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Gua Didctica para la Negociacin Colectiva:

Una herramienta sindical


Juan Manuel Seplveda Malbrn
Mara Luz Vega Ruiz
editores y coordinadores

OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO


Oficina de Actividades para los Trabajadores
Equipo Tcnico Multidisciplinario-Lima
Servicio de Derecho del Trabajo y Relaciones Laborales

Copyright Organizacin Internacional del Trabajo 1998


Las publicaciones de la Oficina Internacional del Trabajo gozan de la proteccin de los derechos de propiedad intelectual en virtud del
protocolo 2 anexo a la Convencin Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, ciertos extractos breves de estas publicaciones
pueden reproducirse sin autorizacin, a condicin de que se mencione la fuente. Para obtener los derechos de reproduccin o de
traduccin, hay que formular las correspondientes solocitudes al Servicio de Publicaciones (Derechos de autor y licencias), Oficina
Internacional del Trabajo, CH-1211, Ginebra 22, Suiza, solicitudes que sern bien acogidas.
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ISBN 92-2-311121-8
Primera edicin: Mayo de 1998.

_______________________________________________________________________________________________________________
Las denominaciones empleadas, en concordancia con la prctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en que aparecen presentados los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por parte de la Oficina Internacional del Trabajo sobre la
condicin jurdica de ninguno de los pases, zonas o territorios citados o de sus autoridades, ni respecto de la delimitacin de sus
fronteras.
La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artculos, estudios y otras colaboraciones firmados incumbe exclusivamente a sus
autores, y su publicacin no significa que la OIT las sancione.
Las referencias a firmas o a procesos o productos comerciales no implica aprobacin alguna por la Oficina Internacional del Trabajo, y
el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comerciales no implica desaprobacin alguna. Las publicaciones de la
OIT pueden obtenerse en Las Flores 295, San Isidro, Lima 27, o pidindolas al Apartado Postal 3638, Lima 1, Per.

Diseo de portada y diagramacin: Carla Seplveda

R E F A C I

a Oficina Internacional del Trabajo asiste a las


organizaciones sindicales en sus esfuerzos por fortalecer sus
estructuras, modernizar sus mtodos de accin, e incrementar su
capacidad para participar en el dilogo social, a fin de promover
los derechos de los trabajadores, mejorar sus condiciones de trabajo
y vida, y contribuir al logro del desarrollo de la plena democracia
y de la justicia social.
En esta ptica, la presente gua didctica ha sido elaborada
de forma conjunta por varios departamentos tcnicos de la sede y
por la regin, en base a las experiencias recogidas en diversos
seminarios, talleres, asesoras e investigaciones que la OIT ha
realizado con las organizaciones sindicales en algunos pases de
Amrica Latina y que ahora pone a disposicin de los trabajadores
de la regin.
Esta publicacin es esencialmente una herramienta de
apoyo a los sindicatos en el proceso de negociacin colectiva y
apunta a dar orientaciones prcticas sobre las etapas, desarrollo y
actores que intervienen en la elaboracin de un convenio colectivo.
No hay que olvidar que la negociacin colectiva es un derecho
humano fundamental, y as ha sido reconocido por la OIT, que
abre la posibilidad de plasmar la importancia insustituible de la
capacidad intelectual y fsica del hombre y de la mujer en el trabajo.
La negociacin colectiva abre oportunidades para afianzar
el papel de los trabajadores en su lugar de trabajo, cumpliendo as
con el objetivo de la libertad sindical y afirmando la esencia del
sindicato, lo que abre nuevas fronteras y horizontes para el
reconocimiento de las organizaciones de trabajadores y
empleadores y para alcanzar una verdadera paz social.

Norberto Garca
DIRECTOR del EQUIPO TCNICO MULTIDISCIPLINARIO
y la OFICINA para los PASES ANDINOS

Muneto Osaki
DIRECTOR del SERVICIO de DERECHO
del TRABAJO y RELACIONES LABORALES

N D I C E

Prefacio

Presentacin

Agradecimientos

Parte 1: Introduccin a la negociacin colectiva

11

1.

Introduccin
1.1. Las relaciones laborales
1.2. Cooperacin y conflicto
1.3. Reglamentacin de las relaciones laborales
1.4. Negociacin colectiva
1.5. Fases en el desarrollo de las relaciones laborales
1.6. Cambios en la empresa y su impacto en la negociacin colectiva
Resumen del captulo primero

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2.

La negociacin colectiva como proceso permanente


2.1. Proceso continuo
2.2. Preparacin integral
2.3. Preparacin de un comit de negociacin
2.4. Relacin con las bases
Resumen del captulo segundo

21
21
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25

3.

Contenidos de la negociacin colectiva, lo tradicional y lo nuevo


3.1. La modificacin de los contenidos
3.2. Los antiguos contenidos
3.3. Los cambios en los procesos productivos
3.4. Cambios culturales
3.5. Exigencias de una nueva actitud sindical
3.6. Los desafos de la creciente incorporacin de la mujer al mundo
del trabajo asalariado
3.7. Transformaciones productivas y nuevos tipos de negociacin
3.8. Nuevo tipo de administracin
3.9. Formas de participacin sindical adecuadas
3.10. Desafos planteados por las nuevas relaciones laborales
3.11. Nuevos enfoques de negociacin en la empresa moderna
Resumen del captulo tercero

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Parte 2: Preparacin de la negociacin colectiva

41

4.

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42
43

La planificacin estratgica
4.1. Consideraciones previas
4.2. La distincin entre lo sustantivo y las posiciones

4.3. La bsqueda de intereses compartidos


4.4. La planificacin estratgica
4.5. Plan estratgico
4.6. Los programas de accin
Resumen del captulo cuarto

44
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5.

Relacin con las bases


5.1. Las necesidades de los trabajadores
5.2. Gestionar una base de datos
5.3. Informacin sobre la empresa
Resumen del captulo quinto

52
52
52
52
53

6.

Definicin y preparacin de los negociadores


6.1. Determinacin de quines sern los negociadores
6.2. Caractersticas del negociador
6.3. Preparacin de los negociadores
Resumen del captulo sexto

54
54
54
55
56

7.

El papel de los asesores


7.1. Tipos de asesora
7.2. Necesidades de colaboracin entre
dirigentes y/o negociadores y asesores
7.3. La preparacin de la negociacin por la empresa
Resumen del captulo sptimo

58
58
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60

Parte 3: Elaboracin del convenio colectivo

61

8.

Recopilacin y anlisis de la informacin


8.1. Ambiente externo
8.2. Ambiente interno
8.3. Revisin de las negociaciones anteriores
8.4. El anlisis de la FODA
Resumen del captulo octavo

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67

9.

Redaccin del proyecto de convenio colectivo


9.1. Las etapas previas
9.2. Redaccin del proyecto o pliego de peticiones
9.3. Contenidos del proyecto de convenio colectivo de trabajo
9.4. El gnero en la negociacin colectiva
Resumen del captulo noveno

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69
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72

10.

Desarrollo de la negociacin
10.1. Introduccin
10.2. Acuerdos iniciales entre las partes
10.3. Reglas para los negociadores
10.4. Qu hacer frente a los desacuerdos?
10.5. Relacin con las bases
10.6. Redaccin del acuerdo final
Resumen del captulo dcimo

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74
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Parte 4: Evaluacin del proceso de negociacin

87

11.

Evaluacin del proceso de negociacin


11.1. Introduccin
11.2. Evaluacin personal
11.3. Evaluacin de objetivos
11.4. Evaluacin colectiva de la negociacin
11.5. Evaluacin bipartita
Resumen del captulo decimoprimero

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88
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89
89
89
90

12.

Administracin y supervisin del acuerdo


12.1. Introduccin
12.2. Capacitar a los trabajadores sobre el convenio o contrato
12.3. Comisin de seguimiento
12.4. Algunos criterios para la administracin y supervisin
Resumen del captulo decimosegundo

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91
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92

Parte 5: La negociacin colectiva y los convenios de la OIT

95

13.

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99
100
100
101

La negociacin colectiva y las normas internacionales del trabajo


13.1. Campo de aplicacin personal
13.2. Principios generales
13.3. Titularidad de la negociacin y representatividad
13.4. Carcter voluntario de la negociacin colectiva
13.5. Niveles de negociacin colectiva
13.6. Contratos colectivos y legislacin
13.7. Aprobacin previa
13.8. Subordinacin a polticas econmicas y medidas de estabilizacin
Resumen del captulo decimotercero

Bibliografa

103

Anexos
Informacin a tener en cuenta para estructurar un convenio

106

Cmo negociar colectivamente? Gua de contenidos

113

PR E SE NTAC I N

La presente publicacin es una herramienta prctica destinada a los trabajadores, y elaborada


con el fin de facilitar su participacin activa en los procesos de negociacin colectiva. Con frecuencia,
los trabajadores se ven abocados a negociar sin conocer los aspectos tericos y prcticos vinculados a la
elaboracin de convenios colectivos. La falta de conocimientos y experiencia es, sin duda, el origen de
muchos fracasos.
La OIT, en su afn de atender las necesidades de sus mandantes y de promover los derechos
humanos fundamentales de los trabajadores, ha considerado oportuno preparar un til mnimo
consistente en una gua didctica de fcil uso que recoja los aspectos fundamentales de la negociacin
y que permita a los trabajadores adquirir un conocimiento prctico y fcilmente aplicable a sus
necesidades cotidianas en la materia.
Este trabajo se efectu dentro del marco del programa Tendencia y contenidos de la negociacin
colectiva: Fortalecimiento de las organizaciones sindicales, dirigido por J.M. Seplveda y M.L. Vega.
La presente publicacin se compone de dos instrumentos: la gua propiamente dicha y un
anexo prctico para la negociacin.
Su utilizacin debe ser determinada por los usuarios, y los ejemplos y anlisis presentados estn
reflejados a ttulo indicativo. Los contextos en que la negociacin tiene lugar son muy diferentes y los
supuestos posibles son inabarcables en una gua, por muy ambiciosa que sta sea. Hay por tanto un
gran espacio para la creatividad de los trabajadores usuarios en el diseo y la puesta en prctica de las
estrategias de negociacin.
La presente gua puede ser utilizada para:
la negociacin;
la discusin;
la motivacin;
el conocimiento de la materia;
la formacin.
Este trabajo es el resultado de la colaboracin entre la Oficina de Actividades con los Trabajadores,
la Oficina Regional para Amrica Latina y el Caribe, el equipo tcnico multidisciplinario para los
pases andinos y el servicio de derecho del trabajo y relaciones laborales. La redaccin preliminar fue
realizada por los expertos Patricio Fras y Rafael Pereira1, la versin final fue preparada por Marleen
Rueda-Catry, Mara Luz Vega Ruiz (ambas del Servicio de Derecho del Trabajo y Relaciones Laborales),
y Juan Manuel Seplveda (especialista en actividades con los trabajadores del equipo tcnico
multidisciplinario para los pases andinos).

1
P. Fras, Doctor en sociologa y especialista en relaciones laborales. R. Pereira, jurista, Jefe del Departamento Negociacin
Colectiva y Organizaciones Sindicales de la Direccin del Trabajo, Ministerio del Trabajo y Previsin Social de Chile.

AGRADECIMIENTOS
Queremos expresar nuestra gratitud a todos
aqullos que han colaborado en el desarrollo
de esta gua proporcionando materiales y
comentarios, en especial a Eduardo Rodrguez
y Patricia Torres. Nuestro agradecimiento
especial a Giussepe Querenghi (Director de la
Oficina de Actividades con los Trabajadores),
Norberto Garca (Director del equipo tcnico
multidisciplinario y la Oficina para los pases
andinos) y Muneto Ozaki (Director del Servicio
de derecho del trabajo y relaciones laborales)
por su abierta disposicin y apoyo en la
elaboracin de la gua y por su valiosos
comentarios.
Por ltimo, mencionar nuestro aprecio y
gratitud al Servicio de la Libertad Sindical y en
particular a Horacio Guido, del Servicio de
Libertad Sindical por la elaboracin del captulo
13 sobre los convenios y la negociacin
colectiva.

Advertencia
El uso de un lenguaje, que no discrimine ni marque diferencias entre hombres y
mujeres es una de las preocupaciones de nuestra Organizacin. Sin embargo, su utilizacin
en nuestra lengua plantea soluciones muy distintas, sobre las que los lingistas an no
han conseguido un acuerdo1.
En tal sentido, y con el fin de evitar la sobrecarga grfica que supondra utilizar en
espaol o/a para marcar la existencia de ambos sexos, hemos optado por utilizar el clsico
masculino genrico, en el entendido de que, todas las menciones en tal gnero representan
siempre a todos/as, hombres y mujeres, abarcando claramente ambos sexos.

Se pueden utilizar barras que permitan reproducir el masculino y el femenino juntos, por ejemplo trabajador/a, o el
smbolo @ al lado de cada palabra en masculino genrico.

Parte 1

I NTRODUC CIN

A L A N E G O C I A C I N C O L E C T I VA

11

1.

Introduccin
1.1. Las relaciones laborales

Existen mltiples definiciones de un sistema de relaciones laborales. Una primera acepcin las
definira como el conjunto de relaciones que se dan en el mundo del trabajo entre los sujetos individuales
y colectivos que estn vinculados entre s por el trabajo dependiente1, es decir, el conjunto de relaciones
que se dan entre los actores principales que se relacionan en el mundo laboral.
Desde una perspectiva ms amplia, las relaciones laborales tambin pueden considerarse como
relaciones sociales originadas, desarrolladas y vividas en el contexto de una situacin de trabajo y, ms
especficamente, de trabajo asalariado2. El sistema estar compuesto por las relaciones sociales y por
los mecanismos legales que las regulan.
Atendiendo a sus funciones, podemos definir las relaciones laborales como la forma en que se
adoptan las decisiones para distribuir los frutos de la produccin entre productores y aquellos que
proporcionan los medios para que la misma se realice3.
En este sentido de trabajo subordinado y, considerando los intereses de las partes presentes, las
relaciones laborales constituyen un sistema en el que sus actores deben alcanzar fines contradictorios
e incompatibles, aunque no necesariamente excluyentes, cooperando los unos con los otros para alcanzar
un acuerdo o compromiso que sea ventajoso para todos4.

1.2. Cooperacin y conflicto


Resulta bsico distinguir dos dimensiones fundamentales en todo sistema de relaciones laborales:
una dimensin de cooperacin, y una dimensin de conflicto. El peso e influencia de cada una de
ellas puede variar dependiendo de la coyuntura socioeconmica de la empresa, sector o pas. Estas
dimensiones tienen una gran importancia, puesto que de ellas depende el predominio de la paz o del
conflicto social.
Cabe destacar que la cooperacin es la que hace posible el desarrollo social y econmico. Es la
accin conjunta de los distintos actores, de los agentes que participan en la vida de la empresa. En el
mbito laboral, supone la contrapartida de la divisin social del trabajo y es su complemento
indispensable: es la fuerza que permite la accin coordinada y mancomunada de los diferentes actores
laborales. Asegurar la cooperacin entre ellos supone, por lo tanto, reconocer la existencia de un
conflicto subyacente, por lo que se necesita disear mecanismos que lo regulen.
A su vez, el conflicto es tambin inherente a las relaciones laborales; precisamente, tal como se
indic, la necesidad de establecer y regular estas relaciones est basada en la existencia de posiciones
diferentes. Es necesario aceptar el hecho de que existe divergencia de intereses econmicos entre
empleadores y trabajadores. Pero tambin, y esto es importante, el conflicto tiene su raz en la desigualdad
entre empleador y trabajador: la relacin entre empresa, con capacidad de decisin y poder de
organizacin, y el trabajador individual, est basada en la subordinacin y no en el equilibrio.

PET, pg. 5.
Herrera, pg. 37.
3
Seplveda, J.M. y Vega Ruiz, M.L., pg. 7.
4
Cfr.Weiss, D., pg. 233.
2

12

1.3. Reglamentacin de las relaciones laborales


En consideracin a lo expuesto, es necesario regular las relaciones laborales mediante un conjunto
de normas y de procedimientos que sirvan para determinar aspectos tales como la responsabilidad de
los trabajadores y empleadores, la modalidad y cantidad de los salarios, las distintas formas de solucionar
conflictos, etc. En este sentido, es necesario que se institucionalice la regulacin del conflicto que
surge de forma natural en el mundo del trabajo.
Para una mejor comprensin del proceso normativo es preciso aclarar previamente que las
relaciones laborales constituyen un sistema, constituido por cuatro dimensiones principales:
a) Los actores
Los actores principales que integran el sistema de relaciones laborales son: los trabajadores y sus
organizaciones, los empleadores y sus organizaciones, y el Estado.
Los trabajadores son elemento esencial del sistema, y en especial, en su expresin colectiva a
travs de las organizaciones sindicales. En la medida en que los trabajadores puedan hacer valer sus
intereses y aspiraciones podrn ser percibidos como parte esencial de la empresa.
Los empleadores juegan un papel principal, tanto individualmente como a travs de las
organizaciones gremiales patronales. Como grupos econmicos o sectores productivos - origen del
desarrollo econmico y empresarial - son fundamento de la dinmica de la empresa.
El Estado tambin juega un papel preponderante, tanto como empleador, como a la hora de
determinar la poltica laboral. Como empleador, tanto en la administracin pblica, como en las
empresas del Estado, su poltica de relaciones laborales constituye un punto de referencia para el
conjunto del empresariado. Unas relaciones laborales que favorezcan la participacin, valoren la
aportacin de los trabajadores y sean incentivadoras e integradoras, servirn de referencia para el
sector privado y para la economa en su conjunto.
La participacin del Estado puede hacerse tanto de forma indirecta a travs de su poltica
econmica (estableciendo lmites mnimos y mximos para las negociaciones), como directamente a
travs de la orientacin de su poltica laboral. Tambin participa a travs de su funcin mediador y
rbitro en las negociaciones1.
b) El ambiente externo
El desarrollo de las relaciones laborales se ve condicionado por mltiples factores externos,
como son el ambiente en que se desarrollan y, en especial, el mercado de trabajo, el Estado y la poltica
econmica y social. Tambin existen factores de carcter internacional como el proceso de globalizacin
o la integracin econmica.

c) Los instrumentos de regulacin


Los instrumentos de regulacin de las relaciones laborales pueden ser:
la ley;
la negociacin colectiva;
otras formas de participacin bi/tripartitas.
d) Los mecanismos de regulacin
Los mecanismos de regulacin pueden tener su origen en dos fuentes diferentes:

Las mediaciones pueden ser tanto polticas a nivel nacional, como tambin (y es lo general)a travs de los funcionarios
de la adminstracin de trabajo a nivel de la empresa y/o el sector.

13

1)

Pueden ser impuestos des!de el exterior a los actores que participan directamente en el sistema.
Es el caso de la intervencin del Estado en la fijacin de determinadas reglas del juego
legales o administrativas. Nos encontramos entonces ante un sistema de relaciones laborales
heternomo.
2)
Pero tambin hay sistemas en los que las reglas de funcionamiento son acordadas y aplicadas
por las mismas partes o interlocutores sociales, cumpliendo el Estado un papel de garante
y, eventualmente, de rbitro. Es lo que se denomina un sistema de relaciones laborales
autnomo.
No existe un sistema heternomo o autnomo puro. Por ello, es necesario determinar el grado
de intervencin o de autonoma para determinar su tendencia.
Como vemos, el sistema de relaciones laborales es una realidad compleja y sujeta a permanentes
cambios, tanto como resultado de las estrategias de los distintos actores como de factores externos
(desarrollo de la economa, cambios polticos y jurdico-laborales, contexto internacional, etc.) e internos
(actores sociales, estructura econmica donde se desenvuelven).
Sntesis
A modo de sntesis presentaremos un cuadro grfico que resume los aspectos de cooperacin y conflicto,
y de cuya combinacin se originan distintos tipos de relaciones laborales.
Diagrama 1.Tipologa de relaciones laborales
Conflicto

Intereses y valores excluyentes

Cooperacin
Coordinacin vertical

Coordinacin horizontal

Represivas

Competitivas

Intereses y valores complementarios Autoritarias

Solidarias

La cooperacin puede ser horizontal, es decir, entre los mismos sujetos que intervienen en la
relacin, o vertical, en la que interviene alguien que est situado jerrquicamente por encima de stos.
A su vez, las relaciones conflictuales pueden suponer intereses y valores excluyentes, o bien estar
basadas en intereses y valores complementarios, que slo discrepan en las distintas prioridades y
jerarquas que los sujetos les atribuyen.
En la combinacin que presentamos en el cuadro, cuando la coordinacin es vertical y los
intereses y valores de los actores son excluyentes, estamos ante un sistema de relaciones laborales
represivo. Si prima siempre la coordinacin vertical pero los intereses y valores son complementarios,
estamos ante un sistema de relaciones laborales autoritarias. En cambio, si nos situamos en la
conjuncin de una coordinacin horizontal, con primaca de intereses y valores excluyentes, estamos
ante relaciones laborales competitivas. Por ltimo, si prima esta misma coordinacin horizontal, pero
los intereses y valores son complementarios, estaremos ante relaciones laborales de tipo solidario.
En este ltimo caso tender a haber estructuras de toma de decisiones participativas y mecanismos
relativamente equitativos para la distribucin del trabajo y de los excedentes que se generen. A este
respecto cabe destacar que las aspiraciones de justicia social de los trabajadores pueden ser satisfechas
de forma ms adecuada en la medida en que las relaciones laborales avancen hacia un esquema ms
solidario, aun cuando puedan mantenerse elementos competitivos. En los pases latinoamericanos,
marcados por un acentuado legalismo, es necesario avanzar en sistemas de relaciones laborales mixtos
(combinando heteronoma y autonoma), pero con grados crecientes de autonoma.

