Manual ITC.

indd 6

13/4/2009 07:25:56

Manual ITC.indd 6

13/4/2009 07:25:56

Manual Prtico de
Implantao de
Treinamentos Corporativos

Carolina Olival Trov

Manual ITC.indd 3

13/4/2009 07:25:56

Titulo

Autor

Reviso

Capa e ilustraes internas

Projeto Grfico e diagramao

Fotografia

Impresso e Acabamento

Manual Prtico de Implantao de Treinamentos Corporativos

Carolina Olival Trov

Luiz Cazarr e Ldia Basoli

Edu Mendes

Will

Rebizzi - Agncia de fotografia

Ferrari Editora e Artes Grficas

1 edio, maro de 2009

Manual ITC.indd 4

13/4/2009 07:25:56

Ningum educa ningum,

ningum educa a si mesmo,

os homens se educam entre si,

mediatizados pelo

mundo.
Paulo Freire

Manual ITC.indd 5

13/4/2009 07:25:56

Dados

Internacionais de Catalogao na Publicao

(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

(CIP)

Trov, Carolina Olival

Manual prtico de implantao de treinamentos
corporativos / Carolina Olival Trov. -So Paulo : Ed. do Autor, 2009.
Bibliografia
1. Desempenho 2. Empregados - Treinamento
3. Treinamento profissional I. Ttulo.

09-04166

CDD-658.3124
ndices para catlogo sistemtico:

1. Pessoal : Treinamento : Administrao de

empresas
658.3124
2. Treinamentos das habilidades operacionais :
Administrao de empresas
658.3124

Manual ITC.indd 6

13/4/2009 07:25:56

Prefcio

Como coordenador acadmico do programa GEM Gesto Empreendedora

do BI International, recebi o manuscrito deste livro com surpresa e alegria.
Sei que nosso programa foi uma das fontes que inspirou a Carol a se lanar
nesta empreitada e fico muito feliz por isso.
Em linguagem cotidiana e simples a autora externaliza aqui o conhecimento
que acumulou ao longo de anos de experincia prtica na estruturao de programas
de treinamento corporativo. Este tipo de treinamento requer uma srie de cuidados
em sua concepo e implantao que muitas vezes so ignorados at mesmo por
profissionais experientes de Recursos Humanos.
A leitura fcil e rpida pode passar a impresso, errnea, de que se trata de
uma tarefa simples. No . Os treinamentos corporativos em geral tem audincia
exigente e sofisticada, que muitas vezes utiliza o programa para outras finalidades.
como disse o filsofo Rubem Alves: O nascimento do pensamento igual
ao nascimento de uma criana: tudo comea com um ato de amor. Carol logrou
conceber este livro e uma criana ao mesmo tempo. Boa leitura!

Lus Pedrosa
Coordenador acadmico
BI International

Manual ITC.indd 7

13/4/2009 07:25:56

Manual ITC.indd 8

13/4/2009 07:25:57

Sumrio
quem se destina...................................................................................................................................................... 13
Terminologia..................................................................................................................................................................15
Quando implantar um treinamento................................................................................................................... 1
O que uma poltica de treinamento................................................................................................................ 17
Faa sua poltica de treinamento ...................................................................................................................... 21
Modelo de poltica de treinamento...................................................................................................................23
Entendendo cada item da Poltica Interna de Treinamento................................................................. 25
1. Objetivo
2. Contedo
2.1. Aplicao
2.2. Processo de aprovao
2.3. Capacitao
2.4 Reconhecimento econmico
2.5. Sistema de co-participao
Casos especiais
Cancelamentos
Novas adeses
Cuidados na escolha do treinamento...............................................................................................................7
Exemplos de polticas.............................................................................................................................................45
Poltica de treinamento Exemplo 1
Modelo 1 - Anexo 1: Formulrio de adeso
Modelo 1 - Anexo 2: Relatrio de monitoramento de frequncia e aproveitamento
Poltica de treinamento Exemplo 2
Modelo 2 - Anexo 1: Formulrio de adeso
Modelo 2 - Anexo 2: Relatrio de monitoramento de frequncia e aproveitamento
Sobre os anexos....................................................................................................................................................... 5
Feedback....................................................................................................................................................................... 59
Fase de implantao: atitude............................................................................................................................. 63
Concluso.....................................................................................................................................................................65
Agradecimentos........................................................................................................................................................ 6
Contato ........................................................................................................................................................................ 68

Manual ITC.indd 9

13/4/2009 07:25:57

Manual ITC.indd 10

13/4/2009 07:25:57

Apresentao

sse livro nasceu da vontade de ajudar empresas a planejar e conseguir o

mximo proveito dos treinamentos que so oferecidos aos colaboradores.
Isso s foi possvel depois de quase uma dcada de trabalho e dedicao

na implantao de cursos corporativos, especificamente cursos de ingls para o

mercado executivo. Mas meu propsito aqui fornecer um manual de uso prtico
que tenha os pontos principais para garantir o sucesso na implantao de qualquer
programa de treinamento corporativo, seja ele qual for.
Durante meus contatos com as tantas empresas com as quais tive oportunidade
de trabalhar, sempre me chamou a ateno a relao entre os resultados dos cursos,
em termos de frequncia e aproveitamento por parte dos alunos, e a atitude do
responsvel na empresa pela implantao e manuteno dos cursos. O tempo
mostrou que se a busca por resultados no for adotada de cima para baixo, quer
dizer, comeando pelo responsvel pela implantao dos cursos, o resultado dos
mesmos estar fadado ao fracasso.
Parece bvio, mas na prtica no . Muitas empresas, por diversos motivos,
acabam terceirizando a implantao e o monitoramento de seus treinamentos, ou at
mesmo deixando para o colaborador a busca por resultados. No difcil imaginar
que uma terceira parte contratada para monitorar cursos no ter nunca a mesma
eficcia que um gerente ou diretor da prpria empresa cobrando resultados.
Quanto a deixar os resultados dos cursos merc do bom senso dos
colaboradores, s tenho a dizer que se houvesse realmente esse tipo de bom senso,
o prprio colaborador teria identificado sua dificuldade na rea em que precisa
ser treinado, e faria o curso por conta prpria, no ? Salvo poucas excees, no

11

Manual ITC.indd 11

13/4/2009 07:25:57

encontrei casos significativos de treinamentos corporativos que tenham dado certo

por boa vontade dos alunos, sendo sempre necessria uma motivao orientada
pela empresa para a busca de resultados concretos.
Entendo que nos dias de hoje, em que o volume de trabalho gigantesco,
complicado encontrar tempo e recursos para fazer um monitoramento interno dos
cursos que so oferecidos pela prpria empresa, mas se essa decidiu investir em
cursos, no vejo outro caminho que no seja investir tambm um pouco de energia
no monitoramento dos mesmos. Afinal, um curso que no gera resultados um
gasto sem sentido, alm do que os colaboradores continuam com a deficincia que
tinham antes da implantao dos mesmos, o que gera um problema ainda maior
para a empresa.
Espero que este pequeno manual possa contribuir para que cursos
corporativos contratados com base nas sugestes aqui propostas apresentem
real retorno de investimento.

Carolina Olival Trov

12

Manual ITC.indd 12

13/4/2009 07:25:57

 quem se destina

endo implantado diversos cursos

corporativos, j tive contato com
os mais variados tipos de empresas:
pequenas, mdias e grandes, nacionais
e internacionais. Este manual voltado
s empresas pequenas que ainda no
desenvolveram uma poltica de implantao
de cursos; e tambm aos profissionais das
reas de recursos humanos de empresas de
todos os portes, principalmente no setor
de treinamento, que tenham interesse em
compartilhar experincias e tentar novas
tcnicas de monitoramento.

13

Manual ITC.indd 14

13/4/2009 07:25:58

Terminologia

ntes de comear o livro, gostaria

de definir alguns termos que sero
utilizados no decorrer do texto, e o
significado de cada um deles:
Treinamento Corporativo: treinamento
a ser pago total ou parcialmente por uma
empresa. Ele pode acontecer dentro da
prpria empresa ou nas instalaes do
facilitador do treinamento.
Treinamento In-Company: treinamento
que acontece dentro da uma empresa. Ele
pode ou no ser corporativo: pode ser
financiado pela empresa e/ou pelo prprio
aluno.
Poltica de treinamento: documento
interno preparado e divulgado pela
empresa patrocinadora de um treinamento
corporativo onde os colaboradores
encontram as normas do treinamento que
est sendo oferecido.

15

Manual ITC.indd 15

13/4/2009 07:25:58

Manual ITC.indd 16

13/4/2009 07:25:59

Quando implantar um treinamento

necessidade de um treinamento pode

aparecer por conta de um problema
(colaboradores que no conseguem cumprir
uma determinada tarefa por falta de
conhecimento), pela possibilidade de uma
oportunidade (por exemplo: vendedores
que poderiam aumentar o faturamento
da empresa se tivessem habilidades
especficas que ainda no desenvolveram),
por imposio do mercado de trabalho ou
infinitas outras razes.

