ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO

DEFINICION DE INVENTARIOS

Es un desfase temporal entre la oferta y demanda.

El conjunto de productos y/o recursos utilizados en una organizacin (materias primas,
productos terminados, repuestos, producto en proceso) empleados para satisfacer una
demanda futura, basura, ineficiencia.
Falta de informacin.

OBJETIVO DE LOS INVENTARIOS EN LA ADMINISTRACIN:

El inventario representa un porcentaje importante del capital de trabajo de una empresa. Por lo tanto,
el objetivo primero es aumentar la rentabilidad de la organizacin por medio de una correcta utilizacin
del inventario, prediciendo el impacto de las polticas corporativas en los niveles de stock, y
minimizando el costo total de las actividades logsticas asegurando el nivel de servicio entregado al
cliente.
IMPORTANCIA DENTRO DEL CAPITAL DE TRABAJO
Junto con las cuentas por cobrar, constituyen la principal inversin dentro de los conceptos que dan
origen al capital de trabajo.
1) Por el monto de la inversin que se requiere.
2) Por la complejidad y grado de dificultad que implica una administracin efectiva, cuyo fin es
mantener y/o aumentar la productividad de la empresa.
3) Son necesarios para la operacin, sin ellos no hay ventas, no habiendo ventas no hay utilidad y
esto llevara al cierre del negocio.
CLASIFICACIN DE LOS INVENTARIOS
1. Clasificacin de inventarios por su forma:
El inventario se mantiene de tres formas distintas:
Inventario de materia prima (MP), constituye insumos y materiales bsicos que ingresan al
proceso.
Inventario de producto en proceso (PP), son materiales en proceso de produccin.
Inventario de productos terminados (PT), que representan materiales que han pasado por los
procesos productivos correspondientes y que seran destinados a su comercializacin o entrega.
2. Clasificacin de inventarios por su funcin:
Inventario de seguridad o de reserva, es el que se mantiene para compensar los riesgos de paros
no planeados de la produccin o incrementos inesperados en la demanda de los clientes.
Inventarios de desacoplamiento, es el que se requiere entre dos procesos u operaciones
adyacentes cuyas tasas de produccin no pueden sincronizarse, este permite que cada proceso
funcione como se planea.
Inventario de trnsito, est constituido por materiales que avanzan en la cadena de valor. Estos
materiales son artculos que se han pedido pero no se han recibido todava.
Inventario de ciclo, resulta cuando la cantidad de unidades compradas con el fin de reducir los
costos por unidad de compra es mayor que las necesidades inmediatas de la empresa. Puede

resultar ms econmico pedir un gran volumen de unidades y almacenar algunas de ellas, para
utilizarlas ms adelante.
Inventario de previsin o estacional, se acumula cuando una empresa produce ms de los
requerimientos inmediato durante los periodos de demanda baja para satisfacer las de demanda
alta. Con frecuencia se acumula cuando la demanda es estacional.
DIFERENTES PUNTOS DE VISTA SOBRE EL NIVEL DE INVENTARIO

Administrador Financiero: es mantener los niveles de inventario bajos para tener la seguridad
de que el dinero de la empresa no se est invirtiendo de manera imprudente en recursos excesivos.

Administrador de Marketing: prefiere tener grandes niveles de inventario de los productos

terminados de la empresa. Esto garantiza que todos los pedidos se surtieran con rapidez, eliminando
los pedidos pendientes debidos a desabastos.

Administrador de Manufactura: su principal responsabilidad des poner en marcha el plan de

produccin para obtener la cantidad deseada de bienes terminados, de calidad aceptable y bajo costo.

Administrador de compras: se relacionan nicamente con los inventarios de materias primas.

Debe tener a la mano, en las cantidades correctas, en los momentos deseados y a un precio
favorable, cualquier materia prima que se requiera para la produccin. Sin el control adecuado, el
administrador de compras puede adquirir mayores cantidades de recursos que los que se requieren
realmente en ese momento.

