Sunteți pe pagina 1din 20

Motivarea angajailor

la SC Rafeba SRL

Succesul unei organizaii, gradul de competitivitate al acesteia,


pornesc de la premisa c oamenii sunt
bunul cel mai de pre al organizaiei.

Introducere

Lucrarea de fa studiaz procesul de motivare al angajailor SC Rafeba


SRL, cum sunt acetia motivai, constatarea anumitor probleme aprute i
propunerea de modaliti de mbuntire a sistemului de motivare. Aceste
demersuri sunt necesare deoarece n ultima vreme factorul uman a devenit tot
mai important. Un angajat bine motivat poate aduce firmei la care lucreaz
multe beneficii prin munca lui.
Am ales aceast tem deoarece practic fiecare persoan are n ea nsi
acel motor care o determin s depun eforturi pentru ndeplinirea unei
anumite aciuni. Acest motor trebuie cunoscut, pentru c rolul managerilor nu
este acela de a mpinge angajaii, ci de a-i determina pe acetia s i
porneasc propriul motor intern astfel nct satisfacia i performanele lor
s creasc permanent.
Aceast lucrare ii propune s studieze cum este realizat motivarea
personalului la SC Rafeba SRL prin aplicarea unui chestionar angajailor firmei,
analiza si interpretarea rezultatelor acestui chestionar. S-a elaborat un
chestionar inndu-se cont de tema studiului i de specificul socio-profesional al
persoanelor vizate. Pe baza chestionarului s-a ncercat trasarea unor linii n care
se ncadreaz subiectul din punct de vedere social. Se studiaz astfel gradul de
integrare n grupul de munc, atitudinea fa de munc, condiiile n care i
desfoar activitatea, nivelul de aspiraie, satisfacia etc.
A fost aleas aceasta form de analiz a motivarii angajailor deoarece se
consider c nsui angajatul este cel care ne poate spune ct mai multe despre
ct este de mulumit de sistemul de recompense i cum se poate imbunti
acest sistem.
De asemenea, este necesar formarea unor recomandri ctre firm
pentru mbuntirea motivrii personalului, recomandri formulate tot pe baza
interpretrii

chestionarelor.

Modele

ale

acestor

chestionare

(cele

mai

reprezentative din cele completate de ctre angajai) sunt anexate acestui


proiect.

Capitolul 1 - Managementul resurselor umane : Motivarea


Motivarea nu este doar un subiect de studiu pentru cercettori si
academicieni, ci i o tem de introspecie pentru fiecare individ. Tocmai de
aceea a fost analizat intens i luat sub lupa cercettorilor care au formulat
teorii i modele, menite s gseasc rspunsuri la ntrebarea : Oamenii se
nasc

automotivai

sau

motivaia

trebuie

indus?

Pentru a avea succes n munca zilnic cu subordonaii managerii trebuie


s cunoasc i s neleag ct mai complet posibil procesul de motivare n
cadrul organizaional. Aadar, este vital s nelegem ce anume motiveaz,
demotiveaz un salariat n munca depus de el.
Cole

(2000:99)

precizeaz

numai

printr-un

efort

de

colaborare/cointeresare, prin mecanisme adecvate de atragere a salariailor


nspre obiectivele propuse de firm, prin mecanisme de motivare/influenare a
lor, prin construcia de echipe eficiente de management se poate crea un climat
organizaional care s favorizeze consumul de energie i creativitatea latent a
salariailor.
O organizaie i va motiva angajaii ei printr-o component cuantificabil
(salariul,

bonificaiile),

dar

prin

aspecte

ce

in

de

component

noncuantificabil (ansele de afirmare, condiiile de munc, relaiile cu efii).


Acest

lucru

poate

Componenta
cuantificabila

Componenta
noncuantificabila

fi

reprezentat

schematic

astfel:

Motivarea de
ansamblu a
unui salariat in
cadrul
organizatiei

Conform lui I. Oprea (2006:109), prin motivaie filologii nteleg ansamblul


mobilurilor psihice ce determin aciunea i comportamentul unei persoane.
Aadar, orice individ raional se comport ntr-un anumit mod i se implic n
diferite aciuni umane ca urmare a unei motivaii vizibile sau ascunse. Aceasta

motivaie este generat la rndul ei de anumite nevoi, interese sau trebuine


ale fiecarei persoane.
Din punctul de vedere al managementului , motivaia reprezint suma
mobilurilor psihice ce iniiaz i dirijeaz comportamentul unui salariat nspre
un

scop/obiectiv;

atingerea

scopului

echivaleaz

cu

satisfacerea

unor

nevoi/necesiti resimite de persoana respectiv.


