Taller de Marketing y Comercialización - EAN257

Vicerrectora Acadmica
Cuaderno de Apuntes 2014
Taller de
Marketing y
Comercializacin
Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.
Estimado Estudiante de AIEP, en este Cuaderno de Apuntes, junto a cada Aprendizaje Esperado que se te
presenta y que corresponde al Mdulo que cursas, encontrars Conceptos, Ideas Centrales y
Aplicaciones que reforzarn el aprendizaje que debes lograr.
Esperamos que estas Ideas Claves entregadas a modo de sntesis te orienten en el desarrollo del saber, del
hacer y del ser.
Mucho xito.
Direccin de Desarrollo Curricular y Evaluacin

VICERRECTORA ACADMICA AIEP
Mdulo: Taller de Marketing y Comercializacin.

PRIMERA UNIDAD: Marketing Estratgico.
1. Aprendizaje esperado: Caracterizan el Marketing como una actividad de interaccin con el entorno
para generar rentabilidad.
CONTENIDOS
Marketing: Concepto y rol dentro de la Empresa.

Industria y Mercado: Conceptos, Unidades Estratgicas
de Negocios, Marketing Estratgico y Operacional.
Teora Sistmica del Marketing.
CONCEPTOS IDEAS CENTRALES APLICACIONES
1.1 El Marketing se puede definir como el proceso social, orientado hacia la satisfaccin de las necesidades
y deseos de individuos y organizaciones, a travs de la creacin y el intercambio voluntario y competitivo de
productos y servicios generadores de utilidades.
1.2 Su Objetivo central es tratar de conocer las necesidades genricas del consumidor o carencias bsicas
propias de la naturaleza y condicin humana, analizar los deseos o formas en que cada individuo desea
satisfacer una necesidad determinada, estimular la conversin de los deseos en demanda buscando frmulas
creativas para potenciar la voluntad de compra y evitar las restricciones del poder adquisitivo.
1.3 La clave para una operacin rentable de la empresa es el conocimiento y satisfaccin de los clientes
con ofertas competitivas superiores y el marketing es la funcin de la empresa encargada de definir los
clientes meta y la mejor forma de satisfacer sus necesidades y deseos de una manera competitiva y
redituable.
1.4 Un marketing slido resulta crucial para el xito de cualquier Organizacin. Hoy en da es preciso
entender el Marketing no en el sentido antiguo de lograr una venta hablar y vender - sino en el nuevo
sentido de SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE. Si el mercadlogo entiende bien las
necesidades de los consumidores, desarrolla productos que ofrecen mayor valor, les asignan precios
apropiados y los distribuye y promueve de manera eficaz.
1.5 La venta y la Publicidad son solo una parte de una gran MEZCLA DE MARKETING: Un conjunto de
herramientas de Marketing que trabajan juntas para satisfacer las necesidades del Cliente y crear relaciones
con este ltimo.
1.6 El marketing como proceso se desarrolla en un modelo simple de cinco pasos. En los primeros cuatro
pasos, las empresas trabajan para entender a los consumidores, crear valor para el cliente y construir slidas
relaciones con este. En el ltimo paso, cosechan los beneficios de crear valor superior para el Cliente en el
largo plazo.
Crear valor para los Clientes y Construir relaciones con el cliente.

Entender al
Mercado y las
Necesidades y
Deseos de los
Clientes.
Disear una
Estrategia de
Marketing
impulsada por
el Cliente.
Elaborar un
Programa de
Marketing
que entregue
valor
superior.
Crear
relaciones
redituables y
deleite para
los clientes.
Captar el
valor de los
Clientes para
crear
Utilidades y
Calidad para
el Cliente.
Figura N 1: Modelo Simple del Proceso de Marketing: Fundamentos de Marketing. Philip Kotler (2010)
1.7 El marketing Estratgico nos obliga a reflexionar sobre los valores de la compaa, saber dnde
estamos y dnde queremos ir. La gestin del marketing estratgico se sita en el mediano y largo plazo,
definiendo los objetivos, elaborando una estrategia de desarrollo y manteniendo una estructura equilibrada de
la cartera de productos.
1.8
Las Funciones del Marketing Estratgico orienta la empresa hacia oportunidades econmicas
atractivas en funcin de sus capacidades, recursos y el entorno competitivo, y que ofrecen un potencial de
crecimiento y rentabilidad; debiendo quedar plasmado como tal; en la misin, la visin de futuro, los objetivos
y las metas de la compaa, la cartera de negocios y los planes funcionales.
1.9 El marketing operativo nos invita a poner en marcha las herramientas precisas del marketing mix para
alcanzar los objetivos que nos hayamos propuesto. Le compete, por tanto, al marketing operativo o tctico
planificar, ejecutar y controlar las acciones del marketing Estratgico del cmo llegar. En la siguiente figura
se puede apreciar la relacin existente entre ambas etapas del marketing.
Anlisis del
Mercado.
Segmentacin y
Evaluacin.
MARKETING
ESTRATEGICO.
Competitividad de
la empresa.
ELECCION DE LA ESTRATEGIA.
Poltica de Producto.
Poltica de Precios.
Poltica de Distribucin
o plaza.
Poltica de Promocin.
MARKETING
OPERACIONAL.
PLAN DE MARKETING.
1.10 El mejor plan de marketing estratgico no puede tener xito sin una gestin comercial activa de la
empresa para conquistar los mercados. Lo anterior significa, que los planes de marketing deben tener
siempre en cuenta los posibles cambios e incertidumbre de los mercados. No olvidar que el principal objetivo
del marketing estratgico; es darles forma a los negocios y productos de la empresa, de manera que se
combinen para producir utilidades y crecimiento satisfactorios.
2. Aprendizaje esperado: Realizan anlisis de un negocio o Industria, aplicando el modelo de las 5

fuerzas del modelo de Michael Porter.
CONTENIDOS
Modelo de Porter: Concepto, objetivos, mbito de

aplicacin, realizacin de un trabajo prctico.
CONCEPTOS IDEAS CENTRALES APLICACIONES.
2.1 Un enfoque muy popular para la planificacin de la Estrategia Corporativa ha sido el propuesto en 1980
por Michael E. Porter en su Libro Competitive Strategy. (Estrategias Competitiva: Tcnicas para analizar
Industrias y Competidores). Un enfoque en que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de
Rentabilidad a Largo Plazo de un mercado o de algn segmento de este.
2.2
LA LABOR FUNDAMENTAL DEL ESTRATEGA es comprender y hacer frente a la competencia. Sin

embargo, a menudo, los directivos definen la competencia en trminos demasiados estrechos de miras, como
si esta slo se produjera entre los competidores directos de la actualidad. Sin embargo, la competencia por
obtener beneficios va ms all de los rivales consolidados de una industria para alcanzar tambin a otras
fuerzas competidoras: LOS CLIENTES, LOS PROVEEDORES, LOS POSIBLES ASPIRANTES A LA
INDUSTRIA Y LOS PRODUCTOS SUPLENTES.
2.3 La ampliacin de la RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES EN EL SECTOR
INDUSTRIAL se origina de la combinacin de cinco fuerzas que define la estructura de una industria y
moldea la naturaleza de la interaccin competitiva dentro de ella. (Figura N 2)
Figura N 2: Modelo de las cinco Fuerzas de Michael Porter (1980)
2.4 Comprender las fuerzas competitivas, as como sus causas subyacentes, revela los orgenes de la
rentabilidad actual de una Industria al tiempo que ofrece un marco para anticipar e influenciar la competencia
a lo largo del tiempo. Esta comprensin de la estructura de una Industria tambin es fundamental para lograr
un posicionamiento estratgico efectivo.
2.5
Un posicionamiento estratgico efectivo consiste en realizar actividades similares mejor que los
rivales. Una empresa slo puede obtener mejores resultados que sus rivales si consigue establecer una
diferencia que pueda mantener. Debe ofrecer un mayor valor a sus clientes o un valor igual a un costo inferior
o ambas cosas.
2.6 La ventaja Competitiva se deriva del sistema total de actividades de la Empresa :
Infraestructura y recurso tecnolgico.
Optima funcin Operativa.
Provisin de Materias Primas a Empresas de la Competencia.
Accesibilidad a las materias primas e insumos.
Capacidad de Produccin.
2.7
Los pasos fundamentales en el anlisis de un sector Industrial son:
a. Definir la Industria Relevante: Qu productos concurren en ella? Cules forman parte de otra industria
distinta? Cul es el alcance geogrfico de la Competitividad?
b. Identificar a los participantes y dividirlos en grupos, si es necesario: Quines son los compradores?
Quines son los proveedores? Quines son los competidores? Cules son los productos sustitutos?
Quines son los posibles aspirantes?
c. Evaluar las influencias subyacentes de cada fuerza competitiva para determinar cules son las
fuertes y las dbiles, y por qu.
d. Determinar la estructura general de la Industria, y poner a prueba la coherencia del anlisis: Por
qu el nivel de rentabilidad? Cules son las fuerzas controladoras de la rentabilidad? Es el anlisis
industrial coherente con la rentabilidad a largo plazo? Los elementos ms rentables estn mejor
posicionados en relacin a las cinco fuerzas?
e. Analizar los cambios recientes y probables de cada fuerza, tanto las positivas como las negativas.
f. Identificar los aspectos de la estructura de la Industria que podran estar influenciados por los
competidores, por los aspirantes o por la propia compaa.
2.8
A la hora de llevar a cabo un anlisis se debe evitar los siguientes errores comunes:
a. Definir el sector en trminos demasiado amplios o estrechos.

b. Elaborar listados en vez de dedicarse a un anlisis riguroso.
c. Prestar la misma atencin a todas las fuerzas en vez de ahondar en las ms importantes.
d. Confundir el efecto (Sensibilidad en los precios) con la causa (economa del comprador).
e. Recurrir a un anlisis esttico que ignore las tendencias de la Industria.
f. Confundir los cambios cclicos o transitorios con un verdadero cambio estructural.
g. Utilizar ese marco para decidir si una industria es atractiva o no, en vez, de emplearlo para orientar las
decisiones vinculadas a la estrategia.
2.9 Para emprender el modelo de las 5 fuerzas es preciso tener en cuenta que existen dos dimensiones del
entorno empresarial: El Macro ambiente, el cual comprende las fuerzas de carcter Econmico, Poltico,
Cultural, social, Jurdico, ecolgico, Demogrfico y Tecnolgico; fuerzas que pueden tener implicaciones en
el Comportamiento del Sector y de la empresa en particular. El Sector Industrial que abarca el entorno ms
cercano a la empresa, permitiendo obtener criterios decisivos para la formulacin de las estrategias
competitivas que plantean el posicionamiento de la misma.
2.10 Es preciso conocer tambin los principales elementos del Mercado que sirven de base a las 5 fuerzas
que intervienen en un sector Industrial:
- Competidores Directos: Aquellas Empresas que ofrecen el mismo producto o servicio.

