Tema Iso 9001 Presentacion

Gestin de Calidad
CALIDAD
Qu se entiende por Calidad?

La calidad es buena, regular, mala?
Qu es satisfaccin del cliente?
Cmo aseguramos la satisfaccin del
cliente?
CALIDAD TOTAL Y MEJORA CONTINUA

En un primer
momento
se
habla
de
Control
de
Calidad
Se basa en tcnicas de inspeccin

aplicadas a Produccin.
Luego aparece el concepto

de Aseguramiento de la
Calidad
Fase que persigue garantizar

un nivel continuo de la
calidad del producto o
servicio proporcionado
Calidad Total
Sistema de gestin empresarial

ntimamente relacionado con el
concepto de Mejora Continua y que
incluye las dos fases anteriores

Los principios fundamentales de la
calidad total son los siguientes.
Plena satisfaccin de las necesidades y
expectativas del cliente
Las tres B

Los principios fundamentales de la calidad total son los
siguientes.
Desarrollo
de
un
proceso
de
mejora
continua
En todas las actividades y

procesos llevados a cabo en la
empresa
Siempre se puede mejorar

Los principios fundamentales de la calidad total son los
siguientes.
Total compromiso de la Direccin y un

liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
COMPROMISO DE LA DIRECCIN Y LIDERAZGO
No se conoce ningn
caso en el que un
Sistema de Gestin de
la
Calidad
haya
triunfado
sin
la
existencia
de
un
manifiesto liderazgo
Lder es aquella persona que es capaz de influir en el

comportamiento de un grupo induciendo el desempeo
necesario para la consecucin de los objetivos.

Dicho de otra forma, lder es la persona que consigue que los dems
hagan lo que l quiere que hagan, sin recurrir obligatoriamente a
ningn tipo de sancin formal por parte de la jerarqua de la
organizacin; consigue aunar y hacer compatibles los intereses y
capacidades individuales de la manera que mejor contribuyan a
conseguir los objetivos.

El lder fomenta el compromiso hacia un objetivo
comn; para ello ha de tener clara la visin de futuro
y contar con las habilidades precisas para
comunicarla a sus colaboradores.
El lder es emprendedor y sabe improvisar para responder a

situaciones especiales, en convivencia con la estructura
organizativa de la empresa.

La forma ms accesible a
cualquier mando o directivo
para ejercer el liderazgo es
induciendo motivacin en las
personas que con l colaboran.

Los principios fundamentales de la
calidad total son los siguientes.
Participacin
Todos los miembros de la organizacin y

fomento del trabajo en equipo hacia una
Gestin de Calidad Total.
Bsqueda de un resultado
Necesitamos de otros

Logra resultados
concretos
Trabajo en equipo
Beneficios
Compromiso con los

dems
Cohesin entre los

miembros del equipo
Hay creativa y efectiva

combinacin de
talento
Comunicacin efectiva
Poltica de la calidad
La poltica de la calidad (apartado 5.3 de
norma ISO 9001:2008) es el documento base para
la implementacin de un sistema de gestin de la
calidad, marcar las directrices generales para la
planificacin del sistema y orientar a toda la
organizacin hacia la satisfaccin del cliente.
Poltica de la calidad
La alta direccin debe asegurar:
Adecuada a la propsito de la organizacin

Incluye compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestin de calidad
Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar

los objetivos de calidad
Es comunicada y entendida dentro de la organizacin
Es revisada para su continua adecuacin

3
Ejemplo
POLTICA DE LA CALIDAD
Tecnologas del Conocimiento Capacitacin, es un organismo que genera valor para sus
socios y colaboradores, entregando servicios de capacitacin a sus clientes, empresas e
instituciones, a partir del fiel cumplimiento de sus requerimientos y necesidades de
formacin. Haciendo nfasis en los procesos de gestin del conocimiento e innovacin,
para el mejoramiento de la competitividad, basado en la aplicacin de buenas prcticas de
la calidad.
Bases que sustentan esta Poltica de la Calidad
Compromiso de la Gerencia y de todo el personal con la mantencin del SGC.
Una apropiada asignacin de recursos.
Desarrollo permanente del personal y promover un grato ambiente laboral.
Compromiso con la innovacin y mejoramiento contino del SGC.
Tecnologas del Conocimiento Capacitacin, se compromete a revisar y adecuar esta
Poltica al menos una vez al ao, cuando se realice la revisin por la gerencia o cuando se
requiera y sea pertinente.
Mario Ros Paz

Gerente General
Objetivos de la calidad
Acordes a la
poltica de calidad
de la organizacin.
Medibles.
Nos permiten
concentrar y dirigir
esfuerzo.
Es el sentido de
nuestra hoja de
ruta.
Lo que que
deseamos lograr.
SIN OBJETIVOS
CON OBJETIVOS
Taller 1
Cree una empresa
Defina un Logo de su empresa.
Defina el organigrama de su empresa
Defina la poltica de calidad de su empresa (Misin, Visin, etc.)
Defina los objetivos de calidad de su empresa
Pero es un trabajo sinrgico-colaborativo.
23
Liderazgo y trabajo sinrgico colaborativo

En el modelo racional, el propsito de
una organizacin es..........
Formar personas, ganar dinero
Toda organizacin pblica o privada debe generar

valor.
24

Las organizaciones estn para conseguir objetivos
Modelo racional:
Tenemos que plasmar una estrategia
definindola de manera mensurable,
organizndonos de la mejor manera
posible y finalmente dotndonos de las
personas adecuadas.
En definitiva, aplicar el sentido comn.
Fcil Verdad?
25