17

Manual ITC.indd 17

13/4/2009 07:26:00

Independente de como a necessidade de treinamento tenha surgido - uma

vez identificada - recomendo que o primeiro esforo esteja na elaborao de
um estudo das habilidades especficas que a empresa quer desenvolver em seus
colaboradores. No precisa ser nada tcnico, o importante que a finalidade do
treinamento esteja clara para voc. No comece uma pesquisa de fornecedores
sem antes ter uma lista bem definida do que espera como resultado final do
treinamento que ir oferecer, ou voc correr o risco de fazer simplesmente
uma cotao de valores entre fornecedores que no tm o mesmo produto, o que
tornar a escolha do fornecedor complexa e provavelmente equivocada.
Imagine que voc identificou uma possibilidade de aumentar o faturamento
da empresa comprando matrias-primas mais baratas do exterior. Para isso seus
compradores precisaro ser treinados para negociar em outra lngua. Disso derivam
duas necessidades diferentes de treinamento: uma em tcnicas de negociao com
estrangeiros e outra em habilidade de comunicao na lngua que ser usada
durante as negociaes. Talvez encontrando o fornecedor correto voc at consiga
que a mesma empresa d os dois treinamentos de uma s vez.
O prximo passo listar as atividades que seus compradores fazem no cotidiano
e quais delas devero ser feitas no idioma em que precisam ser treinados. S ento
que a corrida por um fornecedor deve comear.

18

Manual ITC.indd 18

13/4/2009 07:26:00

O que uma poltica de treinamento

epois de identificar as necessidades do

treinamento que voc precisa implantar,
aconselho que faa uma poltica interna
para reger o treinamento que ser dado aos
colaboradores. A poltica um documento
produzido pela empresa que regulamenta as
regras de um treinamento que ser oferecido
a um ou mais colaboradores da empresa.

19

Manual ITC.indd 19

13/4/2009 07:26:01

Tanto faz a quantidade de colaboradores em treinamento que voc ter no

programa, importante deixar as regras do jogo claras, tanto para os participantes
do treinamento quanto para voc mesmo.
Talvez sua poltica seja levemente alterada depois da escolha do fornecedor (um
bom fornecedor dever ajud-lo a afinar as regras da poltica), mas fundamental
ter um primeiro modelo antes de comear as cotaes junto a prestadores de servio
de treinamento.
Aconselho que voc desenvolva uma poltica para cada treinamento
especfico que vai oferecer em sua empresa. Claro que isso ir gerar ainda
mais trabalho, mas o risco de ter uma poltica genrica que as regras ficam
tambm muito gerais e os objetivos podem ficar obscuros e impossveis de ser
mensurados.
Tenha sempre em mente que independente do treinamento que voc implantar,
a poltica visa o estabelecimento de regras com o objetivo maior de garantir
o retorno do investimento que voc e sua empresa fizeram em determinado
treinamento. Uma poltica bem-feita garantir a integridade da avaliao do
treinamento, sua renovao e, possivelmente, evitar que sua empresa necessite de
futuros treinamentos. Uma poltica malfeita gerar resultados imprecisos e dados
incorretos para que o treinamento seja avaliado como um todo.

20

Manual ITC.indd 20

13/4/2009 07:26:01

Faa a sua poltica de treinamento

que ser apresentado agora um

modelo simples para a elaborao de
uma poltica de treinamento. Recomendo
que voc comece com algo simples, e
medida que estiver trabalhando com
treinamentos, e de acordo com os perfis dos
colaboradores, v adequando suas polticas
de forma a buscar sempre resultados mais
interessantes.

21

Manual ITC.indd 21

13/4/2009 07:26:02

 importante dizer que a poltica deve durar um perodo determinado,

geralmente o perodo do contrato que foi assinado com a instituio responsvel
pelo treinamento em questo. Ela no ser imutvel, pelo contrrio, dever adequarse s particularidades que sem dvida voc encontrar no meio do caminho, mas as
regras no devem mudar no meio do jogo.
Altere sua poltica regularmente, se possvel a cada novo treinamento contratado,
minimizando erros que podem interferir nos resultados dos treinamentos.
fundamental tambm entender que no existe a poltica perfeita. Existem os
itens que devem constar numa poltica, mas como desenvolv-la depender muito
do perfil da diretoria de sua empresa, do ramo de atuao, do ritmo de trabalho dos
colaboradores, e, por fim, do perfil dos prprios colaboradores da empresa.

22

Manual ITC.indd 22

13/4/2009 07:26:02

Modelo de poltica de treinamento

Veja os itens que so fundamentais para uma

poltica interna de treinamentos:

1. Objetivo
2. Contedo
2.1. Aplicao
2.2. Processo de aprovao
2.3. Capacitao
2.4. Reconhecimento econmico
2.5. Sistema de co-participao e monitoramento
2.6. Verificao de aprendizado

23

Manual ITC.indd 23

13/4/2009 07:26:03

Veremos agora como definir cada um dos itens relatados. Lembre-se: a poltica
deve refletir a atitude de sua empresa, seus valores e comportamento. Se voc j
trabalhou em diversas empresas, faa um exerccio e pense em quais seriam as
diferenas de cada um destes itens para cada uma das empresas em que voc j
atuou. Com certeza encontrar diferenas importantes entre elas.

24

Manual ITC.indd 24

13/4/2009 07:26:03

Entendendo cada item da Poltica

Interna de Treinamento

1. Objetivo
Seja preciso, estabelea objetivos que
possam ser medidos e que sejam de fcil
compreenso por parte dos colaboradores
que passaro pelo treinamento.
Sendo mais objetivo: se voc est
implantando um curso de idiomas, o objetivo
desenvolver fluncia no suficiente para
garantir bons resultados de treinamento.

25

Manual ITC.indd 25

13/4/2009 07:26:04

Se sua empresa orientada por nmeros, uma soluo seria a adoo de uma
certificao internacional com resultado em pontuao que dever ser feita pelos
colaboradores no incio e no final do treinamento.
Se sua empresa adota uma postura mais flexvel e orgnica em relao aos
resultados, recomendo objetivos que estejam relacionados s atividades dirias
que podem vir a ser realizadas pelos participantes do treinamento, utilizandose as ferramentas que foram aplicadas durante o treinamento. Por exemplo: O
treinamento tem como objetivo capacitar os colaboradores a participar de reunies
de negociao, gerar propostas e apresentaes na lngua X.
Voc deve refletir se os objetivos so diferentes para departamentos distintos
da empresa, pois provavelmente, sero. Por exemplo, colaboradores do Head
Office de um hotel tero objetivos diferentes de treinamento do que colaboradores
de nvel operacional desse mesmo hotel. Os primeiros podero ter o objetivo de
fechar parcerias e negcios internacionais, ao passo que os segundos tero como
objetivo estabelecer comunicao com os clientes que estiverem nas instalaes
do referido hotel.
O ideal ordenar ao mximo os objetivos do treinamento de acordo com os
departamentos dos colaboradores que esto participando dos cursos. Isso coloca
os alunos do treinamento cientes do que a empresa espera em termos de resultados
e ajuda os facilitadores na adaptao dos treinamentos de forma direcionada
empresa que est sendo atendida no momento.

2. Contedo
Quando voc esboar a poltica interna de treinamentos com o propsito de
buscar fornecedores, com certeza o contedo ser incompleto. O objetivo aqui
auxili-lo na procura de um fornecedor adequado s necessidades de sua empresa.
Se voc pretende incluir os colaboradores na escolha do melhor fornecedor,
ser uma boa opo desenvolver a poltica e pass-la aos colaboradores antes de
pedir a opinio de todos sobre possveis prestadores de servios para o treinamento
em questo.

26

Manual ITC.indd 26

13/4/2009 07:26:04

Sobre a escolha do fornecedor, tenha sempre em mente que impossvel agradar

todos os colaboradores da empresa. Se isso for um problema para voc, ento a
escolha de um fornecedor nico ser impossvel para sua empreitada.
Indico sempre que possvel que a empresa trabalhe somente com um fornecedor,
isso facilita a comunicao, torna as condies de curso iguais para todos os
participantes e economiza tempo e dinheiro no monitoramento dos treinamentos.
Logicamente, h casos em que a dimenso e as necessidades da empresa no
permitem que seja escolhido somente um fornecedor.
Aconselho que nesses casos a poltica seja ainda mais relevante para garantir
o bom resultado dos treinamentos. Empresas com esse tipo de desafio precisam
desenvolver polticas que estabeleam, alm dos itens bsicos anteriormente
apresentados, aproximaes entre treinamentos que so oferecidos por
fornecedores diferentes.
Caso no haja uma aproximao entre diferentes treinamentos, as possibilidades
de baixo aproveitamento dos colaboradores treinados so elevadas, podendo gerar
desde um pequeno retorno do investimento feito at o total desperdcio dos recursos
e tempo alocados nesses treinamentos.
Sempre que possvel, faa seus treinamentos com um nico fornecedor. Isso
garante maior possibilidade de avaliao dos resultados dos treinandos e do prprio
fornecedor, e permite que voc possa interferir com facilidade no desenvolvimento
dos treinamentos a longo prazo, rentabilizando-os a cada vez.

2.1. Aplicao
Essa a parte da poltica em que voc dever especificar quais os colaboradores
que podero (ou devero) participar do treinamento e esclarecer o critrio de
seleo dos mesmos.
H vrias formas de definir a participao dos colaboradores. Algumas
sugestes so:

27

Manual ITC.indd 27

13/4/2009 07:26:04

1. Por descrio de trabalho: o treinamento s ser dado a quem precise

conhecer as habilidades que sero desenvolvidas no dia a dia da empresa. Nesse
caso, necessrio levantar as situaes em que os colaboradores realmente usaro
os conhecimentos que recebero do curso. Por exemplo: um curso de lnguas pode
ser mais relevante para uma secretria do que para um gerente de produo que s
usa o idioma para tarefas do cotidiano.

