ANALISIS INTERNO Y DEL ENTORNO.

DIANA KATHERINE DIAZ PICON

JORGE ALBERTO TARAZONA NAVARRO
GONZALO ALMEYDA RODRIGUEZ

DOCENTE:
CLAUDIA ALDANA
GESTION ESTRATEGICA

UNIVERSITARIA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO - UDI

ESPECIALIZACION EN ALTA GERENCIA
BUCARAMANGA
2014.

CONTENIDO
Pg.
Cadena de Valor de Michael Porter.

Cadena de valor virtual y extendida

Modelo de las siete S de McKinsey

Directrices del costo como fuente de ventajas competitivas.

11

Opciones estratgicas.

11

Matriz DOFA.

12

Conclusiones

28

Bibliografa

30

http://www.youtube.com/watch?v=JJiy9GDLW-U
CADENA DE VALOR VIRTUAL

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La cadena de valor de Michael Porter.

Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa
desempeo y cmo interactan es la cadena de valor. Con esta herramienta se
disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin
existente y potencial.
La cadena de valor que plantea Michael Porter define unas actividades primarias y
unas actividades de apoyo o de soporte, con el fin de detectar y priorizar cada uno
de los eslabones de esta cadena dentro de la organizacin y su vez poder
desarrollar estrategias que le permitan mayor competitividad en el mercado.
Actividades primarias.
Son las implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y transferencia al
comprador, as como la asistencia posterior a la venta. Se dividen en cinco
categoras genricas que son:

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1. Actividades de logistica interna.

Son aquellas encargadas de gestionar la recepcin y el almacenamiento de
las materias primas requeridas para el proceso de produccin, hasta su
entrega a dicho proceso.
2. Operaciones:
Es la actividad de una empresa como tal, su proceso productivo de
conversin de dichas materias primas en el producto terminado como tal.
3. Logistica externa.
Es un proceso de salida, donde se distribuye y almacena el producto de
manera directa o a travs de los diferentes canales de distribucin.
4. Marketing y ventas.
Fuerza de ventas, promociones, publicidad, y el mercadeo requerido para la
venta del producto al consumidor final.
5. Servicio post venta.
Incluye garanta, reparacin, mantenimiento, instalacin, soporte al cliente y
resolucin de quejas. En este eslabn es donde ms se puede generar
valor y a su vez lograr mayor diferenciacin frente a la competencia del
mercado.
Actividades de soporte.
Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre si, proporcionando
insumos comprados, tecnologa, recurso humanos y varios funciones de toda la
empresa.
Entre las actividades se soporte encontramos: la infraestructura de la empresa, la
gestin de recursos humanos, desarrollo de tecnologa y las compras.
La cadena de valor es un sistema de actividades interdependientes, donde los
eslabones o conexiones son las relaciones entre la forma en que se desempea
una actividad y el costo o desempeo de otra. De esta forma los mismos
eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimizando y
coordinando.

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Cadena de valor extendida.

En esta cadena no solo se analiza la empresa como tal, sino que adems se
tienen en cuenta los proveedores y clientes de la organizacin, para trabajar con
ellos maximizando las oportunidades.

Cadena de valor virtual.

Los contantes avances tecnolgicos en especial en la digitalizacin, se est
destruyendo la cadena de valor de empresas de gran trayectoria.
Las empresas estn creando nuevas formas de relacionarse con sus clientes y
competidores mediante procesos de automatizacin, donde se pasa del
relacionarnos con los tomos o marktplace, a relacionarnos con los bit o
marketspace.
La cadena de valor virtual se refiere al conjunto de procesos efectuados a travs
de internet u otras redes para que los bienes o servicios que la empresa vende o
presta lleguen al mercado. Las empresas pasaron a un proceso de transicin del
mundo fsico al mundo virtual.
El uso de internet sirve fundamental para los dos polos de la cadena de valor, esto
es por un lado la relacin con los proveedores y por otro la relacin con los
clientes. Sin perjuicio que internet tambin se utiliza en los eslabones medios de la
cadena, es aqu donde el uso de la intranet se vuelve fundamental.
Entre algunos de los tipos de valor agregado que genera la cadena de valor virtual
encontramos: precios ms bajos, horarios ms flexibles y mejor servicio.

