DIRECCIN ESTRATGICA,

ESTRATGICA
PLANIFICACIN Y GESTIN
DEL CAMBIO
Un enfoque cultural

Patricio Morcillo
Catedrtico de Organizacin de Empresas
UAM

Morcillo

Sumario
1. LA INNOVACIN COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD
CLAVE
2. EL PROCESO ESTRATGICO
3. CONCEPTOS Y FUNDAMENTOS
4. UNA INTRODUCCIN A LA CULTURA CORPORATIVA
5. CULTURA DE INNOVACIN
6. CULTURA DE INNOVACIN Y ESTILO CORPORATIVO
7. CULTURA DE INNOVACIN Y DIRECCIN Y GESTIN POR
COMPETENCIAS
8 CULTURA DE INNOVACIN Y CREATIVIDAD
8.
9. CULTURA DE INNOVACIN, GESTIN Y PROCESOS DE
APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
10 CULTURA DE INNOVACIN Y VIGILANCIA TECNOLGICA
10.
11. ESTRATEGIAS DE INNOVACIN PARA LA EMPRESA

Morcillo

LA INNOVACIN COMO FACTOR

DE COMPETITIVIDAD
CLAVE

Morcillo

NUEVAS TECNOLOGAS, INNOVACIONES Y

GLOBALIZACIN DE LA ECONOMA
Internacionalizacin
de la economa

Oportunidades - Incertidumbre

Espacios integrados

Espacios no integrados

Se liman las diferencias productivas

Imposible programar

Las innovaciones reducen costes e

Inventar

incrementan la diferenciacin

Innovacin y Globalizacin: un crculo virtuoso

Las innovaciones de coste

favorecen la
competencia
co
pete c a e
en igualdad
gua dad de co
condiciones.
d c o es
Las innovaciones de diferenciacin
adaptacin a los mercados.

favorecen la

Morcillo

CAPACIDAD TECNOLGICA DE LAS

NACIONES

Gastos en i+d
Balanza tecnolgica
Patentes
Morcillo

DE LA GESTIN DE LA I+D A LA DIRECCIN

ESTRATGICA DE LA TECNOLOGA E INNOVACIN

GESTIN DE LA I+D

Gestionar los recursos tecnolgicos

(Aos 60)

GESTIN DE LA
INNOVACIN

Gestionar la tecnologa no es
suficiente hay que innovar
(Aos 70)

DIMENSIN ESTRATGICA
DE LA TECNOLGICA E
INNOVACIN

Integrar las polticas de

i
i de
d la
l empresa con las
l
innovacin
dems polticas funcionales
(Aos 80-90)

DIRECCIN ESTRATGICA
DE LA INNOVACIN
Y TECNOLOGA

Visionar los cambios tecnolgicos y

formular la estrategia que permita
anticiparse a los mismos (Presente)

La innovacin es posible:
 En cualquier pas o regin
 En cualquier sector
 En cualquier segmento o nicho
 En cualquier empresa

Morcillo

Para lograr el xito en el campo de la

i
innovacin
i NO es imprescindible:
i
i dibl
 El apoyo de la Administracin Pblica
 Disponer de recursos muy especializados
 Ser una gran empresa
 Emplear
E l
un personall de
d elevado
l
d nivel
i l tecnolgico
t
l i

Morcillo

Pero, sin embargo, SI es necesario:

 Buscar y conseguir el xito comercial
 Saber gestionar el cambio provocado por la innovacin
 Facilitar la comunicacin interna
 Motivar e implicar a todas las personas que componen
la organizacin
 Fomentar
F
t ell aprendizaje
di j individual,
i di id l grupall y
organizativo

Morcillo

EL PROCESO ESTRATGICO

Morcillo

PROCESO ESTRATGICO TRADICIONAL

Atencin puesta en la formulacin de la

estrategia
t t i
Proceso estructurado
Horizonte temporal considerado: medio y
largo

Morcillo

PROCESO ESTRATGICO PARA LA EMPRESA

INNOVADORA

Detectar en cuanto antes el problema

estratgico
t t i
Proceso flexible e integrado
g
Proceso creativo
H i
Horizonte
temporal:
l corto, medio
di y largo
l

Morcillo

PROCESO ESTRATGICO PARA LA

EMPRESA INNOVADORA

VISIN
EMPRESARIAL

ANLISIS
ESTRATGICO

La estrategia es el arte de renacer.

Solamente es posible construir a partir de lo
que somos. Empezar de nuevo implica
aceptar todo lo que hemos sido para desde
all, alcanzar nuevas cotas.
El difunto Matas Pascal
Luigi Pirandello

PROCESO ESTRATGICO CULTURAL

Lo que queremos

Lo que sabemos

Lo que aprendemos
LO QUE SOMOS
Lo q
que p
podemos

Lo q
que captamos
p

LO
O QUE
QU HACEMOS
C
OS
Morcillo

PROCESO ESTRATGICO CULTURAL

Lo que queremos
E til C
Estilo
Corporativo
ti

Lo que sabemos
L
Las C
Competencias
t
i
Lo que aprendemos
Procesos de Aprendizaje
LO QUE SOMOS

(LA CULTURA)
CULTURA)
Lo que podemos
Creatividad

Lo que captamos
Vigilancia e Inteligencia

LO Q
QUE HACEMOS

(LA ESTRATEGIA)
Morcillo

CONCEPTOS Y
FUNDAMENTOS

Morcillo

CONCEPTO DE INNOVACIN (1)

LA INNOVACIN ES LA TRANSFORMACIN DE UNA

IDEA EN UN PRODUCTO VENDIBLE NUEVO O
MEJORADO O EN UN PROCESO OPERATIVO EN LA
INDUSTRIA Y EN EL COMERCIO O EN UN NUEVO
MTODO DE ORGANIZACIN Y
COMERCIALIZACIN APLICADO A LAS PRCTICAS
DE TRABAJO, AL LUGAR DE TRABAJO O A LAS
RELACIONES EXTERNAS.