14

1.4. Negociacin colectiva


El concepto de negociacin colectiva
La negociacin colectiva puede definirse como el procedimiento que permite generar acuerdos
y formalizar compromisos que den respuesta a los distintos intereses de las partes, fijando formas
equitativas para la distribucin de las cargas y beneficios y de los derechos y obligaciones.
La negociacin constituye un proceso que apunta a someter proposiciones y crticas, a discutirlas
y a averiguar su significado y los efectos que ellas podran aportar y tratar de hacerlas aceptar por la
parte contraria. Luego esa parte puede someter a estudio sus contraposiciones o sus modificaciones a
las proposiciones originales1.
Este procedimiento de negociacin expresa, por una parte, la existencia del conflicto: la
contraposicin de intereses y la falta de acuerdo entre las partes. Debe tenerse claro que la
contraposicin de intereses tiene races histricas y que, como veremos, evoluciona en el tiempo2.
El afn de lucro del empresariado que tendi y todava tiende, en ocasiones, a hacer primar los
intereses del capital sobre los del trabajo; su afn de ganancia y utilidades sobre las condiciones de
trabajo; sus polticas de ajuste descargando su peso sobre los trabajadores; su competitividad en base a
la sobreexplotacin, etc., ha pesado y sigue pesando en mostrar que sus intereses difieren radicalmente
de los intereses de justicia, equidad, buen trato, buenas condiciones de trabajo, salarios equitativos,
instancias de participacin, etc., de los trabajadores.
Pero tambin es importante considerar que los procesos de negociacin representan, adems,
un poderoso medio de llegar a acuerdos, y de armonizar los intereses de trabajadores y empleadores.
Es necesario sealar, para no incurrir en engao, que hay segmentos importantes de trabajadores
que estn al margen de cualquier sistema de relaciones laborales. Es el caso de los numerosos grupos
que ejercen actividades econmicas de subsistencia, trabajadores informales, etc. Otros pueden estar
formalmente cubiertos por las normas del derecho laboral, pero por las dificultades de fiscalizacin o
por vacos legales estn excluidos de hecho de esa cobertura. Es el caso de muchos trabajadores eventuales
y de temporada, de empresas subcontratistas o asalariados de pequeas empresas.
Es, de forma particular, preocupante la situacin de la mujer trabajadora, que se encuentra
discriminada de mltiples formas:
Los trabajos a los que accede son, de forma frecuente, precarios, inestables y remunerados por
debajo de lo que un hombre percibe en un cargo o trabajo similar. Adems, a menudo sus contratos
son temporales, o a tiempo parcial del mismo, lo que limita su participacin en la negociacin colectiva.
La mujer tampoco accede, al menos proporcionalmente, a cargos como dirigente sindical, siendo
estos puestos normalmente ocupados por hombres, incluso en sectores donde se emplean
mayoritariamente personal femenino (por ejemplo: textil, educacin). Las razones son diversas y suelen
encontrar su origen en la falta de informacin e integracin sindical y en una clara marginacin por
parte de los trabajadores de sexo masculino.
Sus distintos niveles
Como ms adelante veremos, las negociaciones pueden realizarse en la empresa, en la rama de
la produccin o sector, e incluso a nivel nacional. A este nivel se firman los acuerdos-marcos Nacionales,
que son posteriormente adaptados a los niveles sectoriales. Por otra parte, existen igualmente las
negociaciones para un mismo oficio.

Toledo, H., pg. 1.


Cfr. PET, pg. 21.

15

A c u e r d o
M a rco

Negociacin
por Rama

Negociacin
Colectiva

Reinvindicaciones
de Base

C O N F E D E R AC I O N E S o C E N T R A L E S S I N D I CA L E S

Federacin
A

Sindicato
Empresa 1

Sindicato
Empresa 2

Federacin
B

Sindicato
Empresa 3

Sindicato
Empresa 4

Federacin
C

Sindicato
Empresa 5

Sindicato
Empresa 6

T R A B A JA D O R E S / A S

Es muy importante que los negociadores sepan articular estos niveles y aprovechar su existencia, a fin
de aplicar a los niveles inferiores lo previamente acordado en los niveles superiores por cuanto su
aplicacin favorece el desarrollo de las bases y la poltica sindical nacional. En efecto, la negociacin
articulada produce un efecto de doble va. Por un lado las reivindicaciones sindicales de la empresa
permiten orientar a las federaciones y a las confederaciones o centrales, sobre las demandas que deberan
tener en cuenta al negociar por rama, y a nivel nacional. En una va de regreso, los acuerdos marco
informan y determinan las condiciones mnimas de la negociacin de rama, que a su vez fija los
mnimos de los convenios de empresa.

1.5. Fases en el desarrollo de las relaciones laborales1


Un sistema de relaciones laborales moderno es aquel que tiende a asegurar el respeto de todas
las personas y grupos que participan en el proceso productivo, que tiene la apertura suficiente para
recoger la aportacin de cada uno de ellos y asegurar una equitativa retribucin de dichos aportes; es
por ltimo aquel que es capaz de involucrar las voluntades de todos en la tarea comn, reconociendo
los espacios de intereses y valores divergentes.
Interesa subrayar que un sistema de relaciones laborales debe considerar, hoy ms que nunca,
las particularidades de cada grupo y sector, ms an de aquellos que se estn incorporando de forma
masiva a este mbito de relaciones, como es el caso de las mujeres y de los jvenes. Esto implicar
seguramente no slo crear espacios para estos nuevos actores, sino que aquellos actores tradicionales
del sistema debern modificar modelos, visiones y prcticas, incluso aquellas ancestrales, y adoptar
una nueva forma de concebir y de vivir las relaciones en el mundo del trabajo.
1

Cfr. Guglielmetti, P., y Guglielmetti, Alejandra; Manual gua sobre relaciones laborales para dirigentes sindicales de
Amrica Latina.

16

La modernizacin de las relaciones laborales constituye un elemento fundamental de la


modernizacin productiva y permanece como un gran desafo tico para nuestra sociedad. Es por ello
que dichas relaciones han venido variando en el tiempo en funcin de los cambios econmicos, polticos
y sociales. De ah el inters en describir las grandes fases en el desarrollo de las relaciones laborales,
que nos permitirn observar los principales contenidos de las negociaciones, as como los desafos y
los nuevos tipos de contradicciones que surgen en cada perodo de la historia econmica.
Primera fase: fines del siglo XIX
El capitalismo impone una lgica productiva cuya principal manifestacin es el sistema fabril.
El Estado tutela los intereses del capital a travs de una dura represin obrera. Las relaciones laborales
estn marcadas por un enorme desequilibrio de poder poltico e institucional entre las clases dominantes
y las clases subordinadas y las relaciones de trabajo se basan en la coercin y en las prcticas limitativas.
No existen las condiciones necesarias para el ejercicio del poder contractual de la fuerza de trabajo. La
protesta obrera obtiene costos dramticos y parece imposible lograr resultados positivos para los
trabajadores.
No existe en esta etapa, en especial antes de la Primera Guerra Mundial (1914), una estrategia
econmica especfica, ni siquiera un inters particular por el crecimiento econmico. El Estado actuaba
tpicamente para proteger los intereses de los empleadores, intereses vinculados a las nociones de
libertad contractual. La unin de los trabajadores en una asociacin era ilegal, y era considerada una
conspiracin.
El surgimiento del derecho del trabajo est asociado a un difcil y costoso proceso de
reglamentacin y ordenacin de las relaciones laborales, generalmente presidido por fuertes
movilizaciones y protestas obreras.
Segunda fase: inicios del siglo XX
En esta fase prima el desarrollo del capitalismo monoplico y la creciente racionalizacin de los
procesos productivos. Es la etapa del taylorismo, caracterizado por la separacin entre la concepcin
(en manos de las gerencias) y la ejecucin (en manos de los trabajadores). Los trabajos anteriormente
integrados se separan en sus elementos ms simples, y los trabajadores realizan parcelas del trabajo
segmentado, de forma rutinaria y repetitiva. Se cambia la obligacin y la disciplina por salarios ms
elevados.
El mercado de trabajo, caracterizado por elevadas tasas de desocupacin, no favorece ni a los
trabajadores, ni a sus luchas y reivindicaciones. Se reduce tambin el peso de los trabajadores calificados,
puesto que, como vimos, crece la demanda de trabajadores no calificados para efectuar las operaciones
repetitivas.
En pases con democracia representativa, como Estados Unidos y Gran Bretaa, los trabajadores
constituyen estructuras organizativas y sistemas de representacin a nivel empresarial. Las relaciones
entre gerencia y trabajadores se enriquecen con normas ms justas y con instrumentos de negociacin,
y empiezan a delinearse algunos sistemas de relaciones laborales. Se comienza a utilizar el mtodo de la
negociacin colectiva, aunque con escasos resultados. Con respecto a la fase precedente, las relaciones
laborales conquistan mayor autonoma, convirtindose en el mejor camino para mejorar de forma
gradual las condiciones econmicas y normativas del trabajo asalariado.
Tercera fase: aos posteriores a la Segunda
Guerra Mundial (1945 ss.)
Es la fase caracterizada por el desarrollo econmico, por la casi plena ocupacin y por una
situacin de bienestar que beneficia tambin a los trabajadores. Gracias a las nuevas condiciones del
mercado de trabajo y a la utilizacin del consenso, siempre necesario para mantener los equilibrios

17

polticos, se asiste al fortalecimiento general (aunque no homogneo) y a la consolidacin gradual de


la accin obrera y sindical.
El avance en las relaciones laborales parece constante: el conjunto de normas y de trminos
relativos a las condiciones de empleo y a la remuneracin de los asalariados se extiende, y se obtienen
mayores ventajas. Los derechos sindicales y la presencia, institucionalizada o no, de los representantes
de los trabajadores en la empresa se consolidan.
Se destaca en esta fase la influencia de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) que
exige a todos los Estados que quieran ser Miembros, lealtad formal a sus principios en defensa de los
trabajadores. Desde esta perspectiva, comienzan a estar motivados a no declarar ilegales a los sindicatos
ni a prohibir las negociaciones colectivas.
Cuarta fase: de los aos ochenta en adelante
Mientras el sector pblico concentra sus esfuerzos en la gestin de la inflacin y del dficit
pblico, en el sector privado se ponen en marcha procesos complejos de reestructuracin de los sectores
productivos, con el objetivo de incrementar la competitividad. Esto se realiza a travs de la innovacin
tecnolgica, la oferta de productos ms avanzados y los nuevos criterios de utilizacin de la mano de
obra.
Durante este perodo se produce una disminucin de la poblacin industrial, una reduccin
del peso de los servicios pblicos y se desarrollan formas atpicas de trabajo. En las empresas se llevan
a cabo polticas de flexibilidad.
Entre los principales problemas de esta fase destacan:
el dualismo entre trabajadores protegidos y no protegidos, entre trabajadores con un trabajo
garantizado y trabajadores precarios;
la fragmentacin de la fuerza de trabajo y la pluralidad de estatutos ocupacionales, que hace
ms difcil la representatividad sindical;
un cierto debilitamiento de la fuerza sindical, debido al desarrollo de nuevas formas de gestin
y a la creacin de grupos de trabajo, que los empresarios favorecen para la solucin de problemas
y de reivindicaciones.
Presentaremos a continuacin un anlisis integrado de los cambios en los modelos econmicos
y su incidencia en los estilos de produccin y en las formas de organizacin del trabajo. Estos cambios
han tenido una fuerte influencia en las relaciones laborales en la actual etapa de modernizacin
productiva.

1.6. Cambios en la empresa y


su impacto en la negociacin colectiva
Evidentemente, en el nuevo entorno descrito anteriormente, las relaciones de cooperacin en
la empresa adquieren especial relevancia, sin que ello implique dejar de lado el conflicto como aspecto
inherente de las relaciones laborales. Las relaciones de cooperacin pueden ser valoradas como una
inversin que permite una mayor productividad, una mayor calidad y, por lo tanto, una mayor
competitividad.
Estas nuevas relaciones podran estar marcando la nueva cancha en la cual se desarrollan las
relaciones laborales, y pueden ser utilizadas para enmarcar en ella las reivindicaciones de los trabajadores.
En efecto, a partir de la emergencia de los nuevos valores, se trata de llevar al terreno de la negociacin
las nuevas exigencias de compromiso, de participacin activa, de dedicacin, de transmisin de
experiencias.
Se trata de plantear la negociacin en este nuevo terreno y con este nuevo lenguaje: el de la
participacin como actividad que es funcional para la empresa en su conjunto, no como una expresin

18

de oposicin. Partiendo de este punto, se llega a negociar las condiciones de trabajo, de salud laboral
y salariales, as como a los diversos beneficios que hacen posible la autntica participacin, pues sta
implica:
a)
buen clima laboral;
b)
reconocimiento y estmulos;
c)
capacitacin y reconversin;
d)
beneficios sociales;
e)
compartir responsabilidades;
f)
capacidad de ahorro;
g)
seguridad social;
h)
prevencin y asistencia sanitaria, etc.
Ello supone ligar a la productividad tanto las nuevas necesidades de la empresa como las
reivindicaciones laborales, con el fin de que sean incluidas en la negociacin. Mediante la negociacin
se puede evitar que las nuevas exigencias de productividad, calidad y competitividad se transformen en
sobreexplotacin, en estrs y en sobrecarga de tensin y de trabajo.

Cmo desarrollar relaciones laborales positivas en las nuevas empresas


Desde un punto de vista prctico los objetivos de unas buenas relaciones laborales son:
mejorar (en calidad y cantidad) el trabajo individual y de grupo;
incrementar la productividad en el marco de unas mejores condiciones de trabajo;
mejorar el medio ambiente de trabajo y la satisfaccin general;
desarrollar el potencial humano existente y su plena realizacin.
Algunos indicadores de buenas relaciones laborales son:
capacidad de dilogo y reconocimiento de las partes como negociadores vlidos;
reconocimiento de la empresa de los derechos de libre asociacin y reunin;
transparencia, apertura y franqueza en la gestin del personal;
informacin sobre la marcha de la empresa y su estrategia de actuacin;
sistemas y polticas de personal coordinados e integrados;
prcticas adecuadas de gestin de recursos humanos;
consulta continua entre trabajadores y empleadores sobre los mutuos problemas e intereses.
Para tener relaciones laborales de calidad, es necesario:
trabajadores profesionales y formados;
una representacin sindical responsable, democrtica y representativa;
aceptacin del papel de los rganos de representacin de los trabajadores en la empresa;
fines comunes en materia de relaciones laborales;
reconocimiento y conocimiento mutuo de los papeles de ambas partes;
desarrollo comn de la negociacin colectiva y de sus procedimientos;
fomento de la capacidad de entender y coadyuvar a los intereses empresariales por los trabajadores;
sistemas de consulta e informacin en reas relativas a la productividad y otros temas fundamentales;
establecimiento de rganos permanentes de consulta y discusin.

19

Resumen del captulo primero


Introduccin a las relaciones laborales
El conjunto de relaciones colectivas e individuales subordinadas que se dan en el mundo del
trabajo son conocidas como relaciones laborales.
Por sus caractersticas y su estructura interna forman un sistema, que intenta, a travs de la
cooperacin, superar el conflicto subyacente en toda relacin de trabajo.
Como todo sistema, el sistema de relaciones laborales se compone de:
a)
actores: trabajadores, empleadores y Estado;
b)
mecanismos de interrelacin:
autnomos: la negociacin colectiva;
heternomos: los mecanismos de solucin de conflictos, si estn determinados por el
Estado.
La negociacin colectiva es el mecanismo natural por el que se regulan las relaciones laborales,
porque nace del propio conflicto subyacente e involucra directamente a las partes, que proponen las
soluciones que les son propias.
Las relaciones laborales son dinmicas y se han venido desarrollando y modificando en la historia
en funcin del entorno poltico, social y econmico.
En la actualidad el mundo del trabajo se ve afectado por la introduccin de nuevas tecnologas,
cambios en los mercados de trabajo insertos en la globalizacin, exigencias de la oferta y la demanda,
y nuevas formas de exteriorizacin del trabajo, en especial a travs del recurso a la subcontratacin.
Estos nuevos problemas generan la necesidad de nuevas relaciones laborales que logren soluciones
prcticas, rpidas y eficaces. La negociacin en la actualidad implica:
nuevas exigencias de compromiso;
participacin activa;
trasmisin de experiencias.
En todo momento deber evitarse la existencia de confusiones en el desarrollo de las nuevas
relaciones laborales de carcter ms participativo.
Participacin no es alienacin y cooperacin no es sumisin.
Conclusin: Todo sistema de relaciones laborales intenta superar el conflicto subyacente en el mundo
del trabajo a travs de medidas e instrumentos adecuados a las necesidades de cada momento. El
mejor sistema de relaciones laborales es aqul en el que las partes implicadas participan ms directamente
aportando soluciones y compromisos.

20

2.

La negociacin colectiva como proceso permanente


2.1. Proceso continuo

La negociacin colectiva1, desde la perspectiva de la OIT y segn lo define el Convenio sobre


fomento de la negociacin colectiva, 1981 (nm. 154), comprende todas las negociaciones que tienen
lugar entre un empleador, un grupo de empleadores, una organizacin o varias organizaciones de
empleadores, por una parte, y una organizacin o varias organizaciones de trabajadores, por otra, con
el fin de:
fijar las condiciones de trabajo y empleo;
regular las relaciones entre empleadores y trabajadores;
regular las relaciones entre empleadores o sus organizaciones y una organizacin o varias
organizaciones de trabajadores, o lograr todos estos fines.
Su contenido es amplio y debe considerarse en trminos dinmicos.
La negociacin constituye un sistema que, en forma de contrato, regula las relaciones de trabajo.
Desde esta perspectiva, la negociacin debe considerarse como un proceso continuo, que sobrepasa
las secuencias y periodicidad legal previamente determinadas. Los acuerdos concluidos a travs de la
negociacin tienen eficacia normativa entre las partes.
La actividad negociadora se dirige ms hacia los problemas por resolver que a su regulacin y/
o los procedimientos legales. Es decir, el cambio se genera desde relaciones de trabajo de tipo normativo
hacia la estructura y reglas de tipo participativo, en el que los individuos y los grupos intervienen cada
vez ms en las decisiones que conciernen a su propio trabajo.
La etapa de preparacin integral requiere una actividad continua en el tiempo, y no dejada para
el ltimo minuto. Muchas veces se cae en el error de enfrentar la negociacin sin preparacin previa,
abocndose en la improvisacin de las reivindicaciones y los beneficios que se pedirn, con una visin
superficial tanto de los intereses de las bases, como de la real situacin de la empresa.
El proceso de negociacin, como ms adelante veremos, consta de una etapa de preparacin
integral, una etapa de desarrollo, otra etapa de evaluacin del proceso y, finalmente, una etapa de
administracin y supervisin del convenio o contrato colectivo.

2.2. Preparacin integral


La preparacin integral del proceso de negociacin implica, en efecto, la bsqueda y anlisis de
la informacin necesaria, informacin referida al contexto econmico y social. Por ejemplo, en la
negociacin de empresa se determinar su situacin financiera y productiva en el contexto del sector
y de la evolucin de la propia empresa. Importar conocer las remuneraciones del mercado, las
condiciones de trabajo vigentes y, sobre todo, la autntica situacin econmica y financiera de la
empresa, as como el estado vigente de las relaciones laborales, el clima laboral, los grados de satisfaccin
o insatisfaccin, etc. Estos aspectos sern considerados con ms amplitud ms adelante.
Teniendo esto presente, queda claro que la negociacin no puede improvisarse. Es tarea de los
dirigentes y de sus asesores ir acumulando progresivamente este caudal de informacin que ser de
extraordinario valor una vez que llegue el momento de sentarse a la mesa de la negociacin.

El presente texto utiliza el trmino negociacin colectiva conforme a lo establecido en los convenios de la OIT. No
obstante, conviene sealar la distinta utilizacin en los pases de habla hispana de los trminos contrato colectivo, convenio
colectivo, convencin colectiva y acuerdo colectivo.

21

Es necesario considerar que si el clima de trabajo es positivo y la negociacin precedente se hizo


en buenos trminos, se tendr a favor un marco de referencia compartido de cultura sindical y
empresarial. Pero siempre ser necesario preparar carpetas (informes, materiales, antecedentes, etc.)
sobre todos los puntos en litigio que pudieran ser tratados.
Esta preparacin es muy necesaria, en especial cuando los salarios y el costo de vida son inestables
y existe una desigual distribucin de la riqueza y del poder entre las partes. Para enfrentar estas
eventualidades hay que prepararse varios meses antes de comenzar las negociaciones.

2.3. Preparacin de un comit de negociacin


Es frecuente que los sindicatos formen un comit de negociacin, cuyo papel es hacer un
estudio en profundidad de:
los problemas que deben ser analizados y en su caso corregidos;
estudiar los contratos que se hacen en empresas o sectores similares;
recomendar correcciones que deben introducirse al convenio o contrato precedente.
Ser necesario, siempre como preparacin previa, plantearse las cuestiones esenciales que sern
tratadas, las demandas, con qu poder de negociacin se enfrentarn, y en qu momento del proceso
se presentarn, es decir, deber tenerse claro con antelacin, el qu, el cmo, y el cundo.
Deben poder preverse muchas cuestiones complementarias, anticipndose las respuestas
previsibles en esta etapa. Por ejemplo:
qu mtodo o procedimiento de negociacin utilizar la parte empleadora;
cules sern las ofertas ante las demandas presentadas, sern de un mnimo para luego
aumentarlas?;
cul es el margen de maniobra de los negociadores por parte de la empresa;
cul sera la reaccin ante una huelga, etc.
Otro aspecto fundamental para el sindicato es definir con precisin el mandato de la comisin
negociadora antes del comienzo de las negociaciones, dado que el negociador no es un recadero entre
el sindicato y la direccin, y debe tener la confianza de las bases.
Del mismo modo, la consulta a las bases, que consideraremos ms adelante, es un aspecto
fundamental de la preparacin integral.
Ejemplo:
El sindicato de la empresa X form un comit de negociacin integrado por los dirigentes con ms experiencia
en negociaciones pasadas. Integr igualmente a representantes de las secciones ms importantes y a empleados
situados en puestos claves de la empresa, al igual que a un asesor econmico y otro laboral.
Tras un estudio de los problemas existentes en la empresa y de los convenios precedentes llegaron a un
acuerdo previo sobre las principales demandas a ser presentadas.
Posteriormente, se repartieron, en funcin del acceso a los datos y de la experiencia de cada integrante, las
principales tareas previas a la negociacin. Entre ellas: recabar informacin sobre la disposicin de la empresa
frente al siguiente proceso de negociacin, as como de su real situacin en el mercado; informar a las bases del
estudio realizado sobre los principales problemas y las principales demandas que sern presentadas al empleador,
para definir con ms precisin el conjunto de demandas a ser presentadas; detectar el estado de nimo de los
trabajadores y su disposicin de apoyo y de lucha por sus reivindicaciones.
Efectuado este trabajo previo se plante en asamblea general, cules seran las principales demandas, el
plan de la negociacin a seguir, as como el margen de libertad que tendra el comit de negociacin para adecuar
el plan a las respuestas de los representantes de los empleadores. Quedando claro que la fuerza de apoyo de las
bases, sera la principal fuerza del comit de negociacin frente a su contraparte.