n teoria managementului exist mai multe ncercri de a explica
motivaia n cadrul organizaional, de a explica ce anume motiveaz salariatul
n a fi performant n munca depus. Niciuna dintre abordri nu poate fi
considerat ca fiind cea mai corect; fiecare i aduce contribuia la inelegerea
comportamentului uman ntr-o organizaie i are limitele sale; ele sugereaz ce
anume trebuie s fac managerul pentru a-i motiva subordonaii Mathis
(1997:39).
Se consider c motivarea general a unui salariat imbrac dou forme:
- motivaia pozitiv (salariul, bonificaiile, avansarea pe posturi etc.)
- motivaia negativ (sanciuni, ndepartare, izolare etc.)

Dou seturi de factori determin, n cea mai mare masur, motivaia


angajatului firmei in obinerea performanei (Figura 2)

Factori individuali:
- nevoi
- interese
- atitudini
- sistem de valori
- personalitate

Factori
organizaionali
- salarizare
- echipe
- sarcini
- control
- comunicare

Comportame
nt motivat
sau nonmotivat al
salariatului

Fig. 2 Factori ce determin motivaia angajatului firmei


Pe baza acestor factori au fost elaborate teorii motivaionale ce pot fi
grupate astfel:
- teorii privind motivaia individual a salariailor n cadrul organizaiei acestea
confer un loc central factorilor individuali n explicarea unui comportament
motivat i/sau non-motivat in munca zilnic depus
- teorii privind motivaia organizaionala a salariailor de ctre instituii/
companii acestea situeaza factorii organizaionali n zona central

- teorii mixte acestea grupeaz factorii individuali i cei organizaionali n


ncercarea de a explica motivaia n procese de munca
De-a lungul timpului au fost elaborate mai multe tipuri de teorii
motivaionale, dintre care amintim:
- teoria motivaiei bazat pe nevoi piramida nevoilor este dezvoltat de A.
Maslow i mparte nevoile n 5 categorii. Oamenii trec de pe o treapt pe alta a
piramidei pe msur ce nevoile de pe treptele inferioare au fost ndeplinite
- teoria lui McGregor Teoria X i Teoria Y
- teoria factorilor duali, dezvoltat de F. Hevzberg acesta a constatat c exist
2 categorii de factori duali care influeneaza comportamentul: factori de igiena
i factori motivatori.
- teoria autorealizrii (M. McClellon )
- teoria ERG (Norman Fiedlev) etc.
Dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate n cadrul
companiilor, procesul de motivare ocup un loc central deoarece, ntr-o msur
sau alta, toate celelalte deriv din buna funcionare a acestuia. A fi permanent
atent cum poi s-i motivezi pe oameni, cum poi s creti performana i
satisfacia angajailor, nseamn s restructurezi toate procesele din cadrul
companiei, de la elaborarea fielor de post pn la stabilirea unor sisteme de
remunerare echitabile sau planuri de carier.

Capitolul II
Studiu de caz la SC Rafeba SRL
a. Prezentarea firmei
Firma Rafeba SRL se ocup cu montarea, configurarea i calibrarea
sistemelor de supraveghere, prin sisteme de supraveghere nelegndu-se att
3

echipamente de monitorizare audio-video ct i echipamente de supraveghere


anti-efracie. Totodat, firma se ocup i cu service-ul i post-service-ul
sistemelor instalate ct i cu activitile de ntreinere, mbuntire, asisten
i reconfigurare a acestor sisteme.
Prin natura sistemelor utilizate, Rafeba SRL ofer posibilitatea
implementrii unor sisteme care, la cerere, pot fi interconectate cu alte sisteme
asemeni lor i, n ultim instan, cu sistemul informatic al Poliiei i al societii
pentru a se realiza monitorizarea corespunztoare i intervenia, atunci cnd
acest lucru este necesar. De asemenea firma se ocup i cu paza unor
obiective, dispunnd de un departament de paza si protecie.
b. Istoric
SC Rafeba SRL nfiinat n anul 2006, a nceput doar ca o societate mica
si fr prea mari sperane pentru ca, pe parcurs, s devin cea mai cunoscut
societate de profil din judeul Dmbovia. Firma este liceniat n paz cu
Licena numrul 1200 i pe tehnic cu Licena numrul 1389 conform Legii
nr.333/2003

