate en ese lugar lo ms claramente posible. Practica este ejercicio tan a
menudo como sea posible, al menos una vez al da durante unos 10 minutos en
cada ocasin. Si te ha convencido la utilidad del ejercicio, recuerda que debes
practicarlo para llegar a automatiza el proceso y conseguir relajarte en unos
pocos segundos.
APTITUDES BSICAS EMOCIONALES Y SOCIALES PARA UNA NEGOCIACION EFICAZ.
1.- Conocimiento de uno mismo: Saber que se siente en cada momento y utilizar esas
preferencias para orientar nuestra toma de decisiones; tener una idea realista de
nuestras habilidades y una bien basada confianza en uno mismo.
2.- Autorregulacin: Manejar las emociones de modo que faciliten la tarea entre
manos, en vez de estorbarla; ser escrupulosos y demorar la gratificacin en pos de los
objetivos; recobrarse bien de las tensiones emocionales.
3.- Motivacin: Utilizar nuestras preferencias ms profundas para orientarnos y
avanzar hacia los objetivos, para tomar iniciativas y se muy afectivos y para perseverar
frente a los contratiempos y las frustraciones.
4.- Empata: Percibir lo que sienten los dems, ser capaces de ver las cosas desde su
perspectiva y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas.
5.- Habilidades Sociales: Manejar bien las emociones en una relacin e interpretar
adecuadamente las situaciones y las redes sociales; interactuar sin dificultad; utilizar
stas habilidades para persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para la
cooperacin y el trabajo en equipo.
CONTROL DE EMOCIONES: Actividades que nos ayudan a Controlar las Emociones
Aprendo a respirar

Aprendo a relajarme (Relajacin de Jacobson).

Ejercicios de los brazos
Ejercicios para relajar la cara

Ejercicios del cuello

Ejercicios de las piernas
Aprendo a Relajarme
Vamos a imaginar
Me voy a la playa, relajacin autgena
Relajacin en el agua.

COMO CAMBIAR NUESTRAS EMOCIONES: No necesitamos luchar contra ellas, sino

asumir una actitud constructiva, en un mbito positivo, que tienda a provocar
liberacin y fortaleza.
AUTOESTIMA Y EMOCIONES: Dentro de los factores humanos, que estn inmersos en
el comportamiento, encontramos la autoestima, como principal elemento, en el
manejo de las emociones; al controlar las emociones, se obtendrn, resultados
positivos que reforzarn la autoestima.
APUNTES PARA CONSULTAS:

II.- APUNTES TECNICAS DE NEGOCIACION LABORAL.

1.- NEGOCIACION: La negociacin se puede definir como la relacin que establecen
dos o ms personas en relacin con un asunto determinado con vista a acercar
posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.
La negociacin se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que
mantienen las partes.
La negociacin busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las
posiciones en forma gradual hasta llegar a un punto aceptable para todos.
Slo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no
habra negociacin.
Una regla que debe presidir cualquier negociacin y que facilita enormemente
el poder llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte.
Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con
personas sino con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las
necesidades de todos los implicados.
Riesgos de una negociacin:
1.- Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado.
2.- Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no est dispuesta a negociar
nunca ms con quien le ha vencido, imposibilitando establecer relaciones econmicas
duraderas.
La negociacin debe basarse por lo tanto en un esquema de cooperacin. Puede que
esta forma de entender la negociacin basada en la cooperacin no sea compartida
por la otra parte, que trate de imponer su estilo particular basado en la confrontacin.
2.- CARACTERSTICAS DE UN BUEN NEGOCIADOR:
1.- Le gusta negociar
11.- Detesta la improvisacin
2.- Entusiasta
12.- Es meticuloso
3.- Gran comunicador
13.- Firme, slido
4.- Persuasivo
14.- Autoconfianza
5.- Muy observador
15.- gil
6.- Perspicacia psicolgica
16.- Resolutivo
7.- Sociable
17.- Acepta el riesgo
8.- Respetuoso
18.- Paciente
9.- Honesto
19.- Creativo
10.- Profesional
3.- ESTILOS DE NEGOCIACIN: Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin
especfica. No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociacin,
pues no hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado.
No obstante, se podra hablar de dos estilos bsicos de negociacin:
3.1.- La negociacin inmediata, busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse
en tratar de establecer una relacin personal con la otra parte. Se busca maximizar su
beneficio a costa del otro.

3.2.- La negociacin progresiva, busca en cambio una aproximacin gradual y en ella

juega un papel muy importante la relacin personal con el interlocutor. Se intenta
crear una atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociacin.
A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras prefieren
establecer un vnculo personal antes de entrar a discutir posiciones.
CRITERIO PARA DETERMINAR EL ESTILO DE NEGOCIACION.
3.1.1.-Negociacin inmediata: no es tan importante establecer una relacin personal
con el interlocutor. Ej. : una compra ocasional o aislada.
3.2.1.-Negociacin progresiva: muy importante establecer una relacin duradera. Ej.:
la relacin con un proveedor.
4.- TIPOS DE NEGOCIADORES.
Enfocado en los resultados: Solo le interesa alcanzar su objetivo a toda costa;
intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensin. Elevada
autoconfianza, se cree en posesin de la verdad. Considera a la otra parte
como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el
mximo beneficio posible. Usa el poder y estratagemas.

Enfocado en las personas: Le preocupa especialmente mantener una buena

relacin personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes
que molestar a la otra parte. Juega limpio y busca colaboracin. Puede ser
ingenuo.

5.- ESTRATEGIAS: La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte

trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos
estrategias tpicas:
1.- Estrategia de "ganar-ganar": en la que se busca que ambas partes ganen,
compartiendo el beneficio.
2.- Estrategia de "ganar-perder": en la que cada parte trata de alcanzar el mximo
beneficio a costa del oponente.
6.- TCTICAS: ESTRATEGIA V/S TACTICA: La estrategia marca la lnea general de
actuacin; las tcticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia.
Hay dos tipos de Tcticas:
1.- Tcticas de Desarrollo: se limitan a concretar la estrategia elegida, sea sta de
colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte.
1.1.- Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que sea la otra parte
quien vaya por delante.
1.2.- Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente
necesaria.
1.3.- Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien d, el primer
paso.

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1.4.- Elegir el lugar de la negociacin: oficinas propias, las de la otra parte, o lugar
neutral.
2.- Tcticas de Presin: tratan de fortalecer la propia posicin y debilitar la del
contrario.
2.1.- Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer
concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.
2.2.- Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte
de apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incmoda, en la que uno
sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.
2.3.- Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se
corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular
ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al oponente.
2.4.- Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle
tiempo para reflexionar. El tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otros interesados, as
que o te decides ahora o dalo por perdido".
2.5.- Exigencias crecientes: ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte
va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente.
2.6.- Autoridad superior: negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegacin
suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se
ha alcanzado un acuerdo, se comunica que ste queda pendiente a la aprobacin de
los rganos superiores de la empresa, que plantearn nuevas exigencias.
2.7.- Hombre bueno, hombre malo.
2.8.- Lugar de la negociacin: se trata de que el interlocutor se sienta incmodo,
infravalorado, etc., pero de una manera sutil. Ejemplos:
Esperar un buen rato antes de iniciar la reunin
Se le ofrece una silla ms baja que la del anfitrin
Se le sita de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incmoda
Se le coloca en el extremo de la mesa
Se interrumpe la negociacin continuamente con llamadas de telfono, etc.
Alargar la reunin hasta agotar
Ante una negociacin, no se puede dejar a la improvisacin la estrategia a seguir ni las
tcticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado
antes de sentarse a la mesa de negociacin.
Esto no impide que en funcin de cmo se vayan desarrollando los acontecimientos
uno vaya ajustando su actuacin.
Resulta tambin muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las
tcticas que utiliza. De este modo es ms fcil anticipar sus movimientos y tomar las
medidas oportunas.

