KOLA REAL

1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

1.1.Misin.
Satisfacer las necesidades de nuestros consumidores y clientes, a travs de la ms eficiente
cadena de distribucin, con productos y servicios de calidad mundial, comprometidos con el
desarrollo integral de nuestra gente y nuestra nacin, generando consistentemente valor y
rentabilidad.

1.2.Visin.
Ser la compaa con el ms eficiente sistema de distribucin y ventas de productos de
consumo masivo de la Repblica Dominicana, con el fin de alcanzar un crecimiento constante y
sostenible, llevndole marcas lderes a los consumidores para satisfacer sus diversas
necesidades, garantizndoles los ms altos estndares de calidad

1.3.Valores

Integridad.

Sostenemos relaciones honestas con nuestra gente, accionistas, clientes, suplidores,

consumidores y la comunidad donde vivimos. Somos ntegros cuando actuamos con honradez,
rectitud y honorabilidad.

Responsabilidad

Asumimos y respondemos a todos nuestros retos de manera positiva y proactiva. Actuamos de

manera consciente y formal frente a nuestros deberes y obligaciones.

Compromiso.

Garantizamos el fiel cumplimiento de nuestros objetivos, dedicando todos los esfuerzos

necesarios para lograrlos. Nos identificamos con todo lo que hacemos.

Excelencia.

Hacemos la diferencia superando las expectativas en todo lo que realizamos. Damos el paso
adicional.

Disciplina.

Cumplimos con todas las reglas y normas en nuestras relaciones laborales, comerciales y
fiscales. Somos ordenados profesionales, puntuales y respetuosos.

1.4.Objetivos Plan de Mercadeo.

Aumentar el posicionamiento de Kola Real en Repblica Dominicana.

Aumentar el grado de aceptacin de Kola Real en cuanto a consumo se refiere en la
Repblica Dominicana.
Realizar un buen plan de distribucin para poder llegar a todo tipo de pblico.
Realizar estrategias para generar conciencia alta en los nuevos mercados que
trataremos de llegar.

2. ANTECEDENTES:
Industrias Aaos es una empresa familiar fundada en 1988 en el departamento de Ayacucho,
Per, con el objetivo de dedicarse a la elaboracin y distribucin de bebidas gaseosas y aguas
de mesa. Luego de expandirse exitosamente por el interior del pas, en 1997 la empresa
decidi entrar a competir al mercado Limeo empleando una exitosa estrategia de calidad a
bajos precios.
La empresa cuenta con plantas ubicadas estratgicamente en Lima, Huaura, Sullana, Trujillo y
Arequipa (7 plantas en total) para abastecer el mercado peruano y tres en el extranjero en
ciudad de Valencia (Venezuela), Puebla (Mxico) y Machala en Ecuador.
Las marcas que maneja la empresa son Kola Real, Sabor de Oro, Plus Cola para gaseosas y la
marca Cielo para agua de mesa. Las gaseosas Kola Real son tipo fantasa; Sabor de Oro es una
bebida de color amarillo y Plus Cola es una gaseosa color caramelo.
En el ao 1999, la empresa logr ventas por US$ 31 millones, creciendo 24% respecto al ao
anterior, esto como resultado de la mayor penetracin en el mercado limeo y venezolano. Las
utilidades para ese periodo lograron un crecimiento de 92%, llegando a los US$ 3.4 millones.
Para el ao 2001 los ingresos de la compaa llegaron a los US$38.5 producto de la incursin
en otros mercados internacionales.
Los logros alcanzados nacional e internacionalmente, los ha hecho merecedores de diversas
distinciones como el premio a la Excelencia 2001 de la Revista Amrica Economa, el premio
ConfeCamaras 2001 y el Top de Marketing 1999, entre otros.

3. Estrategias competitivas 2004

3.1.La bebida del precio justo
Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeo, la empresa utiliz una ingeniosa
estrategia de posicionamiento La Bebida del Precio Justo con lo que creci el mercado por la
incorporacin de consumidores de los sectores C, D y E.