TECNICA DE GESTION DE INVENTARIOS

1) EL SISTEMA ABC
En una cadena de suministro, un anlisis ABC es un mtodo de categorizacin de inventario que
consiste en la divisin de los artculos en tres categoras, A, B y C: Los artculos pertenecientes a la
categora A son los ms valiosos, mientras que los que pertenecen a la categora C son los menos
valiosos.
Este mtodo tiene como objetivo llamar la atencin de los gerentes hacia los pocos artculos de
importancia crucial (artculos A) en lugar de hacia los muchos artculos triviales (artculos C).
Priorizacin de la atencin de los gerentes
La optimizacin del inventario es crtica para poder mantener los costes bajo control dentro de la
cadena de suministro. No obstante, para poder aprovechar al mximo los esfuerzos de los gerentes,
resulta
eficaz
concentrarse
en los
artculos
que
cuestan
ms al
comercio.
El Principio de Pareto establece que el 80 % del valor del inventario se basa solo sobre el 20 % de los
artculos totales, mientras que el restante 80% del total de los artculos inventariados, alcanza el 20%
del valor del inventario total.
En otras palabras, la demanda no est distribuida uniformemente entre los artculos: los que ms se
venden
superan
a
los
dems.
El mtodo ABC establece que, al revisar el inventario, una empresa debera clasificar los artculos de
la A a la C, basando su clasificacin en las siguientes reglas:
Los artculos A son bienes cuyo valor de consumo anual es el ms elevado. El principal 70-80 %
del valor de consumo anual de la empresa generalmente representa solo entre el 10 y el 20 % de los
artculos de inventario totales.

 Los artculos C son, al contrario, artculos con el menor valor de consumo. El 5 % ms bajo del
valor de consumo anual generalmente representa el 50 % de los artculos de inventario totales.
Los artculos B son artculos de una clase intermedia, con un valor de consumo medio. Ese 15-25
% de valor de consumo anual generalmente representa el 30 % de los artculos de inventario totales.
El grfico ABC (o regla del 80/20 o ley del menos significativo) es una herramienta que permite
visualizar esta relacin y determinar, en forma simple, cules artculos son de mayor valor,
optimizando as la administracin de los recursos de inventario y permitiendo tomas de decisiones
ms eficientes.
El mtodo o grfico ABC puede ser aplicado a:
Las ventas de la empresa y los clientes con los que se efectan las mismas (optimizacin de
pedidos).
El valor de los stocks y el nmero de tems de los almacenes.
Los costos y sus componentes.
El valor de consumo anual se calcula con la frmula:
(Demanda anual) x (coste de artculo por unidad).
Ejemplo: Empresa Ecommerce

ventas
120
100

10500, 100
4000, 90

80
ventas

2500, 70
60
40

20
0

0, 0
0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

El grfico anterior ilustra la distribucin de las ventas anuales de un eCommerce de Estados Unidos
en el 2011 para todos los productos que fueron vendidos al menos una vez. Los productos se
clasifican comenzando con los volmenes de ventas ms elevados. De 17 000 referencias:

Los primeros 2500 productos (15 % principal) representan el 70 % de las ventas.

Los siguientes 4000 productos (siguiente 25 %) representan el 20 % de las ventas.

Los ltimos 10 500 productos (ltimo 60 %) representan el 10 % de las ventas.

Ejercicio:
Determinar las tres zonas (A-B-C) en un inventario constituido por 20 artculos.
Cada artculo representa el 5% dentro del total (100%/ 20 art.= 5%)

Tabla N 1 Datos a Obtener del Inventario

Art. N
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T

Consumo
Costo Unitario
Anual
($)
(unid.)
5000
1.50
1500
8.00
10000
10.50
6000
2.00
3500
0.50
6000
13.60
5000
0.75
4500
1.25
7000
5.00
3000
2.00
6000
10.00
2000
15.00
6500
28.00
9300
31.00
3060
14.00
3177
4.00
1500
1.20
1962
8.00
7000
30.00
1246
15.00

Resolucin

1. Se debe determinar la participacin monetaria de cada artculo en el valor total del inventario. Para
ello se debe construir una tabla de acuerdo a lo siguiente:

TABLA N 2
Determinacin de la participacin monetaria de cada artculo en el valor total del inventario

Partic.

