UNIVERSIDAD GALILEO

CEI: San Lorenzo

Carrera: Tecnologa y Administracin de Empresas

Curso: Herramientas de Negociacin

Tutor: Dr. Homero de Len

Tema:
Ejercicios en los libros (prctica captulo V, NBN y Fon)

Alumno: David Diego, David Pedro

Carn: 1211431

Fecha de carrera: 8vo trimestre Octubre-Diciembre 2013

LA NEGOCIACION
Negociacin en prctica
Se ha preguntado cuntas negociaciones ha hecho en su vida, de qu tipo, con qu resultado, cmo
las valora hoy? Le invitamos a participar de la prctica, para que los esquemas tericos expuestos
tengan sentido.
Qu tipo de perfil tiene usted para negociar?
Se ha preguntado alguna vez, Cmo negocia usted?, qu estilo tiene? A continuacin presentamos
un cuadro para precisar algunas ideas y conceptos que es importante resaltar sobre el perfil del
negociador.
CUADRO: Primer diagnstico del negociador
Describa en trminos generales algunas negociaciones donde has participado
Tipo
de Empresarial
negociacin
Describir la negociacin

Familiar

Laboral
X

Escolar

Internacional Otros

Tuve que negociar con mi jefe inmediato para un aumento de sueldo, solicite un aumento de sueldo
de acuerdo a mi capacidad de hacer bien el trabajo, al principio el no accedi y me dijo que l tena
que preguntar a gerencia general. El trato era que me dieran un aumento o me iba ir de la empresa
pero al fin accedieron a mi solicitud aunque no la cantidad que haba solicitado al principio ya que se
negoci un reduccin.

Cul fue el Insatisfactorio

Satisfactorio
xito
Fracaso
resultado
X
Describa por qu lo considera as? Porque aunque no me dieron lo que solicit al principio si me
aumentaron el sueldo pero con unas condiciones que tena que aceptar o sea otras
responsabilidades relacionado con mi puesto.
Relacione sus puntos dbiles como negociador:
Que no tomo tiempo necesario para tomar una decisin y a veces desconfo de que la otra persona
pudiera intimidar o usar trampa para negociar.

Describa sus cualidades o puntos fuertes como negociador: Comunico mis ideas o pensamiento
de una forma ordenada y con argumentos vlidos, evito discutir o tener problemas con alguien
cuando miro que no est en las condiciones de negociar y trato al otro como un amigo para no
romper una relacin que pueda traer ms beneficios en el futuro.

Asigne segn su propio criterio una calificacin de cmo es usted como negociador: 1 2 3 4 5 6

789

10

En el siguiente formato usted podr descubrir parte de su perfil como negociador. Conteste las
preguntas de la columna de lago izquierdo marcando con una (X) en los diferentes niveles que se
plantean, para cada pregunta, seleccione slo una respuesta.
Trate de ser sincero consigo mismo. Un buen anlisis del ejercicio le permitir descubrir sus reas
fuertes y las que tendr que mejorar para optimizar sus prximas negociaciones.
CUADRO: Test sobre el estilo de negociador
Variable
1

3
4
5

7
8

9
10
11
12
13

Es
una
negociacin su
objetivo es:
Cuando
se
necesita
concesiones:
La relacin con
los otros es:
En relacin al
conflicto es:
Su
comportamiento
con las personas
es:
La posicin que
asume es:

Nivel 1
Un acuerdo

Realiza todas

Demanda todas

Protegida
X
Suave

Subordinada

Confiado

Desconfiado
X

Blanda

Dura

En el manejo de Los muestra

sus lmites:
Desde el punto Acepta perdidas
de vista personal:
La persistencia es Acuerdo
hacia un:
X
Ante la presin
Cede
La concentracin
esta en:
Para tratar el
tema:
Ante
las
contrapartes:

Nivel 2
Dominar

Duro

Los esconde
X
Demanda
ganancias
X
Posicin

El otro

Replica
X
Si mismo

Ofrece brinda

Intimida

Es amigo
X

Es contrincante

Nivel 3
El mejor acuerdo
X
Realiza
demanda
X
Cuidada

Analtico
X
Neutral

Por gustos
necesidades
X
Evita tenerlos

Busca ganancias
conjuntas
Criterios
objetivos
No acepta
Todos
X
Explora intereses
X
Se integra y
busca soluciones

14

En una discusin:

