Eficacia

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE
INGENIERA GEOLGICA
EFICACIA: CONDICIONES, MEDICION DE

LA EFICACIA, INCENTIVOS Y COSTOS
DOCENTE:
ING. BOHORQUEZ HUARA ARMANDO
ALUMNOS:
MANYA CARUAJULCA, Johnny Isaas
QUILLICHE CARRASCO, Cristian Paul
ROJAS VASQUEZ ,Carmen Danea
TACILLA JUAREZ, Roberto
TERN VARGAS, Edwin Romny
CICLO/AO: X 5
EQUIPO: N6
GRUPO: A
Octubre del 2014

RESUMEN
La eficacia se entendera como hacer lo necesario para alcanzar o lograr los objetivos
deseados o propuestos y las condiciones para tener un equipo eficaz serian: Tener un
equipo real, un objetivo convincente, las personas adecuadas, estructura slida, crear
un contexto de apoyo y coaching para equipos. En el Modelo Poltico es el ms idneo
para evaluar la eficacia en organizaciones empresariales utilizando el meta criterio de la
satisfaccin de sus Grupos de Inters.
Realizar un anlisis y evaluacin del grado de satisfaccin de los Grupos de Inters con
la organizacin, mediante el empleo de criterios e indicadores de eficacia y de varias
herramientas aporta mayor claridad para adoptar decisiones, as mismos la disciplina
que genera el establecimiento de metas de efectividad y eficacia, produce como
resultado un elevamiento continuo de la competitividad de la empresa, lo cual es, por s
mismo, un objetivo altamente deseable. En cuanto a los incentivos o costos son de vital
importancia en una empresa ya que ello motiva a los trabajadores a ser eficaces y de
esta manera conduce al xito a la empresa. Siendo estos temas tan importantes tanto
en el desarrollo humano como empresarial se desarrollan en el presente informe para
aplicar estos conocimientos al desarrollo como profesionales de xito.
ABSTRACT
Effectiveness is understood as doing what is necessary to attain or achieve the desired
or proposed and the conditions would have an effective team goals : Having a real team
, a compelling target the right people, solid structure, creating an environment of support
and coaching for equipment. In the political model is the most suitable for evaluating the
efficacy business organizations using the target criterion satisfying its stakeholders .
Perform an analysis and evaluation of satisfaction Stakeholders with the organization
through the use of criteria and indicators of efficiency and clarity contributes several tools
to make decisions , discipline themselves generated goal setting effectiveness and
efficiently produces results in a continuous upliftment of the competitiveness of the
company , which is , in itself , a highly desirable goal. Regarding the incentives or costs
are vital in a company because it motivates employees to be effective and thus leads to
success for the company. Since these important both in human development and
business topics are developed in this report to apply this knowledge to the development
and successful professionals .
II
NDICE DE CONTENIDO
RESUMEN
ABSTRACT
II
NDICE DE CONTENIDO
III
INTRODUCCIN
OBJETIVOS
MARCO TERICO
E F I C AC I A
MEDICIN DE LA EFICACIA
4
5
DIFERENCIA EFICIENCIA EFICACIA Y EFECTIVIDAD

3.1
Definicin de Eficiencia
3.2
Definicin de Eficacia
EJEMPLOS DE EFICIENCIA- EFICACIA Y EFECTIVIDAD
INCENTIVOS O COSTOS
5.1
Salario de eficiencia
5.2
Estrategias para motivar la eficiencia34
5.3
Cmo motivar a los empleados?
11
22
22
22
28
32
32
35
CONCLUSIONES
39
PAGINAS WEB
40
III
INDICE DE TABLAS
Tabla 2. Resumen terico de los Modelos de Eficacia Organizacional ___________________ 12
Tabla 3. Clasificacin genrica de Criterios de Eficacia _______________________________ 16
Tabla 4. Definicin de los Criterios de Eficacia ______________________________________ 17
Tabla 5. Indicadores de los Criterios de Eficacia ____________________________________ 18
INDICE DE IMGENES
Imagen 1. Resumen de los tres factores esenciales ___________________________________ 5
Imagen 2. Los tres factores que favorecen el desarrollo del equipocia de los equipos de lderes
que estudiamos ______________________________________________________________ 7
Imagen 3. Los equipos excelentes tienen una estructura slida _________________________ 8
Imagen 4. Seis condiciones para crear un equipo de lderes eficaz ______________________ 10
Imagen 5. Matriz de la Eficacia Organizacional para los Grupos de Inters _______________ 20
Imagen 6. Matriz de la Eficacia Global____________________________________________ 21
Imagen 7. Modelo de Efectividad Total.___________________________________________ 25
IV
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERA GEOLGICA
INTRODUCCIN
El dinmico mundo actual, exige un alto nivel de competitividad, a travs de una elevada
capacidad de respuesta; en cuanto a ello, al consultar con diferentes gerentes de
prestigiosas empresas, con respecto de cul es su principal herramienta en la toma de
decisiones, muchos coinciden en que es la informacin. La informacin se obtiene por
medio de la comunicacin, verbal o escrita; esta implica el uso de un cdigo y un medio.
Ahora, supongamos una situacin en que un alto gerente de una empresa se encuentra
con un caso crtico, en la que debe reemplazar una lnea de produccin o a un
especialista, y se encuentra en el mercado con el hecho de que en las credenciales de
los aspirantes o en las especificaciones tcnicas de los equipos, se usan indistintamente
los trminos eficiencia, eficacia y efectividad, el tiempo para tomar la decisin es crtico
y no se puede consultar a cada fabricante o aspirante cul es su concepto sobre estos
trminos. La situacin anterior, evidencia de que a pesar que la gerencia de la
empresa pudo conseguir la informacin en centsimas de segundo, por medio de
ordenadores o sistemas de telemtica, no la pudo interpretar por la falta de un cdigo
universalmente aceptado, tal como se lo es el alfabeto o el sistema decimal.
En el mbito administrativo y gerencial, los trminos eficiencia, eficacia y efectividad son
utilizadas frecuentemente. Sin embargo, la mayora de las veces, la interpretacin de
los mismos, obedece a breves reseas de algunos especialistas que no son de uso
cotidiano, por lo que pueden ser sujetas a interpretacin, especialmente cuando se da
por sentado que la instruccin ha sido entendida, basados en el hecho de que se habla
en el mismo idioma. Por otra parte, se debe considerar el valor de nuestra lengua, que
de acuerdo a lo indicado por D. Emilio Lorenzo Criado, durante su alocucin sobre las
presuntas dolencias y carencias de nuestro idioma, ante la Real Academia Espaola,
"Se parte en la formulacin de un hecho no comprobado, pero insistentemente
debatido por expertos y profanos, y que puede reducirse a estos trminos: La lengua
espaola est aquejada de mltiples dolencias que hacen temer por su integridad, que
alarman a sus usuarios y que estn pidiendo a gritos eficaz e inmediato tratamiento. Si
no se adoptan medidas drsticas desde ahora mismo, se corre el peligro de asistir,
cuando ya sea demasiado tarde, a la total desintegracin del idioma.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Conocer los aspectos ms importantes de la Eficacia y su aplicacin en las

empresas
OBJETIVOS ESPECFICOS
Explicar la eficacia y sus condiciones para crear un equipo eficaz
Determinar los diferentes criterios para la medicin de la eficacia en las

organizaciones.
Diferenciar entre eficiencia, eficacia y efectividad
Determinar la importancia de los incentivos
MARCO TERICO
1
E FI C ACI A
Del latn efficaca, la eficacia es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se

desea tras la realizacin de una accin. No debe confundirse este concepto con el de
eficiencia (del latn efficienta), que se refiere al uso racional de los medios para alcanzar
un objetivo predeterminado (es decir, cumplir un objetivo con el mnimo de recursos
disponibles y tiempo).
1.1 Definicin de Eficacia:
Segn Idalberto Chiavenato, la eficacia "es una medida del logro de resultados".
Para Koontz y Weihrich, la eficacia es "el cumplimiento de objetivos" .
Segn Robbins y Coulter, eficacia se define como "hacer las cosas correctas",
es decir; las actividades de trabajo con las que la organizacin alcanza sus
objetivos.
Para Reinaldo O. Da Silva, la eficacia "est relacionada con el logro de los

objetivos/resultados propuestos, es decir con la realizacin de actividades que
permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la medida en que
alcanzamos el objetivo o resultado.
Simn Andrade, define la eficacia de la siguiente manera: "actuacin para

cumplir los objetivos previstos. Es la manifestacin administrativa de la
eficiencia, por lo cual tambin se conoce como eficiencia directiva" .
Finalmente, el Diccionario de la Real Academia Espaola nos brinda el siguiente

significado de Eficacia: (Del lat. efficaca). Capacidad de lograr el efecto que se desea o
se espera.
En este punto, teniendo en cuenta y complementando las anteriores propuestas, planteo
la siguiente definicin general de eficacia:
"Eficacia es hacer lo necesario para alcanzar o lograr los objetivos deseados o
propuestos"
Por tanto, una empresa, organizacin, producto o persona es "eficaz" cuando es capaz
de hacer lo necesario para lograr los objetivos deseados o propuestos.
La eficacia mide el grado de cumplimiento de los objetivos o metas propuestos por la

organizacin; esto es, mide la capacidad de obtener o lograr resultados. La eficacia se
centra en los fines (en tanto que la eficiencia lo hace en los medios o recursos). En la
formulacin de la estrategia y de los objetivos estratgicos prevalece la eficacia.
* Ejemplo: La meta de produccin para el mes de junio debe ser de 105 piezas por hora,
y la meta de utilizacin de chips debe ser 1.10 Kg. por pieza obtenida.
La produccin promedio obtenida en el mes es de 102 piezas por hora, y el consumo
unitario de chips es 1.06 Kg. por pieza.
La eficacia de nuestra unidad de produccin ser:
Respecto a la meta de produccin horaria: 102/105 = 97.1%.
Respecto a la meta de consumo unitario de chips: 1.00/1.06 = 94.3%
Lo deseable es ser eficaces al 100%.