2. Por perfil hierrquico: a empresa define que todos os gerentes recebero um

treinamento em determinado assunto, por exemplo. Em treinamentos pontuais e
especficos, os participantes podem repassar os conhecimentos adquiridos s suas
respectivas equipes. Dessa forma, colaboradores em cargos de liderana atuam
como multiplicadores de treinamentos.
J no caso de treinamentos em idiomas e habilidades relacionadas, a empresa
pode adotar esse critrio de seleo por considerar que todos os colaboradores a
partir do cargo X devero ser fluentes nos idiomas relevantes para a empresa, visando
tambm uma diferenciao dos benefcios dos colaboradores e dando maior status
aos de cargos mais relevantes. Lembro sempre que pagar cursos simplesmente
porque o colaborador gestor no produtivo. O gestor precisa ter um objetivo
prtico e real para o uso do treinamento, caso contrrio o benefcio seria mais aceito
e reconhecido se tivesse a forma de um aumento salarial ou bonificao.

3. Por conhecimento atual: a empresa testa os colaboradores e define um nvel a

partir do qual os colaboradores recebero o treinamento. uma forma interessante
de nivelar conhecimento na empresa. No caso de um idioma, a empresa pode
testar todos os colaboradores e definir um objetivo de desenvolvimento para todos.
Considerando-se a aplicao de um teste hipottico de nvel de conhecimento
num determinado idioma, com pontuao de 1 a 1000, a empresa pode definir que
pagar cursos nesse idioma para todos os colaboradores que tenham mais do que
200 pontos no teste, e at que atinjam 600 pontos no mesmo teste. Esse tipo de
seleo de participantes demanda tambm que se estabelea uma quantidade de
horas de treinamento suficiente para que a pontuao almejada seja atingida.

28

Manual ITC.indd 28

13/4/2009 07:26:04

2.2. Processo de Aprovao

Quando voc passar a poltica para seus colaboradores, j deve ter pensado sobre
o formato que ser usado para recebimento dos pedidos de adeso ao programa (no
caso do programa ser aberto a todos os funcionrios da empresa) ou aceitao de
convite para participao (no caso do treinamento ser fechado a um determinado
grupo e voc encaminhar a poltica somente aos participantes do programa).
Em qualquer dos casos, sugiro que a poltica seja de conhecimento de todos
e que qualquer interessado em receber um treinamento saiba os procedimentos
adotados pela empresa.
Nessa parte da poltica, voc deve descrever o procedimento que a empresa
adotar para comunicao interna dos treinamentos, autorizao de incluso de
colaboradores nos cursos, tempo de organizao da implantao do curso e a data
de incio do mesmo.
Assim, sugiro para empresas em que os treinamentos so abertos a todos, o
procedimento que segue:
1. Responsvel enviar e-mail com poltica de idiomas;
2. Colaborador responder e-mail pedindo autorizao para participao no
programa;
3. Ser agendada uma reunio com os fornecedores do treinamento, com o
responsvel pela implantao do curso na empresa e os participantes para que a
poltica seja lida e assinada por todos;
4. O programa ser iniciado.
Para o desenvolvimento das etapas descritas acima, necessrio um cronograma
e os prazos devero ser respeitados, principalmente no caso do treinamento ser
aberto para todos os colaboradores. Pense em um prazo que permita que todos
leiam e tirem dvidas sobre a poltica, incluindo colaboradores que possam estar
em frias (por isso, aconselho um perodo de 45 a 60 dias como o prazo ideal para
recebimento de pedidos de participao de treinamentos).

29

Manual ITC.indd 29

13/4/2009 07:26:04

2.3. Capacitao
Essa parte da poltica onde voc explicar como funcionar o treinamento
que ser dado aos seus colaboradores. Se voc ainda no tiver selecionado o(s)
fornecedor (es) do treinamento, ser difcil aprofundar o desenvolvimento da
capacitao, contudo voc dever descrever o tipo de curso que quer implantar e
poder at mesmo pedir que os interessados mandem sugestes de fornecedores
para voc.
Se voc j tiver escolhido o fornecedor, pea que ele lhe envie o programa do
treinamento que ser oferecido na empresa. Alguns dados bsicos que voc precisar
ter na poltica:
1. O (s) nome (s) do (s) fornecedor (es) e um breve histrico;
2. O local das aulas;
3. A durao das aulas;
4. Se houver necessidade de formao de turmas, os dias e horrios em que a
empresa disponibilizar o treinamento (lembre-se de que no caso de treinamentos
em lnguas, as turmas s podem ser definidas depois da averiguao dos nveis,
mas voc j deve explicar se o treinamento ser feito dentro ou fora do horrio de
trabalho, e que a turma de cada colaborador depender do nvel que ele tiver de
conhecimento no idioma)
5. Distribuio dos nveis (se houver)
6. Definio das aulas: descreva a dinmica das aulas, se ocorrer em forma de
workshops com participao dos alunos, se sero palestras, se haver somente um
tipo de aula ou vrios.

2.4 Reconhecimento econmico

O reconhecimento econmico a descrio de quem ser o responsvel pelo
pagamento do treinamento, bem como de que forma o pagamento ser feito. Deve
estar fortemente relacionado com o monitoramento dos cursos. Portanto, nesse
30

Manual ITC.indd 30

13/4/2009 07:26:04

item entraro conceitos importantes tais como: frequncia e aproveitamento

mnimo que ser exigido dos participantes, relatrios e ferramentas de controle que
sero utilizados para o gerenciamento dos cursos.
Assim, h vrias formas de desenho de pagamento de cursos. Algumas dicas
que considero importantes para o sucesso do treinamento so:
- A no ser que o treinamento seja muito especfico da sua empresa, divida o
pagamento com o colaborador, mesmo que seja uma pequena parte. Isso inibir que
o treinamento seja aceito pelo colaborador simplesmente porque gratuito;
- Defina uma forma de contribuir com o treinamento, mas mostre claramente
que se o participante no desempenhar bem seu papel de aluno, perder o subsdio,
mesmo que temporariamente.
Algumas empresas estabelecem um porcentual varivel de contribuio e o
definem muitas vezes em funo do desenvolvimento do aluno. No caso de cursos
de idiomas, por exemplo, algumas empresas desenvolvem polticas de subsdio que
premiam os participantes conforme seu avano no curso, aumentando a contribuio
da empresa na medida em que o aluno muda de nvel. uma forma interessante de
encarar o subsdio, porque os alunos teoricamente querem estudar para mudar de
nvel e ter um maior reembolso de seus cursos. Alerto que didaticamente esse tipo
de poltica pode desencadear um problema, algumas vezes, oposto ao esperado,
porque premia o aluno pelo nvel em que ele est e no necessariamente pelo esforo
e dedicao que doou ao curso.
Imagine um aluno que tem dificuldades de aprendizagem e que se dedica mais
do que a mdia de alunos necessita se dedicar, e ainda assim demora mais para mudar
seu nvel de conhecimento. Uma poltica de reembolso maior de acordo com o nvel
em que os alunos se encontram pode promover desconforto porque alunos menos
dedicados podem receber subsdio maior do que alunos que tm mais dificuldade (e
se dedicam tanto quanto ou mais do que os primeiros ao treinamento).
No raro, o aluno mais lento pode tambm ficar tentado a pressionar os
facilitadores dos treinamentos, explicando a condio de subsdio da empresa e
pedindo para ser promovido de nvel, colocando os facilitadores numa posio
complicada. Veja que o facilitador, quando compara a dedicao de um aluno que
31

Manual ITC.indd 31

13/4/2009 07:26:04

tem mais dificuldade e demora mais para avanar num determinado curso, com um
aluno que no se dedica, mas tem facilidade de aprendizado, fica propenso a ser de
certa forma complacente com o pedido do aluno com dificuldade de aprendizado.
Pessoalmente, no recomendo subsdios ligados ao progresso de nveis,
defendo sim o subsdio ligado a relatrios de frequncia e aproveitamento, sempre
com informaes claras e precisas, anexadas a relatrios pedaggicos sobre o
desenvolvimento dos alunos.
A poltica que recomendo de um porcentual de subsdio da empresa, se
possvel igual para todos os participantes, mas que deve ser merecido mensalmente
(nos casos de cursos que se estendem por vrios meses), pelo aluno. O segredo do
bom investimento em treinamento est no monitoramento que ser feito atravs de
relatrios.
Quando falamos em relatrios, precisamos pensar em:
1. Estabelecer claramente o nvel inicial e o nvel final objetivado;
2. Detalhar as datas de incio e trmino de treinamento;
3. Definir a quantidade de horas necessrias de dedicao para que o curso seja
feito com qualidade (colaboradores que no concordem ou no possam dispor da
quantidade de horas mnimas necessrias para o bom desempenho no curso no
devem ser aceitos no programa);
4. Separar o que informao quantitativa do que informao qualitativa.
Ambas so importantes e devem fazer parte dos relatrios, porm separadamente.
Sempre que ajudar uma empresa a organizar sua poltica de treinamentos,
recomendo que a poltica diga o porcentual de subsdio, mas ao mesmo tempo deixe
claro que se o colaborador no cumprir com a carga mnima de aulas e dedicao,
perder, no ms em que no se dedicou, o subsdio do curso. No ms seguinte
ele poder voltar a ter o subsdio, desde que passe a dedicar as horas necessrias.
fundamental que ele faa por merecer o subsdio da empresa durante todo o
programa, que o subsdio no seja simplesmente uma aprovao de bolsa para um
curso que depois ser esquecido pelo colaborador.