Da la razn

Cree tener razn

Expresa
y
escucha
X
15 Cuando se siente No
da Tambin engaa Busca causas
engaado:
importancia
X
16 Si hay instintos Los evita
Aplica el que Usa elementos
de violencia:
X
pega
primero racionales
pega dos veces
17 El xito lo mide a Conservar
la Ganancias total a Ganancias
travs de:
relacin
favor
mutuas
y
relacin de largo
plazo
X
18 En relacin a los Puede renunciar Los exige
Los enaltece
derechos:
a ellos
X
19 En la toma de Deja que el otro Siempre
pone Busca factibilidad
decisiones:
proponga
sus puntos de en el acuerdo
vista primero
X
20 Cuando
se Cambia su punto Reafirma
su Busca
presentan
de vista
conviccin
informacin
diferencias:
X
Sume el nmero de (X) por nivel. Nivel 1=4 Nivel2=5 Nivel3=11

Prctica Captulo V
Mtodos Alternos Para la Transformacin de Conflictos
Integre los ejercicios de las pginas 102 y 103 y conteste el siguiente formato
CUADRO: Variables Niveles 1 y 2 para anlisis
Razones

Variable
1

En
una
negociacin su
objetivo es:

Cuando

se

Respuesta
Niv. 1
Un
acuerdo

Realiza

Por qu?
No, porque
siempre
busco el
mejor
acuerdo

No, porque

La tendencia es ms
inclinada cuando trata
problemas
Familiar
es
No

Organizaci
n
Si

No

Si

Cree que
puede
modificar la
tendencia

Qu debe
hacer?

Si no
encuentro
el mejor
acuerdo
entonces
podra
conformar
me en logar
un acuerdo.
No

Buscar
entre los
dos de
buscar el
mejor
acuerdo.

Demandar y

necesita
concesiones:

todas

La
relacin
con los otros
es:

Protegida

En relacin al
conflicto es:

Suave

Su
comportamien
to con las
personas es:

Confiado

La
posicin
que asume es:

realiz de
demando
concesiones
S, Porque si
no se
protege una
relacin se
rompe y se
pierde la
oportunidad
negociar
No, porque
analizo
antes de ser
suave o
duro

realizar
concesiones
Si

Si

Si

Tener una
amistad a
largo plazo
y tener
siempre
comunicaci
n

Si

Si

No

No, porque
no en todas
las personas
se puede
confiar.

No

Si

Si se puede

Blanda

No, porque
no los
dems de
aprovechar
an

No

Si

No

En el manejo
de sus lmites:

Los
muestra

No, porque
si no la otra
parte
tomara una
gran ventaja

No

Si

Si se puede
cambiar

Desde
el
punto de vista
personal:

Acepta
perdidas

No

Si

Si

La persistencia
es hacia un:

Acuerdo

No, porque
lo que uno
quiere es
siempre
ganar
Si porque lo
que se
quiere el

Analizar de
que se trata
el conflicto
y no ser
suave ni
duro. Todo
se trata de
la lgica.
Conocer
primero a
las personas
para poder
confiar en
ellas.
Se asume
una
posicin por
los gustos y
necesidades
que tienen
ambas
partes
Dependiend
o de la otra
persona si
alguien que
busca el
bienestar
comn.
Buscar que
ambas
partes
ganen.

Si

Si

Si se puede

Con
criterios
objetivos

1
0

Ante
presin

la

Cede

1
1

La
concentracin
esta en:

El otro

1
2

Para tratar el
tema:

Ofrece y
brinda

1
3

Ante
las
contrapartes:

Es amigo

1
4

En
una
discusin:

Da la
razn

1
5

Cuando
se
siente
engaado:

No da
importanc
ia

lograr el
acuerdo
No porque
de lo
contrario no
lograra
llegar a un
acuerdo que
llena las
expectativas
de mis
intereses
No porque
est en
ambas
partes

Si

Si

No

Porque al
ceder all
terminara
el negocio y
uno ganara
menos que
la otra parte

Si

Si

No se
podra

No porque
lo que busca
es explorar
los intereses
de ambos

Si

Si

No

Si porque de
lo contario
uno
perdera
una relacin
a largo plazo
No porque
tenemos
que ver
primero
quien tiene
la razn

Si

Si

Tal ves

Hacer saber
que la
concentraci
n est en
ambas
partes
Explorar el
inters de
cada quien
para que
ambos
satisfagan
su
necesidades
Integrarse y
buscar
soluciones