22

Niveles de negociacin
Tal y como se ha mencionado, debe tenerse en cuenta que existen negociaciones a nivel de
empresa, a nivel de interempresa, a nivel sectorial o de rama, as como a nivel nacional, pudiendo
tambin existir acuerdos-marco nacionales, que fijan las lneas generales de los acuerdos de sector.
Existen igualmente las negociaciones en el nivel de oficio. La articulacin correcta de dichos niveles es
un tema fundamental (ver supra).
La negociacin nacional se define de acuerdo a la amplia extensin de su mbito de accin.
Cubre en general a toda la industria y, directa o indirectamente, a otros sectores, como la agricultura
y los servicios. Asume, por lo general, el papel de negociacin en tiempos de crisis o de dificultades
econmicas o cuando existen problemas de regulacin salarial o de reestructuraciones del mercado del
trabajo. Se considera igualmente como fuente fundamental de la poltica de relaciones laborales,
sirviendo incluso de base para plantear reformas legislativas. Esta negociacin se sita en el vrtice de
las relaciones laborales, insertndose en el marco poltico y dando nfasis al sector pblico. Por lo
general, sus principales actores son las confederaciones sindicales, las confederaciones de empleadores
y, cuando es tripartita, el gobierno (en especial el Ministerio de Trabajo).
Sus contenidos se centran principalmente en aspectos redistributivos, en el mercado de trabajo,
o incluso en el marco institucional de las relaciones de trabajo. Generalmente asume un valor simblico
y poltico. Tiene fines de coordinacin y armonizacin, de generalizacin de condiciones salariales o
de fijacin de las reglas del juego. Sirve de incitacin y estmulo para el resto de las organizaciones
sectoriales y de empresa.
Los acuerdos nacionales, o acuerdos marco, son los instrumentos jurdicos que sancionan este
tipo de negociacin.

Contenidos principales de los acuerdos marco


-

Legislacin que garantiza en forma mnima la creacin y proteccin de los sindicatos.


Formacin de organismos tripartitos de atencin a la salud, educacin y vivienda de los trabajadores.
Establecimiento de comisiones para definir el salario mnimo.
Normas de antigedad para la proteccin del empleo y en algunos casos proteccin contra el desempleo.
Legislacin respecto a seguridad e higiene en el trabajo.
Limitacin mxima de la jornada laboral.
Limitacin al trabajo infantil y nocturno.
Establecimiento de una poltica de jubilacin.
Fomento de la negociacin centralizada de carcter nacional y de alcance en todas las ramas
industriales.

La negociacin de rama o por sector o por categora tiene por contenidos los diversos aspectos
de la relacin de trabajo: calificaciones y organizacin del trabajo; estructuras y dinmicas distributivas;
horarios y tiempo de trabajo; derechos sindicales; o derechos de informacin y de control.
La negociacin a nivel de empresa o descentralizada, debido a su adaptabilidad y flexibilidad,
no presenta un modelo nico. Esta negociacin se inicia, en general, por las organizaciones sindicales
en funcin de las necesidades de la empresa, que generan la fase contractual con la presentacin de sus
plataformas reivindicativas. Tampoco existen reglas nicas en referencia a los actores. En la empresa, la
iniciativa de negociar puede nacer de las representaciones sindicales, de los consejos de fbrica o
incluso, de grupos informales de trabajadores1.

1
Esta prctica puede plantear en algunos casos serios problemas de legalidad, pues pueden provocarse acuerdos de
fbrica al margen de organizaciones sindicales legalmente constituidas.

23

Sus contenidos son variados. Por lo general se trata de materias inherentes a la situacin particular
de la empresa, de la fbrica, etc., a saber: remuneraciones, horarios de trabajo, condiciones de trabajo,
organizacin del trabajo, etc. El contrato de trabajo generado en la empresa puede ser tambin una
integracin o una adaptacin del acuerdo del sector.
La existencia de varios niveles superpuestos implica que el comit negociador tenga clara
conciencia de los mismos y sepa articularlos en su debida forma. En este sentido, si la negociacin se
realiza en la empresa, o por un grupo particular perteneciente a un oficio, debern considerarse los
pisos y los marcos fijados ya de antemano a nivel sectorial y a nivel nacional, con el objeto de incorporar
las especificidades y particularidades de la empresa. De esta forma se intenta en la medida de lo
posible adecuar, e incluso mejorar, los acuerdos establecidos a nivel superior. Se pueden agregar ventajas
justificadas por la particular situacin econmica de la empresa, por las tradiciones locales, de las
profesiones presentes, etc. Se pueden invocar clusulas suplementarias o completamente nuevas.

2.4. Relacin con las bases


Del mismo modo, la consulta a las bases es otra condicin fundamental para la preparacin
permanente del proceso de negociacin. Es necesario una constante percepcin por parte de los
dirigentes sindicales de las necesidades y demandas de los trabajadores en general y en sus distintas
secciones. Es preciso detectar en forma exhaustiva y realista aquellos aspectos que los trabajadores
perciben como ms importantes. Si los dirigentes no estn al tanto de lo que sucede en todos los
mbitos de la realidad de la empresa, en las distintas divisiones y secciones, las demandas formuladas
en el proyecto de contrato colectivo pueden ser insuficientes o desequilibradas, tomando en cuenta las
necesidades de un sector de trabajadores, pero no de otros sectores igualmente importantes.
La directiva sindical, deber considerar la cada vez ms numerosa incorporacin de la mujer al
mundo del trabajo, lo que exige incluir nuevos intereses y demandas que no estn insertos en los
tradicionales pliegos sindicales. Igualmente deben desarrollarse metodologas de trabajo verdaderamente
participativas, no discriminatorias para la mujer y que adems se adapten a sus propias realidades.
Para este contacto permanente con las bases, es importante establecer mecanismos que lo
faciliten. En este sentido es conveniente establecer:

24

a)

Asambleas peridicas, para analizar las diversas alternativas que se presentan y las situaciones
de importancia para la empresa y la organizacin.

b)

Comisiones de trabajo, que pueden dedicarse a analizar los diversos problemas detectados
tanto en la organizacin como en la empresa, seccin, taller, etc.

c)

Medios de difusin, que pueden ir desde carteles murales, psters, hojas informativas, boletines,
etc.

d)

Reuniones por reas, es decir, reuniones por secciones y talleres para analizar la situacin de
trabajo en cada uno de ellos, los problemas salariales, condiciones de higiene y seguridad,
trato, clima, satisfaccin laboral, etc.

e)

Grupos de discusin, que pueden ser especializados por intersecciones e intertalleres o


intersindicatos, para recabar los problemas detectados en la empresa, prever situaciones
conflictivas, proponer sugerencias y soluciones, lneas de accin, etc.

f)

Realizacin de encuestas dirigidas a las bases, a los distintos estamentos de trabajadores,


incluso a sindicatos de otras empresas, preguntando por las aspiraciones y problemas ms
urgentes y delicados, as como los datos que sean de inters para la negociacin, como escalas
salariales, cumplimiento de beneficios, cuestiones de trato, respeto de horarios, etc.

Otro aspecto importante, que hace parte del proceso permanente de negociacin, es
como decamos inicialmente mantener un contacto fluido con la empresa a fin de encontrar solucin
a los diversos problemas que surgen en su funcionamiento normal. Es importante mantener reuniones
peridicas con los jefes de divisin o seccin y, sobre todo, con el gerente de recursos humanos, a fin
de enfrentar en forma conjunta tanto la marcha de la empresa como la situacin de los trabajadores.
Este proceso de informacin y de consulta a las bases debe ser recproco: se les debe tener
informadas sobre la marcha de la empresa, sus problemas y desafos y, a la vez, recibir informacin
sobre los problemas y aspiraciones que se suscitan en el seno de los trabajadores. Esto supone la
formacin de grupos de discusin por seccin, la discusin democrtica, etc.
De esta forma, al tomar conciencia de que la negociacin colectiva es un proceso
permanente, se estar trabajando simultneamente por una activacin de las bases afiliadas al
sindicato, por una democratizacin del sindicato y por una creciente relacin entre dirigentes y
dirigidos, colaborando as a mantener sindicatos vivos, informados y participativos. Por ello
entender la negociacin como proceso permanente es de gran utilidad para los trabajadores. As
se desecha la improvisacin, se enriquecen las relaciones laborales en la empresa, permitiendo el
desarrollo de la organizacin sindical.

Resumen del captulo segundo


La negociacin colectiva como proceso permanente
La negociacin colectiva es un proceso permanente que exige una preparacin integral, y que
no debe improvisarse.
La negociacin, como proceso contractual que se realiza entre trabajadores y empleadores para
fijar los reajustes de salarios, condiciones de trabajo, etc., no puede limitarse slo al momento y al
plazo exigido por la legislacin laboral para su desarrollo.
Al contrario, por su importancia es un proceso permanente que exige una preparacin integral.
No puede quedar librado a la improvisacin.
La negociacin no slo se realiza en la empresa, sino tambin se efecta en el sector y a nivel
nacional o, incluso en determinados oficios. De ah la importancia de que dichos niveles se articulen.
Por ello es conveniente constituir un comit de negociacin que estudie en forma permanente
los problemas existentes, que prepare las demandas que sern presentadas al empleador, y que programe
los diversos pasos a seguir, estando siempre al tanto de las necesidades de los trabajadores, as como de
la realidad de la empresa, del sector y de la economa nacional.
Por su importancia y por sus consecuencias para los trabajadores, es necesario que se mantenga
un contacto permanente con las bases, es decir con el conjunto de los trabajadores de las distintas
secciones y talleres de la empresa. Ello est destinado a:
detectar las aspiraciones reales y los principales problemas de los trabajadores, y
mantenerlos al tanto del desarrollo de las diversas alternativas y problemas que vayan surgiendo
en el proceso de negociacin.
Una negociacin que responda a las necesidades de los trabajadores y que cuente con su apoyo
activo, tendr siempre mejores posibilidades de conseguir los objetivos que se plantea.

25

3.

Contenidos de la negociacin colectiva, lo tradicional y lo nuevo


3.1. La modificacin de los contenidos

Desde la perspectiva de la OIT, y segn obra en el Convenio sobre fomento de la negociacin


colectiva, 1981 (nm 154), la expresin negociacin colectiva comprende todas las negociaciones que
tienen lugar entre un empleador, un grupo de empleadores, o una organizacin o varias organizaciones
de empleadores, por una parte, y una organizacin o varias organizaciones de trabajadores, por otra,
con el fin de fijar las condiciones de trabajo y empleo; regular las relaciones entre empleadores y
trabajadores; y regular las relaciones entre empleadores o sus organizaciones y una organizacin o
varias organizaciones de trabajadores, o lograr todos estos fines a la vez. (Convenio nm. 154 de la
OIT). Se trata de una definicin amplia, de carcter no limitativo que lleva consigo la posibilidad de
negociar sobre prcticamente todos los aspectos de las relaciones laborales.
En efecto, los contenidos de los acuerdos han ido variando en el tiempo y en la historia en
conformidad con la evolucin de los procesos econmicos, polticos, culturales y jurdico-laborales. La
extensin de los acuerdos, el contexto y los temas incluidos en las discusiones, si bien han mantenido
una lnea comn (la reglamentacin de los derechos bsicos de los trabajadores), se modifican en
funcin de los nuevos conceptos socioeconmicos de la empresa.

3.2. Los antiguos contenidos


La estrategia sindical de relaciones laborales antes de los aos ochenta estuvo centrada con
preocupacin por una equitativa y ms justa distribucin de la riqueza.
En tal sentido, las negociaciones colectivas se desarrollaban en un contexto centralizado, y sobre
la base de la existencia de acuerdos nacionales marco que fijaban las lneas maestras de la poltica
socioeconmica de manera consensuada. De forma paralela, el Estado ejerca su presencia en las
relaciones laborales, a travs de una fuerte poltica de intervencin que se manifestaba, no slo en el
mbito legislativo, sino tambin a travs de su labor como mediador y rbitro en los conflictos
obreropatronales.
Las organizaciones sindicales, en este contexto, practicaban estrategias de confrontacin, actuando
a travs de tcticas de movilizacin y de participacin activa en el conflicto: es el momento de desarrollo
de grandes movimientos huelgusticos, con paros nacionales o sectoriales de gran envergadura.
Las organizaciones sindicales conceban su actividad desde el concepto de clase (intereses de la
clase, del conjunto de los trabajadores), de oposicin (el empresariado, la burguesa, la empresa
capitalista), y de totalidad (proyectos de transformacin social). Estas orientaciones pesaban en la
negociacin, en sus caractersticas, en sus estilos, en sus alternativas y desenlaces.
Las negociaciones se basaban, as, en posiciones, generalmente inamovibles, que propiciaban
las demandas, a menudo desmesuradas, ms all de las reales posibilidades de las empresas y de las
economas.
En las ltimas dcadas, la superacin del concepto estado benefactor y la evolucin social y
filosfica de los sindicatos, propiciadas por un nuevo contexto mundial generado por las polticas de
ajuste estructural, la internacionalizacin de los mercados, la globalizacin de la economa y el
predominio de la competencia, engendra una nueva era de relaciones laborales, que debe enfrentar
con nuevas perspectivas los cambios que estos procesos han provocado en la empresa, en especial en lo
tocante a la organizacin y a la gestin del trabajo.

26

3.3. Los cambios en los procesos productivos


El nuevo orden econmico imperante genera la reorganizacin de los flujos productivos y, como
consecuencia, en la empresa, aparecen nuevas formas de control y supervisin de los recursos humanos,
paralelas a una nueva concepcin del producto desde su diseo.
En efecto, la empresa moderna se caracteriza, entre otras, por:
a)
incorporacin de la microelectrnica y la informtica a los procesos;
b)
ampliacin y enriquecimiento de tareas;
c)
autocontrol de calidad y eficiencia de las operaciones;
d)
aumento de la autonoma limitada;
e)
mayores responsabilidades delimitadas.
La nueva empresa necesita responder a las transformaciones econmicas, superando la rigidez
provocada por una concepcin burocrtica, casi militar, de la jerarqua, como era propio de la empresa
taylorista y fordista. En vistas a ese fin se introducen cambios en la parte alta de la organizacin: la
direccin por objetivos (MBO); los centros de beneficio; papeles integradores (product managers,
program managers, project leaders, etc.); grupos de trabajo permanentes; formas organizativas
descentralizadas; la creacin de culturas y lenguajes nuevos a travs de la formacin.
De otra parte, la empresa necesita tambin enfrentar la crisis de consenso y de motivacin de la
fuerza de trabajo y dar una respuesta a las seales que ponen en duda la eficiencia y tcnica de la
organizacin taylorista y fordista del trabajo. Algunas de las frmulas propuestas son bien conocidas,
tales como: la extensin de tareas; el enriquecimiento de tareas; la creacin de grupos autnomos y
semiautnomos; grupos mixtos de proyecto; crculos de calidad, etc.
En este contexto las relaciones laborales se ordenan en torno a tres nuevos ejes:
a)
la organizacin del trabajo en grupos con flexibilidad para asignar tareas;
b)
flexibilidad en los horarios para laborar horas adicionales;
c)
un nuevo esquema de remuneracin con evaluacin individual.
Para responder a las nuevas necesidades, las empresas buscan:
1.
Reducir el papel del supervisor fuerte, y ampliar el papel del lder-coordinador que propicie
espacios de participacin a todos los trabajadores.
2.
Responsabilizar al departamento de personal de todos los asuntos relacionados con la
administracin de los recursos humanos, involucrndolo en las reas de manufactura.
3.
Crear dentro de la empresa una estructura ms horizontal, con menos jefes y un mayor grado
de responsabilidad en el personal.
El cambio operado en las concepciones es radical y as se demuestra en el siguiente diagrama:

27

Diagrama 3.Cambios en los sistemas productivos

Antes

Actualmente

Trabajo individual/puesto

Trabajo grupo/integrado

Remuneracin ligada al puesto

Remuneracin ligada a la multihabilidad

Empleo de carcter fijo

Flexibilidad en el empleo; mayor subcontratacin

Operario solamente ejecutor

Ampliacin y enriquecimiento de tareas

Jornada laboral con horario fijo

Flexibilidad del tiempo de trabajo

Mnima formacin requerida para ejecutar la tarea

Formacin ms amplia para tomar decisiones y formular


propuestas
Capacitacin ligada al nivel de flexibilidad interna

Capacitacin ligada al puesto


Rgido control vertical

Ms autonoma y coordinacin determinada


por las tareas del grupo

Actitud negativa/castigo

Participacin para el consenso

Fuente: OIT, Seplveda, J.M., Vega M. L.: Las relaciones laborales: un desafo para el sindicato, Lima 1997.

Las diferencias radicales quedan tambin patentes al analizar las variables claves de la produccin,
la organizacin, las relaciones de trabajo, los estilos de trabajo, la tecnologa de la informacin y la
ubicacin fsica, segn nos lo muestra el siguiente esquema:
Diagrama 4.Fordismo y postfordismo

Era Fordista

Era Postfordista
Produccin

Industrial

Servicios

Trabajo sobre objetos

Trabajo con personas

Produccin en masa

Nichos/Oferta personalizada

Rgida en los detalles

Flexible/Centrada en el cliente

Estandarizada

Unica/especial

Economa de escala

Economa de calidad
Organizacin

28

Jerrquica

Participativa

Basada en instrucciones

Basada en la iniciativa

Basada en el control

Basada en el aprendizaje

Extendida

Plana

Relaciones de Trabajo
Centralizada

Centralizada y perifrica

Tiempo completo

Tiempo parcial

En la empresa

Fuera de la empresa

Cuello blanco y cuello azul

Cuello abierto

Tradicional/confrontacional

Flexible/cooperativa

Hombres

Hombres y mujeres
Estilo de Trabajo

Administracin jerarquizada

Trabajo en equipo

Actividades individuales

Actividades interdependientes

Secuencia

Sincrona

Status

Colaboracin

Decisiones en la cumbre

Delegacin
Tecnologa de Informacin

Automatizacin

Informacin

Datos

Conocimiento

Rutina

Creatividad

Ubicacin Fsica
Espacios diferenciados
Centralizado
Basada en el transporte

Estructuras conectadas en lnea


Descentralizado
Basada en las comunicaciones

Fuente: Persona, sociedad y trabajo. Suplemento Direccin y Liderazgo nm. 1 El Diario, octubre
de 1997, Santiago.

En efecto, todas las nuevas formas de organizacin del trabajo buscan superar las tres ideas
clsicas que han caracterizado la organizacin cientfica del trabajo (taylorista y fordista):
La separacin entre el trabajo de creacin, coordinacin, aplicacin y transformacin, es
decir, una rgida diferenciacin funcional.
La segmentacin de las tareas segn el nivel de responsabilidad, la habilidad, etc., en el interior
de cada clase de trabajo, para poder aumentar el nmero de trabajadores no calificados y as
pagarles bajos salarios.
La fragmentacin de las tareas llevada al extremo, junto a un proceso incesante de
racionalizacin de los mtodos, con el objetivo de disminuir el tiempo terico y el tiempo
prctico necesarios para producir un producto.

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Sin duda los contenidos y el origen de las nuevas formas de organizacin del trabajo difieren,
pero es posible identificar algunos principios comunes a todas ellas:
La integracin de funciones, a travs de la sobreposicin horizontal y vertical de las funciones
al interior de cada unidad organizativa (grupos de trabajo, papeles mltiples, procesos
informativos integrados, etc.).
El desarrollo de la profesionalizacin para mejorar las posibilidades de intercambio y de
reproduccin, as como la calidad del trabajo.
El desarrollo de formas de cooperacin que mejoren el resultado final ms que el rendimiento
de cada puesto de trabajo.
Los cambios son evidentes y plantean nuevos retos y actitudes en las organizaciones sindicales.

3.4. Cambios culturales


Por ltimo, hay una serie de cambios, que implican un nuevo tipo de trabajador, que enfrenta
de un modo diverso su papel en el mundo del trabajo. De hecho, es mayor el nmero de jvenes que
estudian y trabajan, son muchas las mujeres y, de forma creciente de hombres, que combinan sus
responsabilidades familiares con una actividad profesional; para ellos el trabajo asalariado es una actividad
ms, limitada en el tiempo y por ello no se interesan por entrar en el modelo de la relacin de trabajo
tradicional y desean formas ms adaptadas a sus particularidades.
En efecto, el modelo de relaciones laborales tradicional, estaba construido sobre la realidad del
hombre obrero asalariado, habitualmente jefe de hogar, que aspiraba a un trabajo estable, para toda la
vida, por una jornada completa y con una remuneracin reajustada cada cierto tiempo. Las mujeres y
los jvenes se incorporaban al mercado laboral en momentos de crisis, pero con un marcado carcter
temporal y para suplir el desempleo o la insuficiencia de ingresos del jefe de hogar.
En la actualidad, hay un cambio en las causas de incorporacin de estos trabajadores - mujeres y
jvenes- al mercado de trabajo. Sin desconocer las razones econmicas, hay un cambio de papeles de la
mujer, la que hoy se valora a s misma en pie de igualdad con el hombre, relativizando su dedicacin
exclusiva al hogar, proyectndose en todos los mbitos de la sociedad.
La mujer est irrumpiendo en mbitos acadmicos, polticos, artsticos, y tambin est ejerciendo
una importante labor como sostn econmico del grupo familiar, y no slo en situaciones temporales,
sino visto como un nuevo modo de vida, en que la familia tambin se reorganiza y se adecua.
Estos cambios sin duda modifican la organizacin del trabajo y significan un desafo a la vida
sindical, que debe ser capaz de integrar a la mujer, pero no slo como un nmero ms, sino desde una
perspectiva del trabajo y de las relaciones laborales diferente pero complementaria.

3.5. Exigencias de una nueva actitud sindical


La nueva actitud requerida en las negociaciones de la empresa moderna, puede sintetizarse en
los siguientes puntos:
1.
Los trabajadores no slo ejecutan rdenes, ahora pueden involucrarse en tareas de autocontrol
y mejora continua del proceso y del producto, adquiriendo ms responsabilidades y nuevos
contenidos de las tareas y disminuyendo as el papel de la supervisin.
2.
Se modifica el nivel e intensidad del control de la empresa sobre el proceso de trabajo, diluyendo
dicho control hacia el grueso de los/as trabajadores/as, los cuales lo asumen colectivamente.
3.
Se reduce la especializacin y rigidez del experto en relaciones laborales, atendindose algunos
problemas en los puestos de trabajo y por los protagonistas que lo originan, descentralizando
as funciones de regulacin laboral.
4.
Se incrementa el inters de la empresa por comprometer al trabajador con sus objetivos y metas.