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McKinsey & Co es la firma de consultora estratgica ms famosa del mundo,el

modelo de las 7 S de McKinsey fue creado a inicio de los aos 80s por Tom Peters
y Robert Waterman, dos consultores de la firma McKinsey.
La primicia bsica del modelo es que existen 7 aspectos internos en una
organizacin que necesitan ser alineados para ser exitosos. Todo el modelo se
basa en siete palabras que comienzan, en ingls, con la letra S, la caracterstica
ms sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado en
diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administracin, como Harvard y
Stanford. Es decir, una combinacin muy potente de prctica y teora.
Suele emplearse para evaluar si la implementacin de cualquier tipo de estrategia
en la organizacin estara alineada con dichos factores, en caso negativo sera
necesario replantearse parte o la totalidad de la estrategia. El modelo de las 7S
puede ser usado en cualquier situacin en donde la perspectiva de alineamiento
pueda ser de utilidad, como por ejemplo:
Mejorar el desempeo de una compaa

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 Examinar los efectos de aceptacin a futuros cambios en una compaa

Alinear los departamentos y procesos durante una fase de adquisicin
Determinar cul es la mejor forma de implementar una propuesta de estrategia.

Los siete elementos.

STRATEGY (Estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, para
conseguir los objetivos de la organizacin. Podramos compararlo con el cerebro
de la empresa.
STRUCTURE (Estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e
interactan las distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser
departamentales, geogrficas (local, global o multinacional), de gestin
(centralizada o descentralizada, etc.). Tambin puede incluir la frmula jurdica que
adquiere la entidad (sociedad Annima, limitada, joint-venture...), la frmula de
expansin (franquicia, orgnica, fusiones), de organizacin jerrquica
(centralizada o descentralizada), de recursos humanos (estructura piramidal o
plana), etc.
SYSTEMS (Sistemas): Incluye los procesos internos que definen los parmetros
de funcionamiento de la empresa y los sistemas de informacin, son los canales
por los que discurre la informacin. Los procesos y la informacin pueden
compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.
STYLE (Estilo): Es el modelo de comportamiento y estilo de liderazgo establecido
por la cpula de la organizacin.
STAFF (Personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier
organizacin y uno de sus ms importantes activos. Los recursos humanos deben
estar orientados hacia la estrategia.
SKILLS (Habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por
los miembros de la organizacin. Es lo que Michael Porter llama Competencias
Centrales tambin puede referirse al know how.
SHARED VALUES (Valores compartidos): Los valores compartidos son el
corazn de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la
misma direccin. Representa a los valores centrales de la compaa que se
encuentran evidenciados en la misin de la misma.

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Existe una clara interaccin entre STYLE y SHARED VALUES. Normalmente se