32

Manual ITC.indd 32

13/4/2009 07:26:04

Vale ressaltar que a maioria das empresas quando negocia contratos corporativos
oferecem preos e condies melhores s corporaes do que fazem quando
consultadas diretamente por indivduos que trabalham nessas mesmas corporaes
por dois motivos: volume e segurana de pagamento. Quer dizer, se voc for como
pessoa fsica negociar sua adeso a uma academia, com certeza receber uma
proposta de valor mais alto do que a que receberia dessa mesma academia se voc
estivesse negociando a adeso de 20 colaboradores de sua empresa.
Muitas vezes, o simples fato de uma proposta de treinamento ser corporativa
implica em 40 a 50% de desconto no custo do mesmo treinamento que os
colaboradores de sua empresa comprariam como pessoa fsica, por um valor muito
mais alto. O que eu quero salientar com isso que no necessrio pensar em
subsdios altssimos de cursos.
Fazendo uma boa negociao de preos, sua empresa pode colaborar
com uma parte pequena dos custos, mas mesmo assim contribuir com o
treinamento de sua fora de trabalho na medida em que torna os treinamentos
viveis a colaboradores que no teriam o capital necessrio para investir em
cursos como pessoa fsica. Conheo casos de empresas que negociam contratos,
mobilizam colaboradores, fazem o gerenciamento dos cursos e no gastam nada
efetivamente com o treinamento, porque descontam 100% do valor do curso
diretamente do colaborador.
Logicamente, num caso desses a adeso dos colaboradores precisa ser
integralmente voluntria (uma vez que o colaborador pagar pela totalidade do
curso, sua entrada dever ser facultativa e no compulsria), mas no geral esse tipo
de iniciativa bem-vista e ajuda na formao do conhecimento da empresa.
Ressalto que ao dizer que a empresa no tem custos, quero dizer custos
diretos com os treinamentos, porque h, sim, muitos custos indiretos. Todo o
trabalho de pesquisa, desenvolvimento de poltica e implantao do curso, custa
para a empresa; e a responsabilidade jurdica na assinatura de um contrato
tambm implica em assumir riscos no lugar dos colaboradores. O pagamento e
posterior desconto em folha tambm tem custos. Mas no geral esse tipo de projeto
bastante simples e vivel no caso de empresas sem oramento para implantao
de treinamentos.

33

Manual ITC.indd 33

13/4/2009 07:26:04

Para finalizar, saliento o bvio: sua interferncia na manuteno e

acompanhamento dos cursos e a forma com que os participantes entendero e
aceitaro seu feedback ser inversamente proporcional ao subsdio que sua empresa
oferecer. Explico: subsidie um porcentual alto do curso e voc poder exigir muito
dos participantes. Subsidie um porcentual baixo (ou nada) e voc ter que trabalhar
em termos de parceria com seus colaboradores, porque seu poder de influenciar no
desenvolvimento dos treinamentos ser, provavelmente, baixo.
Meu ltimo conselho sobre o pagamento de treinamentos: sempre que
possvel no isente seus colaboradores de contriburem com alguma parte do
treinamento que faro. Se o participante no sabe quanto custa e no sente
a responsabilidade de pagar algum valor pelo curso que est recebendo, voc
provavelmente no conseguir grandes resultados em termos de dedicao e
at mesmo apreciao pela oportunidade de promover um treinamento para
seus colaboradores.

2.5. Sistema de co-participao e monitoramento

Nesse captulo da poltica, devemos descrever a forma de pagamento do
treinamento. Tanto a parte que caber empresa como a parte que caber aos
colaboradores, no caso de haver diviso da responsabilidade de pagamento com eles.
No pretendo entrar em detalhes de como proceder com o pagamento, at
porque cada empresa j possui seus centros de custos, preferncias quanto forma
de pagamento de fornecedores e procedimentos que devem ser adotados, mas penso
que cabe aqui ressaltar de que forma o modo com que o pagamento feito pode
interferir no resultado da implantao de um curso.
No caso em que a empresa paga um porcentual do curso e o restante do valor
deve ser pago pelo prprio aluno, recomendo sempre que possvel que a empresa
seja responsvel pelo pagamento integral dos cursos, por dois motivos: voc
no poder exigir que seus fornecedores aceitem que os alunos usem a mesma
forma de pagamento que sua empresa usar, e isso poder gerar polmica entre
os participantes do curso; e ainda, mais importante do que isso, porque voc no
poder garantir ao seu fornecedor que seus colaboradores pagaro pontualmente a
parte que ser de responsabilidade prpria do curso.
34

Manual ITC.indd 34

13/4/2009 07:26:04

Se houver inadimplncia por parte de seus colaboradores, seu fornecedor

ficar em uma posio pouco cmoda: informar ou no informar a empresa
sobre o no pagamento de um colaborador. Ao avisar o gestor que um
determinado aluno est inadimplente, todos ficam numa situao desagradvel:
o aluno perante o gestor e a empresa em que trabalha (por motivos bvios); a
escola diante do aluno (por ter passado informaes sobre o pagamento dele
para a empresa) e perante a empresa (por ter que pedir ajuda para receber o
pagamento ou sugerir alguma soluo caso fique claro que o aluno no pagar
o devido); e, por fim, a empresa fica numa situao complicada na presena
do aluno (por t-lo comprometido a pagar por um curso) e em relao
escola (por ter negociado um pacote e estar de alguma forma faltando com as
obrigaes de pagamento do curso negociado).
Por todos esses motivos, recomendo que a empresa adote a responsabilidade
do pagamento toda para si prpria, e faa o desconto do porcentual dos alunos
diretamente em folha. Voc no sabe por quais dificuldades seus colaboradores
podem passar durante o decorrer de um treinamento, e no h realmente como
garantir que eles honrem com o compromisso de pagamento a no ser que voc
mesmo tenha autonomia para faz-lo.
O desconto em folha uma ferramenta que funciona bem, depende somente da
sua empresa e no gera custos novos para a empresa. Como voc dedicar tempo
ao monitoramento dos cursos, no haver um acrscimo to grande de trabalho se
voc tomar para a empresa a responsabilidade do desconto em folha. Reforando
essa idia e ainda fazendo um desconto, voc pode exercer opes de aumento
ou diminuio de desconto do aluno de acordo com o relatrio de frequncia e
aproveitamento que receber do curso.
Uma forma completamente oposta de tratar o pagamento dos cursos jogar
toda a responsabilidade do pagamento (inclusive da assinatura do contrato) para o
seu colaborador. Ele mesmo dever fazer o pagamento do fornecedor e s receber o
porcentual de subsdio da empresa em forma de reembolso mediante apresentao
do relatrio de frequncia e aproveitamento. A desvantagem que vejo nesse
mtodo que, geralmente, a negociao financeira de contratos assim acaba sendo
prejudicada, porque os contratos so fechados um a um. Mas, sem dvidas, essa
tambm uma forma de pagamento que funciona porque vinculada apresentao

35

Manual ITC.indd 35

13/4/2009 07:26:04

do relatrio de acompanhamento, e o aluno estabelece responsabilidade jurdica

sobre o contrato que est assinando.
O mais importante quando resolvemos o pagamento desenhar uma poltica
que deixe clara a ligao entre pagamento e dedicao. Todas as polticas funcionaro
se estabelecerem que os alunos s iro receber se houver dedicao da maneira que
a empresa espera.

Casos especiais
Depois de desenhada a poltica, se faz necessrio pensar nos casos
especiais que podem aparecer no meio do caminho, principalmente quando os
treinamentos demandarem perodos mais extensos, como por exemplo, o curso
de idiomas.

Cancelamentos
comum durante o perodo de um treinamento que um ou mais
integrantes do programa enfrentem alguma situao que os impea de
terminar o curso que iniciaram. Cancelamentos, geralmente, representam
uma multa contratual, e a poltica dever prever a quem cabe arcar com
eventuais multas e gastos gerados pela sada de alunos no desenvolvimento
de um programa de treinamento.
Mulheres ficam grvidas e entram em licena maternidade, colaboradores
pedem demisso e so demitidos, a empresa entra em novos projetos que demandam
mais dedicao de sua fora de trabalho. Muitas coisas podem mudar durante o
desenvolvimento de um treinamento corporativo. A poltica deve determinar em
linhas genricas o que acontecer com o treinamento nos casos mais comuns em
que um ou mais alunos no possam terminar o curso.
Imagine um colaborador que iniciou um treinamento de 12 meses em uma
determinada cidade e depois se tornou responsvel por um projeto grande da prpria
empresa, em outra cidade. Numa situao assim, o colaborador no conseguir
fazer seu treinamento, mas essa deciso no partiu dele.