La ingeniosa estrategia de colocar a Kola Real como la bebida del precio justo y no como la ms
barata, hizo alusin a que las dems bebidas colas eran caras y no puso en duda la calidad del
producto, mostrando en sus comerciales las instalaciones de sus plantas proyectando una
imagen de limpieza.

3.2.Concentracin en un sector con amplio potencial de crecimiento

Industrias Aaos decidi no competir frontalmente con las grandes embotelladoras,
induciendo al consumo a sectores que antes no lo hacan, al concentrarse mercados con
amplio potencial de crecimiento como los extractos socioeconmicos C, D y E, publico objetivo
de la empresa, que representa el 85% de la poblacin total urbana.

3.3.Ofrecer calidad a bajos precios

La empresa no paga royalties por uso de marcas como muchas de las empresas ms grandes
con las que compite, lo cual les permite ofrecer a menor precio presentaciones de mayor
litraje que la competencia. Adicionalmente el uso intensivo de envases de PET posibilit el
transporte de gaseosas a grandes distancias, cubriendo mercados poco accesibles para las
gaseosas con envase de vidrio.

3.4.Internacionalizacin
En 1999, Industrias Aaos decide internacionalizar su marca en busca de no depender
exclusivamente del mercado peruano previendo la dura respuesta de las dems
embotelladoras para defender su participacin en el mercado local. As, la empresa ingresa al
mercado Venezolano de bebidas gaseosas fundamentndose en el factor climtico
(temperaturas altas durante la mayor parte del ao) y en el hecho que el mercado Venezolano
es el doble en tamao que el Peruano. Cabe mencionar que antes de la introduccin en
Venezuela de Kola Real en envase plstico no retornable, las gaseosas en ese pas se
distribuan solo en envases de vidrio. La estrategia permiti a Industrias Aaos capturar el
12% del mercado, equivalente al 30% del mercado Peruano.
En el ao 2001, Industrias Aaos decidi ingresar al mercado Ecuatoriano, en una primera
fase mediante le exportacin de las marcas Kola Real y Sabor de Oro a travs de su
embotelladora de Sullana (ubicada al norte del Per), para luego fortalecer su presencia con la
instalacin de una planta en la ciudad de Machala.
En el ao 2002 la empresa se embarco en lo que podra ser su mayor reto, ingresar al mercado
Mexicano, el cual registra el mayor consumo de gaseosas del mundo luego del
norteamericano, para lo cual instal una planta en Puebla invirtiendo cerca de US$ 7 millones
de dlares. Con esta planta se esta abasteciendo a las ciudades de Puebla, Veracruz y
Acapulco, esperando obtener en dos aos el 5% del mercado, lo cual equivale al 69% del
mercado Peruano.
Con esta internacionalizacin la empresa reduce su exposicin en el mercado peruano y rompe
con la estacionalidad de las ventas considerando que el verano en Mxico se presenta entre
julio y agosto mientras que en Per se presenta en los meses de diciembre a marzo.

3.5.Sistemas de distribucin de microempresarios

Industrias Aaos incorpor a su red de distribucin a microempresarios quienes, con sus
propios medios de transporte, se encargan de distribuir el producto por las diferentes zonas
asignadas, lo cual coadyuv al rpido crecimiento de las ventas ya que se prescindi de la
necesidad de invertir en una red de distribucin propia. Actualmente la empresa llega a 180
mil puntos de venta en el Per.

3.6.Oferta de diferentes sabores y presentaciones en sus envases

PET desechables
Industria Aaos produce bebidas de tipo fantasa (Kola Real) para competir con marcas como
Fanta y Crush; bebidas de color caramelo (Plus Cola) para competir con Coca Cola y Pepsi y
bebida amarilla (Sabor de Oro) para competir con la tradicional Inca Kola. Mediante esta
estrategia, la empresa esta en capacidad de hacer frente a las diversas marcas existentes en el
mercado por sabor y/o litraje a precios menores al emplear envases PET desechables.