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Los sindicatos, deben contar por tanto con mayor capacidad de actualizacin y con calidades
tcnico-organizacionales. El sindicato deber buscar las formas y mecanismos para poder negociar
tanto su nueva identidad como su participacin en este nuevo tipo de relaciones, inscribiendo en este
contexto sus demandas tradicionales.
La empresa moderna cuestiona la estrategia tradicional de insercin sindical en el proceso
productivo y su papel en la planta - directamente vinculado a los procesos productivos, con participacin
de delegados por seccin -, para reforzar y ampliar su calidad de interlocutor de los/as trabajadores/as,
as como para redefinir la posicin que adoptar en los nuevos acuerdos colectivos de carcter global y
social. Las nuevas empresas y su organizacin tienden a transformar por completo las reglas de
cooperacin y conflicto de la negociacin colectiva y los parmetros de las relaciones laborales,
dentro y fuera de la planta.
La tradicional estrategia sindical basada en la negociacin de la distribucin de la riqueza debe
transformarse en una estrategia hacia la administracin del proceso productivo. Ello le permite al
sindicato intervenir en la forma en que se utiliza la mano de obra, y observar si realmente esa es la
forma ms eficiente o si por el contrario, es una forma improductiva, que impide mejorar los parmetros
de competitividad de la empresa o mejorar la condiciones de contratacin y de vida de los/as
trabajadores/as, aspectos que se encuentran ntimamente y estrechamente vinculados y son
interdependientes.
As, las nuevas caractersticas de las relaciones laborales implican cambios en los contenidos,
amplitud y profundidad de las negociaciones colectivas.

3.6. Los desafos de la creciente incorporacin


de la mujer al mundo del trabajo asalariado
Durante las dos ltimas dcadas se ha producido un incremento sustantivo de la participacin
de la mujer en la fuerza laboral, incorporndose al mundo del trabajo asalariado.
Sin embargo, el sistema tradicional de relaciones laborales ha generado subsistemas para
incorporar a la mujer, asignndole sectores, oficios y jerarquas diferenciadas de los hombres,
producindose un serio problema de marginacin o discriminacin.
Los empleadores consideran a la mujer como costos asociados superiores a los de los hombres,
principalmente por el papel maternal, asignndole niveles salariales inferiores; los trabajadores (hombres)
consideran que hay tareas u oficios predefinidos para ser desarrollados slo por hombres, excluyendo
a la mujer de dichas tareas; las organizaciones sindicales, acostumbradas a un claro predominio
masculino, mantienen prcticas, hbitos y temas acorde con la realidad de los hombres, sin incorporar
nuevas dimensiones que resulten acordes a los intereses, necesidades y visin de la vida de las mujeres;
por ltimo, los Estados mantienen legislaciones laborales desarrolladas a partir de la relacin laboral
asalariada clsica, sin incorporar normas adaptadas a este nuevo actor laboral.
Se genera as un estado de cosas que sita a la mujer, en forma mayoritaria, en el mercado de
trabajo informal o en relaciones laborales precarias y desprotegidas, y cuando accede al mercado formal,
lo hace en puestos de trabajo de inferior jerarqua, y discriminada en trminos remunerativos.
Por otra parte, en el interior de las organizaciones sindicales no se han generado los espacios, no
se han desarrollado nuevos temas ni se han establecido nuevos mtodos de trabajo que consideren la
incorporacin femenina.
El hacerse cargo de incorporar la dimensin de gnero, constituye para el sindicato, sin duda,
un desafo de enorme trascendencia, que involucra principios democrticos, pero adems significa un
salto estratgico.
En el caso particular de la negociacin colectiva, tanto en su estrategia, como en sus contenidos,
la organizacin sindical deber adoptar nuevas frmulas u orientaciones.

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Se deben incorporar temas referidos a no discriminacin, a entrega de beneficios que favorezcan


el desempeo laboral de la mujer, garantizar el acceso de las mujeres a las actividades de capacitacin,
etc.
En el mbito interno de la organizacin, se deben adecuar los horarios de reunin, se debe
formar tanto a los afiliados como las afiliadas, garantizar la participacin de las mujeres, y desarrollar
vnculos con instituciones u organismos preocupados de la promocin de la mujer.

3.7. Transformaciones productivas


y nuevos tipos de negociacin
Las transformaciones en los campos de la tecnologa, en la organizacin de los procesos de
trabajo, en las caractersticas de los productos, as como el surgimiento de nuevas formas de gestin y
administracin de los procesos dentro de la planta, han originado nuevas situaciones en los tradicionales
espacios de negociacin entre sindicatos y empresas.
Los cambios producidos en la empresa no son slo una iniciativa ms, sino que son parte de la
iniciativa empresarial para superar la crisis, enfrentar la economa globalizada y mejorar su posicin de
competencia en el mercado.
La percepcin empresarial de unas nuevas relaciones laborales basadas en una dinmica de
cambio y en su propuesta al futuro, estar condicionada por acciones tales como:
1.
Reduccin de costos a partir de negociar y exigir de los sindicatos concesiones, reduccin
temporal o permanente de salarios o prestaciones para salvar a la empresa, ampliacin de la
jornada, aplicacin de modelos atpicos de empleo (como eventuales, tiempo parcial, etc.),
exenciones legales de las normas de proteccin laboral, subcontratacin de procesos.
2.
Innovacin en calidad, diseo, adecuacin al mercado, ampliacin y enriquecimiento de tareas,
ms espacio de participacin en las decisiones, trabajo en grupo, reduccin de categoras,
motivacin y remuneracin.
Ante estas posturas, es indudable que el sindicalismo se encuentra en una etapa de readecuacin
de sus prioridades ante la negociacin colectiva en un nuevo modelo de relaciones laborales y ante la
urgencia de habilitar nuevos mecanismos e instrumentos de lucha sindical que se apliquen en la
negociacin.
Un sindicalismo centrado en las preocupaciones econmicas (mejor salario) y en el control del
puesto de trabajo, es hoy insuficiente. La calidad, la integracin, la formacin y la estabilidad, as como
la participacin efectiva son hoy temas centrales que desarrollan y empapan todas las dems
preocupaciones laborales.
La transformacin de las relaciones laborales puede seguir dos caminos o una combinacin de
ambos; tambin existe la posibilidad de realizarlos por medio de la negociacin colectiva, o por decisin
unilateral de la empresa con fuerte presin hacia el sindicato, apoyada en la desregulacin laboral
impulsada por el Estado.

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Diagrama 5.Tipos de relaciones laborales

Caractersticas de las relaciones


laborales

Estrategia de reduccin
de costos

Estrategia de innovacin

Bilateral
Con negociacin colectiva

1
Negociacin de
concesiones

3
Cooperacin entre
trabajadores y empresa
a nivel de planta

Unilateral
Sin negociacin colectiva

2
Desregulacin de mercados
de trabajo. Negociacin
individual

4
Gestin del recurso
humano sin el sindicato

Fuente: OIT, Seplveda J.M., Vega. M.L.: Las relaciones laborales: un desafo para el sindicato, ETM, Lima,
1997.

El casillero nmero 1 muestra una estrategia que permite al menos defender la identidad y
protagonismo del sindicato, aunque las concesiones jams corregirn una mala gestin en la empresa
o una inadecuada planificacin empresarial. La negociacin no modifica jams un problema de fondo.
En el nmero 2 se reduce el tripartismo y la bilateralidad, debilitando o eliminando la negociacin
colectiva; aparece la negociacin individual y se reducen las reglas de regulacin global, tales como
salarios mnimos, duracin de la jornada diaria o semanal, higiene y seguridad, o empleo.
El nmero 3 muestra que puede crecer la participacin de algunos sindicatos en procesos de
innovacin, con mayores grados de participacin en la administracin tcnica y/o econmica y financiera
de la empresa.
El nmero 4 nos muestra el extremo de no tener sindicatos y s concebir planes de participacin
de los/as trabajadores, slo en exclusivo inters de la expectativa empresarial y de la percepcin que de
los trabajadores tenga el empresario o directivo de la planta.
En la prctica, existe de forma creciente una generalizacin de la negociacin por empresa, lo
que debilita y reemplaza poco a poco la negociacin de carcter regional y nacional. Esto genera una
disminucin de la importancia de las instituciones de carcter tripartito que canalizaban y daban
respuesta a las preocupaciones sindicales en torno a la poltica social.

3.8. Nuevo tipo de administracin


Con la incorporacin de las nuevas tecnologas, las tareas de administracin-organizacin se
modifican y se hacen ms complejas. Se tiende a administrar desde las lneas mismas del proceso
productivo. Con la informtica se extienden las tareas de programacin; as, la planificacin y la
puesta en marcha son absorbidas por el proceso (la programacin se realiza ms de cerca, a menudo en
las propias lneas de fabricacin, donde incluso se tratan con mayor eficacia).
En el caso de Amrica Latina el sector empresarial tiende a estimar que tanto la administracin
tcnica como financiera son exclusivamente de su incumbencia y determinacin. Sin embargo las
estrategias de productividad exigen que se ample la participacin, lo que implica un nuevo acuerdo
entre sindicatos y empresa para que los beneficios resultantes respondan a las expectativas del capital
y del trabajo.
Las nuevas estrategias de productividad que demandan una mayor flexibilidad y polivalencia
permiten una creciente cooperacin entre los trabajadores, intensificando la comunicacin entre ellos
y permitiendo una mayor implicacin en el desarrollo y mejora del proceso de trabajo.

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3.9. Formas de participacin sindical adecuadas


Si asumimos la posibilidad y necesidad real de actualizar la negociacin colectiva y los sistemas
de relaciones laborales, se pueden establecer los siguientes grados de participacin sindical, los cuales
expresan diferentes posibilidades y alcances de una relacin bilateral dentro de la empresa y deben
hacer parte de los procesos de negociacin.
a)
Derecho a la informacin
Una primera posibilidad de participacin sindical se da cuando el sindicato puede contar con
la informacin para prever las posibles consecuencias y actualizar sus prioridades y preocupaciones.
Las formas de obtener la informacin van desde una reunin informal a la forma escrita, pasando
por reuniones de grupo sobre los cambios y la marcha de la empresa. Esto puede ocurrir antes, o en el
momento mismo en que se ejecuten o decidan las acciones a emprender.
El sindicato puede contar con la informacin para prever las posibles consecuencias respecto a
los cambios y nuevos planes que la empresa haya decidido realizar, y as actualizar sus prioridades y
preocupaciones.
Resulta imprescindible incorporar en las negociaciones colectivas el derecho a la informacin,
as como considerar la evaluacin sindical de la misma, cuestionndose si la informacin es completa
o parcial, si se obtiene a tiempo o con retraso para definir su participacin y si es una informacin til
o intil para la accin sindical interna o para los acuerdos alcanzados con la empresa.
b)
Derecho a la consulta
Una segunda opcin y nivel se presenta cuando el sindicato adems de ser informado, tiene
derecho a la consulta. Esto significa que la representacin de los trabajadores puede ser escuchada en
sus opiniones respecto a los cambios que la empresa realizar para ajustar sus estrategias de productividad
u otras ligadas a la produccin.
Los mecanismos que se pueden acordar para llevar a cabo estas modalidades de participacin,
pueden ir desde la formacin de una comisin mixta de consulta de carcter permanente o la formacin
de una comisin especfica de proyectos determinados, tales como proyectos de productividad y calidad,
nuevas tecnologas o evaluacin de puestos, entre otras.
c)
Derecho a negociar acciones o planes
La tercera posibilidad se refiere a la participacin directa del sindicato, que adems de ser
informado y consultado, puede ya negociar con la empresa las acciones respecto a planes de la empresa,
tales como acuerdos de productividad y calidad, nuevas tecnologas, proteccin y riesgo conjunto
entre empresa y sindicato.
Lo importante de acceder a la negociacin es que el sindicato puede obtener mayor equilibrio e
igualdad en las relaciones laborales al incorporar a los acuerdos las necesidades, los requerimientos y
las expectativas de los trabajadores.
No obstante este derecho es an reconocido en muy escasas legislaciones, al considerar la
organizacin de la produccin como una facultad cuasi exclusiva del empleador.
d)
Derecho a participar en la toma de decisiones
Este grado de bilateralidad brinda al sindicato una elevada influencia, inclusive para poder
vetar una propuesta de la empresa, cuando sta vaya contra el inters de los/as trabajadores/as, ya sea
en condiciones de trabajo, empleo, remuneracin, etc.
Ello requiere de la estructuracin de cuerpos establecidos y normados, tales como comits ex
profeso o comisiones mixtas, tanto para realizar diagnsticos como para la toma de una decisin conjunta
o la ejecucin y su permanente evaluacin y adaptacin.

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Respecto a ello, y subrayando que el sindicato puede iniciar su participacin en la administracin


tcnica de la empresa, se pueden sealar, entre otros, los siguientes aspectos como materia de negociacin:
a)
conocer y proponer acciones respecto a estrategias de mercado;
b)
participar en la definicin de criterios de inversin;
c)
generar propuestas para la reduccin de costos;
d)
formular observaciones y planes de estrategia de producto;
e)
realizar diagnsticos y propuestas de una mejor organizacin del trabajo;
f)
proponer nuevas especificaciones y equilibrios de tareas;
g)
acciones para mejorar la seguridad, higiene y ambiente de trabajo.

3.10. Desafos planteados por las nuevas


relaciones laborales
Es pertinente subrayar que el nuevo paradigma de relaciones laborales que se ha estructurado
en funcin de los ejes de capacitacin, participacin, remuneracin y condiciones de trabajo, exige del
sindicato una posicin renovada y acciones ms eficaces.
Entre estos desafos de una negociacin moderna se destacan los siguientes rubros: capacitacin,
sistema de remuneraciones, participacin y condiciones de trabajo.
a)
Capacitacin y contenidos del trabajo
En la etapa actual, los trabajadores se ven obligados a desempear actividades de supervisin,
inspeccin y alimentacin de material a la mquina; en consecuencia se pone mayor nfasis en la
formacin y utilizacin del llamado trabajador flexible, multicalificado, universal o multihabilidades
que no slo realiza tareas de operacin, sino tambin de mantenimiento, inspeccin, y en algunos
casos de mejora continuada.
Hoy los trabajadores tienen que adquirir los conocimientos que les permitan dominar diversas
operaciones de una o varias fases del proceso productivo y ejercer el control de la calidad del producto
en su puesto de trabajo, lo que implica nuevas tareas de autocontrol, supervisin y observacin de las
fallas de los procesos productivos, as como la propuesta para solucionar dicha falla.
Es tal vez en la incorporacin y modificacin de los contenidos del trabajo donde los sindicatos
han demostrado ms su dbil fuerza y la escasa capacidad de hacer propuestas. Se parte de poca
experiencia en la negociacin de los ritmos de trabajo, as como escasos conocimientos respecto a
evaluacin de puestos de trabajo o descripcin de tareas fsicas y mentales.
Un nuevo instrumento de negociacin para los sindicatos es intentar acordar con la empresa
que una parte de los incrementos de la productividad se transformen en recursos que la empresa
destine a la capacitacin.
b)
Sistema de remuneracin
En la nueva fase de desarrollo de la cultura productiva el salario de los trabajadores pretende
ligarse a cuatro factores, principalmente:
a)
conocimientos y habilidades;
b)
ventas y situacin de la empresa en el mercado;
c)
productividad y volumen producido;
d)
identificacin con los intereses y valores de la empresa.
En la empresa de tipo fordista la separacin entre tareas manuales y la gestin de la produccin
generaron esquemas salariales basados en la responsabilidad del puesto. Los criterios que se evaluaban
eran, principalmente:
instruccin;
experiencia;

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iniciativa e ingenio;
esfuerzo fsico;
esfuerzo mental;
responsabilidad en cuanto a equipo de proceso;
responsabilidad por material o producto;
responsabilidad respecto al trabajo de otros;
condiciones de trabajo;
responsabilidad respecto a la seguridad personal;
peligros o riesgos.
La evaluacin de esos elementos determinaba la categora del puesto de trabajo y ste a su vez se
relacionaba con un tabulador salarial.
En la etapa actual esa rigidez no se puede sostener, lo que lleva a las empresas a instaurar un rgimen
salarial flexible que se adecua a las caractersticas de proceso y producto que demanda el mercado.
Sumados a los ya mencionados, algunos de los aspectos que han adquirido nueva dinmica son:
la calificacin en el puesto;
las dinmicas escalonadas a partir de los conocimientos de los trabajadores;
las habilidades potenciales;
la integracin del trabajador a los objetivos y metas de la empresa;
los niveles de calidad y productividad alcanzados.
La combinacin de los elementos antes enumerados es lo que nos permite identificar las
caractersticas y dinmica de la aplicacin de diversas formas salariales, una de las cuales es el salario
por conocimientos y competencias.
El salario por conocimientos implica valorar los conocimientos y habilidades para desempear
no slo la tarea que el trabajador ejecute en el momento, sino las tareas del o los puestos de trabajo que
se le asignen. Es decir, tambin se busca remunerar la potencialidad del operario, dando lugar a que al
mismo tiempo se intensifique por esta va la competencia entre los trabajadores sindicalizados.
Otro problema de vital importancia para los sindicatos, como ya hemos visto, es el de contar
con informacin actualizada y confiable de la situacin econmica y financiera de la empresa. Esto es
importante para poder evaluar su situacin tanto en lo interno como a nivel del mercado, para certificar
que el rgimen salarial posiblemente vinculado al volumen de ventas sea verdico y no se alteren cifras
o informacin que implique reduccin de los salarios.
Un ejemplo de la posibilidad de flexibilizar los salarios, ligndolos a los resultados de la empresa
es cuando la remuneracin de los/as trabajadores/as se compone de los elementos siguientes:
a)
salario base;
b)
pago por conocimiento;
c)
bono por productividad (resultados globales, volumen, calidad).
Lo anterior exige del sindicato el diseo de una plataforma clara de negociacin respecto a las
posibilidades de flexibilizar el salario en funcin de la cantidad y calidad del empleo, as como en
funcin de las caractersticas de la empresa.
c)
Participacin en la gestin o administracin
Las nuevas estructuras organizativas del proceso de trabajo traen consigo una forma de autocontrol
ejercido por el propio trabajador. Ello se liga a una integracin y articulacin ms activa del trabajador
en la gestin misma de la produccin, participacin que est vinculada con un proceso dinmico de
perfeccionamiento y adaptacin continua del proceso productivo y de su puesto de trabajo a partir de
su experiencia cotidiana.
Los organismos especficos que se organizan para incrementar la participacin del trabajador,
pueden variar desde la aportacin de sugerencias hasta la formacin de equipos de trabajo y de crculos
de calidad. Estas formas pueden ser de carcter temporal o permanente en funcin de los objetivos en
la empresa.

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Estas nuevas formas no pueden funcionar sin un profundo cambio de actitud. Es preciso buscar
la cooperacin creativa del trabajador a partir de una relacin de confianza y de coordinacin, actitud
que reduce el espacio para el ejercicio autoritario del mando. As, la empresa aplica los nuevos mtodos
de organizacin para lograr los parmetros de productividad y ganancias esperadas.
Este es un espacio que puede negociar el sindicato siempre que sea capaz de hacer propuestas
para que las instancias y los mtodos funcionen con participacin colectiva, tanto en su puesta en
marcha como en su desarrollo y aprovechamiento de los beneficios.
Por otra parte, los propios trabajadores deben ser capaces de generar temas de discusin en el
proceso de negociacin, tales como formas de mejorar la calidad del proceso, condiciones de seguridad
y salud en el trabajo, cargas de trabajo, relaciones humanas, etc.
Las formas participativas tambin deben estar acompaadas de un sistema que evale y remunere
en forma adecuada las aportaciones de los/as trabajadores/as al mejoramiento de la empresa.
Un elemento ms que dinamiza la participacin de los trabajadores es crear una estructura real
y eficaz de flujo de informacin. Esta estructura requiere dar acceso directo a los trabajadores a la gerencia
de la empresa para establecer un verdadero flujo de intercambio, no slo unidireccional, que responda
exclusivamente a los objetivos de la empresa. Ello implica un desafo esencial para la organizacin sindical,
pues lo anterior cuestiona la funcin del sindicato como ente regulador para la solucin de los problemas
internos de la planta. Al mismo tiempo, al sindicato se le plantean nuevas tareas, dada su condicin
de nuevo representante y observador del funcionamiento de las formas de participacin. El objetivo
es evaluar su impacto tanto en las relaciones laborales como en las condiciones de trabajo.
d)
Condiciones de trabajo y ergonoma
En el esquema de organizacin de la produccin precedente, en vigor en los ltimos treinta
aos, las condiciones y ambiente de trabajo se consideraban un costo. Como tal, la empresa trataba de
reducirlo al mximo slo lo atenda cuando la realidad del proceso lo requera o cuando la demanda
sindical lo impona.
Se consideraba que exista una estrecha correspondencia entre condiciones de trabajo y cargas
de trabajo, las cuales se determinaban y diseaban para ser puestas en prctica de forma constante a lo
largo de varios aos. Se centraba la atencin, sobre todo, en aspectos de esfuerzo fsico y responsabilidades
determinadas por el puesto.
Otro elemento interesante era que la organizacin interna de la empresa obedeca a una estructura
vertical jerrquica que genera un tipo de mandos y supervisin. Esto lleg a derivar en conflictos
debido a la naturaleza de los mtodos de mando, control y castigo.
Hoy, en cambio, se considera la mejora de las condiciones de trabajo como una inversin que
aumentar la productividad de la empresa.
Las metas de cero defectos, eliminar rechazos, y hacerlo bien a la primera vez, deben ir de la
mano con un proceso de mejora continua que se ligue tambin a la mejora de las condiciones de
trabajo y de vida de los trabajadores.
El diseo de los nuevos puestos de trabajo exige de los trabajadores, el desarrollo de actividades
de tipo intelectual ligadas a las actividades de calidad, comunicacin y participacin que deben ser
evaluadas para establecer un sano equilibrio entre tareas fsicas y mentales.
Para las materias de negociacin, el desgaste fsico y mental debe ser motivo de atencin desde
el diseo mismo del puesto, la composicin de tareas y actividades e incluso los tiempos de recuperacin
que permitan al trabajador un equilibrio entre su inters por la productividad y la recuperacin frente
al desgaste.
Todo lo anterior abre un amplio campo de negociacin entre empresa y sindicato. El proceso
requiere que tanto los trabajadores como la empresa realicen anlisis serios y desarrollen voluntad
negociadora, para as reforzar estos aspectos fundamentales en las nuevas relaciones laborales. Ello
incide en la salud y satisfaccin laboral, as como evita interrupciones en el proceso, en la productividad,
y en el consenso.

