Balanced Scorecard et Pilotage de la Performance : Cas

de la Division Forage
Abdelkader Baaziz, Mustapha Khelil

To cite this version:

Abdelkader Baaziz, Mustapha Khelil. Balanced Scorecard et Pilotage de la Performance : Cas
de la Division Forage. Journees Scientifiques et Techniques de Sonatrach JST7, Nov 2006,
Oran, Algeria. <hal-00824497>

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7 JOURNEES SCIENTIFIQUES ET TECHNIQUES

Htel Sheraton, 26 et 27 novembre 2006, Oran, Algrie
BALANCED SCORECARD ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE :
CAS DIVISION FORAGE
Par Abdelkader BAAZIZ (1) et Mustapha KHELIL (2)

Sonatrach Activit Amont Division Forage

Abstract :
Une entreprise qui ne gagne que de largent est bien pauvre ! disait Henry Ford. Cette phrase rsume en fait
la philosophie du Balanced Sorecard .
En 1996, Kaplan et Norton formalisent pour la premire fois, le concept de The Balanced Scorecard ou
tableau de bord quilibr . Ses concepteurs insistent sur le fait quil nest pas un simple tableau de bord mais
un systme intgr de management pour suivre la mise en uvre de la stratgie.
Le
1.
2.
3.
4.

Balanced Sorecard organise les indicateurs en quatre perspectives :

Perspective Financire ,
Perspective Client ,
Perspective Processus interne ,
Perspective Apprentissage et croissance .

Une approche permettant de dpasser les indicateurs financiers pour s'intresser aux sources de performances :
les clients, les processus et la dynamique de croissance de l'entreprise.
La problmatique du pilotage de la performance et la dfinition des indicateurs fiables de sa mesure demeure une
proccupation permanente des managers et actionnaires des entreprises.
Le but de cette communication est dapprocher ces proccupations en se basant sur la capitalisation des
expriences managriales. Une application la Division Forage sera propose.

The Balanced Scorecard , louvrage de

Robert Kaplan et David Norton, formalise
pour la premire fois, en 1996, le concept
du BSC1.

La dernire perspective est galement

appele
Dveloppement
des
comptences
ou
Croissance
et
dveloppement .

Connu sous le nom de tableau de bord

prospectif ou tableau de bord
quilibr , mme si ses concepteurs
insistent sur le fait que le BSC nest pas
un nouveau tableau de bord, mais un
systme intgr de management pour
suivre la mise en uvre de la stratgie .

Ces quatre perspectives visent concentrer

l'attention du management sur les
questions
fondamentales
d'une
organisation :
Pour russir financirement, comment
devrions-nous tre perus par nos
actionnaires?
Pour obtenir notre vision, comment
devrions-nous tre perus par nos
clients?
Pour satisfaire nos actionnaires et nos
clients, sur quels processus devonsnous sappuyer et exceller ?
Pour obtenir notre vision, comment
garderons-nous notre capacit de
s'adapter et de s'amliorer?

Le BSC organise les indicateurs en quatre

perspectives :
1.
2.
3.
4.

Perspective Financire
Perspective Client
Perspective Processus interne
Perspective
Apprentissage
croissance

et

BSC : Balanced ScoreCard, en franais : tableau

de bord quilibr.
(1)
(2)

Master en Management des Systmes dInformation, Chef du Dpartement Etudes & programmes
Master en Management des Systmes dInformation, Cadre dEtudes Ressources Humaines

BALANCED SCORECARD ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE : CAS DIVISION FORAGE

Cette approche contribue dpasser les

Perspectives
du
Balanced
indicateurs financiers pour s'intresser aux
Scorecard
Comment devrons-nous satisfaire les actionnaires?
sources
de
Financier
performances :
les
clients, les processus et
Objectifs Mesures Cibles Initiatives
la
dynamique
de
croissance
de
Quels processus peuvent crer de la valeur
Comment le client nous regarde-t-il?
l'entreprise.
pour nos clients? Que devons-nous matriser?
Satisfaisons-nous les besoins des clients?