Para lograrlo, lo primero que hacemos es dotamos
de un organigrama
Y luego, los de arriba se

dedican a pensar y les
dicen a los de abajo que
obedezcan.
Funciona as?
26

Esta manera de organizar y de dirigir NO FUNCIONA. Es insuficiente
* En EEUU se ha calculado que se pierden 47.000.000 U$$ en reuniones mal gestionadas
El resultado es conocido por todos: - dinero desperdiciado, riles,

rises, contaminacin,
programas incumplidos,
ciudadanos
molestos y trabajadores desmotivados
27

Nos damos cuenta de que........
Seguimos utilizando teoras y enfoques
que ya no son vlidos. La influencia del
MODELO RACIONAL -metfora de la
mquina- TAYLOR- es Inevitable
Vemos a las personas como mquinas que slo estn motivadas por el dinero y
no tienen inters en el trabajo, en cuidado por el medio ambiente, las buenas
prcticas etc.
28

Hoy el paradigma son las personas, son ellas, las
que generan riqueza material, social, etc, vivimos
en
un
mundo
de
servicios.
Los empleados tienen expectativas; quieren

autonoma, implicacin, respeto y un trabajo que
suponga
un
reto
personal.
NO son burcratas (Fin al jefe que slo da

rdenes) No son nios, son profesionales con
ganas de crecer y aportar al desarrollo
sustentable)
29

Somos personas trabajando para servir a otras
personas (La Sociedad, Organizacin, Clientes, al
cuidado de medio ambiente y recursos naturales)
30

En un mundo de la empresa , el valor lo generan
las personas !!
No las fotocopiadoras, las mquinas, ni el edificio o
la tecnologa,.
31

La realidad es que TODO se ha vuelto muy pero que muy
complicado (nuestros clientes han cambiado, nuestros
organizaciones han cambiado y nosotros mismos tambin,
la legislacin es ms estricta)
Las viejas reglas ya no funcionan !

Las viejas soluciones ya no son tiles !
32

La sociedad y la empresa se considera legitimada para EXIGIRNOS
Que no slo hagamos lo que se espera de nosotros sino tambin
que demostremos que generamos y ayudamos a generar valor
social/ambiental relevante.
Que demostremos: objetividad, rigurosidad, un escrupuloso

cumplimiento.
33

La sociedad se considera legitimada
para EXIGIRNOS
Que resolvamos problemas cada vez
ms complejos como por ejemplo, el
avance del conocimiento,
nuevas
creaciones, propuestas, proactividad. No
se progresa siendo el nio de los
mandados.
34

Estamos ante una
situacin explosiva.
Entonces ..
35
HAY QUE APRENDER A FUNCIONAR TENIENDO EN CUENTA QUE EXISTEN TODOS

ESTAS DIFICULTADES ( QUE PUEDEN SER OPORTUNIDADES DE MEJORA).
EL TRABAJO EN EQUIPO NOS OFRECE GRANDES POSIBILIDADES DE XITO

SOLUCIN.
36
Orientaciones para trabajar en equipo.
Todo el mundo tiene cabida

pero nadie es imprescindible
Todos los implicados estn

presentes y pueden
expresarse libremente
(aceptamos las diferencias)
Se analizan todas las

posibilidades
37
Orientaciones para trabajar en equipo.

Todo el mundo tiene cabida (nadie es
incapaz).
Se establece un objetivo claro con fechas y
recursos.
Cada persona tiene un rol diferencial dentro
del equipo (pero puede ser ms de uno)
Be carefull..
Lo peor que le puede pasar a un equipo es pensar como:

Groupthink
39
Despus del fracaso de la invasin de Baha de Cochinos (Playa Girn) en Cuba, en la que
el Presidente J.F.Kennedy, tuvo que reconocer su responsabilidad expres las victorias
tienen muchos padres, las derrotas son hurfanas. Con el objetivo de protegerse de los
efectos nocivos del consenso y del groupthink nombr oficialmente a su hermano
Robert como Abogado del Diablo de su equipo de asesores. Su papel era cuestionar
todas las propuestas que se presentaran al Presidente.
40
En sntesis Calidad: Sera un conjunto de propiedades y

caractersticas de un producto o servicio, que le confiere la
aptitud para satisfacer necesidades expresas o implcitas a
un cliente. La calidad se consigue con liderazgo y trabajo en
equipo
Tema
Despus de muchos aos Jos y Mara, amigos de infancia, se encuentran, ambos
conversan animadamente recordando el pasado, luego Jos lleva a Mara al
presente y le pregunta en que se gana la vida, Mara le responde que trabaja en
un importadora de zapatos chinos como despachadora de bodega, aunque le
confiesa que ella estudi Arquitectura, pero como egres de una Universidad de
poca calidad, le ha sido difcil satisfacer sus necesidades de realizacin
profesional.
Tema
Por otra lado, Jos le seala que el tampoco ha logrado encontrar
trabajo en lo que estudi, a pesar de haber estudiado en una
Universidad de calidad y carsima. Remata diciendo que su
Universidad era buensima, pero no sabe porque no logra encontrar
el trabajo que desea.
Cuestiones
- Cmo enfocan la calidad Mara y Jos?
- Entienden lo mismo?
- Que niveles de satisfaccin presentan?
JOS
MARA
Entre el mito y la realidad en la

empresa.
El secreto de la calidad est en el gato..
Una interesante historia japonesa,

narrada en un libro de Paulo Coelho,
nos ilustra sobre la importancia real de
esas absurdas reglas impuestas por el
tiempo, los colegas y la sociedad, las
cuales acabamos adoptando como
propias o necesarias, cuando en
realidad son slo eso, reglas absurdas
que no llevan a ningn sitio y menos a la
calidad
Un gran maestro Zen,

abad del monasterio Mayu
Kagi, tena un gato que era
su verdadera pasin en la
vida. As, durante las
sesiones de meditacin,
mantena el gato a su
lado para disfrutar al
mximo de su compaa.
Una maana el maestro que ya era bastante viejoapareci muerto.