- Clientes: Conjunto formados por los compradores de los bienes y/o servicios.
- Proveedores: Conjunto de Empresas que suministran a las empresas productoras del sector todo lo
necesario para que produzcan u ofrezcan sus servicios.
- Productos sustitutos: Aquellos que pueden aparecer y cubrir las mismas necesidades que satisfacen los
productos que actualmente existen en el Mercado. Ejemplos: La carne de vacuno y el pollo; La margarina y la
mantequilla.
- Competidores Potenciales: Aquellas empresas con capacidad de entrar a competir con las pertenecientes a
un sector determinado.
3. Aprendizaje esperado: Caracterizan el entorno a travs del modelo de las 5 fuerzas de Michael
Porter.
CONTENIDOS
Conceptos y desarrollo de cada una de las fuerzas de

Porter y para que nos sirve realizar este anlisis en el
rea de Marketing.
3.1 La Amenaza de nuevos competidores: Los nuevos aspirantes a entrar en una Industria aportan una
nueva capacidad y un deseo de obtener una cuota de mercado que ejerce presin en los precios, los costos y
el ndice de inversin necesario para competir. En especial cuando los nuevos aspirantes proceden de otras
industrias y deciden diversificarse, pueden influir en la capacidad existente y en los flujos de liquidez para
estimular la competitividad, que es lo que hizo Pepsi Co cuando ingres a la industria del agua embotellada,
Microsoft cuando comenz a ofrecer navegadores de Internet y lo que hizo Apple cuando se incorpor al
negocio de las distribuidoras musicales. As pues, la amenaza de entrada marca un lmite al potencial de
beneficios de una Industria. Cuando la amenaza es real, los miembros deben reducir los precios o
incrementar la inversin para detener a los nuevos competidores.
3.2 La amenaza de Entrada en una Industria depende de lo elevada que sean las barreras de acceso y de
la reaccin que pueden esperar los aspirantes por parte de los miembros establecidos. Si las barreras de
entrada son bajas y los recin llegados esperan pocas represalias de los competidores veteranos, la amenaza
de entrada es elevada y la rentabilidad de la industria se vuelve moderada.
3.3 Las Barreras de Entrada son ventajas de las que gozan los miembros establecidos en comparacin con
los nuevos aspirantes. Existen seis fuentes principales:
- Economas de escala por parte de la Oferta: Se origina cuando las empresas que producen a gran
volumen gozan de precios ms bajos por unidad porque pueden repartir los costos fijos entre ms unidades,
disfrutan de tecnologa ms eficiente o exigen mejores condiciones a los proveedores.
- La Diferenciacin del Producto: La compaa entrante debe hacer cuantiosas Inversiones para
reposicionar a su rival.
- Inversiones de Capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros con el fin de competir puede
disuadir a los aspirantes. El capital puede ser necesario no solo para invertir en Instalaciones fijas, sino
tambin para ampliar el crdito a los clientes, elaborar inventarios y asumir las prdidas iniciales de una
empresa cuando empieza.
- Desventajas en costos independientes a las Economas de Escala: Como sera el caso de las
Patentes, el control sobre las fuentes de las materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del
Gobierno y su curva de experiencia.
- El acceso a los canales de Distribucin: Evidentemente el nuevo miembro debe asegurar la distribucin
de su producto o servicio. Por ejemplo, un nuevo producto alimentario debe desplazar a los dems en un
supermercado por medio de ofertas, promociones u otros recursos. Cuanto ms limitado sea los canales de
venta y ms atados estn los miembros a ellos, ms difcil ser la entrada a una Industria.
- La poltica restrictiva del Gobierno: El gobierno limita directamente o incluso excluye la entrada a las
industrias, por ejemplo, exigiendo licencias e imponiendo restricciones en la inversin extranjera, las patentes
que protegen la propiedad intelectual de cualquier imitacin.
3.4 El mercado no es atractivo dependiendo si las barreras de entrada son fciles o no, de impedir el
ingreso de nuevos competidores que pueda llegar con mayores recursos y capacidades para apoderarse de
gran parte del mercado.
3.5 El modo en que los aspirantes creen que pueden reaccionar los miembros establecidos tambin puede
influenciar su decisin de entrar o no en una Industria determinada. Si la reaccin es vigorosa y prolongada,
los posibles beneficios de participar en la Industria pueden ser menores que el costo del capital. Como por
ejemplo: La ayuda de los canales de distribucin, Una baja en los precios para conservar su cuota de
participacin en el mercado a toda costa o porque la industria posee costos fijos elevados.
3.6 La Intensidad de la rivalidad entre los competidores de la misma industria: La rivalidad entre
competidores existentes adopta muchas formas conocidas, entre las cuales se incluyen los descuentos en los
precios, nuevas mejoras en el producto, campaas de publicidad y mejoras en el servicio. Una rivalidad
elevada limita el rendimiento de una Industria. El grado por el cual la rivalidad hace descender el potencial de
beneficio de una Industria depende, en primer lugar, de la intensidad con la que las empresas compiten y,
segundo, de la base sobre la que estn compitiendo.
3.7 La intensidad de la rivalidad es mayor si:
a) Los competidores son numerosos o muy parecidos en tamao e influencia.
b) El crecimiento de la Industria es lento.
c) Las barreras de salida son elevadas. (Se tienen bienes altamente especializados o por la devocin de los
directivos por un negocio en concreto; mantenindose en el mercado aunque no obtengan beneficios
ptimos).
d) Los rivales estn altamente comprometidos con el negocio y tienen aspiraciones de Liderazgo.
3.8 El poder negociador de los Proveedores: Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo
cuando los proveedores estn muy bien organizados, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precios y tamao del pedido. El poder de negociacin de los proveedores es importante si los
insumos que proporciona son de buena calidad y prcticamente son pocos los proveedores, por lo que los
insumos no estn disponibles en el mercado o estn en muy poca cantidad y con un alto precio.
3.9 El poder negociador de los Compradores: Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los
clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a
muy bajo costo.
3.10 Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen
productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin
y de la Industria. Como por ejemplo: Los vehculos y tecnologa china que por sus economas de escala y
procesos, han logrado posicionarse en el mercado nacional en volmenes y en precios.
4. Aprendizaje esperado: Aplican diversos modelos de Segmentacin que conducen al

posicionamiento en el mercado.
CONTENIDOS
Modelo de Abell y Hammond: Conceptos, Objetivos,

mbito de aplicacin, taller de aplicacin.
Modelo de Kotler: Conceptos, Objetivos, mbito de
aplicacin, taller de aplicacin.
4.1 La segmentacin del mercado es el acto de dividir un mercado en grupos distintos de compradores
que podran ameritar productos o mezclas del marketing separados. El experto en marketing hace la prueba
con diferentes variables para ver cules ofrecen las mejores oportunidades de segmentacin.
4.2
En el caso del marketing del consumidor, las principales variables de la segmentacin son:
Geogrfica, Demogrfica, Psicogrfica y Conductual. Los mercados de negocios se pueden segmentar segn
la demografa del consumidor de negocios, sus caractersticas de operacin, sus enfoques a las compras y
sus caractersticas personales. La efectividad del anlisis de la segmentacin depende de encontrar
segmentos que sean mensurables, accesibles, materiales y operables. Despus, el vendedor se debe orientar
hacia los mejores segmentos del mercado. La compaa evala primero el tamao de cada segmento y sus
caractersticas de crecimiento, su atractivo estructural y su compatibilidad con los recursos y los objetivos de
la compaa. Despus selecciona una de tres estrategias de cobertura del mercado.
4.3 Las bases para segmentar los mercados:

a. La Segmentacin geogrfica: divide el mercado en distintas unidades geogrficas basndose en la
Proximidad fsica. Si bien la situacin fsica determina la forma de realizar la segmentacin geogrfica, es
tambin cierto que hay muchos productos con diferencias en sus atributos, que vienen determinados por los
gustos de cada zona.
b. La Segmentacin demogrfica: Divide el mercado en grupos atendiendo a variables como el sexo, la
edad, el tamao de la familia, su ciclo de vida, los ingresos familiares, la ocupacin, el nivel de educacin, la
religin o la nacionalidad. La edad y la fase del ciclo de vida, junto con el gnero y el nivel de ingresos
familiares son bases demogrficas fundamentales para segmentar mercados.
c. La Segmentacin psicogrfica: Divide el mercado en grupos, segn su estilo de vida o sus caractersticas
de personalidad. La segmentacin psicogrfica permite diferenciar dentro de un mismo grupo demogrfico.
El estilo de vida sirve para agrupar a los mercados en torno a temas como la salud, la juventud, o la
preocupacin por el medio ambiente.
d. La Segmentacin psicolgica: Basada en la personalidad, percepcin, actitud de las personas. La
personalidad de cada individuo puede ser ms importante que otras diferencias de los mercados y puede
aplicarse a los mismos productos.
e. La Segmentacin en base al comportamiento: La segmentacin en base al comportamiento divide el
mercado en grupos segn el beneficio buscado, frecuencia o tasa de uso, en ocasin de usos y la lealtad.
4.4
Requisitos para que la segmentacin sea efectiva:
Medible: Se refiere al grado en que se puede medir el tamao y el poder de compra de los segmentos. Es
muy importante disponer de las medidas del potencial de mercado y que estas sean exactas.
Rentabilidad: Se refiere al nivel en que un segmento es lo suficientemente grande o rentable como para
ocuparse de l.
Accesibilidad: Se refiere al grado en que se puede alcanzar y prestar servicio a un segmento del
mercado. De nada sirve identificar un segmento si el especialista en marketing tiene un acceso limitado al
cliente.
Accionabilidad: Se refiere al grado en que puede disearse un programa de marketing eficaz para atraer
y dar servicio a los segmentos. Las limitaciones de los recursos de las empresas son un aspecto esencial
de la accionabilidad.
4.5 La seleccin del pblico objetivo es el proceso que consiste en evaluar el atractivo de cada segmento
del mercado y seleccionar uno o ms segmentos para entrar en l. Una vez realizada una segmentacin
eficaz, la empresa debe escoger los mercados a los que desea abastecer y la forma de hacerlo. A la hora de
escoger estos mercados, la empresa debe tener en cuenta sus recursos y objetivos.
4.6 Estrategias para seleccionar un mercado Objetivo: (Ver Figura N 3)

a. Marketing mix indiferenciado: Esta estrategia utiliza el mismo marketing mix para todo el mercado y se
centra en las necesidades comunes del mercado, en lugar de observar sus diferencias. El marketing mix
indiferenciado ofrece a las economas de escala un ahorro de costo del producto, pero su utilizacin puede
ser limitada.
b. Marketing mix diferenciado: Esta estrategia se orienta a varios segmentos de mercado y disea un
marketing mix distinto para cada uno de ellos. La variedad de productos y de formas de marketing contribuyen
a formar la imagen de la empresa y pueden conseguir la fidelidad de los consumidores cuando cambien de
segmento.
c. Concentracin en un nico segmento: Esta estrategia hace que una empresa se centre en conseguir
un volumen amplio dentro de uno o varios submercados. Las ventajas de este enfoque son la posibilidad de
disfrutar de muchas economas y de conseguir conocer muy bien el segmento, pero tambin es cierto que los
riesgos son mayores, ya que el tamao del mercado es menor.
Marketing Mix
Diferenciado.
Marketing Mix Indiferenciado.
Concentracin
en un nico
Segmento.
Figura N 3: Ejemplos de Segmentacin de Mercados.
4.7 La definicin del negocio: Modelo de Abell.
Funcin de Uso
QUE?
QUIEN?
(Necesidad que
satisface)
(Grupo de Clientes
a satisfacer)
Cliente
COMO?
(Como se satisface la
Tecnologa
necesidad del Grupo de
de Abell (1980)
AlternativaFigura N 7: ModeloClientes)
Figura N 4: Modelo de Abell (1980)
El marco de la definicin Tridimensional del Negocio del Profesor Derek F. Abell de la Universidad de
Harvard (1980) es un modelo que se puede utilizar para definir el negocio de una Compaa. Un modelo que
sugiere el anlisis del negocio en tres variables:(figura N 4)
a) El Cliente: Representa la dimensin de a quien se desea servir y satisfacer.
b) Funcin de Uso: Describe la necesidad o los requerimientos esperados por el Cliente.
c) Tecnologa: Describe la modalidad de cmo se llevan a cabo las funciones
necesidades de los clientes.
que solucionan las
Figura N 5: Ejemplo de Segmentacin de Mercados modelo de Abell.