Elle permet donc, de

faciliter le passage de la
simple
vision
comptable une vision
plus globale de la
performance
c'est-dire, la mise en avant
du
propre
de
lentreprise,
de
sa
culture et de ses hommes.

Clients
Objectifs Mesures

Cibles

Vision
et
Stratgie

Initiatives

Processus interne
Objectives Mesures

Comment servirons-nous
les clients dans le futur?

Il est intressant de contrebalancer les

quatre types de performance. Il ne s'agit
pas de favoriser outre mesure un type de
performance au dtriment des trois autres
domaines. Un manager dcideur peut
vrifier que toutes ses dcisions sont
quilibres.
Le BSC est donc, un nouvel outil de
pilotage et de suivi des performances. Il se
prsente
comme
un
ensemble
dindicateurs, directement lis la stratgie
dveloppe par lentreprise en offrant
lutilisateur lopportunit de piloter tous les
dterminants de la performance. Ces
derniers reprsentent les facteurs clefs de
succs et sont dclins laide de variables
dactions et de rsultats, de nature
financire et non financires, quantitatives
et non quantitatives, avec une orientation
court et long terme.
Gnralement,
ces
indicateurs
son
accessibles tout le personnel, Le BSC
devient un moyen pour les salaris de
sapproprier la stratgie de leurs socit.
Laspect humain passe au premier plan, le
management est dans ce cas, laffaire de
tous.

Cibles

Initiatives

Comment continuerons-nous
amliorer et crer la valeur?

Apprentissage et croissance
Objectifs

Mesures

Cibles

Initiatives

Quels sont les opportunits et les dfis futurs?

Figure 1. Les quatre perspectives du BSC

Piloter une entreprise laide de seuls

indicateurs financiers, nous lavons vu,
nest plus possible dans lenvironnement
actuel des affaires. Ainsi Kaplan et Norton
proposent une vision multidimensionnelle
de la performance. Plus prcisment, les
auteurs dfinissent quatre axes privilgis
danalyse de la performance. Lobjectif est,
au travers de ces quatre perspectives, de
cerner la cration de valeur ajoute passe,
mais aussi dapprcier les dterminants de
la performance future.
1. La perspective financire
Laxe financier reprsente les objectifs
longs termes de lentreprise. Kaplan &
Norton proposent trois phases stratgiques
financires qui, croises avec la situation
de march de lentreprise (croissance,
maintien, maturit), fournissent une
gamme dindicateurs. Cette liste doit tre
comprise comme un ensemble de domaines
dindicateurs, susceptibles dtre adapts
au contexte particulier de lentreprise.
Cet axe reprend les grands indicateurs
financiers classiques ; la nouveaut est
dans la volont de rattacher ces indicateurs
financiers la ralit client (nouveaux

BALANCED SCORECARD ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE : CAS DIVISION FORAGE

clients, clients cibls, client non rentables)

ainsi quau processus de cration des
produits et services (recherche et
dveloppement, nouveaux produits et
services).

stratgie visant comprendre, anticiper et

grer les besoins de ses clients actuels et
potentiels.
C'est--dire,
destine

amliorer lensemble des processus de

prospection et de fidlisation des clients.

La question principale laquelle doit

rpondre la finance est Que devons-nous
apporter aux actionnaires ? . La rponse
cette seconde question est de la Valeur.

Cette stratgie se rsume par les leviers

suivants :
Prospection et identification du client,
apprendre mieux le connatre ;
Sduction du client par des offres de
service pertinentes, largissement et
amlioration continue des offres ;
Fidlisation par une relation client
base sur la qualit de service ;
Conservation et gestion stratgique du
client en offrant un service de qualit
lensemble de ses clients et un service
de niveau encore plus lev aux
meilleurs dentre eux.