El discpulo ms veterano
ocup su lugar.
-Qu vamos a hacer con el gato?preguntaron los dems monjes.

Como homenaje a la memoria de su
antiguo instructor, el nuevo
maestro decidi permitir que el
gato siguiera frecuentando las
clases de Zen.
Algunos
discpulos
de
los
monasterios vecinos, que viajaban
mucho por la regin y sus
monasterios, descubrieron que en
uno de los ms afamados templos
del lugar un gato participaba en las
meditaciones.
La historia empez a correr.
Pasaron muchos aos.

El gato muri, pero los alumnos
del monasterio estaban tan
acostumbrados a su presencia,
que se buscaron otro gato.
En tanto, los otros templos
empezaron a introducir gatos
en sus meditaciones: pensaban
que el gato era el verdadero
responsable de la fama y la
calidad de enseanza de Mayu
Kagi y, olvidaban que el antiguo
maestro era un instructor
excelente.
Pas una generacin y empezaron a

surgir tratados tcnicos sobre la
importancia del gato en la
meditacin zen.
Un profesor universitario sostuvo la
tesis aceptada por la comunidad
acadmica de que el felino tena
la capacidad para aumentar la
concentracin humana y eliminar
las energas negativas.
Y as, durante un siglo, el gato fue

considerado parte esencial para el
estudio del budismo zen en aquella
regin.
El gato explica la
concentracin Zen
, pues provoca la
agitacin
neuronal y la
eleva la ensima
expresin
Hasta que apareci un

maestro que tena alergia al
pelo de los animales
domsticos y, decidi retirar
el gato de sus prcticas
diarias con discpulos por
sucio y contaminante.
Hubo una gran reaccin
negativa, pero el maestro
insisti. Como era un
instructor excelente, los
discpulos siguieron con el
mismo rendimiento, pese a la
ausencia del gato.
Poco a poco, los monasterios siempre en busca de ideas

nuevas y, ya cansados de
tener que alimentar tantos
gatos y, disponer de sus fecasfueron
eliminando
los
animales de las sesiones.
Al cabo de veinte aos,

empezaron a surgir nuevas
tesis revolucionarias, con
ttulos convincentes como: La
importancia de la meditacin
sin el gato o Equilibrar el
universo zen, slo con el poder
de la mente, sin ayuda de
animales.
Se deben eliminar
todos los gatos ,
no aportan nada
salvo
enfermedades
Paso un siglo y el gato sali

totalmente del ritual de
meditacin zen en aquella
regin,
pero
fueron
necesarios doscientos aos
para que todo volviera a la
normalidad,
ya
que,
durante ese tiempo nadie
se pregunt por que estaba
all el gato.
Y cuntos de nosotros, en nuestras vidas, se atreven a preguntar:

Por qu tengo que actuar de esa manera?
Hasta que punto estamos usando gatos intiles en lo que

hacemos, que no tenemos valor para eliminar, porque nos han dicho
que los gatos eran importantes, para que todo funcionara bien?.
-Por ejemplo, yo produzco as y llevo aos hacindolo as, por lo tanto, no me diga
lo que tengo que hacer y que se vayan al diablo la calidad total y su normativa.
- Integrista verde insolente, sus procedimientos me hacen perder tiempo.

-Miserable vendido al capitalismo neoliberal, ahorra para los poderosos Vyase al
diablo!
Sin duda alguna todo est en manos de nosotros , hemos de decidir

si elimnanos el gato, si seguimos realizando prcticas determinadas
por malas empresas, organizaciones, jefes o colegas, o si por el
contrario, decidimos buscar una nueva forma de actuar, innovar, de
decidir, crear o implementar una hoja de ruta de la calidad, en base a
evidencias y progresos demostrables, monitoreando y mejorando
prcticas, actitudes, procedimientos y no slo centrarse en
productos.
Si ya s, el gato vive en Chile y t sabes como se
llama.

..?
El foco de la calidad
En una tarde tranquila y clida del mes de mayo, tres albailes estaban
desempeando la misma tarea a las afueras de un modesto pueblo.
De pronto apareci un nio, que se acerc a ellos con curiosidad. Estaba
realmente intrigado por el tipo de obra que estaban construyendo. Al observar al
primer obrero, se dio cuenta de que no paraba de negar con la cabeza. Pareca
molesto y enfadado. Sin embargo, el nio se arm de valor y le pregunt:
-Qu est usted haciendo?
El albail, incrdulo, lo mir despectivamente y le respondi:
-Qu pregunta ms tonta es esa? Acaso no lo ves? Estoy

apilando ladrillos!
Aquella respuesta no fue suficiente para

el nio. Quera saber ms. Por eso se
dirigi al segundo operario, cuya mirada
irradiaba cierta resignacin y tristeza. De
ah que en esta ocasin el nio tratara
de actuar con algo ms de precaucin.
-Perdone que le interrumpa, seor -dijo.

