Sunteți pe pagina 1din 7

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

FACULTATEA DE RELAII ECONOMICE INTERNAIONALE

INTERNAIONALIZAREA STARBUCKS
Studiu de Caz

Studenti:

Grupa 947, Seria B, Anul III

Bucureti
2014

1. Prezentarea succint a studiului de caz


Starbucks a fost infiintata in anul 1971 in Seatle cand Jerry Baldwin, Zev Siegl i Gordon
Bowker au lansat pe pia un magazin de vanzare cu amnuntul a boabelor de cafea de calitate.
n 1982 Howard Schultz s-a alturat Starbucks n calitate de manager al departamentului de
marketing, avnd i o parte din aciunile companiei. n 1983, el le-a propus partenerilor si de
afaceri s transforme Starbucks intr-un espresso coffee bar dupa modelul italian. Propunerea sa a
fost acceptata intr-un final i s-a nceput comercializarea cafelei espresso n magazinul lor. Ideea
a prins la public i a adus ncasri mai mari dect cele din vnzarea cafelei sub form de boabe.
Schultz a avut cateva neintelegeri cu partenerii sai si a parasit compania pentru a-si deschide el
insusi un coffee bar numit Il gionarle, nume care ulterior se transforma in Starbucks dupa ce
Schultz achizitioneaza lantul de la fostii lui parteneri in 1987. S-a extins n Chicago, Los Angeles
i n alte orae principale, pana in anul 1991 compania avea 116 magazine in SUA.
Schultz si-a continuat politca expansionista prin care dorea sa acopere o regiune cu noile sale
magazine. Starbucks s-a dezvoltat prin lansarea de noi magazine, inovarea produselor (ex
Frapuccino, inghetata), comercializarea unor noi produse (ex: CD-uri cu muzica In-House) i
prin parteneriate ncheiate cu alte firme pentru a servi cafeaua Starbucks.
Deoarece pe piata americana atinsese nivelul de saturatie in 1995, Starbucks ncepe aventura pe
pieele externe i se externalizeaz n Japonia, continund s deschid societai mixte i filiale n
Asia de Sud-Est, Europa i Orientul Mijlociu. Intr-o perioada de 7 ani Starbucks a lansat 1532 de
magazine in Asia si Europa.
n Europa, Starbucks a ncercat s profite de obiceiul foarte extins al europenilor de a consuma
cafea. n Frana, Austria i Italia, Starbucks s-a confruntandu-se cu o concuren dur. Totui, un
potenial factor al succesului Starbucks n Europa s-a dovedit a fi mediul i ambiana cafenelelor,
auto-servirea fiind un atu al companiei Starbucks.
In Orientul Mijlociu Starbucks a fost nevoita sa inchida cele 6 magazine din Israel din cauza
boicotarilor initate de studenti impotriva bunurilor si serviciilor americane.
Starbucks a anunat n 2003 o cretere a veniturilor i vnzarilor sale, iar analitii considerau c
succesul Starbucks se datora, n principal, operaiunilor profitabile de pe piata intern,
2

majoritatea operaiunilor internaionale ale Starbucks nregistrnd pierderi. Conducerea


Starbucks a anuntat ca vor inchide magazinele care inregistrau pierderi si ca isi vor incetini
ritmul de expansiune.
Pentru a controla costurile operationale Starbucks se va aproviziona cu bunuri mai ieftine din
Asia.

2. Identificarea problemelor, a cauzelor si a efectelor negative


2.1. Identificarea problemelor
Principala problema a fost pierderea pozitiei pe pietele internationale si implicit a clientilor
externi.
Problemele pe pietele internationale au aparut initial in Orientul Mijlociu printr-un boicot iniiat
de studenii arabi mpotriva bunurilor i serviciilor americane, Starbucks avnd cel mai mult de
suferit
Concurena a devenit dura in Europa. In Anglia de exemplu cafenelele locale erau preferate de
consumatori deoarece vindeau cafea mai ieftina decat Starbucks.
In Japonia consumatorii nu mai erau multumiti de cafeaua Starbucks iar traficul in cafenele s-a
redus considerabil. Cu tate ca Starbucks a introdus produse alimentare specifice zonei precum
orezul, sau briosele piersicile albe nu a mai reusit sa isi recastige pozitia pe piata.
O alta problema au reprezentat costurile operationale.
2.2 Identificarea cauzelor care au dus la aparitia acestor problema
- Ignorarea concurentei din Europa
- Ritmul prea alert de intrare pe pietele externe
- Utilizarea unor modalitati complexe de intrare pe piata (societati mixte, licentiere) care aduceau
profituri foarte mici.

- Lipsa fortei de munca calificata


- Investitii consistente in trainingul viitorilor angajati
- Situatii politice tensinate din Orientul Mijlociu
2.3 Identificarea potenialelor efecte negative care vor aprea n cazul n care problema nu
este soluionat
Identificam cateva consecinte negative in cazul in care nu este aplicata o strategie de redresare.
- Scaderea increderii consumatorilor in produsele Starbucks si prin urmare scaderea vanzarilor
- Inchiderea altor cafenele Starbucks in afara de cele din Israel
- Prejudicii de imagine care vor influenta si consumatorii din tarile in care Starbucks este
populara