A travers cet axe, il convient donc de ne

pas uniquement se focaliser sur le profit, le
ROI (retour sur investissement) et le cashflow. Ces mesures classiques ne
refltent pas forcment les bonnes
informations pour le diagnostic stratgique
de lentreprise. Il est pertinent de sappuyer
sur les avances du contrle de gestion,
avec notamment la mthode ABC, outils
plus dynamique que les ratios financiers.
Les critres de choix des indicateurs
concerneront essentiellement le niveau de
maturit de lentreprise sur son march.
2. La perspective du client

Le CRM est linterface indispensable pour

crer de la relation client valeur
ajoute , cest--dire celle qui fera la
diffrence pour le client par rapport une
offre concurrente.

A la question Que devons-nous apporter

nos clients ? , la rponse est toujours de la
Valeur. Ceci revient poser la question
suivante : pour quelles raisons les clients
optent pour notre offre et pas celle de notre
concurrent ?

La principale raison du dveloppement du

CRM est, bien sr, conomique : on
considre que lacquisition dun nouveau
client cote beaucoup plus cher que den
garder un dj acquis. Ce rapport peut tre
de 1 5.

Les indicateurs de laxe client doivent

capter et organiser les remontes
dinformations du personnel en contact
avec
les clients.
Elle comprend
gnralement des indicateurs relatifs au
segment de clientle vis : Le degr de
satisfaction, le taux de rclamation, la part
de march, la rentabilit du segment de
clientle sont autant dexemples de
mesures permettant l'entreprise de suivre
et de grer sa clientle.

Par ailleurs, lexacerbation de la

concurrence et donc la multiplication des
offres, ont aussi conduit une volution
des attentes de la clientle. Cela se traduit
par une augmentation de son exigence, en
particulier vers plus de qualit et plus de
personnalisation.

La mise en place dune gestion de la

relation client ou Consumer Relationship
Management (CRM) afin de suivre la

La diffrence concurrentielle se fait aussi

sur le service et sur la qualit de la relation
client-entreprise.
En
amliorant
la
connaissance des clients, il est possible
doffrir des services trs cibls ou mme,
seulement, de la relation de confiance
suffisante pour influencer ses choix.

BALANCED SCORECARD ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE : CAS DIVISION FORAGE

Lentreprise va pouvoir ainsi capitaliser sur

le long terme, ne serait-ce que du point de
vue de limage.
En ce qui concerne les indicateurs qui
apportent
des
lments
subjectifs
d'apprciation sur la satisfaction des
clients. Ils sont les indicateurs clefs de
toute dmarche d'amlioration de la
qualit. Ce type d'indicateur est issu de
dispositifs d'coute et d'enqute multiples.
Un indicateur de satisfaction se prsente le
plus souvent sous la forme d'informations
qualitatives qui peuvent tre compltes
par des indices chiffrs, (pourcentage de
satisfaction).
Un indicateur de satisfaction est d'une
nature particulire par rapport aux
instruments de mesure classiques. Il s'agit
d'une mesure de perception et non d'une
mesure effectue partir d'un critre
physique concret comme des units
montaires ou mtriques.
En cela un indicateur de satisfaction est
plus difficile mettre en uvre et faire
accepter car il nous faut couter le client et
prendre en compte sa perception mme si
de notre point de vue nous pensons
connatre ses besoins.
Soulignons
galement
qu'il
est
indispensable de recueillir des donnes
qualitatives. Le chiffrage d'un indice de
satisfaction est utile pour se reprsenter les
choses,
pour
dfinir
des
axes
d'amlioration et pour valuer la porte des
actions. Mais il est galement rducteur et
compltement insuffisant pour comprendre
et agir.
Pour tre pleinement efficace, tout
indicateur de satisfaction comprend des
informations
qualitatives,
qui
font
apparatre
les
commentaires,
les
explications, les suggestions des clients.

3. La perspective Processus
On distingue deux
processus internes :

catgories

de

Les
processus
oprationnels
reprsentent la chane de valeur de
lentreprise et visent apporter de la
valeur ajoute aux clients. La
comptitivit de lentreprise dpend
directement de leur efficacit qui
dpend elle-mme de lintgration de la
chane de valeur et de leur adaptabilit
aux volutions de lenvironnement
(production, march) de lentreprise.