Si es tan amable, me podra decir qu
est usted haciendo?
Cabizbajo, el
contestarle:
albail
-Nada importante. Tan

levantando una pared.
se
limit
slo
estoy
Finalmente, el nio se acerc hasta el tercer

obrero, que estaba silbando alegremente.
Lo cierto es que pareca estar disfrutando de
su tarea. Tanto es as, que el nio se acerc
con ms tranquilidad y confianza. Y nada
ms verlo, el albail le salud:
-Buenos das, jovencito! Qu te trae por
esta obra?
-Buenos das, seor -dijo el nio con
timidez-. Tengo mucha curiosidad por saber
qu est usted haciendo.
Aquel comentario provoc una enorme
sonrisa en el operario. Mir con ternura al
pequeo y, con cierto tono de satisfaccin,
le respondi:
-Estoy construyendo el hospital infantil del

pueblo!

..?
Principios de la calidad total
PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL:
1. Enfoque al cliente:
La definicin moderna de la calidad se centra en cumplir o

exceder las expectativas de los clientes, por lo que l es el
principal juez de la calidad.
Cmo sabe que es el restaurante es bueno y de calidad?

Muchos factores, basados en la experiencia
general de adquisiciones, propiedad y
servicio para el cliente, influyen en la
percepcin de valor y de satisfaccin.
Las empresas deben enfocarse sobre

todos los atributos de los productos y
servicios que contribuyen al valor
percibido por el cliente y que conducen
a su satisfaccin.
Ejercicio. Mencione los atributos que debera tener una

empresa de calidad
EJERCICIO DE APLICACIN
Pedro y Mara conforman un lindo y humilde hogar propio de nuestros pases, l se dedica a
trabajar de oficios varios en una empresa de su pueblo natal, mientras ella a pesar de haber
terminado estudios universitarios, no ha logrado conseguir empleo, por lo que se dedica a
las actividades del hogar.
Pedro
Mara
Un da lunes Pedro y Mara cumplen su segundo

aniversario de casados, por lo que Mara piensa
sorprender a su marido con un plato especial,
aprovechando una receta de cocina que le haba
regalado una amiga.
Antes de que Pedro parta a su lugar de trabajo, Mara le da un beso a su esposo

prometindole a su llegada, en horas de la noche una rica sorpresa alimenticia; l sabiendo
de los dotes gastronmicos de su esposa, le responde que esperaba que la cena estuviera
deliciosa y se marcha contento a su trabajo.
Mara tom la receta que le obsequi su amiga y ley el ttulo que deca manjar para
aniversario y vio sus ingredientes:
Pedro
Mara
Pescado fresco (para prepararlo frito)
Arroz (para combinar con el coco)
Coco
Pltano Maduro (para elaborarlo en tajadas)
Aceite (para preparar el arroz, fritar el pescado y las tajadas de pltano maduro)
Sal a gusto
De inmediato tom los pocos pesos con los que contaba y, parti para la nica tienda en el
pueblo a comprar los ingredientes, teniendo en mente el rico manjar con el cual sorprender
a su marido en el aniversario.
Al iniciar las compras encuentra que en la tienda no hay coco, por lo que decide hacer el
arroz sin el coco, cuando llega a la seccin del pescado y observa su precio, se da cuenta
que el presupuesto que tiene disponible no le permite su compra y, a duras penas le
alcanza para comprar queso, por lo que decide adquirirlo, al llegar a la seccin de los
pltanos solo encuentra pltano verde, el cual no es del agrado de Pedro, por lo que decide
reemplazarlo por banano maduro y, comprando los restantes ingredientes regresa a casa a
preparar la cena, planeando en su mente elaborar el plato que acostumbran cenar a diario
,con los pocos ingresos obtenidos por Pedro producto de su trabajo.
Para ello cuenta con los utensilios como caldero, cuchillos de cocina, estufa, fsforos etc.
A partir de all y, habiendo verificado Mara, que cuenta con todos los elementos
necesario para preparar la comida procede a iniciar dicho proceso.
Caa para dos
Haciendo una reflexin, vemos como Mara al no haber tenido en

cuenta otras instancias (Tienda del pueblo y presupuesto), lo cual
comnmente ocurre en las empresas, conlleva a que sea necesario la
realizacin de cambios en el diseo y desarrollo, por lo que, en la vida
real, en las empresa es fundamental la ejecucin de las etapas que
puede proponer una norma, para as obtener un diseo de calidad.
PREGUNTAS
DEFINA:
Quin es el cliente?
Quin es la empresa?
Cul es el producto?
Dnde est el diseo?
Cules son los requerimientos y especificacin del cliente ?
Cules son los elementos para la ejecucin del diseo?
Por qu cambia el diseo inicial?
Fue un producto de calidad?
Para hacerlo, los esfuerzos de una empresa necesitan
extenderse mucho ms all que simplemente cumplir
con las especificaciones, reducir defectos y errores, o
eliminar quejas.
Deben incluir tanto diseo de nuevos productos que realmente
satisfagan al cliente, como responder con rapidez a las
demandas cambiantes de los clientes y mercados.
camarn que se duerme se

lo lleva la corriente y se lo
comen los tiburones
2. Participacin y trabajo en equipo:
En cualquier organizacin, quien mejor entiende su trabajo y

cmo mejorar tanto el producto como el proceso, es aquel que lo
ejecuta.
Capacitando a los empleados para pensar de manera creativa y

premiando las buenas sugerencias, los administradores pueden
desarrollar la lealtad y la confianza.

2. Participacin y trabajo en equipo:
Estos sistemas debern tambin dar reconocimiento a
los:
Logros de equipos e
individuos
Compartir en la
organizacin
experiencias de
xito
Alentar la toma
de riesgos al
eliminar el miedo
a equivocarse.
Promover la
formacin de
equipos de
participacin de
empleados
Dar apoyo
financiero y
tcnico para que
los empleados
desarrollen sus
ideas
3. Mejora y aprendizajes continuos:
La mejora y aprendizaje continuo debera ser parte integral de la

administracin en todos los sistemas y procesos.

