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DE
________________
Anakarina Troconis
17683121
________________
Mara Virginia Surez
16815152
Agradecimiento
Al profesor Hctor Pea, quien nos proporcion las herramientas y lineamientos para
el desarrollo de esta investigacin.
OS
D
A
RV
E
S
E
Sla R
A nuestra tutora acadmica,
psicloga Zoraida Hernndez, quien con sus
O
H
C
E y paciencia, nos gui y apoy incondicionalmente durante
R
E
conocimientos,
experiencia
D
este largo y arduo recorrido.
A la Msc. Hicela Pez, especialista en Recursos Humanos, quien nos sugiri llevar a
cabo esta investigacin, a la vez, que nos suministr la informacin y orientacin
necesaria relacionada con los procesos y funcionamiento de la organizacin objeto de
estudio.
NDICE GENERAL
Pgina
TITULO.................................................................................................................
AGRADECIMIENTOS...
NDICE GENERAL.
NDICE DE CUADROS......................................................................................
NDICE DE GRFICOS.
NDICE DE ANEXOS.........................................................................................
RESUMEN
II
III
IV
VII
VIII
IX
X
CAPITULO I: FUNDAMENTACION
Planteamiento y Formulacin del Problema...
Objetivos de la Investigacin..
Objetivo General..
Objetivos Especficos...
Justificacin de la Investigacin.
Delimitacin de la Investigacin
1
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4
4
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SR
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CAPITULO
DII:EMARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin..
Bases Tericas de la Investigacin
Definicin de Desarrollo.
Tipos de Desarrollo
Desarrollo Individual
Desarrollo Organizacional
Integracin necesaria entre los procesos de desarrollo individual y
de desarrollo organizacional...
Planes de Desarrollo...
Tipos de Planes de Desarrollo ...
Planes de Desarrollo Individual
Factores que afectan los Planes de Desarrollo Individual
Las Etapas de la vida..
Anclas de Carrera..
El Ambiente...
Rutas de Carrera..
Ruta tradicional de carrera.
Ruta de carrera en red
Ruta de carrera lateral
Ruta dual de carrera..
Informacin para las Rutas de Carrera.
Planes de Desarrollo Organizacional...
Pasos para llevar a cabo un Plan de Desarrollo
Organizacional
Gestin por competencias.
Definicin de competencias
Caractersticas de las competencias..
Clasificacin de las competencias
Mtodos de Desarrollo de Competencias..
7
11
11
11
11
11
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33
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45
45
45
46
46
46
48
48
49
51
54
72
75
CAPTULO V: PROPUESTA
Introduccin.
Justificacin.
Marcos Institucional, Social y Terico
Finalidad del Proyecto.
Meta del Proyecto
Objetivos del Proyecto.
Objetivo General...
Objetivos Especficos
Destinatario..
Factibilidad o Viabilidad..
Factibilidad Institucional
Factibilidad Econmica y/o Financiera..
Factibilidad Social..
78
79
79
80
80
80
80
81
81
81
81
82
83
Diseo de la Propuesta.
Objetivo General.
Objetivos Especficos.
83
83
83
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS....
ANEXOS
88
91
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SR
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RESUMEN
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RVAutores: Maria V. Surez
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DE
Anakarina Troconis
Tutor: Zoraida Hernndez
Fecha: Julio 2007
CAPITULOI
FUNDAMENTACION
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RV
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S
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SR
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Cvuelve ms exigente. Desde los aos 80s hemos observado
complejidad, por ello
se
E
R
DE
El mundo actual se mueve a pasos agigantados y cada vez adquiriere ms
cambios que han afectado drsticamente la forma de vida; tales como: los adelantos
tecnolgicos que ocurren sin anunciarse, y la globalizacin que afecta la economa de
los pases pues liga la supervivencia de sus organizaciones a su capacidad de
competir en un mercado abierto (Alles, 2005).
Por tal motivo, las organizaciones a nivel internacional deben actuar como un
sistema capaz de enfrentar cambios y transformaciones, que las perfilen bajo esquemas
competitivos, permitindoles ser flexibles y permeables para ajustarse al dinmico
entorno actual y enfrentar con xito los retos y oportunidades del milenio. En este
sentido, no basta contar con la tecnologa avanzada, hay que hacer de la gente la ventaja
competitiva. Esto implica, cambiar el concepto de cantidad y dar importancia a la
calidad, permitiendo a las empresas tomar conciencia de sus empleados como aqullos
que pueden aportar sus conocimientos, habilidades y dems caractersticas humanas
para la mejora de los productos. Aunado a esto, los trabajadores actuales desean el
desarrollo intrnseco de su trayectoria laboral ms que el salario y la seguridad en sus
OS
D
A
programados para una persona, a fin de permitirle
RV adquirir los elementos
E
S
E intereses, etc.) que le faciliten el acceso a
R
S
(conocimientos, habilidades, visin,
actitudes,
HO
C
E
ER
puestos deD
nivel
superior y garantizar que la empresa cuente con el recurso humano
OS
D
A
los planes de desarrollo con los que cuentan para adaptarlos
RV a los nuevos lineamientos,
E
S
E implementados en la organizacin; de
R
S
tecnologas, proyectos, modelos
y
estructuras
HO
C
E
ERGerencias puedan canalizar el progreso de los empleados, generando
modo, queD
dichas
y del Complejo Termoelctrico General Rafael Urdaneta, los cuales necesitan actualizar
Siendo una alternativa viable para solventar dicha problemtica, implementar una
nueva modalidad de planes de desarrollo que goza de gran auge en la actualidad,
conocida como Plan de Desarrollo basado en Competencias, el cual consiste en un
mtodo de desarrollo de futuras aptitudes basado en la colocacin de la persona en
puestos de trabajo cuidadosamente estudiados, para proporcionarle la oportunidad de
desarrollar las competencias necesarias para puestos ms altos (Dalziel, Cubeiro y
Fernndez, 1996).