Les processus supports visent

optimiser le fonctionnement de
lentreprise. Pour ces processus,
lentreprise
cherchera
plutt

rentabiliser
rapidement
linvestissement et rduire les cots.

Bon nombre de consultants proposent

lexternalisation
systmatique
des
processus supports en les qualifiants de
centre de cots. Or, certains processus
supports
sont
aussi
source
de
diffrentiation et davantage concurrentiel.
Nous citerons titre dexemple : les
ressources humaines en gnral et la
gestion des comptences en particulier
dans les socits de services dingnierie
ptrolire.
Lobjectif de cette perspective est de
prendre en compte lensemble des
processus internes, et en particulier
linnovation et la production.
Elle englobe des indicateurs qui vont
mesurer l'impact des dcisions relatives
aux processus-cls de cration de valeur
que l'entreprise met en place afin de
rpondre efficacement aux besoins des
actionnaires et des clients. On suit
gnralement
des
indicateurs
de
production, tels que la dure du cycle de
transformation (ex: temps moyen pour
forer un mtre de profondeur pour un puit

BALANCED SCORECARD ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE : CAS DIVISION FORAGE

horizontal dans la rgion de Hassi

Messaoud, le DTM moyen), le temps de
rponse des requtes-clients et des
indicateurs de qualit et de non conformit.
Il est ncessaire de mesurer le bon
fonctionnement des processus pour
s'assurer de sa qualit et la dvelopper, tout
particulirement dans le domaine de la
prestation de services.
Un indicateur de fonctionnement de
processus value le respect des rfrentiels
ou des rgles du jeu dfinis pour ce
processus.
Les indicateurs de conformit des
processus peuvent aussi concerner le
respect des rgles de l'art pour une
prestation donne.
Les indicateurs de processus sont conus
suivant la mme logique que les
indicateurs de conformit des produits et
des services :
dfinir pralablement un niveau de
rfrences dit niveau de conformit
(suite une explicitation du processus),
fonder ce niveau de rfrence partir
des besoins et des attentes des clients et
des niveaux de conformit des produits
et des services,
partir d'une connaissance suffisante de
la situation initiale.
Les indicateurs de conformit permettent
de savoir, par des mesures internes, si les
niveaux de conformit des produits ou
services sont atteints ou non.
Les indicateurs de conformit des produits
et des services peuvent porter :
sur des critres directement perus par
les clients,
sur des critres plus techniques
transparents pour certains clients qui
correspondent aux normes, aux rgles
de l'art, dfinies pour un produit ou un
service.

Exemples de critres directement perus

par les clients :
les FWR (rapports finaux de puits)
dlivrs en retard par rapport au dlai
prvu et les causes de retard,
les non-rponses des demandes
d'informations, par type de demande,
les non-conformits des donnes aux
formats spcifis,
le respect d'un taux de disponibilit
pour traiter une demande d'information,
etc.
Exemples de critres plus techniques
correspondant aux normes, aux rgles de
l'art :
le respect d'un cahier des charges
technique ou de normes HSE,
cycle de changement dun capteur de
mesure de pression, de temprature, de
volume ou de profondeur, etc.
La conception d'indicateur de ce type
impose le choix pralable de critres et de
niveaux de conformit partir desquels on
effectuera la mesure. Pour dterminer un
niveau standard de fiabilit d'une
prestation, on choisira galement un niveau
acceptable du point de vue des clients et
accessible par lentreprise.
Il est ncessaire, en amont d'une mesure de
conformit de produit ou de service,
d'avoir dcrit globalement le systme client
et d'avoir identifi les principales attentes
des clients pour dterminer ce que nous
souhaitons apprcier.
Ce choix prendra en compte les attentes
prioritaires du point de vue des clients. Il
tiendra compte galement des stratgies et
des propres contraintes internes.
Le but de cette perspective et de dfinir, de
suivre et d'amliorer les processus mtier
cls.