3. Mejora y aprendizajes continuos:
La mejora continua se refiere tanto una mejora incremental (pequea y

gradual) como a un descubrimiento (grande y rpida).
El aprendizaje se refiere a la adaptacin de los cambios, lo que conduce a
metas y procedimientos nuevos. El aprendizaje ocurre mediante la
retroalimentacin entre la prctica y los resultados.
Veamos:
Don Juan es un qumico muy
responsable, se levanta muy
temprano y llega a su trabajo
siempre antes de la hora de
entrada, donde prepara su minuta
de trabajo rigurosamente, l es
muy concentrado y no le gusta
conversar con nadie.
Juan Prez :Analista qumico
Veamos:
Lleva 35 aos haciendo su labor de la misma forma y sin variar en nada, pues siempre tiene
resultados precisos. Sin embargo, un da Don Pedro, el Gerente lo llama a su oficina, le
habla de su lealtad hacia la empresa y lo agradecidos que estn con l, pero lo despide. Don
Juan se va a casa silencioso, pensando que ha hecho mal, pero no tiene respuesta,
amargado, revisa el diario a la maana siguiente y se dispone a reinsertarse, sin embargo, la
situacin se ve compleja.
Don Juan
ser
desafectado
Veamos:
Por qu despidieron a Don
Juan?
Qu hizo mal Don Juan?
Se podr reinsertar?
Qu deber hacer?
Don Juan
Si no quieres que te pase lo de Don Juan, agrega valor a la

cadena, desarrolla habilidades sociales, innova, genera
trabajo en equipo de manera sinrgica, se ms efectivo.
establece liderazgo, s y acta como un profesional de
calidad total y, siempre pregntate como lo puedes hacer
mejor (mejora contina).
Philip B. Crosby
Los grandes autores de la calidad
Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia el

18 de junio de 1926.
Entre su participacin en la Segunda Guerra
Mundial y Corea, Philip Crosby comenz su
trabajo como profesional de la calidad en
1952 en una escuela mdica.
La carrera de Philip Crosby comenz en una
planta de fabricacin en lnea donde decidi
que su meta sera ensear administracin en
la cual previniendo problemas sera ms
provechoso que ser bueno en solucionarlos.
Se basan en la creencia de que la calidad
puede ser medida y utilizada para mejorar
los resultados empresariales, por esto se
le considera una herramienta muy til para
competir en un Mercado cada vez ms
globalizado.
LOS CATORCE PASOS HACIA EL "CERO DEFECTOS

En los aos 60 Philip B. Crosby, propuso un programa de catorce pasos tendiente a
lograr la meta de "cero defectos".
El programa de Crosby planteaba la posibilidad de lograr la perfeccin mediante la

motivacin de los trabajadores por parte de la direccin de la organizacin, dndole
un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo. Crosby tiene como objetivos:

La contribuciones de Philip B.
Crosby.
Crosby
define
la
calidad
como
conformancia, es decir, crear una
atmsfera de entendimiento, satisfaccin,
buena voluntad, colaboracin, etc., entre
todos los elementos de una empresa y los
consumidores.
Su sueo de Crosby es alcanzar la
perfeccin, evitar el abuso, engao,
explotacin, etc.
l pone como meta la situacin de cero

defectos a travs de la prevencin.
Es el creador de la llamada vacuna de la
calidad, que consiste en:
Determinacin
Educacin
Accin
Los catorce pasos
Compromiso de la direccin:
La alta direccin debe definir y comprometerse

poltica de mejora de la calidad.
en una
Los grandes autores

autores de
de la
lacalidad
calidad
Los catorce pasos

Equipos de mejora de la calidad:
Se formarn equipos de mejora
representantes de cada departamento.
mediante
los
grandes autores
autoresde
delalacalidad
calidad
Los grandes
Los catorce pasos

Medidas de la calidad:
Se deben reunir datos y estadsticas para analizar
las tendencias y los problemas en el
funcionamiento de la organizacin.
Los catorce pasos

El coste de la calidad:
Es el coste de hacer las cosas mal y de no
hacerlo bien a la primera.
Los catorce pasos
Tener conciencia
de la calidad:
Se adiestrar a toda la
organizacin enseando el
coste de la no calidad con
el objetivo de evitarlo.
Los catorce pasos

Accin correctiva:
Se emprendern medidas correctoras sobre
posibles desviaciones.
Los catorce pasos

Planificacin cero defectos:
Se definir un programa de actuacin con el objetivo de prevenir

errores en lo sucesivo.
Los catorce pasos
Capacitacin del supervisor:
La direccin recibir preparacin sobre cmo elaborar y ejecutar el

programa de mejora
Los catorce pasos

Da de cero
defectos:
Se considera la fecha en
que
la
organizacin
experimenta un cambio real
en su funcionamiento.
Los catorce pasos

Establecer las metas:
Se fijan los objetivos para reducir errores.
Los catorce pasos

Eliminacin de
la causa error
Se elimina lo que impida

el
cumplimiento
del
programa de actuacin
error cero.
Los catorce pasos

Reconocimiento
Se determinarn
recompensas para
aquellos
que
cumplan las metas
establecidas
Los catorce pasos