Morcillo

CONCEPTO DE INNOVACIN (2)

VIENDO LO QUE TODO EL MUNDO VE, LEYENDO LO

QUE TODO EL MUNDO LEE, OYENDO LO QUE TODO
EL MUNDO OYE
OYE, INNOVAR ES REALIZAR LO QUE
NADIE HA IMAGINADO, TODAVA.
TODAVA.

Morcillo

DELIMITACIN CONCEPTUAL

Inventar es materializar una idea en un prototipo

que podr convertirse en una innovacin para ser
utilizado por las personas. Se concreta el acto
creativo.
creativo
Innovar representa una invencin aceptada por el
mercado.

Morcillo

INVENCIN

Morcillo

INNOVACIN

Morcillo

ORGENES DE LAS INNOVACIONES

Tecnological push:
Ciencia
y tecnologa I+D Produccin Comercializacin
Mercado

Market pull:
Mercado Comercializacin Produccin I+D
Morcillo

CLASES DE INNOVACIN (1)

INNOVACIN
TECNOLGICA

(Gradual o Radical)
INNOVACIN
DE PRODUCTO
INNOVACIN DE PROCESO

INNOVACIN SOCIAL (Gradual o Radical)

INNOVACIN EN MTODOS DE GESTIN
(Gradual
(
o Radical))

Morcillo

PRINCIPALES EFECTOS DE LAS

INNOVACIONES DE PRODUCTO
MEJORA LA POSICIN COMPETITIVA DE LA
EMPRESA
ACELERA EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA
REACTIVA LA DEMANDA
FAVORECE LA DIFERENCIACIN
FAVORECE LA DIVERSIFICACIN
CREA
C
PUESTOS
S OS DE TRABAJO
O
Morcillo

EFECTOS DE LAS INNOVACIONES DE

PROCESO

AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
RACIONALIZA EL PROCESO DE PRODUCCIN

GENERA UNA VENTAJA COSTE

Morcillo

EFECTOS DE LAS INNOVACIONES SOCIALES

MEJORAR LA MOTIVACIN
INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
REDUCIR EL ABSENTISMO
INTEGRACIN LABORAL
DIFICULTAD DE CONTROL
PROBLEMAS
O
S DE COORDINACIN
COO
C (CULTURA)
(CU U )
Morcillo

CLASES DE INNOVACIN (2)

Innovacin proviene del latn innovare que
significa acto
acto o efecto de renovar o introducir
una novedad.
novedad.
( Grandes empresas: Prefieren las
INNOVACIONES GRADUALES con escaso riego.
g
El pasado les condiciona.
( Pequeas empresas: Son ms proclives al
lanzamiento de INNOVACIONES RADICALES que
implican rupturas tecnolgicas.
tecnolgicas Abren nuevos
mercados (nichos). A medida que la tecnologa
madura van confiscando cuota de mercado a los
productores tradicionales (IKEA).
Morcillo

PROCESOS DE INNOVACIN

PROCESO DE INNOVACIN
ABIERTA: Se concibe
el desarrollo de nuevos productos admitiendo y
explotando las informaciones y conocimientos que
circulan dentro y fuera de la empresa (Chesbrough,
2003).
PROCESO DE INNOVACIN CERRADA: Se
concentra la I+D para la generacin de nuevos
productos en el departamento del mismo nombre.

Morcillo

CONCEPTO DE TECNOLOGA

LA TECNOLOGA ES UN CONJUNTO DE
CONOCIMIENTOS,, FORMAS
CONOCIMIENTOS
FORMAS,, MTODOS
MTODOS,,
INSTRUMENTOS Y PROCEDIMIENTOS QUE
PERMITEN COMBINAR LOS DIFERENTES
RECURSOS (TANGIBLES E INTANGIBLES) Y
CAPACIDADES EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS
Y ORGANIZATIVOS PARA LOGRAR QUE STOS
SEAN MS EFICIENTES.

Morcillo

PROCESO DE INNOVACIN

CIENCIA
CREATIVIDAD
TECNOLOGA

PRODUCTOS
TRANSFORMACIN

PROCESOS
MTODOS

Morcillo

CLASES DE TECNOLOGA

( TEC. CLAVE

VENTAJAS COMPETITIVAS

( TEC. BSICAS

IMPERATIVAS

( TEC. INCIPIENTES

FUTURO ESPERANZADOR

( TEC. EMERGENTES

FUTURO DUDOSO

Morcillo

UNA INTRODUCCIN A LA
CULTURA CORPORATIVA

Morcillo

LOS ENFOQUES DE LA ANTROPOLOGA

SOCIAL O CULTURAL
CULTURA:
Un conjunto integral constituido por los utensilios y bienes de los

consumidores, por el cuerpo de normas que rige los diversos grupos

sociales por las ideas y artesanas,
sociales,
artesanas creencias y costumbres
costumbres
un
nivel cultural de vida significa, a su vez, que nuevas necesidades
aparezcan y nuevos imperativos o determinantes sean impuestos a la
conducta humana
humana (Malinowski,
(Malinowski 1948)
ASPECTOS:
Aspecto tecnolgico
Aspecto sociolgico
de grupos
Aspecto ideolgico

utensilios, herramientas, bienes

comunicacin entre las personas, constitucin

creencias, rituales, arte, ideas

Morcillo

LOS ENFOQUES DE LA ANTROPOLOGA

SOCIAL O CULTURAL

La implantacin de una cultura utiliza 4 lneas de actuacin:

actuacin:
1. Proceso de aprendizaje: Basados en la observacin y
experiencia.
i
i

2 Pensamiento simblico: Dota de significado a una cosa o

2.
hecho.

3 Lenguaje
3.
L
j : Compartir creencias, experiencias, conocimientos
mediante la comunicacin.

4. Herramientas: Aglutinan conocimientos y un saber hacer

Morcillo

NIVELES DE LA CULTURA

1. Cultura internacional: Unificacin cultural. Se

comparten ideas, valores y hbitos a nivel
internacional.