Producto: Centro Termal
Cliente
Funcin de Uso
Turista
Relajo
Socializacin
Estatus
Estresado
Como estar en forma

Relajarse
Fantico de la Salud
Como estar en forma
Tecnologa
-
Estufas de calor seco

Baeras de hidromasajes
Solrium
Jacuzzi
Fisioterapia
Esttica.
Baera de hidromasajes
Fisioterapia
Jacuzzi
Solrium
Jacuzzi
Fisioterapia
Baera de hidromasajes.
4.8 En cuanto a la aplicacin del modelo de Abell, busca generar respuestas en trminos genricos (de
solucin) a las siguientes interrogantes: En qu negocio(s) estamos? En qu negocio(s) deberamos estar?
Y En qu negocio(s) NO deberamos estar?
4.9 Las Ventajas y Desventajas de la segmentacin son las siguientes:

VENTAJAS
DESVENTAJAS
- La Reduccin de la Complejidad.
- Multiplicar los costos fijos (por ejemplo estudios de

mercado)
- La Diversificacin del Riesgo.
- Reduccin del volumen.
- Racionalizacin de los esfuerzos (eficiencias)
- Menor economa de escala al estar focalizado en

un solo segmento.
- Focalizacin Competitiva.
- Lenta curva de Experiencia y Aprendizaje.
4.10 El proceso de segmentacin se desarrolla a partir de dos fases: La primera fase corresponde a Definir
los segmentos, es decir; seleccionar el mercado o categora de producto que va a estudiar, quien deciden y
como compran, y las necesidades de los que deciden en el mercado. La segunda Fase corresponde a
Priorizar y a seleccionar los segmentos, estableciendo los criterios para determinar el atractivo del
mercado, la capacidad de la empresa para satisfacer las exigencias de cada segmento seleccionado y para
competir en dicho mercado.
FASE 1: DEFINIR LOS
SEGMENTOS.
Defina el Mercado y como

opera.
Quienes deciden y como
Compran.
Establezcan las necesidades
de Mercadeo.
Conforme los Segmentos.
FASE 2: PRIORICE Y SELECCIONE

LOS SEGMENTOS.
Criterios de atractivo del

Segmento.
Cuantifique el potencial del
segmento.
Capacidad para satisfacer el
segmento.
Panorama estratgico del
Mercado.
SELECCIONE LOS SEGMENTOS
O MERCADO META
5. Aprendizaje esperado: Aplican una matriz Ansoff de acuerdo a un anlisis a una empresa y sus
productos en el mercado.
CONTENIDOS
Matriz Ansoff: Concepto, Objetivos, Caractersticas,

Taller de aplicacin de Matriz Ansoff.
5.1 La Matriz de Ansoff es una herramienta de marketing creada por Igor Ansoff y publicada por primera
vez en su artculo Estrategias para la Diversificacin en la Harvard Business Review (1957). Existen
momentos en que en los negocios se desea o necesita ampliar o cambiar el mercado. Puede ser necesario,
por ejemplo, lograr economas de escala, ganar ms dinero de inversores, mayor ganancia o incluso el
reconocimiento mundial de la marca. De forma equivalente, un individuo que necesita ampliar o cambiar su
mbito, puede que desee cambiar de compaa, o incluso de carrera. El uso de un enfoque estratgico,
como el modelo de Ansoff, nos ayuda a evaluar nuestras opciones y elegir la que mejor se adapte a nuestra
situacin y nos d el mejor retorno de la Inversin potencial.
5.2 La Matriz de Ansoff tambin conocida Matriz producto/Mercado o vector de crecimiento, sirve para
identificar oportunidades de Crecimiento en las unidades de negocios de una Organizacin. En otras
palabras, expresa las posibles combinaciones producto/mercado (Unidades de Negocios) en que la Empresa
puede basar su desarrollo futuro. (Ver figura N 6)
5.3 Esta Matriz describe las distintas opciones estratgicas, posicionando las mismas segn el anlisis de
los componentes principales del problema estratgico o factores que lo definen.
Figura N 6: Representacin de la Matriz de Ansoff. (1976)
5.4 Incremento de la Penetracin en el Mercado persigue un mayor consumo de los productos actuales.
Las estrategias principales son:
a) Aumentos del Consumo o ventas de los clientes /usuarios actuales.(Mayor unidad de compra, Menor vida
til del producto, nuevos usos del Producto, incentivos Econmicos para aumentar el consumo)
b) Captacin de clientes de la Competencia. (Publicidad, promocin)
c) Captacin de no consumidores Actuales. (Cambio de Imagen, niveles de precios para acceder a nuevos
segmentos de consumidores o usuarios)
d) Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o promocin.
5.5 Desarrollo de Mercados pretende la venta de productos actuales en mercados nuevos. Las
estrategias principales son:
a) Apertura de mercados geogrficos adicionales. (Expansin Regional, Nacional o Internacional)

b) Atraccin de otros sectores del mercado. (Desarrollo de nuevas versiones, envasados dirigidos a otros
sectores del mercado)
c) Poltica de distribucin y posicionamiento. (Apertura de nuevos canales de distribucin)
5.6 Desarrollo de Productos persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales,
normalmente explotando la situacin comercial y la estructura de la compaa para obtener una mayor
rentabilidad de su esfuerzo comercial. Las estrategias principales son:
a) Desarrollo de nuevos valores del producto. (Modificaciones, Ampliaciones, Disminuciones, Sustituciones
de otros ingredientes o proceso)
b) Desarrollo de diferencias de calidad (Variedad).
c) Desarrollo de nuevos modelos o tamaos.
5.7 La Diversificacin, la compaa concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en
nuevos mercados. sta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff, pero a diferencia de las
anteriores, sta no es una estrategia de crecimiento intensiva. Entre su clasificacin esta:
- Horizontal: Cuando se puede adquirir una empresa o desarrollar un nuevo producto, servicio o marca con
el mismo mercado objetivo pero satisfaciendo otras necesidades. Ej.: Empresas Carozzi con sus marcas
Costa y Ambrosoli.
- Vertical: Cuando la empresa puede adquirir un nuevo cliente entrando en ese mercado o entra en el
mercado de proveedores, adquiriendo nuevos proveedores. EJ: Empresas Carozzi fabricante de sus
principales insumos o materias primas.
- Concntrica: Cuando se logra adquirir una compaa que tenga algn tipo de relacin con la empresa
pero sin clientes o productos comunes. EJ: Cencosud cuando se hace acreedora de Almacenes Paris y
luego Johnson.
- Conglomerada: Cuando la empresa desea combinar su portafolio de negocios mediante la creacin de un
grupo empresarial, penetrando en mercados que no tienen ninguna relacin evidente con la empresa. Ej:
Luksic, Falabella, Angelini, Saieg.
5.8 La Matriz Ansoff presenta las siguientes ventajas:

-
Permite el anlisis y estudio de las Unidades de Negocios.
Mediante esta la empresa puede estructurarse para lograr una expansin en su funcionamiento dentro
del mercado.
Brinda las opciones estratgicas para el logro de los objetivos y visin de la Organizacin.
Brinda herramientas para que la empresa pueda ampliar su productividad y con ello ser ms efectiva en
sus operaciones de producto-mercado.
5.9 El modelo de Ansoff es una herramienta til para caracterizar un entorno. Un entorno turbulento o
plcido se puede caracterizar sobre la base de cuatro dimensiones: Complejidad, Conocimiento de los
sucesos, Rapidez del cambio, Percepcin del Futuro.
5.10 Una limitacin muy importante de este tipo de herramienta de anlisis, es que no muestra un patrn
por el cual una empresa pueda guiarse para saber cul es la alternativa ms adecuada de acuerdo con su
tipo de negocio y de igual forma no presenta cuales son los riesgos que pueda ocasionar la aplicacin
inadecuada de cualquiera de las alternativas.
6. Aprendizaje esperado: Aplican la matriz BCG a un negocio o industria, indicando las estrategias
ms adecuadas para sus productos.
CONTENIDOS
-
Matriz BCG: Concepto, Objetivos, Caractersticas.

Cuadrantes de una matriz BCG: simbologa y
significado.
Estrategias para los cuadrantes.
Aplicaciones de la matriz BCG.
6.1 La matriz BCG o matriz de Boston Consulting Group, es una herramienta de anlisis Estratgico,
tambin muy conocida y ligada al rea de marketing, que permite identificar en que empresas o unidades
estratgicas de negocios, la compaa debera potenciar, desinvertir o abandonar.
6.2 La Matriz BCG se representa a travs de una matriz con cuatro cuadrantes (22) y un icono simblico
por cada uno de ellos. El eje vertical de dicha matriz hace referencia al crecimiento del mercado, por su parte,
el horizontal representa la cuota de mercado. El crecimiento de mercado indica la tasa de crecimiento anual
del mercado de la industria a la que pertenece la empresa. Por su parte, La participacin relativa de mercado,
se refiere a la participacin en el mercado de la Unidad Estratgica de Negocios con relacin a su competidor
ms importante.
6.3 La Unidad Estratgica de Negocios (UEN) tiene tres caractersticas:

a)
Es un solo negocio de la Empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre s, al que la

empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la compaa.
b)
Tiene sus propios competidores.
c)
La Unidad est a cargo de un gerente responsable de su operacin y de sus resultados econmicos, a

quien la casa central le asigna objetivos de planeacin estratgica y recursos apropiados.
6.4
La matriz crecimiento-participacin busca establecer dos aspectos:
- La posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios dentro de su Industria.

- El flujo Neto necesario de efectivo necesario para operar la UEN.
A su vez la matriz BCG parte del principio que est operando la curva de experiencia y que la empresa
con la participacin de mercado ms grande es a la vez lder en costos totales bajos.
6.5 Las vacas lecheras: Son productos cuyo mercado est en dbil crecimiento y para los cuales la
empresa posee una cuota de mercado relativa elevada. Estas unidades proporcionan liquidez financiera y
consumen poco. Su objetivo estratgico prioritario es cosechar. Pueden usarse para crear o desarrollar otros
negocios.
6.6 Los perros: Son productos cuya cuota de mercado relativa es dbil en un sector que envejece. Pueden
generar pocas utilidades o a veces prdidas. Su objetivo es retirarse o en todo caso vivir modestamente.
6.7 Los dilemas o nios problemas: Son productos con dbil cuota de mercado relativa en un mercado de
expansin rpida, y que exige importantes fondos para financiar el crecimiento. Generadores dbiles de
efectivo. La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en este negocio.
6.8 Los estrellas: Son productos que son lderes en su mercado, el cual est en crecimiento rpido. Exigen
medios financieros importantes para sostener su crecimiento pero generan beneficios importantes y tomarn
en el futuro el relevo de los productos vacas lecheras.
6.9 Ubicadas las UENs dentro de la matriz BCG el siguiente paso que da la empresa es estructurar sus
negocios, sostenerlos, ordenarlos o eliminarlos. El anlisis de la UENs no se debe hacer en forma esttica. El
escenario debe ser dinmico para ver donde estaban las UENs en el pasado, donde estn ahora y donde se
prev que estn en el futuro. Las UENs con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de
interrogacin, pasan luego a ser estrellas, se convierten despus en vacas lecheras y al final de su vida se
vuelven perros.
6.10 A partir de este tipo de diagnstico, este esquema permite:

a) Construir escenarios de desarrollo para los aos futuros sobre la base de tasa de crecimiento esperada.
b) Analizar el potencial de la cartera de productos existentes y calcular la masa de cash-flows susceptible de
ser suministrada por cada actividad.
c) Analizar la desviacin estratgica, es decir, la diferencia observada entre el resultado alcanzado y el
resultado deseado.
d) Identificar los medios a poner en marcha para absorber esta desviacin.
7. Aprendizaje esperado: Disean estrategias comerciales que contemplen objetivos mesurables y

especficos dentro de un proyecto comercial identificando sus variables de aplicacin.
CONTENIDOS
Proyecto Comercial.
Concepto, Objetivos, Caractersticas y aplicacin de
Rentabilidad y Liquidez en Marketing.
7.1 Para la realizacin de un Proyecto Comercial es necesario saber perfectamente cuales son los
principales objetivos y que servicios o bienes pueden competir en el mercado. Se tiene que saber explicar en
no ms de 2 pginas el origen, la motivacin y los objetivos de la creacin de la empresa.
7.2 Los componentes de un plan comercial incluyen:

a) Portada e ndice de contenido: stos identifican el negocio y facilitan a los lectores la bsqueda y
revisin de secciones especficas.
b) Resumen ejecutivo: Esta es la parte ms importante del documento. Provee una descripcin general de
alto nivel del plan en su totalidad.
c) Historial comercial: Esta seccin provee informacin especfica de la compaa, la cual describe el tipo
de organizacin comercial, la estructura legal, la historia de los inversionistas clave, gerentes, personal e
informacin detallada sobre el producto o servicio que el negocio proveer.
d) Plan de marketing: Esta seccin debe incluir un anlisis competitivo, asistencia de ventas y marketing,
distribucin e informacin sobre precios.
e) Planes de accin: Esta seccin incluir asuntos administrativos y operativos, legales, de cumplimiento,
reglamentaciones, etc.
f) Proyecciones financieras: Esta es la seccin ms importante para los inversionistas y prestamistas. Sus
previsiones financieras revelan cmo puede esperarse que el negocio administre su flujo de efectivo y genere
ganancias y, si fuese necesario, pague los intereses de las deudas.
g) Apndice: Aqu es donde se incluyen los anlisis estadsticos, los materiales de marketing del producto,
currculos vitae de empleados/gerentes clave, investigacin detallada de apoyo, entre otros.
7.3 Al disear Estrategias bsicas de desarrollo, lo primero es definir una ventaja competitiva defendible.
La ventaja competitiva podra definirse por referencia a dos dimensiones:
1) Una dimensin productividad: la ventaja est en trminos de precio de costo.

