Uma aplicao do guia PMBOK na gesto de projetos de software

Sidgley Camargo de Andrade1

Tania Fatima Calvi Tait2
Resumo: Este artigo apresenta um relato de experincia de gesto de projetos de software para
elaborar um plano de gerenciamento baseado nas gerncias de recursos humanos, custos e riscos,
seguindo as recomendaes do guia de boas prticas do modelo processual do Project
Management Institute (PMI). O plano de gerenciamento de projeto de software proposto refere-se
ao desenvolvimento de um sistema de informao na ps-graduao, em termos de mestrado, em
uma universidade pblica.
Palavras-chave: Custos. Gesto de projetos de software. Recursos humanos. Riscos.

Abstract: This paper addresses an experience of software project management to develop a plan
based on management of human resources, costs and risks on context of Project Management
Institute (PMI). The software project management plan proposed refers to the development of an
information system in a Public University specifically in the post-graduation.
Keywords: Costs. Human resources. Risks. Software project management.

Introduo

A rea de gesto de projetos de software (GPS) fortaleceu-se ao longo dos anos em razo da necessidade
de garantir a qualidade e o sucesso dos projetos de software. Ao aliar conceitos clssicos da rea de
administrao, tais como planejar, coordenar, organizar e controlar, com elementos especficos da rea de
software, a rea de GPS configura-se como multidisciplinar e integradora de aspectos tanto organizacionais
como tcnicos.
Por sua vez, o processo de desenvolvimento de software formado por uma srie de atividades tcnicas e
organizacionais que envolvem metodologias e ferramentas para elaborar, planejar, controlar e executar as
atividades do projeto de desenvolvimento de software. As atividades tcnicas englobam desde as metodologias
de desenvolvimento at a infraestrutura do ambiente; as atividades organizacionais vo desde o atendimento s
necessidades da organizao at o relacionamento com os recursos humanos envolvidos em todo o ciclo de vida
do projeto [4].
Diversos modelos de gerenciamento so aplicados como referncia nos mais diversos segmentos [3], tais
como setor pblico e privado, comercial e industrial, todavia, cada modelo possui suas caractersticas e
especificidades metodolgicas que contribuem para um gerenciamento efetivo e que garantem o sucesso do
projeto.
Este trabalho apresenta um relato de experincia de uma proposta de plano de gerenciamento de projeto
focado em recursos humanos, custos e riscos, seguindo as recomendaes do guia de boas prticas do modelo
processual do Project Management Institute (PMI) [8]. Os processos definidos e a seleo das ferramentas e
1

Programa de Ps-Graduao em Cincia da Computao, UEM, Maring (PR) - Brasil

{sidgley@gmail.com}
2

Departamento de Informtica da Universidade Estadual de Maring, UEM, Maring (PR) - Brasil

{tait@din.uem.br}
http://dx.doi.org/10.5335/rbca.2012.1796

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tcnicas foram aplicados no desenvolvimento de um sistema de informao (SI) para a Secretaria do Programa
de Ps-Graduao em Cincia da Computao (SEC-PCC) de uma universidade pblica.
Este artigo est estruturado da seguinte forma: a seo 2 trata sobre gerenciamento de projeto de software
e aborda o guia do PMI; na seo 3 apresentada a metodologia de desenvolvimento da pesquisa; na seo 4
proposto o plano de gerenciamento do projeto de software; na seo 5 so apresentadas as lies aprendidas; e na
seo 6 as consideraes finais para gerenciar projetos de software no contexto da secretaria da ps-graduao
em uma universidade pblica.