2. Cultura nacional: Experiencias, creencias,

tradiciones y valores compartidos por personas que
viven en un mismo pas.

3. Subculturas: Diferencias sectoriales y

funcionales
Morcillo

EL ANLISIS DE LA CULTURA EMPRESARIAL

Segn Smircich, 1983:

La cultura como variable: la cultura favorece la

adaptacin de la empresa a su entorno. La empresa es
un instrumento que permite conseguir determinados
objetivos.

La cultura como metfora: la empresa es

cultura.
lt
La
L empresa como expresin
i h
humana.

Morcillo

LA CULTURA COMO VARIABLE I

CULTURA Y LIDERAZGO:
LIDERAZGO Creadores de valores, ritos,
creencias y mitos expresivos de la vida organizacional.

CULTURA Y TICA

: La gestin empresarial debe ser eficiente

pero sin renunciar a la tica.

CULTURA Y XITO: La
L cultura
lt
como ffactor
t de
d xito
it (M
(Modelo
d l
de las 7s)

CULTURA Y VENTAJAS COMPETITIVAS: La cultura

coordina y motiva a las personas para generar ventajas de costes
(productividad) y de diferenciacin (creatividad).

CULTURA E INNOVACIN: Una cultura que favorece

f
la
flexibilidad, la creatividad, convivencia con la incertidumbre, la
confianza, la tolerancia, facilita la obtencin de nuevos productos.

Morcillo

LA CULTURA COMO VARIABLE II

4 Perfiles de organizacin: (Harrison, 1990)

Organizaciones orientadas al poder:
poder: Competitividad
(ej: Banca)
Organizaciones
O
ga ac o es o
orientadas
e tadas a la
a norma:
norma
o a: Segu
Seguridad
dad y
estabilidad (ej: Energa nuclear)
Organizaciones
g
orientadas a resultados:
resultados:
Productividad y economicidad (ej: Empresas
industriales)
Organizaciones orientadas a las personas:
personas: Desarrollo
y satisfaccin de los miembros de la empresa (ej:
Cooperativas)
Morcillo

LA CULTURA COMO METFORA

Segn Harrison, 1990:

Segn

P
Perspectiva
ti crtica
ti

reas
de conflicto,
subculturas diferenciadas o antagnicas (Ppio de
Entropa)

Perspectiva integradora

La empresa como
lugar de encuentro (Ppio de Sinergia). Se trata de poner
en positivo los aspectos asociados a la diversidad
cultural.
lt l

Morcillo

CULTURA DE INNOVACIN

Morcillo

CONEXIONES ENTRE CULTURA E

INNOVACIN

Fomenta o no la innovacin (1)

CULTURA
EMPRESARIAL

Modifican creencias y comportamientos (2)

INNOVACIONES

Provocan cambios (4)

CULTURA
AMBIENTAL

Adaptante o Mal adaptante (3)

Morcillo

DEFINICIN DE CULTURA DE INNOVACIN

La cultura de innovacin corresponde a una forma

de pensar y de actuar que genera, desarrolla y
establece valores, convicciones y actitudes
propensos a suscitar,
suscitar asumir e impulsar ideas y
cambios que suponen mejoras en el
funcionamiento y eficiencia de la empresa
empresa, an
cuando ello implique una ruptura con lo
convencional o tradicional
tradicional.
.

Morcillo

RASGOS Y CARACTERSTICAS DE
EMPRESAS INNOVADORAS
S fomenta
Se
f
t una mentalidad
t lid d abierta.
bi t
Se introducen cambios en la escala de valores.
Se exigen determinadas creencias
creencias, confianza y
compromiso.
Se disean estructuras organizativas flexibles.
Se asumen riesgos, rivalidades y conflictos,
Se reclama el esfuerzo de todos los miembros de la
organizacin.
Se fomenta la receptividad y la adaptacin al cambio.
Se impulsa el liderazgo.
Se acepta el derecho al error y se recompensa el
xito.
Se apuesta por un permanente estado de alerta que
vigila el comportamiento de los competidores.
Morcillo

FACTORES DE XITO PARA LA INNOVACIN

((Comisin Europea,
p
2003))

Capacitacin del personal de la empresa (96,5 %)

Compromiso de la direccin con la innovacin (94,2 %)
Comunicacin interna rpida y efectiva (93,1 %)
Mtodos de control y planificacin (88
(88,3
3 %)
Regularidad en el esfuerzo innovador (86,6 %)
Cooperacin tecnolgica con clientes, proveedores (85,1 %)
Ayudas pblicas a la innovacin (82,8 %)
Rapidez en la introduccin de innovaciones (82,6 %)
Vigilancia tecnolgica y comercial (82,4 %)
Acceso a fuentes de financiacin externa (73,5 %)
Acceso a redes cientfico tcnicas (65
(65,4
4 %)
Cooperacin tecnolgica con universidades (65,0 %)
Cooperacin
Coope ac tec
tecnolgica
o g ca co
con la
a co
competencia
pete c a (39,
(39,7 %)
Morcillo

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA
CULTURA DE INNOVACIN

Morcillo

MODELO DE CULTURA DE INNOVACIN

La mano es la p
parte visible del cerebro
cerebro
(Kant).

. El estilo corporativo
p
. La creatividad
. Direccin y gestin por competencias
. Procesos
P
de
d aprendizaje
di j
. Vigilancia e inteligencia tecnolgica
Morcillo

CULTURA DE INNOVACIN Y
ESTILO CORPORATIVO

Morcillo

La estrategia es el arte de renacer.