Adems de todo lo expuesto no podemos pasar por alto el hecho de que existen unos
galardones que precisamente reciben el nombre del trmino que ahora nos ocupa. Se
trata de los Premios Eficacia que son aquellos que entregan la Asociacin Espaola de
Anunciantes y el Grupo Consultores (GC) a las entidades que destaquen en materia de
eficacia en el mbito de la comunicacin comercial.
Empresas como ONCE, Nestl, Campofro, Heineken o Mercedes-Benz han sido
reconocidas estos ltimos aos con este mencionado galardn de gran prestigio dentro
del sector empresarial y comercial.
Asimismo tampoco hay que olvidar que en Colombia existe una empresa llamada
Eficacia que se encarga de ofrecer a sus clientes servicios y soluciones en materia de
outsourcing, es decir, en lo que se conoce como proceso de externalizacin o
subcontratacin.
A lo largo de la historia, y concretamente en el mbito empresarial y de los negocios,
muchos son los importantes personajes del mismo que han establecido sus propios
criterios acerca de lo que significa la eficacia en aquel. As, para muchos es simplemente

la consecucin de los objetivos marcados mientras que para otros la citada es el hacer
las cosas bien, tal y como deben saber para as poder alcanzar las metas previstas.
1.2 Condiciones para crear un equipo de lderes eficaz
1.2.1 Condiciones Esenciales
Estas tres primeras condiciones constituyen los tres pilares fundamentales de todo
equipo de lderes, y estn interrelacionadas: se trata de crear un equipo real, asegurarse
de que tiene un objetivo convincente y garantizar que est constituido por las personas
adecuadas. Si una de las tres condiciones cambia, es probable que las otras tambin lo
tengan que hacer, tanto que es posible decir que si un Gerente General no es capaz de
conseguir estas tres cosas en un grado razonable, es mejor que no tenga ningn equipo.
Imagen 1. Resumen de los tres factores esenciales
Condicin 1: tener un equipo real

Para crear un equipo de lderes eficaz, es necesario que est bien delimitado, que sea
estable y que sus miembros sean interdependientes. En un equipo bien delimitado est
claro quin est dentro y quin no. En cambio, en un equipo no delimitado cada miembro
tiene una percepcin diferente de quin pertenece al equipo. El estudio revel que slo
11 de los ms de 100 equipos estaban bien delimitados. Asimismo, el equipo debe ser
estable, es decir, sus miembros deben permanecer en l durante un periodo de tiempo,
sin rotar; y los miembros deben ser interdependientes entre s y compartir la
responsabilidad del objetivo comn.
Sera interesante recalcar que cuando un equipo es muy grande, es posible que en
realidad haya ms de un equipo, pero pretendiendo actuar como uno. Por ejemplo, a

menudo los Gerentes Generales introducen en el equipo de toma de decisiones, de
carcter ms amplio, a personas cuyo trabajo est relacionado fundamentalmente con
el funcionamiento de la empresa. El resultado es que al final no se tratan
adecuadamente ni la agenda estratgica ni la operativa. La investigacin sugiere que la
mejor solucin para los Gerentes Generales es crear diferentes equipos para cada
funcin y que stos se interrelacionen al mismo nivel y no de forma jerrquica.
Condicin 2: un objetivo convincente
El equipo de investigacin descubri que los mejores equipos de lderes presentaban
las siguientes caractersticas en sus objetivos:
El objetivo est claro los miembros deben ser capaces de visualizar cmo ser
la empresa cuando hayan alcanzado su objetivo.
El objetivo constituye un desafo
el objetivo debe ser difcil de conseguir, pero
no imposible.
El objetivo debe tener trascendencia
el objetivo debe tener un impacto
decisivo en la empresa.
De los equipos que se examinaron, la mayora crea que su trabajo era muy importante
y que era relativamente difcil, pero no tenan claro el objetivo del equipo.
Condicin 3: las personas adecuadas
La tercera condicin fundamental para el Gerente General es incluir a las personas
adecuadas en el equipo y sacar a las que lo haran descarrilar. Para esto hace falta
tomar decisiones difciles y mantener conversaciones incmodas. Cmo sabe un
Gerente General si en su equipo hay personas que podran desbaratar el proyecto?
Para saberlo es necesario observar si hay miembros con dificultades para ver la
perspectiva de los dems. Estas personas suelen desautorizar a los dems, sacar lo
peor de los otros miembros del equipo, y a menudo carecen de integridad. Sin embargo,
los Gerentes Generales deben ser precavidos a la hora de etiquetar a los miembros del
equipo.
Una persona no tiene por qu ser un alborotador simplemente porque tenga una opinin
diferente o pueda generar conflicto dentro del equipo. Es frecuente que los miembros
del equipo presenten un comportamiento conflictivo si la misin no est clara o las tareas
son complejas; pero esto no significa que vayan a desbaratar el proyecto. Nunca hay

que dar por sentado que un equipo de lderes va a funcionar sin problemas y sin generar
discusiones.
De hecho, es bueno que en el seno del equipo se genere discusin, a veces hasta
apasionada, sobre asuntos importantes. Los Gerentes Generales deberan procurar que
los miembros de su equipo se involucren en todos los asuntos que se pongan sobre la
mesa y esta cualidad se debera tener en cuenta a la hora de buscar a miembros para
el equipo de lderes. Las principales competencias para los miembros de un equipo
ejecutivo se relacionan con su capacidad de tomar una perspectiva global de la empresa
y no centrarse solamente en su rea de responsabilidad, que sepan trabajar en
colaboracin y con integridad.
1.2.2 CONDICIONES FACILITADORAS

Estas tres condiciones permiten acelerar el desarrollo del equipo de lderes y evitan que
ste se atasque. La existencia de una estructura estable, un contexto de apoyo y un
servicio de coaching de equipo contribuyen al xito de los equipos de lderes
Imagen 2. Los tres factores que favorecen el desarrollo del equipocia de los equipos de lderes que
estudiamos
Condicin 4: estructura slida

Dotar al equipo de una estructura slida es un factor de xito. Las tres formas de
construir una estructura slida son:
Procurar que el equipo sea lo ms pequeo posible: que su nmero no alcance

los dos dgitos.
Garantizar una agenda que tenga sentido y est ligada al objetivo del equipo.
Establecer normas de conducta, los miembros deben comprender lo que hay

que hacer y lo que no hay que hacer durante las reuniones y fuera de ellas
Los peores equipos tienen una estructura menos slida. Un equipo de lderes que dedica
45 minutos a discutir dnde realizar la fiesta de Navidad est envuelto en una discusin
carente de sentido y de importancia para la empresa. Se comprob que slo los equipos
con mejores resultados tenan unas normas claras y saban con exactitud qu
comportamientos eran aceptables en el equipo y cules no.
El Gerente General puede garantizar que las reuniones no sean una prdida de tiempo
siguiendo unos pasos sencillos: eligiendo los puntos del orden del da, estableciendo
normas de preparacin de la reunin y pidiendo a los miembros del equipo que
distribuyan material con anterioridad a la reunin.
Estos pasos sencillos pueden ahorrar mucho tiempo y evitar que se d vueltas a lo
mismo sin llegar a ningn resultado durante reuniones decisivas.
Imagen 3. Los equipos excelentes tienen una estructura slida
Condicin 5: crear un contexto de apoyo
Los grandes Gerentes Generales crean un contexto que favorece la productividad del
equipo en lugar de minarla. El equipo de investigacin descubri cuatro componentes
bsicos en un entorno de apoyo:
Recompensas por los buenos resultados: las recompensas no crean un
ambiente colaborador por si solas, pero el estudio descubri que si no se
utilizaban bien, se puede incluso reducir la productividad del equipo. No se deben