37

3.11. Nuevos enfoques de negociacin


en la empresa moderna
La negociacin colectiva incorpora, como hemos visto, un conjunto de nuevas dimensiones.
No solamente se trata de percibir y de abrirse a detectar este nuevo campo de la negociacin, sino que
se trata de adaptar las reivindicaciones tradicionales que hasta ahora haban sido planteadas en forma
puntual, sin inscribirlas en la marcha de la empresa, considerada como obra comn, mancomunada y
participativa.
Cabe al respecto una consideracin importante. Frecuentemente, las nuevas formas productivas,
los nuevos estilos de produccin, de organizacin del trabajo y de relaciones laborales pueden coexistir
en una misma empresa, incluso en una misma seccin, con formas del pasado, basadas en la explotacin
y en el mero clculo de una racionalidad instrumental, que desconoce el aporte creativo del trabajador.
A ello se agrega la persistencia de empresas con sistemas atrasados que no se han asomado a la
modernizacin y renovacin de sus pautas y estilos. Ello exige al sindicato considerar esta realidad
ambigua y heterognea. En este tipo de empresas, el sindicato debe presionar para mejorar las condiciones
de trabajo, las condiciones salariales y el respeto al trabajador. Al mismo tiempo, se debe presionar
para que sus empresarios logren entender que una modernizacin de los estilos de produccin, de
gestin y de las relaciones laborales contribuye a mejorar la productividad, la calidad y la competitividad,
favoreciendo a la empresa y al conjunto de los trabajadores.
En las empresas modernas los contenidos hasta aqu planteados son suficientes para plantear
un nuevo tipo de negociacin: moderna, informada, profesionalizada y tecnificada, que redunde en
provecho de todo el colectivo laboral.

Resumen del captulo tercero


Contenidos de la negociacin colectiva. Lo tradicional y lo nuevo
Generalmente, en el pasado, predominaba una negociacin colectiva centralizada, basada en la
existencia de acuerdos nacionales. El Estado ostentaba un papel regulador e intervencionista en las
relaciones laborales. Predominaban las orientaciones de confrontacin, con desarrollo de grandes
movimientos huelgusticos.
El nuevo marco econmico-social exige constantes aumentos de productividad, de calidad y
competitividad, y demanda cada vez ms, un trabajador participativo, creativo, receptor y comunicador
de informaciones, perceptivo y con capacidad de previsin.
El sindicato debe intentar incorporar nuevas formas de comprender la negociacin colectiva.
Las nuevas tendencias en la organizacin del trabajo, deben llevar a que la organizacin sindical se
vincule directamente al proceso productivo, y a que conozca las nuevas exigencias de productividad y
calidad, as como los nuevos procesos y las nuevas formas de organizacin del trabajo. Debe aprovechar,
igualmente, las nuevas tendencias a democratizar y a descentralizar la administracin del proceso
productivo, as como a favorecer la iniciativa personal.
Por otra parte, el creciente ingreso de la mujer al mundo del trabajo asalariado, impone al
sindicato un serie de exigencias, que en materia de negociacin colectiva suponen adaptar sus estrategias
y mtodos a la realidad especfica de las trabajadoras, garantizando su participacin. Es indispensable
incorporar nuevos contenidos a los convenios colectivos, en especial para garantizar la no discriminacin
y para favorecer su desempeo en el trabajo.

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El sindicato debe saber incorporar las demandas tradicionales a estas nuevas reivindicaciones
vinculadas a la mejor marcha de la empresa, a la elevacin de los niveles de productividad y calidad, de
eficiencia y de competitividad.
Este nuevo panorama permite nuevas formas de participacin sindical, que van desde
incrementar su derecho a la informacin y a la consulta, hasta la posibilidad de negociar acuerdos de
productividad y calidad de incorporacin de nuevas tecnologas, as como de participacin en la toma
de decisiones conjuntas.
Esto incide en nuevas exigencias para el sindicato que tiende a ampliar el campo de la negociacin,
particularmente en el mbito de la capacitacin (exigida por la necesidad de un trabajador flexible y
polivalente), as como en los contenidos del trabajo (nuevas tareas, y nuevas exigencias de
polifuncionalidad). Ello se proyecta tambin al mbito de las remuneraciones (ligadas a la productividad,
a la identificacin con la empresa, a las habilidades potenciales), as como al terreno de las condiciones
de trabajo y de las de ergonoma, que tienden hoy en da a considerarse ms como una inversin, que
como un costo.
Particular atencin debe poner el sindicato a la coexistencia de formas productivas modernas y
tradicionales, no slo en empresas diferentes, sino incluso en la misma empresa y hasta en una misma
seccin, lo que se exige saber compatibilizar las reivindicaciones habituales con las nuevas demandas
que surgen de los procesos modernos de produccin y de gestin del trabajo.

39

Parte 2

P R EPA R AC I N

D E L A N E G O C I A C I N C O L E C T I VA

41

4.

La planificacin estratgica
4.1. Consideraciones previas

Reglas a seguir
1. Lo primero que se debe tener presente es que las demandas planteadas por el sindicato
deben considerarse ntimamente ligadas al desarrollo eficiente de la empresa. Las demandas
condicionan las mejoras en la productividad, calidad y competitividad de la empresa (ver
introduccin supra).
2. La negociacin debe contemplarse como un proceso de acuerdos continuos que requiere el
aprendizaje y el conocimiento de las partes. En la negociacin se plantean y se dan a conocer las
necesidades, quejas y las opiniones, tanto del sindicato como de la gerencia. En el proceso confluyen
las distintas visiones que tienen las partes sobre la realidad de la empresa, el ambiente laboral, y los
problemas y desafos que se presentan.
3. El empleador y el sindicato deben tener como objetivo la bsqueda de la solucin ms equitativa
posible a los problemas que se presentan. Se trata de que sea coherente, y que no caiga en peticiones
irreales sin fundamento.
4. En la medida de lo posible, las dos partes deben respetar los trminos y las reglas del convenio
colectivo precedente.
5. Debe existir una confianza mutua entre las partes. Estas deben considerar el contrato colectivo
como un instrumento de trabajo indispensable en sus relaciones cotidianas.
6. En particular, el sindicato y los empleadores deben eliminar las prcticas fraudulentas y
antidemocrticas.
7. Los dirigentes sindicales deben estudiar las implicaciones econmicas de las negociaciones y
comprender que sus demandas tienen incidencia directa en los recursos financieros y comerciales de
las empresas. Ello es la contrapartida de sus demandas, concebidas como medios para favorecer tanto
los derechos de los trabajadores como los de la empresa, reflejados en trminos de productividad,
calidad y competitividad de las empresas.
8. En este sentido, se entiende que los dirigentes sindicales, para mantener sus exigencias, deben
formar a sus representados para hacer un trabajo de calidad, responsable y productivo.
Eleccin de una estrategia global
Es igualmente necesario definir los principales aspectos que conformarn la estrategia para
negociar. Se destaca, entre otros, los siguientes:
1)
Los objetivos deben estar correctamente definidos, intentando precisar tanto los generales
como los especficos.
2)
Deben tenerse en cuenta los costos y beneficios que se derivaran en caso de tener que transar
algunos de los objetivos definidos.
3)
Debe recordarse que es necesario constituir una carpeta de datos y anlisis que respalden cada
uno de los objetivos. Se trata aqu de obtener informacin de tipo legal y econmico que sirva
de apoyo en las negociaciones. La consulta a expertos en estas materias es fundamental. Tambin
es importante incluir los documentos y declaraciones de los ejecutivos de la empresa sobre los
temas en cuestin.
4)
No puede dejarse de lado, en toda negociacin, la informacin sobre la situacin de las empresas
similares del ramo, dado que muchas de ellas slo consideran los promedios generales, sea de
rentas, de productividad, de empleo, rotacin, etc., y no tienen en cuenta su situacin con
respecto a las dems.
5)
Del mismo modo, deben ser analizadas las negociaciones anteriores: cules fueron los
procesos mediante los cuales se lleg a un acuerdo; cules fueron los argumentos patronales

42

6)

tanto para el rechazo de demandas como para la obtencin de las mismas; cules fueron
las promesas planteadas; en qu medida se cumplieron o no las predicciones de la empresa
en lo relativo a productividad, volmenes de venta, tasas de ganancia, obtencin de ventajas
competitivas, etc.
Otro aspecto de inters es preguntarse si se ha elegido bien el terreno de la negociacin, si se
han identificado los cuellos de botella u obstculos principales con los cuales se tropezar y las
tcticas que utilizar el empleador.

Ejemplo:
El comit de negociacin de la empresa X, tras haber realizado una encuesta para detectar los problemas y
aspiraciones de las bases, logr definir con claridad el objetivo principal de la negociacin: obtener un reajuste
adicional del 3 por ciento con respecto al ndice de precios al consumidor. Como segundo objetivo se estableci la
mejora de las condiciones de higiene y seguridad en el trabajo.
Por ello, el comit defini como estrategia, despus de un detallado trabajo de informacin, presentar a la
contraparte un estudio del nivel de remuneraciones en el resto de las empresas del sector, acompaado de un
anlisis de las utilidades y logros de la empresa en el ejercicio del perodo precedente.
En una primera etapa de su estrategia, el comit present el estudio de la realidad del sector, centrndose
principalmente en la remuneracin (ambiente externo); un anlisis de logros de la empresa en trminos de utilidades,
posicin en el mercado, etc.; y un panorama de las condiciones de trabajo y de seguridad industrial de los trabajadores
de la empresa, ilustrado con ejemplos concretos (ambiente interno).
Como segundo paso, se entreg una comparacin de los distintos niveles de salarios en la empresa.
Como tercer paso, se compar este nivel de remuneraciones con el valor de una canasta bsica de alimentos.
Como cuarto paso, el comit present lo que haba definido previamente como objetivo general y como
segundo objetivo, demanda justificada y reforzada por cada uno de los pasos previos.
Con el fin de alcanzar estos objetivos y superar las posiciones inamovibles de la contraparte, el comit,
con el apoyo de las bases, estableci el compromiso de mejorar la productividad y la calidad de las diferentes tareas
que se llevaban a cabo en la empresa.
Aspectos de mtodo
Para preparar una estrategia, es necesario considerar siempre que las personas son diferentes de
los problemas. El considerar personas a los contrincantes nos hace tener presente que son seres humanos,
con emociones, valores y diferentes puntos de vista. Una relacin de trabajo que se construye sobre la
confianza, la comprensin y el respeto puede conducir a que una negociacin sea ms fcil y ms
eficiente.
El que una seccin marche mal no debe atribuirse a la incompetencia de la persona encargada.
Es necesario separar ambos aspectos para tener buenas relaciones en la mesa de negociaciones. Las
personas tienen egos que fcilmente se sienten amenazados, confundiendo a veces sus percepciones
con la realidad. Por ello habr que separar en la negociacin los aspectos objetivos de las apreciaciones
personales.

4.2. La distincin entre lo sustantivo y las posiciones


1. Conviene siempre recordar que la relacin entre el sindicato y la empresa es una relacin
permanente, que debe cuidarse. Hay que esforzarse en mantener unas relaciones buenas y estables.
A veces puede avanzarse en un punto sin importancia y perder a cambio la buena relacin con la
otra parte.
2. Otro aspecto importante es saber distinguir entre el problema de fondo y las relaciones
existentes entre las partes. No se trata de mantener posiciones inmodificables en las que el
negociador se juega la vida, por as decirlo. Ello significara enfocar la negociacin como una
lucha de voluntades, como una identificacin abusiva entre la posicin asumida (tanto porcentaje

43

de reajuste, tal concesin de beneficios) y la propia vala de la persona. Ello lleva a ofuscarse y a
no saber encontrar soluciones.
3. Para evitar esta situacin es importante reconocer que las personas pueden tener distintas
visiones de un mismo problema. Es necesario saber ponerse en el lugar del otro. No conviene proyectar
en el otro nuestros propios temores, ni tampoco culpar al otro de nuestros propios problemas. Tambin
es conveniente comprender que tanto una parte como la otra tienen emociones. Por ello, es til que
dichas emociones se hagan explcitas, a fin de poder separarlas del problema en cuestin y para que la
otra persona pueda desahogarse. Tampoco conviene reaccionar negativamente ante un estallido
emocional, perdiendo la calma.
4. Es muy importante, en la mesa de negociaciones, que exista una buena comunicacin, escuchar
atentamente lo que se dice, los argumentos de la otra parte. Es siempre necesario establecer una buena
relacin de trabajo, enfrentndose al problema y no a las personas. Hay que saber separar la relacin
de lo sustancial del problema. Es decir, se trata de separar los problemas objetivos de las personas.

4.3. La bsqueda de intereses compartidos


Por ello, otra recomendacin estratgica es la de saber centrarse en los intereses, a fin de
conciliarlos, y no en las posiciones. Es decir, se trata de ir ms all de las posiciones de la otra parte,
para descubrir cules son los verdaderos intereses que estn en juego y qu es lo que se est defendiendo.
Si nicamente se enfrentan posiciones es muy probable que se llegue a un impasse, a un callejn sin
salida, a un muequeo de fuerzas estril que hace perder tiempo y energas.
Los intereses son los que definen el problema. El problema bsico en una negociacin no es el
conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre necesidades, deseos, preocupaciones y temores de las
partes. Estos deseos y preocupaciones son intereses. Por ello es posible encontrar que tras las posiciones
opuestas puede haber intereses compartidos y compatibles.
Por ello es importante saber identificar los intereses de la otra parte, ponerse en el lugar del otro
por qu plantea tales o cuales posiciones? Porqu no acepta tal o cual punto de la negociacin?
Existen problemas ideolgicos, de poltica de la empresa, temor de ser cuestionado por los superiores
o preocupacin por las consecuencias a corto, medio o largo plazo? Siempre es conveniente saber que
las personas tienen intereses diversos y mltiples, que pueden, algunos de ellos, ser compatibles con
los propios.
De all que sea til saber reconocer que los intereses de la parte contraria son importantes y
legtimos, tanto como los propios. Por ello debe saber buscarse soluciones u opciones de mutuo
beneficio. Se trata de encontrar soluciones ventajosas para ambas partes, soluciones que puedan conciliar
los intereses en pugna, recurriendo a intereses comunes y compartidos.
Hay que insistir en la necesidad de que los criterios para resolver los conflictos sean objetivos,
basndose en realidades. Para ello puede recurrirse a criterios de mercado, a los precedentes de otras
negociaciones, al juicio de expertos, a criterios morales, a la necesidad de tratamiento equitativo, a las
obligaciones de reciprocidad, etc. Ello ayudar a evitar presiones, a no dejarse arrastrar por juicios sin
fundamento o por posiciones sin base real.
Ejemplo:
Los empleadores de una empresa con serios problemas de competencia decidieron, a fin de mantener su tasa
de ganancia, bajar los costos de produccin mediante una disminucin de salarios y un aumento de la jornada
laboral.
El sindicato, en el proceso de negociacin colectiva, logr revertir estas decisiones, convenciendo a la empresa de
que el problema de la competencia poda ser superado, no por la va propuesta, sino por el compromiso de los trabajadores
de mejorar los estndares de calidad, adecundolos a los mercados nacionales e internacionales. Ello supona un trabajo
de recalificacin, de reconversin laboral y de enriquecimiento de tareas. De esta forma se superaron las posiciones y se

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afianzaron los intereses sustantivos.

4.4. La planificacin estratgica


La negociacin, como hemos visto, es un proceso complejo que involucra organizaciones,
personas, valores, intereses, posiciones, etc. Sin embargo, este proceso no slo necesita una preparacin,
sino tambin una planificacin, una definicin de metas, objetivos, plazos, recursos, etc. Nos centraremos
en el anlisis de estos aspectos de la planificacin que debe encontrarse siempre vinculada a las lneas
estratgicas del sindicato.

4.4.1. La planificacin
Por planificacin puede entenderse el diseo de los mtodos para llevar a cabo un objetivo
fijado por la empresa. Es decir, se trata de determinar con antelacin qu acciones y qu recursos
humanos y fsicos se requieren para alcanzar una meta. Por lo tanto, la planificacin incluye la
identificacin de alternativas, el anlisis de cada una de ellas y la seleccin de las mejores.
La planificacin es una toma de decisin integrada en diferentes reas. Pero se trata,
fundamentalmente, de un procedimiento formalizado y articulado. Por lo tanto, la planificacin es
una programacin que est ntimamente unida a una estrategia general y que deber traducirse en
planes sistemticos.

4.4.2. Sus principales contenidos


Puede definirse la planificacin estratgica tomando en consideracin cuatro puntos de vista
diferentes:
A. El desarrollo de las decisiones actuales
La planificacin estratgica tiene en cuenta las consecuencias derivadas de la toma de decisiones
de la organizacin. As, considera las posibles alternativas de las acciones que se pueden llevar a cabo,
y se identifican las oportunidades y los peligros que pueden surgir en el futuro. En estos trminos, se
trata de disear el futuro que se desea e identificar las formas para lograrlo.
B. El proceso
La planificacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas, en este
caso lo que se piensa obtener con la negociacin. Se definen a continuacin las estrategias y polticas
para lograr esas metas, y se desarrollan planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias
y as obtener los fines buscados. Esta planificacin es sistemtica y organizada. No debe ser espordica
sino plantearse de forma continua.
C. La filosofa
La planificacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere dedicacin para actuar
teniendo en cuenta el futuro de la organizacin sindical y de la empresa.
D. La estructura
La planificacin estratgica comprende planes estratgicos, programas a medio plazo, presupuestos
a corto plazo y planes operativos. Por ello supone un esfuerzo sistemtico para establecer los propsitos,
los objetivos y las polticas bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner dichas polticas
en prctica.
Esta planificacin obliga al sindicato a preguntarse cul es su papel, su funcin, cules son sus
prcticas, sus objetivos bsicos. El sindicato debe ser flexible y considerar como fundamental el medio
en el que trabaja. Desde esta perspectiva, la planificacin estratgica es un medio para establecer los
objetivos a largo plazo del sindicato, sus programas de accin y sus prioridades.

45

4.5. Plan estratgico


La misin
Para establecer un plan estratgico, es necesario tener claro cul es la misin de la organizacin
sindical, aspecto importante y estrechamente vinculado al proceso de negociacin colectiva. En el
mbito de las relaciones laborales es el sindicato quien asume la representacin de los objetivos e
intereses de los trabajadores.
Sin perjuicio de que se produzcan cambios en su papel y funciones, podemos decir que toda
organizacin sindical debe transformar los intereses individuales en intereses colectivos, dndoles as
ms fuerza y capacidad para hacerlos realidad. Igualmente, toda organizacin est orientada a transformar
el status econmico y social de los trabajadores, en el marco de una sociedad en continuo cambio, para
conseguir una mayor justicia y equidad.
La consolidacin y desarrollo de esta funcin se asume cada vez ms como tarea compartida
entre el sindicato y la empresa, en especial en los pases ms desarrollados y en las empresas ms
competitivas. En este sentido, puede ser parte del papel y funcin del sindicato la tarea de contribuir
a mejorar la marcha de la empresa y en especial los niveles de productividad, de calidad y de
competitividad. Tambin puede cooperar para mejorar los niveles de informacin, de capacitacin, de
clima laboral, de condiciones de trabajo, salarios y beneficios sociales.
Este papel y funcin deben estar presentes, como cuestin prioritaria, al establecer los procesos
de negociacin, pues puede ayudar a orientar las estrategias y tcticas del sindicato. Es muy diferente la
negociacin llevada a cabo por un sindicato con una poltica abierta de confrontacin y de lucha y que
ha propuesto demandas sin considerar la realidad de la empresa, a que lo haga otro sindicato que
busca formas de concertacin a la vez que un trato justo y equitativo.
El desarrollo de un plan estratgico ante la negociacin, o incluso ante la propia vida sindical,
parte de un anlisis de la situacin, en el que se identifican los elementos que son de importancia para
que la negociacin se haga en buenos trminos.
El ambiente externo
La planificacin estratgica de la negociacin exige un anlisis detallado tanto del ambiente
externo como del ambiente interno. En relacin al primero, es importante analizar la realidad de la
empresa y del sector, el contexto general de la economa, la realidad del sector, etc.
Con el objeto de analizar el ambiente externo, debemos tener en cuenta los siguientes factores:
a) Situacin general de la economa
Se puede conocer la situacin general de la economa a travs del comportamiento de distintos
indicadores, como por ejemplo el ndice de empleo y desocupacin, que muestra los niveles y variaciones
del empleo del factor trabajo en la economa. Si existe pleno empleo se pueden esperar aumentos de
las remuneraciones. En cambio, si el desempleo es alto, existe menor posibilidad de obtener mejoras
salariales.
b) Indices salariales
Los ndices salariales permiten ver las variaciones de las remuneraciones generales promedio. Si
se quiere analizar la evolucin del poder de compra, es decir, las remuneraciones reales, habr que
tener en cuenta la inflacin. Las remuneraciones reales permiten ver si las remuneraciones pierden
valor adquisitivo o si, por el contrario, se ha tenido en cuenta el ndice de precios al consumo.
c) Indices de precios al consumo y al por mayor
Expresan la variacin general del nivel de precios de la economa. Tomando como indicador
una canasta de productos bsicos. Si los precios aumentan, existir inflacin. Estos ndices permiten
ver el grado de estabilidad de la economa y, de alguna forma, la valoracin o desvalorizacin del

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dinero o moneda en que se pagan las remuneraciones.


d) Tipos de inters
Son producto de la relacin entre los requerimientos de crditos y el ahorro disponible en el
mercado de capitales, y se ven afectados por mltiples variables macroeconmicas, como la inflacin
o la deuda pblica. En la medida en que las tasas de inters aumentan, se desincentivan las inversiones,
pues los crditos son ms caros. Ello incide en una disminucin del empleo. Por el contrario, cuando
estas tasas bajan, incentivan la inversin aumentando el empleo.
Tambin es importante tener en cuenta los indicadores econmicos que afectan a los sectores
transables (es decir de los productos que se importan y que se exportan), como son el tipo de cambio
o los precios de las exportaciones e importaciones, que tambin inciden en las inversiones y, por tanto,
en el empleo y en la incorporacin de las tecnologas ahorradoras de mano de obra.
e) Niveles de inversin
Las inversiones, como vimos, se ven afectadas por las variaciones de las tasas de inters, pero
tambin por otros factores, tales como la inversin del gobierno, la inversin del capital extranjero o la
inversin de capitales nacionales hacia el exterior. Variaciones en la tasa de inversin supone alteraciones
en los niveles de actividad econmica y el empleo. Dicho anlisis debe ser especificado, adems, en
trminos de bsqueda de oportunidades y amenazas con que se enfrenta la organizacin en este
ambiente externo (ms adelante entregaremos una presentacin ms formalizada de este anlisis, tambin
conocido como FODA).
Hay que tener en cuenta determinados aspectos generales u oportunidades que pueden afectar
a la negociacin de forma positiva para los trabajadores, como son las exigencias respecto al cumplimiento
de compromisos con los clientes, a plazos de entrega, a la necesidad de consolidar su imagen en el
mercado, a una favorable legislacin que protege los intereses de los trabajadores, etc.
De la misma forma, otros aspectos afectan negativamente a la negociacin. Estas son las amenazas
que ofrece el contexto empresarial, sectorial y nacional. Ms concretamente, las amenazas pueden ser
planes de reduccin de las actividades de la empresa, los cambios en el ciclo econmico, acumulacin
de stocks, la posibilidad de contratar reemplazantes en la huelga, una poltica econmica restrictiva, la
baja tasa de desempleo, etc.
El ambiente interno
Conocer el ambiente interno supone conocer la realidad de la organizacin sindical, conocer
sus programas y plataformas, sus principales acciones, la estructura y funcionamiento de la direccin,
sus reuniones, el funcionamiento de sus departamentos o comisiones de trabajo, sus canales de
informacin, etc. Este anlisis implica, adems, conocer la realidad del nivel intermedio sindical, es
decir, la realidad de la federacin o confederacin que agrupa a la organizacin sindical. Tambin , si
es el caso, es necesario conocer los niveles superiores de la central o centrales sindicales nacionales
existentes, con el fin de recibir su apoyo, su asesora, traspaso de experiencia, solidaridad, recursos, etc.
Por ltimo, es recomendable conocer la realidad sindical internacional (confederaciones internacionales,
regionales y secretarias profesionales).
El tema principal a tener en cuenta es la situacin laboral, previsional y de capacitacin de las
bases, as como los mecanismos de participacin existentes, que deben ser, en su caso, revisados. Es
necesario conocer, asimismo, las necesidades, aspiraciones e intereses de los trabajadores, as como el
ambiente laboral en el que se toman las decisiones sindicales.
Este anlisis puede estar tambin presidido por la bsqueda de las fortalezas y debilidades a los
que la organizacin hace frente. En lo que se refiere a las fortalezas, ser importante conocer: la
capacidad de convocatoria de la directiva; la unidad de las bases; la eficiencia de los canales de
informacin; el nivel de cotizaciones; los lazos establecidos con organizaciones superiores en caso de