3.7.Rivalidad interna entre competidores

Los grandes competidores en el mercado de bebidas carbonatadas en la Regin Andina son
Panamco y Embonor Chile (Coca-Cola), Polar Venezuela (Pepsi) y Postobn Colombia.
Coca-Cola, a pesar de ser lder en todos los pases de la Regin, no ostenta la misma brecha en
participacin respecto a Pepsi que en el resto de Latinoamrica. Un fenmeno caracterstico
de la Regin es la existencia de marcas regionales fuertes como Inca Kola en el Per y Guaran
en Brasil. Adems, Coca-Cola enfrenta fuerte competencia de marcas de precio bajo, como
Kola Real en el Per.
El mercado de US$350 millones de bebidas gaseosas del Per est liderado por ELSA con una
participacin de mercado de 31%, seguida de JR Lindley (29%), Embotelladora Rivera (19%),
Industrias Aaos (13%) y otras empresas (8%). Las principales embotelladoras y sus marcas se
muestran en el cuadro de abajo.

4. Principales embotelladoras y marcas de gaseosa en el Per

En trminos de marcas, Inca Kola lidera el mercado con un cuota de 26%, seguida por Coca
Cola (25%), Kola Real (8%), Pepsi (7%) y otras marcas (34%)
Participacin del mercado peruano por empresa embotelladora

Participacin del mercado peruano por marca de gaseosa

5. Anlisis FODA
5.1.Fortalezas

Precios competitivos. Situacin que se ha logrado principalmente por no

incurrir en los altos costos que significa el pago de un Royalty a la propietaria
de una marca.
El sistema de distribucin en alianza a pequeos comercializadores regionales y
el uso de envases desechables le permite a las bebidas de Industrias Aaos
estar en puntos en los que sus principales competidores no estn.
Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que representan el 85%
del mercado peruano.
La estructura de costos de la empresa le permite tener mrgenes por arriba del
promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios por debajo
del promedio.
Internacionalizacin, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo mercado y
en el futuro le reducir tambin sus problemas de estacionalidad.

5.2.Oportunidades

Aceptacin de las presentaciones de gran litraje que tienen mayor rendimiento para el
consumidor y menores costos de produccin y distribucin.
Bajo consumo per cpita de bebidas gaseosas en el Per.
Desarrollo del Fenmeno del Nio, situacin que acortar la estacin de invierno en el
Per, con lo que perodo de mayores ventas se alarga.
Expansin hacia mercados externos. La aceptacin que ha tenido Kola Real en
mercados como los de Venezuela, Ecuador y recientemente Mxico son indicios del
xito que la empresa tendra en emprendimientos internacionales a travs de
exportacin del producto o la instalacin de plantas. Las oportunidades de crecimiento
en el extranjero colocaran a Industrias Aaos como un serio competidor para las
grandes empresas de bebidas gaseosas en Latinoamrica. Dentro de los pases que
Kola Real viene observando se encuentran Colombia, Bolivia y los principales pases de
Centro Amrica.
Elevacin de mrgenes tras el sinceramiento de precios de las gaseosas.
La empresa podra incrementar el valor agregado de su producto con nuevas
presentaciones o con otros tipos de bebidas que no produce actualmente, como
bebidas light.

5.3.Debilidades

El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es menor a su participacin de

mercado, siendo este su principal problema en cuanto a percepcin de la marca
dentro de su pblico objetivo.

Estrecha correlacin de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual le dificultara sus
intenciones de expansin hacia mercados de niveles A y B.
Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos, situacin que se espera
se vea reducida una vez que alcance su madurez dentro del mercado mexicano que
cuenta con picos de ventas en los meses que tradicionalmente se reducen las ventas
de bebidas gaseosas en Sudamrica.
Facilidad de imitacin de sabores.

5.4.Amenazas

La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado de los

productos hacen que los mrgenes de utilidad de las empresas del sector sean muy
reducidos. La principal amenaza para las empresa es que contine la guerra de precios.
Ingreso de nuevas bebidas gaseosas econmicas al mercado peruano. Dado el xito
que ha tenido la marca Kola Real, se ha dado una imitacin de su estrategia. Existen a
lo largo del pas diversos embotelladores regionales que estn empezando a
embotellar bebidas gaseosas bajo su propia marca y distribuyndola en mercados
minoristas.
Aumento de la informalidad en el mercado de fabricacin de bebidas gaseosas. Ante la
gran aceptacin que tuvo Kola Real existen empresas informales de fabricacin de
bebidas gaseosas que pretenden emular su xito presentndose como una amenaza
latente dentro del mercado.
Incremento en los costos de produccin y comercializacin por aranceles a la
importacin de insumos o la imposicin de gravmenes al producto.