utilizar las recompensas de forma que hagan competir a los miembros del
equipo. Esto favorece la desconfianza entre ellos.
Informacin: Proporcionar informacin necesaria, especialmente los datos
financieros, en un formato que puedan utilizar.
Educacin: Proporcionar el asesoramiento, formacin o capacitacin necesarios
para lograr dotarles de conocimientos de modo que puedan ser eficaces en su
ejecucin.
Recursos materiales: Proporcionar a los miembros el apoyo administrativo, el
espacio y el tiempo necesario para que puedan ser eficaces.
El reto para el Gerente General es descubrir cules son los obstculos que impiden al
equipo trabajar con eficacia, tanto dentro como fuera de las reuniones y a continuacin
dar con soluciones que ayude al equipo a interactuar y trabajar con mayor eficacia.
Condicin 6: coaching para equipos
Cuando un equipo est atascado se pueden poner en prctica las siguientes

condiciones:
Coaching para el equipo, como entidad.
Acudir a un coach externo especializado en el trabajo con equipos de lderes.
Conceder la misma importancia a dirigir el equipo de lderes que se concede a
la interaccin con cualquier otro grupo relevante para la empresa.
Cuando un Gerente General proporciona un coach al equipo, debe ser claro sobre su
finalidad y evitar que ste se convierta en una herramienta para facilitar las reuniones
en lugar de centrarse en entrenar al equipo.
Una prctica eficaz que utilizan los coachs de equipo es la intervencin orientada a las
tareas. Desde siempre, una gran parte de las tcnicas de coaching se han centrado en
la creacin de relaciones en lugar de las tareas.
Sin embargo, la investigacin ha demostrado que el coaching orientado a las relaciones

tiene un efecto mnimo o nulo sobre el desarrollo de tareas, excepto en los casos en los
que incluso puede tener un efecto negativo. Durante el proceso de coaching de relacin
el equipo puede llegar a involucrarse tanto en el proceso de creacin de relaciones que
descuida el objetivo por el que se constituy.

Los Gerentes Generales dedican generalmente muchsima atencin a la preparacin de
las reuniones con el Consejo Directivo, los analistas o los clientes clave, pero si hay un
grupo que sufre la falta de atencin del Gerente General es el equipo de lderes. Es
responsabilidad del Gerente General hacer de este equipo una prioridad. La solucin
para los equipos que estn atascados es considerar la opcin del coaching externo y
que el Gerente General otorgue prioridad a la direccin del mismo.
Imagen 4. Seis condiciones para crear un equipo de lderes eficaz
10
MEDICIN DE LA EFICACIA
Cuando se examina la literatura sobre eficacia organizacional se pueden clasificar

cuatro modelos de eficacia organizacional (econmico, sistmico, social y poltico), que
al juicio del autor son los ms utilizados y representativos para evaluar el desempeo
de las organizaciones.
Estos modelos tienen como denominador comn los siguientes componentes:
Criterios de eficacia: Se trata de la materializacin del significado de eficacia

para el modelo, concretado en la naturaleza de los objetivos organizacionales,
que viene condicionada por la forma en que se percibe a la organizacin a travs
del modelo. En los modelos econmicos, social y sistmico los objetivos son de
tipo genrico (vlidos para cualquier organizacin), y en el modelo poltico son
de
tipo
contingente
(vlidos
para
una
organizacin
conjunto
de
organizaciones).
Indicadores: Son atributos de la organizacin, generalmente de tipo

cuantitativo, asociados a la definicin de eficacia realizada mediante los criterios.
Cada modelo de eficacia subraya un aspecto diferente y proporciona importantes

percepciones. Los modelos econmico, social y sistmico presentan ciertos
inconvenientes para utilizarse en exclusiva en la evaluacin de la eficacia
organizacional. Los modelos econmico y social tienen como criterio ltimo de eficacia
la maximizacin del beneficio o del valor de mercado de la organizacin.
Estos criterios no son aplicables en gran nmero de organizaciones, especialmente
aquellas cuya propiedad est en manos de Estado: Usualmente, la teora econmica
postula que el Estado tiene unos objetivos de maximizacin del bien comn, y reserva
a la empresa los objetivos de maximizacin del beneficio o el valor de mercado.
11

Modelos
Criterios
Indicadores
Rentabilidad
econmica/
Rentabilidad financiera.
Maximizacin del beneficio.
Exante (basados en el valor de
Econmico Maximizacin del valor de
mercado).
mercado
Expost(basados en los beneficios

obtenidos).
Financieros (los mismos que para el
Social
Objetivos econmicos.
Modelo Econmico).
Objetivos de control.
Comportamiento de las personas en
Objetivos de cultura.
la organizacin.
Objetivos sociales
Costos de contratacin y retencin

de personal motivado.
A corto plazo: eficiencia, eficacia

Sistmico
poltica.
A largo plazo: supervivencia,
crecimiento.
Definidos
Financieros (rentabilidad).
Rendimiento de los recursos
Supervivencia.
Crecimiento (en activos, nmero de
clientes, facturacin, etc.).
partir
de
un
metacriterio, pueden dar lugar a De naturaleza contingente: a definir

modelos de tipo
Poltico
multidimensional
en funcin de las caractersticas de

(diferentes la organizacin y de los criterios de
criterios que contemplen los eficacia considerados.

intereses de los grupos de
inters considerados).
Tabla 1. Resumen terico de los Modelos de Eficacia Organizacional
Estos modelos (econmico, social y sistmico) no parecen adecuados para determinar

la eficacia organizacional de empresas de propiedad estatal, pues solo integran uno de
los componentes de los objetivos genricos de toda organizacin empresarial moderna.
El modelo poltico se revela como superior a los otros desde el punto de vista terico en
el momento en que integra a los otros; adems explicita supuestos que permanecan
implcitos u ocultos en otros (por ejemplo la existencia y naturaleza de los metacriterios
de eficacia organizacional). En consecuencia se puede aseverar que para el Modelo
Poltico eficaz organizacional es:
12
La capacidad de una organizacin de cumplimentar objetivos o metas que

respondan a su satisfaccin plena, as como de sus grupos implicados."
Cumpliendo con unas condiciones mnimas de eficiencia y rentabilidad, puede

ser utilizada por el mayor nmero posible de participantes como un instrumento
para alcanzar sus objetivos particulares
Las consideraciones tericas expuestas anteriormente, permiten definir un modelo de

tipo poltico para la evaluacin de la eficacia organizacional utilizando el metacriterio de
las preferencias de los grupos de inters segn su importancia relativa. Para la
construccin de este modelo es necesario cumplimentar tres etapas:
1. Identificacin de los diferentes grupos de inters (coalicin interna y externa) de
la organizacin objeto de evaluacin as como la determinacin de la importancia
relativa de los mismos.
2. Determinacin del peso de los criterios de eficacia en el modelo en funcin de
las preferencias de los grupos de inters, es decir, cmo juzga cada uno de los
grupos de inters a la empresa. Dicho juicio se concreta en la importancia
concedida a los criterios de eficacia por parte de cada grupo. El resultado final
de esta segunda parte es la definicin de un perfil de criterios de eficacia.
3. Evaluacin de la eficacia de la organizacin a partir de esos criterios. Se evala
el grado de cumplimiento de cada uno de los criterios de eficacia mediante los
indicadores adecuados.
De esta manera, puede valorarse la eficacia organizacional obteniendo el ndice de
satisfaccin de eficacia (ISE), los ndices de satisfaccin de los grupos de inters (ISgi)
y el ndice global de eficacia (IGE).
A continuacin se describen detalladamente estas etapas para la construccin del
modelo poltico de eficacia organizacional.
Como se ha planteado anteriormente primeramente se debe seleccionar uno de los
metacriterios que histricamente se han utilizado empleando este modelo. Para hacer
una evaluacin de la eficacia de las organizaciones modernas se propone el metacriterio
de satisfaccin de los grupos de inters segn su importancia relativa. Las razones para
esta eleccin son las siguientes:
El uso del metacriterio de satisfaccin de la coalicin dominante presenta dos

problemas: la identificacin de los componentes de la coalicin dominante es
compleja, desde el momento en que en su definicin se tiene en cuenta el poder
13

informal. En segundo lugar, juzgar a una organizacin en trminos de
satisfaccin de aquellos miembros que (directa o indirectamente) desempean
la funcin de direccin suele ser juzgado negativamente por la comunidad
cientfica.
En cuanto al metacriterio de minimizacin de los perjuicios, puede considerarse

ms una regla de tipo tico moral, para establecer criterios de eficacia, que un
metacriterio en s mismo.
Del anlisis de la argumentacin terica del metacriterio de legitimacin por la

supervivencia, puede deducirse que no se trata de un modelo poltico, sino uno
de carcter sistmico. Tomando como criterio de eficacia la supervivencia, trata
de modelizar el modo en que el establecimiento de criterios de eficacia por parte
de los miembros de la organizacin afecta a la supervivencia de sta.
Por lo tanto, el metacriterio escogido es el de satisfaccin de los grupos de inters segn

su importancia relativa. La identificacin de los grupos de inters es ms sencilla y
universal para una actividad como la empresarial. En cualquier caso, la importancia
relativa de los grupos de inters vendr dada por las caractersticas del entorno de la
empresa.
Esta visin moderna de la empresa deja explicito cules son los verdaderos grupos de
inters de toda organizacin empresarial, independientemente del medio econmico,
poltico y social en la que desarrollen su actividad. El primer paso para la elaboracin de
un modelo de eficacia basado en las preferencias de los grupos de inters segn su
importancia relativa, es la identificacin de dichos grupos a partir de la determinacin de
las coaliciones interna y externa de la empresa.
Como resultado del anlisis de la informacin de la tabla anterior se pueden definir los
grupos de inters de una organizacin concreta. Un ejemplo sera:
Coalicin Interna
1. Consejo de Direccin (pice Estratgico)
2. Obreros y otro personal vinculado a los procesos (Ncleo de Operaciones)
3. Tecnoestructura
Coalicin Externa
4. Sociedad
5. Clientes
14