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7.- COMUNICACIN: El xito de una negociacin depende en gran medida de

conseguir una buena comunicacin entre las partes. Cada uno de ellos tiene que ser
capaz de comunicar de forma clara cules son sus planteamientos y cules, son sus
objetivos, y cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje.
La causa principal de los fallos de comunicacin reside generalmente, en que no
sabemos escuchar. Estamos ms preocupados en lo que queremos decir que en or lo
que nos dicen.
La buena comunicacin, exige una escucha activa:
1.- Concentrarse en lo que nos est diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo
que uno va a responder.
2.- Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante conviene repetir sus
palabras ("Lo que usted quiere decir es que...") para asegurarnos que lo hemos
entendido perfectamente.
3.- La otra persona agradecer que se le preste atencin, lo que mejorar el ambiente
de la negociacin. En su momento l tambin nos prestar la atencin debida.
Por lo general nos cuesta trabajo preguntar, evitamos realizar algunas preguntas por
miedo a molestar; y si la respuesta no nos ha quedado clara nos resulta an ms difcil
insistir.
Un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a insistir si la
contestacin no le ha convencido, da tiempo al interlocutor para que responda
oportunamente, no trata de llenar el silencio que se pueda producir
autorrespondindose.
8.- LENGUAJE: El lenguaje que hay que emplear en una negociacin debe ser sencillo y
claro, que facilite la comprensin.
Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea comprensible
para todos ellos, de modo que les resulte fcil seguir la conversacin.
No se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que uno posee
sino de facilitar al mximo la comunicacin, evitando malentendidos.
No obstante, habr momentos en que se toquen temas ya ms tcnicos (de ingeniera,
financieros, jurdicos, etc.) donde los especialistas de cada grupo utilizarn un lenguaje
ms especfico.
Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el interlocutor sea una persona
extranjera, con diferente lengua materna.
Tambin hay que prestar atencin y tratar de entender el lenguaje no verbal de
nuestro interlocutor. Este lenguaje se emplea normalmente de modo inconsciente, por
lo que resulta muy difcil de manipular.

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9.- ASERTIVIDAD: La asertividad se define como la capacidad de luchar por nuestros

derechos, decir "NO" de manera natural, espontnea, sin generar tensin y sin
deteriorar la relacin con la otra parte.
Es frecuente encontrar dos tipos de personas:
Aquellas a las que les cuesta, decir "NO", les resulta especialmente violento y
prefieren evitarlo, cediendo si hace falta.
Otras que dicen "NO" de manera prepotente, brusca, sin importarles el impacto
negativo que pueda tener en la otra persona.
10.- LUGAR DE LA NEGOCIACIN: En relacin con el lugar donde tendrn lugar las
negociaciones caben tres posibilidades.
1.- Negociar en nuestras oficinas:
1.1- Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa.
1.2.- Se dispone de toda la informacin necesaria.
1.3.- Se facilita consultar con algn especialista de la empresa si fuera necesario.
1.4.- Permite elegir la sala de reunin (tamao, tipo de mesa, disposicin de las
personas,....), seleccionando aquella que nos resulte ms cmoda.
1.5.- Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo, pausas, almuerzo, caf,
reanudaciones (se puede utilizar en beneficio propio).
1.6.- El actuar de anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse su
agradecimiento (recogerle en el aeropuerto, invitarle a almorzar, ensearle unas
modernas instalaciones, tener todo perfectamente organizado...).
2.- Negociar en sus oficinas:
2.1.- En este caso las ventajas sealadas en el punto anterior pasan a beneficiar a la
otra parte.
2.2.- No obstante, tambin esta opcin nos ofrece algunas ventajas.
2.3.- Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas necesarias y tome
una decisin sobre la marcha.
2.4.- Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa de que no se
dispone all de ciertos datos o de que hay que consultar con algn especialista de la
empresa, se puede solicitar levantar la reunin y quedar en reanudarla ms adelante.
3.- Negociar en Terreno Neutral: En este caso ambas partes se encuentran en igualdad
de condiciones. Ejemplos: en algn hotel de la ciudad; una ciudad a medio camino
entre las sedes de las dos compaas. Puede ser una manera adecuada de comenzar
las negociaciones, especialmente cuando las partes no se conocen. No hay que olvidar
que no se cuenta con los recursos de que dispone en su oficina.
LA SALA DE REUNION.
1.- Buena luz y temperatura agradable
2.- Acstica
3.- Amplitud suficiente
4.- Colocacin: distribucin sin privilegios
5.- Material de apoyo (proyector, PC, telfonos, etc.)

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6.- Sala anexa reservada: poner a disposicin de los visitantes una sala privada por si
necesitaran estar a solas para sus deliberaciones.
11.- MOMENTO DE INICIAR LA NEGOCIACIN: Hay que planificar el momento de
iniciar las negociaciones. Cuando se pretende iniciar negociaciones hay que saber
elegir el momento ms oportuno para hacerlo. Ejemplo: al alquilar una casa de verano,
un momento adecuado para iniciar contactos pueden ser los meses de marzo y abril.
Hay que evitar negociar con prisa, cuando el tiempo apremia, ya que nuestra posicin
negociadora sera muy dbil, de lo que se podra aprovechar la otra parte.
No obstante, a veces las oportunidades surgen en los momentos ms inesperados, en
cuyo caso no cabe ms que reaccionar con agilidad.
Una vez que comienzan las negociaciones hay que respetar, dentro de lo posible, el
ritmo de negociacin de la otra parte.
12.- FASES DE LA NEGOCIACIN: En toda negociacin se pueden distinguir tres fases
diferenciadas, todas ellas igualmente importantes.
1.- Preparacin: La preparacin es el periodo previo a la negociacin propiamente
dicha y es un tiempo que hay que emplear en buscar informacin y en definir nuestra
posicin:
1.1.- Recopilar la informacin pertinente
1.2.- Clarificar nuestra oferta
1.3.- Conocer a nuestros competidores
1.4.- Definir con precisin nuestros objetivos
1.5.- Definir la estrategia y tcticas a emplear
1.6.- Contactar con otros departamentos y unificar criterios.
1.7.- Determinar nuestro margen de maniobra:
hasta dnde ceder
qu tipo de acuerdos firmar
qu otros requerirn autorizacin de los rganos superiores.
2.- Desarrollo: El desarrollo de la negociacin abarca desde que nos sentamos a la
mesa de negociacin hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo.
Es la fase en la que ambas partes intercambian informacin (definen sus posiciones),
detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones.
Su duracin es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia.
Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar
a que las ideas vayan madurando.
3.- Cierre: El cierre de la negociacin puede ser con acuerdo o sin l. Antes de dar por
alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningn cabo suelto y de
que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados.
Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Conviene
estar muy atento ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles que
hasta ese momento probablemente apenas se hayan tratado.
Un malentendido que no se detecte a tiempo o una clusula del contrato que quede
ambigua puede dar lugar el da de maana a una disputa legal.