asocia al primero el concepto de Cultura Empresarial y al segundo el concepto de
Misin. Ambos conceptos, a menudo estn influidos por la idiosincrasia del
fundador, a veces el origen de la empresa, y a veces simplemente se van forjando
con el tiempo. Ambos atributos reflejan a la vez la tica y esttica de la empresa
colocando valores compartidos en el centro del modelo hace hincapi en que
estos valores son esenciales para el desarrollo de todos los otros elementos
crticos. La estructura, estrategia, sistemas, estilo, personal y habilidades nacen
del por qu la organizacin se cre originalmente, y lo que representa.
La visin original de la compaa fue formada a partir de los valores de los
creadores. A medida que los valores cambian, tambin lo hacen todos los dems
elementos.
ste modelo est basado en la teora que para que una organizacin funcione
bien, estos tienen que estar alineados y reforzados mutuamente. As que, el
modelo puede ser usado para ayudar a identificar qu se necesita realinear para
mejorar el desempeo, o mantener alineado durante otro tipo de cambios
(reestructuracin, un nuevo proceso, fusin organizacional, un nuevo sistema, un
cambio de lder o de liderazgo, etc.). El modelo puede ser usado para comprender
cmo los elementos organizacionales estn interrelacionados, y asegurar que el
impacto ms amplio de cambios en un rea sea tomado en consideracin.
El modelo de las 7 S se puede utilizar para ayudar a analizar la situacin actual
(Punto A), la propuesta a una futura decisin (Punto B) e identificar los huecos e
inconsistencias entre ellos. Seguidamente es cuestin de ajustar y pulir los
elementos del modelo de las 7S para asegurar que la organizacin trabaje de
manera efectiva una vez que se alcance el punto a donde se quiere llegar. Por
supuesto que esto no es tan sencillo. El modelo de las 7S es un buen esquema de
ayuda para hacer las preguntas adecuadas pero no le dar todas las respuestas.
Es por esto que se necesita poseer (o traer) el conocimiento adecuado,
habilidades y experiencia.
Cuando se trata de hacer las preguntas adecuadas, se desarrolla un checklist y
una matriz para mantener el control de cmo los siete elementos se alinean entre
ellos.
CHECKLIST DE PREGUNTAS PARA LAS 7S
A continuacin se presentan una serie de preguntas que se necesitan revisar para
lograr entender su situacin en trminos del esquema de las 7 S. Utilcelas para
analizar su situacin actual primero (Punto A), y despus repita el ejercicio para su
situacin propuesta (Punto B).

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ESTRATEGIA
Cul es nuestra estrategia?
Cmo esperamos cumplir nuestros objetivos?
Cmo hacemos para lidiar con la presin competitiva?
Cmo son manejados los cambios en la demanda de los clientes?
Cmo se ajusta la estrategia para ajustarse a los problemas del entorno?

ESTRUCTURA
Cmo est dividida la compaa/equipo?
Cul es la jerarqua?
Cmo coordinan las actividades los diferentes departamentos?
Cmo se auto alinean y auto organizacin los miembros de los equipos?
Es el control y la toma de decisiones centralizadas o descentralizadas? Es as
Como debera de ser?
Dnde estn las lneas de comunicacin? Explcito o implcito?

SISTEMAS
Cules son los sistemas principales que administran la organizacin?
Considere
Sistemas financieros y de recursos humanos as como comunicacin y
Almacenamiento de documentos
Dnde estn los controles y cmo son monitoreados y evaluados?
Cules procesos y reglas internas utiliza el equipo para mantenerlas al margen?

VALORES COMPARTIDOS

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 Cules son los valores centrales?

Cul es la cultura organizacional/equipo?
Qu tan fuertes son los valores?
Cules fueron los valores primordiales que sirvieron de base para la creacin
de
La compaa/equipo?

ESTILO
Qu tan participativo es el estilo de administracin/liderazgo?
Qu tan efectivo es ese liderazgo?
Suelen ser los empleados/miembros de equipo competitivos o cooperativos?
Hay equipos verdaderos trabajando dentro de la compaa o son solo grupos
Nominales?

PERSONAL
Qu posiciones o especialidades estn representadas en el equipo?
Qu posiciones necesitan ser llenadas?
Hay huecos en las competencias requeridas?

HABILIDADES
Cules son las mejores habilidades representadas en la compaa/equipo?
Hay algn hueco en las habilidades?
Por qu es conocido el equipo por hacer bien?
Tienen los empleados/miembros de equipo actuales la capacidad de hacer el
Trabajo?
Cmo son evaluadas y monitoreadas las habilidades?