Gerenciamento de projeto de software

O gerenciamento de um projeto de software o processo de tomar decises que envolvem o uso de

recursos, tanto materiais como humanos, para coordenar, controlar e realizar atividades, temporrias, com o
objetivo de fornecer um resultado [1] [4]. A integrao desses recursos em um contexto especfico de
desenvolvimento de software no uma tarefa fcil e exige uma gesto e esforo coordenado das pessoas
envolvidas [1].
O GPS surgiu com base no gerenciamento de projeto (GP) de outras reas j maduras, cujas tcnicas
foram adaptadas em um sequncia de estgios que envolvem os aspectos e questes do processo de
desenvolvimento de um projeto de software, desde o estabelecimento inicial dos conceitos at o artefato de
programao [10] [2]. Nesse contexto, a gesto de projetos difere das outras reas por possuir caractersticas e
fatores que dificultam ainda mais as atividades do gerenciamento, tais como mudanas tecnolgicas, qualificao
especfica dos recursos humanos, necessidades especficas de recursos materiais, habilidades multidisciplinares e
dificuldades de mensurar o software [2]. Para mitigar os impactos desses fatores necessria a adoo de
modelos e tcnicas especficas para gerenciar projetos de software.
Uma srie de modelos de gesto de projetos e servios de software foi elaborada nos ltimos anos.
Alguns desses modelos so originais e outros so derivados e/ou evoludos de outros modelos [3]. Para o objeto
de estudo deste trabalho foram aplicadas as tcnicas e ferramentas do guia de boas prticas Project Management
Body of Knowledge (PMBoK), definidas pelo PMI [8].
O PMBoK um guia reconhecido de gesto de projetos que descreve normas, mtodos, processos e
prticas estabelecidas para gerenciar projetos de qualquer natureza [8]. Os principais objetivos do PMBoK
(2008) so as boas prticas da aplicao das ferramentas e tcnicas para aumentar as chances de sucesso de um
projeto e o vocabulrio comum utilizado pelos profissionais da rea de gerenciamento de projetos. Mesmo no
sendo uma metodologia de gerenciamento de projetos, o PMBoK incorpora processos e atividades que suprem as
necessidades de todas as etapas ou fases do ciclo de vida de um projeto, sendo estas definidas por Keelling
(2002) como conceituao, planejamento, implementao e concluso. Dessa forma plausvel e beneplcito a
adoo do PMBoK no planejamento dos recursos humanos, riscos e custos. Outro fator que impulsionou a
utilizao deste corpo de conhecimento sua caracterstica genrica e aplicada a todos os tipos de projetos [8],
inclusive projetos de desenvolvimento de software.

Metodologia de desenvolvimento da pesquisa

O processo de desenvolvimento da pesquisa foi composto pelas etapas de fundamentao terica sobre o
plano de gerenciamento de projeto, contextualizao do estudo de caso e elaborao e apresentao do plano de
gerenciamento de projeto de software.
3.1

Plano de gerenciamento de projeto

As boas prticas definidas no guia PMBoK aplicam o gerenciamento de projeto por meio da integrao de
reas de conhecimento, denominadas gerncias de projetos. As gerncias so compostas por uma srie de
processos, e incluem, entre outros, aquisio, escopo, qualidade, cronograma, oramento, recursos humanos e
riscos [8].

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A complexidade e necessidade de cada projeto definem quais gerncias e processos devem ser aplicados
para gerenciar as atividades do projeto. No caso especfico desse projeto optaram-se pelas gerncias de recursos
humanos, custos e riscos em razo de dois fatores: a anlise do tamanho e da complexidade do problema; e a
avaliao do que preocupava os usurios do sistema tanto em nvel de coordenao como operacional.

Tamanho e complexidade do problema: a partir da anlise e especificao do sistema

observou-se a necessidade do desenvolvimento de apenas um mdulo simples e especfico com
poucos casos de uso, sendo estes gerenciar acesso, inscrever no programa (programa de
mestrado), realizar matrcula, solicitar convalidao, controlar bolsas e emitir dirio de classe.
Ressalta-se que o desenvolvimento e o acompanhamento das partes do sistema ocorrero dentro
das instalaes da universidade e utilizaro os recursos disponveis pelo programa de mestrado.

Preocupao dos usurios: por se tratar de um projeto pequeno e especfico de um setor, a

baixa burocratizao uma exigncia dos usurios, bem como a necessidade de possuir e utilizar
o sistema o mais breve possvel. Alguns recursos sero fornecidos e gerenciados pelo prprio
programa de mestrado, tais como infraestrutura e materiais de experiente.