OS
D
A
Por todo lo antes expuesto, en esta investigacinR
seV
plantea un Plan de Desarrollo
E
S
E
R
S
basado en Competencias que satisfaga
las
necesidades de una organizacin de Energa
O
H
C
RE
Elctrica. DE
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Objetivos Especficos:
Justificacin de la Investigacin
En cuanto a la relevancia
competencias estimula la diversidad cultural debido a que permite el acceso a todo tipo
OS
D
A
frustracin de los trabajadores en general pues conduce
RVa la formacin de expectativas
E
S
E aumentando de esta manera su lealtad y
R
S
ms realistas en cuanto a su trayectoria
laboral;
HO
C
E
ERla organizacin.
compromiso
Dhacia
OS
D
A
directos o indirectos, derivados de una alta rotacin R
delV
personal o de un entrenamiento
E
S
E la sucesin gerencial a largo plazo.
R
S
deficiente, mejorar la productividad
y
garantizar
HO
C
E
DER
necesario en los puestos claves en el futuro. Adems, contribuir a reducir costos
Delimitacin de la Investigacin
C A P I T U L O II
MARCOTERICO
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investigacin.
E
R
DE
tericos relacionados con las competencias; los cuales servirn de base para nuestra
Antecedentes de la Investigacin
OS
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A
V Los resultados de dicha
contenido a travs de expertos en el rea de recursosR
humanos.
E
S
E para cada cargo, as como tambin,
R
S
investigacin reflejaron las competencias
requeridas
HO
C
E
R para proponer el plan de carrera, sus polticas y objetivos.
la informacin
DEnecesaria
tcnicas de los empleados. Dicho instrumento fue sometido a un proceso de validez de
A nivel general, los resultados indicaron que los estudiantes se perciben a s mismos
con competencias acadmicas, personales y de relaciones interpersonales en niveles
altos (eficiencia y excelencia). Esto significa que se consideran como poseedores de
conocimientos, aptitudes, destrezas y habilidades altas, en relacin con el pensamiento
analtico, comunicacin oral y escrita, autoorganizacin, hbitos de estudio, autoestima,
OS
D
A
propsito de proveer a la misma de una herramientaR
de V
Desarrollo de Carrera basada en
E
S
Edesempeo individual, para de esta manera,
R
S
Competencias, que le permitiera
mejorar
el
HO
C
E
ERorganizacionales. El tipo y diseo de la investigacin fue aplicada,
alcanzar las
Dmetas
Gutirrez (2000), realiz una investigacin en la empresa Halliburton con el
OS
D
A
validez de contenido a travs del juicio de expertosR
enV
el rea de Recursos Humanos.
E
S
E
R
S
Los datos suministrados por losO
sujetos
facilitaron la elaboracin del Plan de Desarrollo,
H
C
E
ERdiagnstica, mapa de carrera y cursos de capacitacin.
a travs deD
3 fases:
genricas de los empleados. Estos instrumentos fueron sometidos a un proceso de
Bases Tericas
Definicin de Desarrollo
Alles (2005), define el desarrollo como las acciones tendientes a alcanzar el grado de
madurez o perfeccin deseado en funcin del puesto de trabajo que la persona ocupa en
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Desarrollo Individual OS
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DE
Desarrollo de la Organizacin
Es aqul que se lleva a cabo en base al conocimiento que se tenga de los objetivos de
la organizacin, su personal, sus sistemas de mercado, el medio en que se mueve y la
actualizacin de sus propias potencialidades latentes para poder establecer y cumplir los
fines que ella persigue. Una empresa, de la misma manera que el individuo, necesita
clarificar sus objetivos y estar dispuesta a pagar el costo que implica la definicin de
ellos: mercado, calidad de sus productos y servicios, precios, sistemas de promocin de
trabajadores, atencin de postventa, etc. (Mondy y Noe, 1997).
Zepeda (1999), propone las siguientes alternativas de desarrollo que las personas
pueden llevar a cabo dentro de una organizacin:
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A
organizacional y un mejor sueldo por los logros.
RV Dicho tipo de desarrollo se
E
S
RE
S
puede lograr medianteO
una
capacitacin profunda o amplia de los roles y
H
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funciones,
DERas como, la participacin de manera definitiva en la toma de
decisiones.
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Planes D
de Desarrollo
Zepeda (1999), define los planes de desarrollo como aqullos que especifican los
elementos educativos, de capacitacin y de experiencia que son programados para una
persona, a fin de permitirle adquirir los conocimientos, habilidades, visin, actitudes,
intereses, etc., que le faciliten el acceso a puestos de nivel superior. Dicho plan,
conlleva la relacin de una serie de adecuaciones puesto-persona que, partiendo de las
exigencias del cargo, permiten a la persona ascender hasta niveles superiores de
responsabilidad, garantizando de ese modo a la organizacin la disponibilidad del
personal de vala que necesita para alcanzar sus objetivos. Siendo sus objetivos los
siguientes:
OS
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A
RV
5.
E
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E
S R experiencias de capacitacin en el puesto
Mejorar el desempeoO
mediante
H
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R
proporcionadas
DE por movimientos horizontales y verticales en la carrera.
6. Promover una mayor lealtad y motivacin del empleado, lo que lleva a una
menor rotacin de personal.
Alles (2005), plantea que los planes de desarrollo individual consisten en el proceso
deliberado mediante el cual los individuos toman conciencia de s mismos, sus
oportunidades, sus restricciones, elecciones y consecuencias; a la vez, que identifican
As mismo, Mondy y Noe (1997), proponen las siguientes herramientas para llevar a
cabo un proceso de autoevaluacin, el cual puede ayudar a una persona a entender sus
motivaciones bsicas y a establecer la etapa para emprender una carrera gerencial o
buscar una mayor competencia tcnica.
OS
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RV
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S
E
R una autoevaluacin
Srealizar
Herramientas tilesO
para
H
C
E
R
DE
Segn Mondy y Noe (1997), los factores que afectan los planes de desarrollo son:
OS
D
A
V por las oportunidades de
diversas etapas de la vida. Estos cambios pueden serR
causados
E
S
E
R
S
crecimiento y estatus o, por el proceso
de
envejecimiento.
Las etapas de la vida son:
O
H
C
E
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E
D
Las personas cambian constantemente y ven su carrera de forma diferente en las
Anclas de Carrera
Son los motivos que determinan la forma en que las personas seleccionan y se
preparan para una carrera:
1.
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SR
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C La meta es desarrollar
Competencia E
Gerencial:
R
DE
aptitudes de competencia
interpersonal, analtica y emocional. Las personas que utilizan esta ancla desean
manejar a la gente.