Si

Si

Si

Porque
tengo
buscar
causes del
porque el
engao

Si

Si

Si

Escuchar a
la otra parte
y tambin
expresar lo
que uno
tiene que
decir.
Buscar la
causes
porque
alguien
quiere
engaar y
hacerle
saber que
no es

1
6

Si
hay
instintos
de
violencia:

Los evita:

Si porque es
mejor evitar
que
confrontar
la otra parte
Si porque
podramos
hacer
negocio en
un futuro

Si

Si

Si se puede

1
7

El xito lo
mide a travs
de:

Conservar
la relacin

Si

Si

Si se podra
mejorar

1
8

En relacin a
los derechos:

Puede
renunciar
a ellos

No porque
son derecho
de cada
quien

Si

Si

Si se puede

1
9

En la toma de
decisiones:

Deja que
el otro
proponga

Si

Si

No

Cuando
se
presentan
diferencias:

Cambia su
punto de
vista

Porque lo se
busca es
una
factibilidad
en el
acuerdo
No porque
si no hay
informacin
que los
valide

2
0

Si

Si

Si se puede

bueno.
Usar
elementos
racionales y
no evitar y
confrontar
No solo
basta
conservar la
relacin si
no se tiene
que buscar
ganancias
mutuas.
Exigir los
derechos de
uno pero
tambin
respetar el
derecho del
otro
Buscar una
factibilidad
en el
acuerdo

Buscar ms
informacin
para luego
tomar una
buen
decisin
Recordemos que si en el anlisis encontr una tendencia hacia el nivel uno, su tendencia es suave,
relacionista y si su nivel es dos, muy probablemente su forma y accin en la negociacin es de estilos
fuerte o duro, pudiendo en algunos casos comportarse agresivo y presionar permanentemente para
lograr su objetivo.

EL NIVEL BASICO PARA NEGOCIAR (NBN)

Defina su nivel base de negociacin (NBN)
Cuando se va a empezar una negociacin, una de las cosas que debemos tener completamente
definida es cul ser la base con la que me sentar a la mesa, o lo que llamamos nivel base de
negociacin (NBN), ese valor que doy a lo que tengo antes de sentarme a la mesa de negociacin, es
lo adquirido hoy, lo que poseo, sin necesidad de negociar.

A partir del NBN, valorar lo que puedo obtener dentro de la negociacin y saber si es conveniente o
no llegar a un acuerdo, la negociacin ser beneficiosa si mejora ni NBN, podr ser equitativa o
desmejorar mi posicin actual. El NBN sirve para poder tomar decisiones en el momento en que nos
encontremos frente a una negociacin y sea indispensable valorar los acuerdos a que se lleguen.
E necesario saber con tiempo de anticipacin a la negociacin el NBN, pues si lo analizamos posterior
a la negociacin ser tarde, ste debe servir para orientar argumentos y ofrecer informacin para
mejorar la posicin dentro de la negociacin, una vez finalizada, ya no tiene un valor agregado.
Cuando se dispone de un NBN, se puede tomar decisiones oportunas, inclusive, retirarse de la mesa,
porque las propuestas surgidas no satisfacen mis necesidades comparadas con su NBN.
CUL NBN? PREGUNTO MARIA DEL ROSARIO
Mara del Rosario se sorprendi mucho cuando sus asesores le comunicaron que tendran una
negociacin para tratar el tema del accidente areo que haban tenido en una de las ciudades
latinoamericanas.
Inicialmente ella no crey que la lnea area el reconociera algo de lo que estaba invirtiendo en su
recuperacin, pues en el accidente ella haba sido una de las ms lesionadas, inclusive despus de
tres meses, segua con muchos problemas de tipi psicolgico.
Pero ante la noticia decidi asistir a la reunin, la cual segn la informacin sera con los
abogados y representantes de la aseguradora y la lnea area.
Previo al da de la negociacin, los asesores de Mara le preguntaron qu haba pasado
exactamente el da del accidente, dnde vena ella y una descripcin detallada de todo lo que
haba ocurrido antes, durante y despus del accidente.
Todos saban, pero especialmente Mara del Rosario, lo incmodo que era recordar ese
momento, pero ante la insistencia de los asesores, ella relat los hechos, no sin dejar escapar en
varios momentos lgrimas y expresiones de le recordaban el horror de ese da.
Una vez terminado el relato, uno de los asesores pregunt: Mara, qu crees que es justo pedir a
la compaa area? Mara se sorprendi diciendo. no se esperemos a ver qu ofrecen. Pero el
profesional insisti, e hizo que Mara recordara todo el tiempo y los recursos que haba invertido
en el proceso de recuperacin; mientras los profesionales escriban y debatan cada punto, Mara
no entenda cmo se perda tiempo en anlisis y nmeros que segn su experiencia eran cosas
que no se usaban, pues los de las empresas pondran sus puntos de vista y sus decisiones.
Llego el da de la negociacin y Mara y sus asesores iniciaron el trabajo; el debate fue largo. Ella
dice que estuvo seis horas en la negociacin y que fue su primera sorpresa, pues siempre pens
que esa reunin sera de no ms de 45 minutos, pero la sorpresa mayor fue cuando la empresa
seguradora ofreci compensar en dinero los gastos mdicos de Mara, lo cual para ella era
maravilloso, pero antes que ella dijera algo, uno de sus asesores se dirigi a los representantes de
la lnea area y la aseguradora sealando que ella no estaba dispuesta a negociar por esa cifra
pues su nivel base de negociacin estaba por encima de aquella propuesta.
En ese momento Mara entendi que establecer los mnimos por los que podemos negociar es
definitivo cuando tenemos que cerrar acuerdos.
Hoy en da Mara evala su negociacin como maravillosa, pues recibi su seguro mdico,
tratamiento psicolgico, pago de la inversin hecha en medicamentos y hospitales, y una
compensacin por tiempo perdido.
Muchos como Mara no conoce el NBN, lo dejan al azar o aceptan las primeras propuestas, las
que no pueden ser evaluados por no disponer de criterios vlidos y objetivos.