2) Una dimensin poder de mercado: La ventaja est en trminos de precio de venta mximo aceptable.
Cul es la ventaja defendible en un producto mercado determinado?
La respuesta pasa por un anlisis de la situacin competitiva, y dar respuesta a las cuestiones siguientes:
a) Cules son los factores claves de xito en el producto mercado o segmento considerado?
b) Cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa en relacin a esos factores claves de xito?
c) Cules son los puntos fuertes y dbiles de los competidores ms peligrosos en relacin a estos mismos
factores claves?
7.4 La Estrategia de liderazgo en costos se apoya en la dimensin de productividad y est generalmente

ligada a la existencia de un efecto experiencia. Esta estrategia implica:
a) Vigilancia estrecha de los gastos de funcionamiento.
b) Inversiones en productividad.
c) Concepciones muy estudiadas de los productos.
d) Gastos reducidos de ventas y de publicidad.
e) Obtencin de un costo unitario bajo en relacin a sus competidores.
7.5 Las Estrategias de Diferenciacin tienen por objetivo dar al producto cualidades distintivas
importantes para el comprador y que las diferencien de la competencia. Puede tomar diferentes formas:
Imagen de marca.
Avance tecnolgico.
Apariencia exterior.
Servicio de postventa.
Las diferenciaciones, como el liderazgo en costos protegen a la empresa de las cinco fuerzas competitivas,
pero de una forma muy diferente.
Una diferenciacin acertada permite obtener beneficios superiores a los competidores debido al precio ms
elevado que el mercado est dispuesto a pagar, y a pesar de los costos ms elevados involucrados en la
diferenciacin.
Estas estrategias implican inversiones importantes en marketing operativo, particularmente en publicidad,
cuyo objetivo es dar a conocer al mercado las cualidades reivindicadas de la empresa.
7.6 Las Estrategias de enfoque se centra en necesidades de un segmento o de un grupo particular de
compradores. El objetivo es satisfacer las necesidades del grupo elegido, mejor que la competencia, la cual
se dirige a totalidad del mercado. Esta estrategia implica diferenciacin o liderazgo en costos o bien ambas a
la vez, pero respecto a la poblacin-objetivo elegida como meta. Una estrategia de concentracin permite
obtener altas cuotas dentro de un segmento especfico, pero que son necesariamente dbiles con relacin al
mercado global.
7.7 En cuanto a las Estrategias de Crecimiento, los objetivos de crecimiento se hallan en la mayor parte
de las estrategias empresariales:
Crecimiento de las ventas.
Market Share. (Participacin de Mercado)
Beneficio o tamao de la organizacin.
El crecimiento es un factor que influye en la vitalidad de la empresa, que adems estimula y motiva al
personal. Una empresa puede tratar de definirse un objetivo de crecimiento a tres niveles diferentes:
Crecimiento intensivo.
Crecimiento por integracin.
Crecimiento por diversificacin.
7.8 Las Estrategias de Crecimiento Intensivo persigue el crecimiento en las ventas, cuota de participacin
en el mercado o beneficio, mediante la actuacin y concentracin en los mercados y productos con los que la
empresa opera. Como por ejemplo: Adicionar caractersticas al producto, ampliar la gama de productos,
restablecer la competitividad de productos obsoletos o inadaptados, mejorar la calidad, nuevos segmentos,
nuevos circuitos de distribucin, expansin geogrfica, aumentar las ventas atrayendo a compradores de la
competencia por acciones de promocin importantes.
7.9 Las Estrategias de integracin Se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando
diferentes actividades de importancia estratgica para ella, situadas en el sector industrial en el cual se
inserta.
Se establece una distincin entre integracin hacia el origen, integracin hacia el consumidor e integracin
horizontal.
1.
Estrategias de integracin hacia arriba.
Una estrategia de integracin hacia el proveedor est guiada por la preocupacin de estabilizar o proteger
una fuente de aprovisionamiento de importancia estratgica.
Otro objetivo puede ser facilitar un acceso hacia una nueva tecnologa esencial para el xito de la actividad
bsica.
2.
Estrategias de integracin hacia abajo.
Una estrategia de integracin hacia el consumidor tiene como objetivo asegurar el control de las salidas de los
productos sin las cuales la empresa est asfixiada. Es as como algunas industrias de base participan
activamente en la creacin de empresas transformadoras situadas ms abajo de su propia actividad.
3.
Estrategias de integracin horizontal.
El objetivo es reforzar la posicin competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores.
7.10 La Estrategia de crecimiento por diversificacin Se justifica si el sector industrial en el cual se inserta
la empresa, no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o rentabilidad, ya sea por una
fuerte competencia o por un mercado en declive. Una estrategia de diversificacin implica la entrada en
productos- mercados nuevos para la empresa. Este tipo de estrategia es ms arriesgada, ya que el salto a lo
desconocido es ms importante.
Gua prctica en temas relevantes para la unidad 1:

Se recomienda a los alumnos una vez leda la unidad Desarrollar lo siguiente:
1. Elija Un Producto y defina el sistema de negocios a travs del Modelo de Abell.
2. Con el mismo producto escogido; Identifique las variables significativas de la Micro segmentacin para
dividir el Mercado en Grupos o segmentos.
3. En trminos Generales, Cules son las diferencias entre la planificacin estratgica orientada al
mercado; frente a otras orientaciones?
4. Caso de estudio N 1: El Sector de las Pastas en Chile.
Dos conglomerados empresariales se han repartido el mercado de las pastas en nuestro pas en porciones
equivalentes: Carozzi y Lucchetti.
Carozzi, una de las compaas de consumo masivo ms respetada y valorada de Latinoamrica, participa
hace ms de 114 aos en la industria alimenticia nacional y mantiene operaciones hace ms de 22 aos en el
extranjero. La compaa en Chile y Per comercializa una amplia variedad de confites y alimentos. En nuestro
pas participa en 16 categoras de alimentos: pastas, arroz, galletas, chocolates, caramelos, cereales para el
desayuno, postres, harinas, bebidas y refrescos, salsas de tomates, jugos, pulpa de frutas y pasta de tomates,
alimento para perros y gatos. Por su parte, Lucchetti, que en la actualidad, tras la fusin de dos empresas de
larga tradicin, Corpora Tresmontes y Lucchetti Chile, pasa a denominarse Tresmontes Lucchetti, con ms de
100 aos de historia y con una misin de mejorar la calidad de vida de las personas a travs de una
alimentacin saludable. Con sus productos Tresmontes Lucchetti cubre variadas ocasiones de consumo
familiar e individual. Para ello ofrece a sus consumidores bebidas fras y calientes, pastas, harinas, aceites
comestibles, sopas, caldos, salsas de tomate, postres y snacks. Por su parte Luchetti, una de las marcas
chilenas de alimentos ms importantes del pas y con una amplia presencia internacional en pases como
Per, Argentina y otros pases, se ha dedicado al rubro de las pastas y salsas desde principios del siglo XX,
contando con una amplia trayectoria y experiencia en el desarrollo de alimentos.
En cuanto al mercado, en la actualidad existe un consumo per cpita que asciende a casi 10 kilos de pastas
al ao, el ltimo teste del sector demuestra que el 87,6% de este sigue en propiedad de los clsicos
competidores. Un mercado que presenta cambios importantes y que representan un real desafo para la
Industria alimentaria.
El liderazgo de las dos compaas nacionales se justifica con altas inversiones realizadas en materia
tecnolgica. La etapa de modernizacin que las principales empresas del El liderazgo de las dos compaas
nacionales se justifica con altas inversiones realizadas en materia tecnolgica. La etapa de modernizacin
que las principales empresas del sector han experimentado, en especial durante la dcada pasada, ha
permitido que en Chile se produzcan pastas con las ms avanzada tecnologa, lo que reduce el tiempo del
proceso hasta en un 40% y , a la vez, el producto sea de mejor calidad.
Preguntas:
1.
De acuerdo a los antecedentes proporcionados en el caso analice la atractividad del sector

para un nuevo entrante de acuerdo al modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter.
2.
Identifique y analice la actual estrategia de segmentacin empleada por ambos conglomerados del
Sector.
3. Defina el sistema de Negocios para Carozzi y Luchetti a travs del modelo de Ansoff.
4. SEGUNDA UNIDAD: Marketing Operativo.
8. Aprendizaje esperado: Aplican estrategias comerciales a travs de la implementacin de una