6. Proveedores
7. Instituciones financieras
Otro aspecto necesario para la construccin del modelo es la valoracin del grado de
importancia relativa de cada uno de estos grupos de inters. Para realizarla se conform
un grupo de expertos. Para determinar la cantidad necesaria de expertos se puede
utilizar la siguiente frmula matemtica:
Dnde:
P= 0.01 como error mximo que se tolerar en el juicio de expertos.
K= 6.6564 para un nivel de confianza del 99%
I= 0.10. Nivel de precisin que se asumir
De esta forma se obtiene el nmero de expertos (M). El grupo de expertos asignar una
importancia relativa de cada uno de estos grupos de inters, la sumatoria de las
importancias relativas tiene que ser de 100 %.
Una vez definidos los grupos de inters se procede a la identificacin de sus criterios de
eficacia. Para ello, se debe propone utilizar el marco genrico establecido por Cameron
que consta de los cuatro elementos que se indican en la siguiente tabla. La prctica
empresarial moderna privilegia (en la ptica de construccin de un modelo poltico) la
definicin de un conjunto de criterios de eficacia relativos a la captacin y uso de los
recursos, a las caractersticas del proceso y a los resultados de la empresa a partir de
las preferencias de los grupos de inters
Clasificacin genrica de Criterios de
Descripcin
eficacia
Criterios que abordan aspectos
organizativos
Recursos (Inputs)
Procesos
Resultados (Outputs)
Criterios
Universalidad de Criterios
Universales
(vlidos
para
cualquier organizacin)
Conjunto de criterios especficos para la
organizacin
15

Normativos: El investigador indica las
cualidades
que
debe
poseer
la
organizacin eficaz.
Criterios Normativos o Descriptivos
Descriptivos: los criterios se definen de

manera inductiva, evitando estndares
valorativos a priori.
Estticos: Anlisis transversal (para un
periodo concreto)
Criterios Estticos o Dinmicos
Dinmicos: Anlisis longitudinal (anlisis

de la evolucin temporal de los criterios)
Tabla 2. Clasificacin genrica de Criterios de Eficacia
Sobre la base de los criterios que abordan aspectos organizacionales se favorecen

criterios especficos, descriptivos y dinmicos, por cuanto se ajustan a una concepcin
sistmica, cambiante y contingente de la gestin empresarial. Una definicin tpica de
criterios de eficacia es la que se observa en la tabla.
Clasificacin genrica de
Criterios de eficacia
Criterios
Descripcin
Capacidad de obtener de los
Capacidad de
adquirir
Relativos la
Recursos (Inputs)
utilizacin de
Criterios que
los Recursos
abordan
(Inputs)
aspectos
suficiente o mxima posible

para
desarrollar
las
actividades que darn lugar

a los outputs.
El uso del mnimo de Inputs
Eficiencia en el uso para

de los Recursos
organizativos
agentes externos la cantidad
(Inputs)
obtener
muchos
de
vista
(puntos
cuantitativos)
buenos
(cualitativo) Outputs.
Relativos al
proceso
De Creacin
de Valor
Capacidad de
generar valor
aadido
Anlisis de la capacidad de
la empresa para generar
valor en los procesos que
ejecuta.
16
Satisfaccin de los
Trabajadores
Percepcin
de
los
trabajadores
del
valor
generado por la empresa

para ellos.
Grado de satisfaccin de los
Satisfaccin de
Clientes
Los
(Outputs)
servicios
que
ofrece
la
empresa.
Relativos a
Resultados
clientes con los productos y
Gestin
Medioambiental
Cmo la empresa ha creado

valor sin daar el medio
ambiente.
Satisfaccin de las
Cumplimiento de la razn
expectativas de la
social y de la misin de la
Sociedad
empresa
Tabla 3. Definicin de los Criterios de Eficacia
Para el clculo de la importancia relativa de los criterios de eficacia definidos se

ejecutaron los siguientes pasos:
1. Disear una encuesta con el objetivo de conocer cules son los criterios
especficos de eficacia de la organizacin.
2. Seleccin de la muestra.
Para la coalicin externa se aplic el principio de Paretto escogindose

a proveedores, clientes y financistas que representan el 80% de sus
magnitudes especficas.
La encuesta se la aplica al pice estratgico en pleno y a los directivos

de cada rea de la tecnoestructura. Del ncleo de operaciones se
encuesta define la muestra utilizando el programa DYANE con un
95,5% de confianza y aceptando un 10% de error de muestreo.
3. Para cada uno de los grupos de inters encuestado 7) se debe determinar los
valores modales, definiendo las importancias relativas de los criterios de eficacia
para cada grupo.
Para definir los indicadores de cada criterio de eficacia se debe partir del trabajo
realizado por el grupo de expertos conformado. En la tabla 6 se observan los indicadores
que comnmente se seleccionan en el mbito empresarial as como algunas tcnicas
usualmente empleadas para evaluarlos.
17
Criterios
Indicadores
Tcnicas
Razn de
Endeudamiento
Calidad del
1. Capacidad de adquirir
recursos (Inputs)
reclutamiento y
seleccin de RRHH
Anlisis horizontal
Capacidad Logstica
Estabilidad de los
procesos de gestin
Factor de Productividad
2. Eficiencia en el uso de los
Recursos (Inputs)
Total
Anlisis horizontal de
Rentabilidad
Razones Test de
Econmica
Rentabilidad
Rentabilidad Financiera
3. Capacidad de generar
valor aadido
Valor Aadido
Nivel de Satisfaccin
4. Satisfaccin de Clientes
de clientes
Percepcin de Calidad
5. Satisfaccin de los
trabajadores
Anlisis del valor

aadido
Encuesta de
satisfaccin del cliente.
Porcentaje de
Encuesta a
trabajadores
trabajadores.
satisfechos
Anlisis de la
Compromiso del
fluctuacin
colectivo laboral
laboral
Encuesta sobre
6. Gestin Medioambiental
Grado de afectacin al
autodiagnstico de la
medioambiente
gestin
medioambiental
7. Satisfaccin de las
expectativas de la
Sociedad
Cumplimiento de la
Razn Social
Cumplimiento de los
objetivos de trabajo
Revisin de
documentos de la
empresa
Tabla 4. Indicadores de los Criterios de Eficacia

18
Una vez concluido el anlisis de los indicadores se procede a realizar una evaluacin
cualitativa de sus criterios relativos. Cada criterio recibir una evaluacin de uno (1) a
cinco (5) puntos, esta notacin implica que:
Notacin
Muy baja
Baja
Eficacia
Alta
Muy alta
eficacia
eficacia
media
eficacia
eficacia
Evaluacin
La evaluacin cualitativa se realiza con la participacin del grupo de expertos que ha
tomado parte en otras decisiones de la investigacin. Ellos responden la interrogante
cun eficaz se muestra el resultado de este criterio en funcin de satisfacer las
expectativas de los grupos de inters? La evaluacin final se adopta segn el valor
modal de las respuestas. Despus de evaluado cada criterio debe calcularse el ndice
de Satisfaccin de Eficacia (ISE).
Este ndice expresa en cunto la empresa ha logrado satisfacer los criterios de eficacia
definidos, de manera integral. Un ndice igual o cercano a 1 expresar un alto
cumplimiento de los criterios que repercutir en el funcionamiento eficaz de la empresa.
Su formulacin queda definida como:
Donde:
E: Evaluacin de los criterio de eficacia (puntuacin de 1-5).
n: Criterios de eficacia definidos en el modelo poltico.
Emx: Evaluacin mxima posible para cada criterio (5)
Luego se debe calcular el ndice de Satisfaccin del grupo de Inters (ISgi). Este ndice
expresa el grado en que se satisface cada integrante del grupo de inters con el
funcionamiento de la empresa, de acuerdo a los criterios de eficacia definidos, se
formula de la siguiente manera:
19
Donde:
C: Importancia (relativa) que le concede el grupo de inters al criterio (n) de
eficacia.
E: Evaluacin del criterio (n) de eficacia otorgada por el grupo de inters como
coalicin (puntuacin de 1-5).
g.i: Integrantes del Grupo de Inters
n: Criterios de Eficacia definidos en el modelo poltico
Y finalmente se calcula el ndice de Satisfaccin de los Grupos Inters o ndice Global
de Eficacia (IGE) que expresa el grado de cumplimiento del metacriterio de eficacia
seleccionado para el Modelo Poltico (satisfaccin de los grupos de inters con la
empresa), se calcula:
El proceso de evaluacin concluye con la construccin de las matrices de la Eficacia