O plano de gerenciamento de recursos humanos (PGRH) um processo do gerenciamento de recursos

humanos e define uma srie de processos e tcnicas para identificar, selecionar e alocar pessoal para a equipe do
projeto [8].
O plano de gerenciamento de custos (PGCST) inclui os processos que visam estimar, orar e controlar os
custos dos recursos necessrios para terminar o projeto dentro do oramento aprovado [8] [9].
O plano de gerenciamento de riscos (PGRSC) o processo de definio de como conduzir as atividades
de gerenciamento de riscos de um projeto, garantindo que o grau, o tipo e a visibilidade dos riscos sejam
identificados, analisados e controlados [8] [6].
A gerncia de escopo inclui os processos de elaborao do escopo, da coleta de requisitos e da criao da
estrutura analtica do projeto (EAP), alm de servir como entrada de dados para a elaborao dos planos de
recursos humanos, custos e riscos [8]. No entanto, no foi elaborado um plano de gerenciamento para essa rea
de conhecimento por existir um documento de requisito que especificava o escopo e as atividades do projeto de
desenvolvimento do SI.
3.2

Contextualizao do estudo de caso

A SEC-PCC, vinculada ao programa de Ps-Graduao em Cincia da Computao (PCC) da

universidade, foi instrumento para propor um plano de gerenciamento de projeto referente proposta de
desenvolvimento de um SI para melhorias no processo de gesto da informao.
A SEC-PCC responsvel por diversas atividades, entre outras, o registro dos alunos e professores,
convnios e parcerias, controle de bolsas e interao com outros setores da universidade. Em 2009 foram
identificados processos funcionais da SEC-PCC que poderiam ser otimizados, mas que exigiriam, contudo, o
desenvolvimento de um software especfico.
O desenvolvimento do SI proposto tem o objetivo de melhorar a informatizao do processo de gerncia
do PCC desde a inscrio do candidato at a sua defesa ao final do curso, enfatizando o controle e a distribuio
de bolsas de estudo disponibilizadas pelos rgos de fomento.
A anlise e a elaborao do documento de requisitos foram realizadas no segundo semestre de 2009 e nela
constam os requisitos funcionais e no funcionais, a contextualizao dos casos de uso e diagramas da linguagem
de modelagem unificada (UML).
As melhorias propostas pelo desenvolvimento do SI englobam, entre outros, os processos de integrao
com a Diretoria de Assuntos Acadmicos (DAA) e a Pr-Reitoria de Pesquisa e Ps-Graduao (PPG),
integrao de cadastros (SEC-PPC e DAA), e eficincia na recuperao e localizao das informaes dos
alunos e professores do PCC.
Visando continuidade da iniciativa do desenvolvimento do SI e ao incentivo a pesquisa, o Departamento
de Informtica (DIN) sugeriu a elaborao de um plano de gesto e execuo do projeto de desenvolvimento do

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software. No segundo semestre de 2010 realizou-se um estudo do cenrio e props-se um plano de

gerenciamento concentrado nas gerncias de recursos humanos, riscos e custos.
3.3

Elaborao e apresentao do plano de gerenciamento de projeto de software

Para alcanar o objetivo do trabalho proposto, qual seja a elaborao de um plano de gerenciamento de
projeto de software, foram realizadas pesquisas in loco por meio da anlise do documento de requisitos, de
observaes no mbito da SEC-PCC e de entrevistas com a secretria da SEC-PCC.
O documento de requisitos proporcionou uma compreenso holstica do processo, ao passo que as
observaes e as entrevistas permitiram compreender com maior clareza as necessidades da SEC-PCC. Para
entender todo o contexto e definir a estratgia do GPS, os resultados foram interpretados e verificados no
contexto do PCC. O estudo foi realizado na SEC-PCC entre os meses de setembro e novembro de 2010.