El Ambiente
Rutas de Carrera
OS
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SR
De acuerdo con Mondy yONoe
(1997), una ruta de carrera es una lnea de
H
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Ea travs de la cual un empleado puede moverse durante su empleo
R
E
movimiento
flexible,
D
en una empresa. Existen cuatro tipos de rutas de carrera que pueden ser aplicadas a
cualquier organizacin:
Una de las mayores ventajas de la ruta tradicional de carrera es que es directa, est
trazada con claridad, y el empleado conoce la secuencia especfica de puestos que debe
avanzar. Sin embargo, presenta las siguientes desventajas: reduccin masiva en las filas
OS
D
A
V una serie de oportunidades
Comprende tanto una secuencia vertical de puestos
Rcomo
E
S
RE
horizontales. Es decir, reconoceO
la S
intercambiabilidad de la experiencia en determinados
H
C
E
ER de ampliar la experiencia en un nivel, antes de ascender a otro
niveles y la
Dnecesidad
puesto ms elevado. Por consiguiente, dicho enfoque representa de manera ms realista
las oportunidades para el desarrollo del empleado en una organizacin; aunque dificulta
explicar a los trabajadores la ruta especfica que su carrera puede tomar en una lnea
determinada de trabajo.
OS
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A
RV
E
S
E
R
InformacinO
paraS
la Ruta de Carrera
H
C
E
R
DE
2.
OS
D
A
Vpueden optar cada uno de los
Establecer la posicin inmediata siguiente a la
Rcual
E
S
E en que se espera que estn listos para su
R
S
altos potenciales, as como
el
tiempo
HO
C
E
siguiente
paso y las acciones de desarrollo que se requerirn para garantizar
DER
dicho salto.
Definicin de Competencias
OS
D
A
RV
E
S
E
S Rcomo un comportamiento superior en relacin
Alles (2005), define las competencias
O
H
C
E
R
con un estndar
DEde xito en un puesto o situacin determinados.
Caractersticas de la Competencias
3. Predicen quin hace algo bien y quin pobremente, medido sobre un criterio
general o estndar.
OS
D
A
V de los profesionales de
tecnolgicos o conocimientos especficos. Afectan R
al conjunto
E
S
E
R
S
una organizacin, sin importar O
su nivel
o rea funcional.
H
C
E
DER
Competencias tcnicas: son aqullas que estn referidas a las habilidades especficas
implicadas en el correcto desempeo de puestos en un rea tcnica o en un rea
funcional especfica.
2. Competencia umbral o esenciales: son las que se necesitan para lograr una
actuacin mnimamente adecuada. Provocan un patrn o norma de conducta.
Para Spencer y Spencer (1993), son cinco los principales tipos de competencias:
OS
D
A
Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan
RV el comportamiento hacia
E
S
Ede otros.
R
S
ciertas acciones u objetivos
y
alejan
HO
C
E
DER
sern determinados por las funciones que se realicen en el mismo. Siendo importante
recordar, que las competencias pueden consistir en motivacin, rasgos de carcter,
conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos o capacidades
cognoscitivas; es decir, cualquier caracterstica individual que se puede medir de modo
fiable, y que demuestra la diferencia de una manera significativa entre los trabajadores
eficaces e ineficaces.
OS
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RV
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SR
O
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Las organizaciones
pueden contar con una diversidad de mtodos que permiten
E
R
E
D
modificar competencias (ya sea las de un individuo o de un grupo), los cuales pueden
Mtodos de Desarrollo de Competencias
agruparse en tres categoras: dentro del trabajo, fuera del trabajo, y las denominadas
tcnicas para el autodesarrollo. A continuacin se realizar una breve descripcin de
cada uno de ellos, de acuerdo con Alles (2005).
Se refieren a todas las acciones que buscan el desarrollo, las cuales se realizan junto
con la tarea cotidiana en la organizacin.
OS
D
A
Dichas rotaciones pueden se planeadas, mediante
RVesquemas de rotacin con sus
E
S
RE
S
fechas respectivas paraO
cada
empleado, o no planeadas, resolviendo caso por
H
C
E
caso.
DER
propsito de mejorar las capacidades de los integrantes de la organizacin.
OS
D
A
Vde grupos de trabajo con un
punto anterior. Al igual que los comits, seR
trata
E
S
Edesarrollo de una o varias competencias en
R
S
propsito especfico, por
ejemplo,
el
HO
C
E
particular.
DER
3.
OS
D
A
V cuidado, considerando las
Seminarios Externos: deben ser elegidos conR
mucho
E
S
E
R
S
mltiples opciones existentes
en
el
mercado.
O
H
C
E
R
E
D
4. Mtodo de Estudio de Casos: consiste en asignar casos para resolver fuera del
entorno laboral, los cuales frecuentemente no tienen una solucin nica; motivo
por el cual, resultan adecuados para su anlisis grupal, mediante la conduccin
de un moderador experto.
7.
OS
D
A
V
Role Playing o Entrenamiento a travs de laR
Simulacin:
requiere una persona
E
S
E el rol especfico exigido. Se utiliza
R
S
entrenada en esta prctica
para
asumir
HO
C
E
especialmente
DER para el desarrollo de competencias.
9. Actividades Outdoors o Fuera del mbito Laboral: estas actividades han tenido
su origen en programas para altos ejecutivos, por medio de los cuales estos
pasaban varios das o fines de semana alejados de sus lugares de trabajo para
realizar determinadas actividades, focalizadas en el trabajo en equipo y en el
OS
D
A
V para el desarrollo de las
asiste a una actividad de formacin con un R
instructor
E
S
RE
competencias, en dondeO
se S
pone en prctica la competencia y se ofrece, adems,
H
C
E
un espacio
DERde reflexin sobre lo actuado.
10. Codesarrollo: son las acciones que de manera conjunta realiza el sujeto que
Tcnicas de Autodesarrollo
OS
D
A
que se realizan por mero placer personal, y que
no tienen relacin alguna con el
RV
E
S
Eactividad extracurricular, es importante que
R
S
trabajo. Al seleccionar el
hobby
o
la
HO
C
E
ERrequiera practicarse en grupo y, que sea determinante para su
la D
misma
OS
D
A
RV
5.