Organizacional. Para ello se utilizan los resultados de los ndices calculados
anteriormente. Esta matriz se construye tanto para cada grupo de inters como para la
totalidad de ellos como coalicin.
Imagen 5. Matriz de la Eficacia Organizacional para los Grupos de Inters
20

Estas matrices estn conformadas por tres zonas siendo el significado de cada una de
ellas el siguiente:
Zona I: Zona de Alta Eficacia.
Zona II: Zona de Eficacia Media.
Zona III: Zona de Ineficacia
Imagen 6. Matriz de la Eficacia Global
Grficamente todo el proceso de evaluacin puede sintetizarse en:
21
DIFERENCIA EFICIENCIA EFICACIA Y EFECTIVIDAD
3
3.1
Definicin de Eficiencia
Segn Idalberto Chiavenato, eficiencia "significa utilizacin correcta de los
recursos (medios de produccin) disponibles. Puede definirse mediante la
ecuacin E=P/R, donde P son los productos resultantes y R los recursos
utilizados".
Para Koontz y Weihrich, la eficiencia es "el logro de las metas con la menor
cantidad de recursos".
Segn Robbins y Coulter, la eficiencia consiste en "obtener los mayores
resultados con la mnima inversin".
Para Reinaldo O. Da Silva, la eficiencia significa "operar de modo que los
recursos sean utilizados de forma ms adecuada".
Para terminar, y teniendo en cuenta y complementando las anteriores propuestas,

planteo la siguiente definicin general de eficiencia:
"Eficiencia es la ptima utilizacin de los recursos disponibles para la obtencin de
resultados deseados"
Por tanto, se puede decir que una empresa, organizacin, producto o
persona es "eficiente" cuando es capaz de obtener resultados deseados
mediante la ptima utilizacin de los recursos disponibles
3.2
Definicin de Eficacia
El Diccionario de la Real Academia Espaola nos brinda el siguiente
significado de Eficacia: (Del lat. efficaca). Capacidad de lograr el efecto que se
desea o se espera.
Segn Idalberto Chiavenato, la eficacia "es una medida del logro de
resultados".
Para Koontz y Weihrich, la eficacia es "el cumplimiento de objetivos".
Segn Robbins y Coulter, eficacia se define como "hacer las cosas correctas",
es decir; las actividades de trabajo con las que la organizacin alcanza sus
objetivos.
22

Para Reinaldo O. Da Silva, la eficacia "est relacionada con el logro de los
objetivos/resultados propuestos, es decir con la realizacin de actividades que
permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la medida en que
alcanzamos el objetivo o resultado".
Simn Andrade, define la eficacia de la siguiente manera: "actuacin para
cumplir los objetivos previstos. Es la manifestacin administrativa de la
eficiencia, por lo cual tambin se conoce como eficiencia directiva".
"Eficacia es hacer lo necesario para alcanzar o lograr los objetivos deseados o
propuestos"
Por tanto, una empresa, organizacin, producto o persona es "eficaz"
cuando es capaz de hacer lo necesario para lograr los objetivos deseados o
propuestos.
Uno de los retos de la gerencia moderna es el de la medicin del desempeo: Cmo

saber cules unidades organizacionales estn contribuyendo mejor a la formacin del
resultado, cuando existe tal diversidad de centros de responsabilidad con tal variedad
de funciones, tareas y responsabilidades?
En efecto, las estructuras de organizacin de las empresas, en todo tipo de sectores
econmicos, contienen una serie diversa de unidades que cumplen papeles diferentes.
Por ejemplo, existen centros de utilidad para el manejo de algunos productos y clientes,
y en ocasiones se tienen divisiones por tipo de segmento de mercado que se atiende o
por el territorio que se cubre.
As mismo, en el aspecto interno de la empresa, nos encontramos con reas tan
diversas como las de: produccin, administracin, planeacin, control, mercadeo,
financiera, etc., con una amplia variedad de contenidos, tareas, misiones y
responsabilidades. Si bien todas atienden al mismo fin como parte de la empresa, en la
prctica cada una tiene labores muy diferentes, por lo cual se hace difcil la medicin
homognea de su desempeo. Con frecuencia lo que se desea es un sistema de
indicadores comparables, tales que permitan realizar anlisis de competitividad y
eficiencia entre unidades organizacionales diferentes.
23

EFICIENCIA: Es el logro de un objetivo al menor costo unitario posible. En este caso
estamos buscando un uso ptimo de los recursos disponibles para lograr los objetivos
deseados.
Como una razn:
EFICACIA: Grado en que se logran los objetivos y metas de un plan, es decir, cunto
de los resultados esperados se alcanz. La eficacia consiste en concentrar los esfuerzos
de una entidad en las actividades y procesos que realmente deben llevarse a cabo para
el cumplimiento de los objetivos formulados.
Como una razn.
EFECTIVIDAD: Este concepto involucra la eficiencia y la eficacia, es decir, el logro de

los resultados programados en el tiempo y con los costos ms razonables posibles.
Supone hacer lo correcto con gran exactitud y sin ningn desperdicio de tiempo o dinero.
Como una razn:
24
Imagen 7. Modelo de Efectividad Total.
De las anteriores definiciones se puede apreciar que los indicadores de efectividad y

eficacia son susceptibles de ser utilizados para todo tipo de reas de organizacin,
independientemente del carcter de su actividad, es decir, sean labores comerciales,
intelectuales, de produccin, de control, etc.
En cualquier rea de organizacin siempre ser posible definir un resultado esperado
(expresado como una meta, una cantidad, una variacin, un porcentaje, etc.), un costo
estimado y un tiempo especificado para llevar a cabo la labor que se propone como
meta o tarea. Pues bien, la combinacin de esos elementos, o sea, el resultado, el costo
y el tiempo, permiten medir objetivamente el grado de efectividad y eficacia de una rea
de organizacin, y hacer comparaciones entre reas an dismiles en el contenido de la
labor.
Generalmente se emplean las siguientes frmulas y calificaciones para realizar las
evaluaciones:
25
Donde R = Resultado, E = Esperado, C = Costo, A = Alcanzado, T = Tiempo

Del cuadro anterior, se pueden hacer algunos comentarios:
La eficacia es simplemente la comparacin entre lo alcanzado y lo esperado
(RA/RE). Los niveles superiores de eficacia corresponden a porcentajes de
ejecucin muy altos, cuya calificacin es cada vez ms difcil de obtener. Es
decir, obtener una calificacin de 5 no es simplemente hacer una labor cuatro
grados superior a la calificacin de 1, es mucho ms que eso. Normalmente,
niveles superiores de cumplimiento exigen mayores esfuerzos e imponen
mayores grados de dificultad.
En los indicadores de eficiencia se distinguen el cociente entre RA / CA * TA y
RE / CE * TE, lo cual es de nuevo lo alcanzado frente a lo esperado. Simplemente
en este caso el resultado involucra dos variables crticas en la obtencin del
resultado: el costo incurrido y el tiempo empleado para la ejecucin de la meta
deseada. Por supuesto, la relacin de estas variables con el resultado es inversa,
es decir, mientras menos tiempo o dinero se consuman para obtener el objetivo
esperado, mejor ser el desempeo y viceversa. Adems, mientras ms
cantidad de resultado se obtenga por unidad de tiempo y de costo empleados,
tambin se estar en una situacin favorable. En esencia se est hallando el
resultado obtenido por unidad de tiempo y de costo para ser comparado con el
resultado esperado por unidad de tiempo y de costo estimados. El cociente entre
26

ambos debera ser el ms alto posible, lo cual suceder siempre que el valor
alcanzado sea mucho mayor que el estimado.
Ntese que la frmula de eficiencia combina las variables de la eficacia (RA /
RE) ponderadas por los factores tiempo y costo de una manera inversa. Es decir,
una alta eficiencia presupone que exista una alta eficacia.
Finalmente quien es eficiente y es eficaz, en esencia decimos que es efectivo.
Esto
es
lo
que, en el fondo, todos deseamos para nuestras empresas, que sean efectivas.
La aplicacin de los ndices de efectividad y eficacia generan mltiples
beneficios:
1. Todas las reas de la organizacin se vern en la necesidad de establecer
metas para su labor, lo cual, por s slo, constituye un gran valor en trminos
de fijacin de objetivos, establecimiento de prioridades, asignacin de
recursos, medicin de capacidades e integracin de esfuerzos.
2. Cada una de las reas de organizacin deber familiarizarse con
estimaciones globales sobre el tiempo y los costos de su operacin,
elemento esencial para generar una racionalizacin sobre el uso de los
recursos, expresado en los costos, y la necesidad de emplear
adecuadamente el tiempo, expresado en el cumplimiento oportuno de lo
requerido.
3. Es posible establecer estos indicadores como parte de la medicin del
desempeo y de la evaluacin de la gestin para cada una de las reas de
la organizacin. Se pueden, inclusive, realizar comparaciones sobre cada
uno de los indicadores y las causas que los generan (resultados, costo y
tiempo), entre reas con diferente vocacin.
4. No se escapa la posibilidad de emplear estos indicadores como elemento
base para planes de estmulos econmicos.
27
EJEMPLOS
DE
EFICIENCIA-
EFICACIA
EFECTIVIDAD
Estos trminos son usados comnmente en contexto empresarial y de negocios por lo