36

Manual ITC.indd 36

13/4/2009 07:26:05

Imagine um colaborador que depois de receber 60% do treinamento que voc

implantou na empresa, tornou-se mais qualificado para o mercado de trabalho,
e justamente por ter desenvolvido novas habilidades no treinamento recebeu
uma proposta de trabalho em outra empresa e pediu demisso. Esse colaborador
abandonar o curso por vontade prpria, e provavelmente no sair da empresa
deixando uma boa impresso. O que fazer com possveis encargos que a sua sada
do treinamento poder acarretar para a empresa?
Imagine um colaborador que demitido da empresa. Alm de perder o
treinamento, tambm perder seu emprego. A quem cabem os custos deste
cancelamento?
Por ltimo: imagine um aluno que pede para sair no meio de um programa por
no estar satisfeito com a metodologia, ou com o facilitador, ou com o progresso
que est tendo no curso em questo.
Novamente, no existem respostas nicas para nenhum destes casos. Cada
empresa dever refletir em sua poltica o comportamento que adota no cotidiano com
casos como os descritos acima. Minhas recomendaes, para cada situao, so:
Caso 1: Cancelamento por deciso alheia a vontade do aluno (licena por motivo
de sade, excesso de trabalho e outros casos em que o abandono do treinamento
necessrio e notadamente, no desejado pelo aluno). Recomendo que a empresa
arque com os custos do cancelamento ou estude junto ao fornecedor a possibilidade
de substituio do aluno em questo por outro colaborador da empresa. Mas
cuidado: treinamentos em grupo podem experimentar resultados ruins quando a
entrada de um novo elemento forada durante o progresso de um determinado
mdulo de contedo.
Caso 2: Cancelamento por vontade prpria do aluno (o aluno pede demisso e
no poder mais frequentar o curso junto com os colaboradores da empresa). Nessa
situao, recomendo que a poltica preveja que os gastos com cancelamento por
pedido de demisso voluntria do colaborador sejam debitados do prprio acerto
de contas entre o colaborador e a empresa. J vi casos em que a poltica determina
que se o colaborador pedir demisso durante o perodo de um treinamento, ele
tenha o valor integral do treinamento descontado de seu acerto de contas. Essas

37

Manual ITC.indd 37

13/4/2009 07:26:05

polticas fazem com que colaboradores que no tem ambio de trabalhar por
muito tempo na mesma empresa, pensem duas vezes antes de receber o benefcio de
um curso. So partidos que funcionam bem para empresas com alta rotatividade
de colaboradores, porque resolvem o conflito: no vale pena pagar cursos para
nossos colaboradores porque eles no ficam aqui por muito tempo versus os
colaboradores no ficam aqui por muito tempo porque no investimos neles.
uma prtica comum no caso de treinamentos de maior custo e maior
especificidade, como, por exemplo, treinamentos em softwares, que os colaboradores
beneficiados tenham, antes de iniciar o curso, que assinar um documento
estabelecendo um prazo mnimo durante o qual no podero sair da empresa. Caso
isso ocorra, podem sofrer a pena de ter que ressarcir empresa o valor gasto no
treinamento.
Caso 3: Cancelamento por deciso unilateral da empresa (demisso do
colaborador). Recomendo que em situaes de demisso os encargos da multa de
cancelamento pesem para a empresa, e no para o colaborador, que est saindo
involuntariamente do treinamento. Esse um momento em que ter uma opo de
transferncia de contrato tambm bastante interessante.
Caso 4: Cancelamento por desencantamento com o treinamento (o aluno se
ope metodologia ou ao fornecedor). Esse caso o mais complicado entre todos
porque os fatores que podem levar um aluno a sentir-se desencantado com um curso
so muito subjetivos e podem at mesmo ser irreais numa tentativa de abandonar
o programa por falta de interesse do prprio aluno em dedicar-se como a empresa
determinou que ele deveria.
Esse tipo de cancelamento muito comum em empresas que oferecem um curso
a todos os colaboradores sem prepar-los adequadamente para o que ser cobrado
deles durante a fase de acompanhamento. O colaborador entra no programa, mas
percebe que no quer realmente dispor de todo o tempo e dedicao necessrios ao
treinamento, e pede para abandonar o programa. Geralmente, o colaborador reluta
em admitir que est desistindo do treinamento e prefere transferir a deciso para o
facilitador, criticando o programa.
Minha linha de raciocnio clara: se o curso foi estudado pelo gestor do
programa, se o fornecedor foi escolhido com responsabilidade, se a poltica
38

Manual ITC.indd 38

13/4/2009 07:26:05

foi desenhada com competncia e comunicada aos futuros participantes

do programa, ento entendo que casos de desistncia por qualquer tipo de
desencantamento com o mtodo no devem ser aceitos. Logicamente, estou
falando de casos isolados de desistncia. Se a empresa perceber que a maioria
dos alunos est insatisfeita com o curso, ento cabe empresa conversar
com o fornecedor e investigar se o treinamento est sendo feito da forma
que foi vendido e aprovado no momento da contratao. Se o treinamento
no estiver dentro dos padres previamente acordados, ento o caso j no
ser de cancelamento de uns poucos alunos e sim de rediscusso do contrato
como um todo.

Novas adeses
Com certeza, durante o treinamento, no caso de cursos longos, voc sentir
necessidade de responder novos pedidos de adeso por parte de colaboradores que
no foram inseridos no curso num primeiro momento.
Cada caso um caso, mas recomendo que novas adeses sejam cautelosamente
estudadas. No caso de cursos que estejam sendo feitos em turmas, por mais
atraente que parea (alguns fornecedores dividem o preo da hora-aula pela
quantidade de participantes, o que representa um custo menor de treinamento
em turmas maiores), sugiro que novas adeses no sejam permitidas durante o
desenvolvimento de um mdulo.
Voc dever ter um programa claro do treinamento para saber em que
momento poder inserir uma nova pessoa. Os casos mais comuns de novas adeses
esto relacionados aos cancelamentos e desistncias, porque esses podem gerar
substituies. E ai que entram as novas adeses.
Minha sugesto de que voc deixe, na medida do possvel, acertado com seu
fornecedor um esquema de crditos para que perodos no usufrudos possam
ser somados e usados no futuro. Imagine que trs alunos deixem o curso antes
de dois meses do trmino. Seria complicado colocar novos alunos para fazer os
meses restantes de curso, mas somando-se os seis meses totais de crdito (trs
alunos x dois meses cada), voc poderia colocar um aluno fazendo um semestre
de curso. Recomendo essa soluo para cursos de andamento em grupo, sempre
39

Manual ITC.indd 39

13/4/2009 07:26:05

se pensando na durao dos mdulos. O exemplo acima para cursos de

mdulos semestrais, mas funcionaria para cursos de qualquer durao.
Sempre que voc puder optar por cursos de andamento individual, seu
trabalho ser facilitado bastante, tanto no caso do acompanhamento dos
cursos (veremos mais adiante) como nos caso de desistncias, cancelamentos
e substituies.

40

Manual ITC.indd 40

13/4/2009 07:26:05

Cuidados na escolha do treinamento

e voc j teve a oportunidade de

implantar um curso corporativo, com
certeza j sentiu dvidas sobre a efetividade
de patrocinar cursos para colaboradores.
Na prtica, nem todos os alunos se dedicam
como deveriam e, algumas vezes, as
empresas veem os treinamentos como um
gasto sem retorno: colaboradores acabam
no aproveitando os cursos, reclamando da
presso dos acompanhamentos, e a empresa
no v nas atividades dirias a melhora que
esperava no trabalho dos colaboradores que
esto fazendo o treinamento.

41

Manual ITC.indd 41

13/4/2009 07:26:06

Como j disse anteriormente, recomendo que sempre que possvel os cursos

sejam estruturados para que tenham um andamento individual, principalmente
no caso de treinamentos longos de desenvolvimento de habilidades especficas, tais
como o aprendizado de uma lngua estrangeira. Os perigos de um curso em grupo
so grandes:
1. As habilidades de aprendizado das pessoas variam e em um grupo
complicado monitorar para que todos se desenvolvam da mesma forma. Alunos
que tem facilidade de aprendizado podem ficar desmotivados em um grupo com
pessoas de maior dificuldade, e vice-versa. Isso faz com que os rendimentos de
ambos os lados caiam;
2. A dedicao de cada colaborador diferente. Por mais que a poltica os force
a ter metas de presena atravs de relatrios de monitoramento de frequncia e
aprendizado, no mundo corporativo de hoje todos sabemos que as agendas esto
repletas de compromissos inadiveis. Alm disso, reas distintas da empresa tem
perodos mensais de pico de trabalho que so tambm diferentes, e com isso a
presena dos alunos pode oscilar de forma inconstante.
Tenha em mente tambm que a localizao das aulas importante para o bom
desempenho dos alunos. Se num primeiro momento, a idia de aulas in-company
parece atrativa, analise mais a fundo at que ponto sua empresa est preparada para
dispor de salas e respeitar os alunos que esto em treinamento.
No nada incomum ver alunos e professores tendo que deixar a sala em que
estavam fazendo uma aula por uma reunio inesperada ter sido agendada por outra
pessoa na mesma sala, tampouco ver alunos saindo da aula por conta de um chamado
de algum da empresa, para que algum assunto interno possa ser resolvido.
Tudo isso interferir no desempenho dos alunos, e consequentemente, nos
relatrios de acompanhamento. Alm disso, a empresa pode passar uma mensagem
contraditria aos participantes do treinamento: ao mesmo tempo em que cobra que
eles se dediquem ao treinamento, a prpria empresa tira a sala em que ele faria seu
curso e o interrompe durante as aulas. Outro fator a ser levado em considerao
a segurana da prpria empresa, que ao admitir a entrada de no-colaboradores
acaba, de certa forma, expondo-se s possveis falhas ou problemas de segurana
em diversos nveis.
42

Manual ITC.indd 42

13/4/2009 07:26:06


Analise com calma, pese os prs e os contras e defina o local onde seus
treinamentos sero feitos, levando sempre em considerao o resultado que est
querendo alcanar. Colaboradores via de regra preferem aulas in-company pela
facilidade aparente que existe em fazer aulas na prpria empresa, mas voc precisa
enxergar mais longe e definir treinamentos com base em resultado e no somente
em comodidade.