3. Identificarea soluiilor alternative pentru fiecare problem identificat

Pentru ca Starbucks sa se repozitioneze pe piata international si sa recastige consumatorii externi,


compania poate aplica o politica de redresare. Managementul de redresare implica o revizuire a
cauzelor esecului, a costurilor si implementarea unui plan strategic si de restructurare pentru a
aduce compania la o pozitie competitive pe piata.
Pentru a remedia cateva din problemele cu care se confrunta, Starbucks poate aplica politici de
pret in concordanta cu pretul pietei pe care doreste sa patrunda, sa se raporteze la preturile pietei.
Avantaje: posibilitatea atragerii unor noi client
Compania de asemenea isi poate diversfica si reinnoi portofoliul de produse.
In ceea ce priveste costurile operationale Starbucks s-a decis s caute noi furnizori pentru
anumite articole (cani, pahare) pentru a putea controla mai bine aceste costuri. A fost mai

avantajos pentru companie sa achizitioneze cani si pahare ieftini de la producatori japonezi decat
sa le importe din SUA.
Avantaje: costuri mult mai mici.
Dezavantaje: calitate inferioara a produselor.
Starbucks a anunat faptul c i va ncetini ritmul de expansiune, prin deschiderea a 80 de
magazine n 2003, comparativ cu cele 115 magazine deschise n 2002 i c va nchide
magazinele care nregistrau pierderi. Conform analistilor aceste schimbari nu vor crete
profitabilitatea firmei dect pe termen scurt i nu vor reui s genereze creteri viitoare.
O alta solutie propusa de analisti este reevaluarea strategiei de intrare pe pietele internationale.

4. Alegerea solutiei optime


4.1. Trebuie selectat i precizat soluia optim dintre cele prezentate anterior
4.2. Trebuie demonstrat c soluia aleas este cea optim
4.3. Trebuie prezentat cum sunt diminuate/eliminate dezavantajele soluiei optime.
Solutia optima in cazul companiei Starbucks este cea de reinventare a produselor prin
achizitionarea de ambalaje si mijloace de servire noi, la preturi mai mici, pastrand totodata
simbolurile si aromele ce au consacrat-o.
Ritmul alert al secolului XXI face ca dorintele consumatorilor sa fie tot mai schimbatoare iar
inovatia sa capete un caracter pretutindeni necesar, fapt probat extrem de obiectiv de situatia
clientilor japonezi.
Solutia reevaluarii formei de patrundere pe noi piete vine ca o posibila solutie de contrabalansare
si nu ca una de redresare. Mai exact, nu se incearca repararea problemelor deja existente care vor
ramane in cel mai bun caz la stadiul actual, ci se merge pe ideea mutarii sferei de castig in tari
noi, insa fara o garantie a reusitei.

De asemenea practicarea unor preturi mai mici fata de cele ale concurentei poate fi o solutie doar
in unele state, acolo unde concurenta nu este foarte ridicata, si prin urmare preturile nu vor fi
nevoite sa scada simtitor si sa afecteze calitatea produselor.
Asadar, combinatia de nou, de surprinzator, asociata achizitionarii de materiale noi la preturi sub
cele platite la momentul de fata reprezinta pentru Starbucks o solutie optima de redresare.
Mascarea calitatii inferioare a ambalajelor si recipientelor in spatele unor decoratiuni, ornamente,
personalizari, mesaje de efect pot face ca aceasta sa treaca neobservata in fata clientilor fideli.
Totodata o continua inovare si reinventare vine cu avantajul fidelizarii si al atragerii de noi
clienti in permanenta, prin adoptarea unor game largi de teme de interes: sarbatori, evenimente
culturale, sociale s.a.m.d. .

5. Implementarea soluiei optime


Repozitionarea pe piata internationala a Starbucks implica o revizuire a managementului,
respectiv a planului strategic de dezvoltare, ce implica politici de pret, metode de publicitate,
diversificarea si reinoirea portofoliului de produse etc.In acest sens, Starbucks trebuiesa se
orieteze catre tarile ce-i vor permite o dezvoltare pe termen lung si sa se adapteze la valorile
natioanale din respectivele regiuni.
Pentru aaduce compania la o pozitie competitiva pe piata, Starbucks trebuie sa aiba in vedere
evitarea sau diminuarea riscurilor la care este supusa.
Astfel, pentru o mutare a sferei de castig in tari noi, compania trebuie sa reduca riscul de piata si
riscul de tara. Aceste aspect pot fi evitate prin construirea unei imagini independente de imaginea
globalizata a Starbucks, pentru ca imaginea consacrata la nivel mondial a brand-ului sa nu fie
afectata puternic. In tarile in care cultura americana nu este agreata, Starbucks trebuie sa inceteze
orice activitate de promovare. De asemenea, portofoliul de poroduse si servicii trebuie sa se
adapteze si sa apropie mai mult de client si de cultura acestuia, din tara gazda.

O politica de pret mai competitiva trebuie sa aiba tina seama in continuare de raportul calitatepret al produselor Starbucks, compania trebuie sa-si planifice aprovizionarea cu materiale mai
ieftine- cum sunt cele de hartie din Asia, si sa investeasca in calitatea produsului in sine-cafeaua.
Strategia de internationalizare trebuie sa aiba in vedere o serie de informaii cu privre atat la
mediul international, cat si la capacitatea firmei de a se internationaliza cu succes.
Fidelizarea si atragerea permanante a clientilor noi trebuie sustinuta prin adoptarea unor teme de
interes, pentru fiecare cultura in parte. Astfel, in regiunea asiatica, Starbuck se poate promova
implicandu-se in evenimentele destinate sarbatorilor locale, cum ar fi Festivalul lampioanelor din
China sau Noul an chinezesc.
Pentru a-si recapata imaginea unui coffee shop de lux, Starbuks trebuie sa incetineasca procesul
de expansiune, pentru a se putea axa in detaliu asupra fiecarei regiuni in care intentioneaza o
dezvoltare a companiei. Astfel, activitatile adaptate fiecarei culturi, se vor dovedi mai eficiente si
vor face ca internationalizarea Starbuks sa se desfasoare in parametrii optimi.