RESUMEN
Muchos como Mara dejamos pasar buenas oportunidades de obtener lo justo para nosotros
cuando no sabemos antes o no definimos cual es nuestro Nivel Base de Negociacin NBN y
aceptamos lo primero que nos ofrezcan, pero cuando definimos nuestro NBN es difcil que la otra
parte nos propone algo que no llena nuestra expectativa o la ventaja que podramos obtener al
negociar, lo que haramos es dejar de negociar porque lo se estn negociando est por debajo de
nuestro NBN. Mara del Rosario no saba que poda obtener ms pero al final pudo comprender
que tener el NBN se puede obtener lo justo.

Usted dese cambiar de empleo, ha evaluado que ya es momento de tomar otros rumbos, por ello
ha decidido elaborar su Nivel Base de Negociacin antes de acudir a los potenciales nuevos
empleadores. Lo primero que elabor fue una lista de todo lo que tiene actualmente en su
relacin contractual obteniendo al final la siguiente tabla de puntuacin:
1
2
3
4
5
6
7
8

Salario
Prestaciones
Carro y gasolina
Facilidad de llegada a la
oficina
Relacin con compaeros
Reconocimiento de la
empresa
Sistema de vacaciones
Libertad, innovacin y
creatividad

20 puntos
5 puntos
8 puntos
5 puntos
15 puntos
25 puntos
12 puntos
10 puntos

NOTA: Para efecto del ejercicio los montos no se describen, son valores que se evalan de
acuerdo al impacto e inters para negociar, en su reemplazo se coloca una valoracin por la
importancia que tiene rubro para quin desea cambiar de empleo. Lo que interesa finalmente es
la valoracin integral de las ocho variables expuestas.
Con los datos anteriores, aquellos que usted valora en su actual empleo, establece una
puntuacin y ahora tiene una gua para negociar con los posibles empleadores.
En este momento tiene un NBN, que son todos los 100 puntos que posee en la actualidad, su
salario, prestaciones, etc. Como el objetivo es mejorar su NBN, en otras palabras obtener ms de
lo que tiene en la actualidad, puede conseguirlo aumentando los rubros que sea, o cambiar
algunos que no tienen mucho peso en su anlisis por otros que s lo tienen.
Por ejemplo si su deseo es aumentar el salario entonces esa variable deber subir en el pero
promedio al negociar con sus nuevos empleadores, o si lo que quiere es ms tiempo para sus
hijos entonces las variables facilidad de llegar a la oficina, sistema de vacaciones y libertad
podran ser las de mayor peso. El objetivo es que usted puede preparar una negociacin que