5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5

articulos utilidad

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T

% Utilidad %Part.
utilidad
Part.
Acumulada Acumulada acumulada Acumulada

S/. 7,500.00
S/. 12,000.00
S/. 105,000.00
S/. 12,000.00
S/. 1,750.00
S/. 81,600.00
S/. 3,750.00
S/. 5,625.00
S/. 35,000.00
S/. 6,000.00
S/. 60,000.00
S/. 30,000.00
S/. 182,000.00
S/. 288,300.00
S/. 42,840.00
S/. 12,708.00
S/. 1,800.00
S/. 15,696.00
S/. 210,000.00
S/. 18,690.00

1%
2%
11%
12%
12%
19%
20%
20%
23%
24%
29%
32%
48%
73%
77%
78%
78%
80%
98%
100%

5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%

7,500
19,500
124,500
136,500
138,250
219,850
223,600
229,225
264,225
270,225
330,225
360,225
542,225
830,525
873,365
886,073
887,873
903,569
1,113,569
1,132,259

5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100

2. Se debe ordenar la tabla de mayor a menor con respecto a la utilidad:

TABLA N 3 Datos Ordenados de Mayor a Menor

Participacin artculos utilidad

5
5
5
5
5

N
S
M
C
F

S/. 288,300.00
S/. 210,000.00
S/. 182,000.00
S/. 105,000.00
S/. 81,600.00

% Utilidad %Part.
utilidad
Part.
Acumulada Acumulada acumulada Acumulada

25%
44%
60%
69%
77%

5%
10%
15%
20%
25%

288,300
498,300
680,300
785,300
866,900

5
10
15
20
25

5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5

K
O
I
L
T
R
P
B
D
A
J
H
G
Q
E

S/. 60,000.00
S/. 42,840.00
S/. 35,000.00
S/. 30,000.00
S/. 18,690.00
S/. 15,696.00
S/. 12,708.00
S/. 12,000.00
S/. 12,000.00
S/. 7,500.00
S/. 6,000.00
S/. 5,625.00
S/. 3,750.00
S/. 1,800.00
S/. 1,750.00

82%
86%
89%
91%
93%
94%
96%
97%
98%
98%
99%
99%
100%
100%
100%

30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%

926,900
969,740
1,004,740
1,034,740
1,053,430
1,069,126
1,081,834
1,093,834
1,105,834
1,113,334
1,119,334
1,124,959
1,128,709
1,130,509
1,132,259

30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100

3. Trazado de la grfica
100%
95%
90%
85%
80%
75%
70%
65%
60%
55%
utilidad
50%
45%
% Utilidad Acumulada
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

S/. 1,000,000.00
S/. 800,000.00
S/. 600,000.00
S/. 400,000.00
S/. 200,000.00
S/. 0.00
N S M C F K O I L T R P B D A J H G Q E
CRITERIOS DE CLASIFICACION

DISTRIBUCION
ACEPTABLE

DISTRIBUCION IDEAL

CLASE N

RANGO DE
VALORES(ACUMULADOS)%

CLASE

VALOR

CLASE

VALOR

20%

0-79.9%

8%

75%

10%

80%

30% 80-94.9% 60-89.9 50-79.9

25%

20%

15%

15%

50%

67%

50%

75%

5%

95-100%

0-59.9
90-100

0-49.9
80-100

4. Determinacin de zonas ABC:

100%
95%
90%
85%
80%
75%
70%
65%
60%
55%
50% utilidad
45%
% Utilidad Acumulada
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

S/. 1,000,000.00

S/. 800,000.00

S/. 600,000.00

S/. 400,000.00

S/. 200,000.00

S/. 0.00
N S M C F K O I L T R P B D A J H G Q E

Conclusiones
Si bien cada almacn tiene distintos tipos de curvas ABC, lo importante es recordar que:
Para los artculos A se debe usar un estricto sistema de control, con revisiones continuas de los
niveles de existencias y una marcada atencin para la exactitud de los registros, al mismo tiempo que
se deben evitar sobre-stocks.
Para los artculos B, llevar a cabo un control administrativo intermedio.
Para los artculos C, utilizar un control menos rgido y podra ser suficiente una menor exactitud en los
registros. Se podra utilizar un sistema de revisin peridica para tratar en conjunto las rdenes
surtidas por un mismo proveedor.