BALANCED SCORECARD ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE : CAS DIVISION FORAGE

4. La perspective
Croissance

Apprentissage

et

Norton et Kaplan positionnent cet axe

comme tant celui qui contient les moyens
et facteurs permettant damliorer les
critres des trois autres axes. Ils ont
dtermin dans leur livre BSC , une
hypothse sur la chane des causes et effets
amenant un succs stratgique.
La base fondamentale pour le succs
stratgique doit se raliser avec le
personnel de lorganisation. En effet, selon
Peter Drucker, l'innovation des personnes
cratrices est la seule source assure de
succs et davantage concurrentiel long
terme et que chaque autre aspect d'une
organisation peut tre reproduit par
d'autres.
Les personnes concernes doivent tre
encourages et correctement encadres et
que le processus d'apprentissage devrait
tre continu et permanent.
Peter Senge dcrit dans son livre The
learning Organization , une organisation
saine en tant qu'une entit dans laquelle
une culture d'apprentissage rgne, stimule
tous les deux aspects de la connaissance :
formelle
et
informelle
et
par
ltablissement dune communication
interne abondante.
Dans une organisation d'apprenante et
croissante, o la culture encourage les
personnes faire des suggestions et
remettre en cause le statu quo, il en rsulte
un flux important de nouvelles ides
gnr par les employs. Ces ides sont
essentielles au dveloppement futur de
l'organisation, parce qu'elles viennent des
experts qui sont impliqus directement et
quotidiennement dans les processus mtier
de lentreprise.
Le BSC, en utilisant des outils tels que les
enqutes auprs des employs et l'analyse
des donnes de formation, permet de

mesurer le degr d'apprentissage et de

croissance, permettant aux managers
d'valuer le potentiel succs long terme.
Cette perspective s'intresse donc aux
talents et capacits internes. Elle comprend
des indicateurs qui traduisent la cration de
la valeur pour les clients par l'innovation,
par
l'exploitation
de
comptences
spcifiques, par l'accroissement de
l'apprentissage organisationnel et par
toutes autres actions moyen et long terme
permettant de dvelopper les actifs
intangibles de l'entreprise.
Des variables d'actions et de rsultat
mesurant la capacit d'adaptation de
l'entreprise telles que le temps de
lancement de nouveaux produits ou le
temps ncessaire pour le dveloppement
d'une
gamme
de
produits
font
gnralement partie de cette perspective.
On y trouve galement des variables lies
aux collaborateurs telles que le taux
d'absentisme, le nombre de journes de
formation, de turn-over et de satisfaction
globale des salaris.
Lapprentissage et croissance sont stimuls
par des activits et des initiatives de
Knowledge
Management.
Celles-ci
incluent le recrutement stratgique, la
formation (formelle et informelle), le
dveloppement des quipes, la gestion des
documents,
les
systmes
de
communication collaborative, les audits de
la connaissance et des qualifications des
employs, les dveloppements de la base
de connaissances, et la stimulation des
communauts d'intrt dans l'organisation.
Principales fonctions du Balanced
Scorecard
Le BSC en tant qu'instrument de mise en
oeuvre de la stratgie a pour objectif de
remplir trois fonctions :

BALANCED SCORECARD ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE : CAS DIVISION FORAGE

contribuent au processus de cration de

valeur.

1. Communiquer la stratgie
Dans un march changeant et trs
concurrentiel, la survie de l'entreprise
dpend de la rapidit du processus
d'alignement de la structure sur la stratgie
et donc de la communication et
l'appropriation de la stratgie par
l'ensemble de l'organisation. Ainsi
l'examen et la discussion priodique des
lments du BSC permettent de mettre
constamment l'accent sur les facteurs clefs
de succs d'une organisation et par
consquent de clairement souligner
les options stratgiques suivre.

Le BSC laisse donc une place importante

l'homme et lui permet d'exploiter ses
qualits. Ceci a pour effet de permettre un
meilleur degr de responsabilisation.
3. Mesurer la performance
Ce qui ne se mesure pas, ne se gre
pas ! disait Ishikawa !