Consejos
de calidad
Se pretende unir a todos los

trabajadores
mediante
la
comunicacin
Los catorce pasos

Empezar de nuevo:
La mejora de la calidad es un ciclo continuo que no
termina nunca.
LAS SEIS C DE CROSBY:
1.Compresin
2.Competencia
3.Compromiso
4.Comunicacin
5.Correccin
6.Continuidad
Los grandes autores de la

calidad
LAS TRES T DE CROSBY

Tiempo
Talento
Tesoro
Causas de fracaso:
Pretender que la calidad total es otra idea ms que puede usarse a la
ligera. Va djate de leseras es la moda.
Asumir que la calidad total es capaz de trabajar aplicndola
parcialmente. Vamos paso a paso, lento pero seguro..
Creer que la calidad total se puede poner en prctica con entrenamiento

exclusivo de los supervisores. Un dos tres, un, dos, tres
Creer que basta con crear equipos de trabajo coordinados entre los
empleados. Tu haz esto y ste aquello
Seguir los cnones de los tericos en forma dogmtica. Se hace as y
punto..
Confusin al tratar de entender los conceptos bsicos. Lee el manual..
Hola Pedro,
sabes, los
cocodrilos
vuelan
Imposible, no
tienen alas
Est escrito
en el
Manual
Entonces,
tienes razn,
deben ser
veloces
Mitos de Crosby
Primero: " La calidad es intangible; calidad es bondad". Por

ello, se habla de "alta calidad", "calidad de exportacin",
producto bueno o malo, servicio excelente o psimo.
Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos
definirla como algo tangible y no como un valor filosfico y
abstracto.
La calidad es la
metafsica de
todas las artes
de las ciencias
humanas y
plenarias
Mitos de Crosby
Segundo: "La calidad es costosa". A travs de este mito creemos que
reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y
servicios que no cumplen con sus normas.
La falacia estriba en que la calidad es gratis: no cuesta ensamblar bien un

auto que hacerlo mal; no cuesta ms surtir bien un pedido que despacharlo
equivocado, no cuesta mas programar bien que mal.
Mitos de Crosby
Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y
corregirlos; lo que cuesta son las horas de computadora y el papel
desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes;
lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas, etctera.
Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto,
nunca ser ms econmico tolerar errores que "hacerlo bien desde la primera
vez", y no habr un "punto de equilibrio" entre beneficios y costo de calidad.
Mitos de Crosby
Tercero: "Los defectos y errores son inevitables".
Nos hemos acostumbrado a esta falsedad: aceptamos los baches en las

calles, los productos defectuosos, los accidentes, etctera.
Cada da nos volvemos ms tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente; es
decir, cada da somos ms apticos y mediocres.
El mito del estudiante mediocre
La Universidad es mala
Los profesores son malos
La infraestructura es mala
La malla es mala
No hay calidad
Qu hago aqu desprestigindome?
Me aburr, de estudiar media hora, me voy
a dormir, me duele la cabeza.
Kaoru Ishikawa
Este japons, nacido en 1916, se gradu en 1939 en el
Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio
El control de calidad, trmino tan usado hoy en da en
nuestros crculos acadmicos, fue un planteamiento de
Ishikawa, ms de 50 aos atrs, en el Japn de la post
guerra.
El control de la calidad en pocas palabras fue definido por l
como "desarrollar, disear, manufacturar y mantener un
producto de calidad".
Kaoru Ishikawa
DIAGRAMA CAUSA EFECTO
El
Diagrama
CausaEfecto es una forma de
organizar y representar
las diferentes teoras
propuestas sobre las
causas de un problema.
Se conoce tambin como

diagrama de Ishikawa
(por su creador, el Dr.
Kaoru Ishikawa, 1943),
diagrama de Espina de
Pescado y se utiliza en
las fases de Diagnstico
y Solucin de la causa.
Kaoru Ishikawa
El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificacin para
las causas primarias.
Esta clasificacin es la ms ampliamente difundida y se emplea

preferiblemente para analizar problemas de procesos y averas
de equipos; pero pueden existir otras alternativas para clasificar
las causas principales, dependiendo de las caractersticas del
problema que se estudia.
Kaoru Ishikawa
Causas debido a la materia prima.
Se tienen en cuenta las causas que generan el

problema desde el punto de vista de las materias
primas empleadas para la elaboracin de un producto
Por ejemplo: causas debidas a la variacin del

contenido mineral, pH, tipo de materia prima,
proveedor, empaque, transporte etc.
Estos factores causales pueden hacer que se presente

con mayor frecuencia una falla en un equipo
Kaoru Ishikawa
Causas debido a los equipos
En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de
transformacin de las materias primas como las mquinas y herramientas
empleadas, efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia de los
equipos, cantidad de herramientas, distribucin fsica de estos, problemas de
operacin, eficiencia, etc.
Kaoru Ishikawa
Causas debido al mtodo
Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma
de operar el equipo y el mtodo de trabajo.
Son numerosas las averas producidas por estrelladas de los
equipos, deficiente operacin y falta de respeto de los estndares
de capacidades mximas.
Kaoru Ishikawa
Causas debido al factor humano
En este grupo se incluyen los factores que pueden
generar el problema desde el punto de vista del
factor humano. Por ejemplo
Falta de experiencia del personal
Salario
Grado de entrenamiento
Creatividad
Motivacin
Pericia
Habilidad
Estado de nimo, etc.
Kaoru Ishikawa
Debido a que no en todos los
problemas se pueden aplicar
las anteriores clases, se sugiere
buscar otras alternativas para
identificar los grupos de causas
principales.
De la experiencia se ha visto
frecuentemente la necesidad de
adicionar las siguientes causas
primarias:
Causas
debido
al
entorno: Se incluyen en
este grupo aquellas causas
que pueden venir de
factores externos como:
Contaminacin
Temperatura del medio ambiente
Altura de la ciudad
Humedad
Ambiente laboral, etc
Kaoru Ishikawa
Causas debido
metrologa:
las
mediciones
Frecuentemente
en
los
procesos
industriales los problemas de los sistemas de
medicin
pueden
ocasionar
prdidas
importantes en la eficiencia de una planta.
Es recomendable crear un nuevo grupo de
causas primarias para poder recoger las
causas relacionadas con este campo de la
tcnica. Por ejemplo:
Descalibraciones en equipos
Fallas en instrumentos de medida
Errores en lecturas
Deficiencias en los sistemas de comunicacin de los
Sensores
Fallas en los circuitos amplificadores, etc.
La filosofa de Ishikawa se resume en:

La calidad empieza y termina con educacin. (B.P)
El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.
El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspeccin ya no es necesaria.
Es necesario remover las races y no los sntomas de los problemas.
El control de calidad es responsabilidad de toda la organizacin.

No se deben confundir los medios con los objetivos.
Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrn como
consecuencia.
La Mercadotecnia es la entrada y xito de la calidad

La Alta Administracin no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados
por sus subordinados.
El 95% de los problemas de la compaa pueden ser resueltos con las 7 herramientas para
el control de la calidad.
Los datos sin dispersin son falsos
Joseph M. Juran
Naci en 1904 y ha permanecido activo durante todo el
siglo y su influencia se ha sentido durante ms de 50
aos
La mayor contribucin
de Juran a nuestro
mundo
actual se ha dado en el campo de
la administracin, particularmente la administracin por
Calidad.
Joseph M. Juran
Juran habla de la calidad en dos aspectos
El primero se
relaciona con las
caractersticas: mayor calidad significa mayor
nmero de caractersticas que satisfacen las
necesidades de los clientes.
El segundo aspecto se relaciona

con "libre de fallas": mayor calidad
significa menos defectos.
Edwards W. Deming
Resumen Bibliogrfico de
Deming.
Nacido
en
hogar
Intelectual, de bajos
recursos.
Ingeniero
de
la
Universidad de Wyoming.
Con especializacin en
matemticas.
Ph. D. en Fsica.
Edwards W. Deming
En 1947 con ocasin de

uno de sus viajes a Grecia
visita el Japn y queda
impresionado con el estado
deplorable en que se
encuentran las personas de
ese pas.
El gobierno Americano lo
contrata para disear el
primer censo del Japn
despus de la guerra.
En 1950 el Dr. Deming

da
sus
primeras
conferencias y con ello
se inicia la ola de
cambio de Cultura haca
la calidad preventiva en
el Japn.
Edwards W. Deming
A mediados de los 60s
regresa a USA y se
encuentra
con
la
sorpresa
que
en
Amrica
lo
siguen
recordando como un
gran estadstico pero no
por su obra en el Japn.
Slo por un evento coyuntural

sucedido en 1979, la reportera Clare
Crawford
dentro del estudio
periodstico enmarcado en el tema
Qu fue lo que pas con el
tradicional
ingenio
Yanqui,
conocedora de la existencia de
Deming, lo contact y llegaron
finalmente a la entrevista que se
present por televisin con Deming
en el programa titulado Si el Japn
puede,
porqu
no
podemos
nosotros.
Bases del Modelo
El modelo presentado es el resultado del trabajo

realizado por Deming en el Japn durante 15 aos
y sus experiencias vividas.
Mejorar la calidad
Capturar
el
mercado con
mejor calidad y
precios
ms
bajos
Los costos se reducen

porque
hay
menos
reproceso, menos errores,
menos demoras y menos
obstculos, y hay mejor
empleo del tiempo de las
mquinas y de los materiales
Mantenerse en
el negocio
La productividad
mejora
Proporcionar
cada vez ms
empleos
Los catorce puntos de Deming

1. Ser constante en el
propsito de mejorar
los productos y los
servicios.
2. Adaptar
filosofa.
la
nueva
3. No depender ms de la
inspeccin Masiva

4. Acabar con la prctica de
adjudicar contratos de
compra
basndose
exclusivamente en el
precio.
5.
Mejorar continuamente
y por siempre el sistema
de produccin y de
servicio.

6. Instituir la capacitacin
en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo.
8. Desterrar el Temor.
9. Derribar las barreras
que existan entre
reas del Staff.

10.
Eliminar
Slogans
las
exhortaciones y las metas para
la fuerza laboral.
11. Eliminar las cuotas numricas.

12. Derribar las barreas que
impiden el sentimiento de
orgullo que produce el trabajo
bien hecho.

13.
Establecer un vigoroso
programa de educacin y de
reentrenamiento.
14. Tomar medidas para logra la
transformacin
Para que el sistema funcione una gran
masa crtica de la compaa debe
entender y practicar los 14 puntos para
poder manejar las siete enfermedades
que se presentan.
Las Siete Enfermedades.

1. Falta de constancia en el
propsito.
2. nfasis en las utilidades a
corto Plazo.
3. Evaluacin de desempeo,
clasificacin segn su logro
anual.

4. La movilidad de la
Gerencia.
5. Manejar la compaa
basndose nicamente
en cifras visibles.
6.
Costos
excesivos.
mdicos

7.
Costos excesivos de
garanta fomentados
por abogados que
cobran con base en
honorarios altos para
los casos imprevistos
de demandas.
CAUSA Y EFECTO
DIAGRAMA DE FLUJO
DIAGRAMA DE PARETO
GRAFICO DE LINEA
(TENDENCIA)
MEDIDA
+
TIPO
TIEMPO
HISTOGRAMA
+
DIAGRAMA DE DISPERSIN
VARIABLE 2
MEDICIN
GRAFICO DE CONTROL
LSC
+
LIC
TIEMPO DE MEDICIN
VARIABLE 1
TALLERES ISO
Exigencias ISO Procedimientos y Registros.