privind

paza

obiectivelor,

bunurilor,

valorilor

proteciei

persoanelor.
Astzi Rafeba SRL deine aproximativ 45% din piaa serviciilor de
securitate din judeul Dambovita, astfel:

c. Organigrama

Director
general
Director
comercial

Contabil
ef

Contabilitate

Financiar

Vnzri

Aprovizio
nare

Director
tehnic

Marketing

Producie

ef
serviciu
paz si
protecie

ntreiner
e

Angajaii firmei, pe departamente:

n departamentul comercial: 3 vnztori i 1 asistent, 1 asistent de


marketing si 2 angajai n cadrul aprovizionrii

n departamentul tehnic : 8 tehnicieni electroniti, 2 administratori de


sisteme informatice, 1 angajat nsrcinat cu serviciile de curaenie, 2
dispeceri

n departamanetul contabil : 3 economiti

30 paznici care asigur paza obiectivelor n ture de lucru, de cte 8 ore


fiecare

10 angajati pentru intervenie


d. Misiunea
Societatea Rafeba s-a impus pe piaa din Trgovite, respectiv pe cea din

judeul Dmbovia datorit profesionalismului angajailor si, al ideilor noi


privind securitatea, implementnd sisteme de securitate foarte performante si
de o calitate ireproabil.
Venim n ntmpinarea clienilor notri cu o palet larg de servicii att
pentru persoanele fizice ct i pentru cele juridice care cuprinde servicii de

monitorizare i intervenie, servicii de paz i protectie cu ageni atestai,


servicii tehnice de securitate la cel mai nalt nivel, servicii de consiliere i
proiectare in domeniul securitii.
Structura companiei noastre, flexibilitatea i diversificarea produselor i
serviciilor noastre, permit adaptarea continu la schimbrile i cererile pieei
din. Unul dintre principalele obiective este satisfacerea nevoilor clienilor notri
prin calitate superioar oferit la preuri minime. Astfel, tehnologia folosit
pentru monitorizare este una din cele mai avansate i n conformitate cu
standardele europene.
Firma profitabil nc din primul an de activitate Rafeba SRL aspir ctre
un loc n topul firmelor de gen de pe piaa naional. Experiena Rafeba
Security S.R.L., relaiile bune cu companiile colaboratoare reprezint un capital
serios i un plus de valoare pe care l punem la dispoziia clienilor notri.
e. Obiective

Obiective strategice:

- creterea cifrei de afaceri fa de nivelul su din 2009 cu 2,5 n condiiile n


care costurile cresc rapid datorit inflaiei;
- creterea nivelul profitului fa de anul anterior cu 10%, valoare care va fi
reinvestit n firm
- creterea vnzrilor cu pn la 30% i ptrunderea i pe pia judeelor
limitrofe

Obiective tactice:

- dezvoltarea compartimentului de transport bunuri i valori


- creterea nivelului de pregtire al personalului angajat prin efectuarea de
cursuri de pregtire organizate de ntreprindere, pentru a face cunoscute
angajailor noile cerine ale domeniului.
- mbuntairea site-ului societii, astfel nct acesta s permita dezvoltarea
comerului on-line i posibilitatea ca potenialii clienii s ia legtura direct cu
persoana de contact n vederea incheierii de contracte

- mbuntirea imaginii firmei prin desfurarea unei campanii intense de


promovare pe plan naional

Obiective operaionale

- sponsorizarea unei campanii de protecie a mediului


- susinerea echipei de juniori FCM Trgovite i oferirea unei burse anuale celui
mai bun juctor desemnat de ctre antrenorul echipei
f. Analiza mediului nconjurator general Analiza STEEP

Factori socio-culturali:

- atitudinea oamenilor fa de monitorizarea activitilor


- atitudinea oamenilor fa de produsele Rafeba Security

Factori tehnologici:

- modernizarea celor mai multe dintre activiti


- dotarea cu maini moderne, echipamente performante, arme sigure
- capacitatea creativ-inovatoare a sistemului de cercetare-proiectare
- ritmul de apariie a inovaiilor

Factori economici:

- puterea de cumprare a populaiei;


- cursul valutar;
- fora de munc i productivitatea muncii;
- inflaia/deflaia;
- nivelul i ritmul dezvoltrii economice;
- rata dobnzii
- programele de finanare

Factori ecologici:

- consumul de energie electric;


- obligativitatea respectrii legilor in domeniu (UE, certificate verzi);
- adaptarea proceselor tehnologice ale clienilor la legislaia din domeniul
ecologic;
3

Factori politico-legali:

- politicile i strategiile guvernamentale;


- mediul politic local;
- necesitatea respectrii directivelor i legislaiei europene
- asigurarea funcionrii ntr-un cadru real concurenial
f. Analiza mediului concurenial Modelul Porter cu 5 fore

Noii intrai pe
pia

Puterea de
negociere a
furnizorilor

Nivelul
rivalitii

Puterea de
negociere a
cumprtorilor

Produsele de
substituie
Noii intrai pe pia
n momentul actual majoritatea firmelor din judeul Dmbovia sunt
clienii Rafeba Security, aceasta formndu-i deja o identitate. De asemenea,
intrarea pe pia pe care firm activeaz necesit investiii mari. Aceste bariere
la intrarea pe piaa nu permit apariia unui nou concurent puternic pentru firm.
Nivelul rivalitaii
Principalii concureni sunt Master Guard Security SRL i Romguard SRL.
Acest lucru avantajeaz ns consumatorii prin faptul c exist o continua
cretere a calitii serviciilor i produselor.
Produsele de substituie

Serviciile oferite de Rafeba SRL nu sunt substituibile, aadar din aceast


direcie firma nu are concureni indireci.

Puterea de negociere a furnizorilor


Furnizorii sunt relativi puini i au o putere de negociere medie. Pentru
majoritatea furnizorilor exist contracte ferme ncheiate cu livrri imediate i
ealonate n timp. Prin

managementul aprovizionrii s-au selectat furnizorii

care ofer produsele de calitate superioar i la preuri ct mai reduse.


Furnizorii SC Rafeba SRL sunt mulumii de colaborarea cu aceast firm i in
urma unor contracte lungi au oferit chiar discounturi pentru fidelitate.
Puterea de negociere a cumprtorilor
Rafeba Security ncearc s rspund ct mai prompt i calitativ
cerinelor clienilor si. innd cont de numrul relativ mare de firme de profil
existente pe plan local dar i naional puterea de negociere a cumprtorilor
este relativ mare. Firma se bazeaz ns pe calitatea ridicat a produselor i
serviciilor sale, lucru dovedit pn n prezent prin numrul mare al clienilor si.
Firma pierde la capitolul publicitate ns pe viitor i aceast va fi considerat de
clienii si un atuu.
h. Analiza VRIO
Este resursa valoroas ?
Da. Toate resursele utilizate de Rafeba SRL generez profit.
Este resursa rar ?
Nu, putem fi atacai de competitori. De altfel, firma are in prezent concureni
semnificativi.
Este resursa inimitabil ?
Nu, reproducerea sa de ctre un concurent nu este imposibil i nici extrem de
dificila. De aceea exist pe piaa i alte firme de profil.

Este

resursa

utilizat

printr-o

strategie

corespunztoare

organizaie ?
Da, competenele sunt utilizate n firm printr-o strategie corespunztoare.
g. Analiza mediului intern Analiza i strategia SWOT
Matricea SWOT

Puncte Tari-S

Puncte Slabe-W

- calitatea produselor ; -

lipsa

de

viziune

- preurile practicate ;

talent managerial ;

- personal calificat ;

- deficiene n rezolvarea

percepie

pozitiv problemelor interne ;

din partea clienilor ;

- nemulumirea cu

- relaii contractuale privire la programul


bune cu clienii

instabil de lucru ;
-

Oportuniti-O

Strategia S-O

- ptrunderea pe noi Extinderea


piee
-

piaa,

facilitile acordate calitatea

firmelor

pe

lipsa

intense
Startegia W-O
alta Introducerea

meninnd produs,
i

unui

cum

nou

ar

fi

preurile transportul de bunuri i

care produselor, avansarea valori

angajeaz

promovrii

tineri de noi tehnologii.

acestuia

promovarea
att

ctre

absolveni ;

clienii noi ct i ctre

- diversificarea gamei

cei deja existeni.

de produse
Ameninri-T
-

Strategia S-T

concurena Focalizarea

puternic

produsele

Strategia W-T
pe Realizarea
deja promovri

- solicitri de creteri consacrate ale firmei nivel

unei
intense
local

salariale

i fidelizarea clienilor mbuntirea

- fluctuaia preurilor

existeni.

recesiunea

la
i

performanelor
manageriale.