Solamente es posible construir a partir de lo
que somos. Empezar de nuevo implica
aceptar todo lo que hemos sido para desde
all, alcanzar nuevas cotas.
El difunto Matas Pascal
Luigi Pirandello

PROCESO ESTRATGICO CULTURAL

Lo que queremos
Lo que sabemos
(Estilo corporativo)
Lo que aprendemos
LO QUE SOMOS
Lo q
que p
podemos

Lo q
que captamos
p

LO
O QUE
QU HACEMOS
C
OS
Morcillo

ASUMIR RIESGOS

A nosotros nos gusta asumir riesgos.

riesgos. Es parte de
quienes
i
somos. Cada
C d vez que entramos
t
en una zona
confortable, encontramos la manera de salir de ella,
porque acomodarse es muy peligroso en nuestro
negocio
Daniel Lamarre
Co--presidente del Circo del Sol
Co

Morcillo

ESTILO CORPORATIVO

Liderazgo segn Schein:

Una de las funciones ms decisivas del liderazgo es
la creacin, conduccin y -cuando sea necesario
necesario-- la
destruccin de la cultura
cultura.. Existe la posibilidad de
que lo nico realmente importante que hacen los
lderes sea la creacin y conduccin de la cultura y
que el nico talento de los lderes est dado por su
habilidad para trabajar con la cultura.
cultura.

Morcillo

PRINCIPALES VENTAJAS DEL PIONERO

. ReputacinReputacin
p
-Imagen
g
. Posicionamiento competitivo
. Dependencia del cliente
. Canal de distribucin
. Curva de aprendizaje
. Acceso a factores de produccin
. Proteccin
. Precio
Morcillo

PRINCIPALES INCONVENIENTES DEL PIONERO

. Costes
. Riesgo: Demanda
Tiempo
Especializacin
Imitacin

Morcillo

PIONEROS, SEGUIDORES Y XITO

COMERCIAL
PRODUCTOS

Aviones lneas areas

Float Glass
Scanner
Ordenador personal
Video
Cola light
Foto instantnea
Calculadora
Horno microondas
Fotocopiadora
Cable fibra ptica

PIONERO

De Havilland
Pilkington Brothers
EMI
Xerox
Amper /Sony
R. C. Cola
Polaroid
Bowmar
Raytheon
Xerox
Corning

SEGUIDOR

Boeing
Corning
General Electirc
IBM
Matsushita
Cocacola
Kodak
Texas Instruments
Sansung
Canon
Muchas Compaas

GANADOR

Seguidor
Pionero
Seguidor
Seguidor
Seguidor
Seguidor
Pionero
Seguidor
Seguidor
No claro
Pionero

TASAS DE FRACASO DE NUEVOS PRODUCTOS

Autores

Tasas de Fracaso

Booz,
Booz Allen y Hamilton (1968)

Entre 30% y 40% para productos de consumo e industriales

industriales.

Urban y Hauser (1980)

81% para productos de consumo

73% para productos industriales

Booz,
B
All
Allen y H
Hamilton
ilt (1982)

35% d
de llos productos
d t comercializados
i li d

Crawford (1987)

39% de los productos de consumo

31% de los productos industriales

Cooper y Kleinschmidt (1991)

75% para innovaciones industriales

Edgett, Shipley y Forbes

(1992)

40% en las empresas japonesas

45% en las empresas britnicas

Cooper y Kleinschimidt (1993)

34% en la industria qumica

Karalaya y Kobu (1994)

32% para productos de consumo en industrias de alta tecnologa

40% para productos de consumo en industrias tradicionales

Kotler et al. (2000)

80% para productos de consumo.

Christensen y Raymor (2003)

60% de los esfuerzos para crear nuevos productos no llegan a buen

fin y del 40% que ven la luz, el 40% fracasan

Deloitte Francia (2004)

Entre el 50% y el 70% de los nuevos productos fracasan

comercialmente

OBSTCULOS A LA INNOVACIN

CEMENTERIO DE LAS BUENAS IDEAS

ASI COMO
ESTA SIEMPRE
FUNCIONO...

VA EN CONTRA
DE NUESTRA
POLITICA

NO DARA
RESULTADO EN
NUESTRO CASO

LO VAMOS
A DEJAR PARA
MAS TARDE ...

ALGUIEN
YA LO INTENTO
ANTES?

NO ESTA EN
NUESTRA
ESTRATEGIA

SI FUESE TAN
BUENO
YA LO HUBIESE
INTENTADO
ALGUIEN

ES UN CAMBIO
DEMASIADO
RADICAL

CREO QUE YA
LO INTENTAMOS
ANTES

ES UNA IDEA
DEMASIADO
REVOLUCIONARIA

NO ESTAMOS
PREPARADOS
PARA ESO

ES UNA GRAN
IDEA PERO...

LA SITUACION
NO ES MUY
PROPICIA...

VAMOS A
CREAR UNA
COMISION...

VAMOS A ESPERAR
QUE LAS COSAS
MEJOREN...

LIDERAZGO Y CAPITAL RELACIONAL

Conjunto de conocimientos que posee el lder a
consecuencia del valor derivado de las relaciones
que mantiene, por una parte, con sus colaboradores
y empleados y,
y por otra,
otra los agentes sociales
sociales..
Empleados
Confianza
Clientes
Recoger informacin
P
Proveedores
d
Ad
Adaptar
t llas ofertas
f t
Aliados
Acuerdos para sumar conocimientos
Ot
Otros
agentes
t del
d l sistema
i t
de
d I+D
I D
Universidades
U i
id d

Morcillo

LIDERAZGO Y CAPITAL RELACIONAL

Desarrollar
una tarea
comn

Capital
Relacional
Trabajar en
equipo

Suscitar
capacidades
individuales

Morcillo

LIDERAZGO Y CAPITAL RELACIONAL

. Realizar una tarea comn: Trabajar en torno a nuevos

procesos de
d iinnovacin.
i
. Trabajar en equipo: Unidad doctrinal. Mensaje
dominante.
. Suscitar capacidades individuales: Aprendizaje
individual

Morcillo

CULTURA DE INNOVACIN Y
DIRECCIN Y GESTIN POR
COMPETENCIAS

Morcillo

PROCESO ESTRATGICO CULTURAL

Lo que queremos

Lo que sabemos
(Competencias)

Lo que aprendemos
LO QUE SOMOS
Lo q
que p
podemos

Lo q
que captamos
p

LO
O QUE
QU HACEMOS
C
OS
Morcillo

ENFOQUE DE COMPETENCIAS
EMPRESARIALES

Ms q
que una herramienta,, el modelo de
competencias constituye una nueva filosofa
de direccin y g
gestin empresarial
p
y posee
p
la
gran virtud de centrarse en los recursos y
capacidades
p
controladas por
p la organizacin
g
y no en la actividad a realizar.