6. Estrategia propuesta
Para el desarrollo de la propuesta de estrategias, primero se sigue el modelo de capas de
ventaja para asegurar que la propuesta sea dinmica, es decir, sea capaz de responder a la
erosin de ventaja competitiva en el transcurso del tiempo. Luego, se formaliza la propuesta
agrupando las ideas producto del ejercicio de Capas de Ventaja en dos estrategias bsicas y
describiendo en mayor detalle los componentes.
Capas de Ventajas

Capa 1.- Situacin Actual

La empresa cuenta con una estrategia importante de buena calidad a precios bajos con un
enfoque a los segmentos C, D y E del mercado. Esto se logra en base a una serie de factores,
incluyendo el no pago de royalties a los dueos de las marcas, la ausencia de estndares
operativos y de produccin impuestos por estos ltimos, menor inversin en activos por su
concentracin en envases no retornables y una estructura administrativa y comercial ms
esbelta por medio de la tercerizacin de la distribucin. Las presentaciones de gran litraje

tienen un mejor rendimiento econmico para el consumidor que las presentaciones ms

pequeas de la competencia. Industrias Aaos cuenta con amplio expertise en el
desenvolvimiento en los segmentos de mercado a los que se ha enfocado.

Capa 2.- Competencia lanza presentaciones de gran litraje

Industrias Aaos responde al lanzamiento de presentaciones de gran litraje por parte de la

competencia introduciendo al mercado presentaciones pequeas dirigidas al pblico infantil y
sistemas post-mix. Este ltimo canal no es atendido por competidores directos ya que no
cuentan con la capacidad econmica de proveer a sus clientes con dicho mecanismo de
expendio de bebidas gaseosas.

Capa 3.- Empresas competidoras equiparan el precio ofrecido por Industrias

Aaos

Una vez que las empresas competidoras logran una estructura de costos similar a la de
Industrias Aaos, estn en capacidad de igualar el precio de las bebidas. La empresa se ve en
la necesidad de realizar algunos ajustes a su estructura de costos buscando la firma de
contratos de exclusividad con sus distribuidores para no permitir que las empresas
competidoras se beneficien del mismo mecanismo de distribucin.

Capa 4.- Competencia logra desarrollar una gran variedad de sabores

Vindose Industrias Aaos igualado en la cantidad de sabores que le ofrece al pblico, la

empresa lanza una lnea nueva de productos comprendida por bebidas alcohlicas preparadas
para incursionar en un mercado de gran potencial, considerando el alto consumo per capita de
bebidas alcohlicas espirituosas que existe en Latinoamrica.

Capa 5.- Competencia equipara cobertura nacional

Con el objeto de agregar valor a su oferta en los miles de puntos de venta que cubre en el
Per, la empresa invierte en la creacin de una cadena de tiendas de conveniencia para
incrementar el control sobre los canales de distribucin, ampliar la cobertura y crear una
nueva fuente de ingresos.

Capa 6.- Crecimiento limitado en la industria de bebidas

El nivel de competencia en la industria de bebidas y la poltica de la empresa de no crecer a un

tamao en que se convierta en un riesgo a las grandes embotelladoras, limitan las
posibilidades de crecimiento. Industrias Aaos explota la capacidad que ha desarrollado
incursionando en el sector de servicios para ofrecer asesoras a empresas familiares y
pequeas empresas que buscan el crecimiento e internacionalizacin.