mezcla comercial.
CONTENIDOS
Estrategias Comerciales.
Concepto de Supply Chain, Objetivos y Caractersticas.
Concepto de Management, Objetivo y Caractersticas.
8.1 Las 4ps del marketing estratgico mix o mezcla comercial: nos define cuatro dimensiones que sern
puntos clave a la hora de asumir un rol ms participativo con el desarrollo de la marca o servicio. En la
dcada de los 90, Philip Kotler y McCarthy definieron las estrategias de marketing como las cuatro Ps. Desde
ese entonces toda empresa o institucin moderna que desee ser competitiva, debe formular el marketing mix
con las 4 Ps que se detallan a continuacin:
a) Product: Estrategia de producto: que implica bsicamente el diseo de los atributos tangibles e
intangibles del producto o servicio central y anexos.
b) Price: Estrategia de precio: que formula las polticas de precios a lo largo del ciclo de vida del producto o
servicio.
c) Promotion: Estrategia de promocin: que involucra la formulacin de estrategias de promocin de ventas,
publicidad, marketing directo y relaciones pblicas.
d) Place: Estrategia de distribucin: se dedica principalmente a definir los canales de la distribucin.
8.2 Un Producto es un concepto complejo que debe definirse con cuidado. Cada producto o servicio que se
ofrece a los clientes puede considerarse en tres niveles. El producto fundamental es el beneficio esencial
que en realidad est comprando el cliente. El producto real incluye las caractersticas, el estilo, el nombre de
la marca y el envasado. El producto aumentado es el producto real, ms los diversos servicios que se
ofrecen con l, como garanta, instalacin, mantenimiento y entrega gratuita.
8.3
Cada producto tiene un ciclo de vida marcado por una serie de problemas y oportunidades
cambiantes. Las ventas del producto tpico siguen una curva en forma de S que considera cuatro etapas.
a. El ciclo se inicia con la etapa de Introduccin del ciclo de vida del producto, cuando la compaa
encuentra y desarrolla una idea para un producto nuevo. La etapa de la introduccin est marcada por un
crecimiento lento y utilidades bajas, a medida que el producto se empieza a distribuir y llega al mercado.
b. Si tiene xito, el producto ingresa a una etapa de crecimiento, marcada por el rpido aumento en las
ventas y las crecientes utilidades. Durante esta etapa, la compaa busca estrategias para renovar el
crecimiento de las ventas, incluyendo modificaciones del mercado, del producto y de la mezcla de marketing.
c.
La etapa de Madurez en donde la empresa ha alcanzado el mximo nivel de ventas. Durante esta
etapa, la compaa busca modificar el mercado, reposicionando la marca, mejorando la calidad del producto.
d. Por ltimo, el producto llega a una etapa de decadencia, en la cual disminuyen las ventas y las
utilidades. Durante esta etapa, la tarea de la compaa es identificar el producto decadente y decidir si lo debe
mantener, segar o descartar. Si lo descarta, puede vender el producto a otra empresa; o bien, lo puede
liquidar a un precio de rescate.
8.4 El precio se refiere al valor que tiene un bien o servicio, en trminos monetarios, es decir, es lo que el
consumidor est dispuesto a pagar por un producto o servicio, el cual requiere para satisfacer sus
necesidades.
8.5 La Estrategias de precios a pesar del creciente papel de los factores no relacionados con el precio en el
proceso de marketing moderno, el precio sigue siendo un elemento importante. Hay muchos factores internos
y externos que influyen en las decisiones de determinacin de precios de la compaa.
8.6 Los factores internos en la fijacin de Precios; incluyen los objetivos del marketing, la estrategia de la
mezcla del marketing, los costos y la organizacin para la determinacin de precios de la empresa. Los costos
determinan la base para el precio de la compaa: el precio debe cubrir todos los costos de fabricar y vender
el producto, ms un ndice justo de utilidad. Por ltimo, la gerencia debe decidir quin, dentro de la
organizacin, es responsable de la determinacin del precio.
8.7 Los factores externos en la fijacin de Precios; incluyen la naturaleza del mercado y la demanda; los
precios y las ofertas de los competidores; y ciertos factores, como la economa, las necesidades del
revendedor y las acciones del gobierno. La libertad del vendedor para determinar sus precios vara con
diferentes tipos de mercados. La determinacin de precios presenta un reto especial en los mercados que se
caracterizan por una competencia de monopolio o de oligopolio. Sin embargo, en ltima instancia, el
comprador es quien decide si la compaa determin el precio correcto. El consumidor sopesa el precio contra
los valores percibidos de utilizar el producto; si el precio excede la suma de los valores, los consumidores no
comprarn el producto.
8.8 La Promocin se refiere a un conjunto de actividades que estimulan la demanda de mercado. La
promocin cumple tres roles fundamentales, los cuales son:
Informativo, el que se encarga de dar a conocer la existencia de los productos.
Persuasivo, el cual tiene como fin incitar la compra de un producto determinado.
Comunicativo, que se encarga de dar a conocer constantemente las caractersticas y cambios
desarrollados por los productos.
Los mtodos promocionales ms usados son: Promocin de Ventas, Publicidad, Venta Personal, Relaciones
Publicas y Marketing Directo. (Ver figura N 7)
8.9 La Distribucin o Plaza corresponde a la secuencia de instituciones comerciales que permiten el flujo de
los productos desde el productor al consumidor Final.
La distribucin puede adoptar dos formas: la primera de ellas es la forma Directa, la cual se refiere a la
utilizacin de canales de distribucin propios, que permite a los productores llegar del producto en forma
directa, del productor al consumidor. La segunda forma corresponde a la Indirecta, en la cual se utilizan
canales de distribucin ajenos a la empresa, para hacer llegar los productos al consumidor. (Ver Figura 8)
CANAL DE DISTRIBUCIN
FIGURA 8. CIRCUITOS Y CANALES DE DISTRIBUCIN
8.10 Hoy en da se trata de coordinar todo el sistema de distribucin desde el primer proveedor hasta que el
producto llega al cliente. (Ver Figura 9) La integracin de toda la red y la cooperacin entre empresas facilita
la consecucin de los dos grandes objetivos de la logstica:
A) Dar un servicio satisfactorio al cliente. Entregar los productos en el tiempo previsto y sin errores.
B)
Reducir los costos de llevar el producto a travs de todo el sistema hasta el consumidor final.
Figura N 9: Supply Chain Management (La Gestin de la cadena de suministro)
9. Aprendizaje esperado: Aplican los conceptos de sistema y Cadena de Valor de acuerdo a casos
prcticos sobre la posicin de la empresa en el proceso de Valor Agregado.
CONTENIDOS
Cadena de Valor: Objetivo y Caractersticas.

Realiza Taller Prctico aplicando los conceptos de
Porter sobre la Cadena de Valor.
9.1 Michael Porter (1980) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe
menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio.
9.2 La Cadena de Valor es un modelo que permite describir el desarrollo de las actividades de una
organizacin y fue desarrollado por Michael Porter en su libro Ventajas Competitivas. La cadena del valor
separa las actividades que agregan valor a la organizacin, que las llama actividades primarias y las
actividades de apoyo o auxiliares que cumplen la funcin que su mismo nombre lo explicita. Las actividades
primarias se refieren preferentemente a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio de postventa y
las actividades de apoyo que justamente por su nombre son las de apoyo y as se llaman secundarias. (Ver
Figura N 10)
9.3 La cadena del valor ayuda a determinar cules son las competencias distintivas que permiten generar
una ventaja competitiva que es la posibilidad de tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el
medio que se est compitiendo.
Figura N 10: Modelo de la Cadena de Valor de Michael E Porter (1985)

De este modo, el anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta Gerencial para identificar fuentes de
Ventaja competitiva. El propsito final de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la
empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades
depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus
competidores aquellas actividades competitivas cruciales.
9.4 Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier
industria, como se muestra en la Figura N 10. Cada categora es divisible en varias actividades distintas que
dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa.
a) Logstica Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de insumos del
producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios.
b) Operaciones. Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final del producto,
como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo.
c) Logstica Externa. Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del
producto a los compradores.
d) Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores
puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas,
selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
e) Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el valor del
producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
9.5 Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden
dividirse en cuatro categoras genricas:
a) Abastecimiento: Se refiere a la funcin de comprar insumos que sern usados en la cadena de valor de la
empresa. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artculos de consumo, as
como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios.
b) Desarrollo de Tecnologa. Cada actividad de valor representa tecnologa, sea conocimientos (know-how),
procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de proceso.
c) Administracin de Recursos Humanos. La administracin de recursos humanos consiste de las
actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos
los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo (ej. contratacin de
ingenieros) y a la cadena de valor completa (ej. negociaciones laborales.)
d) Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades, incluyendo
la administracin general, planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales y administracin de calidad. La
infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no
a actividades individuales.
9.6 Todas las empresas deben emplear el anlisis de la cadena de valor para desarrollar y nutrir una
competencia bsica y convertirla en una cualidad distintiva. Una competencia bsica es una actividad de la
cadena de valor que una empresa desempea particularmente bien. Cuando una competencia bsica
evoluciona hasta convertirse en una ventaja competitiva importante, entonces se le llama una competencia
distintiva. (Ver figura N 11)
La CIA realiza
actividades en
su cadena de
valor.
Las competencias
y las capacidades
surgen
gradualmente en
ciertas
actividades
competitivament
e importantes de
la cadena de
valor.
La capacidad
de la CIA para
desempear
una o dos
actividades de
la cadena de
valor asciende
al nivel de
competencia
bsica
La capacidad de
la CIA para
desempear una
competencia
bsica contina
evolucionando
hasta convertirla
en una
competencia
distintiva
La compaa
conforma
una base
para una
ventaja
competitiva
sostenida.
Figura N 11: Traduccin del desempeo de las actividades en la cadena de valor de la compaa a ventajas
competitivas.
9.7 Las principales fuentes generadoras de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, se pueden
agrupar en dos categoras:
a) Ventajas de Posicin: La excelencia operacional; en donde la empresa suministra una calidad
consistente al mejor precio. La Respuesta al Cliente; en donde la empresa pone nfasis en una cuidadosa
elaboracin y adaptacin de los productos y servicios a unas exigencias cada vez mayor de sus clientes. Un
desempeo superior; donde la empresa est continuamente innovando.
b) Ventajas de Recursos: Los activos superiores; aquellos recursos tangible y de calidad que la compaa
ha ido acumulando a travs de los aos (Instalaciones, capacidad instalada, tamao de la fuerza de ventas,
cobertura geogrfica, costos de las materias primas, capacidad financiera). Las capacidades distintivas; la
mezcla de habilidades y conocimientos que la empresa ha obtenido en el ejercicio de sus actividades al
mover sus productos y servicios a lo largo de la cadena de valor (Las habilidades y conocimiento acumulado
por los empleados, los sistemas gerenciales existentes, el conocimiento involucrado en los sistemas tcnicos
incluido el software)
9.8 Este modelo en trminos concreto est indicando al gerente que:
a)
Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.
b)
Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfaccin a los clientes y ser exitoso
en el mercado.
c)
Utilizar un Benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan:
Evaluar que tan bien esta la empresa desarrollando sus actividades.
- Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.

- Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su Industria.
- Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratgicos y tcticos de sus
competidores en sus cadenas de valor.
Deber entonces ser claro para el Gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria
dependern de la trayectoria de estas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no
surge solamente al interior de su empresa, sino tambin fuera de esta.
9.9
El Benchmarketing es una herramienta analtica empleada para determinar si las actividades de la
cadena de valor de una empresa son competitivas en comparacin con la de sus rivales y as favorecer las
ganancias en el mercado. El Benchmarketing implica la medicin de los costos de las actividades de la
cadena de valor en una industria para determinar las mejores prcticas entre las empresas competidoras,
con la finalidad de duplicar o mejorar tales prcticas.
9.10 El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde
atrs o hacia delante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:
a) Los conductores de costos estructurales:
- Las economas de escala.
- Los efectos de la curva de experiencia.
- Las exigencias tecnolgicas.
- La intensidad de capital.
- La complejidad de la lnea de produccin.
b) Los conductores de costos Realizables:
- El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo
- Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
- El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado
- La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos.
- La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o clientes en la reduccin de
costos.
10 Aprendizaje esperado: Aplican las diferentes estrategias de comunicacin comercial segn necesidades
y requerimientos.
CONTENIDOS
Conceptos de Publicidad, caractersticas y desarrollo de

estas.
- Relaciones Pblicas, concepto, caractersticas e
importancia de esta dentro de la Organizacin.
10.1 Para comenzar con el anlisis de este tema, empecemos por definir lo que es la comunicacin. La
Comunicacin es la transmisin de un mensaje, de un emisor a un receptor, por conducto de un medio de
cierta clase. La retroalimentacin permite al emisor saber si su mensaje fue recibido.
Una forma sencilla de graficar este proceso de transmisin es a travs de este pequeo modelo:
EMISOR
CODIFICA
MENSAJE
CANAL
RECEPTOR
DECODIFICA
Retroalimentacin.
10.2 El Emisor: Es el iniciador de la comunicacin, pudiendo ser: Fuente formal; representando a una
organizacin con fines de lucro o sin ellos. Fuente Informal; puede ser un padre o amigo que proporciona la
informacin o recomendacin sobre un producto.
Los consumidores a menudo dependen de las fuentes informales cuando toman una decisin de compra,
porque el emisor en apariencia no tiene nada que ganar con las acciones subyacentes del receptor. Por tal
razn, la comunicacin informal oral tiende a ser ms persuasiva.
10.3 El Receptor: Posiblemente sea un prospecto determinado o un cliente como miembro de una audiencia
objetivo para el experto de marketing. Existen algunos tipos de audiencias:
- Audiencias intermediarias: son los mayoristas, distribuidores y minoristas a quienes se les enva
publicidad de la actividad comercial, diseada para convencerlos a ordenar y almacenar productos de la
organizacin.
- Audiencias no intencionadas: Son personas que estn expuestas al mensaje, ya sea que estn o no
enfocadas directamente por la fuente. En ellas se incluyen pblicos que son importantes para el experto de
marketing como accionistas, acreedores, proveedores, empleados y la comunidad local.
10.4 El Medio o canal: puede ser de dos tipos:
- Interpersonal: siendo una conversacin informal entre dos amigo o entre un vendedor y un cliente.
- Impersonal: puede ser un medio masivo (radio, televisin) que describen este medio.
10.5 Mensaje: siendo de dos tipos:

- Verbal: (hablado o escrito) contiene informacin ms especfica del producto. Algunas veces se puede
combinar con ilustraciones o demostraciones, proporcionando as una mayor informacin al receptor.
- No verbal: puede tomar a veces la forma de una comunicacin simblica, lo que lleva a tratar de explicar
el significado de ciertos signos y smbolos usados para comunicar. Este tipo de comunicacin tiene lugar en
canales interpersonales e impersonales.
10.6 Con el fin de crear comunicaciones persuasivas, existen tres tipos de estrategias para que se
cumplan con los objetivos establecidos en la comunicacin:
- Estrategia de medios: Este es un componente esencial en el plan de comunicaciones, y requiere de la
colocacin de anuncios en un medio especfico, ledo, escuchado o visto por los mercados objetivos
seleccionados. Para lograrlo, los publicistas desarrollan un perfil del consumidor, que incluye el medio
especfico que leen o ven.
- Estrategia de mensajes: Pensamiento, idea, actitud, imagen u otra informacin que el emisor trata de
llevar al auditorio deseado. Los mensajes persuasivos deben empezar con un llamado a las necesidades e
intereses de la audiencia. Por otro lado, los anuncios ms efectivos concluyen diciendo al auditorio
exactamente lo que los experto de marketing desean que ellos hagan (visite a su distribuidor ahora mismo).
- Estrategia de comunicacin de la crisis: Los desastres inesperados (incendios, muertes, derrames de
petrleo, envenenamientos, etc.) pueden tener efectos catastrficos para los negocios de una empresa si no
se manejan de manera adecuada. Para salir ilesos de estos eventos es que la empresas han diseado planes
de comunicacin de crisis, lo que les permite saber con precisin quin comunica el desastre a la prensa,
quin confecciona los boletines de prensa, quines proporcionan al pblico lneas telefnicas de emergencia,
etc. Si una empresa informa con rapidez, franqueza y apertura un siniestro de cualquier tipo, su producto o
marca puede alcanzar ventas an ms altas que las que tena antes del siniestro.
10.7 Los tres instrumentos principales de la promocin masiva son: La publicidad, La promocin de
ventas y Relaciones pblicas. La promocin de ventas cubre una extensa variedad de instrumentos de
incentivos a corto plazo, como cupones, premios, concursos, rebajas por compra, diseados para estimular a
los consumidores finales y de negocios, al comercio y a la propia fuerza de ventas de la compaa. Las
relaciones pblicas, es decir, la obtencin de una publicidad favorable y la creacin de una imagen favorable
de la compaa, es el que menos se utiliza de los principales instrumentos de promocin, a pesar de que tiene
un gran potencial para crear la conciencia y la preferencia de la marca. La publicidad, el empleo de medios
pagados por un vendedor para informar y persuadir a los clientes y recordar sus productos y su organizacin,
tambin es un instrumento promocional muy poderoso. Los expertos gastan millones de dlares al ao en
publicidad, que asume muchas formas y tiene muchos empleos.
10.8 En cuanto a los Llamados de publicidad, los llamados lgicos son ms efectivos para convencer a
auditorios educados y los llamados emocionales son ms efectivos cuando se trata de auditorios menos
educados. Ahora examinaremos la efectividad de varios llamados emocionales que se utilizan con frecuencia:
a) Llamado a la Inteligencia: Se busca que la audiencia racionalice, lo cual es comn al utilizar el elemento
menor precio o elemento mayor calidad.
b) Llamado a los sentimientos: Se espera que la audiencia genere una emocin o vnculo emocional, el
cual puede ser positivo (evocacin, alegra, cercana, felicidad) o negativo (temor en caso de no seleccionar la
opcin correcta)
c) Llamado al humor: Al utilizar elementos humorsticos para mejorar la atencin y aumentar la recordacin.
Aqu se emplean llamados humorsticos en la creencia de que el humor aumentar la aceptacin y persuasin
de sus comunicaciones de publicidad. Sin embargo, algunos expertos de marketing evitan el uso del humor
porque temen que su producto se convierta en un objeto ridculo.
d) Llamado a lo sensual: Al utilizar la sensualidad femenina para llamar la atencin de los hombres. La hbil
manipulacin de los llamados en las imgenes visuales, en el texto o en ambos, puede hacer surgir deseos
inconscientes que se manifiestan en la compra del producto o contratacin del servicio.
10.9 En relacin a Los mtodos ms usuales para determinar el tamao del presupuesto comercial
podemos mencionar lo siguiente:
a) Mtodo Costeable: Fijar el presupuesto de promocin en el nivel que, en opinin de la direccin, la
compaa puede pagar. Las pequeas compaas a menudo emplean este mtodo, previendo que la
compaa no podr gastar en publicidad ms de lo que tiene.
b) Mtodo del porcentaje de ventas: El cual determina el presupuesto de promocin como cierto
porcentaje de las ventas actuales o pronosticadas o como un porcentaje del precio de venta unitario.
c) Mtodo de paridad competitiva: Establecen su presupuesto de promocin para igualar los gastos de
los competidores. Vigilan la publicidad de sus competidores o consultan las estimaciones de gastos de
promocin de la Industria. Lo cuales se publican en revistas o asociaciones de comercio, y luego fijan su
presupuesto con base en el promedio de la industria.
d) Mtodo de objetivo y tarea: El mtodo ms lgico para fijar el presupuesto de promocin es el mtodo
de objetivo y tarea, segn el cual la compaa establece su presupuesto de promocin con base en lo que
quiere lograr con la promocin. Este mtodo especfico implica: Definir objetivos especficos de promocin,
determinar las tareas que deben efectuarse para alcanzar esos objetivos, estimar los costos de realizar dicha
tarea y sumar los costos para obtener el presupuesto de promocin propuesto.
10.10
En definitiva, la direccin de marketing debe tomar cuatro decisiones importantes al
desarrollar un programa de publicidad: (vea Figura N 12) Establecer los objetivos de la Publicidad,
establecer el presupuesto publicitario, desarrollar la estrategia publicitaria (decisiones acerca del mensaje y
de los medios a utilizar), y evaluar las campaas publicitarias.
Decisiones de
Establecimiento
Decisiones de
Mensaje.
Evaluacin de
de Objetivos.
Presupuesto.
la Publicidad.
- Estrategia
-Objetivos de
- Enfoque
del
-Impacto de la
Costeable.
Comunicacin.
Mensaje.
Comunicacin.
- Porcentaje
- Objetivos de
de Ventas.
-Impacto
Decisiones de
Ventas.
- Paridad
sobre
las
Medios.
competitiva.
ventas
y
- Objetivo y
- Alcance,
ganancias.
tarea.
frecuencia,
- Rendimiento
impacto.
de
la
Figura N 12: Principales Decisiones de Publicidad.
- Principales
publicidad.
tipos
de
medios.
- Tiempo de los
medios.
11 Aprendizaje esperado: Identifican las caractersticas y objetivos de la promocin y la estrategia de Push
y Pull.
CONTENIDOS
Conceptos, caractersticas y objetivos de una

Promocin.
Estrategia de Push y Pull, concepto, objetivo y
caracterstica.

11.1 La promocin es uno de los cuatro elementos principales de la mezcla de marketing en una compaa.
Los elementos primordiales de la promocin, publicidad, promocin de ventas, relaciones pblicas y venta
personal, trabajan juntos para lograr los objetivos de comunicacin de la compaa.
11.2 Los cuatro instrumentos principales de la promocin masiva son: publicidad, promocin de ventas y
relaciones pblicas.
a. La publicidad, el empleo de medios pagados por un vendedor para informar y persuadir a los clientes y
recordar sus productos y su organizacin. Los expertos gastan millones de dlares al ao en publicidad, que
asume muchas formas y tiene muchos empleos.
b. La promocin de ventas cubre una extensa variedad de instrumentos de incentivos a corto plazo, como
cupones, premios, concursos, rebajas por compra, diseados para estimular a los consumidores finales y de
negocios, al comercio y a la propia fuerza de ventas de la compaa.
c. Las relaciones pblicas, es decir, la obtencin de una publicidad favorable y la creacin de una imagen
favorable de la compaa, es el que menos se utiliza de los principales instrumentos de promocin, a pesar de
que tiene un gran potencial para crear la conciencia y la preferencia de la marca. Como por ejemplo el
auspicio de actividades deportivas, Recitales, Promover actividades de ayuda social, etc.
d. Venta Personal, La mayor parte de las compaas emplea vendedores y muchas compaas asignan a
estos un papel clave en la mezcla de marketing. Como un elemento de mezcla de marketing, la fuerza de
ventas es muy efectiva en el logro de ciertos objetivos y en el desempeo de actividades como bsqueda de
clientes potenciales, comunicacin, ventas y servicio y recopilacin de informacin.
11.3 Los cambios recientes en la estrategia del marketing, del marketing masivo a la orientada, o de uno a
uno, aunados a los adelantos en la tecnologa de las computadoras y de la informacin, ha tenido un gran
impacto en la comunicacin del marketing. Este cambio es ms evidente en el terreno de rpido crecimiento
del marketing directo, que emplea canales de comunicacin directos, de uno a uno para obtener una
respuesta de compra inmediata. Las formas principales del marketing directo incluyen marketing de correo
directo y de catlogos, telemarketing, marketing por televisin y compras en lnea. El marketing directo
exitoso se inicia con una buena base de datos de marketing, que se puede utilizar para localizar a los clientes
potenciales, ajustar los productos y servicio y para orientar la comunicacin.
11.4 La estrategia de PUSH o estrategia de EMPUJE o estrategia de PRESIN, es el esquema de
comercializacin basada en el esfuerzo, en tocar todas las puertas, de todas las esquinas, de todas las
ciudades. Hay que llamar, hasta que "caiga" uno. Si el potencial cliente dice que no, vuelve a insistir,
agndalo nuevamente y, otra vez, vuelve a insistir. Scale una cita, pdele una referencia.
Aqu entran, por ejemplo, los vendedores de seguros, Isapres, los de tarjetas de crdito, etc. Ya que cuando
las ventas son de PUSH, la demanda no est ah o existe un exceso de oferta, por lo que, se tiene que salir a
vender y a ejercer presin.
La estrategia "PUSH" (Estrategia hacia los canales de distribucin), es una estrategia de sentido
descendente, es decir, se realiza de forma escalonada del fabricante al canal y del canal al usuario final. Para
que los fabricantes o el canal dirijan su promocin directamente a otros intermediarios de la cadena de
distribucin.
Figura N 13: ESTRATEGIA PUSH
11.5 El objetivo de la estrategia Push es suscitar una cooperacin voluntaria del distribuidor que, en razn
de los incentivos y de las condiciones de venta que se le ofrecen, va naturalmente a privilegiar o a empujar el
producto cada vez que pueda. Y la fuerza de venta o la comunicacin personal, ser el elemento ms
importante. De este modo, La estrategia Push sirve para motivar los puntos de venta, los distribuidores y la
fuerza de ventas de la empresa; a empujar ms efectivamente los productos o lneas de productos hacia el
consumidor (aumentando mrgenes, bonos, mejor servicio, publicidad cooperativa, subsidio para
promociones, etc.). Todo lo anterior para que se cumplan las siguientes metas:
- El distribuidor compre en grandes cantidades
- Logre Distribuir nuestros productos
- Exista una ubicacin preferencial en el punto de venta
- Los minoristas logren influir en el consumo de nuestras marcas en los consumidores.
11.6 La Estrategia Push es apropiada cuando los productos que se ofrecen en el mercado son poco
diferenciados. Es por esta razn, que las estrategias de empuje se basan fundamentalmente en ofrecer
precios competitivos. Ya que va desde la organizacin hasta el mercado.
11.7 La estrategia PULL o estrategia de ASPIRACIN o estrategia de ATRACCIN, es el esquema de
comercializacin de la nueva era; la de la imagen, la de la representacin y, en una sola palabra, la de la
marca.
Si se est frente a una marca slida no es necesario empujar ventas porque stas llegan solas. La compran
porque tiene fama, porque la demanda es ms grande que la oferta. Aqu entran marcas como por ejemplo
Microsoft, Coca Cola, Dell, Nike, Adidas, Apple, Samsung etc.
La estrategia "PULL" (Estrategia hacia el consumidor final), es una estrategia de sentido ascendente y por
consiguiente, contrapuesta a la estrategia "Push". Es decir, la comunicacin se da del fabricante al usuario
final.
Figura N 14: ESTRATEGIA PULL
11.8 El objetivo de la estrategia Pull, es que el consumidor exija los productos en el punto de venta para
forzar al minorista a tener en existencias dicho producto o marca. A su vez el minorista lo solicita al mayorista
y ste al fabricante. Como vemos se busca la cooperacin de los distribuidores de una forma que
consideramos cooperacin a la fuerza. Si los distribuidores no quieren perder clientes debern aprovisionarse
y comprar la marca solicitada. El fabricante ve as reforzada su capacidad de negociacin en el canal. Al
inverso de la estrategia de presin, se intenta aqu crear una cooperacin forzada por parte de los
intermediarios. Los consumidores juegan de alguna manera en ste proceso.
11.9 La Estrategia de Pull es ms apropiada sobre todo cuando existe lealtad de marca, los consumidores
tienen mucho inters en la categora, se perciben diferencias entre las marcas, y cuando la decisin de
compra es antes de ir a la tienda. Cuando encontramos productos muy diferenciados en el mercado las
estrategias que se llevan a cabo son del tipo Pull (de tirar). Estas estrategias se ejecutan con acciones de
Marketing basadas principalmente en acciones de comunicacin (publicidad, patrocinios, etc.). Para este tipo
de organizaciones son muy importantes las acciones en cuanto a MARCA. La poltica de marca es muy
importante porque es la que va a personalizar el producto y a personalizar las diferencias que nosotros
percibimos.
11.10 Una compaa puede establecer una estrategia de mercadotecnia de "Push", empuje, que se enfoque
en entregar productos a empresas minoristas, convencerlas de colocar los productos en sus Gndolas y
hacer esfuerzos enfocndose en apoyar stas tiendas. La compaa puede crear tambin una estrategia de
mercadotecnia "Pull" de atraccin, enviando cupones mediante correo electrnico y usando otras
herramientas para convencer al cliente que pregunte a las empresas minoristas de tener esos productos.
12 Aprendizaje esperado: Argumentan sobre la importancia de la Fidelizacin del Cliente a travs de