Plano de gerenciamento de projeto de software proposto

A elaborao do Plano de Gerenciamento de Projeto de Software (PGPS), proposto para o

desenvolvimento do SI, concentra-se nas reas de gerncia de recursos humanos, gerncia de riscos e gerncia de
custos. As outras gerncias que compem o guia de boas prticas do PMBoK foram desconsideradas neste
trabalho ou pela caracterstica do projeto ou por estarem contidas nas atividades gerenciais do prprio programa
de mestrado.
Foram desenvolvidos trs planos de gerenciamento, um para cada processo de gerncia. O plano de
gerenciamento especifica as tcnicas, ferramentas e interaes aplicadas em cada rea de conhecimento. O
conjunto dos planos individuais define o PGPS (Fig. 1).
Os planos individuais (recursos humanos, custos e riscos) foram elaborados conforme a especificao das
boas prticas de aplicabilidade das ferramentas e tcnicas do PMBoK. Os planos so descritos nas subsees
seguintes.

Figura 1: Plano de gerenciamento de projeto de software

4.1

Plano de gerenciamento de recursos humanos (PGRH)

Aps anlise da estrutura organizacional e stakeholders do projeto, foram selecionadas as tcnicas e as

ferramentas para compor o Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos (PGRH). A parceria entre o PCC e o
Ncleo de Processamento de Dados da universidade (NPD) o cerne estratgico do planejamento proposto. Essa
estratgia simplifica e agiliza o processo de identificao e alocao de recursos humanos.

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O NPD possui profissionais capacitados e com o perfil que satisfaz os critrios estabelecidos em comum
acordo entre a gerncia e o patrocinador do projeto (PCC). A experincia no setor pblico, o conhecimento da
estrutura de uma universidade pblica, a pesquisa e a ps-graduao so os principais critrios exigidos.
A relao hierrquica e as responsabilidades dos recursos humanos selecionados foram determinadas com
as tcnicas da estrutura analtica organizacional (EAO), do organograma textual, e da matriz de
responsabilidades (MR).
Por se tratar de uma universidade pblica e o envolvimento de alguns setores, a estrutura organizacional
foi definida para distribuir as responsabilidades e estabelecer delimitadores entre os envolvidos no projeto,
visando o comprometimento, a confiana e o respeito.

Figura 2: Estrutura analtica organizacional do PGRH

A EAO uma representao grfica hierrquica organizada de acordo com as relaes departamentais
dos stakeholders. No contexto do projeto, a estrutura das relaes foi classificada em interna e externa conforme
contexto da SEC-PCC. A equipe de gerenciamento, desenvolvimento e treinamento (integrantes do PCC e NPD)
compem a estrutura externa, ao passo que o patrocinador (responsvel do PCC) e os colaboradores (SEC-PCC,
DAA, DIN e PPG) compem a estrutura interna do projeto.
Apesar da definio da EAO, a hierarquia organizacional dentro do projeto no rgida e permite a
interao direta entre os membros, facilitando a comunicao e a troca de informaes em prol do sucesso do
projeto. Essa estrutura possvel ao passo da flexibilidade do DIN e da natureza dos setores envolvidos, cuja
independncia poltica, a interao e a comunicao vigoram.
Papel
Gerncia

Gerncia
especializada

Colaborador

Treinamento
Desenvolvimento

Tabela 1: Organograma textual do PGRH

Cargo
Responsabilidade/Autoridade
Responsvel pelo projeto. Gerencia o projeto no sentido
Gerente de projeto
de atingir sua completude de qualidade, prazo e custo.
Lder de
Responsvel pelo treinamento da equipe do projeto e dos
treinamento
usurios. Subordinado ao gerente de projetos.
Responsvel pelo gerenciamento da equipe de
Lder de
desenvolvimento e qualidade do produto. Responde pela
desenvolvimento
elicitao e documentao de requisito. Subordinado ao
gerente de projetos.
Auxiliar e fornecer dados do projeto a gerncia
especializada. Os colaboradores no esto subordinados a
nenhum papel, flexibilizando a comunicao entre os
envolvidos no projeto.
Executor dos treinamentos gerenciados pelo lder de
Analista
treinamento.
Analista
Desenvolvedor e codificador dos projetos de software.