7. Estrategias concretas
El denominador comn de la estrategia propuesta para Industrias Aaos es el enfoque en los
segmentos de mercado con menor poder adquisitivo. En estos segmentos la eleccin de
compra se fundamenta en el precio por lo que es fundamental que se conserve la imagen de
bajo precio de sus productos y la estructura empresarial que hace posible ofrecer precios
bajos. De manera que los componentes de la estrategia son la reduccin del riesgo de

dependencia i) de pocos mercados por medio de la internacionalizacin y ii) de un tipo de

producto (bebidas gaseosas) de fcil imitacin y poco diferenciado respecto a otras b-brands
por medio de la diversificacin de la oferta de la empresa a los segmentos en que goza de
fuerte posicionamiento.

7.1.Internacionalizacin
Explotando la capacidad de Industrias Aaos de penetrar en mercados internacionales y
rpidamente ganar participacin, un componente de la estrategia debe ser diversificar el
riesgo que representa el mercado peruano por medio de la internacionalizacin.
Los mercados en que se penetre deben tener una alta composicin de segmentos C, D y E y ser
mercados en que el consumo de bebidas gaseosas sea bajo con respecto a los consumos de
pases como Estados Unidos y Mxico para que exista considerable potencial de crecimiento.
La mayor parte de pases de Latinoamrica cumplen con estas caractersticas.
Es importante acotar que una caracterstica de esta estrategia es evitar el choque frontal con
las grandes embotelladoras (Coca-Cola y Pepsi) lo que se logra escogiendo como mercado
meta los segmentos C, D y E, que no son el mercado meta de Coca-Cola y Pepsi y lograr una
participacin de mercado tal que no represente amenaza suficiente a las grandes
embotelladoras como para que se interesen en comprar las operaciones de Aaos en cada
pas. Por medio de participaciones menores en varios pases se crearan muchas fuentes
diferentes de ingresos.
La penetracin en los diferentes pases puede hacerse por medio de alianzas estratgicas con
inversionistas locales o a travs de la compra de operaciones de embotelladoras que ya estn
operando en el pas. Es importante buscar un socio local que conozca el negocio de productos
populares en el pas en que se arranca la operacin.
Diversificacin de la oferta de productos y servicios

7.2.Tiendas de conveniencia
Como se mencion antes, una de las capacidades clave de Industrias Aaos es la de hacer
llegar sus productos a los segmentos C, D y E del mercado peruano sin incurrir en costos que
eviten que ofrezca las bebidas a precio bajo. Por definicin, esta capacidad es transferible a
otras actividades.
La empresa est, entonces, en capacidad de tomar el modelo de distribucin que maneja y
emplearlo para la distribucin de productos de consumo orientados a los mismos segmentos
de mercado a los que orienta sus bebidas. La propuesta es que se integre hacia delante y
establezca numerosas tiendas de conveniencia en que se ofrezcan, adems de sus bebidas
gaseosas, no-carbonatadas y alcohlicas, otros productos de consumo. Sera una cadena de
tiendas minoristas caracterizada por ofrecer productos de precios bajos.

Industrias Aaos estara ganando mayor control sobre sus canales de distribucin y
penetracin en el marcado por el manejo de nicamente sus bebidas. Tendra ventaja
competitiva sobre las tiendas de esquina al ofrecer productos de consumo a menores
precios (que lograra por medio de economas de escala en la compra de los productos) en un
ambiente de limpieza, conservacin controlada, seguridad y conveniencia para el comprador.
La mezcla de productos de cada tienda estara acorde a los requerimientos de los
consumidores de la zona. Las tiendas seguiran un diseo austero para no cargar de la
operacin de costos que no aportan valor al consumidor.

7.3.Sabores y presentaciones
En cuanto a los sabores la propuesta es que la empresa integre a su oferta productos de tipo
diet o light en respuesta al creciente inters y competencia en este tipo de bebidas. Por
otro lado, es aconsejable que la internacionalizacin incluya un aspecto de enfoque local en
cuanto a los sabores que se ofrecen en cada pas. Es decir, la variedad de sabores que se
ofrecen deben responder a los gustos locales.
A mediano plazo, Sabor Oro y Kola Real deben buscar ocupar el posicionamiento de la bebida
de sabor nacional que ha ido dejando paulatinamente Inca Kola. Debido a la preferencia del
mercado hacia lo nacional, esta estrategia asegurara a la empresa sustentabilidad a largo
plazo. La clave de lograr este posicionamiento es por medio de comunicacin efectiva del
aspecto nacional de la empresa y la calidad de sus productos.
Se propone adems que Industrias Aaos ample el nmero de presentaciones de dos
maneras. Por un lado incluyendo presentaciones pequeas desechables para el segmento
escolar y por otro, las bebidas post-mix. El mercado de bebidas post-mix se generara en las
tiendas de conveniencia y por medio de acuerdos con instituciones escolares, empresas, cines,
bares y cadenas de restaurantes.