indicadores de Satisfaccin.
CONTENIDOS
Conceptos, caractersticas y objetivos de la GRP y su

finalidad dentro del marketing para medir rating.
12.1 La fidelizacin consiste en mantener al cliente en la empresa por voluntad propia. La misin de la firma
es crear y mantener al cliente, siendo ste el cimiento de la asesora y el factor que le permite perdurar. Una
vez que ha habido esta toma de conciencia, se ha llegado a un punto en que conseguir la fidelidad del cliente
ha pasado a ser un objetivo prioritario en cualquier planificacin estratgica. Evidentemente, no se fideliza
bajando precios, sino dando razones al cliente para que lo siga siendo, como puede ser a travs del servicio,
la confianza y la empata, que permiten sobrepasar las expectativas, sorprender al cliente y fidelizarlo.
12.2 Algunas de las ventajas de la fidelizacin de los clientes en comparacin con la captacin de clientes
nuevos son las siguientes:
- Es ms fcil convencer a un cliente propio sobre un nuevo servicio que a uno nuevo. Adems, al cliente le
ser mucho ms cmodo que sus necesidades queden cubiertas por una misma firma. Por ello, las ventas
cruzadas son frecuentes, es decir, la contratacin por parte de un cliente de varios servicios a una misma
firma.
- Cuantos ms clientes fieles tenga una firma, ms slidos ser su fondo de comercio, y por tanto, mayor
valor tendr.
- Tambin ser ms slida la firma y podr ofrecer mayor resistencia frente a la competencia.
- Atender a un cliente fiel es muy estimulante y motiva mucho a los empleados. Por tanto, tambin es ms
rentable, pues al aumentar la motivacin aumenta la productividad.
- El cliente fiel soporta mejor las subidas de precios o los precios elevados, puesto que valora el servicio que
estn recibiendo.
- El cliente fiel aporta ideas para la innovacin y facilita la introduccin de nuevos productos y servicios.
- Cuanto ms fiel es un cliente menos informacin busca respecto a las firmas competidoras y ms difcil es
persuadirlo. Adems, si tiene el convencimiento de que el servicio que recibe es bueno o bastante bueno, no
quiere perder el tiempo buscando otro o probndolo.
- El cliente fiel recomendar los servicios de la firma a otra persona boca a boca, y por tanto, se convierte en
el mejor propagandista.
12.3 Existen dos pilares fundamentales que servirn de base para lograr una mayor satisfaccin del
cliente. Nos referimos a:
a) El cumplimiento de las promesas. No hay nada peor para un cliente que crearle unas expectativas
inalcanzables, para acabar decepcionndole. Aunque parezca muy evidente, relacionaremos unas pautas que
nos ayudarn a cumplir nuestras promesas:
-
No fijar un plazo de cumplimiento difcil o imposible de cumplir.
No prometer un descuento que no podremos hacer.
No exagerar a la hora de exponer las virtudes del servicio.
- Dejar muy claras las condiciones comerciales, sobretodo la forma de pago y las
(presupuesto).
-
obligaciones recprocas
Estar seguro de que se dispone del profesional idneo para responder a las necesidades del cliente.
b) Mantener la confianza. Algunos consejos que se dan son:

-
Hacer visitas de seguimiento. Es decir, puede ser aconsejable que el comercial o profesional que
estableci el primer contacto con el cliente se cerciore personalmente de que las expectativas que ste
tena se estn cumpliendo.
Hacer llamadas telefnicas.
Cuidar mucho la relacin que se mantiene con l a lo largo del asesoramiento.
12.4 Dada la importancia que tiene el conocer el grado de satisfaccin de los clientes, es preciso
enumerar algunas tcnicas que pueden ser de utilidad para monitorear el grado general y especfico de
satisfaccin de clientes:
- El Focus Group: Los Focus Groups son reuniones de grupos de personas (de 6 a 12 ms un moderador
encargado de hacer preguntas y dirigir la reunin). Se trata de una herramienta de gran importancia para
recibir retroalimentacin de temas, detectar deseos y necesidades de Clientes o Clientes potenciales sobre
diversos aspectos de inters para la organizacin (tipos de envasados, marcas o eslganes, conceptos,
percepcin de la marca, utilidad de nuevos productos, etc.
- Informes del Personal de Atencin al Cliente: Otra de las tcnicas para medir la satisfaccin de
Clientes, son los informes de personal. Muchas compaas disponen de call centers o puntos de atencin al
Cliente.
- Encuestas de Satisfaccin de Clientes: Los cuestionarios pueden ser respondidos presencialmente, va
telefnica, por web o por email. Las encuestas suelen tener por finalidad el conocer grados de satisfaccin de
un pblico objetivo ante determinado servicio o la valoracin de un conjunto de productos ofrecidos.
- Clientes Incognitos: Consiste en una tcnica utilizada por empresas para evaluar y medir la calidad de la
atencin a nuestros Clientes. Los Clientes Incognitos, actan como clientes que realizan una compra o
consumen un servicio y luego entregan un informe sobre cmo fue su experiencia. En ningn momento el
personal encargado de la venta, comerciales o de atencin al pblico conoce su identidad.
12.5 Algunas empresas hablan de retener clientes en lugar de fidelizar clientes. Esto es un error
fundamental, pues retener clientes implica intentar salvar la relacin cuando el cliente ya est insatisfecho y
no desea seguir siendo cliente. Si una empresa fideliza realmente a sus clientes, no necesita retenerlos. Otro
trmino que puede confundir es mantener los clientes. Las mquinas se mantienen, a las mquinas se les
hace mantenimiento; a los clientes se les cuida, se les fideliza. Los clientes se pueden fidelizar, no mantener.
12.6 En la actualidad casi todas las empresas grandes estn desarrollando la lealtad del cliente y programas
de retencin. Adems de ofrecer valor y satisfaccin superiores de manera consistente, los mercadlogos
pueden usar herramientas de marketing especficas para desarrollar lazos ms fuertes con sus
consumidores. Por ejemplo: Muchas empresas ya ofrecen programas de marketing de frecuencia para
recompensar a los clientes que compran a menudo o en cantidades muy grandes. Las Aerolneas ofrecen
programas de viajero frecuente, Las estaciones de servicio de Combustibles, como Copec y su alianza
estratgica con la Aerolnea LAN; ofrecindole a sus clientes actuales y potenciales la posibilidad de acumular
Km para su prximo viaje en cada recarga de combustible.
12.7 A continuacin se presentan algunas de las tendencias ms importantes de la manera en que
las Compaas estn relacionndose con sus clientes:
a. Relaciones con Clientes seleccionados ms cuidadosamente: Pocas empresas practican aun el verdadero
marketing masivo vender de manera estandarizada a cualquier cliente- En vez de aquello, las empresas se
centran en una menor cantidad de clientes , pero ms rentables. Por ejemplo: Los bancos evalan la
rentabilidad del Cliente de manera rutinaria basndose en factores como los saldos promedio de la cuenta
corriente, la actividad del usuario, el uso de los servicios, las visitas a las sucursales y otras variables.
b. Relaciones a largo plazo: Las Compaas tambin estn sirviendo a los clientes seleccionados de una
manera ms profunda y perdurable. Las Compaas ms que atraer nuevos clientes, luchan por retener a los
clientes actuales y cultivar relaciones redituables a largo plazo con ellos.
c. Relaciones Directas: El marketing Directo est en auge. Los consumidores pueden comprar cualquier
producto sin ir a la tienda: Por telfono, mediante catlogos por correos, y en lnea. Por ejemplo Sony vende
consolas PlayStation y juegos a travs de detallistas, pero al mismo tiempo usa su sitio web
(www.PlayStation.com) para crear relaciones con jugadores de todas las edades. El sitio ofrece informacin
sobre las ltimas noticias y promociones de los juegos.
12.8 El Gross Rating Points, proveniente del idioma ingls y que puede traducirse como puntos de
evaluacin bruta (tambin conocido por sus siglas GRP) es una unidad de medida utilizada en planificacin
publicitaria de medios y audiencia. Se trata de un trmino bruto, expresado en porcentaje, que mide el nmero
de exposiciones de una pauta publicitaria -en cualquier soporte- por cada 100 personas de la poblacin
considerada target o pblico objetivo.
12.9 Los GRPs expresan el nmero de impacto producidos por una campaa televisiva. Con esto nos
referimos a cada una de las veces que el anuncio es visto por una persona. Por ejemplo, una campaa de
1.500 GRPs, significar que durante un periodo determinado, el anuncio ha sido visto un total de 1500 veces.
Pero esta medida sola no nos indica nada. Para que sirva de algo tambin tenemos que tener en cuenta el
tiempo de duracin de la campaa en TV (durante cunto tiempo se est emitiendo: 2 semanas, 1 mes), el
nmero de veces que se emita y el mbito geogrfico.
12.10 Para obtener la cantidad de GRP basta con multiplicar la Cobertura (% del pblico objetivo expuesto
a la publicidad al menos una vez durante el periodo que dura), por el nmero de veces que se emite el
anuncio. Por ejemplo: En el caso de un anuncio de televisin que sale al aire 5 veces alcanzando al 50% de la
audiencia general (cobertura, tendr 250 GRP's (cobertura=50 x frecuencia=5).
13 Aprendizaje esperado: Identifican los objetivos de la CMR y E-CRM para la inteligencia de mercado.
CONTENIDOS
Conceptos, caractersticas y Objetivos de CRM.