A estrutura hierrquica em nvel de papel representada pela EAO (Fig. 2), e a descrio das atividades,
responsabilidades, cargo e subordinao de cada papel pelo organograma textual (Tab. 1). Como no foi possvel

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identificar os recursos humanos disponvel do NDP, o organograma textual tambm foi detalhado em nvel de
papel. importante esclarecer que existe a possibilidade de rearranjar as atividades atuais do NPD para alocar
novas tarefas aos colaboradores, contudo essa atividade de responsabilidade do prprio NDP.
A MR ilustra as conexes entre pacotes de trabalho ou atividades e os membros da equipe do projeto [8]
[7]. A MR proposta no PGRH (Tab. 2) uma adaptao da MR em formato RACI apresentada no PMBoK, e sua
estrutura foi baseada na estrutura analtica do projeto.

Riscos

RH

R
I
I
A
I
A
I
I
I

Custo

I
A
S
I

Tempo

I
S
A
I
I
I
I
I
R

Escopo

Resultados

Gerente
Lder de treinamento
Lder de desenvolvimento
Patrocinador
Colaborador
Colaborador
Colaborador
Colaborador
Treinamento/Desenvolvedor

Gerenciamentos
Treinamento

Fulano
Beltrano
Sicrano
PCC
DAA
SEC-PCC
PPG
DIN
NPD

Desenvolvimento

Papel

Software\Hardware

Tabela 2: Matriz de responsabilidades do PGRH

Nome

A
S
R

AR
S
S
I

AR
S
S
I

AR
S
S
I

AR
S
S
I

(R) Responsvel pela execuo, (A) Responsvel pela aprovao, (I) Informado (possuir conhecimento da situao), (S) Suplente

4.2

Plano de gerenciamento de custos (PGCST)

No plano de gerenciamento de custos (PGCST) delimita-se a aplicao dos processos de estimativas de

custos baseado no tempo das atividades e na disponibilidade dos recursos humanos. A aplicao da tcnica de
reviso e avaliao de programa (PERT) possibilita a avaliao quantitativa dos custos provveis dos recursos
humanos necessrios para completar as atividades do projeto dentro de um prazo estimado.
A anlise emprica do tempo de desenvolvimento dos casos de uso e a da disponibilidade dos recursos
humanos, realizada no PGRH, determinou a escolha da tcnica PERT. Os colaboradores do NPD esto inseridos
em vrios projetos solicitados pela universidade pblica e a preciso das estimativas de custo deve considerar
variabilidades de risco, tais como o atraso no incio das atividades e a permuta de colaboradores. O grfico em
rede PERT foi construdo a partir dos use cases da estrutura analtica e define trs medidas de tempo para gerar o
custo do projeto: tempo timo (to), tempo mdio (tm) e tempo pssimo (tp).
As medidas so estimativas do tempo necessrio para desenvolver cada use case. A Tabela 3 ilustra a
anlise da estimativa de tempo do plano proposto.
Tabela 3: Anlise da estimativa de tempo do PGCST
Nr.
1
2
3
4
5
6

Use case
Prec.
Gerenciar acesso
Inscrever no programa
1
Realizar matrcula
2
Solicitar convalidao
3
Controlar bolsas
3
Emitir dirio de classe
3
Tempo (semana)

(to)
2
1
1
2
3
1
10

(tm)
4
2
2
3
4
2
17

(tp)
6
4
3
5
6
3
27

(te)
4
2
2
3
4
2
17

(duc)
1
1
0
0
1
0
3

(tf)
5
3
2
3
5
2
20

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A unidade de desenvolvimento definida foi a semanal, ento os valores apresentados na tabela da anlise
da estimativa de tempo correspondem ao nmero de semanas necessrias para o desenvolvimento e teste de cada
use case.
Com base no PMI (2008), a estimativa do tempo esperado (te) obtida usando a mdia ponderada das
medidas to, tm e tp. Os pesos foram distribudos de acordo com critrios definidos pela distribuio beta PERT, e
foram atribudos, respectivamente, peso 4 para o tempo mdio, peso 1 para o tempo timo e peso 1 para o tempo
pssimo. A estimativa do tempo final (tf) foi calculada com base na estimativa do tempo esperado e seu desvio
padro (duc).
Os custos dos use cases (Tabela 4) so estimativas definidas pela gerncia do projeto em conjunto com os
analistas do NPD e baseado no resultado da estimativa do tempo final (Tab. 3), na complexidade do grfico
PERT (Fig. 3), no documento de requisitos e na experincia da gerncia em projetos antigos. Para o escopo desse
projeto definiu-se um custo mdio de desenvolvimento de R$ 1.000,00 por use case.