que su correcto uso debe ser prioridad.
EFICIENCIA (EFICIENTE), esta palabra implica que se logre una tarea o proyecto con
menos recursos y tiempo, por ejemplo:
El carpintero es eficiente porque me hizo el mismo mueble por un menor precio y
hasta en menos tiempo.
La eficiencia denota optimizacin de recursos, ser eficiente es hacerlo mejor con lo
mismo.
Ejemplo 1. Una mquina produce inicialmente 100 piezas de plstico, utilizando
120 Kg. de chips de resina (materia prima).
La eficiencia del sistema (mquina) es de 0.833 pieza de plstico por Kg.
de chip
El grado de utilizacin de resina es de 1.20 Kg. de chips/pieza.
Se efectan algunos ajustes en el diseo de los moldes, y ahora se logra
utilizar 115 Kg. de chips para obtener 100 piezas.
La eficiencia del sistema (mquina) ahora es de 0.870 pieza de plstico
por Kg. de chip
El grado de utilizacin de resina ahora es de 1.15 Kg. de chips/pieza.
La eficiencia en la produccin del equipo ha mejorado en 4.44%.
Esta mayor eficiencia se traduce en un ahorro de 5 Kg de chips por cada 100
piezas de producto, o en un menor consumo de 4.17% de chips: [(1.20
1.15)/1.20]*100.
La eficiencia puede alcanzar un valor mximo del 100% respecto al valor
estndar pre-establecido de produccin del equipo o sistema.
28

Ejemplo 2. La combustin es cien por ciento eficiente cuando todas las
sustancias combustibles reaccionan con oxgeno generando calor, que se utiliza
como fuente de energa para generar movimiento mediante motores de
combustin interna; generar vapor de agua; secar materiales, fundir minerales y
obtener otros ms valiosos (caso del clinker para fabricar cemento, la
produccin de arrabio u obtencin de vidrio), etc.
Los combustibles (gasolina, petrleo diesel o residual, gas natural, carbn, etc.)
tienen como constituyentes fundamentales al carbono e hidrgeno (y otros en
muy pequea cantidad como azufre), que reaccionan con el oxgeno presente
en el aire para transformarlos en anhdrido carbnico (CO2) y agua (H2O),
desprendiendo al mismo tiempo una gran cantidad de energa (calor). Si la
combustin es deficiente se desprenden adems monxido de carbono (CO),
hidrgeno, sulfuros e incluso inquemados (partculas de carbono en forma de
holln), con la consecuencia de menos generacin de calor y
mayor dao ecolgico. Lo ideal es que el cien por ciento del combustible sea
transformado a CO2 y H2O:
Lo real es que para lograr la combustin completa necesariamente se requiere

una cantidad de oxgeno (o de aire que lo contiene) mayor que la tericamente
necesaria, con lo que parte de la energa (calor) desprendida en el proceso se
pierde al utilizarse para calentar el exceso de aire usado. Este exceso de aire es
del orden del 10 al 25% aproximadamente (tipo de combustible, diseo del
quemador, tiempo de permanencia en el hogar).
La mxima eficiencia (100%) de uso de combustible slo se logra a expensas de
un exceso ptimo del aire de combustin (entre 10 a 30% segn cada situacin
especfica), con necesarias prdida al ambiente. Este valor ptimo tiene
importantes repercusiones econmicas en el negocio.
EFICACIA (EFICAZ), es lograr una tarea, desarrollar un proyecto.

Se dice que alguien es Eficaz si es que ha cumplido con la tarea que se le encomend,
por ejemplo:
Este carpintero es eficaz cuando hace muebles personalizados, sin embargo los
costos se elevaron demasiado.
Como vemos la eficacia tiene que ver con la realizacin y culminacin de metas, no
importa el tiempo o el costo.
29

Ejemplo 3. La meta de produccin para el mes de junio debe ser
de 105 piezas por hora, y la meta de utilizacin de chips debe ser 1.10 Kg. por
pieza obtenida.
La produccin promedio obtenida en el mes es de 102 piezas por hora, y
el consumo unitario de chips es 1.06 Kg. por pieza.
La eficacia de nuestra unidad de produccin ser:
Respecto a la meta de produccin horaria: 102/105 = 97.1%.

Respecto a la meta de consumo unitario de chips: 1.00/1.06 = 94.3%
Lo deseable es ser eficaces al 100%.
EFECTIVIDAD
Existen actividades humanas donde la relacin de eficiencia y eficacia tiene
connotaciones que merece la pena considerar. Veamos por ejemplo, un deporte
colectivo que puede tener un vnculo econmico importante en la sociedad actual, como
el ftbol. Un equipo puede tener el baln en su poder, mediante jugadas preciosistas, la
mayor parte del lance: Qu eficiencia para tener el baln a su disposicin la mayor parte
del tiempo de juego! Pero ocurre que el equipo contrario con unas pocas jugadas
simples logra anotar un par de goles y ganar el partido: Qu tal efectividad! Qu es
mejor en este caso, eficiencia o eficacia? La respuesta es obvia, aunque no pocos
podran opinar que el factor suerte o azar pudo estar presente para ganar la competicin.
Lo deseable es ser al mismo tiempo altamente eficiente y eficaz, como se puede inferir
del cuadrante eficiencia-eficacia. Sin embargo en un servicio de salud o de seguridad
pblica posiblemente deber ponderarse la eficacia frente a la eficiencia.
Ejemplo 4. Imaginemos el proyecto de construccin de un edificio con un plazo
de entrega de 16 meses y un presupuesto de 1 milln de dlares. Se cumpli el
plazo de entrega pero se tuvo que tomar horas extras de trabajo y contratar
equipos y personal adicional. Con esto el presupuesto se elev a 1.3 millones de
dlares (30% de incremento). En este caso se ha sido 100% eficaz pero 30%
30

ineficiente. Ser altamente efectivo en este caso, sera cumplir con ambas
restricciones de tiempo y costo. Sin embargo podra ser preferible ser eficaz
(antes que totalmente eficiente) considerando otros factores importantes como
el costo financiero; la imagen del constructor respecto a sus competidores,
acreedores y clientes, etc.
EJEMPLOS DE EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD:
El equipo de Inglaterra venci al de Espaa con once jugadores. Eficiencia.

Este alcalde hace obras si o si Eficacia.
La empresa A fabrica el mismo producto que la empresa B y lo vende a menor
precio. Eficiencia de A.
La empresa A logra recoger toda la basura de la ciudad con 80 trabajadores A
es empresa Eficiente.
Eficiencia: un celular es eficiente porque el precio era bajo pero no era efectivo
porque se quedaba sin batera muy rpido y se apagaba a cada rato.
Efectividad: en cambio el otro celular no era eficiente porque su precio era

demasiado alto pero si era efectivo porque se poda caer o meterlo al agua y no
le pasaba nada y le duraba 2 das la batera sin cargarlo.
Normalmente los eficientes son igualmente eficaces, pero no al contrario. Esto
porque al ser eficiente se es tambin eficaz, pero siendo eficaz no se es eficiente
porque no se ahorr recursos.
La empresa B logra recoger toda la basura de la ciudad con 100 trabajadores
B es empresa Eficaz.
Eficiencia: un joven es eficiente porque hacia sus tareas en un menor tiempo

pero no era efectivo porque por hacerlas rpido no las hacia bien
Efectividad: en cambio el otro joven no era eficiente porque se tardaba mucho

tiempo haciendo sus tareas pero si era efectivo porque hacia las tareas
exactamente cmo se las haba pedido el catedrtico.
31
INCENTIVOS O COSTOS
La organizacin es un elemento importante para la eficacia

especialmente
en
un
entorno
y competitividad,
cambiante.
En tal sentido, se tiene que en el desarrollo organizacional estn involucrados los

aspectos de revitalizacin, actualizacin, activacin y renovacin de las empresas
mediante los recursos tcnicos y humanos, destacando la necesidad de evitar la
decadencia y la obsolescencia corporativa, haciendo uso de sus procesos con el fin de
producir resultados de cambios dentro de la organizacin para que puedan lograr sus
objetivos
empresariales.
Es as como las organizaciones pblicas o privadas en el mbito mundial, nacional o