2) CONTROL DE INVENTARIO DE DOS CONTENEDORES

El artculo se almacena en dos contenedores.
Esta es una tcnica sencilla que consiste en la supervisin de inventarios, aplicada generalmente a
los artculos del grupo C que requiere hacer un nuevo pedido de inventario cuando est vaco uno de
los contenedores.
POLTICA DE INVENTARIOS
Deben de tener como objetivo elevar al mximo el rendimiento sobre la inversin, satisfaciendo las
necesidades del mercado.
Las principales polticas son las siguientes:

1. Reducir al mximo la inversin de inventarios en das de inversin, sin afectar las ventas y la
produccin.
2. Obtener el mximo financiamiento (sin costo) a travs de los proveedores.
3. Fijar el nivel aceptable de surtido de productos en los pedidos de los clientes.
4. Mantener las existencias, mediante una administracin eficiente.
5. Vigilar la exposicin de los inventarios ante la inflacin y la devaluacin
3) EL MODELO DE LA CANTIDAD DE PEDIDO ECONMICO (CPE)
Un modelo sencillo y til de administracin del inventario es el modelo de cantidad de pedido
econmico (CPE).
Note que el modelo de CPE supone un uso o unas ventas constantes del inventario y un
reabastecimiento instantneo del inventario

Costo Total
Q*I*C
Costo de Mantener
inventario

D/Q * S
Costo Punto de Orden

Los Costes de Pedido: Incluyen los Costos administrativos fijos de la solicitud y recepcin de
un pedido de inventario: el costo de redactar una orden de compra; procesar el papeleo
resultante; recibir un pedido y verificarlo contra la factura. Los costos por pedido se establecen
en dlares por pedido.

Los Costos de Mantenimiento: Son los Costos variables por unidad de un artculo conservado
en inventario durante un periodo especfico. Los costos de mantenimiento incluyen los costos
de almacenamiento, los costos de seguros, los costos de deterioro y desuso, y el costo de
oportunidad. Estos se establecen en dlares por unidad de pedido.

Los costos de pedido disminuyen conforme el tamao del pedido aumenta. Sin embargo, los costos de
mantenimiento se incrementan cuando aumenta el tamao del pedido.
Desarrollo Matemtico de la CEP
Es posible desarrollar una frmula para determinar la CEP de la empresa para un artculo especfico
en el inventario, en el cual:

CEP =

S= Uso en unidades por periodo

O = costo de pedido por pedido

C = Costo de mantenimiento de existencias por unidad por periodo

Q= cantidad de pedido en unidades

Primero debemos obtener las funciones de costos para el costo de pedido y el costo de
mantenimiento
Costo de mantenimiento del inventario se define como el costo de mantener una unidad de
inventario por periodo multiplicado por el inventario promedio de la empresa.
El inventario promedio es la cantidad de pedido dividida entre 2
Inventario Promedio =

Q/2

Costo de Mantenimiento =

C x (Q/2)

Costo de Pedido: Se expresa como el producto del costo de pedido y el nmero de pedidos. Como
el nmero de pedidos es igual al uso durante el periodo dividido entre a cantidad de pedido(S/Q).
Costo de Pedido = O x S
Q
Costo total del inventario: se obtiene sumando el costo del pedido y el costo de mantenimiento. Por lo
tanto la funcin del costo total es:
(

Costo total =

EJEMPLO:
Datos:
Demanda anual = 1,200 unidades
Costo x pedido = $ 240.00
Costo de mantenimiento $ 5.60

CEP =

= 321 unidades.