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necesitar su apoyo; la informacin que sobre la empresa tienen las bases; etc.
En cuanto a las debilidades, es fundamental considerar las contradicciones, diferencias y
divisiones existentes en la organizacin sindical: la existencia de grupos fuera del mbito de los
legitimados que deseen negociar; el desarrollo de un espritu individualista; la falta de preparacin
previa; la carencia de recursos; las prcticas antisindicales que hacen mella en las bases; la ignorancia
acerca de las posibilidades, limitaciones y marcha de la empresa, etc.
Todo este amplio anlisis previo a la negociacin supone y exige un sistema de archivos, una
base de datos que recoja la informacin pertinente y la mantenga actualizada.
A fin de completar este anlisis puede ser conveniente prestar atencin a los siguientes contenidos:
a) Tipo de organizacin
Cules son las bases de la organizacin, a qu tipo de empresa o empresas representa; cul es su
estructura y su forma de funcionamiento; cules son los servicios que ofrece a sus bases.
b) Realidad sindical
Formas de legitimacin de la dirigencia: cmo se ve el sindicato a s mismo; identificacin de las
principales reivindicaciones; mecanismos de presin ms utilizados; relacin con los partidos polticos;
estrategias de negociacin con los distintos niveles dentro de la administracin.
c) La organizacin frente a la crisis
Mecanismos de legitimacin utilizados ante la prdida real de poder adquisitivo; efectos de la
recesin econmica dentro del sindicato; compensaciones ante la reduccin de salarios en trminos
de beneficios, tiempo de jornada, vacaciones, etc.
d) Funciones ms importantes del sindicato
Recabar qu funciones sindicales son las ms apreciadas por las bases. Entre ellas, podran estar:
su fuerza en hacer que se respeten los contratos; la obtencin de previsin social, de beneficios
econmicos; participacin en la empresa y en los beneficios; mejores salarios; cultura y deporte; buen
trato; aprovechamiento de la creatividad del trabajador.
Despus de haber realizado este anlisis, podemos pasar a considerar el tercer paso de la
planificacin estratgica.
Las estrategias principales
Es de vital importancia que, antes de empezar a negociar, se fijen los objetivos y las lneas bsicas
que guiarn las conversaciones. A este respecto, es conveniente diferenciar los objetivos generales de
los objetivos especficos. Conviene establecer las metas y los objetivos mximos y mnimos para cada
tema objeto de negociacin (nivel de reajustes, bonos, beneficios sociales, problemas especficos,
condiciones de higiene y seguridad, canales de informacin, clima laboral, etc). Para que esto pueda
hacerse, hay que tener en cuenta las posibles alternativas existentes que conduzcan igualmente a satisfacer
los intereses principales.
Las siguientes preguntas pueden ayudarnos a disear la estrategia del sindicato, a la vez que nos
servirn para tener claros los objetivos y los problemas de la negociacin:
Hemos puesto el cuidado en definir bien nuestros objetivos?
Hemos definido las dimensiones, los aspectos por los que mediremos en qu medida el objetivo
se ha cumplido?
Hemos descompuesto los objetivos en generales y especficos?
Hemos descrito las diferentes soluciones propuestas?
Cul ser la franja de costos y utilidades que tendremos en consideracin en caso de transar
algunos de estos objetivos?

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Se ha constituido una carpeta de datos y anlisis para cada objetivo? Se han compilado
declaraciones, documentos, otras pistas de los dirigentes de la empresa sobre el tema?
Se ha hecho una comparacin temtica con otras empresas similares?
Se han analizado a fondo las experiencias de negociaciones pasadas?
Se ha consultado a expertos?
Junto a estas cuestiones, conviene adems analizar previamente los posibles obstculos que
pueden surgir en la negociacin, y a la vez tener preparados los argumentos y los procedimientos que
nos permitan hacerles frente.

4.6. Los programas de accin


El desarrollo de un plan estratgico implica definir programas de accin para ordenar los objetivos
de forma escalonada en el tiempo, precisando cules de ellos sern tratados en primer lugar, cules en
segundo, cules se vern al final, y as sucesivamente. Es conveniente darse cuenta de la vinculacin
existente entre las demandas, pudiendo ser dependientes unas de otras. Por ejemplo, si las subidas
salariales no son elevadas, los bonos o los beneficios sociales pueden adquirir especial importancia en
la negociacin.
Conviene mostrar que la bsqueda de mejoras en las condiciones de trabajo y en el clima
laboral estn ntimamente ligadas a los requerimientos de calidad, productividad y competitividad de
la empresa. De la misma forma, los reajustes y bonos estarn ligados a las utilidades obtenidas, a las
perspectivas de la empresa, a los ritmos de la economa, etc.
Finalmente este proceso de negociacin deber ser evaluado en todos sus pasos y sus resultados,
como veremos en la siguiente seccin.
Anteriormente, en este mismo captulo, se seal la importancia de analizar las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas en relacin con el anlisis previo de los ambientes internos
y externos (esta nomenclatura recibe la denominacin de FODA). Por su importancia, tanto para
la planificacin estratgica de la negociacin como para cualquier tipo de planificacin y
funcionamiento organizacional, le daremos un tratamiento particular a este tema, sintetizando
sus principales contenidos.
Recomendaciones sobre el estudio y la organizacin del trabajo
Es necesario que tengamos en cuenta algunas recomendaciones que nos ayudarn a estudiar
mejor el problema y a organizar el trabajo de forma ms eficiente.
De forma breve, y en relacin al estudio, es importante analizar cuatro elementos esenciales: el
problema, su contexto, el adversario y los recursos propios.
1. Respecto al problema, es conveniente identificar bien su naturaleza, distinguiendo tanto las
dificultades con que vamos a encontrarnos en la negociacin como las diferentes soluciones que pueden
proponerse para cada una de ellas.
2. Respecto al contexto, es necesario analizar las situaciones generales en las que uno se encuentra,
los riesgos que se toman, las alianzas que son posibles, y preguntarse sobre la oportunidad de plantear
determinados problemas o demandas.
3. En cuanto al adversario, es importante conocer su actitud (incluyendo la que ha tenido en
negociaciones precedentes); conocer las razones por las que sostiene determinadas posiciones o ver si
hay unidad o divisiones en el equipo negociador de la contraparte. Del mismo modo es importante
saber medir la determinacin que existe sobre determinados puntos con el fin de aceptarlos o de
ceder, buscando soluciones alternativas.
4. Sobre los recursos, es til medir la motivacin que existe en las bases, los grados de organizacin

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que se han alcanzado, la capacidad propia que se tiene para sostener las posiciones, las ayudas con las
que puede contarse, etc.
La organizacin es la fase a la que se pasa una vez que estn fijada los objetivos generales. En ella
se pondrn en marcha los grupos de trabajo, asignndole una misin a cada uno de ellos. En esta fase
tambin se debe establecer un calendario para la negociacin. Para ello se parte de los plazos mximos
establecidos, y se fijan plazos intermedios en los que se ir avanzando en el cumplimiento de los
objetivos. En pocas palabras, se tratar de poner a punto un plan de trabajo que debe preparar
convenientemente a los negociadores.

Resumen del captulo cuarto


La planificacin estratgica
La planificacin estratgica es el programa de accin necesario para definir objetivos y metas,
as como los plazos, y los recursos necesarios para lograr dichos objetivos.
La planificacin estratgica permite preparar lo que se necesita hacer y disear los mtodos para
conseguir los propsitos que se han fijado. Ordena las acciones que llevar el sindicato o la empresa
para conseguir sus objetivos.
Es un proceso que se inicia con el establecimiento de los objetivos y metas que se pretenden
alcanzar, definiendo las estrategias y las polticas adecuadas para lograrlas. A su vez, desarrolla un
programa detallado de las acciones a seguir, paso a paso. Considera igualmente los recursos necesarios
para concretar la planificacin. Finalmente evala el trabajo as planificado, considerando los logros
obtenidos, as como las debilidades y los errores cometidos.
Como paso previo a la planificacin estratgica, es conveniente distinguir entre lo sustantivo
del problema que se va a enfrentar, y las posiciones que puede tener la contraparte. Generalmente una
persona o un grupo puede tomar posiciones sobre un asunto. Dichas posiciones pueden considerarse
inamovibles, como si en ellas se jugara la dignidad, el valor, la honra de la persona o del grupo.
Sin embargo, detrs de las posiciones generalmente existen aspectos sustantivos que representan
los intereses ms profundos que estn en juego. Lo que importa destacar es que muchas veces, tras las
posiciones suele haber intereses sustantivos compartidos, que al explicitarse y ponerse de relieve,
pueden llevar a modificar las posiciones, buscando una solucin alternativa que satisfaga a ambas
partes.
La planificacin estratgica, como tal, supone definir un plan de accin que tenga muy clara la
misin de la organizacin, sus propsitos y objetivos. Debe efectuar un anlisis lo ms completo posible
del ambiente externo: como la situacin socioeconmica de la economa nacional, el alza del costo de
vida, los niveles de remuneraciones prevalecientes, etc.
Del mismo modo, debe considerar el ambiente interno de la organizacin, es decir, la realidad
concreta de la organizacin sindical.
Este trabajo permite definir las estrategias principales que se van a implementar, los fines y las
metas en cada rubro de la negociacin, tales como reajustes, beneficios sociales, condiciones de trabajo,
etc.
Los programas de accin permitirn establecer los objetivos que sern tratados en primer lugar,
los que se tratarn en segundo lugar, los pasos que se darn, etc.
La evaluacin final culmina este proceso de planificacin estratgica, permitiendo sacar las
mejores experiencias para las prximas planificaciones, y no volver a cometer los mismos errores.

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51

5.

Relacin con las bases


5.1. Las necesidades de los trabajadores

Es necesario que los dirigentes sindicales identifiquen constantemente las necesidades y demandas
de los trabajadores en general, as como en sus distintas secciones. Hay que detectar aquellos aspectos
ms delicados e importantes para los trabajadores. Si los dirigentes no estn al tanto de lo que sucede
en todos los mbitos de la empresa, las demandas planteadas en el proceso de negociacin pueden ser
insuficientes o desequilibradas y tomar en cuenta las necesidades de un sector de trabajadores pero no
las de otros sectores igualmente importantes.

5.2. Gestionar una base de datos


Del mismo modo, un ejercicio importante a desarrollar como parte integrante del trabajo
permanente de relacin con las bases es llevar una base de datos lo ms completa y actualizada sobre
los problemas y las quejas que los distintos trabajadores, por secciones y talleres, han elevado a los
dirigentes sindicales. Para completar este trabajo sera conveniente tener acceso a las encuestas que
sobre el ambiente laboral puedan haberse realizado en el seno de la empresa.

5.3. Informacin sobre la empresa


Otro aspecto importante que forma parte del proceso permanente de negociacin es, como
decamos inicialmente, mantener un contacto fluido con la empresa a fin de encontrar solucin a los
diversos problemas que se suscitan en su actividad normal. Es importante mantener reuniones peridicas
con los jefes de divisin o seccin y, sobre todo, con el gerente de recursos humanos, a fin de enfrentar
en forma conjunta tanto la marcha de la empresa como la situacin de los trabajadores.
Este proceso de informacin y de consulta a las bases debe ser recproco. Se pretende tenerlas
informadas sobre la marcha de la empresa, sobre sus problemas y desafos, y a la vez conocer los
problemas y aspiraciones de los trabajadores. Esto supone la formacin de grupos de discusin por
seccin, discusin democrtica, etc.
As, al tomar conciencia de que la negociacin colectiva es un proceso permanente, se estar
trabajando simultneamente por una activacin de las bases afiliadas al sindicato, por su democratizacin
y por una creciente relacin entre dirigentes y dirigidos, contribuyendo as a mantener sindicatos
activos, informados y participativos. Por ello, entender la negociacin como proceso permanente es
de gran utilidad para los trabajadores.
En trminos operativos, podemos sintetizar estos aspectos en los siguientes puntos:
1)
Detectar necesidades y demandas: ello debe ser hecho de la forma ms exhaustiva y realista
posible, procurando identificar los aspectos ms delicados para los trabajadores.
2)
Constituir grupos de discusin por seccin, que tomen nota de sus comentarios y las entreguen
posteriormente al sindicato.
3)
Elaborar propuestas de negociacin que sean transmitidas a las bases para su discusin y su
posterior reelaboracin.
4)
Discusin democrtica. Se deben desarrollar instancias de discusin y reflexin colectiva que
abarquen el mayor nmero posible de trabajadores, y que de estas instancias (comisiones, grupos
de discusin por seccin, etc.) vayan surgiendo pequeos informes en los cuales se sintetice la
opinin o el resultado del anlisis o discusin colectiva que haya desarrollado el grupo.
5)
Las prcticas descritas deben involucrar verdaderamente a los trabajadores en el proceso de
negociacin.

52

Resumen del captulo quinto


Relacin con las bases
Las demandas presentadas en los convenios colectivos de trabajo parten del conocimiento de
las condiciones reales en que se desarrolla la actividad del trabajador en la empresa.
Los problemas de los trabajadores, sus exigencias de justicia y equidad, el clima laboral en que se
desempean, sus aspiraciones de mejora salarial, de mejores condiciones de trabajo y de vida, etc.,
constituyen la materia prima con que se elaboran las demandas.
Ello exige una relacin estrecha y permanente de los negociadores con sus bases. Una constante
labor de diagnstico y de informacin de cada aspecto de la realidad del trabajo.
A su vez, mientras mayor es la adecuacin de las demandas con la realidad de los trabajadores,
mayor ser la fuerza de negociacin del sindicato.
La corriente de informacin entre negociadores y bases debe ser continua lo que requiere una
creciente participacin de los trabajadores en la vida del sindicato y una mayor democratizacin de la
accin sindical.

53

6.

Definicin y preparacin de los negociadores


6.1. Determinacin de quines sern los negociadores

Es de vital importancia establecer previamente qu personas se encargarn de llevar adelante el


desarrollo de la negociacin en representacin de los trabajadores. Segn la legislacin vigente en los
distintos pases de Amrica Latina son las organizaciones sindicales las encargadas de cumplir esta
funcin. En los grandes sindicatos es posible elegir entre todos los dirigentes a las personas ms
adecuadas para representar a los trabajadores en la negociacin.
Ms que pensar en individuos que negocian debemos definir un equipo negociador, es decir,
un conjunto de dirigentes que se complementen aportando distintas especificidades. Un conjunto de
negociadores constituye una fuerza de trabajo y negociacin, que lleva coherentemente adelante una
estrategia y unos objetivos que cumplir.
Es necesario definir los papeles que cada miembro del equipo asumir en el proceso de
negociacin, de acuerdo a las habilidades y caractersticas de cada dirigente. El miembro que destaque
por su claridad, serenidad y buenas relaciones con la gerencia deber ser quien presida el equipo. Otra
persona distinta puede intervenir en la negociacin cuando sea necesario adoptar posiciones duras e
intransigentes. Un miembro distinto ser observador en las reuniones y analista en las sesiones internas
de trabajo del equipo. Habr tambin alguno que se ocupe de la relacin con las bases, por lo que
tendr que estar atento a los deseos y preocupaciones de los trabajadores, etc. Sobre este aspecto nos
detendremos en el captulo 10.

6.2. Caractersticas del negociador


1. Doble pertenencia
Conviene tener muy en cuenta que el negociador tiene una doble pertenencia. Es decir, forma
parte de dos grupos:
Su grupo de referencia es el grupo cuyos intereses defiende.
El grupo de negociacin est compuesto por los negociadores de las partes.
2. Mandato
El negociador es mandatado por su grupo de referencia. Este mandato es el que define su
misin. El negociador debe tener la confianza de su grupo de referencia para obtener un margen
suficiente de maniobra en la negociacin. Debe estar claro hasta dnde le apoyar el grupo de referencia
en caso de que existan dificultades.
En sntesis, el negociador es un ser constantemente vigilado. De alguna manera l negocia dos
veces: una primera vez con la otra parte, y una segunda vez con su propio grupo (o a la inversa).
3. Lo que se juega personalmente el negociador
El grupo tiene puestas sus esperanzas en el negociador. Espera mucho de l y a menudo no
tiene piedad en caso de una derrota. El xito trae, por el contrario, gloria y prestigio. El negociador se
juega mucho desde el punto de vista personal, y por eso es importante el apoyo del grupo y la existencia
de un dilogo informativo constante.

54

4. Cualidades
Entre las cualidades principales que deberan tener los negociadores destacamos:
que sepan escuchar;
que no se ofusquen;

que puedan expresar sus ideas en forma ordenada, sinttica y fundamentada;


que estn dispuestos a tomar decisiones de forma responsable;
que gocen de una amplia confianza de las bases;
que tengan buenas relaciones con los directivos de la empresa, pero que a la vez tengan valor
para defender los intereses de los trabajadores;
que sepan trabajar en equipo y disfruten hacindolo;
que sepan establecer tcticas e improvisar al mismo tiempo;
que sean flexibles y no se obstinen, que sean capaces de proponer soluciones alternativas;
que sean francos, crebles e inspiren confianza.
Como se ve, existen caractersticas especficas que ayudan en un proceso de negociacin y que
no todas las personas y dirigentes poseen. Lo ms probable ser que no se encuentre ninguna persona
que rena todas ellas.
Precisamente, el cmulo de cualidades no hace sino confirmar la necesidad de que las
negociaciones sean llevadas a cabo por un equipo de personas con caractersticas complementarias.

6.3. Preparacin de los negociadores


Seguramente la mayor dificultad en la preparacin de los negociadores es que deben constituir
un equipo de trabajo, lo que no es lo mismo que un grupo. El equipo se caracteriza porque dentro de
l el liderazgo es compartido por varios miembros. Existe responsabilidad individual y colectiva, se
comparte un objetivo especfico, los frutos son resultados del esfuerzo conjunto y se discute y decide
conjuntamente y con franqueza.
La necesidad de trabajar en equipo se explica por el alto nivel de las negociaciones como por la
necesidad de procesar y analizar un gran volumen de informacin. Pero tambin porque las relaciones
enriquecen a las personas tanto a ttulo personal como colectivamente.
Un equipo no surge de forma improvisada, hay que hacer un esfuerzo para constituirlo. Se debe
trabajar en los siguientes puntos:
a)
Constituirse como equipo significa conocerse y reconocerse como personas; aprender a trabajar
juntos soportndose; definir modalidades para la toma de decisiones, y establecer normas de conducta,
mtodos de trabajo y reglas que regirn al equipo.
b)
Desarrollar capacidades, es decir aumentar y mejorar los conocimientos y habilidades de los
miembros del equipo, lo que se puede obtener por un intercambio entre ellos (algunos saben ms de
ciertos temas y otros de otros temas); el apoyo de los asesores; la participacin en talleres y cursos
especializados en materias especficas como puede ser gestin de empresa, o tcnicas de negociacin, o
formacin de equipos, etc.
c)
Desarrollar lo que es su misin, es decir llevar adelante y en forma exitosa la tarea de negociar
con la parte empleadora.
Como puede observarse, la tarea del grupo de dirigentes que negociar no consiste slo en
preparar la negociacin, sino que tambin debe constituirse y desarrollarse como equipo de trabajo.
Muchas negociaciones fracasan por la debilidad de los equipos negociadores, ms que por la debilidad
de sus argumentos y a la inversa: un buen equipo negociador puede superar una aparente debilidad de
la organizacin sindical.
Una vez definido y constituido, el grupo de negociadores deber prepararse a fondo para la
negociacin.
Todo indica que la mejor forma de aprender a negociar es precisamente negociando. Si se va a
enfrentar una negociacin con un grupo de empresarios o un empresario en particular, ser conveniente
efectuar un trabajo de simulacin, es decir, una parte de los dirigentes asumir el papel de la parte empleadora
y se efectuar un proceso de negociacin lo ms cercano posible a la realidad a la que se van a enfrentar.

55

Para esto, es necesario de forma previa reunir antecedentes sobre quines sern los posibles
negociadores, y sus caractersticas y lgicas de comportamiento. Asimismo, es de gran ayuda hacer un
ejercicio para construir los distintos argumentos que podra utilizar la empresa frente a los planteamientos
de la parte laboral. Para esto ltimo, alguien se constituye en abogado del diablo y trata de destruir
toda la argumentacin sindical.
Con estos antecedentes, se constituyen los equipos negociadores de la parte sindical y empresarial,
y simulan un proceso negociador. Este ejercicio se aprovecha adems para estudiar los papeles que
cada uno asumir. Luego se repite el ejercicio, pero se invierte el papel de los equipos. Para este
ejercicio se debern considerar los aspectos que se desarrollan en el captulo 10. Concluido el ejercicio
y con la ayuda de los asesores, se evala lo realizado y se constatan las fortalezas, pero sobre todo las
debilidades del equipo negociador sindical, tanto en las capacidades de cada dirigente como respecto
de los argumentos.
Definidas las debilidades, se establecen las estrategias para superarlas o relativizarlas, de modo
que no incidan en forma determinante en la negociacin.
Por ltimo, debern acordarse los papeles que cada uno asumir, dependiendo de sus capacidades
y habilidades, pero tambin considerando los intereses del colectivo. No debe olvidarse que el objetivo
es el xito de la negociacin, y no el lucimiento personal de los dirigentes.