7.4.Bebidas alcohlicas
En el mismo sentido en que se ampla la oferta de bebidas gaseosas de bajo precio y para
explotar el canal de las tiendas de conveniencia, Industrias Aaos debera penetrar el
mercado de bebidas alcohlicas preparadas de bajo precio dirigidas a los segmentos C, D y E.

7.5.Servicios de asesora
Industria Aaos es una historia exitosa de crecimiento e internacionalizacin. El conocimiento
ganado en esta trayectoria es valioso para la empresa porque le ha permitido ganar terreno de
forma gradual en mercados internacionales muy competidos. Adems, es fcilmente
mercadeable en entornos econmicos caracterizados por numerosos surgimientos de
empresas que comienzan familiarmente gracias a la iniciativa de un miembro emprendedor.
Latinoamrica es un entorno econmico que cumple con esta caracterstica. En este sentido
Aaos debe crear una rama de servicios de asesora y consultora para pequeas y medianas
empresas con iniciativas de crecimiento e internacionalizacin.

8. PREGUNTAS
8.1.Cmo era el entorno competitivo cuando nace la empresa?
Segn las fuerzas competitivas que plantea Porter:

Rivalidad entre competidores.- En 1988 cuando nace Kola Real, los principales
competidores en este sector de mercado eran Coca Cola, Inka Kola Y Pepsi Cola.
Quienes se dedicaban en su mayora atender a los sectores A y B de la sociedad
(pudientes econmicamente). Adems estas empresas dificultaban en el transporte de
su mercadera a esta convulsionada zona lo cual representaba un tema crtico, los
terroristas y los delincuentes comunes atacaban a los camiones transportadores por lo
que las bebidas eran menos accesibles y por consecuencia el costo incrementaba.
Inca Kola tena el 35% del mercado y Coca-Cola el 21%

Amenaza de entrada de nuevos competidores.- La entrada al mercado de Kola Real

no capto la atencin de los grandes competidores puesto que en esos aos existan
una gran variedad de microempresas locales dedicadas a este rubro las cuales
funcionaban artesanalmente y sin ninguna preocupacin de competencia hacia las
grandes empresas.
Y en cuanto a cmo vea Kola Real a los nuevos competidores, las declaraciones de
ngel Aaos define la posicin de la empresa Kola Real no le ha quitado el mercado
a nadie. Lo que hemos hecho es desarrollar el mercado peruano que ha crecido en un
300 % en los ltimos cinco aos

Amenaza de ingreso de productos sustitutos.- Los productos sustitutos de las bebidas

gaseosas por lo general son las aguas minerales que suponen un menor costo que las
bebidas gaseosas y que estara ms al alcance de todos los sectores de la poblacin,
pero al igual que la gaseosas en los aos 80s no haban plantas de la empresas en
Ayacucho por lo que se tena que transportar.
Esto debi de ser una ventaja para cualquier empresa pequea de la zona ya que
distribuan su producto en el mismo lugar donde la producan. Adems que kola Real
no tuvo mucha preocupacin por los productos sustitutos ya que los precios con los
que salieron al mercado eran accesibles y orientados a los sectores de la poblacin que
est siempre preocupado por generar algn ahorro por eso el slogan con que sali al
mercado Kola Real fue La del precio justo.

Poder de Negociacin de los compradores.- Una de las razones por la que Kola Real
entro y se mantuvo en el mercado fue el precio de sus bebidas, como se mencion
anteriormente esta empresa dirigi sus productos hacia los segmentos de la poblacin
que estaban desatendidas por las grandes empresas, por esta razn la negociacin
con los compradores del producto fue intermediada y aceptada casi en su totalidad
por el precio de la bebida.