Figura 3: Grfico PERT

A parceria com os departamentos DIN e NPD, definidos no PGRH, reduziu o custo do projeto. Custos
referentes a recursos materiais, despesas variveis (energia, telefone, materiais), entre outros, so gerenciados e
fornecidos pelo NPD e pela universidade pblica.
Tabela 4: Anlise da estimativa do custo do PGCST
Nr.
1
2
3
4
5
6

Use Case
Gerenciar acesso
Inscrever no programa
Realizar matrcula
Solicitar convalidao
Controlar bolsas
Emitir dirio de classe
Custo (R$)

4.3

(cuc)
5.000
3.000
2.000
3.000
5.000
2.000
20.000

Plano de gerenciamento de riscos (PGRSC)

O escopo do projeto de desenvolvimento do software descrito no documento de anlise e requisitos

fornece uma percepo para identificar os principais riscos do projeto. Reunies realizadas entre a gerncia do
projeto, alguns dos stakeholders (secretria do PCC) e analistas de sistema (NPD) contriburam para identificar,
classificar e definir aes de tratamento sobre os riscos do projeto.
Tabela 5: Qualificao da probabilidade de ocorrncia do risco
Probabilidade
Muito baixa
Baixa
Mdia
Alta
Muita alta

Faixa
Inferior a 10%
Entre 10 e 25%
Entre 25 e 50%
Entre 50 e 75%
Superior a 75%

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Os riscos identificados foram analisados e classificados em dois aspectos, quais sejam a probabilidade de
ocorrncia (Tabela 6) e o efeito da incidncia (Tabela 5). A Tabela 7 apresenta a identificao, a classificao e
o tratamento de alguns dos riscos identificados na fase inicial do projeto. Existem outros riscos, contudo, os
apresentados caracterizam o projeto e destacam-se dos demais.
O principal risco identificado no planejamento a indisponibilidade de recursos humanos para cumprir as
datas e os oramentos. A disponibilidade dos recursos compete ao NPD e sua poltica de priorizao de projetos
pode comprometer a execuo contnua das atividades, pois privilegia a rea administrativa da universidade
pblica.
Tabela 6: Qualificao do efeito de incidncia do risco
Efeito
Catastrfico
Srio
Tolervel
Tabela 7: Identificao, classificao e tratamento dos riscos
Risco

Probabilidade

Efeito

Tratamento

Especificao dos use cases

inadequadas
Problemas de design
Indisponibilidade de recursos humanos

Baixa

Srio

Mdia
Alta

Srio
Srio

Atraso na entrega dos use cases

Mdia

Srio

Substituio de gerncia

Baixa

Catastrfico

Problemas financeiros da organizao

foram redues no oramento do
projeto
Estimativas imprecisas

Baixa

Catastrfico

Realizar nova elicitao de

requisites.
Prototipao das interfaces.
Risco no tratado por se tratar de
um projeto executado em
paralelo pela equipe do NPD.
Solicitar mais recursos humanos
e materiais ao NPD.
Suplente deve assumir (matriz de
responsabilidades).
Interrupo do projeto.

Baixa

Catastrfica

Stakeholders pouco cooperativos

Baixa

Srio

Problemas de infraestrutura de rede

Baixa

Tolervel

Rotatividade dos membros da equipe

Mdia

Tolervel

Homologao do sistema

Mdia

Tolervel

Aquisio de hardware e software

Baixa

Tolervel

Refazer o PGCST, a estimativa

de tempo dos use cases e o
PGRSC.
Trabalho de conscientizao pela
gerncia de treinamento.
Aguardar responsveis pela
infraestrutura restabelecerem os
servios.
Apresentar escopo do projeto e
realizar treinamento.
Cobrar e conscientizar os
usurios da necessidade da
homologao. Avaliar o risco de
atraso na entrega dos use cases.
Solicitar ao NPD. Avaliar o risco
de atraso na entrega dos use
cases.