Estructura de un formato ISO
PROCEDIMIENTOS ESTRUCTURA DE INICIO DE PGINA
ENCABEZAMIENTO
EJEMPLO DE ENCABEZAMIENTO:
Nombre y logo de
la empresa
CDIGO
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO
FECHA DE EMISIN
NMERO DE
REVISIN
PGINA
Exigencias ISO Procedimientos y Registros.
ELABOR:
REVIS:
APROB:
CONTENIDO DEL PROCEDIMIENTO

OBJETIVOS
ALCANCE
TERMINOLOGA O DEFINICIONES
RESPONSABILIDADES
DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD
PROCEDIMIENTOS Y REGISTROS ASOCIADOS
LISTA DE DISTRIBUCIN
HISTORIAL DE MODIFICACIONES
TALLER 2 DE
PROCEDIMIENTOS
Los seis procedimientos obligatorios de la ISO 9001

Para atender la norma ISO 9001:2008 es necesario tener un Manual de la Calidad, una Poltica de la
Calidad dividida en objetivos y indicadores y tambin, como mnimo, seis procedimientos obligatorios,
son ellos:
Control de los Documentos; - Requisito 4.2.3
Control de los Registros; - Requisito 4.2.4
Auditora Interna - Requisito 8.2.2
Control del Producto no Conforme - Requisito 8.3
Accin Correctiva - Requisito 8.5.2
Accin Preventiva - Requisito 8.5.3
Men de Registro
ELEMENTOS BASALES
Registros
Formato
Nombre
Logo
Fecha
Edicin
Nmero de registro
Pgina
TALLER 3 DE REGISTROS
Confeccione los siguientes registros
Revisin de la Direccin
Programa de auditora
Conformidad del producto
Evaluacin y seleccin de proveedores
Tabla de Registros
Registro de Acciones correctivas
Registro de Acciones Preventivas
Educacin, formacin, habilidades y experiencia
Comunicacin con el cliente.

Tema Iso 9001 Presentacion

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Gestin de Calidad

Qu se entiende por Calidad?

CALIDAD TOTAL Y MEJORA CONTINUA

Se basa en tcnicas de inspeccin

CALIDAD TOTAL Y MEJORA CONTINUA

Luego aparece el concepto

Fase que persigue garantizar

CALIDAD TOTAL Y MEJORA CONTINUA

Sistema de gestin empresarial

CALIDAD TOTAL Y MEJORA CONTINUA

CALIDAD TOTAL Y MEJORA CONTINUA

En todas las actividades y

Siempre se puede mejorar

CALIDAD TOTAL Y MEJORA CONTINUA

Total compromiso de la Direccin y un

COMPROMISO DE LA DIRECCIN Y LIDERAZGO

COMPROMISO DE LA DIRECCIN Y LIDERAZGO

Lder es aquella persona que es capaz de influir en el

COMPROMISO DE LA DIRECCIN Y LIDERAZGO

COMPROMISO DE LA DIRECCIN Y LIDERAZGO

El lder es emprendedor y sabe improvisar para responder a

COMPROMISO DE LA DIRECCIN Y LIDERAZGO

CALIDAD TOTAL Y MEJORA CONTINUA

Todos los miembros de la organizacin y

CALIDAD TOTAL Y MEJORA CONTINUA

Compromiso con los

Cohesin entre los

Hay creativa y efectiva

Adecuada a la propsito de la organizacin

Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar

Es revisada para su continua adecuacin

Mario Ros Paz

CALIDAD TOTAL Y MEJORA CONTINUA

Pero es un trabajo sinrgico-colaborativo.

Liderazgo y trabajo sinrgico colaborativo

Formar personas, ganar dinero

Toda organizacin pblica o privada debe generar

Liderazgo y trabajo sinrgico colaborativo

Liderazgo y trabajo sinrgico colaborativo

Y luego, los de arriba se

Liderazgo y trabajo sinrgico colaborativo

* En EEUU se ha calculado que se pierden 47.000.000 U$$ en reuniones mal gestionadas

El resultado es conocido por todos: - dinero desperdiciado, riles,

Liderazgo y trabajo sinrgico colaborativo

Liderazgo y trabajo sinrgico colaborativo

Los empleados tienen expectativas; quieren

NO son burcratas (Fin al jefe que slo da

Liderazgo y trabajo sinrgico colaborativo

Liderazgo y trabajo sinrgico colaborativo

Liderazgo y trabajo sinrgico colaborativo

Las viejas reglas ya no funcionan !

Liderazgo y trabajo sinrgico colaborativo

Que demostremos: objetividad, rigurosidad, un escrupuloso

Liderazgo y trabajo sinrgico colaborativo

Liderazgo y trabajo sinrgico colaborativo

Liderazgo y trabajo sinrgico colaborativo

HAY QUE APRENDER A FUNCIONAR TENIENDO EN CUENTA QUE EXISTEN TODOS

EL TRABAJO EN EQUIPO NOS OFRECE GRANDES POSIBILIDADES DE XITO

Liderazgo y trabajo sinrgico colaborativo

Orientaciones para trabajar en equipo.

Todo el mundo tiene cabida

Todos los implicados estn

Se analizan todas las