E
S
E
S R un fuerte involucramiento personal por parte
Referentes: esta actividad
requiere
O
H
C
E
R
del D
queE
est realizando el autodesarrollo, ya que deber investigar por su propia
cuenta aspectos relacionados con la persona que tomar como referente;
especficamente se deben analizar las conductas del sujeto seleccionado, no para
imitarlos, sino para tomarlos como gua del propio comportamiento. El referente
puede ser cualquier persona (profesor, artista, jefe, compaero de trabajo, etc.)
que tenga un alto grado de desarrollo de la competencia que se desea potenciar.
OS
D
A
RV
E
S
E
R en base a Competencias:
SDesarrollo
Pasos para elaborar un Plan
de
O
H
C
E
R
DE
Daziel, Cubeiro y Fernndez (1996), proponen los siguientes pasos:
1. Reunir a un panel de expertos en el puesto objeto del plan y los puestos donde se
encuentran los candidatos, los cuales especificarn los criterios de desempeo
esperados en el puesto.
3. Identificar a los ocupantes con el mejor desempeo del puesto objetivo y de los
puestos ocupados por los candidatos a ste, utilizando para ello los criterios de
actuacin establecidos por el panel de expertos.
OS
D
A
competencias que ms contribuyen a obtenerR
un V
desempeo excelente.
E
S
E
R
S
HO
C
E
R planes de desarrollo, combinando los resultados obtenidos en la
Analizar
DElos
6.
1. Una descripcin de las tareas requeridas por el puesto, clasificada por las familias
de puestos de trabajo.
OS
D
A
4. Unos indicadores de desempeo que proporcionen
RVel material de soporte para un
E
S
E
R
S
programa de evaluacin basado
en
competencias.
HO
C
E
DER
5. Un mapa de carreras dentro de la organizacin, que muestre las principales
diferencias en las competencias exigidas para ascender en el sistema de puestos y
llegar a los ms altos.
2.
OS
D
A
Establecer la situacin en la que la empresa
y sus colaboradores realmente
RV
E
S
E
R
S
cumplen sus funciones (determinar
lo que en realidad se hace).
O
H
C
E
R
E
D
8. Establecer los planes y programas para efectuar las actividades, de acuerdo con
las prioridades asignadas.
OS
D
A
individuales sern satisfechas; mediante la comparacin
RV entre la situacin laboral
E
S
REestablecida como requerimiento del cargo.
S
existente y la norma o patrn deO
desempeo
H
C
E
DER
Niveles de Anlisis
Chiavenato (2003), seala que la deteccin de necesidades debe ser efectuada en tres
niveles diferentes de anlisis: Anlisis Organizacional, Anlisis de Recursos Humanos y
el Anlisis de Operaciones y Tareas.
OS
D
A
exigencias del puesto. Por ltimo, con dicho
RVtipo de anlisis se pretende
E
S
Eocupan altas y medianas posiciones son
R
S
determinar si los empleados
que
HO
C
E
capaces
de avanzar dentro del sistema de puestos de la empresa a travs del
DER
OS
D
A
cuestionarios, pruebas de desempeo, dinmicas
grupales, etc.
RV
E
S
E
R
S
HO
C
E
R
Anlisis
entre la situacin idnea y la situacin real para determinar
DEcomparativo
3.
3.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
Propicia el E
descubrimiento
de las fallas del personal, y sienta las bases para
R
E
D
funciones para las cuales la persona puede ser considerada, y por ltimo, cambiar la
actitud de las personas, para crear un clima ms satisfactorio entre empleados, aumentar
la motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.
OS
D
A
la motivacin del personal para que sea productivoR
deV
modo que la organizacin sea
E
S
RlasEprincipales caractersticas de dicho tipo de
S
competitiva. Segn ChiavenatoO
(2003),
H
C
E
R la calidad como la clave del xito para complacer al cliente,
empresas son:
DEconciben
en forma ptima, el equilibrio entre el costo de los mismos y el bienestar; y por ltimo,
muestran inters por los detalles y matices del servicio como un medio para obtener una
ventaja competitiva; y le asignan un valor extra al hecho de ser justos y consistentes
para ganar la confianza plena de sus colaboradores. Adems, le otorgan una importancia
primordial a la capacitacin y al desarrollo con el fin de fortalecer los conocimientos del
personal en relacin al rea donde laboran. Por ltimo, motivan constantemente a sus
empleados, mantienen lneas de comunicacin abierta y poseen un liderazgo
participativo.
C A P I T U L O III
M A R CO M E T O D O L G I C O
OS
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A
RV
E
S
E
SR
O
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C basado en Competencias para la Planta Ramn Laguna
diseo de un Plan deE
Desarrollo
R
DE
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A
RV
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R
Diseo de la Investigacin
DE
sociales reales.
incidencia e interrelacin en un momento dado; recolectando datos una sola vez. Dicho
diseo se diagrama de la siguiente manera:
OS
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A
RV
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SR
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DE
Sujetos de Investigacin
Poblacin
OS
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A
casos que concuerdan con una serie de especificaciones.
RV
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S
HO
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Muestreo
DER
Urdaneta. Segn Selltiz (1976), la poblacin se define como el conjunto de todos los
Muestra
Cuadro # 1
Distribucin de la muestra
Gnero
Edad
20 - 30
31 40
+ 41
32
OS
D
A
RV
Definicin Operacional
E
S
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SR
O
H
estratgicas medidas
porC
el instrumento TROSUR (2007); el cual est constituido por
E
R
E
D
una escala basada en la Taxonoma de Bloom, que arroja puntuaciones que oscilan entre
0 y 6: donde 0 significa No Aplica, 1: Conocimiento, 2: Comprensin, 3: Aplicacin, 4:
Anlisis, 5: Sntesis y 6: Evaluacin.