Resumen del captulo sexto


1. En relacin a la determinacin de los negociadores, se requieren personas:
-

que sepan escuchar,


que no se ofusquen,
que puedan expresar sus ideas en forma ordenada, sinttica,
que estn dispuestos a tomar decisiones responsablemente,
que gocen de una amplia confianza de las bases,
que no tengan relaciones muy dificultosas con los directivos de la empresa, pero que a la vez
tengan valor para defender los intereses de los trabajadores,
que sepan y gusten de trabajar en equipo, etc.
Es necesario, de acuerdo a las habilidades y caractersticas de cada dirigente, definir los roles
que cada uno asumir dentro del proceso de negociacin.

2. Las caractersticas del negociador son principalmente:


-

su doble pertenencia (el grupo negociador, y las bases),


obedecer el mandato de las bases,
el se juega personalmente en la negociacin,
debe poseer diversas cualidades (como ser fro, calmado, tctico, adaptado, flexible y firme a
la vez, franco y diplomtico).

3. Preparacin de los negociadores:


-

56

Deben constituir un equipo de trabajo. Un equipo se caracteriza porque dentro de l el liderazgo


es compartido por varios, existe responsabilidad individual y colectiva, se comparte un objetivo
especfico, los frutos son resultado del esfuerzo conjunto, se discute y decide conjuntamente y
con franqueza.

El trabajo de un equipo no se improvisa. Para su desarrollo deben proponerse tres tipos de


objetivos: constituirse como equipo, desarrollar capacidades y desarrollar lo que es su misin.
Todo indica que la mejor forma de aprender a negociar es precisamente negociando: se deber
efectuar un trabajo de simulacin, es decir, una parte de los dirigentes asumir el papel de la
parte empleadora y se efectuar un proceso de negociacin lo ms cercano a la realidad que se
va a enfrentar.
No debe olvidarse que el objetivo es el xito de la negociacin, y no el lucimiento personal de
uno o ms dirigentes.

57

7.

El papel de los asesores


7.1. Tipos de asesora

Para un mejor desarrollo del proceso de negociacin, es conveniente contar con el apoyo de
diversos asesores. Por ejemplo, es til recurrir a dirigentes sindicales con experiencia en anteriores
negociaciones, as como contar con la ayuda que pueden y deben brindar las federaciones y
confederaciones del ramo.
En la actualidad, sin embargo, debido al carcter tcnico de algunas de las materias en negociacin,
a la gran cantidad de informacin disponible y a la asesora econmica y social con que cuentan
muchas empresas, es conveniente para los trabajadores disponer de asesores especializados. De este
modo se facilita el orden y el anlisis de la informacin recopilada, as como la bsqueda y el
procesamiento de nueva informacin. As, es fundamental contar con asesora legal para conocer los
derechos mnimos existentes y el procedimiento de la negociacin, y con asesora econmica que
permite poder discutir en igualdad de condiciones con la empresa temas tales como, la liquidez, la
solvencia y la rentabilidad de la empresa, as como los diferentes indicadores sealados en relacin al
ambiente externo y a los contenidos de la informacin (ver supra). Las asesoras sobre forma y tcnicas
de negociacin resultan tambin importantes. Existen especialistas en estos temas, cuyo aporte puede
complementarse con la ayuda que puedan brindar los dirigentes sindicales que hayan participado en
anteriores procesos de negociacin colectiva.

7.2. Necesidades de colaboracin entre dirigentes


y/o negociadores y asesores
Los asesores pueden cooperar con los dirigentes y/o negociadores durante todo el proceso de
preparacin de la negociacin, siendo conveniente, adems, que estn presentes en la mesa de
negociacin durante todo el transcurso de la misma.
En efecto, la cooperacin entre dirigentes y/o negociadores y asesores debe ser constante para
lograr un mejor trabajo conjunto y una mejor preparacin para las sesiones de trabajo con la contraparte.
De igual forma, es conveniente buscar frmulas: asambleas, reuniones por seccin, formacin de
comisiones, reuniones de trabajo, etc., que incentiven el intercambio entre los asesores, los dirigentes,
y el conjunto de los trabajadores involucrados. Ello incidir en la participacin real de las bases en
estos procesos.
De este modo se posibilita que la negociacin, adems de servir para mejorar las condiciones de
trabajo y de vida, sirva como instrumento de formacin y capacitacin de los trabajadores.
Como vemos, la asesora es necesaria tanto en relacin a los aspectos tcnicos, que cada vez
aparecen con ms fuerza en la negociacin, como por el importante caudal de informacin externa de
tipo especializado que se requiere, as como por resultar una instancia de participacin de las bases en
el proceso de negociacin.
No podemos olvidar que el empleador cuenta, en general, con una amplia experiencia y toda la
informacin previa necesaria, asi como con el apoyo de sus propios asesores tanto en lo relativo al
ambiente interno de la empresa, como sobre el externo. Conoce, asimismo, al sindicato, valorando
previamente sus prcticas y orientaciones, sus demandas, sus tcticas, su grado de unidad, su fuerza de
apoyo, etc.

58

7.3. La preparacin de la negociacin por la empresa


Las empresas preparan de forma detalladas las negociaciones
Despus de hacer una lista de las actividades relativas a la preparacin de la negociacin, de
determinar los puntos crticos, de establecer la cronologa y los calendarios y de asignar responsabilidades,
la empresa se preocupa fundamentalmente de los siguientes puntos:
El camino que se debe seguir
Se hace una recopilacin de los datos tiles de las negociaciones precedentes y de aquellos de
inters relativos a empresas similares, que pueden servir de referencia. Los temas a analizar podrn
ser: el clima laboral en el pas, en la regin, en la ciudad, en la rama industrial, el estudio del ambiente
laboral en la empresa misma, la actitud del sindicato, sus reivindicaciones probables, los objetivos del
comit de negociacin, etc.
Si el objetivo buscado es la revisin del convenio colectivo (CC) actual, se puede establecer una
red de comunicacin entre el comit de negociacin y el comit consultivo de asesores.
A ello se agregan los estudios legales, la lista de las probables modificaciones a las clusulas
del CC, y la preparacin para la respuesta a las contrapropuestas del empleador (ayudndose con
el anlisis de las negociaciones precedentes y de los datos recogidos por los asesores en las empresas
similares).
Se suele preparar, igualmente, una carpeta con los beneficios sociales para evaluar el costo
que representa una mejora en el sistema, su gestin, sus ventajas y desventajas, etc. Estos datos
pueden ser compilados de acuerdo a su costo, su importancia, su alcance, cobertura, etc. Luego,
se enumeran los objetivos de la empresa para poner en evidencia los puntos esenciales que el
equipo de negociacin debe alcanzar. Por ltimo, se prepara un informe-proyecto que es sometido
al Consejo de Administracin de la empresa, o a la direccin para obtener la confirmacin de
negociar en tal sentido.
Informe-proyecto: sus contenidos son generalmente:
el calendario de las negociaciones;
el clima general de las relaciones laborales (aspectos econmicos, polticos, sociales);
el clima laboral en la empresa (factores positivos, factores negativos);
la situacin general del sindicato (situacin financiera, nmero de miembros, categora de
edades). En caso de huelga puede el sindicato financiar la prdida de salario? En qu monto?
Por cunto tiempo?);
clasificar las principales demandas del sindicato (las monetarias, contractuales y normativas);
los objetivos de la empresa;
las ventajas del CC propuesto (aspectos normativos, econmicos, administrativos, competitivocomercial);
anlisis de las consecuencias de una huelga;
se hacen prospecciones, adems, sobre una posible solucin de conflictos con el sindicato en
cuestin, teniendo en cuenta las escalas salariales de los no-sindicalizados y las de otros
sindicatos presentes o afectados;
El informe puede adjuntar otras informaciones interesantes:
a)
reivindicaciones sindicales: Las demandas sindicales son analizadas en cuatro planos:
reivindicaciones econmicas;
reivindicaciones administrativas;
reivindicaciones normativas;
reivindicaciones contractuales;
b)
informaciones de carcter general:
nmero de trabajadores implicados;
previsiones de variacin en los costos;

59

c)
-

fecha de expiracin del futuro CC;


duracin en meses;
cambios en los salarios;
informacin sobre condiciones de trabajo y empleo y su impacto en la empresa:
aumentos y primas salariales (porcentajes, fecha de entrada en vigor, retroactividad);
clasificaciones y categoras profesionales;
jornadas de trabajo (horas, trabajo en feriados);
trabajos especiales;
turnos;
seguridad social;
seguridad y salud;
otras clusulas del CC.
Toda esta amplia informacin, requiere de especialistas y analistas por cuanto representa los
puntos de inters centrales de la empresa. De forma paralela, y con el fin de responder a las expectativas
de los trabajadores, el sindicato debe preparar detalladamente los diversos puntos del CC con sus
asesores, considerando, por otra parte, la informacin que hemos consignado.

Resumen del captulo sptimo


El papel de los asesores
Al negociar es indispensable contar con la asesora de especialistas en mbitos legales y
econmicos; sta permitir desarrollar en pie de igualdad todos los aspectos y contenidos de la
negociacin.
Es importante la colaboracin entre dirigentes y/o negociadores y asesores de forma constante.
As se logra un mejor trabajo conjunto y una mejor preparacin para las sesiones de trabajo con la
contraparte empresarial, incidiendo as en la participacin real de las bases en estos procesos. Es
indispensable no olvidar que el empresariado tiene una amplia experiencia y una definida estrategia
de informacin previa, con el apoyo de sus propios asesores: relativa tanto al ambiente interno y
externo de la empresa, como al sindicato. En general, la empresa elabora un informe-proyecto en el
que se contemplan desde su perspectiva las reivindicaciones sindicales, las informaciones de carcter
general (trabajadores cubiertos, vigencia del convenio) y los datos sobre condiciones de trabajo y empleo.
Es importante que los dirigentes conozcan los principales contenidos de la preparacin para la
negociacin en la empresa. Esta consiste fundamentalmente en:
hacer una lista de las actividades relativas a la preparacin de la negociacin;
determinar los puntos crticos;
establecer la cronologa y los calendarios;
distribuir la asignacin de las responsabilidades.

60

Parte 3

ELABORACIN

D E L C O N V E N I O C O L E C T I VO

61

8.

Recopilacin y anlisis de la informacin1


8.1. Ambiente externo

Como idea principal, conviene tener claro que la negociacin no puede improvisarse y que
exige una preparacin detallada, paciente y constante. Un aspecto central en esta preparacin es la
bsqueda de la informacin adecuada.
Para ello, como ya se ha sealado, ser necesario preparar carpetas sobre todos los puntos en
litigio. Estas carpetas debern contener informacin sobre la situacin real de la empresa, del sector y
de la economa en general. Esto significa que hay que prepararse con suficiente antelacin, incluso
varios meses antes de que empiece la negociacin.
Detallamos a continuacin los principales puntos sobre los que conviene recopilar informacin.

1)

2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)

Tendencias generales del mercado


Indicadores econmicos:
crecimiento del producto nacional bruto;
tasa de inflacin;
niveles de ingreso;
tipos de inters.
Evolucin del ndice de precios al consumo (IPC).
Evolucin y perspectivas del mercado de trabajo.
Realizacin de paros, huelgas y movilizaciones.
Tasa de desempleo en el pas, en la regin, en la empresa as como en las empresas del rubro.
Nivel de productividad, en el pas, en la regin y en el sector al que pertenece la empresa.
Costo de la mano de obra.
Salario mnimo y salario promedio.
Promedio de horas trabajadas en el sector industrial al que pertenece la empresa.

Datos jurdicos
cdigo del Trabajo y otras leyes de aplicacin general;
legislacin sobre la formacin y capacitacin del personal (existencia de leyes o estatutos de
capacitacin y empleo);
3)
leyes sobre enfermedades profesionales y de accidentes del trabajo;
4)
normas y estatutos sobre administradoras de fondos de pensiones o instituciones similares;
5)
leyes e instituciones de salud;
6)
legislacin medioambiental y ecolgica, industrial, etc.
El concepto anlisis de la empresa puede considerarse tanto parte del ambiente externo como
parte del ambiente interno. Teniendo en cuenta lo expuesto anteriormente, aqu lo consideraremos
como integrante del ambiente interno.
1)
2)

1
Como complemento de este captulo, es conveniente revisar el Anexo I Informacin a tener en cuenta para
estructurar un convenio.

62

8.2. Ambiente interno


A.
Las empresas de referencia
Es importante informarse respecto a la situacin general de las empresas similares del ramo,
especialmente sobre el tipo de convenios colectivos en vigor, su duracin, sus principales clusulas,
nivel de remuneraciones, etc.
B.
Realidad de la propia empresa
Conviene tener una informacin lo ms actualizada y completa posible acerca de la realidad de
la empresa. Esta informacin debe ser archivada en carpetas, actualizada y difundida a las bases de
forma peridica, con el fin de retroalimentarla, como veremos ms adelante. La informacin debe
hacer referencia a los siguientes aspectos:
los niveles de rentabilidad de la empresa sobre los activos, rentabilidad sobre patrimonio,
posicin en el mercado, productividad, volumen de venta, activos, beneficios y endeudamiento
(relacin deuda/patrimonio);
alternativas de crecimiento, expansin de negocios;
relacin con la comunidad, imagen corporativa;
desarrollo tecnolgico, inversiones en tecnologa.
C.
Las condiciones de trabajo en la propia empresa
Tambin es de especial inters conocer el estado de las condiciones de trabajo prevalecientes en
la empresa, teniendo una visin general tambin de las empresas similares del ramo.
Contexto de las condiciones de trabajo
Debern considerarse:
condiciones de trabajo de los trabajadores permanentes;
las condiciones de trabajo de trabajadores temporales, eventuales, subcontratados, a tiempo
parcial, etc. (Son diferentes? Tienen limitaciones?);
nuevas tecnologas utilizadas;
estilos de liderazgo y supervisin;
perodos de reposo, de colacin, pausa-caf.
Condiciones de salud y seguridad
condiciones sanitarias generales;
toxicidad del ambiente; umbrales mnimos y mximos tolerados (Existen mediciones? Ha
habido inspecciones sanitarias?);
nivel de seguridad ambiental, tasa de accidentes, etc.;
tasa de ausentismo por enfermedad.
Permisos por enfermedad
frecuencia;
enfermedades profesionales ms frecuentes;
uso de licencias mdicas, etc.
Remuneracin bsica
frmulas utilizadas para su determinacin, en la empresa y en otras similares;
escalas de salarios;
diferencias entre los salarios ms altos y los ms bajos, nivel de reactualizacin en relacin a la
categora profesional.
Primas por horas extraordinarias y otros complementos salariales
asignacin de comida;
asignacin de transporte;

63

pago y determinacin de porcentaje por horas extraordinarias;


asignaciones por nocturnidad, penosidad, insalubridad.
Feriados
si son pagados;
su remuneracin, en caso de que se trabaje;
turnos de trabajo en feriados, si existen: seleccin del personal a trabajar en dicho momento.
Viticos
tipos;
montos;
tendencias.
Vacaciones
duracin;
reglas internas: turnos para vacaciones, cierre anual, orden de prioridades para la eleccin del
perodo de vacaciones.
Terminacin de la relacin de trabajo y fondos de cesanta
preaviso;
clculos de pago en caso de dimisin;
en caso de despido;
despidos colectivos;
fines de contrato.
Extensin de la jornada
nmero de horas trabajadas;
existencia de turnos;
turnos nocturnos;
horas extraordinarias;

D.
Regmenes de salud/seguridad
Informes sobre accidentes del trabajo
en el pas;
en la industria;
en las empresas similares;
en la propia empresa.

E.
Sistemas de pensin por jubilacin
Seguros colectivos
complementarios, fondos privados.

1)
2)
3)
4)
5)

F.
Indices salariales
promedio de salarios por horas;
promedio de salarios ms elevados;
frmulas de reajuste por alza del costo de la vida;
aumento promedio del salario en los ltimos aos;
relacin salarios/productividad.

1)

64

G.
Datos de los trabajadores desagregados
edad promedio:
por categoras,
por grupo de edad,

2)

promedio de antigedad:
por categora,
por grupo de edad,
3)
tasa de ausentismo en el curso de los ltimos aos;
4)
tasa de rotacin externa (promedio de gente que deja el trabajo) e interna (cambio de una
seccin, sucursal o categora a otra);
5)
productividad general, por seccin, por departamentos y por tipo de empleos.
Para obtener estos datos es necesario llevar a cabo una labor de investigacin, que debe implicar
a los miembros del sindicato a distintos niveles. Tambin debe contarse con el apoyo tcnico de asesores
especializados. Estos datos deben ser examinados, en general, teniendo en cuenta las fortalezas y
debilidades que suponen para la organizacin.
La informacin y anlisis de estos datos deben servir de apoyo para la toma de decisiones, la
determinacin de los objetivos, la elaboracin de argumentos, etc., de ah su relevancia. Adems, debe
ser un trabajo continuo en el tiempo y debe contribuir a mantener vivo y dinmico al sindicato y a sus
bases. Esta informacin debe servir tambin para corregir los errores que se detecten en el desarrollo
normal de las actividades de la empresa.
Es importante que los negociadores del sindicato sean considerados como personas que conocen
bien la empresa y su entorno. Es importante transmitir la idea de que para el sindicato la negociacin
es importante, que las demandas estn bien fundamentadas y que pretenden contribuir tambin a la
buena marcha de la empresa.

8.3. Revisin de las negociaciones anteriores


Finalmente, y siempre como preparacin previa, conviene tener una visin lo ms completa
posible respecto a los resultados de las precedentes negociaciones colectivas. Hay que saber que muchas
estrategias patronales incluyen la realizacin de este mismo inventario como parte importante de la
actual negociacin que se desarrolla. Describiremos las principales recomendaciones al respecto.
Anlisis de las negociaciones pasadas
1)
Hacer una lista de las demandas sindicales y de las ofertas patronales que surgieron en las
anteriores negociaciones.
2)
Revisar y resumir las clusulas acordadas.
3)
Describir y resumir el ambiente que prevaleci en negociaciones pasadas.
4)
Revisar cul ha sido el protagonismo en el interior del equipo de la contraparte en esas
negociaciones, cules fueron los lderes que las condujeron.
5)
Detectar los principales argumentos desplegados ante cada una de las demandas presentadas
por el sindicato.
6)
Considerar las tcticas usadas por los empleadores y el equipo negociador que los representa.
Esta informacin debe ser recogida y presentada al equipo negociador para que conozca mejor,
con ms detalle, las probables reacciones que se pueden esperar de la contraparte en la mesa de
negociaciones.
Prioridades del empleador
Es conveniente examinar previamente las prioridades que mantienen los empleadores en todo
proceso de negociacin. Entre otros, pueden encontrarse los siguientes:
1)
preservar sus derechos de direccin;
2)
controlar la mano de obra;
3)
controlar sus medios de produccin;
4)
permanecer competitivos en los mercados de producto y de trabajo;

65

5)
6)

mejorar su productividad;
mejorar su clima laboral.
Este anlisis cobra especial relevancia, pues nos muestra los intereses que subyacen a las conductas
de los negociadores de la empresa. En este sentido, el equipo negociador del sindicato debe saber
reconocer estas prioridades y saber presentar sus demandas de forma que no parezca que tratan de
menoscabar las prioridades del empleador.
Lo que debe tambin lograrse y enfatizarse, como ya lo hemos reiterado, es saber presentar las
demandas como parte integrante de los esfuerzos de la empresa para mejorar la competitividad en los
mercados de producto y de trabajo (punto 4 de las prioridades del empresario), para mejorar los
niveles de productividad (punto 5), y muy especialmente, para mejorar el clima de trabajo (punto 6),
que redunda directamente en el buen desempeo de los puntos anteriores.

8.4. El anlisis de la FODA


El propsito de realizar un anlisis de la FODA es desarrollar la capacidad de anlisis y evaluacin
con el objetivo de enriquecer el proceso de toma de decisiones, teniendo en cuenta las situaciones
internas y externas de toda organizacin.
La FODA sirve tambin como instrumento para analizar la situacin y el ambiente en el que se
desenvuelve una organizacin y para orientar las decisiones que en ella puedan tomarse. El anlisis
permite visualizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tiene una organizacin,
como veremos con ms detalle en el siguiente punto.
Procedimiento
La aplicacin de la FODA puede hacerse de manera individual o colectiva, aunque en nuestro
estudio nos centraremos en el aspecto colectivo. Es importante que cada persona involucrada en un
equipo en el que se aplica este instrumento entienda perfectamente cules son los objetivos de la
actividad que se emprende.
Desde el inicio es muy importante centrarse en el tema, aspecto o dimensin que se est
analizando, tratando de evitar las desviaciones.
Es conveniente iniciar el trabajo con el anlisis de las fortalezas; luego se sigue con el de las
debilidades, para continuar con las oportunidades y terminar con las amenazas. Al respecto, conviene
examinar los siguientes criterios que especifican cada una de estas dimensiones:
FORTALEZAS: Son recursos y capacidades relevantes que el equipo puede desarrollar para aprovechar
las oportunidades y atenuar el impacto de las amenazas. Las fortalezas sirven para recurrir a ellas y
siempre pueden perfeccionarse.
Una fortaleza del sindicato podra disponer de representacin suficiente de los trabajadores en la empresa;
los nexos y relaciones con otras organizaciones nacionales e internacionales que le puedan servir de apoyo al
sindicato; que el sindicato pueda disponer de asesoras tcnicas.
DEBILIDADES: Son aspectos internos, inherentes a la organizacin o a la empresa que pueden tener
efectos negativos en la negociacin. En lo posible ellas deben ser superadas y trasformadas en fortalezas.
Debilidades: baja inflacin; falta de capacitacin tcnica; falta de recursos.
OPORTUNIDADES: Son tendencias sociales, econmicas y polticas externas al sindicato que se
vislumbran y que pueden tener consecuencias positivas o favorecer el desenvolvimiento de la unidad
productiva; deben ser aprovechadas por la organizacin para su buen desarrollo.
Oportunidad: una buena coyuntura econmica por aumento de la demanda.

