Competencias gerenciales

Las competencias gerenciales son una combinacin de los conocimientos, destrezas,

comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una amplia gama de labores
gerenciales y en diversos entornos organizacionales.
Como se defini anteriormente la competencia es una caracterstica subyacente de la personalidad
que garantiza un desempeo exitoso en un puesto de trabajo.
La competencia tiene tres componentes: el saber hacer (conocimientos), el querer hacer (factores
emocionales y motivacionales) y el poder hacer (factores situacionales y de estructura de la
organizacin).
Despus de conocer las funciones que desarrolla un gerente y de acuerdo al perfil profesional
sealado, se puede establecer las competencias especificas que requiere un gerente, las mismas que
se pueden agrupar en tres tipos que son: cognitivas, interpersonales y tcnicas.
Para el psiclogo organizacional es importante conocer las competencias gerenciales por dos
razones esenciales: la primera para efectuar seleccin de personal gerencial y la segunda para
asesorarlo en sus funciones al interior de las organizaciones.

Competencias cognitivas
Las competencias cognitivas del ser humano en general son todas aquellas habilidades que le
permiten aprehender, conocer, comprender, entender e interpretar la realidad circundante y aprender
nuevas cosas. Las competencias cognitivas del gerente se refieren a aquellas habilidades que le
permiten conocer, comprender y dirigir la organizacin de acuerdo a los objetivos establecidos.
Peter Drucker afirma que el gerente es un trabajador basado en el conocimiento, es un trabajador
cerebral y su trabajo esencial es pensar, por su parte Philip Crosby considera que un gerente debe
ser un estudiante perpetuo ya que el flujo constante de informacin y las ideas cambiantes lo
obligan a estudiar sin cesar. Lo que implica que las competencias cognitivas juegan un rol clave en
las funciones del gerente.
El gerente como trabajador cerebral tiene como herramienta ms importante a sus procesos
cognitivos , siendo los ms importantes los siguientes: el pensamiento analticos y sistemtico, la
prospectiva, la recopilacin y sistematizacin de informacin, el establecer nexos y relaciones entre
eventos diversos, el anlisis y la sntesis, la ponderacin de alternativas, la memorizacin de datos,
cifras y rostros, el razonamiento lgico, analtico y matemtico, la intuicin, el clculo matemtico,
la interpretacin estadstica, la eleccin de alternativas, etc.

Estas competencias le permitirn identificar, analizar y resolver problemas de todo tipo, tomar
decisiones bajo condiciones de poca informacin o completa incertidumbre, analizar datos e
informacin del mercado y de la propia empresa, incorporar nuevas ideas y conocimientos a la
empresa, disear nuevos procesos, innovar productos o servicios, etc.

Competencias emocionales y sociales

Son las habilidades adquiridas a lo largo de su vida social, son aprendidas y desarrolladas a travs
de la experiencia social, son bsicas y necesarias para interactuar, influir, motivar, guiar y orientar a
otras personas en diferentes escenarios y circunstancias.
Estas competencias tambin son llamadas interpersonales, son claves en las organizaciones para
interactuar con otras personas, para trabajar en equipos, resolver conflictos y lograr resultados con y
a travs de otros, ejercer el liderazgo que implica la capacidad de comunicar efectivamente a los
dems, generar motivacin y compromiso, confrontar y manejar acertadamente las diferencias con
otros, influir sobre los subordinados, colaterales y superiores.
Tambin comprende poseer empata, que es la capacidad de escuchar y comprender las
preocupaciones, intereses y sentimientos de los otros y de responder a ello, sensibilidad para
apreciar y respetar las diferencias y la diversidad que presentan las personas.

Competencias de tcnicas o de gestin

Las competencias de tcnicas o de gestin estn asociadas en el campo laboral con destrezas
gerenciales y son bsicamente procesos aprendidos a travs de la formacin regular y algunas
experiencias ligadas a la conduccin de organizaciones.
Son competencias con las que un gerente dirige una empresa, la direccin es la habilidad para
analizar, planificar, organizar, sopesar cursos de accin, tomar decisiones y evaluar el logro de los
objetivos, abarca temas como la direccin participativa, el aseguramiento de la calidad, el servicio
al cliente, la implantacin de tecnologa nueva, la compra de acciones por los empleados, el
otorgamiento de incentivos y premios, promociones y ascensos, el cambio organizacional, el
desarrollo de productos, entre otros, todos estos temas gerenciales tienen una cosa en comn: deben
ser dirigidos.
Las competencias tcnicas comprenden conocer el manejo de personas, gestin del tiempo, manejo
econmico financiero, lectura e interpretacin de informacin estadstica y estados financieros,
etiqueta personal y social, manejo del correo electrnico y software, efectuar coaching y mentoring
y manejo de la prensa en los medios de comunicacin social.