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LAS DIRECTIVAS DEL COSTO COMO FUENTE DE VENTAJAS

COMPETITIVAS

1. ECONOMAS DE ESCALA

Las economas de escala se generan al realizar la empresa actividades de manera

diferente y ms eficiente a gran escala. Dicho de otra forma, las economas de
escala se presentan por los incrementos proporcionales de los inputs empleados
al efectuar una actividad de valor, dando como resultado un incremento mayor en
los outputs totales.
Es posible lograr economas de escala en casi todas las reas y actividades
realizadas por la empresa, sin importar que predominen los costos fijos o
variables, aunque son ms sensibles a la escala las actividades que tienen un alto
componente de costos fijos. Veamos algunas aplicaciones:
PRODUCCIN: En Se parte de la premisa de que a medida que la escala de
produccin aumenta, los costos fijos unitarios tienden a disminuir. En
consecuencia, es necesario emplear al mximo la capacidad instalada siempre
que exista tal demanda. Si la demanda es menor a la capacidad instalada hay que
buscarle usos alternativos analizando y evaluando los costos de oportunidad.
EN COMPRAS: La escala se presenta al adquirir mayor cantidad de insumos o
productos a un precio menor utilizando los descuentos comerciales y financieros.
EN DISTRIBUCIN: La escala se presenta cuando los costos de entrega
descienden al efectuar los clientes pedidos ms grandes o al estar ubicados en
una misma zona geogrfica.
EN INVESTIGACIN Y DESARROLLO DE PRODUCTOS: La escala se presenta
cuando la inversin se amortiza sobre el volumen de unidades vendidas de los
nuevos productos.

2. CURVAS DE APRENDIZAJE

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Las curvas de aprendizaje se generan a travs del tiempo incrementando la

eficiencia y disminuyendo costos a medida que se adquiere conocimiento al
desarrollar una actividad de valor.
La curva de aprendizaje no debe confundirse con la curva de experiencia. Esta
ltima, al ser una causal estructural del costo, combina el aprendizaje y las
economas a escala haciendo nfasis en el saber hacer y los procedimientos.

3. UTILIZACIN DE LA CAPACIDAD
El costo de una actividad, desde la ptica contable, siempre se ver afectada por
el porcentaje de utilizacin de la capacidad instalada4 como consecuencia de los
costos fijos. En el largo plazo, es posible ajustar la capacidad de planta al volumen
de produccin o actividad. En el mediano plazo la capacidad es ms o menos fija y
las variaciones en la produccin o nivel de actividad dependen de la utilizacin de
la capacidad. En el corto plazo la produccin o nivel de actividad depende de las
fluctuaciones de la demanda.
Hechas estas precisiones podemos deducir que en los perodos donde disminuye
la demanda, existiendo capacidad subutilizada, no se aplican en su totalidad los
costos fijos porque tienen que ser distribuidos entre un menor volumen de
produccin, aumentado de esta forma el costo unitario total. Si el nivel de actividad
excede la capacidad normal establecida es necesario incrementar los costos fijos
totales, no obstante, esto no garantiza que el costo unitario descienda, por el
contrario, se puede incrementar cuando el nivel de actividad no compensa la
inversin adicional.
4. INTERRELACIONES
Las interrelaciones se generan al compartir y/o transferir una actividad de valor
entre unidades estratgicas de negocios similares o diferentes con el propsito de
mejorar su eficiencia, disminuir su costo o aumentar la diferenciacin. Existen tres
tipos de interrelaciones entre unidades estratgicas de negocios que producen
diferentes impactos sobre la ventaja competitiva, las cuales no son mutuamente
excluyentes.