Morcillo

CLAVES PARA LA GENERACIN DE VENTAJAS COMPETITIVAS.

EVOLUCIN REGISTRADA EN EL ANLISIS ESTRATGICO
CONCEPTOS
RASGOS CARACTERISTICOS
DE LA COMPETENCIA
Ciclo de vida de los productos.

AOS 70 Y 80

AOS 90

LARGO

CORTO

clientes
Necesidades de los clientes

CONOCIDAS Y ESTABLES

VARIABLES

Mercados

REGIONALES NACIONALES E
INTERNACIONALES
IDENTIFICADOS

GLOBALES (nuevas empresas

internacionales)
NUEVOS

INTEGRADO Y SIMPLE

DINMICO Y DIVERSO

DNDE Y CMO COMPETIR

SABER DESARROLLAR NUEVOS

PRODUCTOS Y EXPLOTARLOS
RPIDAMENTE

CREAR UNA BUENA CARTERA

DE PRODUCTOS

CREAR UNA BUENA CARTERA

DE COMPETENCIAS

Competidores
Competidores
ENTORNO
Tipologa
COMPROMISO COMPETITIVO
Planteamiento
CLAVE DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
Objetivo

COMPETENCIAS EMPRESARIALES
CONJUNTO DE CUALIFICACIONES Y
TECNOLOGAS QUE PERMITEN OFRECER UN
DETERMINADO BENEFICIO A LOS CLIENTES
Dimensin humana (conocimientos)
Dimensin de orden prctico (tecnologa)
Dimensin Estratgica social (comunicacin accin)
Dimensin organizativa (resolver problemas en un
contexto determinado)

La cartera de competencias que

controla una empresa
p
refleja
j lo que
q
quiere, sabe y puede hacer
especialmente
i l
t bien.
bi

Delimita el oficio de la organizacin

empresarial
i l

ACTIVIDAD versus OFICIO

BIC: .
3M:
..
GAMESA: ...
NOKIA:
ENDESA:
POLAROID:

El OFICIO de la empresa:
El OFICIO de una empresa emana de su cartera de
competencias las cuales delimitan sus fronteras.
El OFICIO de una empresa viene definido en su visin
visin-misin..
misin
El OFICIO se materializa en la creacin de actividades
bsicas..
bsicas

CREACIN Y DESARROLLO DEL

OFICIO

VISIN
DE LA
EMPRESA

CARTERA DE
COMPETENCIAS
(CORE COMPETENCE)

DEFINE
EL
OFICIO

DELIMITA EL
OFICIO

REAS BASICAS
DE ACTIVIDAD
(CORE BUSINESS)

VALORIZA EL
OFICIO

Lo que quiere
quiere, sabe y puede hacer
especialmente bien la empresa

Lo que se quiere es el reto estratgico

Lo que se sabe viene plasmado en los
recursos
Lo que se puede hacer depende de las
habilidades

VISION

RECURSOS

CAPACIDADES
DINAMICAS

CULTURA CORPORATIVA

MISION

RECURSOS

HABILIDADES

COMPETENCIAS ESENCIALES

VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES

Por consiguiente, las competencias

constituyen:
tit
Una coleccin de SABERES (saber hacer,
saber estar, saber actuar, saber aprender,
saber ver)
Una coleccin de HACERES (deber
hacer, querer hacer, saber hacer, poder hacer)

CLASES DE COMPETENCIAS

La dimensin prctica son las competencias

tecnolgicas
La dimensin humana son las
competencias
t
i personales
l
L dimensin
La
di
i organizativa
i ti son las
l
competencias organizativas
La dimensin estratgica son las
competencias estratgicas
Morcillo

LA EMPRESA ES........... COMO UNA PEONZA

Aspectos Organizativos
Aspectos
Estratgicos
Aspectos Personales

Aspectos Tecnolgicas

Innovaciones
Clientes

CULTURA DE INNOVACIN Y
CREATIVIDAD

Morcillo

PROCESO ESTRATGICO CULTURAL

Lo que queremos

Lo que sabemos

Lo que aprendemos
LO QUE SOMOS
Lo q
que p
podemos
(Creatividad)

Lo q
que captamos
p

LO
O QUE
QU HACEMOS
C
OS
Morcillo

CULTURA DE INNOVACIN Y CREATIVIDAD

Qu es creatividad?
La conexin nueva, original y explosiva de
asociaciones
asoc ac o es d
diferentes
diferentes
e e tes ((Matussek,
a usse , 1974)
9 )
La capacidad
p
de pensar
p
ms all de las
ideas admitidas, combinando de forma
indita conocimientos ya adquiridos
adquiridos (Kraft,
2005)

Morcillo

CULTURA DE INNOVACIN Y CREATIVIDAD

Es la conexin entre las cosas o ideas que

antes no estaban correlacionadas.

. Creatividad normativa: Dar respuesta a un problema

puntual Se requiere la participacin del especialista
puntual.
especialista.

. Creatividad
C
ti id d exploratoria:
l
t i Encontrar
E
t
nuevas
aplicaciones a una tecnologa ya existente (enfoque de
competencias)

. Creatividad Aleatoria: Intuicin

Morcillo

De donde surgen las ideas?