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La negociacin tambin puede finalizar con ruptura y aunque no conviene precipitarse

a la hora de tomar esta decisin, es una posibilidad que conviene contemplar cuando
se negocia.
Ms vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.
EVALUACION DE LA NEGOCIACION: Una vez que finaliza la negociacin conviene
analizar con sentido crtico cmo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que
conviene mejorar. La negociacin es un arte que exige un aprendizaje permanente.
Cada negociacin es un ensayo general de la siguiente.
13.- PREPARACIN: En la fase de preparacin hay que realizar un trabajo de
investigacin muy concienzudo
VENTAJAS DE LA PREPARACIN
Permite que la negociacin se desarrolle con mayor fluidez.
Contribuye a aumentar la confianza del negociador, lo que le har sentirse mas
seguro de s mismo y, en definitiva, negociar mejor.
Permite adaptarse mejor.
ASPECTOS A PREPARAR.
1. Conocer con detalle la oferta que presentamos: caractersticas tcnicas, gama de
productos, plazos de entrega, garantas, servicio post-venta, condiciones de pago y
financieras, etc.
2. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo entre un resultado
ptimo (el mejor posible), un resultado aceptable y un resultado mnimo (por debajo
del cual no interesa cerrar un acuerdo).
3. Contactar dentro de la empresa con las reas involucradas para que todas estn al
tanto y se pueda definir una postura comn.
4.- Definir autorizacin y delegacin.
4. Informarse sobre la otra parte: quin es, qu hace, sus fortalezas y debilidades,
cules pueden ser sus objetivos, su manera habitual de negociar, qu pueden querer
de nosotros.
5. Informarse sobre los competidores: cules son sus productos, etc. En qu aspectos
nuestra oferta es superior y en cules no.
6. Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado (precios y
condiciones pactadas) que podran servir de referencias, otros indicadores (valor en
bolsa, multiplicadores burstiles, etc.), precios en mercados de segunda mano,
tasaciones de expertos, etc.
FUENTES DE INFORMACION:
revistas especializadas
informes anuales de las compaas
pginas web
consultas a expertos del sector
cmaras de comercio, etc.
Una vez que se dispone de la informacin anterior hay que determinar los argumentos
que se van a utilizar para tratar de persuadir a la otra parte.

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ARGUMENTOS Y OBJECIONES:
Determinar los argumentos de mayor peso y no ofrecer una lista interminable
de argumentos menores.
Anticipar las posibles objeciones que la otra parte pueda plantear y preparar las
respuestas oportunas.
Al sentarse a la mesa de negociacin todo debe estar perfectamente estudiado, nada
puede quedar a la improvisacin. Nunca subestimar al oponente.
14.- CONOCER LA PROPIA OFERTA: Cuando se acude a la mesa de negociacin uno
debe tener un conocimiento muy exacto de la oferta que presenta.
1.- Caractersticas principales del producto o servicio, con cierto nivel de detalle.
2.- Variedad de la gama (colores, tamao, potencia, etc.).
3.- Plazo de entrega.
4.- Garanta.
5.- Rango de precios, posibles descuentos negociables (por volumen de compra,
pronto-pago, etc.).
6.- Facilidades financieras.
7.- Puntos de asistencia tcnica.
Hay que comparar nuestra oferta con la que ofrecen los competidores.
Un buen conocimiento de todos estos aspectos permitir una mayor seguridad
durante la negociacin, la cual podr desarrollarse con mayor agilidad. Adems, uno
proyectar una imagen de profesionalidad, ganndose el respeto del oponente.
15.- CONOCER A LA OTRA PARTE: Cuanto ms conozcamos sobre nuestro interlocutor,
mejor preparados estaremos para la negociacin.
Informaciones Relevantes:
Datos generales de la empresa
Actividad
Volumen de ventas
Beneficios
Gama de productos
Mercados geogrficos
Participacin de mercado.
Estrategias, objetivos, metas que persigue.
Estilo de negociar (cooperativo o confrontacin)
Tcticas que suele emplear
Caracterstica personales del o los negociadores
CONOCER TODA ESTA INFORMACION, PERMITE:
1.- Adecuar mejor nuestra oferta a sus necesidades.
2.- Utilizar aquellos argumentos que puedan resultar ms convincentes.
3.- Elegir la estrategia de negociacin y las tcticas ms adecuadas.
4.- Anticipar el desarrollo previsible de las negociaciones, evitando sorpresas.
5.- Relacin de poder.

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Aunque la relacin de poder sea desfavorable, no puede comenzar una negociacin

con un sentimiento de inferioridad, con el convencimiento de que la otra parte es ms
fuerte, ms inteligente, de que nos va a barrer: estaramos perdidos.
Siempre hay que acudir a la negociacin con el objetivo de alcanzar el mejor resultado
posible.
Si la otra parte, abusa de su poder y trata de imponernos, trminos inaceptables, tan
slo quedar, la opcin de romper la negociacin.
Nunca se debe negociar con miedo pero tampoco hay que tener miedo a negociar.
16.- OBJETIVO DE LA NEGOCIACIN: En la fase de preparacin, es fundamental, definir
con precisin qu resultado se pretende alcanzar.
Este objetivo debe ser ambicioso.
Determinar rango de resultados vlidos.
Resultado ptimo: es el mejor resultado posible.
Resultado Aceptable: por debajo del resultado ptimo pero suficientemente bueno
para cerrar el acuerdo.
Resultado Mnimo: marca el mnimo aceptable, por debajo del cual no interesa cerrar
ningn acuerdo.
Si el negociador no se fija este mnimo aceptable es posible que acuda a la negociacin
con la conviccin de que hay que cerrar un acuerdo a toda costa (como si no cerrar
ninguno fuera el mayor de los fracasos).
El modo de determinar este mnimo aceptable es valorando cual sera nuestra mejor
alternativa en caso de no llegar a ningn acuerdo. Ejemplo: se quiere vender una casa
para financiar la adquisicin de una nueva.
Opciones:
no vender
alquilarla (lo que me permitir obtener una renta mensual),
seguir habitndola (me ahorro los gastos de financiacin de la nueva casa),
cederla a un familiar, etc.
17.- AGENDA DE LA REUNION: En negociaciones complejas, en las que intervienen
varias personas por cada lado, es aconsejable fijar con la otra parte antes del da de la
reunin la agenda de la misma.
Temas que se van a abordar
En qu orden
Tiempo previsto
Quienes van a intervenir por cada lado
Pausas
Hora de finalizacin
Esta agenda, tiene como objetivo que la reunin se desarrolle de una forma ordenada:
1.- Permite que las partes centren su preparacin en los temas que se van a tratar y
acudan a la reunin con los especialistas oportunos.

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2.- Permite centrar la discusin sobre dichos puntos, evitando que una de las partes
pueda traer a debate asuntos que no estaban previstos y que la otra no haya
preparado.
3.- Permite hacer un seguimiento de los temas a abordar, evitando que alguno pueda
quedar en el tintero.
4.- Obliga a ir avanzando: las partes son conscientes de que hay un guin que hay que
intentar cumplir y que no se pueden eternizar en un punto determinado.
La negociacin no siempre discurre como estaba prevista (se presentan nuevas ideas,
nuevos argumentos, se revisan los objetivos, surgen puntos conflictivos, etc.).
La agenda viene a ser un marco general, una hoja de ruta, pero debe permitir cierta
libertad de movimiento.
18.- DESARROLLO: Esta fase comienza en el momento en el que las partes se sientan
frente a frente con objeto de iniciar propiamente la negociacin.
Inicialmente las partes tratarn de conocerse y de establecer un clima de confianza:
En este primer momento se tratarn temas generales (situacin econmica, evolucin
del sector, perspectivas, particularidades de cada una de las empresas, etc.), sin entrar
por el momento a tratar el tema propiamente de la negociacin.
Esta fase siempre es importante ya que si se consigue un buen grado de sintona puede
facilitar enormemente la negociacin.
Una buena relacin personal ha sido la clave de muchos acuerdos.
ORDEN IDEAL.
1.- la parte que hace la oferta comience realizando una presentacin de la misma.
2.- empezarn a intercambiar informacin, tanteando cual es la posicin de cada una
de ellas, tratando de determinar cual es la diferencia que las separa.
3.- las partes tratarn de acercar posiciones. (Planteamientos, argumentos, pequeas
concesiones, etc.)
4.- el desarrollo ser normalmente gradual: este proceso requiere tiempo, hay que
dejar que las cosas vayan madurando, no conviene precipitarse.
EN UNA NEGOCIACION, PUEDES OBTENER MAYOR EXITO, SI LOGRAS:
1.- Conseguir una buena comunicacin entre las partes, franca y abierta
2.- Crear una atmsfera de confianza
3.- Acudir preparado a la negociacin
4.- No prolongar en exceso las reuniones ya que se puede terminar perdiendo la
perspectiva
5.- Hacer pausas regularmente para que cada parte pueda analizar con cierta calma la
situacin, evaluar la informacin recibida y ver el estado en el que se encuentra la
negociacin.
Tras muchas horas de negociacin y en una discusin acalorada, se puede olvidar
cules eran los objetivos, qu estrategia se quera emplear, etc.
19.- PRESENTACION: En ocasiones, la negociacin, comienza con una presentacin que
realiza la parte oferente. Esta presentacin tiene que estar rigurosamente preparada,
no se puede dejar nada a la improvisacin ya que de ella puede depender en gran
medida el xito de la negociacin.