INTERRELACIONES TANGIBLES. Se producen al compartir actividades de valor

entre unidades de negocios de la misma empresa que fabrican productos o
prestan servicios similares utilizando la misma cadena de valor

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INTERRELACIONES INTANGIBLES. Se producen al transferir el conocimiento

tcito e idiosincrsico de la organizacin y sus miembros a unidades de negocios
diferentes pero genricamente similares con el propsito de disminuir el costo de
las actividades de valor o aumentar la diferenciacin.
Para que las interrelaciones intangibles sean fuente potencial de ventaja
competitiva es necesario que la disminucin en el costo o el incremento de la
diferenciacin excedan los costos de transferencia de la unidad (s) receptora de
los beneficios. Adems, para que la transferencia sea efectiva se requiere un
conocimiento exhaustivo de las actividades desarrolladas a travs de la cadena de
valor de cada una de las organizaciones implicadas y del sector de la actividad
econmica donde estn ubicadas.
INTERRELACIONES DE COMPETIDOR.
Se producen cuando una empresa, en una o ms unidades de negocio, compite
con rivales actuales o potenciales en diferentes sectores de actividad econmica
relacionada o sin relacin alguna.

5. EL TIEMPO
El costo de una actividad de valor frecuentemente puede verse influenciado por
dos factores complementarios como la temporalidad y la oportunidad que hacen
mejorar la posicin competitiva sostenible en cuanto al costo o la diferenciacin.
El tiempo esta implcitamente unido a los procesos de aprendizaje y a la curva de
experiencia. La oportunidad, con las ventajas de posicionamiento al efectuar el
primer movimiento.
El promotor disfruta de la oportunidad de definir las reglas de juego competitivas
durante determinado espacio de tiempo en reas y aspectos como la tecnologa,
la reputacin, el posicionamiento en el mercado, la seleccin de canales de
distribucin, las condiciones de salvaguardia, el fcil acceso a diferentes tipos de
recursos, el proteccionismo institucional, el establecimiento de estndares y
utilidades anticipadas. Sin embargo, ser los primeros promotores conlleva tres
clases de desventajas: el costo que representa ser los primeros, el riesgo de que
las condiciones estructurales y contextuales se modifiquen y el efecto imitador de
los seguidores.

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Por las condiciones expuestas anteriormente, la oportunidad para mejorar la

posicin de costo con relacin a los competidores est ms ligada al ciclo del
negocio y a la coyuntura del mercado que al factor tiempo en trminos absolutos.
En ocasiones la ventaja de oportunidad tambin se presenta en el corto plazo, sin
que esto constituya una actitud despectiva.

6. FACTORES INSTITUCIONALES
La estrategia empresarial siempre se ver afectada por el marco institucional que
est conformado por mltiples elementos, los cuales influyen positivamente o
negativamente en el costo de las actividades de valor desarrolladas por la
empresa y son determinantes para lograr ventajas competitivas.
Entre estos factores se destacan: la legislacin gubernamental que establece
normas y reglamentos delimitadores de la actuacin empresarial en diversos
campos nacionales y locales. Diversas polticas institucionales reguladoras e
impositivas influyen en la estrategia, la estructura y la racionalidad de los
competidores por medio de mecanismos que controlan los mercados de capitales,
la poltica fiscal, los impuestos, las tarifas y los incentivos financieros.
Los factores institucionales si son favorables estn en capacidad de disminuir el
costo de una actividad de valor; si son desfavorables pueden incrementarla
considerablemente. Adems, estos factores al ser exgenos no son controlables
por la organizacin, pero sta puede implementar estrategias y medios para influir
en ellos con el objetivo de minimizar su impacto.

7. POLTICAS DISCRECIONALES
La estrategia empresarial siempre se ver afectada implcita o explcitamente por
una serie de factores denominados comnmente como polticas discrecionales,
que actan independientemente de otras directrices o guas de costos, las cuales
influyen directamente en el costo de las actividades de valor desarrolladas por la
empresa.

Las polticas establecidas por la organizacin reflejan el posicionamiento

estratgico asumido deliberadamente entre dos alternativas que explican por qu
una empresa ubicada en el mismo sector de actividad obtiene costos unitarios

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ms bajos (estrategia de bajo costo) o mrgenes de rentabilidad superior

(diferenciacin) que sus competidores.