8.2.Cules son los principales factores externos que han permitido

el surgimiento de Kola Real?
Segn el anlisis SEPTE

Factores Sociales.El terrorismo en los aos 80 perjudico el desarrollo de las actividades de las
empresas lderes del mercado, principalmente en el transporte de su
mercadera, por esta razn el precio de estos productos tendan a subir y ser
menos accesibles para cierto sector de la poblacin. Lo que favoreci
indudablemente a Kola Real en sus inicios.

Factores Econmicos.Las necesidades de la poblacin por obtener un producto a bajo precio y de

calidad hizo que Kola Real pueda surgir en el mercado nacional y actualmente
usa el mismo sistema para surgir en el extranjero.

Factores polticos.Los Beneficios tributarios decretados por el gobierno de Fujimori para las
empresas ubicadas en la amazonia Ley N 27037 ley de la inversin en la
amazonia (30/12/98) que tena por objeto promover el desarrollo sostenible e
integral de la Amazonia, estableciendo las condiciones para la inversin
pblica y la promocin de inversin privada. Lo cual favoreci la planta de Kola
Real ubicada en Bagua.

Factores Tecnolgicos.-Kola Real empez su produccin en su propia casa,

contaban con una maquina Atahualpa con capacidad de llenado de 50 cajas
de gaseosas por da, embazndolas en botellas de cerveza. Conforme fue
creciendo la empresa se abrieron varias plantas en distintos lugares del pas.
Plantas que conforme crecen tambin deben apoyarse en la tecnologa tal
como se puede afirmar la casi inexistencia de personal en la planta de Mxico
y la existencia de gigantescos robots que realizan casi todo el trabajo.

Factores Ecolgicos.- Cuando la empresa en 1997 incursiona en el mercado de

la capital, aumenta la demanda de las gaseosas por la llegada del fenmeno
del nio en el verano de 1998. Lo que permitiera a Kola Real generar recursos
y reinvertir.

8.3.Cules consideras que eran los paradigmas del sector de

bebidas gaseosas? (en el ao 2004-2005) Cmo es hoy?
( 2004-2005)

HOY

Rentabilidad

Rentabilidad

Posicionamiento

Posicionamiento
Marca
Diversificacin de los productos

8.4.Qu es lo realmente innovador en esta empresa?

Considerado un gap informal pero industrializado, que a su vez representaba

el 70% de la poblacin y de consumo de gaseosas.
Lo fundamental de este hecho es que, los Aaos conocan bien este
segmento, ya que provenan de l.
Adems se tiene como consecuencia las distintas estrategias involucradas con
la calidad, el buen sabor y el precio justo que fueron y son dadas en su
momento.
Cabe resaltar de que este hecho fue su punto fuerte de competencia frente a
aquellas grandes empresas como Coca Cola e Inka Cola.
Es as que la familia Aaos indica que no quitaron el mercado a nadie.

8.5.Cules son las decisiones estratgicas claves que ha tomado

Kola Real?
Michael Porter estableci las estrategias bsicas que son. Liderazgo en costos, diferenciacin y
enfoque o alta segmentacin.

o
o

Lder en costos, les ha permitido entrar al mercado con la bebida del precio justo, la
presentacin como precio justo y no como la ms barata, hizo alusin a que las dems
bebidas son caras y no pone en duda la calidad del producto. Hizo que el grupo cola

real vaya consolidndose a lo largo y ancho del territorio peruano y teniendo la

presencia en muchos pases de America (En 1999 ingresa al mercado Venezolano,2001
al mercado Ecuatoriano y 2002 al mercado Mexicano) teniendo como su regla de oro
calidad al precio justo, el porqu de su bajo costo, ofrecindole al consumidor un
producto a su alcance y de sabores agradables para su paladar
o