43

Manual ITC.indd 43

13/4/2009 07:26:06

Manual ITC.indd 44

13/4/2009 07:26:06

Exemplos de polticas

a sequncia, voc encontrar alguns

exemplos que serviro para ajud-lo a
montar sua prpria poltica, ou at mesmo
serviro de modelo para sua empresa.
importante lembrar que no existe
um modelo perfeito, tal como no existe
certo e errado. Como j enfatizamos, cada
empresa tem um comportamento e uma
forma de trabalho, e a poltica deve sempre
ser um reflexo da empresa.
Os modelos que apresento so para
implantao de cursos de ingls, mas
podem ser adaptados para a implantao
de qualquer curso corporativo.

45

Manual ITC.indd 45

13/4/2009 07:26:07

Exemplo 1: para uma empresa com 100 a 200 colaboradores, na qual somente
usam a lngua inglesa colaboradores de nvel gerencial (ou cargos acima de nvel
gerencial).
Situao geral: empresa s quer subsidiar ingls para cargos em gerncia ou
liderana.
Pagamento: empresa quer subsidiar maior parte do curso, mas quer que os
participantes tenham que pagar pela totalidade do curso caso no cumpram a carga
mnima de estudos.
Modalidade de curso: individual (portanto, no h obrigatoriedade do incio
do curso ser o mesmo para todos os participantes).

Poltica de Treinamento Exemplo 1

1. Objetivo: Estabelecer e definir os critrios para participao no programa de
idiomas para os colaboradores da empresa, bem como o padro de acompanhamento
que ser adotado pela empresa e como se dar a responsabilidade financeira do
treinamento.
2. Contedo
2.1. Aplicao: A presente poltica ser aplicada para todos os colaboradores da
empresa que exeram posies de liderana ou estejam em nveis gerenciais, e, portanto
necessitem o idioma para o bom desempenho de suas funes. Colaboradores que
no se enquadrem na descrio acima no sero beneficiados pela poltica por no
necessitarem o ingls para as atividades que desenvolvem na empresa.
2.2 Processo de aprovao: a rea de Recursos Humanos, em atuao conjunta
com a diretoria da empresa, receber o pedido de subsdio de curso enviado pelos
departamentos e analisar os mesmos considerando:
a. O tempo de trabalho do colaborador na empresa;
b. O histrico das atividades do colaborador e a relevncia efetiva do idioma
para o mesmo;
46

Manual ITC.indd 46

13/4/2009 07:26:07

c. Avaliaes internas do colaborador;

d. Oramento da empresa para patrocnio de treinamentos em funo da
quantidade de interessados em ingressar na poltica de subsdio de idiomas.
A empresa se reserva o direito de aceitar ou no pedidos de adeso poltica
de acordo com os itens acima descritos e soberana na deciso de aceitar ou vetar
a participao de colaboradores de acordo com sua anlise. Os resultados da
anlise sero, sempre que solicitados, mostrados aos colaboradores que requereram
participao na poltica.
Para enviar seu pedido de participao no programa, siga o procedimento abaixo:
1. Envie um e-mail para seu superior, tendo em cpia no e-mail o diretor da
rea de Recursos Humanos da empresa. Use o modelo em anexo para solicitar sua
participao no treinamento (Anexo 1).
2. Seu superior dever respond-lo em at 10 dias teis, caso isso no ocorra,
entre em contato diretamente com a rea de Recursos Humanos.
3. Caso sua solicitao seja aprovada, voc receber um e-mail da rea de
Recursos Humanos com as especificaes do curso em que ser matriculado bem
como a data de incio do mesmo.
Caso sua solicitao no seja aprovada, voc receber um e-mail da rea de
Recursos Humanos explicando o motivo de sua no-aceitao no programa. Voc
poder apresentar nova solicitao ao trmino do prazo de seis meses do envio do
seu primeiro requerimento.
2.3. Capacitao: O treinamento que ser oferecido a voc ser executado com
o fornecedor XYZ, especializado no ensino do idioma ingls.
O treinamento ter foco em fluncia para que todos os participantes
possam realizar tarefas do cotidiano da empresa comunicando-se em ingls.
Especificamente, visamos que os participantes estejam aptos a realizar reunies,
conference calls, vdeo conferncias e apresentaes em ingls ao trmino do
programa de um ano de treinamento.

47

Manual ITC.indd 47

13/4/2009 07:26:07

Local das aulas: as aulas sero ministradas nas instalaes do fornecedor,

localizado R. Do Treinamento, n. 123, local de fcil acesso a todos os colaboradores
da empresa.
Durao das aulas: Cada aula ter a durao de 90 minutos.
Formao de turmas: Todos os colaboradores estudaro em ritmo individual.
Distribuio de nveis: nosso fornecedor est estruturado em quatro estgios
principais de habilidade, sendo eles: iniciante, intermedirio, intermedirio alto e
avanado. Cada um destes estgios est subdividido em trs nveis. No momento de
sua adeso ser oferecido um teste de nvel para que seja estabelecido o nvel inicial
de seu curso.
Dinmica das aulas: As aulas sero dadas atravs de um mix de aulas presenciais
e atividades de desenvolvimento individual a serem feitas on line. As aulas presenciais
sero ministradas por facilitadores da empresa fornecedora e sero participativas
e dinmicas, com foco no desenvolvimento da fluncia dos participantes. Sero
utilizados materiais didticos da editora do prprio fornecedor.
Horrio das aulas: no ser permitido que os participantes faam aula durante
seu horrio de trabalho. Aulas podero ser repostas quando remarcadas com um
perodo mnimo de 24 horas de antecedncia. Aulas perdidas devero ser repostas e
representaro um custo que ser de responsabilidade do aluno junto ao fornecedor.
2.4 Reconhecimento econmico: a empresa subsidiar mensalmente 75% do
valor do treinamento desde que o participante cumpra a carga mnima de horas de
estudo exigida pela poltica.
A contratao do fornecedor ser feita atravs de contratos individuais que
sero assinados pela empresa, pelo participante e pelo fornecedor. O pagamento
do fornecedor ser feito totalmente pela empresa. Os 25% de responsabilidade do
participante sero pagos pela empresa e descontados na folha de pagamento do
participante.
2.5. Sistema de co-participao e monitoramento: Caso o participante no
cumpra a carga mnima obrigatria do programa, seu percentual de responsabilidade

48

Manual ITC.indd 48

13/4/2009 07:26:07

ser de 100%, e, portanto, um desconto integral ser feito na folha de pagamento

do participante, no valor mensal do curso no ms em que o mesmo no se dedicou
de forma apropriada.
A carga mnima de dedicao do curso exigir quatro horas de estudos semanais
para cada participante, estando estas horas divididas em duas horas de aulas presenciais
na escola e duas horas em atividades em laboratrio on line e livro didtico.
O monitoramento do curso ser feito atravs de relatrios de frequ ncia e
aproveitamento mensais como exemplificado no ANEXO 2 dessa poltica.
Caber empresa definir os casos de desconto integral do valor do treinamento
em folha e a empresa ser soberana em sua deciso.
Cancelamentos: havendo necessidade de cancelamento de seu curso, a empresa
proceder da seguinte forma:
a. cancelamento por desligamento do colaborador por deciso da empresa: a
empresa arcar com o restante do valor do curso;
b. cancelamento por desligamento voluntrio do colaborador (pedido de
demisso): o colaborador dever arcar com a multa de cancelamento do treinamento
e o pagamento da mesma ser feito atravs de desconto ou acerto de contas;
Somente sero aceitos os dois casos de cancelamento acima relatados. Casos
especiais de participantes que no consigam executar a carga mnima de dedicao
por decorrncia de projetos da prpria empresa sero analisados pela rea de
Recursos Humanos em parceria com a rea de atuao do participante, e a deciso
de cancelamento de curso caber unilateralmente empresa. Nesse caso, ser feita
uma substituio do aluno por outro participante da empresa.

49

Manual ITC.indd 49

13/4/2009 07:26:07

MODELO 1 - ANEXO 1: Relatrio de adeso

Nome: .....................................................................................................................
rea de Atuao: .....................................................................................................
Descreva a relevncia do treinamento para o desenvolvimento de suas atividades na
empresa:...................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
Descreva seu nvel de conhecimento atual:................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
Descreva sua capacidade de dedicao semanal: . ....................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
Aprovao do superior: ............................................................................................
Aprovao da rea de RH: . ......................................................................................

Aprovado
No aprovado

50

Manual ITC.indd 50

13/4/2009 07:26:07

MODELO 1 - ANEXO 2: Relatrio de monitoramento de frequncia

e aproveitamento
Nome do aluno: .....................................................................................................
Ms/Ano de referncia do relatrio: .......................................................................
Dados gerais do curso:
Data de inicio
00/00
Nvel Inicial
Nvel Atual

Data de trmino
Nvel Final

Dados do ms de relatrio:

Ms presente
Aulas presenciais
Sesses on line
Atividades extras
Total de horas de estudo

00/00

Acumulado

% de curso feito

Classifique a atitude do aluno com relao aos estudos e seu comportamento nas
aulas: ....................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
Informaes relevantes de follow-up do aluno: .......................................................
..............................................................................................................................
Responsvel pelo relatrio: ....................................................................................