mejore su NBN
Si su objetivo de cambiar de empleo es porque siente que no hay reconocimiento en la empresa,
pues la variable en la que debe trabajar cuando asista a las entrevistas es esa, y puede que usted
est dispuesto a dejar de recibir alguna prestacin a cambio de mejorar en la de su inters, en ese
caso obtener mayor reconocimiento.
Para esto sirve un NBN para mejorar la toma de decisiones, con los potenciales empleadores,
obtener lo que desea, mejorar su posicin laboral actual, conseguir ms de lo que tiene
actualmente, en especial en las reas de si inters, por eso decimos que el NBN ayuda a la toma
de decisiones, inclusive a levantarse de una mesa sin ningn arrepentimiento. Puede ser que al
final despus de hacer el recorrido por varias empresas no encuentre cmo mejorar su actual
NBN, en ese caso decimos a veces la mejor negociacin es no negociar. Deber esperar a una
mejor oportunidad.
Ahora usted entender por qu decimos que no tiene sentido ir a una negociacin a perder,
cambiar de empleo por cambiar y desmejorar lo que tiene actualmente es perder.

Podramos seguir hablando del cambio de su empleo y observar cmo conseguir una FON, pero
pasemos a otro ejemplo sencillo que ilustre la tcnica.
Ha llegado el fin de ao y el gerente de la compaa ha decidido regalar libros a sus 30
colaboradores. Despus de una larga discusin en Junta Directiva se acord comprar 30 libros de
gerencia y 30 novelas para darle a cada uno un libro de cada gnero.
El da de la despedida de fin de ao se entregan los obsequios, los cuales son recibidos con
agrado por la mayor parte de los funcionarios, pero al abrir los paquetes algunos directivos notan
en la expresin de varias personas que uno de los libros no es de su total agrado y se preguntan
qu paso?
Muy sencillo, nos comportamos en fronteras de escasez, pensamos que todas las personas
valoran lo mismo que nosotros, el ejercicio de dar es excelente, y de poner a leer a las personas
mejor, pero no a todos les gusta el mimo gnero, no todos leen novela, no todos leen gerencia.
En una mesa de negociacin sucede algo igual, las variables que para nosotros tienen un valor,
para los OC pueden tener otro, en el caso del gerente, l entrego dos libros a cada colaborador
pero no todos tuvieron el mismo inters sobre cada libro.
Supongamos que cada persona da un valor de satisfaccin a cada libro, si ste le gusta le otorga 2
puntos de satisfaccin pero ni no es de su total agrado solo le da un punto. Pensemos que la
mitad del grupo (15) personas) aceptan los dos libros, les gustan, en total tenemos 15 personas
por 2 puntos de satisfaccin, un total de 30 puntos. Lo podemos graficar as:

15 personas
30 pts de satisfaccin

Grado de satisfaccin

Si el gerente desea trabajar en FON, deber preguntar, saber los intereses, necesidades, gustos,
valores de sus colaboradores y as podr mejorar el grado de satisfaccin del grupo. El grupo
podr mejorar su satisfaccin personal y en consecuencia la de todos y trabajar intercambiando
los libros hasta llegar al mximo de beneficios y satisfaccin, ese ser su FON, cada vez que
alguien intercambie para conseguir los dos libros que le gustan ganar un punto y as el grupo
podr obtener un total de 60 puntos y no 45 que tiene actualmente. (15x2=30)+(15x1=15)=45

30 personas
FON

Mximo grado de satisfaccin

RESUMEN
NBN: El Nivel Base de Negociacin ayuda a mejorar la toma de decisiones, con los potenciales
empleadores, obtener lo que uno desea, mejorar la posicin laboral actual, conseguir ms de lo
que se tiene actualmente, en especial en las reas de su inters, por eso decimos que el NBN
ayuda a la toma de decisiones, inclusive a levantarse de una mesa sin ningn arrepentimiento.
Puede ser que al final despus de hacer el recorrido por varias empresas no encuentre cmo
mejorar su actual NBN, en ese caso decimos a veces la mejor negociacin es no negociar. Deber
esperar a una mejor oportunidad.
No tiene sentido ir a una negociacin a perder, cambiar de empleo por cambiar y desmejorar lo
que tiene actualmente es perder.

FON: En la Frontera Optima para Negociar, las negociaciones se abordan de carcter integral y no
distributiva o posicionales o sea tratar de que las partes logren el mximo posible dentro de la
misma, como en el ejemplo de los libros que se regalan, no para todos tiene el mismo valor o es
de su agrado por lo cual irn intercambiando hasta llegar a un mximo satisfaccin de la mayora.
Se deber preguntar, saber los intereses, necesidades, gustos, valores de sus colaboradores y as
podr mejorar el grado de satisfaccin del grupo.