regional, requieren de tres recursos bsicos: recursos materiales, recursos fsicos y
recursos humanos, para alcanzar tanto las metas como los objetivos trazados.
Es evidente que para el desarrollo de la misma el factor humano es indispensable, ya
que conforma un grupo de personas que entregan su trabajo, talento, creatividad para
el logro de los objetivos, ellos son los agentes pensantes, capaces de observar y
proponer mejoras a los procesos.
5.1
Salario de eficiencia
En economa, los salarios de eficiencia son un concepto que se encuadra en el nuevo

keynesianismo (especialmente utilizado por los economistas Carl Shapiro y Joseph E.
Stiglitz en 19841 ) para explicar la causa de una parte del desempleo de las economas
de mercado contemporneas.
En economa laboral, la hiptesis del salario de eficiencia argumenta que los salarios,
al menos en algunos mercados, estn determinados por ms que simplemente oferta y
demanda. Especficamente, seala el incentivo de los gerentes empresariales de pagar
a sus empleados salarios mayores que el promedio del mercado para incrementar su
productividad o eficiencia econmica. Esta productividad laboral incrementada paga por
los salarios relativamente altos. Esta teora desempea un papel importante en el
anlisis econmico del mercado laboral.
As, en el modelo del salario de eficiencia, el origen del desequilibrio se encuentra en un
problema de acceso a la informacin: los empleadores no pueden conocer
perfectamente el esfuerzo realizado por los asalariados en su trabajo y, en especial, si
32

realizan el esfuerzo mximo. Con el objetivo de incitarlos a realizar un esfuerzo mximo,
el empleador va a pagar al asalariado un poco ms de lo que l puede esperar en otra
empresa: este salario ms elevado que el salario del mercado es el salario de
eficiencia. Entonces, el asalariado tendr todo el inters en realizar el mximo esfuerzo
de manera que pueda permanecer en la empresa que le paga ms. Por el contrario, si
su salario se encuentra al nivel del punto de equilibrio del mercado, el asalariado no
pierde nada al cambiar de empleo y, por tanto, puede "relajar" sus esfuerzos en el
trabajo: es el salario de reserva. Segn esta teora, la tasa de salario mantiene una
relacin creciente con la productividad del empleado. No obstante, si los otros
empleadores que utilicen la misma estrategia, todos los salarios van a ser aumentados
(al querer cada empleador asegurarse la motivacin o eficiencia de sus propios
asalariados). Esto tendr como consecuencia la disminucin de la demanda sobre
el mercado laboral, porque el trabajo ser ms costoso y los empleadores tendern
menos a contratar. El anlisis keynesiano otorga el nombre de equilibrio de subempleo a
este desequilibrio del mercado laboral que resulta en un desempleo en masa.
Existen varias teoras (o "microfundaciones") sobre por qu los empleadores pagan

salarios de eficiencia (salarios por encima de la tasa de mercado):
Evitar el shirking: Si es difcil medir la cantidad o calidad del esfuerzo de un trabajo

--y los sistemas de tarifa a destajo o comisiones son imposibles--, puede haber un
incentivo para el trabajador para realizar menos trabajo del acordado ("shirking").
Entonces, el empleador puede pagar un salario de eficiencia para crear o
incrementar el costo de la prdida del trabajo. La amenaza de despido puede ser
usada para prevenir el "shirking" (o el riesgo moral).
Minimizar la rotacin de trabajadores: Al pagar salarios de eficiencia, el incentivo de

los asalariados para renunciar y buscar empleos en otra parte es minizada. Esta
estrategia tiene sentido debido a que a menudo es costoso entrenar nuevos
trabajadores.
Seleccin adversa: Si el desempeo laboral depende de la habilidad de los

trabajadores y los trabajadores difieren uno de otro en estos trminos, las empresas
con salarios ms altos atraern a trabajadores ms capaces. Un salario de eficiencia
significara, entonces, que el empleador puede escoger entre distintos solicitantes
para obtener el mejor posible.
33
Teoras sociolgicas: Los salarios de eficiencia pueden ser resultado de tradiciones.

La teora de George Akerlof supone que los salarios altos estimulan una moral alta,
lo que aumenta la productividad.
Teoras nutricionales: En los pases en desarrollo, los salarios de eficiencia pueden

permitir a los trabajadores alimentarse lo suficiente para evitar enfermedades y ser
capaces de trabajar ms arduamente y con mayor productividad.
5.2
Estrategias para motivar la eficiencia
Las empresas deben aplicar numerosas estrategias de motivacin para formar

empleados responsables e incondicionales. Ms de una tercera parte de los empleados
dicen que sus empresas no hacen lo suficiente para comunicar los beneficios que
ofrecen. Cada vez son ms las empresas preocupadas en detectar y retener su talento,
ya que se han dado cuenta que el perder a un elemento clave, trae como consecuencia
una serie de situaciones que afectan la cadena productiva y la continuidad del negocio.
Sodexo empresa lder mundial en Soluciones de Motivacin, invita a los tomadores de
decisin y a los responsables de los departamentos de Recursos Humanos a revisar su
plan de incentivos y a crear estrategias que contribuyan a lograr un buen clima laboral,
en donde los empleados se sientan contentos y convencidos de pertenecer a la
organizacin, lo cual se logra a travs de la implementacin de esquemas como: salarios
justos, programas de beneficios de acuerdo a cada uno de los niveles y adhoc a las
necesidades, programas de capacitacin, oportunidades de entretenimiento, momentos
de esparcimiento, etc., estrategias de las que pueden echar mano las empresas para
reducir la rotacin de personal e incrementar la lealtad en equipos de trabajo, mejorar el
desempeo diario y as formar empleados incondicionales, comprometidos y motivados
que finalmente son quienes perfilan el xito o no de una organizacin.
De esta manera la empresa deber:
Definir sus objetivos en donde se reflejen los resultados a los que se quieran
llegar siempre detectando los beneficios que se quieren para el negocio y para
el equipo de trabajo ya sea (reducir el ausentismo laboral, incrementar la
productividad y mejorar el servicio al cliente)
Medir y definir cundo es el mejor momento para la implementacin del

esquema de beneficios y su duracin, esto puede ser una campaa de
34

motivacin continua durante todo el ao, un esquema de recompensas para
cierta poca.
Identificar la audiencia Toda la compaa va a recibir incentivos o sera ms

eficiente enfocarse en un grupo de empleados para que sea una tarea medible?
Planear un caso de negocios robusto para presentarlo al Consejo de

Administracin, en donde demostremos los beneficios financieros y el Retorno
de Inversin (ROI).Hay que reconocer que los beneficios no tienen que ubicarse
siempre en esquemas financieros sino que las habilidades de liderazgo se
pueden recompensar en das de descanso, obsequios, prestaciones, eventos,
capacitaciones, etc.
Tener y mantener una buena comunicacin interna es un elemento clave que

permite acercar las plataformas de recompensas y reconocimientos a los
empleados una investigacin ha demostrado que ms de una tercera parte
de los empleados (36%) dice que sus empresas no hacen lo suficiente para
comunicar los beneficios que ofrecen- (Fuente: De acuerdo a la investigacin de
Beneficios de AIG)
As es como los responsables de retener al talento en las empresas, deben adoptar

estrategias puntuales, que permitan tener empleados reconocidos y satisfechos, a
travs de herramientas que logren ayudar a cumplir expectativas de la organizacin y
de
su
personal.
Sodexo, lder en Soluciones de Motivacin ofrece entre sus diversos servicios,

alternativas que ayudan a incentivar y reconocer a la fuerza laboral.
5.3
Cmo motivar a los empleados?
Motivar a tus empleados es indispensable para el xito de tu compaa. No puedes tener

un negocio prspero cuando tus empleados trabajan lento, llegan tarde y se comportan
de una manera inadecuada. A menudo este tipo de conductas es el resultado de la falta
de motivacin o del sentimiento de ser menospreciado. Los gerentes y los dueos de
los negocios se benefician por igual cuando le dan a los empleados razones para
desempearse lo mejor posible. Los factores de motivacin incluyen el reconocimiento
verbal, regalas monetarias, incremento de responsabilidades y ayudas en el logro de
sus metas profesionales
35