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Una buena presentacin permite transmitir una imagen de seguridad y confianza,

evitando dar muestra de temor o timidez, o de falta de profesionalidad.
En esta presentacin hay que conseguir captar la atencin de la otra parte, despertarle
su inters por nuestra oferta.
LA PRESENTACION DEBE SER:
1.- atractiva
2.- ligera
3.- sugerente
SE LOGRA MAYOR INTERES, CON APOYO DE MEDIOS AUDIOVISUALES:
1.- transparencias.
2.- presentacin en powerpoint.
3.- planos, folletos, etc.
4.- presentar una muestra del producto.
Durante la presentacin se contestarn las preguntas que vayan surgiendo pero de
modo escueto, sin profundizar sobre el tema.
SE DEBE CONSIDERAR, LOS SIGUIENTES FACTORES:
1.- Un momento del da en el que la gente est fresca, siendo preferible por la maana
2.- Evitar a toda costa tener la presentacin despus del almuerzo o a ltima hora de
la tarde
3.- Tampoco el Lunes por la maana, puede que sea el momento ms oportuno.
20.- DISCUSIN: Cuando comienza propiamente la negociacin las partes mantienen
posiciones distantes. Lo normal es que cada uno encuentre su posicin perfectamente
lgica y racional y en cambio no se explique la del contrario, que le resultar
probablemente egosta e indefendible.
Esto lleva frecuentemente a ver al oponente de forma negativa, como un enemigo al
que hay que frenar para evitar que se aproveche de nosotros. El fallo de este
planteamiento reside en no entender que los intereses de la otra parte son tan
legtimos como los nuestros.
Hay dos posiciones enfrentadas, pero que de ello no tiene que derivarse que las
personas tengan que estar tambin enfrentadas. En lugar de ver al interlocutor como
un enemigo habra que verlo como un colaborador, con quien debemos trabajar
conjuntamente para tratar de encontrar una solucin satisfactoria para ambas partes.
En las negociaciones hay que enfrentarse a los problemas con determinacin pero
mostrando el mximo respeto hacia las personas. Es lgico defender nuestras
posiciones y rechazar aquellos planteamientos de la otra parte con los que no
coincidamos, pero ello sin daar la imagen de nuestro oponente ya que las relaciones
personales podran resentirse.
Exponer las opiniones con firmeza
No usar la arrogancia
No rechazar las opiniones con desprecio

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El uso apropiado del lenguaje ayuda a hacer esta separacin entre problemas y
personas.
El lenguaje permite suavizar las formas sin perder por ello firmeza.
No es lo mismo decir "lo que usted plantea es ridculo", que decir "lamento
decirle que no podemos aceptar su planteamiento".

MANTENER REGLAS BASICAS DE CORTESIA:

1.- No interrumpir
2.- Contestar cada pregunta que nos formulen (no guardar silencio)
3.- No monopolizar la conversacin
4.- Mantener contacto visual con el interlocutor, etc.
Las posibles pausas (intermedios, almuerzos, etc.) hay que aprovecharlas para dejar a
un lado el tono formal y acalorado de la discusin y tratar de recuperar una atmsfera
ms distendida.
MENSAJE: que una cosa es lo que pasa en la mesa de negociacin y otra muy distinta
es la relacin personal entre las partes.
CONTROL EMOCIONAL: La negociacin genera a veces tal estado de tensin que
puede llevar a uno a perder el control. Sube el tono de la discusin, se hacen
comentarios muy fuertes, se dicen cosas que no se piensan, surgen los enfados, etc.
1.- Mantener siempre la calma y ser comprensible con este tipo de reaccin del
oponente (no hay que tomarlo como un ataque personal).
2.- Ante un comentario impertinente o ante un ataque personal conviene mantener la
calma y no responder en el mismo tono,
3.- En ninguna discusin se debe acorralar al oponente, siempre hay que tratar de
darle una salida airosa.
21.- CENTRARSE EN LOS INTERESES: Es muy frecuente en las negociaciones que las
partes se enfrasquen en una discusin, a veces acalorada, defendiendo su posicin y
atacando la del contrario.
Si ambas partes se muestran intransigentes es muy probable que no se llegue a ningn
acuerdo.
Si ambas partes van cediendo de forma equitativa se suele llegar normalmente a un
punto de acuerdo situado en una posicin intermedia entre las dos posiciones de
partida.
Este resultado esperado hace que las partes tiendan a situarse inicialmente en
posiciones extremas, muy por encima de sus expectativas, buscando que el punto
intermedio se encuentre ms cerca de sus objetivos.
Esto implica que la diferencia a salvar durante la negociacin sea mayor, enlenteciendo
y dificultando la misma.
RIESGOS AL PERDER EL CONTROL:
1.- El resultado final no responde a ningn criterio objetivo ni de justicia, depende
exclusivamente del poder de negociacin de cada una de las partes y de la mayor o
menor intransigencia mostrada durante la negociacin.
2.- En este tipo de negociaciones la creatividad brilla por su ausencia.

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3.- Esta forma de negociacin basada en un tira y afloja suele deteriorar, a veces de
manera significativa, las relaciones personales entre las partes.
Un enfoque ms constructivo es centrar el debate en torno a los intereses de cada
parte, tratando de encontrar una solucin mutuamente satisfactoria.
Este enfoque exige conocer con precisin no slo nuestros propios intereses sino
tambin los de la otra parte, para lo cual es bsico conseguir una buena comunicacin.
La dificultad de conocer los intereses verdaderos de la otra parte se puede deber a :
la otra persona prefiere no desvelarlos (por pudor, por discrecin, etc.)
ni el mismo los conoce realmente
Los intereses de la otra parte pueden ser tanto racionales como emocionales.
INTERESES RACIONALES: son aquellos que responden a aspectos objetivos (precio,
prestaciones, plazo de entrega, garanta, financiacin, etc.). Estos intereses suelen
primar en las negociaciones entre empresas.
INTERESES EMOCIONALES: son de carcter subjetivo (gusto particular, imagen pblica,
tradicin, etc.). Estos intereses son ms frecuentes en negociaciones entre
particulares.
22.- ARGUMENTOS Y OBJECIONES: En la negociacin hay que emplear aquellos
argumentos que mejor respondan a los intereses reales de la otra parte.
Una vez que se conoce cul es el principal inters (por ejemplo, confiabilidad) se debe
utilizar aquellos argumentos que mejor respondan a esta preocupacin.
CONSIDERACIONES, EN LA ARGUMENTACION.
1.- Seleccionar los argumentos de mayor peso, aquellos que sean realmente
irrefutables.
2.- La argumentacin se debe preparar en la etapa inicial, antes de sentarse a la mesa
de negociacin.
3.- El negociador acudir a la reunin con una batera de argumentos a emplear.
4.- A medida que vaya detectando cuales son las preocupaciones principales del
interlocutor se ir centrando en aquellos argumentos que mejor respondan a las
mismas.
5.- Los argumentos hay que presentarlos con firmeza, con conviccin, pero sin
prepotencia (podra originar rechazo en la otra parte).
Cuando uno presenta un argumento con el que pretende convencer a la otra parte es
frecuente que ste plantee objeciones.
1.- Las objeciones deben haber sido anticipadas en la fase de preparacin
2.- Las objeciones no hay que interpretarlas negativamente
3.- Las objeciones son una seal de que la otra parte est interesada en la negociacin
4.- La objecin es una fuente de informacin
5.- Es importante distinguir entre objeciones reales (que habr que contestar en
profundidad, con todo lujo de detalle) y las meras excusas, bien para ganar tiempo,
bien con objeto de finalizar una negociacin que no le interesa.