Si se ha seleccionado la estrategia de costo bajo es necesario hacer un

pormenorizado anlisis y valuacin de todas las actividades de valor desarrolladas
por la empresa para determinar su costo real y el impacto de polticas explcitas e
implcitas representadas por las capacidades y competencias tcitas e
idiosincrsicas de la organizacin.

Si se ha seleccionado la estrategia de diferenciacin que particularmente es ms

sensible a esta clase de polticas es necesario determinar los costos asociados
con las actividades diferenciadoras y compararlos con los beneficios
incrementales, aislndolos de los efectos generados al asumir una posicin de
bajo costo.

Las polticas discrecionales tambin son susceptibles de ser explicadas a partir de

la eficiencia directiva, la eficiencia residual y la ineficiencia organizacional o
ineficiencia -X. La primera se relaciona con la actitud asumida por el equipo
directivo para aproximar la organizacin a su mxima eficiencia. La segunda est
relacionada con la actitud asumida por la organizacin para transformar la
estrategia empresarial haciendo drsticas reestructuraciones que permitan
disminuir costos cuando est amenazada su supervivencia. La ltima, segn Cyert
y March (1963), se presenta a nivel directivo y operativo cuando los costos de la
ineficiencia superan las actividades de eficiencia mxima.

A continuacin se mencionan algunas polticas discrecionales que tiene un

impacto alto en la posicin de los costos, las cuales son susceptibles de ser
modificadas discrecionalmente originando una disminucin de costos casi
inmediata: Polticas de recursos humanos, polticas de compras, polticas de
tecnologa, polticas de marketing, polticas de servicio al cliente y polticas de
produccin.

8. UBICACIN

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La ubicacin geogrfica y la ubicacin relativa respecto a otras actividades pueden

afectar la forma como la empresa desarrolla sus actividades de valor y el costo de
los productos y/o servicios ofrecidos por la misma.

La ubicacin geogrfica hace que aumente o disminuya el costo de mano de obra,

las materias primas, los impuestos, la contratacin de personal especializado y los
costos administrativos, entre otros. De igual forma, se deben considerar los costos
diferenciales respecto a la infraestructura, el clima, los factores culturales, los
gustos y la legislacin vigente.

Mencin especial merecen los costos de logstica interna y externa que aumentan
o disminuyen en funcin de las dos ubicaciones. Geogrficamente la interna
depende de la proximidad de los proveedores, y la externa, de la proximidad de
los compradores. La ubicacin relativa se refleja en la forma como estn
distribuidas las instalaciones afectando los costos de traspaso, inventarios,
coordinacin, sistemas de comunicacin y sistemas de transporte interno y
externo.

En consecuencia, se deben detectar las oportunidades existentes para disminuir el

costo a travs de la relocalizacin de las instalaciones y reubicacin de las
actividades de valor.

9. LOS ESLABONES

El grado de eslabonamiento que tengan las actividades dentro de la cadena de

valor usualmente constituye una fuente de ventajas competitivas sostenibles, al
disminuir su costo o aumentar la diferenciacin a travs de dos mecanismos: la
optimizacin y la coordinacin.

El mecanismo de optimizacin refleja los lineamientos estratgicos seguidos para

lograr ventajas competitivas y el de coordinacin la capacidad conjunta para bajar
el costo total de todas las actividades o aumentar la diferenciacin.

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Para Porter (1985), los eslabones son las relaciones entre la forma como se
desempea una actividad y el costo o desempeo de otras. En este sentido, la
ventaja competitiva generada por los eslabones proviene de la actuacin individual
de cada actividad y la interdependencia con otras actividades a lo largo de las
lneas organizacionales convencionales.

10. LAXITUD ORGANIZATIVA

Laxitud organizativa o ineficiencia-X: consiste en que los directivos y empleados
permiten cierto grado de relajo en su trabajo para evitar la ineficiencia.