Cuadro # 2
Mapa de construccin del instrumento
Variable
Indicadores
Gestin de Gente
tems
S1
O
D
2
RVA
E
S
E
SR
O
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C
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R
DE
Innovacin
Manejo del Entorno
Orientacin al servicio al
usuario
Pensamiento estratgico
Competencias Estratgicas
Sentido comercial del
negocio
Trabajo en equipo
Compromiso con las
comunidades
Identificacin con la
empresa
Fuente: (Surez, Troconis, 2007)
4
5
6
7
8
9
Cada reactivo posee 7 opciones de respuesta, las cuales tienen un puntaje asignado:
0. No Aplica, 1. Conocimiento, 2. Comprensin, 3. Aplicacin, 4. Anlisis, 5. Sntesis y
6. Evaluacin; para que cada sujeto marque con una x el grado en que considera que
presenta cada una de las competencias. (Ver Anexo #1)
brechas existentes. Entendindose las brechas de acuerdo con Reza Trosino (1995),
como las discrepancias entre la situacin idnea el deber ser o hacerse y la situacin
real el es o se hace. De modo, que las personas que arrojen brechas en 2 o menos
competencias se ubicarn en desempeo excelente, aqullas que posean brechas entre
3 y 6 competencias, estarn en desempeo bueno, y los individuos con brechas en 7
competencias o ms, calificarn como desempeo regular.
OS
D
A
En cuanto al cuestionario, ste est compuesto por
R7Vpreguntas de opcin mltiple
E
S
E elaborar el Plan de Desarrollo basado en
Rpara
S
dirigidas a recabar informacinO
adicional
H
C
E
R los cargos para los que los empleados presentan potencial, sus
Competencias
DEcomo:
conocimientos especficos, reas de inters, y fortalezas. Cada individuo deber marcar
con una x la o las alternativas que ms se semejen a l. (Ver Anexo #2).
Propiedades Psicomtricas
(1990), como el grado en que la prueba refleja una muestra representativa del rea de
conducta que debe medirse. Especficamente a travs de la evaluacin o revisin de los
tems construidos por parte de un grupo de jueces expertos para garantizar que se mida
lo que se desea medir en la investigacin.
OS
D
A
V
redaccin, ubicacin y relacin con el propsito de laR
investigacin
(Ver Anexo #3)
E
S
E
R
S
HO
C
E
Las correcciones
DERde los jueces se centraron en cambios de redaccin en el contenido
expertos en el rea para que evaluaran la pertinencia de cada reactivo en cuanto a la
de algunos tems, para adaptarlos a la poblacin objeto de estudio y a las reas donde se
aplicar el mismo; las cuales fueron acatadas para dejar establecida la validez de los
instrumentos (Ver Anexo #4 y 5).
Procedimiento
Se efectu una reunin con los gerentes y jefes de rea para explicarles el propsito
del estudio y establecer el plan de accin a seguir.
Se llev a cabo un focus group con los jefes de rea para seleccionar las
competencias estratgicas relevantes para la elaboracin del plan de desarrollo basado
en competencias.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
R
Se elabor
el instrumento TROSUR (2007) basado en la taxonoma de Bloom para
DE
Se delimit la poblacin objeto de estudio.
Se acudi a las instalaciones de la empresa en la fecha y hora acordada con los jefes
de rea para proceder a la explicacin de los instrumentos a la poblacin de estudio,
solicitando su valiosa colaboracin.
Se aplicaron los instrumentos de manera colectiva en un saln destinado para tal fin,
el cual posea adecuadas condiciones de iluminacin y temperatura.
Se analizaron las respuestas de los empleados para identificar las brechas existentes.
Se discutieron los resultados arrojados por los instrumentos con los jefes de rea para
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
R
Se dise
DunEplan de desarrollo basado en competencias para los trabajadores con
potencial.
Consideraciones ticas
Con respecto al artculo 54, el cual plantea que la investigacin en Psicologa debe
inspirarse en los ms elevados principios ticos y cientficos, ser tomado en cuenta en
nuestra investigacin, ya que velaremos por el cumplimiento de los artculos estipulados
en el Cdigo de tica Profesional del Psiclogo durante todas las fases comprendidas
por el estudio.
OS
D
A
que la investigacin en Psicologa deber ser realizada
RV y supervisada por personas
E
S
Ecalificadas, puesto que contamos con el
R
S
tcnicamente entrenadas y cientficamente
HO
C
E
apoyo y asesora
de un tutor acadmico y, otro organizacional, ambos expertos en el
DER
tema, los cuales nos han guiado durante el proceso de elaboracin del estudio.
En relacin al artculo 59, que sostiene que el investigador deber tener sumo
cuidado de transmitir las verdaderas razones, alcance y riesgos que implica su
investigacin, el mismo ser incluido dentro de nuestro estudio ya que desde un primer
momento explicamos a los jefes de la Planta Ramn Laguna y del Complejo
Termoelctrico General Rafael Urdaneta los objetivos de nuestra investigacin, a la vez,
que las instrucciones del instrumento contemplarn los aspectos mencionados en el
artculo.
El artculo 61, plantea que es antittico informar a los sujetos que los resultados de la
investigacin servirn para resolver algn problema sin despus no llevar a cabo
acciones al respecto, en este sentido, una vez elaborado el plan de desarrollo basado en
competencias para cada cargo, se lo facilitaremos a los jefes de rea para que stos lo
Por ltimo, los artculos 74 y 75, que sostienen que los materiales o datos
pertenecientes a una organizacin slo debern ser utilizados o publicados con la
autorizacin de la misma, as como tambin, los beneficios o ganancias que de ellos se
OS
D
A
en nuestra investigacin puesto que para la elaboracin
RV del instrumento solicitamos
E
S
E
R
S
acceso a informacin o material
de
la empresa como son los manuales de
O
H
C
E tambin, para desarrollar nuestra tesis en la Planta Ramn
R
E
cualificaciones,
as
como
D
derivaran debern ser justamente repartidos entre los colaboradores, han sido utilizados
CAPITULOIV
RESULTADOSYDISCUSION
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C de desarrollo basado en competencias en una empresa de
para el diseo de unE
plan
R
DE
Con respecto al primer objetivo, el cual persigue describir las competencias que
posee actualmente cada trabajador, el anlisis de los resultados arroj en las
competencias de Gestin de Gente, Innovacin, Manejo del Entorno, Orientacin al
Servicio del Usuario, Pensamiento Estratgico, Sentido Comercial del Negocio, Trabajo
en Equipo, Compromiso con las Comunidades e Identificacin con la Empresa; una
media de 4, lo cual evidencia que los empleados de la Planta Ramn Laguna y del
Complejo Termoelctrico Rafael Urdaneta, poseen un nivel moderado de dominio de
las mismas. Alles (2005), define el nivel moderado de las competencias, como el
mnimo necesario para el puesto dentro del perfil requerido; es decir, el punto que debe
alcanzar un empleado, de lo contrario, no se lo considerara competente para el puesto.
