Cum s concurm?

n ultimii ani au aprut noi idei cu privire la modul cum trebuie s concurm. Aceste
idei au potenialul de a revoluiona viaa organizaional plasnd factorii sociali n fruntea
succesului n afaceri.
Companiile se abat de la definirea strategiilor lor, ns aciunile companiilor de succes
se bazeaz pe 4 soluii care pot asigura un avantaj competitiv durabil.
1. Competena de baz. Companiile de succes rmn concentrate asupra celor mai
importante puncte forte pe care le posed, investesc n formarea unei mase critice a acestora i
nu mai pun accentul pe activitile care nu au valoare. Definirea competenelor de baz i
organizarea n vederea susinerii i perfecionrii lor asigur succesul permanent n condiii
schimbtoare.
2. Comprimarea timpului. Managementul timpului este printre cele mai importante
i definitorii soluii, de la avantajele celui care inoveaz pn la circurile mai scurte de
dezvoltare a produselor, la livrrile exact la timp i reacia rapid la tendinele pieei,
companiile concureaz din ce n ce mai mult n funcie de timp.
De exemplu, ABB a optat pentru ,,T50,, ( reducerea la jumtate a timpului necesar efecturii
oricrei operaii) ca obiectiv central al programului su de mbuntire a competitivitii
globale.
3. mbuntirea continu, se refer la faptul c fiecare firm ar trebui s vin mereu
cu ceva nou, cu mbuntiri, deoarece ,,calitatea,, a ajuns s nsemne mult mai mult dect
lipsa defectelor; micarea de promovare a calitii totale mbrieaz acum, ca obiectiv
central, mbuntirea continu.
Companiile constat c asemenea perfecionri graduale ale produselor i proceselor, bazate
pe msurtori, feedback i nvare, sunt imperative pentru capacitatea lor de a concura.
4. Relaiile, presupun stabilirea structurii organizatorice, precizarea legturilor ntre
compartimente i ntre oamenii n cadrul acestora.
Colaborarea dintre companii, n special parteneriatele furnizor client, reprezint a patra
surs de avantaj. Companiile i mresc propria capacitate prin intermediul relaiilor,
adugnd competena partenerului la propria lor competen.
Pentru a utiliza aceste patru surse de avantaj competitiv, companiile trebuie s acorde
o mai mare atenie factorului uman. Barierele aflate in calea folosirii eficiente a acestor surse
sunt n mare parte sociale, nu strategice. Ele se datoreaz distinciilor rigide existente ntre
clasele organizaionale constituite dup nivel, funcie, diviziune care afecteaz capacitatea
de adaptare.
Crearea unui avantaj competitiv n jurul competenelor de baz ale companiei reclam
rspndirea i mprtirea cunotinelor. Liderii trebuie s aloce mai mult timp comunicrii
active a prioritilor, traducndu-le n termeni operaionali concrei, asigurndu-se c
grupurile nva unul de la altul i recunoscnd apoi personal realizrile care ilustreaz cel mai
bine aceste prioriti. Oamenii trebuie s se gndeasc n primul rnd la aptitudinile cheie; ei
trebuie s vad n munca lor o contribuie la stocul de know how folosit n comun sau o
valorificare a acestuia.
Fiecare companie trebuie s se considere ca fiind bazat pe cunoatere; de aceea,
transmiterea strategiei la toate eantioanele ierarhice pn la cel mai de jos i n colul cel
mai ndeprtat devine sarcina central a unui lider.
Concurena bazat pe timp reclam o form de organizare mai cuprinztoare, mai
puin separatoare. A asigura mai rapid o valoare mai mare pentru clienti nu presupune doar

servicii excelente n cadrul parametrilor existeni, ci i experimentare i inovare pentru a