Pregntale a tus empleados qu es lo que quieren y escchalos. Algunas
personas se motivan con la perspectiva de ms dinero, pero para otras, es la
posibilidad de ms tiempo libre. Y otros quieren ms retos en el trabajo y mayor
responsabilidad. Cada persona tiene sus propias razones para sentirse
motivada. El hecho de que te tomes el tiempo para escuchar a tus empleados
es un gran motivador para empleados que pudieron haberse sentido
menospreciados anteriormente.
Crea un plan de accin. Despus de haber hablado y escuchado a tus
empleados, sintate con ellos y proyecten juntos un plan para el xito. Participa
en conversaciones individuales con cada miembro de tu equipo, dndole a cada
persona un objetivo claro y una expectativa de rendimiento. En el trabajo, todas
las personas prefieren objetivos claros en lugar de generalidades. Si tu empleado
no tiene las cosas en claro sobre tus expectativas, gastar ms tiempo
imaginando qu es lo que tu quieres en lugar de hacerlo.
Predica con el ejemplo. Si tu compaa tiene una fuerte tica de trabajo, pero tu
siempre te vas temprano a tu casa, no puedes esperar que tus empleados se
sientan motivados. Si tu esperas calidad y dedicacin de tus empleados,
mustrales cmo se hace. Un buen lder entiende que las acciones son ms
importantes que las palabras, y por ello, lo que tu hagas tiene una influencia
motivacional ms fuerte que tus palabras.
Mira a tus empleados para encontrar seales de qu realmente los motiva. Un
buen gerente presta atencin a la conversacin no verbal que sus empleados
dan. Que uno diga qu lo motiva puede realmente ser diferente a cmo acta.
Esto no es necesariamente ser mentiroso. Sin embargo, puede ser el resultado
de un error en el clculo de lo qu el realmente quera. Por ejemplo, una persona
que dijo que quera trabajar en un proyecto prestigioso se dio cuenta que no
disfruta el trabajo tanto como pens que lo hara. En este caso, habla con el
empleado otra vez para descubrir cmo pueden unirse para trabajar juntos para
lograr objetivos mutuos.
36

Brinda la cantidad apropiada de estmulos a cada uno de los miembros de tu
equipo. Ninguno quiere trabajar sin sentir si alguien aprecia su duro trabajo.
Mientras algunos disfrutan la alabanza pblica, otros prefieren un enfoque de
halago ms discreto. Un rpido "buen trabajo" o "gracias por tu duro trabajo" son
todo lo que los empleados necesitan para sentirse motivados para complacer al
jefe. Si tu crees que un empleado ha hecho un considerable buen trabajo,
considera dejarle una tarjeta de agradecimiento en su escritorio o en una reunin
privada.
Delega tareas. Esto demuestra que tienes fe en tu equipo para que el trabajo se
haga. Delegar a los miembros de tu equipo los estimula a proponer mejores
formas para solucionar problemas, crear procedimientos ms eficientes y
desarrollar nuevos productos. Establece un objetivo claro para aquellas tareas y
brndales la titularidad de la tarea. Los empleados que disfrutan del aumento de
responsabilidades se motivarn para hacer el mejor de sus rendimientos.
Estimula a tus empleados para incrementar su conocimiento. Cuando muestras

un inters genuino en las metas profesionales de los miembros de tu equipo,
ellos estarn ms a gusto de trabajar duro para ti. Dales a tus empleados la
oportunidad de aumentar su conocimiento y sus habilidades, y proporcinales
conexiones que necesiten para hacer realidad sus sueos. Como resultado de
tu inters en sus objetivos a largo plazo, tus empleados posiblemente se
quedarn largo tiempo en la compaa, trabajando para subir posiciones. Esto
te beneficia a ti y a la compaa en que tienes un experta fuerza familiar en el
funcionamiento interno de tu negocio particular.
Mantn las habilidades de los miembros de tu equipo y su entrenamiento
actualizados. Las nuevas tecnologas emergen diariamente, y el entorno
empresarial competitivo de muchos profesionales requiere un conocimiento cada
vez mayor de las ltimas actualizaciones. Ya sea que tu trabajo consista en
extraer y almacenar datos electrnicos, o si ests involucrado en las ventas,
estar al tanto de las actualizaciones pertinentes de productos nuevos puede
ayudar a optimizar las prcticas de negocios. Los empleados que utilizan
37

equipos antiguos y obsoletos pueden sentir como si la empresa no se
preocupara lo suficiente por ellos para invertir en herramientas de alta calidad.
Resuelve los conflictos de manera rpida y de manera limpia entre los

empleados. Mientras esto no parece ser un obvio factor motivacional, lo es. Una
resolucin decisiva y razonable a los problemas de oficina ayuda a motivar a los
miembros de un equipo mostrndoles que tu tomas sus necesidades seriamente.
Un alborotador percibido puede que sea un empleado preocupado en llamar la
atencin sobre las prcticas inseguras o prcticas de negocio no ticas hechas
por sus compaeros de trabajo. Abstenerse de los prejuicios es la mejor
solucin. Escucha las quejas y los problemas e investiga el problema antes de
tomar tu decisin. Los trabajadores que se den cuenta que el jefe es justo son
ms propensos a sentirse motivados para desempearse correctamente.
Descubre cmo hacer que tu gente se mueva. Frank McNair, el autor de "The
Golden Rule for Managers", dijo que no puedes motivar "monigotes" con
zanahorias. Esta metfora trae a la luz una diferencia en el ncleo entre dos tipos
de personas: aquellas que se motivan por recompensas, y aquellas que se
motivan por el miedo. Si algunos miembros de tu equipo, despus de haber
recibido recompensas positivas y halagos, no estn trabajando a su mejor
capacidad, despide a uno para motivar a los otros. La terminacin de una
relacin de empleo es la va que resulta por ltimo despus de que todos los
otros esfuerzos hayan fallado.
38
CONCLUSIONES
La eficacia se entendera como hacer lo necesario para alcanzar o lograr los
objetivos deseados o propuestos y las condiciones para tener un equipo eficaz
serian: Tener un equipo real, un objetivo convincente, las personas adecuadas,
estructura slida, crear un contexto de apoyo y coaching para equipos.
Es el Modelo Poltico el ms idneo para evaluar la eficacia en organizaciones
empresariales utilizando el metacriterio de la satisfaccin de sus Grupos de
Inters.
Realizar un anlisis y evaluacin del grado de satisfaccin de los Grupos de
Inters con la organizacin, mediante el empleo de criterios e indicadores de
eficacia y de varias herramientas aporta mayor claridad para adoptar decisiones
La disciplina que genera el establecimiento de metas de efectividad y eficacia,
produce como resultado un elevamiento continuo de la competitividad de la
empresa, lo cual es, por s mismo, un objetivo altamente deseable.
Finalmente quien es eficiente y es eficaz, en esencia decimos que es efectivo
Los incentivos son de vital importancia en una empresa ya que ello motiva a los
trabajadores a ser eficaces y de esta manera conduce al xito a la empresa.
39
PAGINAS WEB
http://www.haygroup.com/Downloads/ar/misc/Revista_Capital_Humano_
-_Top_Teams_LP_julio09.pdf
http://definicion.de/eficacia/
http://www.eumed.net/ce/2009a/acb.htm
http://www.planning.com.co/bd/archivos/Octubre1998.pdf
http://www.gestiopolis.com/canales6/rrhh/importincen.htm
http://www.losrecursoshumanos.com/consejos-para-un-programa-deincentivos-eficiente/
http://www.ehowenespanol.com/motivar-empleados-10-pasoscomo_136244/
http://es.wikipedia.org/wiki/Salario_de_eficiencia
http://www.deperu.com/abc/gramatica/2223/diferencias-entre-eficienciay-eficacia
http://www.buenastareas.com/ensayos/Ejemplos-De-Eficiencia-yEfectividad/1472216.html
http://www.monografias.com/trabajos100/eficiencia-eficacia-efectividadproductividad-competitividad-administracion-y-operacion/eficienciaeficacia-efectividad-productividad-competitividad-administracion-yoperacion.shtml
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EFICACIA: CONDICIONES, MEDICION DE

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Conocer los aspectos ms importantes de la Eficacia y su aplicacin en las

Explicar la eficacia y sus condiciones para crear un equipo eficaz

Determinar los diferentes criterios para la medicin de la eficacia en las

Diferenciar entre eficiencia, eficacia y efectividad

Determinar la importancia de los incentivos

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Del latn efficaca, la eficacia es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se

Para Koontz y Weihrich, la eficacia es "el cumplimiento de objetivos" .

Para Reinaldo O. Da Silva, la eficacia "est relacionada con el logro de los

Simn Andrade, define la eficacia de la siguiente manera: "actuacin para

Finalmente, el Diccionario de la Real Academia Espaola nos brinda el siguiente

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La eficacia mide el grado de cumplimiento de los objetivos o metas propuestos por la

Respecto a la meta de produccin horaria: 102/105 = 97.1%.

Respecto a la meta de consumo unitario de chips: 1.00/1.06 = 94.3%

Lo deseable es ser eficaces al 100%.

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Imagen 1. Resumen de los tres factores esenciales

Condicin 1: tener un equipo real

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el objetivo debe ser difcil de conseguir, pero

el objetivo debe tener un impacto

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1.2.2 CONDICIONES FACILITADORAS

Condicin 4: estructura slida

Procurar que el equipo sea lo ms pequeo posible: que su nmero no alcance

Establecer normas de conducta, los miembros deben comprender lo que hay

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Imagen 3. Los equipos excelentes tienen una estructura slida

Condicin 5: crear un contexto de apoyo

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Cuando un equipo est atascado se pueden poner en prctica las siguientes

Sin embargo, la investigacin ha demostrado que el coaching orientado a las relaciones

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Imagen 4. Seis condiciones para crear un equipo de lderes eficaz

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