Morcillo

Cmo surgen las Ideas

A finales del siglo
g XIX un charlatn provocaba
p
que las personas estallaran a carcajadas tras
p
perxido
p
de nitrgeno.
g
Uno
hacerles respirar
de los curiosos, tras inhalar el gas, se hiri al
caerse p
pero,, extraadamente,, no sinti
ningn dao. Un dentista que presenci la
escena relacion el gas con la ausencia de
dolor. Respir perxido de nitrgeno y se
hizo arrancar un diente. No not nada. El
dentista Horace Wells acababa de inventar el
uso de la anestesia.
Morcillo

Cmo surgen y se desarrollan las ideas?

. Observacin: Los individuos prestamos atencin a
lo que sucede a nuestro alrededor, escuchamos lo
que se dice y conversamos e interactuamos con
otros agentes involucrados en proyectos en los que
participamos..
participamos

. Experiencia: Conocimientos y habilidades

acumulados a travs de los procesos de aprendizaje.

. Experimentacin: Aplicacin, desarrollo y buscar

posible utilidad.

Morcillo

La Creatividad como fuente de Ideas y de

Innovacin
OBSERVACIN
-

EXPERIENCIA

Competidores
Clientes
Proveedores
Productos
Sociedad
Naturaleza
Animales

IDEAS

Conocimientos
Habilidades
Capacidades
Destrezas
Intuicin

EXPERIMENTACIN
-

Aplicacin
Desarrollo
Utilidad

INNOVACIN

Morcillo

MATRZ DE ANLISIS DE IDEAS

Atractivo de las ideas
Medio

Nive
eles de
e cohe
erencia
a

Alto

Alto

Medio

Bajo

Bajo

Morcillo

MATRZ DE EXCELENCIA EN CREATIVIDAD E

INNOVACIN

Nivelles de innova
acin

Nivel de creatividad
ALTO
MEDIO

GANADOR
Alto

INNOVADOR PLAGIARIO
CREATIVO

Medio

INNOVADOR
CREATIVO

MEDIO
O

Bajo

CREATIVO

CREATIVO
INTIL

EXTRAVAGANTE

BAJO

INDECISO
NO
CREATIVO

PERDEDOR
Morcillo

Bloqueos mentales frente al pensamiento

creativo
1 C
1.
Creer que slo
l hay
h una respuesta
t
2. Dar la respuesta esperada
3. Barreras autoimpuestas
4. Temor al ridculo
5. Falta de esfuerzo en discutir lo evidente
6. REspuestas
p
demasiado rpidas
p
7. Deformaciones profesionales
8. Seguir las normas sin espritu crtico
9. Conformismo con lo rutinario

Morcillo

Cundo emergen con mayor fuerza y

facilidad las ideas?

<< Mostr mi obra maestra a las personas mayores y les pregunt si mi dibujo les
asustaba. Me contestaron: Por qu habr de asustar un sombrero?. Mi dibujo no
representa un sombrero. Representaba una serpiente boa que digera
g
a un elefante

Morcillo

Todo nio es un artista. El problema es

cmo mantenerse sindolo una vez que
se ha crecido.
Pablo Picasso

Morcillo

En qu contexto emergen con mayor fuerza y

facilidad las ideas?
CIRCULOS DE CALIDAD

CIRCULOS DE CREATIVIDAD

CREATIVIDAD NORMATIVA
(Identifica, analiza y resuelve problemas en el
trabajo)

Creatividad Normativa, exploratoria y aleatoria.

(Soluciona un problema detectado, descubre
nuevas oportunidades y desarrolla la intuicin)

Problemas relacionados con el rea de trabajo

propia.

Los miembros del grupo proponen ideas

aplicables a cualquier rea de trabajo

Las cuestiones debatidas abordan aspectos de

productividad, calidad y fabricacin

Se abarca todo: Estrategia

Estrategia, desarrollo de
productos, marketing ...

Es el jefe o responsable de un departamento o

unidad que dirige el crculo de calidad

Cualquiera con experiencia puede dirigirlos

La alta direccin apoya pero no participa

La alta direccin tiene que participar

activamente en los crculos de creatividad

Aunque es voluntario asistir, se vuelve rutinario

y pesado
d

Tratar temas de otras

estimulante
ti l t

Dichos equipos tienen tendencia a tratar

problemas que se refieren al corto plazo

Pueden ocuparse de los temas que se

plantean a ms largo plazo

reas es muy

Nivel d
de inn
novaci
n

Bajo

Nivel de calidad

POF
(Present Over
Future))
Alto
ESTRATEGIA DE
CORTO PLAZO
HARAKIRI
Bajo

ESTRATEGIA DE
AUTODESTRUCCIN

Alto

PE
(Pasion for
Excelence))
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
CC
(Christmas Cake)
ESTRATEGIA DE
ESPECIALIZACIN
TRADICIONAL
Morcillo

CULTURA DE INNOVACIN,
INNOVACIN
GESTIN Y PROCESOS DE
APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

Morcillo

PROCESO ESTRATGICO CULTURAL

Lo que queremos

Lo que sabemos

Lo que aprendemos
(Gestion y aprendizaje)
LO QUE SOMOS
Lo q
que p
podemos

Lo q
que captamos
p

LO
O QUE
QU HACEMOS
C
OS
Morcillo

GESTIN

LA GESTION DE LA INNOVACION ES LA CAPACIDAD DE PODER REUNIR,

ORGANIZAR Y OPTIMIZAR DE UNA FORMA RACIONAL (PRINCIPIO DE
), EFICAZ
ELECCION UTILIZANDO UN MINIMO DE RECURSOS),
(ACTUALIZACION DE LOS CONOCIMIENTOS CIENTIFICOS Y TECNICOS
PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LAS COMPETENCIAS
TECNOLOGICAS) Y EFICIENTE (PRINCIPIO DE PRODUCTIVIDAD
TECNICA Y ECONOMICA) LOS RECURSOS DISPONIBLES CON MIRAS
A LA REALIZACION DE LA ESTRATEGIA FORMULADA

GESTIONAR LOS RECURSOS TECNOLGICOS

Inventariar los recursos

Evaluar
Enriquecer
Optimizar
Proteger
Vigilar

Morcillo

GESTION Y PROSPECTIVA
ORGANIZACIN DEL PROCESO

GESTIN

DIAGNOSTICO TECNOLGICO
INTERNO

DIAGNOSTICO TECNOLGICO
EXTERNO

IDENTIFICACIN DE LAS
COMP. TECNOLGICAS
DELA EMPRESA

IDENTIFICACIN DE LAS
COMP. TECNOLGICAS

DE LOS COMPETIDORES

GESTIN

LAS COMP.
COMP TEC.
TEC DE LA EMPRESA
SON FUENTEDE VENTAJAS COMPETITIVAS DURADERAS?