Le BSC permet ainsi d'orienter

rapidement les actions d'une
entreprise afin de tirer parti au
mieux des opportunits et de
contrecarrer certaines menaces. Il
contribue de ce fait rendre
l'organisation davantage proactive
que ractive car le BSC fait appel
un langage oprationnel clair qui
rduit
les
problmes
d'interprtation
tant
internes
qu'externes.
2. Aligner les
stratgiques

actions

aux

buts

Communiquer la stratgie tous les

niveaux de l'entreprise ne suffit pas son
dploiement.
Pour
changer
les
comportements et faire en sorte que
l'ensemble de l'organisation mette en
oeuvre les options stratgiques dfinies, il
convient de se pencher sur les habitudes et
les motivations.
Le BSC mise sur la responsabilisation des
acteurs. Diffrentes tudes de cas montrent
que le BSC permet de supprimer les
comportements opportunistes et d'accrotre
le degr de responsabilisation. Avec le
BSC, les units de gestion et les
collaborateurs savent dsormais ce que l'on
attend d'eux et dans quelle mesure ils

Figure 2. Facteurs clefs de performance

Les systme de mesures traditionnels ne

suffisent plus car ils sont le plus souvent
passistes car les indicateurs sont surtout
financiers et refltent une performance
passe de lorganisation. Ils ne permettent
pas dapprcier les volutions en cours, ou
de mesurer lavancement dune stratgie.
Ils sont galement partiels car les
indicateurs ne recouvrent que partiellement
les enjeux de lorganisation. Les donnes
lies aux ressources humaines, la qualit
du produit, la satisfaction des clients sont
autant de domaines rservs aux fonctions
concerns, qui font lobjet de reporting
spcifiques. Ce cloisonnement entre les
diffrents domaines de performances est
renforc par labsence de liens de cause
effet entre indicateurs : lien entre

BALANCED SCORECARD ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE : CAS DIVISION FORAGE

satisfaction des clients et chiffre daffaires

par exemple. Une consquence perverse
majeure est que chaque service peut tre
efficace sparment sans que la valeur
ajoute globale de lorganisation soit
dmontre.

Les indicateurs partiels sont souvent

trompeurs. Outre le fait que certains
chiffres sont effectivement confidentiels,
les indicateurs nont en fait pas t conus
dans une optique de communication et de
partage des connaissances : connaissance
de lavenir de lentreprise, comprhension
des volutions ncessaires pour y parvenir.

Ces indicateurs sont peu utiliss dans le

management au quotidien, pour impliquer
les individus.
Le BSC est un systme de mesures
stratgiques qui constitue une pice
matresse du pilotage de leur stratgie. Ce
systme est prdictif de performance, il
reflte les performances venir autant que
les performances passes. Il est quilibr et
couvre tous les domaines de lentreprise
(finances, clients, processus et produits,
ressources humaines), et relie les mesures
par des relations de cause effet
(indicateurs de leviers et indicateurs de
rsultats).
A ce jour, les systmes d'valuation de la
performance ont mis davantage l'accent sur
la performance externe, sur les mesures
financires ou conomiques telles que le
ROI (Return On Investment).
Or celles-ci ne se grent pas, elles
n'expriment que la consquence des
dcisions relatives aux trois dimensions de
l'entreprise: le quoi, le qui et le comment :

La dimension du quoi porte sur le

portefeuille de produits/services: quel
produit/service faut-il commercialiser?
Sur quel produit/service faut-il mettre
l'accent? Quel produit/service faut-il
abandonner? A quel prix faut-il
vendre? Peut-on produire ce cot?
La dimension du qui tente de
mesurer la performance des diffrents
marchs de l'entreprise, de ses
diffrents segments de clientle afin
par exemple de mettre l'accent sur les
crneaux les plus rentables ou sur ceux
qui sont les plus prometteurs moyen
et long terme.
La dimension du comment cherche
dissquer la performance des
processus internes de cration de valeur
dans le but galement d'oprer des
choix: dterminer les processus
amliorer, sous-traiter, abandonner,
concevoir, rpartir les activits entre
les units de gestion, dterminer le
primtre de responsabilit des units
de gestion et des collaborateurs.