Por otra parte, con el propsito de facilitar el anlisis y tabulacin de los resultados,
se procedi a agrupar a la poblacin de estudio de acuerdo a sus puestos de trabajo,
encontrndose lo siguiente: en relacin a los Planificadores, stos demuestran un nivel
OS
D
A
Identificacin con la Empresa. En cuanto a las competencias
RV de Gestin de Gente,
E
S
E en Equipo y Pensamiento Estratgico,
R
S
Innovacin, Manejo del Entorno,
Trabajo
HO
C
E
R
presentan D
un E
nivel de dominio de 4; y, por ltimo, las competencias de Sentido
de dominio de 5 en las competencias de Orientacin al Servicio del Usuario e
Grfico # 1
Promedio general de los Planificadores
PLANIFICADOR
Nivel
Dominio
5
4
3
2
1
0
PLanificador
Gestin de Gente
Innov acin
Orientacin al
Serv icio al Usuario
Pensamiento
Estratgico
Competencias
Compromiso con
las Comunidades
Identificacin con
la empresa
OS
D
A
analizando y valorando sus diversas opiniones y perspectivas.
RV
E
S
E
R
S
HO
C
E
Finalmente,
DElosRplanificadores poseen la habilidad de elaborar planes de accin
logro de las metas de su gente y, ofrecen ayuda continua a su personal; escuchando,
Grfico # 2
Promedio general Jefes de rea
JEFES DE AREA
Nivel
Dominio
6
5
4
3
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
R
E y Troconis, 2007)
Fuente:D
(Surez
1
0
Gestin de Gente
Innov acin
Jefes de Area
Orientacin al
Serv icio al Usuario
Pensamiento
Estratgico
Compromiso con
las Comunidades
Identificacin con
la empresa
Competencias
En base a los resultados antes mencionados, se deduce que los Jefes de rea son
capaces de medir el impacto que supone el estar identificado con la organizacin,
definir estrategias que promueven la satisfaccin de los usuarios de su mercado natural
y brindar asesora para facilitar el logro de las metas de su equipo, considerando las
opiniones diversas, y sintetizndolas en una solucin intermedia que incluya los
intereses individuales y del grupo. De igual modo, poseen la habilidad de analizar el
entorno en bsqueda tanto de los actores relevantes que pueden afectar los planes
estratgicos de la Corporacin, como de oportunidades de mejora que agreguen valor a
los procesos de Generacin; y finalmente, llevan a cabo actividades sociales en pro del
bienestar de la comunidad.
OS
D
A
RV
E
S
E
R #3
S Grfico
O
H
C resultados Planificadores y Jefes de rea
Comparacin
E
R
DE
GRAFICO PROMEDIO COMPARATIVO
Nivel
Dominio
6
5
4
3
2
1
0
Gestin de Gente
Innovacin
Manejo del
Entorno
Jefe de Area
Planificador
Orientacin al
Servicio al
Usuario
Pensamiento
Estratgico
Sentido
Comercial de
Negocio
Trabajo en
Equipo
Competencias
cual permitir satisfacer las necesidades tanto del personal como de la organizacin. Al
respecto Mateo y Valdano (1999), afirman que todo hombre tiene virtudes y defectos; la
clave est en encontrar el puesto en donde pueda ejecutar la mayor cantidad de veces
posible aquello que hace muy bien y no deba estar obligado a realizar aquello que hace
muy mal.
OS
D
A
V se consult a cinco expertos
los empleados participantes en el plan, motivo por elR
cual,
E
S
RE
S
en el rea con el propsito de O
determinar
el perfil ideal del cargo de Planificador, Jefe
H
C
ERdeEmanera tal, que se pudiera establecer una comparacin entre las
de rea y D
Gerente,
En cuanto al segundo objetivo, ste tiene como finalidad identificar el potencial de
El perfil ideal del cargo de Planificador comprende un nivel de dominio de 4 para las
competencias de Innovacin y Sentido Comercial del Negocio. En el caso de las
competencias de: Manejo del Entorno, Orientacin al Servicio del Usuario, Trabajo en
Equipo e Identificacin con la Empresa, requieren un nivel de dominio de 3.
Finalmente, el empleado debe evidenciar un nivel de dominio de 2 en las competencias
de Gestin de Gente, Pensamiento Estratgico y Compromiso con las Comunidades.
Dicho perfil puede visualizarse en el siguiente grfico:
Grfico # 4
Perfil ideal Planificador
Perfil Ideal Planificador
Nivel de Dominio
OS
D
A
RV
E
S
E
Fuente: (Surez y Troconis, 2007)S R
HO
C
E
DER
Gestin de
Gente
Innovacin
Manejo del
Entorno
Orientacin al Pensamiento
Sentido
Servicio al
Estratgico Comercial de
Usuario
Negocio
Competencias
Trabajo en
Equipo
Compromiso Identificacin
con las
con la
Comunidades
empresa
Grfico # 5
Perfil ideal Jefe de rea
Perfil Ideal Jefe de rea
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
R
DE
Nivel Dominio
5
4
3
2
1
0
Gestin de
Gente
Innovacin
Manejo del
Entorno
Orientacin al
Servicio al
Usuario
Pensamiento
Estratgico
Sentido
Comercial de
Negocio
Trabajo en
Equipo
Compromiso
Identificacin
con las
con la empresa
Comunidades
Competencias
Lo expuesto anteriormente, implica que aqullas personas que desean optar al puesto
de Jefe de rea dentro de la organizacin, necesitan demostrar habilidades tales como:
investigar para encontrar nuevas ideas, acciones y estrategias que permitan optimizar
los procesos de trabajo e incrementar la relacin costo - beneficio, de modo que se le
proporcione un valor agregado a los procesos del rea de Generacin. Adems, deben
emplear destrezas de asesora que faciliten el logro de las metas de su personal; as
como tambin, escuchar, analizar y valorar las diferentes opiniones sobre un mismo
tema, para de esta manera, cooperar con los resultados del equipo. Igualmente, es
fundamental la bsqueda de informacin que le permita anticiparse a las necesidades
actuales y futuras del usuario interno, a fin de asegurar una relacin provechosa tanto
para la corporacin como para el usuario a largo plazo.