ESTUDIO DE PROSPECTIVA
PROSPECTIVA
Y
DIAGNSTICO

GRADO DE COINCIDENCIA *
FUERTE

GRADO DE COINCIDENCIA *
DEBIL

CONTROL DE VENTAJAS
COMPETITIVAS DURADERAS

PERDIDA DE COMPETITIVIDAD.
DECLIVE

PROSPECTIVA
Y
DIAGNSTICO

* ENTRE LAS COMPETENCIAS TECNOLOGICAS DE LA EMPRESA Y LAS COMPETENCIAS

TECNOLOGICAS QUE CONVENDR CONTROLAR EN EL FUTURO

MATRIZ DE COMPETENCIAS TECNOLOGICAS

UNIDADES
ESTRATEGICAS
DE NEGOCIO

UE1
.
.
.

UEi
.
.
.

UEm

ESCENARIOS Y
SU
PROBABILIDAD

E1

P(E1)
CT11 .... CT11
.
.
.
C i1 .... CT
CT
C i1
.
.
.
CTm1 .... CTm1

..............

Ej

P(Ej)
CT1j .... CT1j
.
.
.
C ij .... CT
CT
C ij
.
.
.
CTmj .... CTmj

.............

En

P(En)
CT1n .... CT1n
.
.
.
C in .... CT
CT
C in
.
.
.
CTmn .... CTmn

Ej = POSIBLES ESCENARIOS FUTUROS IDENTIFICADOS EN EL ENTORNO DE LA EMPRESA

P(Ej) = PROBABILIDAD DE QUE SE PRODUZCA EL ESCENARIO j
UEi = UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO DE LA EMPRESA
Mt = MOMENTO DEL TIEMPO
CTij = COMPETENCIAS TECNOLOGICAS (a ...... z) QUE DOMINA O DEBE DOMINAR LA EMPRESA EN EL MOMENTO t
EN LA UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO i SEGUN EL ESCENARIO j SI PRETENDE SER EFICIENTE
DE CARA AL FUTURO

EL PROCESO DE INNOVACION TRADICIONAL

EXPERIMENTO DE
NUEVOS
PROCESOS,
TECNICAS Y
METODOS

ESTUDIO DE
VIABILIDAD
TECNICA
ESTUDIO DE
VIABILIDAD
ECONOMICA

VALORACION
DEL
MERCADO

OPERACIN
DE
MARKETING

PRODUCTO

IDEA

TEST

PROTOTIPO

TEST

PRODUCCION

SERVICIO

GESTACION DE LA INNOVACION

INNOVACION

Los grupos multidisciplinares

y nada mejor
j q
que trabajar
j en equipo
q p
Para matar a un len, no hay

Morcillo

Aprendizaje colaborador: los grupos

multidisciplinares
p
Propiedades que favorecen el buen funcionamiento
de los grupos multidisciplinares:
( La existencia de un pensamiento sistmico
( La direccin del grupo
( La integracin de las subculturas
( El reparto de funciones

Morcillo

El reparto de funciones

Morcillo

MODELO DE ADHOCRACIA

FUENTE: MINTZBERG. H (1979 Y 1983)

Configuraciones organizativas para la innovacin

Morcillo

Iniciativas externas de cooperacin organizativa

LA CULTURA DE COOPERACIN DEBE IR MS ALL DE LAS

INICIATIVAS INTERNAS

AGRUPACIONES DE INTERS ECONMICO (UE. 1989)

CREACIN DE JOINT-VENTURE
CONSTITUCIN DE ALIANZAS
INTEGRACIN DE LAS CADENAS DE VALOR
DESARROLLO DE FILIRES
CONCEBIR PLATAFORMAS DE ACCESO A BASES DE DATOS
CREACIN DE ORGANISMOS TCNICOS ESPECIALIZADOS
(INSTITUTOS TECNOLGICOS)
ETC

Morcillo

Ventajas de la cooperacin externa

. Intercambio de conocimientos (universidades, empresas y centros
d iinvestigacin).
de
ti
i )
. Transferencia de tecnologa.
. Rpida difusin de los resultados de la investigacin
investigacin.
. Mayores posibilidades de poder participar en convocatorias
nacionales e internacionales referentes a programas de I+D+i.
. Participacin en redes de cooperacin internacional (oferta y
demanda de tecnologas).
. Evitar que centros de investigacin y empresas recorran caminos
paralelos confluir en un punto de encuentro.
. Reduccin de coste.
. Compartir riesgos.
. Generacin de sinergias.

Morcillo

FACTORES DE XITO DE LA
COOPERACIN ORGANIZATIVA

CULTURA

1
1.

VISIN ESTRATGICA.
ESTRATGICA

2.

MOTIVACIN DE LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA

3.

DESARROLLO DE PROCESOS DE APRENDIZAJE PARA

FAVORECER LA GENERACIN DE CONOCIMIENTOS

4.

COMUNICACIN FLUIDA Y CONSTANTE

5.

CREAR UN AMBIENTE DE CONFIANZA DENTRO DE LA

EMPRESA Y ENTRE LOS SOCIOS

6.