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23.- APLICACIN DE CRITERIOS OBJETIVOS: Un mtodo eficaz para encontrar una

solucin a dos posturas enfrentadas es aplicar algn criterio objetivo. Este mtodo
consiste en acordar entre las partes la aplicacin de un criterio objetivo. Por ejemplo,
si se negocia la compra de una oficina, el primer tipo de negociacin consiste en tratar
de llegar a un acuerdo mediante un regateo entre comprador y vendedor. En cambio,
este nuevo mtodo busca definir y aplicar algn criterio tcnico (por ejemplo, precio
del m2 en la zona, tasacin de un experto).
Cuando un negociador propone a la otra parte la aplicacin de algn criterio tcnico
para determinar el resultado final debe mostrarse flexible a la hora de seleccionar
dicho criterio y no tratar de imponer el suyo.
REQUISITOS DE UN CRITERIO.
1.- criterio objetivo
2.- su aplicacin sea lgica
3.- si cada parte plantea un criterio diferente, se debe seleccionar aqul que sea ms
utilizado en transacciones similares
4.- otra posibilidad es aplicar los dos criterios que propugnan ambas partes y calcular
un valor medio
Lo interesante de este tipo de negociacin es que consigue salvaguardar los lazos
personales ya que la negociacin deriva haca aspectos ms tcnicos, menos
emocionales.
Este mtodo de negociacin es especialmente indicado en negociaciones
multilaterales donde hay muchas partes implicadas.
24.- FLEXIBILIDAD Y CREATIVIDAD: Entre las principales virtudes de un buen
negociador destacan la flexibilidad y la creatividad. La flexibilidad define su capacidad
de maniobra, el saber ajustarse a cada situacin concreta.
La creatividad se refiere a su habilidad para encontrar soluciones alternativas, para
encontrar puntos de acuerdo all donde aparentemente no los hay. Por mucho que se
haya podido prever el desarrollo de las negociaciones, la realidad puede ser luego bien
distinta, pudiendo tomar la negociacin un rumbo completamente diferente.
Esto exige una mente abierta, dispuesta a reaccionar ante los acontecimientos, ante la
nueva informacin y ante los nuevos planteamientos. Cuando una de las partes se
muestra flexible obliga en cierta medida a la otra a dar tambin muestras de
flexibilidad.
La creatividad, por su parte, contribuye a aumentar sustancialmente las posibilidades
de cerrar con xito la negociacin.
1.- La creatividad es especialmente importante antes situaciones de bloqueo que
ponen en peligro el acuerdo.
2.- El buen negociador se caracteriza por buscar y encontrar caminos alternativos,
3.- La creatividad permite tambin ensanchar el rea de colaboracin.

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25.- CONCESIONES: Como al comenzar las negociaciones las posiciones de las partes
estn distanciadas (si coincidieran no hara falta negociar), el buscar un punto de
acuerdo va a exigir que ambas partes hagan concesiones.
Antes de comenzar la negociacin uno debe tener muy claro con qu margen cuenta,
hasta dnde puede ceder y cul es el lmite que no puede sobrepasar. Ello explica el
por qu la posicin inicial se sita normalmente por encima del objetivo.
Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien comience realizando concesiones,
aunque tambin cabe tomar la iniciativa, lo que concede cierta fuerza moral ya que
uno muestra una buena predisposicin a llegar a un acuerdo.
Las concesiones se hacen buscando un objetivo inmediato, en el momento en que
pueden tener mayor impacto y no de manera aleatoria.
Siempre que uno realice una concesin conviene esperar a que la otra parte responda
de igual manera (es su turno) y no seguir haciendo concesiones sin obtener
contrapartidas.
Hay que tener muy claro que el valor de una concesin no es el que le otorgue quien la
hace, sino el que le da la parte que la recibe.
Por ejemplo, si un comercio apenas hace negocio durante las fiestas locales, puede
decidir cerrar esos das y darle vacaciones a sus empleados: a la empresa le costar
poco y en cambio los empleados lo valorarn enormemente.
Nunca se deben realizar concesiones como respuesta a una presin o a una amenaza,
con la esperanza de conseguir calmar a la otra parte. Normalmente esto no ocurrir,
siendo lo ms frecuente que la otra parte crezca ante el xito de su estrategia y
contine presionando.
Resulta interesante guardar cierto margen de maniobra para poder realizar una
concesin final cuando se est ya a punto de cerrar el acuerdo. Es una seal de buena
voluntad y adems permite a la otra parte convencerse an ms de que ha logrado un
buen resultado.
26.- BLOQUEOS EN LA NEGOCIACION: Puede ocurrir que durante el transcurso de la
negociacin, sta llegue en algn momento a bloquearse.
Esto no implica necesariamente que la negociacin vaya a terminar sin acuerdo,
simplemente se trata de un obstculo que surge en el camino y que hay que tratar de
superar.
Hay diversas tcnicas que resultan tiles para superar estos momentos de bloqueo:
1. Hacer una pausa, y tener una reunin informal con la otra parte, por ejemplo
durante el almuerzo o en un ambiente ms relajado, fuera de la sala de negociacin.
2. Dejar el punto de desacuerdo en suspenso y tratar de seguir avanzado en otros
aspectos.
3. Trasladar los puntos de desacuerdo a los respectivos niveles superiores para ver si
ellos son capaces de encontrar una alternativa vlida.
4. Solicitar la opinin de un experto, ya sea simplemente a efectos de asesoramiento
(mediador), ya se trate de una opinin vinculante (arbitro).
5. Tambin se puede tratar de llegar a un acuerdo con un mbito de aplicacin menor
que el inicialmente previsto.