economica
3

i. Strategia BCG 1
Stele

Semne de intrebare

- montarea, configurarea -

sisteme

de

alarma

i calibrarea sistemelor de pentru maini

supraveghere
-

monitorizarea

intervenia
Vaci de muls

Pietre de moar

- paza unor obiective

montarea

de

interfoane

Interpretarea chestionarului privind


motivarea angajailor la SC Rafeba SRL
Remunerarea
Analiznd datele rezultate s-a constatat c cei mai muli dintre salariai
folosesc un procent cuprins ntre 30-60%, respectiv peste 60% din salariul lunar
pentru a-i acoperi necesitile de baz. Totui trebuie luat n calcul existena
unui procent redus (7%) dintre salariai care utilizeaz 100% din salariul lunar
pentru satisfacerea nevoilor de baz.
Se remarc faptul c exist puine persoane care sunt mulumite de
nivelul de remunerare n comparaie cu colegii, ceea ce semnific existena
inechitii interne.
Dintre cei chestionai, majoritatea sunt de prere ca salariul ar trebui sa
creasc cu un procent cuprins ntre 20-50% pentru a-l considera motivant. Un
procent mai mic (5%) dorete o cretere cu 100% sau chiar peste 100% a
salariului.
Promovarea n cadrul companiei
n ceea ce privete acest aspect s-a constatat c angajaii nu cunosc
modul n care va evolua cariera lor n cadrul companiei i nici criteriile n funcie
de care pot ocupa un post sau altul. Aceast situaie poate fi generat de:
1. neprecizarea clar a criteriilor n funcie de care se realizeaz promovarea
angajailor, modul de promovare a angajailor se bazeaz pe criterii subiective,
cunoscute doar de ctre manageri;
2. inexistena unor programe clare de promovare n cadrul ierarhiei. Exist
angajai care au atins niveluri de pregtire profesional ce le permite asumarea
3

de noi responsabiliti, la un nivel mai nalt, dar care nu au aceast posibilitate


n cadrul companiei din care fac parte;
3. inexistena

politicilor

i procedurilor

de planificare

a carierei

i de

promovare/succesiune, sau faptul c modul n care angajaii sunt promovai


este lsat la latitudinea managerilor.Aceast situaie duce la creterea gradului
de fluctuaie n rndul personalului.
4. numrul mic de niveluri ierarhice, ceea ce face ca procesul de avansare s
fie greu de realizat.
Supervizare
Cei mai muli dintre angajai sunt mulumii de relaiile pe care le au cu
efii. De remarcat c exist i salariai care sunt n relaii tensionante cu
efii.Aceasta poate fi cauzat de nemulumiri ale angajailor privitoare la prime,
promovare, mrirea salariului, etc.
Nemulumirile angajailor pot fi legate i de modul n care managerii
transmit i supervizeaz sarcinile de lucru, precum i de atitudinea cu care efii
i trateaz angajaii.
Mediul de lucru
Majoritatea salariailor care au completat chestionarul consider condiiile
oferite de firma ca fiind bune. Se constat c un procent de 10% dintre angajai
sunt nemultumii considernd condiile de lucru ca fiind proaste. Nemulumirile
angajailor pot fi legate de: condiiile de munc necorespunztoare din punct de
vedere al iluminatului, cureniei i ventilaiei, insuficiena unor echipamente i
materiale necesare pentru buna desfurare a activitii etc..
Relaiile cu colegii
n relaiile cu colegii, 52% apreciaz relaiile ca fiind foarte bune i 36% se neleg bine i foarte bine cu colegii de echip.. Acest lucru arat faptul c la
nivelul organizaiei se lucreaz n echip chiar dac exist nemulumiri n ceea
ce privete recunoaterea pentru realizare i avansarea n cadrul companiei .
Realizarea profesional
Pe ansamblu, se poate trage concluzia c majoritatea angajailor au o
apreciere pozitiv asupra realizrilor profesionale. Acest aspect poate avea o

influen pozitiv asupra realizrilor companiei dac se iau msurile necesare


pentru creterea nivelului de satisfacie personal generat de rezultatele
obinute a celor care au sentimentul mplinirii profesionale n mic msur sau
care sunt indifereni la acest factor.
Dezvoltarea profesional la locul de munc.
Se constat faptul c firma nu este foarte preocupat de perfecionarea
angajailor si. Slaba concentrare asupra programelor de pregtire profesional
care s le permit angajailor dobndirea de noi cunotine sau dezvoltarea
abilitilor necesare realizrii la un nivel ridicat a sarcinilor de lucru ii face pe
salariai s prseasc firma, orientndu-se ctre firme concurente care le pot
oferi programe i cursuri de dezvoltare.
Propunei noi modaliti de recompensare
Prin

ultima

cerin

din

chestionar

Propunei

noi

modaliti

de

recompensare s-a dorit s pun n eviden ierarhia modalitilor de motivare


pe care le-ar utiliza angajaii pentru creterea gradului de satisfacie general,
obinndu-se urmtoarele rspunsuri :
1.