Habilidades gerenciales
Las habilidades gerenciales o "directivas" son un conjunto de capacidades y conocimientos que una
persona posee para realizar las actividades de liderazgo y coordinacin en el rol
de gerente o lder de un grupo de trabajo u organizacin.
Caractersticas:
Entre estas habilidades se encuentran:

Manejo de recursos humanos y materiales

Gestin del tiempo
Capacidad de anlisis del entorno
Capacidad de negociacin
Toma de decisiones
Trabajo en equipo

GERENTE
Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario.
En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas
que bajo su mando estn.
TIPOS DE GERENTES
Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro
actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la
complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles
de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Despus de analizar el
nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, se ver tambin que diferentes tipos de
administracin refuerzan diferentes capacidades y roles.
Gerentes de Primera Lnea
Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una
organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea
dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de
gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el
supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con
frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de "supervisores"
El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un
equipo de bisbol de ligas mayores.

Gerentes Medios
El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles
medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados
de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven
para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y
las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos gerentes dependen
de ella, por ejemplo los editores de produccin, y a su vez, ella depende de Vladimir.
La Alta gerencia
La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la
responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos.
Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno.
Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y
"subdirector".

Clasificacin
Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente para ser exitoso:

Habilidades Tcnicas: Involucran el conocimiento y experticia en determinados procesos,

tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especifica que ocupa.

Este tipo de habilidades van muy relacionadas con el perfil profesional y con la trayectoria que
tenga el gerente.

Habilidades Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con las

personas.

Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin
tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

Habilidades Estratgicas o Conceptuales: Se involucra en la formulacin de nuevas ideas,

conceptos relaciones abstractas y en la resolucin creativa de problemas, etc.

Estas habilidades conceptuales tienen que ver con la capacidad del gerente de tomar decisiones
integrando distintos puntos de vista y poder anticiparse a eventos futuros (pensamiento estratgico).
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelve ms o menos importante los distintos tipos de
habilidades. Sin embargo, el liderazgo que desarrolle cada uno determinar su nivel en la
organizacin y la capacidad de adaptarse a los cambios en la organizacin.
La aplicacin de estas habilidades va desde la direccin de proyectos especficos hasta la direccin
total de empresas, instituciones de gobierno y ONGs.

ROLES GERENCIALES:
Henry Mintzberg, uno de los ms grandes pensadores de la gestin y la estrategia a nivel mundial,
dedic su tiempo a observar la realidad del trabajo de un directivo, es decir realiz un estudio a
5administradores donde los observaba directamente y llevaba un registro de las actividades diarias
que hacan los gerentes; de tal manera que escribi un libro titulado "La naturaleza de la gerencia,
en donde describe que realizan realmente los gerentes, como hacen lo que hacen y porque lo hacen.
ROLES INTERPERSONALES
1. El rol de cabeza visible (realizar las tareas ceremoniales y sociales como representante de la
organizacin)
2. El rol del lder
3. El rol de enlace (en particular comunicacin con las personas del exterior)
ROLES DE INFORMACIN
1. Rol del monitor (recibir informacin sobre la operacin de una empresa)
2. Rol de difusor (hacer llegar informacin a los subordinados)
3. Rol de portavoz ( transmitir informacin a las personas fuera de la organizacin)
ROLES DE DECISION
1.
2.
3.
4.

El rol emprendedor
El rol de gestor de anomalas
El rol de asignador de recursos
El rol negociador (tratar con diversas personas y grupos de personas)

ERRORES GERENCIALES
Cada gerente tiene su propia caracterstica, estilo y filosofa de cmo manejar un negocio y a sus
empleados. Pero, en general, hay ciertos errores administrativos que son comunes a los gerentes.1.
Anteponer las polticas a las personas. Entre menor sea la empresa mayor ser ste error. Las
polticas son hechas para ser acatadas y corazn.
Aun as, es necesario ser flexible en algunos temas
1. Una equivocacin ms grave an es el de anteponer las polticas a expensas de perder la
fidelidad de los clientes.
2. Falta de comunicacin. En muchos casos los gerentes no comunican clara y oportuna a sus
empleados sobre tareas o proyectos que deben desarrollarse.
3. Los gerentes cometen la equivocacin de or, pero no siempre escuchar, lo que les dicen sus
empleados.
4. Desconocer que no siempre se tienen todas las respuestas.
5. Sentirse constantemente insatisfecho con el trabajo de los dems. Continuamente se enfocan
en lo negativo sin reconocer los aspectos positivos o los logros de los empleados.