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Estas situaciones de bloqueo se superan ms fcilmente si hay un ambiente de

colaboracin entre las partes, una atmsfera de cordialidad y confianza.
Hay que tratar de superar estas situaciones de bloqueo, no se puede desistir ante la
primera dificultad.
No obstante, si finalmente no se encuentran soluciones satisfactorias, ms vale romper
las negociaciones que llegar a un mal acuerdo.
Siempre ser mejor no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.
27.- NOTAS DE LAS REUNIONES: Resulta muy til cuando se negocia elaborar un
pequeo resumen de cada reunin en el que se vayan registrando los aspectos ms
relevantes.
1.- Reflejar aquellos puntos en los que parece haber coincidencia y aquellos otros en
los que las posiciones estn alejadas.
2.- Anotar aquellos aspectos en los que la otra parte parece fijar su atencin, aquellos
puntos a los que concede especial atencin.
3.- Recoger sus reacciones ante nuestras opiniones, ante nuestros planteamientos,
tratando de detectar con cuales parece coincidir y cuales le resultan ms difciles de
aceptar.
4.- Si se negocia en grupo, anotar cmo vienen reaccionando los distintos
componentes del otro equipo, quines parecen estar ms cerca de nuestros
planteamientos y quines se muestran ms crticos.
5.- Apuntar si ha habido alguna pregunta que no hemos podido responder y sobre la
que hemos quedado en hacer las consultas oportunas y contestar a la mayor
brevedad.
6.- Sealar aquellos cometidos que cada parte ha quedado en realizar de cara a la
prxima reunin (estudios, consultas, nuevos planteamientos...).
28.- ACUERDOS: El acuerdo marca el final de una negociacin que ha concluido con
xito. Cuando por fin se alcanza un acuerdo no hay que arriesgarse a estropearlo
planteando nuevas exigencias.
Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay que plasmarlo por escrito, no puede
quedar exclusivamente en un compromiso verbal.
AL SER ESCRITO, PERMITE:
1.- Interpretar fielmente los trminos del mismo si durante su ejecucin surgen
diferencias.
2.- Sirve de modelo para futuras renovaciones.
3.- El acuerdo escrito queda plasmado aunque algunas de las personas que
intervinieron en la negociacin no continen en la empresa.
4.- Dicho acuerdo es el resultado de la aceptacin de un planteamiento final que
incluye numerosos puntos: nmero de unidades, caractersticas tcnicas, plazo de
entrega, precio, facilidades financieras, descuentos, garantas, etc.
5.- Este acuerdo final es un momento clave en la negociacin; en ese momento quedan
fijadas las condiciones, ya no hay marcha atrs.
Cualquier intento posterior de modificacin tendra que realizarse bien persuadiendo a
la otra parte (lo que no sera fcil), bien por va judicial. El documento donde se recoge

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el acuerdo exige una lectura reposada, debiendo uno cerciorarse de que recoge
fielmente todos los puntos tratados.
Cualquier duda que surja es ahora el momento de plantearla. Antes de firmar un
documento hay que tener la seguridad plena de que recoge exactamente lo que uno
ha negociado.
1.-Este documento debe ser lo ms exhaustivo posible
2.- Debe recoger cualquier aspecto que pueda afectar al desarrollo del acuerdo o
cualquier eventualidad que se pueda presentar.
3.- Es necesario revisar la "letra pequea" que puede tener gran trascendencia durante
la vida del acuerdo.
En caso de no recoger algunos de estos aspectos, se puede producir posteriormente,
durante su ejecucin:
1.- Un vaco legal en su interpretacin del que cada parte trate de aprovecharse y que
al final haya que resolver en los tribunales.
2.- Todo esto exige que una vez alcanzado el acuerdo, en vez de relajarse hay que estar
especialmente atento durante la redaccin del documento y que antes de firmarlo
haya que darle una lectura reposada.
3.- Verificar si cuenta con delegacin suficiente de su empresa o si, por el contrario,
requiere la autorizacin de una instancia superior.
29.- ROMPER LA NEGOCIACIN: Cuando se inicia una negociacin se debe tener muy
claro que, aunque lo ideal sea llegar a un acuerdo, es posible que en algn momento
no quepa ms alternativa que romper la misma.
Hay que tener muy presente que no hay que llegar forzosamente a un acuerdo; hay
que intentar por todos los medios lograrlo, pero si esto no es posible, es preferible dar
por concluida la negociacin.
Si los trminos que ofrece la otra parte, tras largas y agotadoras discusiones, siguen
estando por debajo de nuestro mnimo aceptable no quedar ms alternativa que
levantarse e irse.
Romper una negociacin no resulta fcil, exige valor, no obstante resulta menos difcil
tomar esta decisin cuando uno ha contemplado esta posibilidad como uno de los
posibles resultados de la negociacin.
La ruptura puede ser temporal o definitiva.
La ruptura temporal se puede utilizar como forma de presionar a la otra parte para que
rectifique su posicin y haga alguna concesin.
La ruptura definitiva se produce cuando tras muchos intentos y tras haber explorado
todas las soluciones imaginables, las posiciones de las partes continan muy alejadas y
no hay manera de acercarlas.
Cuando resulta evidente que no va a ser posible llegar a un acuerdo es preferible
romper cuanto antes que seguir perdiendo el tiempo y hacindoselo perder a la otra
parte

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30.- FACTORES DE EXITO EN LA NEGOCIACION: Los factores que suelen ser

determinantes en el buen xito de una negociacin son los siguientes:
1.- Preparacin: a la mesa de negociacin hay que ir con los deberes hechos. Tan slo
un profundo domino del tema a abordar nos dar la confianza necesaria para poder
negociar con seguridad y poder ir superando los distintos obstculos que surjan en el
camino hacia el acuerdo.
2.- Rigurosidad: tratar todos los temas que puedan influir en el acuerdo, analizarlos en
profundidad, no dejar ninguna duda por resolver (aunque nos parezcan poco
importante), ser muy puntillosos en la redaccin del documento escrito y, en
definitiva, no dejar nada al azar.
3.- Respeto hacia la otra parte: la otra parte no es nuestro enemigo, viene a ser un
colaborador en la bsqueda de una solucin que satisfaga los intereses de ambos. El
respeto hacia la otra parte permite adems lograr una atmsfera de colaboracin que
facilitar el poder alcanzar un acuerdo. Por supuesto, nunca subestimar al oponente.
4.- Empata: la empata es la habilidad de conocer que siente la otra persona, de
ponernos en su lugar. Y tan slo conociendo sus intereses, sus ilusiones y sus temores
seremos capaces de comprenderlo y de encontrar una solucin que sea vlida para
todos.
5.- Confianza: es esencial para una buena negociacin. Desde un primer momento hay
que tratar de generar un clima de confianza entre las partes. Slo as las personas se
abrirn, facilitarn informacin y se mostrarn receptivas a los planteamientos de la
otra parte.
6.- Flexibilidad: la negociacin hay que prepararla en profundidad pero siempre cabe
la posibilidad de que siga un rumbo inesperado. Tan slo aquellas personas que sean
capaces de adaptarse rpidamente a las nuevas circunstancias podrn articular
soluciones alternativas, fuera del guin.
7.- Creatividad: el poder articular una nueva propuesta olvidando los planteamientos
iniciales, en base a la nueva informacin recibida, a los intereses expresados por la otra
parte, al propio desarrollo de la negociacin, exige una elevada dosis de creatividad. La
creatividad es la mejor arma para superar puntos conflictivos.
8.- Asertividad: es saber decir "NO" en un momento determinado sin generar tensin.
La asertividad permite evitar malentendidos, dejando muy claro desde el principio qu
se puede aceptar y qu no, a qu est uno dispuesto a renunciar y a qu no. Una
comunicacin clara entre las partes, donde cada una conozca con claridad el
planteamiento de la otra, es un requisito imprescindible para el buen fin de una
negociacin.
9.- Paciencia: toda negociacin requiere su tiempo, no se deben precipitar los
acontecimientos. Dentro de lo posible hay que tratar de adaptarse al ritmo negociador
de la otra parte, evitando presionarle ms de la cuenta ya que se podra poner a la
defensiva. En cualquier momento pueden surgir obstculos que parecen tirar por
tierra todo lo avanzado, da la impresin de que no se progresa, de que va a ser
imposible llegar a un acuerdo. Frente a estas dificultades la paciencia es una gran
virtud, el saber esperar, el dejar que las cosas maduren. De buenas a primera, cuando
ya se daba todo por perdido, puede surgir el acuerdo.