promovarea angajailor n funcie de competena profesional;

1.

comunicarea permanent cu angajaii;

2.

evaluarea obiectiv i corect a eforturilor angajailor ;

2.

o mai bun recompensare a angajailor din punct de vedere

financiar;
3.

trimiterea mai multor angajai la cursuri de pregtire profesional;

4.

lrgirea responsabilitii i libertii angajailor ;

5.

introducerea unor activiti care s dezvolte spiritul de echip i

competiie n rndul angajailor;


6.

aprecierea angajailor pentru eforturile depuse n cadrul companiei.

Se constat n urma interpretrii acestor chestionare c n firma Rafeba


SRL exist att angajai mulumii de recompensele oferite i de locul lor n
firm dar i o categorie a celor nemulumii. Cteva direcii pe care firma ar
trebui s le urmeze pentru a rezolva aceste nemulumiri ar fi:

- conceperea unui sistem de remunerare bazat pe criterii i principii care s


respecte principiul echitii interne, externe i individuale privind remunerarea
angajailor. Acest sistem trebuie cunoscut i de salariai pentru a evita apariia
de nemulumiri.
- imbogirea postului. Aceasta metoda va dinamiza munca salariailor.
- implementarea unor programe i cursuri speciale pentru formarea salariailor.
- conceperea unui sistem, astfel nct 50% dintre angajai s primeasc anual
cel puin o recompens. Aceasta va mri gradul de motivare al angajailor dei
poate aprea i un sentiment de frustrare n rndul celor care nu primesc nimic.
- asigurarea unor condiii de munc considerate de angajai ca necesare pentru
a-i determina s rmn n cadrul organizaiei. Pentru aceasta trebuie luate
masuri n vederea creri unor condiii optime de igien, protecie a muncii i
respectarea strict a disciplinei muncii ca i n desfurarea unor programe
pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplin n munc (diminuarea
oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea concordanei ntre scopurile
angajailor i cele ale organizaiei etc.)
- conceperea unor

politici i proceduri de planificare a carierei i de

promovare/succesiune.
Acestea ar fi doar cteva din msurile impuse de rezultatele chestionrii
angajailor Rafeba SRL privind motivaia n munc. Firma a ineles c angajaii
sunt cei care fac o societate s funcioneze; dac acetia nu sunt motivai vor
ajunge s ii disipeze eforturile, s genereze conflicte majore, sa acioneze unii
mpotriva altora i/sau impotriva intereselor organizaiei. Printr-o strategie bine
gndit i aplicat n rndul personalului exist posibilitatea ca rezultatele unui
chestionar viitor s fie mult mai bune din punct de vedere al satisfaciei
angajailor.

Concluzii
Prezentul proiect a urmrit problema motivrii angajailor la SC Rafeba
SRL. S-a reuit aplicarea unor chestionare angajailor firmei i analizarea
rspunsurilor acestora. Au fost identificate problemele cu care se confrunt
firma din punct de vedere al motivrii angajailor i s-au propus cteva direcii
pentru rezolvarea lor.
Studiul ntreprins a permis extragerea unor concluzii referitoare la gradul
de satisfacie al angajailor la Rafeba SRL. Desigur c mai sunt multe idei ce pot
fi formulate, recomandri i analize ce pot fi fcute n legtur cu motivarea
personalului. Dup cum a reieit, salariaii sunt n general satisfcui, dar mai
sunt multe de fcut pentru a avea angajai motivai i satisfcui din toate
punctele de vedere.
Proiectul are ins i puncte slabe, unul dintre acestea l constituie faptul
c chestionarele nu au fost aplicate tuturor angajailor firmei, ci doar pentru 1/3
din numrul acestora. Astfel, ar fi putut exista i alte nereguli care au rmas
ns nesemnalate i crora nu li se poate gsi o eventual rezolvare.

Bibliografie
Burciu, A. (2008) Introducere n management, Bucureti: Editura Economic
Cole, G.A. (2000) Managementul personalului, Bucureti: Editura Codecs
Mathis, L. (1997) Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura
Economic

*
*

*
*

Noul dicionar universal al limbii romne, Chiinau: Editura

www.rafeba-security.ro

Note de curs

Oprea, I. (2006)
Litera