6. No aceptar la responsabilidad. Un error comnmente realizado por los gerentes es o bien

culpar a otro o simplemente no asumir la responsabilidad de aquello que ocurra bajo su
potestad.
7. Favoritismo Una vez que un gerente tiene su o sus favoritos, pierde credibilidad y el respeto
del resto del equipo.
8. Solo hgalo. Los gerentes no emplean tiempo para explicar a los empleados la razn de ser
de los proyectos que emprende la compaa y resaltar el valor del trabajo en equipo.
9. Demasiada tecnologa. Los gerentes de la nueva generacin estn ms familiarizados con la
tecnologa que con el manejo de los recursos humanos de una empresa.
10. Nunca cambiar. Muchos gerentes no tienen la disposicin a asumir los cambios que se
producen en el mundo de las empresas.

Gerente y Toma de Decisiones

Decisin: Seleccin realizada a partir de dos o ms alternativas
Proceso de Toma de Decisiones: Serie de ocho pasos que incluye; Identificar el problema,
Seleccionar una alternativa y evaluar la eficacia de la decisin.
Los ocho pasos son:

1. Identificacin del problema

2. Identificacin de criterios de decisin
3. Asignacin de ponderacin de criterios
4. Desarrollo de alternativas
5. Evaluacin de eficacia de decisin
6. Seleccin de alternativas
7. Implementacin de alternativas
8. Anlisis de alternativas.

El Proceso de la Toma de Decisiones

Sntoma:

Indicador de que existe el problema

Problema
Discrepancia entre dos estados de cosas, el existente y el deseado
Toma de Decisiones

Pas 2: Identificacin de los criterios de decisin: Los criterios de decisin son importantes para
resolver los problemas, son las condiciones pertinentes que se busca que las alternativas tengan para
poder decidirse por alguna de ellas.
En teora se dice que de los sntomas deben de salir criterios de decisin y que estos criterios deben
de tener prioridades altas, el resto de los criterios surgen de las restricciones que podemos tener al
momento de resolver un problema.

Pas 3: Asignacin de Ponderacin de los criterios de decisin: Es un proceso en el cual se le da

una puntuacin a cada variable, tomando como base la clasificacin del criterio ms importante,
para tener un mejor enfoque al momento de decidir.
Pas 4: Desarrollo de Alternativas: Es el desarrollo de una lista de alternativas viables con las que
se pueda resolver el problema
Pas 5: Anlisis de Alternativas: Evaluar alternativas contra criterios expuesto en una grafica o
tabla
Pas 6: Seleccin de la Alternativa: Aqu solo se elige la alternativa que resulto con mayor
puntuacin en el paso anterior
Pas 7: Implementacin de la Alternativa: Consiste en poner en prctica la decisin. Esto incluye
el hecho de comunicar la decisin a las personas afectadas y lograr que se comprometan para
ponerla en prctica.
Pas 8: Evaluacin de la eficacia de la decisin: Consiste en evaluar el resultado de la decisin
para verificar que el problema haya sido resuelto.
En caso contrario se tiene que evaluar que fue lo que fallo, corregir el rumbo realizando el proceso
de nuevo.

Gerencia e innovacin
La gerencia se puede concebir como la sumatoria de una estructura organizacional apropiada, con
estrategias plenamente definidas. Donde la estructura organizacional responde a una configuracin
plana donde las jerarquas tienden a diluirse, ganando, eso s, una mayor capacidad de
comunicacin y transmisin de la informacin.
Frederick Taylor fue el primero en estudiar sobre las estructuras organizacionales y las relaciones
laborales entre gerentes y trabajadores, pero no fueron bien implementadas hasta finales del siglo
XX con las nuevas teoras de la escuela de Relaciones Humanas.
Pensadores como Peter Drucker opinan que el nuevo recurso en las organizaciones del siglo XXI es
el propio conocimiento (sociedad del conocimiento) por lo cual el gerente de este tipo de
organizaciones, deber ser una persona con la suficiente flexibilidad mental para saber tomar las
decisiones pertinentes en cada momento basadas en el conocimiento del personal.
Las variables ms relevantes en la gerencia de la innovacin tienen que ver con el mercado,
la tecnologa y el producto/servicio.
Nuestra estrategia de innovacin debe establecer fundamentalmente, cmo usar los conocimientos
para desarrollar nuevos o mejores productos y/o procesos para crear valor y ventajas competitivas.
Con el personal capacitado y motivado, es necesario definir una estructura, que apoye los esfuerzos
de innovacin. Esta estructura ser el "puente" que permitir que las ideas del personal no se
pierdan y entren al sistema de innovacin de la empresa.