Para finalizar, es necesario que sea capaz de analizar tanto los actores relevantes del
entorno que pueden afectar los planes estratgicos de la organizacin, como las ventajas
que ofrece el estar identificado y comprometido con la empresa; al mismo tiempo, que
OS
D
A
RV
E
S
E
R
En cuanto al perfil idealO
delScargo de Gerente, el mismo requiere que las
H
C
E
R
competencias
de Gestin de Gente, Innovacin, Manejo del Entorno, Orientacin al
DE
Servicio del Usuario, Sentido Comercial del Negocio, Trabajo en Equipo e
Identificacin con la Empresa, se ubiquen en un nivel de dominio de 6. En tanto, que las
competencias de Compromiso con las Comunidades y Pensamiento Estratgico se
siten en un nivel de dominio de 5 y 4, respectivamente. Estos resultados se representan
grficamente a continuacin:
Grfico # 6
Perfil ideal del Gerente
Perfil Ideal Gerente
Nivel Dominio
6
Gestin de Gente
Innovacin
Manejo del
Entorno
Orientacin al
Servicio al
Usuario
Pensamiento
Estratgico
Competencias
Sentido
Comercial de
Negocio
OS
D
A
objetivos comunes explcitamente establecidos se R
hanValcanzado y si el equipo se
E
S
Ede los mismos. De igual modo, deben ser
R
S
mantiene enfocado hacia la consecucin
HO
C
E
ER una visin integral y global de la organizacin y su entorno,
capaces deD
mantener
OS
D
A
expuesto anteriormente puede ser evidenciado en el grafico
RV siguiente:
E
S
E
R
S
HO
C
E
Grfico # 7
DER
Nivel
Dominio
5
4
3
2
1
0
Gestin de
Gente
Innovacin
Manejo del
Entorno
Orientacin al Pensamiento
Sentido
Servicio al
Estratgico Comercial de
Usuario
Negocio
Competencias
Trabajo en
Equipo
Compromiso Identificacin
con las
con la empresa
Comunidades
PERFIL ACTUAL
PERFIL IDEAL
Grfico # 8
Cuadro comparativo perfil ideal y real Jefes de rea
CUADRO COMPARATIVO JEFES DE AREA
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
R
DE
Nivel
Dominio
6
5
4
3
2
1
0
Gestin de
Gente
Innovacin
Manejo del
Entorno
Orientacin al
Servicio al
Usuario
Pensamiento
Estratgico
Competencias
Sentido
Comercial de
Negocio
Trabajo en
Equipo
Compromiso Identificacin
con la empresa
con las
Comunidades
PERFIL ACTUAL
PERFIL IDEAL
Sin embargo, es importante resaltar que los resultados antes enunciados, representan
una medicin colectiva del potencial de los empleados; siendo necesario para dar
respuesta a este segundo objetivo analizar las respuestas de manera individual, para
obtener el perfil de cada trabajador. Dicho anlisis permiti obtener los siguientes
resultados:
OS
D
A
la organizacin. Entre las competencias que evidenciaron
RVmayor cantidad de brechas se
E
S
RE
encuentran: Sentido ComercialO
del S
Negocio e Innovacin. La distribucin de las brechas
H
C
E
R
a travs deD
lasE
diferentes competencias puede observarse a continuacin:
que un 37 % de los planificadores posee potencial para crecer y desarrollarse dentro de
Cuadro # 3
No. de Brechas presentadas en las competencias de Planificadores
Competencia
Brechas
Gestin de Gente
No present
Innovacin
12
No present
Pensamiento Estratgico
18
Trabajo en Equipo
No present
Por otra parte, en el caso de los 8 Jefes de rea incluidos en la investigacin, stos
demostraron brechas en al menos una de las competencias; encontrndose 4 de ellos con
brechas en 2 o menos competencias, y el resto con ms de tres brechas en varias
competencias; siendo las competencias de Innovacin y Manejo del Entorno, las que
exhibieron mayor nmero de brechas. Basado en lo antes expuesto, a continuacin se
describen el nmero de brechas identificadas en cada competencia:
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
Competencia
E
R
DE
Cuadro # 4
No. de brechas presentadas en las competencias de Jefe de rea
Brechas
Gestin de Gente
Innovacin
No present
Pensamiento Estratgico
Trabajo en Equipo
No present
Por otra parte, en el caso de los jefes de rea, stos necesitan reforzar su desempeo
en las competencias requeridas en su cargo, para alcanzar un desempeo excelente en el
OS
D
A
V futuro es dedicando toda la
plantea que la mejor manera de prepararse para unR
cargo
E
S
Eya que los puestos ms importantes en la
R
S
atencin y preparacin al cargo
presente,
HO
C
E
R
jerarqua de
son ofrecidos con base al desempeo logrado por los
DlaEorganizacin,
mismo y poder optar a otros cargos dentro de la empresa. Al respecto Urdaneta (1997),
As mismo, dichos resultados, al ser contrastados con otras herramientas que posee la
organizacin, tales como: evaluaciones del desempeo, requisitos del ocupante del
cargo, manual de cualificaciones, entre otros; ayudan a determinar con mayor exactitud
si los participantes en el estudio, pueden ser considerados como potenciales sucesores
del personal que ocupa puestos de mayor jerarqua dentro de la organizacin. Para Alles
(2005) citando a Carreta, Dalziel y Mitrani (1992), la evaluacin de individuos con
relacin al desarrollo de carreras puede hacerse con numerosos mtodos: la entrevista
por incidentes crticos (BEI), diversos tests, simulaciones en assessment center,
informes sobre la evaluacin del desempeo, o evaluacin de superiores, colegas y
subordinados (feedback 360 o evaluacin de 360).
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
R
relacin
DEal tercer objetivo, cuyo propsito
En
es establecer la factibilidad o
diferentes reas dependiendo de las necesidades detectadas o el impacto que las mismas
tengan para la organizacin, siendo el presupuesto del ao pasado de 312 mil millones
de bolvares.