51

Manual ITC.indd 51

13/4/2009 07:26:08

Exemplo 2: para uma empresa com 50 colaboradores (ou menos) com

bastante interao com pases estrangeiros, e por isso, com grande necessidade
de domnio do ingls.
Situao geral: empresa quer oferecer o curso a todos os colaboradores, mas
no pode arcar com uma parte significativa do valor dos cursos.
Pagamento: empresa no quer ser responsvel pelo pagamento integral dos
cursos e quer dividir o custo do treinamento com os participantes.
Treinamento: em vista do oramento da empresa ser menor, os cursos
contratados sero feitos em grupo, portanto haver uma data nica de
implantao do curso.

Poltica de Treinamento Exemplo 2

1. Objetivo: Definir uma poltica para treinamento dos colaboradores na lngua
inglesa e esclarecer procedimentos internos da empresa para assegurar a qualidade
e a continuidade do investimento em treinamentos.
2. Contedo
2.1. Aplicao: A poltica aberta a todos os colaboradores da empresa que
desejam melhorar suas habilidades na lngua inglesa.
2.2 Processo de aprovao: A empresa selecionou um fornecedor e esse far
uma reunio de apresentao de sua metodologia para todos os colaboradores
interessados em ingressar no programa. Haver um cronograma de implantao de
curso que dever ser respeitado, descrito a seguir:
1. Colaboradores interessados em participar do programa devero notificar a
rea de Recursos Humanos sobre seu interesse por e-mail;
2. A rea de Recursos Humanos agendar reunio com a escola para explicao
da metodologia. Todos os interessados devero estar presentes;
3. Em uma segunda reunio, somente com colaboradores e rea de Recursos
52

Manual ITC.indd 52

13/4/2009 07:26:08

Humanos, a empresa apresentar os custos dos treinamentos e a diviso do

pagamento (que j pode ser lida na presente poltica);
4. Os colaboradores interessados devero mandar e-mail para a rea de RH
pedindo adeso ao programa (preencher Anexo 1 e enviar por e-mail).
5. Colaboradores participantes sero testados pelo fornecedor e divididos em turmas.
Sero liberados os horrios de aula de cada turma e ser iniciado o treinamento.
No sero aceitos pedidos de adeso aos treinamentos posteriores ao incio
do curso, j que os cursos sero ministrados em turmas, no vivel que entrem
colaboradores novos no decorrer de um mdulo de treinamento.
2.3. Capacitao: O treinamento oferecido ser executado com o fornecedor
ABC especializado no ensino do idioma ingls.
O treinamento ter como foco desenvolver a aprimorar as habilidades dos
colaboradores para que executem melhor seus contatos dirios com o exterior.
Local das aulas: as aulas sero ministradas nas instalaes do fornecedor,
localizado na R. Do Treinamento, n. 123, local de fcil acesso aos colaboradores
da empresa.
Durao das aulas: Cada aula ter a durao de 60 minutos.
Formao de turmas: Todos os colaboradores estudaro em turmas de
acordo com a diviso e averiguao de nveis que ser feita pelo fornecedor. Os
grupos devero ter entre 4 e 8 alunos. Turmas com menos do que 4 participantes
no sero aprovadas e turmas com mais 8 participantes devero ser divididas em
duas ou mais turmas.
Distribuio de nveis: nosso fornecedor est estruturado em 4 estgios principais
de habilidade, sendo eles: iniciante, intermedirio, intermedirio alto e avanado.
Cada um destes estgios est subdividido em 3 nveis. No momento de sua adeso ser
oferecido um teste de nvel para que seja estabelecido o nvel inicial de seu curso.
Dinmica das aulas: As aulas sero divididas entre Apresentao de matria
e Prtica de matria. Durante a apresentao, os participantes recebero novo
53

Manual ITC.indd 53

13/4/2009 07:26:08

contedo, e durante as aulas de prtica os alunos desenvolvero dilogos e simulaes

de aes da vida real para que possam praticar os contedos que receberam nas aulas
de apresentao. Ser utilizado o material de apoio da prpria editora do fornecedor.
Horrio das aulas: no ser permitido que os participantes faam aula durante
seu horrio de trabalho. Aulas perdidas podero ser repostas mediante acordo a
ser feito entre o fornecedor e o aluno sem a participao da empresa e com gastos
correndo por conta do prprio aluno.
2.4 Reconhecimento econmico: a empresa subsidiar mensalmente 50% do
valor do treinamento.
A contratao do fornecedor ser feita atravs de um acordo corporativo em
que constaro todos os alunos do programa. A empresa pagar sua parte do curso
diretamente ao fornecedor, assim como o participante dever fazer o mesmo,
respeitando as regras internas de cobrana do fornecedor.
A empresa no interferir no pagamento que de responsabilidade do
participante, a menos que o fornecedor notifique a empresa de que o pagamento
no foi feito da forma aqui acordada, caso no qual a empresa poder intervir a fazer
desconto em folha do valor devido pelo aluno ao fornecedor.
2.5. Sistema de co-participao e monitoramento: A empresa no far alterao
do percentual pago pelo aluno escola nos casos em que os alunos no cumprirem o
relatrio mnimo de dedicao, porm se reservar ao direito de no aceitar nova adeso
do colaborador em outros cursos e at mesmo na futura renovao deste curso em
especfico.
A carga mnima de dedicao do curso ser de 75% de participao nas 2 horas
de estudo semanal que sero oferecidas para cada grupo, o que quer dizer que cada
grupo ter duas aulas semanais.
O monitoramento do curso ser feito atravs de relatrios de freqncia e
aproveitamento como exemplificado no ANEXO 2.
Cancelamentos: em vista dos cursos serem feitos em grupo, o cancelamento de um
aluno implicar em aumento de custo para os outros alunos. Como tal situao seria

54

Manual ITC.indd 54

13/4/2009 07:26:08

inaceitvel, no sero permitidas desistncias no decorrer de cada mdulo do curso.

Alunos que no queiram continuar estudando devero pagar seus correspondentes
50% at que a turma em que esto termine o mdulo e pea renovao do curso. No
momento da renovao o aluno poder optar por no fazer mais o curso*.
Novas adeses: no sero aceitas adeses no decorrer do desenvolvimento de
um mdulo, pois o andamento de cursos em grupo fica bastante prejudicado quando
novos alunos so agregados a turmas em andamento. As adeses devero ser feitas
sempre em perodos de mudana de mdulo. Tais datas devem ser amplamente
divulgadas na empresa.

MODELO 2 - ANEXO 1: Relatrio de adeso

Nome:....................................................................................................................
Peo minha incluso no treinamento XYZ a ser fornecido pela empresa e atesto que
estou ciente sobre a poltica de acompanhamento e pagamento do treinamento em
questo.
Assinatura: ............................................................................................................
Data: __/__/__
Responsvel pelo recebimento: ..............................................................................

* No caso de polticas como essa, logicamente desistncias representam problemas difceis de contornar. Durante
o decorrer de um programa, pessoas pediro demisso ou sero demitidas e isso afetar o desenvolvimento dos
grupos. Cursos individuais podem ser rescindidos por um determinado participante, e no caso do participante
deixar o curso por pedido de demisso, justo que tal multa seja descontada do colaborador quando do seu
desligamento da empresa. J no caso de cursos em turmas, nem sempre possvel estabelecer uma multa de
resciso. Tome como base uma turma de oito pessoas que tenha, digamos, dois cancelamentos ocorrendo durante
seu desenvolvimento. Mesmo que se cobre uma multa de resciso, o custo desta turma mais elevado com seis
alunos do que seria com oito alunos. Complica-se para todos os lados: seu fornecedor no ir arcar com este nus,
e seu colaborador, caso tenha sido demitido, no poder ser responsabilizado pelo pagamento do restante do
curso. Aconselho que no caso de cursos em grupo, a empresa estabelea perodos curtos de contrato e analise os
pedidos de adeso levando em conta o perfil dos participantes. No vejo outra soluo que no seja a absoro
por parte da empresa dos custos gerados por cancelamentos.

55

Manual ITC.indd 55

13/4/2009 07:26:08

MODELO 2 - ANEXO 2: Relatrio de monitoramento de frequncia

e aproveitamento
Nome do aluno: .....................................................................................................
Ms/Ano de referncia do relatrio:........................................................................
Dados gerais do curso:
Data de inicio
00/00
Nvel Inicial
Nvel Atual
Calendrio de aulas do ms:
Data
Horrio Descrio

Data de trmino
Nvel Final

00/00

Presena

% de frequncia do aluno no ms: ............. %

Informaes relevantes de follow-up do aluno: .......................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
Responsvel pelo relatrio: ....................................................................................

56

Manual ITC.indd 56

13/4/2009 07:26:08

Sobre os anexos

rovavelmente, assim como cada empresa

ter uma poltica prpria, os anexos
tambm devero ser diferentes de empresa
para empresa. O importante que voc
tenha em mente os dados relevantes para sua
empresa ao criar seus prprios anexos.
Em linhas gerais, para o ANEXO 1
(Formulrio de adeso), caso a empresa esteja
restringindo a entrada dos colaboradores num
determinado treinamento, necessrio que o
critrio esteja refletido no anexo, bem como
necessrio um campo com aprovado ou
reprovado no formulrio.