Saber manejar la informacin permitir seguir una estrategia empresarial innovadora que ayudara a
decidir sobre los nuevos productos, servicios, clientes y proveedores, reaccionar ante la
competencia, anticiparse a los cambios que se estn produciendo en el mercado, en la organizacin,
en su estructura, en la tecnologa disponible, los procesos productivos, etc.
Por lo tanto el gerente debe constituirse en un lder de conocimientos y en un dirigente de
la creatividad, debe procurar que la bsqueda de nuevas oportunidades e identificacin de cambios
sea estrecha y est alineada con el mercado, adems, tiene el compromiso de implementar los
cambios y las nuevas ideas sin temor al riesgo.
Al final la innovacin es un juego de nmeros, donde "hay que besar a muchas ranas para encontrar
una princesa".
"En el ambiente competitivo de hoy la creatividad ya no es una opcin. Las organizaciones que
entiendan cmo manejar la creatividad de su gente para conseguir resultados y estn dispuestas a
implementar las nuevas ideas, sern las triunfadoras".
EL LIDERAZGO.
La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen
lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal, que sus
subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su gente, generador
de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude,
que transmite seguridad.
El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra
ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente.
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el
desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que
une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide como dice
K. Blachard (1991):
"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente para un
mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para, automticamente ser un lder de equipo?
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s indispensable de
tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no
piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirn en lderes
pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las
personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es actitudinales, un poco ms complicado pero no de imposible solucin. Muchos
seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las
personas conocerse, analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones, para poder tomar

decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria para as, sana
en lo personal y en las relaciones.
Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que orienten y apoyen;
tambin es posible aprender hacerlo.
Le gustara a Ud. Ser reconocido como un lder de su equipo? Si su respuesta es s le felicito.
Pngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organizacin y de su cargo est
en juego.

DEFINICIN DE LIDERAZGO
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi
tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se
entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los
miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la
posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar,
las cualidades del liderazgo seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros
del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a
las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms
poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir
en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en
los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran
sacrificios personales para provecho de la compaa.
El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los
componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo
moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre
las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un
lder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos"
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y
el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de

administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha

dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobre administradas y sublidereadas. Una
persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero
carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con
habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades
administrativas para canalizar la energa que desatan en otros.
Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de
ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.

LIDER Y LIDERAZGO
Un lder desde el punto de vista de una organizacin es aquel capaz de guiar, orientar, dirigir,
coordinar, formar equipo y persuadir a una persona o conjunto de persona bajo su mando de forma
humana y motivada a logar objetivo colectivo, a veces nos preguntamos que si un lder nace o se
hace, desde mi propio punto de vista esto se logra en el proceso de la prctica , por su capacidad
estratgica implementada a dirigir actividades y lograr que esta se realicen de forma ntegra para
alcanzar metas, las experiencias formales e informales de las personas son parte fundamentales para
la formacin de un lder mediante la implementacin de influencia motivadora para que el individuo
muestre inters en el cumplimiento de su labor de forma eficaz.
Los lideres actan de acuerdo a su personalidad o adoptan ciertas caractersticas diferentes que le
ayudan a dirigir actividades, pero hay atributos que son comunes entre ellos, los cuales podemos
distinguir tres tipos de lderes: a) lder de rutina que es aquel que solo cumple un papel, lder
innovador que es el que transforma su papel y lder promotor es el que crea y promueve sin perder
su liderazgo su papel.
Los lderes se caracterizan por su perspectiva poltica, filosfica, y perspectiva social, donde en la
poltica predomina un acto de gobierno ejercitado por poder, en la filosfica predomina la direccin
y los valores y en la perspectiva social participan todos los ciudadanos de forma comn.
El liderazgo ha evolucionado en el transcurso de los siglos, pero la necesidad humana de tener un
lder siempre ha sido la misma, es decir, siempre necesitamos una fuerza motivadora que nos guie al
logro de objetivos comunes en una misma direccin, evitando conflictos y respondiendo a los
cambios del entorno, por esta razn decimos que en el liderazgo solo se visualizan cambios en los
medios de que dispone el hombre para ejercer su liderazgo.

INTRODUCCION

Este trabajo tiene como propsito, entender los aspectos que relacionan las competencias que deben
poseer los gerentes de las organizaciones de alto desempeo. Una empresa con una visin
compartida, que se rija por objetivos, principios y valores, hace del cliente su razn de ser y concibe
que la nica forma de hacer que sus estrategias se llevan a cabo por medio de las competencias
gerenciales as como tambin por las habilidades y destrezas de su talento humano.
La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que les sirve a las
personas que afectan. El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al
satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la
organizacin Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos
indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el
requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman "gerentes", y son
los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.

CONCLUSION

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste tenga
para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos
usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para
determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que,
un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la clave del xito
de las organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica
ser un buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los
miembros del grupo con el cual se trabaja.
El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber cmo usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere
lograr y hacia dnde va.
Entonces gerencial y liderar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin comn,
que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener su desarrollo
personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia
para obtener el xito comn.