Adems, la corporacin cuenta con 150 facilitadores internos, los cuales han sido
dotados de herramientas y habilidades pedaggicas, y en caso de ser necesario, se
OS
D
A
RV
contratan especialistas externos para dictar los talleres de formacin y desarrollo del
E
S
E
SR
O
H
C
E
R
En relacin
DEa los recursos humanos, el personal mensual perteneciente a la Planta
personal.
trabajo o que se efecta aparte del mismo; sino que se realiza en el transcurso mismo
del trabajo y mediante ste.
Igualmente, Alles (2005), afirma que para que un plan resulte plenamente eficaz,
deber estar coordinado con el resto de polticas y herramientas de Recursos Humanos
(plan de carrera, seleccin e integracin, anlisis del potencial, adecuacin de la persona
OS
D
A
tecnologa y los medios disponibles en la organizacin
RV para alcanzar los objetivos
E
S
E
R
S
marcados.
HO
C
E
DER
al puesto, evaluacin del desempeo, etc.), que a su vez sern coherentes con la
Con respecto al cuarto objetivo, referido al diseo del plan de desarrollo basado en
competencias, el mismo se estructurar en el captulo V en base a toda la informacin
recabada a lo largo de la investigacin. Al respecto, Gonzlez y Guerra (2006), Belloso
(2006), Gutirrez (2000) y Viloria (1999), plantean que la elaboracin de un plan de
desarrollo segn las competencias requeridas para cada puesto, satisface las necesidades
y expectativas del personal, as como tambin, minimiza las mesetas de carrera y la
obsolescencia de conocimientos y habilidades.
Conclusiones
OS
D
A
moderado de dominio de las competencias estratgicas
RV contempladas
E
S
E
R
S
investigacin.
HO
C
E
DER
nivel global una media de 4, lo cual revela que la poblacin de estudio posee un nivel
en la
Al comparar los promedios arrojados por los ocupantes de ambos cargos, se encontr
que sus niveles de dominio coinciden en las competencias de: Orientacin al Servicio
del Usuario, Innovacin, Gestin de Gente, Manejo del Entorno y Compromiso con las
Comunidades.
OS
D
A
V A la vez, permitir lograr
conducen a un desempeo malo, uno estndar y unoR
superior.
E
S
E que las personas ocupen los cargos
Rgarantizar
S
la adecuacin persona/puesto, O
es decir,
H
C
E
ERlas capacidades ms adecuadas
para los que
Dposeen
OS
D
A
Las competencias que mostraron mayor cantidad
de brechas a nivel colectivo e
RV
E
S
RE son: Sentido Comercial del Negocio e
S
individual en el caso de los O
planificadores
H
C
E
R
Innovacin.DE
Con respecto a los jefes de rea, las competencias de Innovacin, Manejo del
Entorno, Pensamiento Estratgico y Sentido Comercial del Negocio, son las que
presentaron mayor nmero de brechas.
Recomendaciones
OS
D
A
RV
E
S
E
S R en el puesto de trabajo, principalmente
Llevar a cabo actividades de
adiestramiento
O
H
C
E
R
E tales como: cursos, mentoring o tutora, actividades vivenciales, etc;
en el rea D
tcnica,
con el propsito de nivelar las brechas existentes en las competencias de los empleados,
adaptndolas al perfil ideal establecido por la corporacin.
Contrastar los resultados obtenidos en relacin a los empleados que poseen potencial
OS
D
A
la organizacin, tales como: evaluaciones del desempeo,
RV requisitos del ocupante del
E
S
E entre otros; a fin de determinar con
R
S
puesto, as como, el manual de
cualificaciones,
HO
C
E
mayor exactitud
DERsi los participantes en el estudio pueden ser considerados como
para crecer y desarrollarse dentro de la organizacin, con otras herramientas que posee
sucesores potenciales del personal que ocupa cargos de mayor jerarqua dentro de la
organizacin.
OS
D
A
Realizar investigaciones equivalentes tomando R
en V
consideracin las competencias
E
S
Esuma importancia dentro del rea operativa
R
S
tcnicas diferenciadoras, las cuales
son
de
HO
C
E
de la empresa
y proporcionan informacin adicional sobre los conocimientos
DER
especficos requeridos para ocupar cargos de mayor jerarqua; de modo, que
organizacin cuente con personal altamente calificado para cubrir los puestos claves.
la
CAPITULO V
LA PROPUESTA
Introduccin
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C General Rafael Urdaneta, el cual consiste en un mtodo
y del Complejo Termoelctrico
E
R
DE
en Competencias para los empleados de la nmina mensual de la Planta Ramn Laguna
Justificacin
OS
D
A
V
lineamientos, tecnologas, proyectos, modelos
yR
estructuras implementados en la
E
S
E
R
S
organizacin, de manera
tal,
que sirvan para canalizar las distintitas capacidades,
HO
C
E
ER y experiencias del personal, as como, el progreso de los mismos.
Ddestrezas
habilidades,
desarrollo establecidos necesitan ser actualizados para ajustarlos a los nuevos
OS
D
A
V
competencias en las Gerencias objeto de estudio. (Plan
Enelven 2007)
REstratgico
E
S
E
R
S
HO
C
E
DER
Estructurar un plan de desarrollo que satisfaga las nuevas exigencias que tiene
ENELVEN en el rea de Generacin.
Objetivo General
OS
D
A
RV
de los procesos.
E
S
E
SR
Objetivos Especficos
O
H
C
E
R
DE
Destinatario
Factibilidad o Viabilidad
Factibilidad Institucional:
OS
D
A
comunidades, por medio del desarrollo de las competencias
RV necesarias en los empleados
E
S
E
R
S
para de esta manera alcanzar los
objetivos
de la Corporacin. (Plan Estratgico Enelven
O
H
C
E
R
E
2007)
D
altamente motivado, competente y comprometido con el bienestar social de las
Factibilidad Social:
OS
D
A
personal tcnico-operativo para la generacin, transmisin
RV y comercializacin de la
E
S
Enecesario la actualizacin de los planes de
R
S
energa elctrica en el estado Zulia;
resulta
HO
C
E
ER para ajustarlos a los nuevos lineamientos, estructuras, tecnologas,
desarrollo D
existentes
Por tratarse de una empresa de servicio, la cual depende especialmente de su
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OS
D
A
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R
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S
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E
R
S
HO
C
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LEVY-LEBOYER,
D
Ediciones Gestin 2000.
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E
S
E
SR
O
H
C
E
R
DE
OS
D
A
RV