57

Manual ITC.indd 57

13/4/2009 07:26:09

No caso de empresas que oferecem o treinamento para todos os colaboradores,

j no h sentido em colocar critrios nem resultado da anlise de adeso,
porque todos j so naturalmente aprovados. Recomendo que nesse caso seja
colocada uma frase que demonstre a concordncia do aluno em questo com a
poltica de treinamento.
Para o ANEXO 2 (Relatrio de frequncia e aproveitamento), indico que os
relatrios sejam o mximo possvel baseados em trs tipos de informao: frequncia
(o aluno assistiu ou no as atividades que deveria ter assistido?); notas quantitativas
(o aluno foi aprovado nas avaliaes? Mudou de estgio no treinamento?) e
comentrios qualitativos em relao ao aluno (qual o comportamento do aluno?
Qual o grau de dificuldade que o aluno apresenta em relao ao tema em estudo?).
Somente com essas trs variveis que a anlise da frequncia e do aproveitamento
do aluno poder realmente ser realizada. H alunos que so aprovados, mas no
comparecem s aulas, h alunos que comparecem, mas so reprovados e apresentam
dificuldade maior de aprendizado. Cabe ao seu fornecedor passar todos os dados
para que voc possa fazer um julgamento justo da performance do seu colaborador.
Lembre-se tambm de determinar a frequncia dos relatrios de acompanhamento:
ela dever ter relao com a durao do curso que est sendo aplicado para que
possa ser realmente um instrumento de auxlio de possveis desvios durante o
desenvolvimento do curso. As frequncias mais comuns so semanais ou mensais
(no caso de cursos mais extensos).

58

Manual ITC.indd 58

13/4/2009 07:26:09

Feedback

importante avaliar os resultados do seu

projeto de treinamento e entender se ele
foi positivo ou negativo para que o processo
possa ser aprimorado a cada novo ciclo.
Quando falamos em treinamentos
corporativos, enxergo dois feedbacks
diferentes e que acontecem em momentos
bem separados do processo. O primeiro deles
o feedback individual de monitoramento
dos cursos, o que est presente na poltica de
idiomas e executado atravs dos relatrios
de frequncia e aproveitamento dos cursos.

59

Manual ITC.indd 59

13/4/2009 07:26:10

O segundo feedback, objeto desse captulo, o contrato que voc fez com seu
fornecedor como um todo. Um exemplo: Projeto de implantao de treinamento
corporativo. Esse projeto extrapola a viso de como cada indivduo se saiu no
treinamento e analisa o coletivo. O contrato, no geral, gerou os resultados que
voc esperava ter? Aquela primeira dificuldade observada por voc e geradora da
necessidade de implantao do treinamento foi sanada ou pelo menos minimizada?
Essa etapa do feedback pertence a voc, ou seja, ao gestor do projeto de implantao
do treinamento.
Existem vrias formas de analisar o resultado final do treinamento. Obviamente
a anlise est muito relacionada rea do treinamento que foi implantado:
treinamentos em vendas devem gerar aumento nas vendas; treinamentos em lnguas
devem gerar maior domnio do idioma (isso pode ser facilmente verificado atravs
de um teste de nivelamento internacional), treinamentos em atendimento devem
gerar clientes mais satisfeitos com a forma que so tratados pelos colaboradores da
sua empresa, e assim sucessivamente.
Quando voc identificar a necessidade que motivou o treinamento,
indico que voc pense tambm em uma forma de avaliar o resultado final do
treinamento que implantar e aconselho que a sua ferramenta de anlise seja
totalmente desconectada do seu fornecedor. Quer dizer, se voc implantar
um curso de matemtica financeira em sua empresa e decidir que quer medir
a eficincia do curso atravs da aplicao de um teste nos participantes, no
pea que o seu prprio fornecedor aplique o teste nos alunos. tendencioso
e impreciso pedir que o prprio fornecedor faa a anlise de resultados para
voc. Seu fornecedor j ter contribudo com os relatrios de frequncia e
aproveitamento. Alm disso, essa etapa do projeto uma avaliao no
somente dos alunos, como tambm do prprio fornecedor, portanto no h
sentido em pedir que ele mesmo se avalie.
Quero tambm mencionar que voc no precisa aplicar um teste formal
nos participantes do treinamento. Voc pode, por exemplo, usar avaliaes de
performance que j existem na sua empresa e verificar se houve melhora na
avaliao dos colaboradores que passaram pelo treinamento. Tome o exemplo do
treinamento em atendimento. Imagine que voc trabalha em uma loja de venda de
roupas e implantou um treinamento sobre qualidade no atendimento. Sua forma de

60

Manual ITC.indd 60

13/4/2009 07:26:10

verificar se o treinamento foi bem-sucedido pode ser uma ficha de avaliao que os
clientes preenchem aps terem visitado sua loja.
O importante que haja uma anlise ao final dos treinamentos que mostre
para voc se o treinamento atingiu os objetivos inicialmente propostos e quais so
os pontos que ainda podem ser melhorados. Com base nessa avaliao, voc poder
pensar numa renovao de contrato de treinamento com seu fornecedor, ou at
mesmo pensar em trocar o seu fornecedor.

Os diagramas que seguem ilustram os dois tipos de feedback que devem ser
procurados e mensurados nos treinamentos:

61

Manual ITC.indd 61

13/4/2009 07:26:10

62

Manual ITC.indd 62

13/4/2009 07:26:11

Fase de implantao: atitude

epois de desenhar todos os processos

para implantar um treinamento
orientado para o sucesso, voc entrar na
fase de implantao do seu treinamento:
uma fase importante e, na maioria das
vezes, determinante sobre como o processo
ser desenvolvido at o seu trmino.
Durante a fase de implantao do curso
os alunos participantes do treinamento
sentiro qual ser a atitude da empresa
em relao ao treinamento e quo srios
e criteriosos os responsveis sero no
monitoramento dos cursos. importante,
portanto que:

63

Manual ITC.indd 63

13/4/2009 07:26:11

1. Os alunos comecem a estudar com a quantidade necessria de energia e

entusiasmo;
2. Que os primeiros relatrios de acompanhamento sejam analisados e gerem
aes condizentes com a poltica que foi comunicada aos participantes.
Vejo alguns procedimentos que se repetem e podem vir a causar problemas
na implantao de cursos. Depois, dificilmente esses problemas conseguem ser
resolvidos.
O primeiro erro iniciar o curso sem programar atividades que coloquem
os colaboradores no clima apropriado para o incio do treinamento. Uma
reunio com todos os colaboradores participantes do programa e o fornecedor
fundamental para que todos entendam o motivo do treinamento. Recomendo que
nessa reunio seja comunicada qual foi a necessidade observada pela empresa que
gerou a busca pelo treinamento, bem como quais as caractersticas do fornecedor
que fizeram com que ele fosse escolhido para ministrar o treinamento. Se houver
recursos, seria interessante tambm que cada colaborador fosse ouvido (at mesmo
separadamente) sobre suas experincias anteriores com treinamentos afins, para
que possveis descrditos ou atitudes negativas possam ser identificadas antes
mesmo do incio do curso.
O primeiro relatrio tambm crucial para definir o restante do curso. Se a
poltica no for colocada em prtica desde o primeiro ms, todos os colaboradores
entendem a mensagem de que a poltica foi feita para ficar no papel e no para ser
executada. Mesmo os que se esforaram no incio do programa passam a sentir
que a dedicao no realmente necessria, porque no h comprometimento da
empresa e valorizao do colaborador.
Todos ns gostamos de elogio, portanto recomendo que no somente os
participantes que no se dedicaram apropriadamente recebam seu feedback, mas
tambm os que se dedicaram devem receber mensagens de parabns e incentivo
pelo bom desempenho.

64

Manual ITC.indd 64

13/4/2009 07:26:12

Concluso

diagrama da prxima pgina mostra

todas as fases pelas quais o responsvel
por uma implantao de treinamento deve
passar:

65

Manual ITC.indd 65

13/4/2009 07:26:12

Todas as fases so importantes, e a participao do responsvel pela implantao

do programa de treinamento, fundamental.
66

Manual ITC.indd 66

13/4/2009 07:26:12

Agradecimentos

gradeo ao meu marido, Lus Eduardo Trov, tanto pela contribuio valiosa
com o texto deste manual quanto pela pacincia com meus horrios de
trabalho, totalmente fora dos padres.
Ao meu pai, Ferno Olival, por ter me ensinado a trabalhar com tica e
seriedade e minha me, Regina Olival, por ser um exemplo de que quando ajudamos
os outros, estamos na verdade ajudando a ns mesmos.
Ao Luiz Cazarr, pelas idias, idias e mais idias que tivemos juntos durante
nossos trabalhos.
Ao Wall Street Institute, que alm de ser uma paixo, foi e uma escola de
aprendizado infinito.
Ao BI International, que inspirou a criao dos primeiros textos que geraram
o livro, e em especial ao Luis Pedrosa, tanto pelo prefcio quanto pelas aulas
instigantes de empreendedorismo e inovao.
s empresas com as quais trabalhei e que possibilitaram que eu aprendesse
tanto sobre a implantao de cursos corporativos.
Aos os alunos que j tive pela oportunidade de t-los ensinado e ter tambm
com eles aprendido.
Um agradecimento especial ao Edu Mendes por ter cedido as ilustraes e
pelo incentivo publicao deste manual mostrando-me o caminho das pedras
para que este exemplar pudesse estar agora em suas mos.

67

Manual ITC.indd 67

13/4/2009 07:26:13

Contato
Entre em contato
com a autora para
esclarecer dvidas
ou contar suas
experincias em
implantao de cursos:

Carolina Olival Trov

sm@wallstreetinstituteschool.com.br
R. Gomes de Carvalho, 1.327
Vila Olimpia
Cep 04547-005
So Paulo, SP

Manual ITC.indd 68

13/4/2009 07:26:13