CONVERGENCIA DE INTERS

7.

FLEXIBILIDAD, INTEGRACIN

DE
COOPERACIN

CULTURA DE INNOVACIN Y
VIGILANCIA TECNOLGICA

Morcillo

PROCESO ESTRATGICO CULTURAL

Lo que queremos

Lo que sabemos

Lo que aprendemos
LO QUE SOMOS
Lo q
que p
podemos

Lo q
que captamos
p
(Vigilancia tec.)

LO
O QUE
QU HACEMOS
C
OS
Morcillo

Vigilancia tecnolgica
La identificacin de las tecnologas ms interesantes y la decisin de
desarrollar competencias tecnolgicas exigen la disponibilidad de una
informacin exhaustiva acerca del entorno tecnolgico de la empresa.
empresa.
Las p
principales
p
fuentes de informacin q
que p
pueden alimentar la funcin de
vigilancia tecnolgica son:
. los
l contactos
t t directos
di
t personales
l con los
l competidores,
tid
proveedores, centros de investigacin, universidades, etc...,
. la p
participacin
p
en coloquios,
q
, congresos
g
y otras
manifestaciones cientficas,
. las revistas especializadas,
. las
l patentes
t t como sistemas
i t
de
d informacin
i f
i ya que reflejan
fl j
cuales son las grandes tendencias tecnolgicas
. y las bases de datos.
datos.
Morcillo

Inteligencia competitiva
Son cuatro las fases en torno a las cuales se estructura
un p
proceso de inteligencia
g
competitiva:
p
. Compartir,
p
, de forma efectiva,, los conocimientos
entre todos los estamentos y miembros que
componen la organizacin.
. Estructurar la empresa para que la recogida de
informacin sea eficiente y se haga un uso ptimo de
l misma.
la
i
. Ofrecer la mejor informacin posible a los agentes
decisores de la organizacin
organizacin.
. Integrar la inteligencia competitiva con los ejes
estratgicos definidos por la direccin de la
empresa.
Morcillo

De la vigilancia a la inteligencia competitiva

Morcillo

ESTRATEGIA DE
INNOVACIN PARA LA
EMPRESA

Morcillo

IN
NNOVACIIN RAD
DICAL O GRADU
UAL

INNOV.
PRODUCTO

INNOV.
SOCIAL

INNOV. M.
GESTIN

LIDERAZGO DE
COSTE

DIFERENCIACI

SEGMENTACI
N

MANTENIMIENTO
POSICIN
COMPETITIVA

CRECIMIENTO

REESTRUCTURAC
IN

CRECIMIENTO
INTERNO

CRECIMIENTO
EXTERNO

ESPECIALIZACI
N

DIVERSIFICACI
N

INNO
OVACIN
N PIONE
ERA O SE
EGUIDORA

INNOV.
PROCESO

La empresa
p
es como.. Un rbol

Morcillo

La idea es la raz del rbol.

La idea es el principio de un nuevo
proyecto. Nace la empresa.

Pero:
No es suficiente tener una gran idea, hay que
llevarla a cabo disponiendo
p
de recursos y
asumiendo riesgos
Asegurar el
crecimiento del rbol ((tronco))
Y finalmente,
Y,
finalmente hay que explotar el valor estratgico
de esa idea inicial
Formulacin de la
estrategia (ramas)

CARACTERSTICAS Y EJEMPLOS DE CONFIGURACIONES

EMPRESARIALES
Planteamiento terico

Ejemplos

Caractersticas
.
Cartera de Competencias: Integrada y dinmica (mejora continua)

COMUNICACIN
Radio

Empresa Tipo Ciprs

Aspectos Tecnolgicos: Generaciones sucesivas de

tecnologas afines
Aspectos Personales: Elevado nivel de cualificacin
A
Aspectos
t Organizativos:
O
i ti
G ti y valorizacin
Gestin
l i
i de
d la
l curva de
d
experiencia
Aspectos Estratgicos: Especializacin tecnolgica

. Oficio: Homogneo y coherente (Fronteras claras)

.
Cartera de Competencias: Ampla y complementaria (modelo de
racimos tecnolgicos; competencias grupales)

Empresa Tipo Frutal

Aspectos Tecnolgicos: Tecnologas emergentes de carcter

genrico y transversal
Aspectos Personales: Investigacin-accin
Aspectos Organizativos: Integracin y flexibilidad (Equipos
multidisciplinares)
Aspectos Estratgicos: Diversificacin todo acimut

Libros

Prensa
diaria

Televisin
Prensa
mensuaL

Grupo PRISA
Cmaras
Camcorder autofocus
Cmara ION
Cmaras
EOS
lser
fax
fax

Color vdeo
printer
Cmaras
electrnicas

.....

Impresora
lser
Impresora
de bombilla

Fotocopiadoras color
color
lser color

ptica fina
Microelectrnica

Mecnica
de precisin

Empresa CANON

. Oficio: Se reinventa permanentemente (Fronteras extensibles y

difusas)

Coches

. Cartera de Competencias: Embrionaria y de efectos desconocidos

Subastas

(no se sabe muy bien qu futuro se avecina)

DVD

Empresa Tipo Tallo

Aspectos Tecnolgicos: Innovaciones radicales que dan origen a

nuevas actividades
Aspectos Personales: Aprendizaje
Aspectos Organizativos: Gestin del conocimiento
Aspectos Estratgicos: Saber para actuar
. Oficio: En proceso de creacin y definicin

Juguetes

Videos
Msica on line

Libros on line

Empresa AMAZON

BIBLIOGRAFA BSICA

Bueno E.;
Bueno,
E ; Morcillo,
Morcillo P
P.;; Salmador; M
M. P
P. (2006)
Direccin estratgica.
estratgica. Pirmide, Madrid.
Morcillo P
Morcillo,
P. (2006) Cultura e innovacin empresarial
empresarial..
Thomson,, Madrid.
Thomson

Morcillo