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Lies aprendidas

O gerenciamento de projeto de software uma rea da Engenharia de Software (ES) que est em
constante transformao. Existem vrios modelos que visam elaborar, planejar, controlar e executar os projetos
de softwares, todavia o uso adequado das ferramentas e tcnicas se faz necessrio para atingir os objetivos do
projeto.
Este artigo relata a experincia da fase inicial da gesto de projeto de software para o desenvolvimento
de um SI em uma universidade pblica, e evidencia as recomendaes do guia PMBoK na seleo dos processos,
ferramentas e tcnicas aplicadas na fase de planejamento das gerncias de recursos humanos, custos e riscos.
O estudo realizado para elaborar o PGPS proporcionou o conhecimento em relao s necessidades e
caractersticas do setor pblico, tais como:
a rotatividade de pessoal;
a alocao de pessoal em projetos;
a demora na aquisio de equipamentos;
o comprometimento em projetos que no visam melhorias diretas;
a necessidade da colaborao e coordenao entre os setores da universidade pblica.
Tambm foi possvel observar alguns dos benefcios e das limitaes do guia PMBoK dentro do contexto
deste trabalho:
a aplicao das ferramentas e tcnicas fornecidas pelo guia satisfaz as necessidades dos gestores e so
facilmente adaptadas em diferentes contextos e natureza de projetos;
a aplicao de um planejamento geral para a gesto de projeto de software em uma universidade pblica
com nfase nos planos de recursos humanos, riscos e custos;
a no utilizao do guia como metodologia de gesto de projetos de software;
a necessidade de estabelecer todo o escopo do projeto antes de inici-lo.

Consideraes finais

Este artigo apresentou um relato de experincia do desenvolvimento de um plano de gerenciamento de

projeto de software constitudo pelas gerncias de recursos humanos, custos e riscos. O plano foi baseado no
guia PMBoK (2008) e aplicado no desenvolvimento de um sistema de informao para a secretaria de psgraduao em Cincia da Computao de uma universidade pblica.
O estudo sobre gerenciamento de projetos de software e a elaborao do plano de gerenciamento para o
setor pblico contriburam no desenvolvimento de novos conhecimentos e experincias. Como recomendaes
sobre a forma de gerenciar o desenvolvimento de software em universidades pblicas esto:
aproveitar a infraestrutura para o funcionamento do SI proposto;
aproveitar os recursos materiais e humanos do ncleo de tecnologia da informao;
fortalecer a integrao entre setores envolvidos;
armazenar o conhecimento dos envolvidos para minimizar o nvel de dependncia e no comprometer a
execuo do projeto;
organizar informaes para tomada de deciso por parte da coordenao e dos rgos universitrios
ligados pesquisa;
fomentar a implementao de sistema para tomada de deciso nos nveis tticos e estratgicos da
universidade;
implantar um sistema nico de controle de secretaria para os programas de ps-graduao.

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10

Como trabalho futuro sugere-se a elaborao de um novo plano de gerenciamento de projeto de software
que contemple a implantao e a integrao dos sistemas de controle de secretaria para os programas de psgraduao da universidade pblica e a aplicao de outras gerncias e ferramentas que possam apoiar o gerente
de projeto no controle e coordenao das demais secretarias e setores da universidade pblica. Hoje, parte dos
programas de ps-graduao da universidade pblica no possui um sistema adequado de gesto dos alunos e
comunicao com outros programas de ps-graduao ou departamentos internos ou externos instituio de
ensino. Com a extenso do projeto inicial aos demais programas de ps-graduao aplicam-se novos conceitos
de gesto de projetos, tais como programa de projetos e gerenciamento de configurao.
Como contribuio espera-se tambm que este trabalho dissemine e desperte o interesse dos
administradores e gestores dos programas de ps-graduao na adoo e utilizao de tcnicas de gerenciamento
de projetos, visando melhorar a qualidade e controle das atividades internas das secretarias de ps-graduao da
universidade pblica.

Referncias
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