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31.- NEGOCIACION EN GRUPO: En primer lugar hay que sealar que es muy diferente
una negociacin individual que una negociacin en grupo.
Mientras que en el primer caso hay que tratar de convencer a una sola persona, en el
segundo son varios los interlocutores, cada uno con su punto de vista, sus intereses,
sus recelos, su valoracin particular sobre nosotros, etc.
Antes de la primera reunin conviene solicitar a la otra parte una relacin de las
personas que van a asistir con el fin de acudir por nuestra parte con un grupo similar.
Por ejemplo, si en la reunin va a estar presente un representante de su rea
financiera es lgico que por nuestra parte tambin.
Salvo que haya gran diferencia entre las dos empresas, lo lgico es que por ambas
partes acudan personas de puestos similares.
NIVEL DE LOS NEGOCIADORES.
1.- No es conveniente que nuestro grupo est formado por personas de menor nivel
jerrquico (Riesgo: sentirse minusvalorados)
2.- Tampoco por personas de mayor rango en la organizacin (Riesgo : sentirse
incmodos, cohibidos o podran percibir que para nosotros dicha negociacin tiene
ms importancia que para ellos
3.- Acudir con personas en puestos similares facilita la comunicacin, agilizando la
negociacin (resulta ms fcil plantear y contestar preguntas, aportar los datos
solicitados, tomar las decisiones necesarias, etc.).
Cuando se negocia con un grupo hay que identificar a su lder.
4.- Determinar quin define su estrategia, sus objetivos, quin en ltima instancia
decidir si se cierra o no el acuerdo.
5.- Pero tambin hay que prestar atencin a los dems miembros del grupo. Cada uno
de ellos puede tener intereses diferentes en la negociacin.
6.- Durante la negociacin se debe procurar dar argumentos convincentes a cada uno
de ellos.
La opinin contraria de cualquiera de los departamentos implicados puede ser
suficiente para que el lder del grupo decida romper la negociacin.
CONSTITUCION Y FUNCIONAMIENTO, DEL EQUIPO NEGOCIADOR:
1.- Hay que tratar de buscar personas con habilidades complementarias. Una con
habilidades tcnicas, otra con gran capacidad de relacin social, otra experta en lograr
consenso, otra especialmente rigurosa para controlar los pequeos detalles, otra
creativa, etc.
2.- Conviene tener un encuentro inicial, antes de comenzar la negociacin, para que la
gente se conozca.
3.- La comunicacin es esencial dentro del grupo.
4.- Hay que crear una atmsfera que favorezca la comunicacin, una relacin de
puertas abiertas (un lder accesible), donde impere la transparencia en lugar del
secretismo.
5.- Todo el mundo tiene que tener muy claro cul es el objetivo de la negociacin, la
estrategia que se quiere seguir; debe tambin conocer toda la informacin que se
disponga sobre la otra parte y competidores, etc.

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6.- A lo largo de la negociacin hay que ir comunicando los avances que se vayan
produciendo y los obstculos que vayan surgiendo.
7.- Antes de cada encuentro con la otra parte el equipo deber reunirse para fijar los
ltimos detalles.
8.- Tambin despus de cada encuentro debe haber una reunin para analizar y
valorar lo ocurrido.
Dentro del equipo es posible que surjan tensiones en algn momento. El lder debe
estar atento y atajar de raz estos posibles conflictos. Tan slo un equipo
compenetrado puede ser eficaz.
32.- COMIDA DE TRABAJO: Hay un dicho que dice: En la comida de trabajo, ni se
come ni se trabaja.
1.- Siempre que se pueda hay que evitar negociar durante el almuerzo. Este debe ser
un momento de distensin, tras la tensin de las negociaciones, que sirva para acercar
a las partes.
2.- En una atmsfera ms informal es un momento ideal para tratar de conseguir una
mejor sintona, conocerse mejor, generar confianza.
3.- Durante el almuerzo existe el riesgo de que en un ambiente ms relajado uno
pueda hablar ms de la cuenta, facilitando informaciones o haciendo comentarios que
no debiera.
4.- Por tanto, es fundamental estar muy atento y no bajar la guardia.
5.- La comida debe ser ligera, especialmente si despus se va a continuar negociando.
6.- Una digestin pesada puede producir somnolencia, afectando a la claridad de ideas.
7.- Conviene no beber vino o hacerlo muy moderadamente.
8.- El vino nos puede llevar a bajar la guardia o nos puede dejar un tanto aturdidos, en
condiciones poco apropiadas para continuar negociando.
9.- Si la negociacin se celebra en nuestras oficinas, especialmente si la otra parte se
ha tenido que desplazar, deberamos ejercer de anfitriones invitndola a almorzar.
10.- Hay que procurar que el almuerzo no se prolongue demasiado, con una
sobremesa interminable. Los otros pueden estar cansados y es posible que prefieran
reanudar pronto las negociaciones para as poder acabar antes.
33.- DETALLES DE CORTESIA: Cuando las negociaciones se desarrollan en la sede de
uno de los participantes y ello obliga a la otra aparte a desplazarse, a veces incluso
fuera de su pas, es normal que el anfitrin tenga ciertos detalles de cortesa, que
facilitan el proceso.
1.- Ponerse a disposicin del visitante para intentar hacerle ms amena su estancia.
2.- Es frecuente agasajarle con algn pequeo obsequio (recuerdo de la ciudad, o con
algn producto de la empresa).
3.- Todas estas atenciones son normas bsicas de cortesa dirigidas a crear una
atmsfera de mayor cercana entre las partes.
4.- El visitante ha de saber agradecerlas, sin que estas atenciones puedan coartarle su
libertad a la hora de negociar.
5.- Quien las ofrece no debe esperar obtener de ellas nada a cambio, tan slo
estrechar lazos.

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DEBE EVITARSE: No obstante, puede ocurrir a veces que las atenciones que uno recibe
se alejan de estos meros detalles y van encaminadas claramente a influir en su
voluntad.
1.- Regalos costosos, correr con todos los gastos del visitante, ciertas atenciones
especiales (incluyendo persona de compaa).
2.- Este tipo de ofrecimientos hay que saber declinarlos, con delicadeza, pero dejando
muy claro que uno no se va a prestar a ese tipo de juego.
3.- Determinar las implicaciones ticas
4.- Puede llevar a una espiral que termine en el puro soborno.
4.- Podra daar la imagen y buena fama de su compaa.
5.- Pone en riesgo su carrera profesional
34.- NEGOCIACIONES INTERNACIONALES: En las negociaciones internacionales hay
que tener muy presente las posibles diferencias culturales que puedan existir. Estas
diferencias pueden dificultar claramente la comunicacin.
Las personas no hablan el mismo idioma lo que obliga a recurrir a intrpretes.
Adems, en cada cultura el tipo de relacin personal entre las partes puede seguir
patrones diferentes.
En algunas culturas se tiende a mantener una gran distancia personal (est muy
delimitada la actividad profesional de la persona, no se da pie a una relacin ms
cercana).
En otras ocurre justo lo contrario, las personas buscan la proximidad, la cercana.
Un acto que puede ser perfectamente normal en una cultura (hablar de un tema
personal, bromear sobre algo) puede resultar totalmente fuera de lugar en la otra.
La propia negociacin puede seguir reglas muy diferentes.
ASPECTOS A CONSIDERAR: El modo de situarse en la mesa de negociacin.
Importancia y extensin de la fase de presentacin.
Quien debe marcar las etapas, indicando cuando se ha concluido un punto y conviene
pasar al siguiente (el anfitrin, la persona de mayor categora laboral, el invitado,
etc.?)
Cmo tomar la palabra (hay que indicar que se quiere hablar, hay que esperar a que el
otro termine su discurso, se puede interrumpir, etc.).
Cmo preguntar, que preguntas se pueden considerar impertinentes, cmo juega el
silencio.
Validez del compromiso verbal o escrito: mientras que en algunas culturas el
compromiso escrito (el documento firmado) es lo que cuenta, en otras puede tener
ms importancia un acuerdo verbal.
Conveniencia o no de hacer o recibir regalos (es un detalle de amistad o trata de
coartar la libertad). Mientras que en algunas culturas son considerados una muestra
de amistad, en otras en cambio se pueden interpretar como un intento de soborno.
Todo esto dificulta la negociacin ya que se podra estar infringiendo
involuntariamente muchas de las normas bsicas de comportamiento de la otra
cultura.
Ante esta dificultad, algunas reglas bsicas que se pueden aplicar:

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Informarse sobre las costumbres del otro pas, sus peculiaridades, su cultura, su
historia y su situacin actual. Mostrar al interlocutor que uno conoce algo de su pas
puede ayudar a ganar su aprecio.
Actuar con la mxima prudencia, estando muy atentos a cmo se comportan los
nacionales del pas (ver e imitar). Prestar especial atencin al protocolo.
Ser comprensivos con los posibles errores que pueda cometer la otra parte (de
lenguaje, de comportamiento, etc.).
Salvo que uno tenga un conocimiento muy profundo de la otra lengua, es conveniente
acudir a la negociacin con un intrprete de plena confianza.
No conviene aceptar sin ms el intrprete que ofrezca la otra parte (no conocemos su
nivel de preparacin, su discrecin, no sabemos si es una persona de confianza).
BARRERA IDIOMATICA: Si uno tiene ciertos conocimientos de la lengua del pas puede
utilizarla en la presentacin o en los momentos distendidos (almuerzo, pausas, etc.),
pero durante la negociacin es fundamental comprender perfectamente lo que la otra
parte nos dice.
APUNTES PARA CONSULTAS:

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EN SINTESIS, DESDE LAS NEUROCIENCIAS: NEGOCIADORES, EN FEMENINO

MASCULINO.

Las investigaciones en neurociencias, cada da demuestran ms diferencias, entre los

cerebros de hombres y mujeres, concluyendo que se deben al hipotlamo; sistema
involucrado, en el control de la ingestin de alimentos y el deseo sexual, entre otras
cosas.
Se ha demostrado adems que, partes del lbulo frontal, donde se regulan las
funciones de toma de decisiones y resolucin de problemas, es proporcionalmente
ms grande, en las mujeres. Tambin se ha encontrado, diferencias en la corteza
lmbica, que regula las emociones, siendo ms grande, en el cerebro de las mujeres.
En contraparte, la depresin, afecta ms a mujeres que a hombres (se cree que es por
la serotonina). Finalmente, en las mujeres, se encuentran ms conexiones entre
regiones, que asumen tareas emocionales y racionales; lo emocional y lo racional, se
encuentra ms unido. En el hombre, los procesos emocionales y racionales, discurren
ms separados.
I.- DIFERENCIAS ANATOMICAS Y FUNCIONALES, ENTRE EL CEREBRO DEL HOMBRE Y
EL DE LA MUJER.
La parte del hipotlamo, que est vinculada al impulso sexual, es 2,5 veces ms
grande, en los hombres que en las mujeres.
En los hombres, la zona del hipotlamo, ligada a la defensa territorial, es mayor y ms
activa, que en las mujeres.
En ambos sexos, las uniones tmporo-parietales, regulan el procesamiento cognitivo
de las emociones, siendo ms activas en los hombres que en las mujeres.
En las mujeres, la zona de la corteza en la que estn las neuronas espejo (vinculada a la
empata), es mayor y est ms activa, que en los hombres.
Las mujeres, tienden a utilizar ambos hemisferios a la vez, mientras que los hombres,
tienden a utilizarlos de forma alternativa.
II.- ESTADISTICAMENTE, SE CONSTATAN DIFERENCIAS EMOCIONALES, COGNITIVAS Y
CONDUCTUALES, ENTRE HOMBRES Y MUJERES.
1.- Diferencias emocionales:
Las mujeres verbalizan sus sentimientos y tienden a manifestar la frustracin ,a travs
del llanto.
Los hombres, en general, no expresan verbalmente sus emociones y
resolver de forma activa sus frustraciones.

tienden a

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2.- Diferencias cognitivas:

LOS HOMBRES, DESTACAN EN:
Razonamiento Matemtico.
Percepcin espacial.
Orientacin espacial.
Precisin para lanzar e interceptar
objetos.

LAS MUJERES, DESTACAN EN:

Clculo numrico.
Rapidez perceptiva.
Fluidez verbal.
Precisin, en coordinacin
habilidades motoras.

3.- Diferencias conductuales:

Las mujeres, suelen ser, ms sumisas
Los hombres, suelen ser, ms dominantes.
Las mujeres, tienden a ser, ms afectuosas.
Los hombres, tienden a ser, ms violentos y agresivos.
APUNTES PARA CONSULTAS:

de

las

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TALLER PRACTICO n 3: EMOCIONES Y LENGUAJE.

TRABAJO DE TALLER VOLUNTARIO, GRUPOS DE NO MS DE 10 PERSONAS,

DIFERENCIADOS POR SEXO; TIEMPO MINIMO 30 MINUTOS.

BIBLIOGRAFIA BASE DE ESTA PRESENTACION:

I.- CONTROL EMOCIONES: ENFOQUE DESDE NEUROCIENCIAS.
El control de Emociones en el Trabajo: Una Revisin Terica del Trabajo Emocional.
Esther Gracia; Isabel Martnez. Universidad Jaime I, Espaa.
El Libro de las Reglas Mentales: Neurociencias aplicadas al cambio y desarrollo
humano. Carlos Logatt y Marita Castro, 2011, Argentina.
Emocin y conocimiento: La evolucin del cerebro y la inteligencia. Adolphs R.
Barcelona: Tusquets Editores; 2002.
Emociones y Cerebro. Carlos Belmonte Martnez. Real Academia de Ciencias Exactas,
Fsicas y Naturales. Instituto de Neurociencias, Universidad Miguel Hernndez, Espaa.
Emotional Intelligence. Daniel Goleman. USA. 1996.
Neurobiologa de la Inteligencia Emocional.
Alejandro del Ro. Escuela de Medicina. Chile.

Dr. Jorge Gonzlez H. Hospital Dr.

Neurobiologa de las Emociones. Feggy Ostrosky; Alicia Vlez. Laboratorio de

Neuropsicologa y Psicofisiologa. Facultad de Psicologa, Universidad Nacional
Autnoma de Mxico.
Optimismo Inteligente. Psicologa de las emociones positivas. Avia MD, Vzquez C.
Madrid: Alianza Editorial; 1998.
Procesos cognitivos y sistemas cerebrales de la emocin. Aguado L. Rev Neurol 2002;
34: 1161-70.

33

II.- TECNICAS DE NEGOCIACION LABORAL.

Comunicacin y Negociacin Efectiva. Rosario Espinoza M. Centro de Colaboracin
Cvica A.C. Mxico.
Estrategias de Negociacin Avanzada: El Mtodo Harvard. Fernando Igual. Eficax.
Management Consulting y Formacin de Directivos.
Estrategias y tcticas de la accin sindical, en la Negociacin Colectiva.
http://www.escuelasindical.org
Introduccin a la Teora de la Negociacin. Silvia Garca Dauder; Roberto Domnguez
Bilbao. Universidad Rey Juan Carlos. Facultad de Ciencias Jurdicas y Sociales. Madrid,
Espaa.
Preparacin de la Negociacin Colectiva. http://www.ilo.org
Tcnicas de Negociacin. Horst Bussenlus. Psiclogo U. de Chile. Consultora en
Recursos Humanos Praxis Ltda.
Teora de la Negociacin. Angela Mara Arias Toro, Universidad Catlica de Pereira
UCP, Colombia.