Hacer diapositiva

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ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES

La estrategia de liderazgo en costes consiste en fabricar con costes inferiores a
los de los competidores un producto o servicio semejante. La ventaja en costes le
permitir a la empresa reducir sus precios hasta incluso llegar a anular el margen
de su competidor directo. Los principales aspectos a conocer en esta estrategia
son:

Efecto experiencia: se produce cuando, debido a la experiencia acumulada por

la empresa, el coste real del valor aadido total de la empresa disminuye en
trminos unitarios. El efecto experiencia es una barrera de entrada muy efectiva
para los nuevos competidores que quieren acceder a la industria y una ventaja
competitiva slida para la empresa que acumula dicho efecto.
Economas de escala: se producen cuando al aumentar el volumen de
produccin disminuye el coste unitario del producto. Se pueden generar tanto en el
proceso productivo como en otras actividades como aprovisionamiento,
Economas de aprendizaje: se consiguen mediante el aumento de las
habilidades individuales y la mejora de las rutinas organizativas. Por ejemplo, se
consiguen al repetir siempre la misma tarea.
Tcnicas de produccin: como la reingeniera de los procesos productivos y el
desarrollo de innovaciones de proceso.
El rediseo del producto para simplificar el proceso productivo mediante una
mayor estandarizacin de los diseos y componentes.
Condiciones ventajosas en el acceso a lo inputs.
Ventajas de localizacin que permiten reducir los costes de transporte o tener
costes salariales ms bajos que el resto de los competidores.
Poseer un fuerte poder de negociacin con los proveedores.
Rgidos controles de costes en todas las actividades de la empresa.
Capacidad para ajustar la capacidad productiva instalada ante cambios en la
demanda.

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Laxitud organizativa o ineficiencia-X: consiste en que los directivos y

empleados permiten cierto grado de relajo en su trabajo para evitar la ineficiencia.

RIESGOS DE LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES

Sin embargo, la estrategia de liderazgo en costes presenta tambin una serie de
riesgos que pueden acabar con la ventaja en costes:

Exige una vigilancia constante de los costes que requiere adoptar las nuevas
tecnologas de proceso y reinvertir en los equipos.
Inflexibilidad ante los cambios en la demanda o ante innovaciones tecnolgicas.
Una atencin constante a los costes puede hacer que la empresa deje de atender
las necesidades de los clientes reduciendo las inversiones en anlisis del
mercado, inversiones en I+D, etc.
Aumento drstico en el precio de los factores productivos: materias primas,
personal, etc.
En prximos posts trataremos las dos ltimas estrategias de diferenciacin de
producto y segmentacin de mercado.

Opciones estratgicas
Como lo indica el trmino opciones estratgicas, el ejercicio de anlisis consiste
en buscar diferentes caminos de cmo lograr o alcanzar los objetivos estratgicos
de una organizacin.
Para identificar opciones estratgicas se han establecido metodologas como:
1. Alternativas estratgicas
Es una de las metodologas ms tradicionales consiste en identificar
caminos mediante los cuales una organizacin puede definir las estrategias
para alcanzar su visin y as obtener un desempeo exitoso en el mercado.
2. Anlisis vectorial de crecimiento.
Este examina diferentes alternativas de productos en relacin con las
opciones de mercado de la compaa.

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3. Anlisis del portafolio competitivo.

Se basa en el concepto de la curva de experiencia y enfatiza la importancia
de la participacin relativa de una compaa en el mercado y la tasa de
crecimiento de la industria.
Las alternativas estratgicas se integran a travs de:
1. Estrategias ofensivas o de crecimiento.
2. Estrategias defensivas.
3. Estrategias genricas.
4. Estrategias concntricas.

Anlisis DOFA.
DOFA es un anlisis de vulnerabilidad que se utiliza para determinar el
desempeo de la organizacin ante una situacin crtica especfica que est
afectando la empresa.

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Pasos para el anlisis DOFA

1. Descripcin del problema
2. Preparacin de la matriz DOFA
3. Elaboracin de la matriz de impactos
4. Matriz de estrategias
5. Indicaciones y otros controles

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