Nmero de pedidos anuales (1200/321)

Costo anual de comprar (3.74 * 240)
Inventario Promedio (321 / 2)
Costo anual de mantenimiento (160* 5.6)
Costo total (898 + 896)

= 3.74
= $ 898.0
= 160 unidades
= $896.00
= $ 1794.0

EJERCICIO:
Supongamos que "Officemax" vende maquinas copiadoras personales en una proporcin de 1
unidades por ao. El costo de hacer un pedido es de $400 y cuesta $100 al ao tener una copia en el
inventario. Cul es la CPE de Officemax? Utilizando la CPE, encuentre el inventario promedio, el
nmero de pedidos por ao, el intervalo de tiempo entre pedidos, el costo anual de hacer pedidos, el
costo anual de mantener el inventario y el costo anual total.

CEP =

= 120 copiadoras.

Inventario promedio = Q/2 = 120/2 = 60 copiadoras

Costo anual de mantener el inventario = C*(Q/2) = 100(120/2) = 100
Nmero de pedidos por ao = S/Q = 1800/120 = 15 veces por ao
Costo anual de hacer el pedido = O*(S/Q) = 400(1800/120) = 400(15) = $6000
Basndonos en la ecuacin anterior el costo total anual de Officemax es:
Costo total = 400 (1800)+ 100(120) = 6000 + 6000 = $12,000

Punto de Pedido
Es una prctica bastante extendida en las empresas industriales y bsicamente consiste en la
existencia de una seal al departamento encargado de colocar los pedidos indicando que las
existencias de determinado material han llegado a cierto nivel y que debe hacerse un nuevo pedido.
El punto al que debe hacerse el nuevo pedido debe ser aquel que permita, mientras llega el nuevo
pedido, seguir produciendo o vendiendo las existencias.
Para determinar el punto de reorden debe tomarse en cuenta el consumo diario, el tiempo de envo
del pedido, el surtido del pedido, el tiempo de transportacin y entrega, el tiempo de recepcin y
revisin de calidad y almacenaje.

Punto de pedido = das de tiempo de entrega * uso diario

EJEMPLO.
Suponga usted que los das que transcurren para solicitar una orden de compra, es como sigue:
Tiempos

Das

Envi del pedido

Surtido del proveedor

Transporte y entrega

Recepcin y revisin de calidad

TOTAL

11

Tomando en cuenta los datos anteriores, se requiere comprar 1,200 unidades anuales a travs de
cuatro pedidos de 300 unidades cada uno, por lo que el consumo diario se obtiene:
Solucin:
Consumo diario = 300 = 2.5 unidades
120
Punto de pedido = das de tiempo de entrega * uso diario
= 11 * 2.5 unidades
= 27.5 unidades.

Modelos de Inversin en Inventarios bajo certidumbre

El costo total de la gestin de inventarios es:

CT

Q
L
s pi
L
2

CT es el costo total que debe ser minimizado en funcin de la variable decisional L, que es el tamao
de cada compra.
El nmero de compras sera el cociente entre Q (cantidad demandada total) y L (tamao de cada
compra), guarismo que al ser multiplicado por el costo de cada compra nos da el costo de adquirir.
Dado que a un mayor tamao del lote se efectan menos pedidos, este costo es decreciente respecto
de L.
Se asume que el nuevo pedido llega cuando la existencia est en 0, por lo que el nivel de existencia
variar entre L y 0. Como se consume a un ritmo constante, en promedio se mantiene una existencia
de L/2, siendo su valor esta cifra multiplicada por el precio, y su costo multiplicando lo anterior por i.
Dado que a un mayor tamao del lote existe una mayor inversin, este costo tiene un comportamiento
creciente respecto a L
El comportamiento de los inventarios a travs del tiempo se puede graficar en la siguiente forma:

Nivel de
Inventario

Cantidad de pedido
L

Existencia
mxima
Existencia
promedio

L/2

Tiempo

Inicio del ciclo

Existencia llega a 0 y
se recibe nuevo

4) SISTEMA JUSTO A TIEMPO (JIT)

El J.I.T se origin en Japn, donde fue aplicado por la empresa automovilstica Toyota que empez a
utilizarlo a principios de los aos 50.
Surge como una solucin a sus mayores problemas:

El ahorro de espacio.
El reducido volumen de las operaciones de las empresas japonesas no permita la
implantacin eficiente de sistemas de produccin masiva.
Falta de capital y necesidad de reducir costos.