Enfoque o segmentacin, Concentracin en un sector con amplio potencial de

crecimiento, segmentado su mercado estratgicamente y ha desarrollado el perfil de
sus clientes as como el valor de sus clientes en el tiempo, estrategia de no competir
frontalmente con las grandes embotelladoras, induciendo al consumo a sectores que
antes no lo hacan, extractos socioeconmicos C, D y E, publico objetivo de la empresa,
que representa el 70% de la poblacin total urbana. Disearon estrategias para llegar a
ellos tercerizando la distribucin y la cobranza a travs de trasportistas
microempresarios, lo cual coadyuv al rpido crecimiento de las ventas ya que se
prescindi de la necesidad de invertir en una red de distribucin propia

Diferenciacin en la propuesta de ms por menos: aparte del costo, los productos KR,
tienen una presentacin de mayor volumen, sea brindan ms cantidad en envases
ms grandes, respecto a otros productos de bebidas

8.6.Sugerencias para el grupo Kola Real

De acuerdo a las estrategias porter, nosotros recomendaramos al grupo KR aplicar y tener
cuidado en lo siguiente,
1.

fidelizar a sus clientes a fin de que estos nos puedan cambiar fcilmente a otras
marcas.

2. En cuanto a los sabores la propuesta es que la empresa integre a su oferta productos

de tipo diet o light en respuesta al creciente inters y competencia en este tipo de
bebidas. Por otro lado, es aconsejable que la internacionalizacin incluya un aspecto
de enfoque local en cuanto a los sabores que se ofrecen en cada pas. Es decir, la
variedad de sabores que se ofrecen deben responder a los gustos locales.
3. Bebidas alcohlicas, En el mismo sentido en que se ampla la oferta de bebidas
gaseosas de bajo precio y para explotar el canal de las tiendas de conveniencia,
Industrias Aaos debera penetrar el mercado de bebidas alcohlicas preparadas de
bajo precio dirigidas a los segmentos C, D y E.
4. aumentar la publicidad dirigida a su segmento clave.
5. seguir en su afn de innovacin dando nuevas caractersticas a sus productos
6. estar alertas y cuidadosos con el ingresos de productos competidores en su misma
escala y segmento
7. seguir en su avance de tener nuevas tecnologas y conocimiento especializados, que le
permitan ser ms competitivo.

8. mejorar y aumentar sus canales de distribucin en lugares que se encuentren ms

alejados. Ejm. Caserios, anexos, y pueblos lejanos.
9.

Brindar mayor informacin de sus productos, precios, costos, variedades, a fin de

captar nuevos clientes.

10. tener cuidado el aspecto administrativo ya que posee una administracin de tipo
familiar y se ha dado el caso muchas veces de que una muerte del patriarca y/o la
cabeza lder la organizacin queda sin rumbo.

9. REFERENCIAS:

Day, G.S.; D.J. Reibstein y R.E. Gunther Wharton on Dynamic Competitive

Strategy Assesing Competitive Arenas. John Wiley & Sons, Inc., EE.UU. 1997.
Beverage Markets in Latin America to 2010. Promar International, EE.UU. 2000.
Fowks, Carlos La Personalidad de Una Gaseosa. Datum Internacional S.A., Per.
Perfil Corporativo Industrias Aaos, S.A.. Maximixe, Per. Abril 2002.
Reporte sectorial Gaseosas. Banco Wiese Sudameris, Per. Julio 2002.
Riesgos de mercados Bebidas Gaseosas. Maximixe, Per. Septiembre 2002.
Embotelladora Latinoamericana, S.A.. Apoyo & Asociados, Per. Octubre 2002.
Ackoff, R.L. Creating the Corporate Future. The Wharton School, University of
Pennsylvania.
N/E El diseo de la organizacin como arma competitiva. Octubre 1996.
United States Department of Agriculture: Food, Nutrition and Consumer Services
http://www.fns.usda.gov/fncs/
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http://www.nsda.org/
The Coca-Cola Company
http://www2.coca-cola.com/index.html
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http://www.coca-cola.com.pe
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http://www.pepsico.com/
AROQ: just-drinks.com
http://www.just-drinks.com/index.asp?c=1
Refreshments Canada
http://www.softdrink.ca/