Outre cette dimension de mesurer pour

mieux grer l'entreprise, mesurer la
performance permet galement de motiver
les collaborateurs. Par essence, l'tre
humain aime les objectifs.
La seule fixation de cibles atteindre
indpendamment de l'existence ou non
d'un systme de rcompense ou de sanction
suffit dj accrotre la motivation des
collaborateurs.
Dans ce contexte, le BSC devient un
lment central du systme d'valuation et
de motivation et reprsente un lment cl
du systme de pilotage et de contrle.

BALANCED SCORECARD ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE : CAS DIVISION FORAGE

Perspective financire :

Perspective processus internes :

Croissance des revenus

Contrle des dpenses
Cot par employ
Cot par quipement (appareil de forage,
unit de mud Logging, etc.)
Cot par service ou activit (Forage,
Engineering, Mud Logging, Laboratoires,
etc.)
Auto-financement (Mud Logging)

Taux dencadrement (ratio employ /

patron)
% dabsentisme et taux de rotation
% de disponibilit des quipements
% des cots allous aux services
administratifs vs oprationnels
Dlai de facturation et de collection
Taux
de
ralisation
de
puits
(Rel/prvisionnel)
Temps moyens de ralisation dun
forage durant un exercice
Taux NPT, NJP, DTM, etc.

Perspective client :

Perspective apprentissage et croissance :

Frais facturs aux clients (DPR, EXPLO et

Associs)
Enqutes sur qualit des services
Enqutes de satisfaction des clients
Nombre de plaintes, accidents, retard de
ralisation, etc.
Temps dattente dont la cause est li FOR
ou ses sous traitants.

% du budget en formation continue

Annes dexprience / catgorie
demploys
Flexibilit et polyvalence de la mainduvre
% du taux doccupation du personnel vs
heures factures

Figure 3. Exemple dindicateurs par perspective

Systmes de mesures traditionnelles

Systmes de mesures stratgiques

Tourn simultanment vers les finances, les

Tourn vers les finances (focalisation vers le
clients, les processus et les comptences
pass)
(focalisation sur lavenir)
Non li la stratgie
Directement li la stratgie
Tourn vers loptimisation des cots
Tourn
vers
lamlioration
des
performances
Segment par lots de performance (cot, Globalis pour la mesure des performances
qualit, dlai)
simultanes (qualit, cots, dlai)
Orient apprentissage individuel
Orient apprentissage collectif
Figure 4. Comparaison entre systmes de mesures

Les lacunes du BSC

Le Balanced Scorecard ne satisfait pas tout
le monde. Atkinson, Waterhouse et Wells
(1997), par exemple, soulignent que le
Balanced Scorecard en tant que systme de
mesure de la performance devrait

davantage mettre l'accent sur les

engagements de l'entreprise envers ses
diffrentes parties prenantes et contrler
les variables qui matrialisent ses
engagements contractuels. A leur avis, le
Balanced Scorecard prsente les deux
inconvnients suivants:

BALANCED SCORECARD ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE : CAS DIVISION FORAGE

il met trop l'accent sur le suivi de la

contribution des collaborateurs et des
fournisseurs et pas suffisamment sur
l'importance des aspects intangibles.

il exclut l'environnement externe

comme dimension importante ayant un
impact sur la performance de
l'entreprise.

La premire critique est surprenante

puisque le but recherch est de rtablir le
rle de l'homme au sein de l'entreprise et
d'en faire un avantage concurrentiel.
Cependant, lorsque la performance des
entreprises dpend de lenvironnement
externe, on comprend le sens de la seconde
critique formule par Atkinson et al.
Certaines entreprises ont remdi cette
lacune du BSC en crant une cinquime
perspective appele "Environnement". Elle
runit les lments-cls hors contrle qui
influencent les variables d'action et de
rsultat de l'entreprise.
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