Se utiliza para minimizar la inversin en inventarios. La filosofa es que los materiales deben llegar
exactamente en el momento en que se necesitan para la produccin. Lo ideal es que la empresa slo
tenga inventario para trabajo en proceso.
Puesto que su objetivo es minimizar la inversin en los inventarios, no se utiliza un inventario de
seguridad.
Un sistema justo a tiempo exige partes de alta calidad a los proveedores, por eso cuando el JIT
funciona adecuadamente, descubre las ineficiencias del proceso.
Elementos de un sistema JUST IN TIME
1. EL PROGRAMA MAESTRO:
Su objetivo es permitir que los trabajadores y proveedores planeen sus programas de trabajo que
permitan producir una carga uniforme de productos cada da.

El programa maestro de produccin es un plan cronolgicamente elaborado que determina

cundo y cunto se producir artculos finales
En un sistema JIT el proceso de planeacin de la produccin es a largo plazo, luego este plan se
descompone en planes anuales, mensuales y diarios.
El programa maestro busca alcanzar una carga uniforme, es por ello que se disea a nivel
mensual y diario.
El objetivo del programa maestro es producir diariamente la cuota exacta planificada.

Cmo estabilizar el programa maestro en un sistema JIT?

El programa maestro se debe establecer por lo menos con un mes de adelanto.
La produccin de diferentes artculos debe ser secuencial y armnica respecto a la cantidad requerida
de cada artculo al mes.
Productos: A, B, C
Tiempo= 20 das
Cantidad: 1000 A, 1000B, 400C
La produccin diaria ser: 50 A, 50 B, 20C
La secuencia ser: AAAAABBBBBCC| AAAAABBBBBCC | AAAAABBBBBCC

Se debe eliminar o minimizar los costos de cambio de modelo.

Se debe transmitir el plan maestro mensual a los diversos centros de trabajos, para lo cual se requiere
un gran compromiso de ambos grupos.
La cuota de produccin diaria debe ser exactamente la planificada, si se alcanza en menos tiempo
debe utilizarse el exceso en mantenimiento y/o crculos de calidad y en si falta debe completarse con
horas extras.
Problema:
Calcule las cantidades de produccin diaria y las secuencias de los siguientes requerimientos
mensuales. Suponga que el mes tiene 20 das de produccin.
a) 5000 A, 2500 B, 3000 C
Produccin diaria= Produccin mensual/20
250 A, 125 B y 150 C
Secuencia de Requerimientos
AAAAAAAAAABBBBBCCCCCC|AAAAAAAAAABBBBBCCCCCC|AAAAAAAAAABBBBBCCCCCC
b) 2000 A, 3000B, 6000 C
Produccin diaria = 100 A, 150 B, 300 C
Secuencia de Requerimientos
AABBBCCCCCC|AABBBCCCCCC|AABBBCCCCCC

2. KANBAN:
Es un sistema simple que permite el flujo de partes de un centro de trabajo a otro. Si un proceso se
detiene todos los procesos anteriores se detienen.
KANBAN significa en japons: tarjeta de instruccin, marcador, smbolo, placa, etc.
Este sistema se basa en la utilizacin de esta tarjeta, para indicar la necesidad de empezar a producir
un nuevo lote de alguna pieza, subensamble o producto.
Su principal funcin es ser una orden de trabajo.
El objetivo es limitarse a ordenar solo aquellas cantidades que han sido solicitadas por un cliente y
evitar exceso de inventarios.
KANBAN es un subsistema de JIT.
Kanban N

5670

Parte N

640X

Descripcion

Cilindros de acero; 5cm de

diametro, 20 cm de longitud

Cantidad

80 unidades

Pto Reorden

20unidades

KANBANK DE
PRODUCCION

Locacion de Almacenaje contenedor rojo

Determinacin de la cantidad de tarjetas o contenedores:

N de Kanbans (contenedores)= Demanda durante el tiempo de espera + Inventario de seguridad
Tamao del Contenedor
Ejemplo:
Hobbs Baker produce corridas cortas de pasteles que enva a supermercados. El dueo, Ken Hobbs,
quiere reducir su inventario implantando un sistema Kanban. Para ello preparo los siguientes datos y
desea que usted termine el proyecto y le diga la cantidad de kanbans necesita.
Demanda diaria
= 500 pasteles
Tiempo de entrega
= 2 dias
Inventario de seguridad
= dia
Tamao de contenedor (segn EOQ) = 250 pasteles.
Solucin:
Demanda durante el tiempo de entrega = tiempo de entrega * demanda diaria
= 2 das * 500 pasteles
= 1000
Inventario de seguridad = 250 pasteles
Cantidad de Kanbans = Demanda durante el tiempo de espera + Inventario de seguridad
Tamao del Contenedor

= 1000 + 250 = 5
250
Ejercicio:
Krupp Refrigeration est tratando de reducir su inventario y desea que usted instale un sistema
kanban para las compresoras de una de sus lneas de ensamble.
Determine el tamao del Kanban y el nmero de kanbans necesarios.
Costo de instalacin
= $ 10
Costo anual de mantener por compresora
= $ 100
Produccin diaria
= 200 compresoras
Uso anual = 25000 (semanas * 5 das cada uno * uso diario de 100 compresoras)
Tiempo de entrega
= 3 das
Inventario de seguridad
= compresoras de da de produccin.
Solucin
Primero, debemos determinar el tamao del contendor kanban. Para ello, determinamos el tamao del
lote de produccin que determina el tamao del kanban:

D = demanda anual
S = costo de instalacin
P = produccin diaria

H = es el costo de mantenimiento por unidad por ao

d = unidades diarias

2 2
(

Despus de determinada el nmero de Kanbans:

Demanda durante tiempo de entrega = 300 (= 3 das x uso diario de 100)
Inventario de seguridad = 100 (= da de produccin x 200)
Nmero de Kanbans = Demanda de tiempo de entrega + inventario de seguridad
Tamao del contenedor

Nmero de Kanbans = 300 + 100

100

= 400 = 4 contenedores
100

5) SISTEMAS COMPUTARIZADOS

Aspectos analizados

MRP

JIT

Alcance del modelo

Produccin

Toda la empresa

Poltica de stocks

Controlar

Anular

Sistema push o pull

Push

Pull

Requerimiento
computacional

Elevado

Bajo

Entorno de fabricacin
ideal

Produccin por
lotes

Produccin en lnea

CUENTAS POR PAGAR

Las cuentas por pagar son obligaciones de pago que deben hacerse en el futuro y que se originan en
la compra de bienes y servicios a crdito. Las fuentes de financiamiento espontneas son un medio
muy eficaz para la absolucin de las principales necesidades de una empresa, ya que estas nos
permiten mantener unas finanzas sanas, y generar una fuente de movimiento del dinero.
El crdito comercial de los proveedores es una fuente importante de financiamiento a corto plazo para
la empresa. Si la empresa tiene una poltica estricta en relacin con su puntualidad de pago, el crdito
comercial se vuelve un financiamiento espontneo que vara con el ciclo de produccin.
Estirar las cuentas por pagar involucra el aplazamiento del pago despus de la fecha pagadera,
aunque esto genera financiamiento a corto plazo adicional; debe ser ponderado con respecto a los
costos que involucra como: costo de descuento por pronto pago perdido, recargos por pagos tardos o
los cargos por intereses y el deterioro en la clasificacin de crdito, junto con las habilidades de la
empresa para obtener un crdito futuro.
Una empresa con graves dificultades financieras algunas veces aplazar los pagos de salarios e
impuesto, pero las consecuencias de tal aplazamiento pueden ser severas. En la EEC no se da la
situacin de aplazamiento de los salarios.
El crdito en el mercado de dinero y los crditos a corto plazo son formas de financiamiento a corto
plazo negociado en el mercado pblico o privado.
Algunas veces las empresas grandes, bien establecidas y de alta calidad piden prestado sobre una
base a corto plazo mediante papel comercial. En Cuba las empresas tienen la posibilidad de pedir
crditos a corto plazo al banco para situaciones coyunturales dentro del ao