Concepto de Inteligencia de Mercado.
13.1 La Inteligencia de Mercados es un mecanismo de Informacin y monitoreo Estratgico que relaciona

variables de Marketing utilizando para ello diversas metodologas y herramientas que optimicen la toma de
decisiones Gerenciales.
13.2 La CRM, es una sigla en ingls que significa Customer, Relationship y Management (La Administracin
de la Relacin con el Cliente) y corresponde a una estrategia centrada en el Cliente. Es un proceso integrado
de marketing, ventas y servicios dentro de una organizacin; orientado a gestionar el Principal ACTIVO de la
Empresa: La Informacin de sus Clientes; con el fin de Retenerlos y Rentabilizarlos. Todo soportado en la
Tecnologa de la Informacin.
13.3 Un sistema CRM consta de un sofisticado software y herramientas analticas que integran la
informacin de los clientes a partir de todas las fuentes disponibles, la analizan exhaustivamente y aplican
los resultados para crear relaciones ms slidas con el cliente.
13.4 Para desarrollar la CRM en una empresa se requiere:
- De Tecnologa de bases de datos: No solamente la capacidad de almacenar datos, sino la de analizarlos
y establecer relaciones entre ellos.
- De la Interactividad: Pginas web, centros de atencin telefnica y todos los otros medios mediante los
cuales una compaa puede interactuar con sus consumidores.
13.5 La CRM plantea Alinear y reinventar los procesos de negocios relacionados con los Clientes y Obtener
y Proporcionar Informacin completa de cada cliente. Para lo cual requiere, decisiones en las polticas que
afectan a la organizacin entera y buscar conocer todo sobre los clientes de manera personalizada.
13.6 Su Importancia radica en que no es slo una herramienta de Software o el simple uso de Internet, el
Call Center o el e-mail para comunicarse con los Clientes. Estos son medios tecnolgicos y Canales de
Contacto con los clientes, que hacen posible las Relaciones Duraderas con los Clientes de la Empresa.
13.7 La evolucin de la Tecnologa permite facilitar la aplicacin del Marketing 1 a 1 (Relacin Directa
con los clientes) por las siguientes razones:
a. El incremento exponencial del nmero de Clientes de una Empresa requiere el soporte de los sistemas de
Informacin para detectar necesidades e interactuar con ellos.
b. El Internet, el Contact Center, los mdulos de auto servicio (Canales de Atencin) y las Bases de Datos
Analticas, permiten reunir la informacin del Cliente en cada contacto y en Tiempo Real.
13.8 Las Ventajas de aplicar el Marketing 1 a 1 son evidentes:

- Mejora la relacin con los clientes.
- Conocer profundamente los hbitos, costumbres y conducta de clientes
- Mayores resultados en el lanzamiento de nuevos productos.
- Existe una Lealtad de los Clientes ms Rentables.
- Mayores Ventas a un Mismo Cliente. (Mayor Rentabilidad).
13.9 Los factores a cubrir en la implementacin del CRM son los siguientes:
- Compartir informacin con los proveedores: Asegurar que el producto, desde su materia prima, cuente
con las caractersticas deseadas por el cliente.
- Determinacin de las campaas de mercadeo: Determinar si se pueden realizar campaas de correo
directo, de email, de contacto directo en puntos de ventas.
- Gestin rpida y efectiva de peticiones de servicios y pedidos, a travs de callcenters, o la
automatizacin de ventas mediante internet.
13.10 Entre los variados tipos de CRM podemos destacar los siguientes:
- CRM Operacional: Todo lo relacionado con el soporte de los procesos de negocios hacia el mundo exterior,
que incluye el contacto con los clientes. Como por ejemplo: SFA Automatizacin de la Fuerza de ventas;
CSS Servicio y soporte al Cliente; EMA Automatizacin del Marketing Empresarial.
- CRM Analtico: Analizar datos obtenidos mediante el CRM Operacional y otras fuentes, para segmentar a
los clientes o identificar relaciones con otros potenciales. Como por ejemplo: Business Intelligence.
- CRM Colaborativo: Facilita las interacciones con los clientes a travs de todos los canales. Como por
Ejemplo: Telfono, Email, Fax, Web, Chat, etc.
Gua prctica en temas relevantes para la unidad 2:

Se recomienda a los alumnos una vez leda la unidad Desarrollar lo siguiente:
1. Como director de Marketing desarrolle un Plan de Promocin que use estrategias tanto de atraccin como
de empuje para vender mini iPod a los adolescentes.
2. Elija un anuncio impreso o televisivo que le guste e Investigue un poco para profundizar en la Empresa
que hay tras ese anuncio: Qu Objetivos tiene la Empresa? Qu presupuesto maneja? y Evale el
mensaje y las estrategias de medios de la campaa.
3. Enumere y describa brevemente las principales funciones de logstica. Proporcione un ejemplo de una
decisin que algn Gerente de Logstica tendra que tomar para cumplir cada una de las principales
funciones.
4. Caso de estudio N 2: Distribuidora Nacional de Artculos Electrnicos.
A mediados de los aos 80, don Aldo Bocconi, inmigrante italiano cre la distribuidora de artculos
electrnicos con el objetivo de distribuir, a nivel mayorista, artculos electrnicos de fabricacin nacional.
Suscribi un acuerdo de distribucin exclusiva con la empresa IRTE. Junto con estos productos se
distribuan otros de fabricacin nacional a lo largo del pas. La empresa creci rpidamente en prestigio,
principalmente por su entrega rpida y en los plazos convenidos. Gracias a un capital de trabajo de magnitud
considerable, logrando mediante un prstamo a largo plazo en dlares, la empresa logr conceder plazos
generosos a sus clientes, con lo cual desplaz del mercado a importantes competidores.
La empresa ha basado su plan de desarrollo en los siguientes puntos:
1. Establecimiento de tiendas especializadas en las principales ciudades del pas.
2. Fuerte orientacin de servicio al cliente mediante el establecimiento de un servicio tcnico especializado
en Santiago.
3. Fuerte uso de tecnologa en las operaciones de la empresa.
En el ao 2009 asume un nuevo gerente general. Previo a la llegada de este, Aldo desempeaba el
puesto de Gerente General y un grupo de familiares y amigos ocupaba los puestos de jefatura de Finanzas,
compras, distribucin y personal. Todos estos puestos fueron eliminados y se crearon una serie de Gerencias.
Sin embargo el impulso inicial del actual Gerente General ha ido decayendo producto en parte de un menor
dinamismo del ejecutivo y de un cierto abandono de sus funciones a favor de su hijo mayor, un Ingeniero Civil
Industrial de gran capacidad intelectual, pero de escasa experiencia. Se estima que el uso de tecnologa, la
introduccin de productos novedosos y la atencin preferente al cliente han tenido una cierta declinacin en
los ltimos aos. Por otro lado, se ha visto la vuelta de ciertas prcticas que se estimaban abandonadas como
la contratacin de amigos y parientes. Estructura que se ha mantenido invariable, desde que el actual gerente
lleg a la empresa ejecutando los cambios mencionados anteriormente. Si bien la empresa ha tenido un
fuerte crecimiento en los ltimos aos, hoy muestra un cierto estancamiento, despus de un 2011 y 2012
prcticamente sin crecimiento.
Actualmente, el Directorio de la empresa ha comenzado a reunirse con una frecuencia quincenal para analizar
la marcha de la empresa, especialmente a la luz de los resultados del ltimo ao. La gerencia comercial de la
empresa estima que la institucin ha perdido posicin en el mercado. Estiman que es un hecho que en las
sociedades actuales se han generado procesos dinmicos que cambian el entorno en el que se mueven las
organizaciones. Nuevas formas de comunicacin, un nuevo entorno macroeconmico que exige a las
empresas introducir procesos de flexibilizacin en la produccin y la distribucin de bienes y servicios,
crecimiento de los mercados financieros nacionales e internacionales que posibilitan decisiones de inversin
en escasos segundos, etc. Existe la sensacin que estos cambios han pasado sobre la empresa. Saben que
en las sociedades contemporneas el buen desempeo de las empresas e Instituciones depende en gran
medida de su capacidad para adaptarse a los cambios del medio que las rodea. En un anlisis descarnado,
apoyado por expertos externos, han llegado a la conclusin que han fallado en cumplir con el requerimiento
que las organizaciones que las organizaciones de hoy en da deben ser dinmicas y flexibles por naturaleza.
Preguntas:
1. Analice la Cadena de Valor de Michael Porter, de acuerdo a los antecedentes proporcionados en el caso.
2. De acuerdo al anlisis anterior; identifique aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una
ventaja competitiva potencial.
BIBLIOGRAFIA.
Philip Kotler. Direccin de Marketing. Editorial Pearson Educacin. Mxico 2012

Philip Kotler. Fundamentos de Marketing. Editorial Pearson Educacin. Mxico. 2008.
William J.Stanton. Fundamentos de Marketing. Editorial McGraw-Hill. Interamericana
editores. 2004.
Philip Kotler. Marketing. Editorial Pearson Educacin, Mxico. 2004.
Kenneth E. Clow. Publicidad, Promocin y Comunicacin Integral en Marketing. Editorial
Pearson Educacin. Mxico. 2010.
Fernndez. Segmentacin de Mercados. Editorial Mc Graw- Hill. Interamericana editores.
2009.
Michael E. Porter. Estrategia Competitiva. Editorial Patria. Mxico. 2000.
Michael E. Porter. Ser Competitivo. Tomo I. Editorial Deusto.Barcelona.2009.
TEXTOS DIGITALES. Pdf.
IEDE. Escuela de Negocios. Fundamentos de Marketing Estratgicos. Manual de Estudio

para el Magister en Gestin Empresarial. (2010)
IEDE. Escuela de Negocios. Planificacin Estratgica. Manual de Estudio para el Magister
en Gestin Empresarial. (2010)
IEDE. Escuela de Negocios. Despliegue de Estrategias. Manual de Estudio para el Magister
en Gestin Empresarial. (2010)

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Vicerrectora Acadmica

Cuaderno de Apuntes 2014

Direccin de Desarrollo Curricular y Evaluacin

Mdulo: Taller de Marketing y Comercializacin.

Marketing: Concepto y rol dentro de la Empresa.

CONCEPTOS IDEAS CENTRALES APLICACIONES

Crear valor para los Clientes y Construir relaciones con el cliente.

2. Aprendizaje esperado: Realizan anlisis de un negocio o Industria, aplicando el modelo de las 5

Modelo de Porter: Concepto, objetivos, mbito de

CONCEPTOS IDEAS CENTRALES APLICACIONES.

LA LABOR FUNDAMENTAL DEL ESTRATEGA es comprender y hacer frente a la competencia. Sin

2.3 La ampliacin de la RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES EN EL SECTOR

Figura N 2: Modelo de las cinco Fuerzas de Michael Porter (1980)

2.6 La ventaja Competitiva se deriva del sistema total de actividades de la Empresa :

Infraestructura y recurso tecnolgico.

Optima funcin Operativa.

Provisin de Materias Primas a Empresas de la Competencia.

Accesibilidad a las materias primas e insumos.

Los pasos fundamentales en el anlisis de un sector Industrial son:

a. Definir el sector en trminos demasiado amplios o estrechos.

- Competidores Directos: Aquellas Empresas que ofrecen el mismo producto o servicio.

Conceptos y desarrollo de cada una de las fuerzas de

CONCEPTOS IDEAS CENTRALES APLICACIONES

4. Aprendizaje esperado: Aplican diversos modelos de Segmentacin que conducen al

Modelo de Abell y Hammond: Conceptos, Objetivos,

CONCEPTOS IDEAS CENTRALES APLICACIONES.

4.3 Las bases para segmentar los mercados:

Requisitos para que la segmentacin sea efectiva:

4.6 Estrategias para seleccionar un mercado Objetivo: (Ver Figura N 3)

Marketing Mix Indiferenciado.

Figura N 3: Ejemplos de Segmentacin de Mercados.

4.7 La definicin del negocio: Modelo de Abell.

que solucionan las

Figura N 5: Ejemplo de Segmentacin de Mercados modelo de Abell.

Como estar en forma

Como estar en forma

Estufas de calor seco

4.9 Las Ventajas y Desventajas de la segmentacin son las siguientes:

- Multiplicar los costos fijos (por ejemplo estudios de

- La Diversificacin del Riesgo.

- Reduccin del volumen.

- Racionalizacin de los esfuerzos (eficiencias)

- Menor economa de escala al estar focalizado en

- Lenta curva de Experiencia y Aprendizaje.

Defina el Mercado y como

FASE 2: PRIORICE Y SELECCIONE

Criterios de atractivo del

Matriz Ansoff: Concepto, Objetivos, Caractersticas,

CONCEPTOS IDEAS CENTRALES APLICACIONES

Figura N 6: Representacin de la Matriz de Ansoff. (1976)

a) Apertura de mercados geogrficos adicionales. (Expansin Regional, Nacional o Internacional)

5.7 La Diversificacin, la compaa concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en

5.8 La Matriz Ansoff presenta las siguientes ventajas:

Permite el anlisis y estudio de las Unidades de Negocios.

Matriz BCG: Concepto, Objetivos, Caractersticas.

CONCEPTOS IDEAS CENTRALES APLICACIONES

6.3 La Unidad Estratgica de Negocios (UEN) tiene tres caractersticas:

Es un solo negocio de la Empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre s, al que la

Tiene sus propios competidores.

La Unidad est a cargo de un gerente responsable de su operacin y de sus resultados econmicos, a

La matriz crecimiento-participacin busca establecer dos aspectos:

- La posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios dentro de su Industria.

6.10 A partir de este tipo de diagnstico, este esquema permite:

7. Aprendizaje esperado: Disean estrategias comerciales que contemplen objetivos mesurables y