elabora noi abordri. Pentru a se mica repede, companiile au nevoie de un portofoliu de idei
noi; dar ele pot fi lipsite de valoare daca nu sunt corelate cu necesitile i preocuprile
firmelor existente.
n schimb, sprijinul acordat iniiativelor de afaceri trebuie s se produc foarte aproape
de esena afacerii, prin sdirea multor idei mrunte n numeroase experimente. Trebuie s se
pun la dispoziie timp i resurse, iar managerii trebuie s fie rspunztori pentru efectuarea
acestor investigaii. Acest lucru, la rndul su, reclam deschiderea ctre ideile personalului.
Deosebirile de statut care-i exclud pe oameni de la conversaie sau le spun altora s urmeze
pur i simplu ordinele nbu inovarea. n multe companii, barierele puse n calea inovrii
sunt n aceeai msur de ordin social i organizaional; categorii ntregi de persoane sunt
ignorate ca surse de idei.
De exemplu, companiile japoneze de succes primesc n mod obinuit un numr mare de
sugestii de la toi membrii organizaiei, pentru a mbunti orice aspect posibil legat de
produsele i procesele proprii.
Pentru a scurta durata realizrii unei inovaii, trebuie nlturate barierele sociale.
Fiecare barier organizaional d natere unei bariere sociale care poate afecta viteza i
capacitatea de reacie.
Ori de cte ori ordinele imperative de la nivelul organizaiei stabilesc sisteme de clase
sau ori de cte ori pereii dintre departamente provoac nencredere i rivaliti, totul dureaz
mult mai mult. Lucrurile pot fi grbite prin organizarea muncii n jurul unor echipe flexibile
de proiect, cu rotirea membrilor acestora i renunarea la accentul pus pe titlurile oficiale.
Perfecionarea continu implic ns mult mai mult dect ajustarea practicilor curente;
ea reclam capacitatea de a combina n noi moduri resursele existeniale, pentru a aborda noi
posibiliti de afaceri. Tragediile din lumea afacerilor se datoreaz uneori neputinei de a
combina capacitile existente.
Formarea legturilor sociale care s mpiedice divizarea organizaiei constituie o
investigaie foarte avantajoas. Fiecare companie ar trebui s organizeze diferite conferine,
ntlniri, cltorii, cu scopul stabilirii legturilor cu alte companii, att interne ct i
internaionale.
Legturile sociale sunt chiar mai importante pentru susinerea concurenei bazate pe
relaii deoarece partenerii sau aliaii nu au drepturi de comand unul asupra altuia, iar
negocierea e continu.
,, Personalitatea,, joac ntotdeauna un rol important n apariia diverselor situaii deoarece ea
nu e supus complet rutinei sau unui ansamblu clar de proceduri i directive situaia
depinde n msur mai mare de modul n care reprezentanii se percep unul pe cellalt.
Factorii de compatibilitate social au o importan mai mare n situaii de genul societilor
mixte sau al parteneriatelor furnizor client, n care prile implicate i menin i angajamente
independente, care le trag n alte direcii.
Pentru ca eforturile de colaborare ntre companii s dea roade, trebuie ntreinute trei
tipuri de legturi:
- integrarea strategiilor sau politicilor de ctre directorul general
- elaborarea n comun a proiectelor de ctre profesioniti i manageri de nivel
intermediar
- integrarea operaional pentru asigurarea fluxului continuu al bunurilor sau
informaiilor implicate n alian.
Recunoaterea rolului central al factorilor sociali n vederea obinerii succesului nseamn
luarea n considerare a schimburilor fundamentale de ordin organizatoric i managerial:
- reducerea diferenelor de natur material dintre vrf i baz.
- Eliminarea simbolurilor privind statutul

Diseminarea informaiilor strategice i solicitarea de idei de la intreg personalul

Recompensarea n funcie de contribuie, nu de rang
Punerea accentului asupra sarcinilor flexibile n cadrul proiectelor, nu asupra muncilor
fixe
Aducerea partenerilor din exterior n interiorul procesului de luare a deciziilor.

+ concluzie