66

AMENAZAS: Son tendencias sociales, econmicas y polticas externas al sindicato que se considera
que existen y que pueden tener consecuencias potenciales negativas. Representan aspectos externos a
la organizacin, los cuales deben ser superados por sus integrantes con la finalidad de disminuir,
esquivar o enfrentar los riesgos o peligros que implican.
Amenaza: una legislacin sindical que vulnere los derechos de los trabajadores.
La FODA se puede sintetizar en un diagrama de cuatro entradas:
Internas

Externas

Positivas

Fortalezas

Oportunidades

Negativas

Debilidades

Amenazas

Una vez identificados todos los factores o componentes en cada una de las dimensiones analizadas,
corresponde examinar el qu hacer frente a cada uno de ellos. Es conveniente que cada miembro del
equipo realice un trabajo de anlisis centrndose en un aspecto diferente, para luego ponerlos en
comn, discutir al respecto y llegar a un consenso, que estar enriquecido con cada uno de los aportes
personales.
Ejemplo:
El sindicato de empleados del Banco X, con bastante antelacin a la negociacin colectiva, y despus de realizar
un ejercicio de la Foda, constat que posea como principal fortaleza la unidad de la directiva, as como dirigentes que
conocan la realidad financiera de la empresa y su posicin en el mercado.
Sin embargo, constataron como principal debilidad que en la negociacin colectiva anterior su posicin
ante la empresa se haba debilitado por la falta de apoyo de los trabajadores.
A su vez, reconocieron como un factor externo positivo que el nuevo gerente de recursos humanos era una
persona abierta, comprensiva, que favoreca el dilogo con la directiva sindical, y que estaba dispuesta a solucionar
los problemas que se le presentaban.
La principal amenaza detectada era el problema de la eventual fusin del banco con otro de mayor
importancia, lo que permita prever un proceso de despidos.
Con estos elementos, el sindicato se concentr en un trabajo de acercamiento a las bases, de entrega de
informacin relativa a la situacin de la empresa, incentivando su participacin en la preparacin del proceso de
negociacin colectiva. Utilizando sus buenos contactos con el gerente de recursos humanos, logr un buen plan de
indemnizaciones, as como cursos de recalificacin y reconversin laboral que permitieron enfrentar en mejores
condiciones el proceso de fusin. En esta forma transformaron su debilidad en fortaleza.

Resumen del captulo octavo


Recopilacin y anlisis de la informacin
Es de vital importancia para llevar a cabo una negociacin colectiva exitosa, tener la informacin
lo ms completa posible y permanentemente actualizada, sobre la realidad de la empresa o sector, as
como sobre la realidad que viven los trabajadores.
Conocer el ambiente interno de la empresa significa que el sindicato debe llevar un registro
actualizado de su gestin econmica, de sus niveles de productividad y de su situacin en el mercado,
as como de sus proyecciones econmicas.
Ello exige conocer, a su vez, la realidad del sector en que se inserta la empresa, as como la

67

tendencia de la economa del pas, es decir el ambiente externo. La potencialidades de la empresa, su


fuerza econmica, tienen mejor perspectiva en una economa en desarrollo con una buena legislacin
laboral vigente.
Mientras mejor es la situacin y el futuro de la empresa, mayores sern las posibilidades de xito
de su proyecto de convenio colectivo.
Del mismo modo, si la organizacin sindical pretende mejorar los niveles de salud y condiciones
de trabajo en la empresa, si espera tener mayor seguridad frente a los accidentes, frente al despido,
garantizar su cobertura social, etc., si aspira a mejores niveles salariales y a una jornada laboral menos
extensa, es de importancia central que el sindicato conozca en detalle el comportamiento de la empresa
en cada uno de esos rubros.
Esto, al igual que un buen manejo de los resultados de las negociaciones precedentes, la darn
fundamento y peso a sus demandas. El conocer es poder!

La FODA
La FODA constituye un ejercicio, un mtodo bien estructurado para conocer la realidad de un
grupo o de una organizacin, su situacin interna, as como sus condicionantes externos para mejorar
su proceso de toma de decisiones.
Para ello, planificadamente, considera primeramente los aspectos internos de la organizacin,
sus fortalezas, es decir sus potencialidades y puntos a favor, as como las debilidades, sus carencias y
limitaciones. Luego, analiza y considera los aspectos o condicionantes externos de la organizacin.
En primer trmino las oportunidades, es decir, los aspectos positivos de su entorno y que pueden
favorecer la organizacin, y en segundo trmino, las amenazas, es decir los aspectos negativos del
entorno, que pueden limitar su accin y que tienen efectos negativos sobre la organizacin.
Un aspecto importante de este ejercicio es tomar conciencia que la organizacin puede superar
sus debilidades para transformarlas en fortalezas.
Es conveniente realizar este ejercicio en grupo, pidindole a cada integrante que puntualice las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organizacin, para luego, en conjunto, hacer
una sntesis y una conclusin general.

68

9.

Redaccin del proyecto de convenio colectivo1


9.1. Las etapas previas

La redaccin y elaboracin de un proyecto de convenio debe recoger todas y cada una de las
etapas que hemos venido detallando hasta ahora. Debe saber procesar y dar forma a las necesidades y
problemas detectados en las bases; debe considerar la realidad del ambiente externo e interno de la
organizacin, con el anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; se debe saber
recoger los elementos planteados en la preparacin de la negociacin como proceso continuo e integral,
as como tener presente los intereses que se buscan y los que se enfrentan, para saber distinguirlos de
las posiciones que se esgrimen. Supone igualmente un recorrido para rescatar lo elaborado en cuanto
a la definicin de la misin de la organizacin, de los grandes objetivos, y de la posibilidad de encontrar
intereses compartidos en ambas partes. El anlisis de los procesos de negociacin ya realizados tambin
debe ser una importante fase de preparacin previa.

9.2. Redaccin del proyecto o pliego de peticiones


Ya enfrentados a la preparacin inmediata de la negociacin, es de vital importancia la discusin
de los principales puntos a incorporar en el proyecto de contrato colectivo. Esta discusin debe ser
democrtica, es decir, en ella deben participar el mayor nmero posible de trabajadores y debe realizarse
de forma amplia y detallada posible.
Ya hemos planteado diversas formas de participacin, entre ellas: asambleas, discusiones por
seccin, grupos de trabajo. A ellas se pueden aadir la eleccin de delegados, cuestionarios, encuestas,
comisiones de trabajo, reuniones de trabajo con asesores, etc. Sin embargo, es conveniente que la
redaccin misma del proyecto (por razones de operatividad, tiempo y eficiencia) la asuman los encargados
directos de la negociacin junto con los asesores de que se disponga.
La redaccin del proyecto debe ser simple y directa, evitando las ambigedades y los supuestos.
Es conveniente plantear los problemas en forma ntida y no dar ningn tema por sabido. De esta
forma se evitarn equvocos y malas interpretaciones que puedan obstaculizar y demorar la negociacin,
as como enrarecer el clima de las conversaciones.
Toda negociacin, como ya hemos visto, tiene objetivos principales, secundarios, y prescindibles
o transables. En la redaccin del proyecto de contrato colectivo todos ellos deben estar incluidos.
Sin embargo, no es conveniente sobrecargarlo de objetivos o aspiraciones transables; as como
tampoco incluir reivindicaciones imposibles de conseguir. Hacerlo puede dificultar innecesariamente
la negociacin. Adems puede significar que aun habiendo logrado una negociacin en general exitosa
para los intereses de los trabajadores, se tenga al final de ella una sensacin de frustracin o
disconformidad por no haber conseguido todo lo que se demandaba.
Adems, aqu juega un papel muy importante el anlisis, que ya hemos visto, del ambiente
externo y del ambiente interno. Este conocimiento, lo ms cabal posible, nos hace evitar peticiones
desmedidas, que presenten al sindicato como una entidad alejada y desconectada de la marcha de la
empresa. Al revs, como muchas veces hemos insistido, las demandas del proyecto deben ser presentadas
teniendo en cuenta la realidad de la empresa, de sus perspectivas y potencialidades, de sus exigencias
de calidad, productividad y competitividad.

1
Como complemento de este captulo, es conveniente referirse al Anexo II: Cmo negociar colectivamente?
Gua de contenidos .

69

9.3. Contenidos del proyecto de convenio


colectivo de trabajo
Sealamos a continuacin los principales contenidos:
a)
b)

c)

d)
e)

f)
g)

h)

i)

j)

70

Ambito del convenio colectivo. Comprende su mbito de aplicacin; perodo de vigencia,


trabajadores cubiertos por el convenio; otras cuestiones generales.
Las clusulas salariales. Incluyen: las remuneraciones; el mtodo de pago; si el trabajo ser
remunerado por unidad producida o por participacin en el rendimiento; el mtodo para
remunerar las nuevas tareas, o aquellas que sean modificadas; los aumentos salariales por
antigedad o por mritos; contribuciones a los beneficios sociales como seguros de salud, seguros
de vida, plan de pensiones; pago de vacaciones, das feriados y horas extraordinarias; prima por
trabajo en equipos; productividad, etc.
Jornadas y horas extraordinarias. Jornadas mximas y mnimas; mdulos para la fijacin de
jornadas flexibles (semanales, anuales, etc.); turnos; horarios; reducciones de jornada (por trabajo
nocturno, por ejemplo); pausas y descansos, etc.
Vacaciones y otras licencias. Duracin; cierre anual; turnos de vacaciones; feriados y licencias
adicionales a las legales, etc.
Clusula sobre empleo y contratacin. En esta seccin debern contemplarse los aspectos
relativos a terminaciones de la relacin de trabajo colectivas e individuales y la limitacin de los
posibles contratos temporales.
Los derechos del sindicato. Incluye el cobro de la cotizacin sindical (descontada por planilla)
y las actividades sindicales durante las horas y en los lugares de trabajo (crdito sindical).
Promociones y ascensos. En esta categora se incluyen las clusulas que establecen el
procedimiento para llenar los puestos vacantes; perodos y condiciones de aprendizaje;
promociones; transferencias; traslados; contrataciones, etc.
Seguridad y salud en el trabajo. Las buenas condiciones de trabajo y salud constituyen un
aspecto fundamental de la vida de la empresa y por tanto de los convenios colectivos. La seguridad
en el trabajo, as como las condiciones de higiene, los niveles de calor, humedad, ruido,
iluminacin, ventilacin, sustancias txicas, mobiliario que cumpla con los estndares
ergonmicos (normas bsicas para trabajar en buenas condiciones de salud), deben ser
atentamente vigiladas por los trabajadores para evitar los accidentes y las enfermedades
profesionales. Las malas condiciones de trabajo y de salud, que en ocasiones son aplicadas por
las empresas para conseguir ahorrar costos, son consideradas como prcticas desleales que a
largo plazo frenan la competitividad de las empresas. A su vez, una modernizacin de los procesos
de trabajo, de la organizacin del trabajo y de las relaciones laborales slo puede ir acompaada
de condiciones de trabajo y de salud modernas y satisfactorias.
Formacin profesional. Planes de formacin; permisos retribuidos; formacin interna; formacin
externa; becas; ayudas de estudios, etc. Un sistema de capacitacin debe tener por objeto promover
el desarrollo de las competencias laborales de los trabajadores a fin de contribuir a un adecuado
nivel de empleo, mejorar la productividad de los trabajadores y la empresa, as como la calidad
de los procesos y productos.
El rgimen disciplinario. En esta seccin se tratarn las sanciones por faltas disciplinarias,
incluyendo su gravedad y las consecuencias de su reiteracin. Se establece quin y cmo debe
comunicar una amonestacin; el acceso del empleado a su archivo personal (nadie puede inscribir
nada en ese archivo sin conocimiento inmediato del empleado); el derecho de apelacin
inmediata; la duracin de la amonestacin, etc. Los contenidos de la evaluacin del trabajador,
los perodos, el procedimiento y las autoridades que deben hacer la evaluacin, as como el
derecho a revisin que le compete al trabajador. Otro posible contenido es el establecimiento de
un rgimen interno.

k)
l)

Organizacin del trabajo. Medicin y control del tiempo; sistemas de trabajo en equipo; niveles
de participacin de los trabajadores en la toma de decisiones en la empresa, etc.
Aplicacin del convenio y medios de solucin de conflictos. Prohibicin de ejercer huelga o
lock-out durante el perodo de vigencia del convenio; sanciones previstas para la parte que no
respete alguna de las clusulas; procedimientos de resolucin de conflictos, etc.

9.4. El gnero en la negociacin colectiva


Como se ha mencionado, los sindicatos existen para representar las necesidades e intereses de
todos sus miembros, debiendo negociar en su nombre para mejorar los trminos y las condiciones de
trabajo y conseguir un ambiente salubre y adecuado para trabajadores y trabajadoras. Consecuencia de
esta afirmacin general es la necesidad de considerar de forma especial los temas relativos al gnero en
la negociacin colectiva.
Estos temas pueden estar relacionados, bien con la funcin reproductora de la mujer, bien con
sus responsabilidades familiares o con la posible discriminacin que histricamente las mujeres han
venido, en algunos medios laborales, sufriendo. No obstante estos temas no estn limitados a la mujer,
pues el trabajador hombre necesita tambin reglas especficas para garantizar su funcin reproductora,
y para participar y compartir las responsabilidades familiares.
Sin duda la negociacin colectiva es un medio esencial para promover la igualdad de trato
en el trabajo y para ello, las preocupaciones e intereses de las mujeres trabajadoras deben ser
odas y entendidas.
El gnero es un factor importante en la negociacin. Los temas relativos a mujeres son temas
sindicales ya que la contribucin de la mujer al mundo del trabajo es innegable. De otra parte las
mujeres forman cada vez parte mayor de la poblacin econmica activa y necesitan de una atencin
especfica, pues a veces no gozan de la misma proteccin jurdica que los hombres, y aun existiendo la
legislacin especfica, sta no prev los medios para permitir aplicarla correctamente.
A modo ilustrativo incluimos a continuacin un cuadro de posibles temas especficos de
negociacin desde la perspectiva de gnero.

Condiciones de trabajo
Salarios
. Igualdad de remuneracin
Licencias
. Licencia por razones familiares
. Licencia maternal o parental
. Perodo de lactancia

Tiempo de trabajo
. Trabajo compartido
. Trabajo a tiempo parcial
. Trabajo nocturno
. Mujeres gestantes y en perodo de lactancia
. Horario flexible
Salud y medio ambiente de trabajo
. Riesgos ambientales
. Ergonoma
. Trabajo subterrneo
. Medidas de proteccin personal adaptadas
. Toxicidad y riesgos en razn de la funcin
reproductora

71

Maternidad y responsabilidades familiares


Maternidad
. Licencia pagada
. Parto mltiple
. Adopcin
. Derechos de la madre gestante y lactante
. Fuero maternal

Responsabilidades familiares
. Licencia para los padres
. Licencia parental
. Licencia familiar
. Cuidado de los nios
. Servicios de proteccin de la salud en
funcin de la reproduccin
. Proteccin contra discriminacin por
razones familiares

Proteccin de trabajadores no permanentes


. Extensin de las condiciones generales
. Lmite al uso de contratos temporales

Dignidad en el lugar de trabajo


. Discriminacin por motivos de gnero
. Acoso sexual
. Violencia y acoso en el lugar de trabajo
. Creacin de un ambiente de trabajo adecuado

Para negociar adecuadamente sobre todos los temas es necesario dar VOZ Y VOTO a la mujer,
sta deber participar en la mesa de negociacin y en todos los comits paritarios. De forma paralela,
las organizaciones sindicales debern contar con comits de mujeres, con un departamento o seccin
de la mujer con suficiente representacin femenina en todos los niveles y con un programa de integracin
y formacin adecuado.

Resumen del captulo noveno


Redaccin del proyecto de convenio colectivo
La redaccin del proyecto de convenio colectivo debe ser un fiel reflejo de los aspectos y
contenidos que hemos venido planteando respecto a la preparacin de la negociacin colectiva como
proceso permanente.
La planificacin estratgica, la definicin de los intereses sustantivos, el anlisis de las fuerzas y
debilidades, tanto del ambiente interno como externo de la organizacin sindical, as como la
permanente relacin con las bases, suministran el marco general del proyecto de convenio colectivo.
Un buen proyecto sabe distinguir entre objetivos principales y secundarios, entre demandas
imprescindibles y aspectos transables. Pero sobre todo debe ser realista, que responda tanto a las
necesidades de los trabajadores como a las reales condiciones y posibilidades de la empresa. Esto en un
equilibrio siempre en tensin, sin hacer prevalecer un polo sobre el otro.

72

Conviene tener presente los diversos contenidos generales que detallamos en este captulo:
mbito del convenio, derechos del sindicato, clusulas salariales, clusula sobre empleo y contratacin,
formacin profesional, rgimen disciplinario, seguridad y salud en el trabajo, organizacin del trabajo,
etc. No debe olvidarse, para la redaccin del convenio, recoger los problemas propios y particulares de
la empresa o sector en cuestin.
Del mismo modo, en orden a estos contenidos, es conveniente revisar el Anexo I, que
complementa cada uno de los aspectos planteados en este captulo.
El gnero es un factor importante en la negociacin. Para negociar adecuadamente sobre todos
los temas es necesario dar VOZ Y VOTO a la mujer, sta deber participar en la mesa de negociacin
y en todos los comits paritarios. De forma paralela, las organizaciones sindicales debern contar con
comits de mujeres, con un departamento o seccin de la mujer con suficiente representacin femenina
en todos los niveles y con un programa de integracin y formacin adecuado.

73

10. Desarrollo de la negociacin


10.1. Introduccin
En esta etapa de la negociacin, las partes se sientan frente a frente. Los negociadores debern
hacer valer todos los argumentos y contraargumentos preparados en la etapa anterior, desarrollar las
estrategias y tcticas estudiadas, y utilizar los distintos mecanismos considerados por la legislacin o
las prcticas de relaciones laborales de cada pas.
Hay que considerar, por lo tanto, que si bien a continuacin se desarrolla un modelo tipo para
llevar adelante la negociacin directa, los dirigentes sindicales debern tener presente y conocer la
historia de su organizacin, as como evaluar con mucha seriedad las posibles innovaciones que se
puedan integrar.
No se debe olvidar que la negociacin colectiva no slo involucra aspectos legales o econmicos,
sino que es una actividad social de un colectivo con una cultura propia y unas prcticas, la mayora de
las veces, muy arraigadas. Por ello, los negociadores debern tener la capacidad para potenciar la
organizacin, pero respetando su particular realidad y slo, si es necesario, modificando sus hbitos
sociales. Los negociadores tendrn que contar con un liderazgo y legitimidad en relacin a sus
representados.
Toda negociacin colectiva requiere una clara direccin y constituye a la vez un mecanismo de
legitimacin de los dirigentes y de fortalecimiento de la propia organizacin. En cambio, una negociacin
inadecuadamente guiada puede significar la prdida de liderazgo y el debilitamiento sindical, llegando,
incluso, a deteriorar la organizacin.
En este captulo, se pretende ofrecer un conjunto de instrumentos, que debern ser traducidos
o adaptados a las realidades de cada pas, tipo de organizacin, y particularidades de la rama o de la
empresa.

10.2. Acuerdos iniciales entre las partes


La mayora de las veces no es recomendable iniciar inmediatamente, en fro y sin
precalentamiento, las discusiones sobre los temas que se quiere negociar. Es necesario crear un clima
favorable, evaluar asimismo la disposicin de la parte empleadora y dar algunas seales o mensajes
iniciales de la disposicin de los trabajadores.
Unido a lo anterior, es conveniente que las partes fijen de comn acuerdo ciertas reglas del
juego sobre el procedimiento y desarrollo de la negociacin, stas pueden llegar a tener una considerable
importancia para el xito de la negociacin.
Es necesario tener siempre presente que cuando los dirigentes sindicales estn negociando con
el/los empleador/es se encuentran en una relacin de igual a igual, en la que cada uno acta
representando a una parte. El negociador sindical no debe olvidar que no corresponde mantener en
la mesa de negociaciones una relacin de subordinacin frente al empleador: su presencia es en calidad
de representante de los trabajadores y no en calidad de trabajador asalariado de la contraparte.
Como mnimo, se deben concordar las siguientes materias:
a) Horario y calendario de reuniones
Muchas veces una parte utiliza la indefinicin de los horarios y de das de reunin para crearle a la
contraria un estado de incertidumbre e inseguridad, lo que claramente debilita su posicin negociadora.
Es una tctica que es conveniente evitar, ya que impide el desarrollo de la negociacin en un marco de
colaboracin y lealtad. Si se constata que la otra parte utiliza este mecanismo es conveniente manifestarlo,
para dejar en evidencia su conducta desleal y de mala fe, revirtiendo as el costo de la tctica.

74

Por lo anterior, es til que al inicio de la negociacin, se fije un horario y una agenda de las
reuniones, insistiendo en la necesidad de que stos se cumplan y que, en caso extremo de dificultad
imprevista, se hagan las comunicaciones correspondientes. En todo caso se fijar una cierta rutina de
reuniones, sealando horario de inicio y de trmino, y la periodicidad (cada cuantos das) de los
encuentros.
No obstante, como una negociacin colectiva es un proceso altamente dinmico, se deber fijar
un procedimiento flexible, que permita ir evaluando la necesidad de prolongar los horarios y de
realizar reuniones extraordinarias.
Hay que tener presente, que una posible prctica desleal es observar rigidez extrema en los
procedimientos, de forma que una parte podra aferrarse a su cumplimiento estricto para boicotear un
posible acuerdo; hay que cuidar el cumplir los mnimos acordados para no dar argumentos a la parte
contraria para romper las conversaciones.
Por ejemplo el empleador puede sealar :
Uds. se han atrasado 15 minutos en llegar a la reunin y por lo tanto debo entender roto el
acuerdo sobre procedimientos. Mi secretaria los llamar para fijar la prxima reunin.
Nos encontramos aqu frente a una situacin de prdida de control de la negociacin por parte
del sindicato. Revertir esta situacin requerir un esfuerzo para reconstruir el acuerdo, presentando
las excusas convenientes, pero a la vez neutralizando el intento del empleador de aferrarse a lo formal
para evitar el acuerdo en lo sustancial, exigiendo que se confirme la voluntad de avanzar en los acuerdos
de fondo.
En materia de horarios y periodicidad, es habitual que se inicie la negociacin con reuniones
no muy extensas y espaciadas. Sin embargo, cuando se aproxima la fecha de trmino, ya sea
porque la ley pone un lmite o porque alguna de las partes ha puesto una fecha tope, se produce
un alargamiento de los tiempos de reunin y stas se desarrollan en forma continua. Esto puede
tener como efecto el agotamiento de los negociadores, perdindose la capacidad de concentracin,
de creatividad y de tolerancia y siendo fcil llegar a callejones sin salida o a acuerdos
insatisfactorios.
Por lo anterior, es conveniente tratar de distribuir adecuadamente los tiempos, de forma tal que
la negociacin no se concentre en pocos das y en muchas horas continuas. Para esto, es importante
entender que el resultado de la negociacin afectar a ambas partes, y que la futura calidad de las
relaciones laborales puede depender de los particulares estados de nimo.
A veces se utiliza como prctica desleal la extensin del perodo de negociacin, ya que no
siempre es indiferente el momento en el cual se produce el acuerdo. Por ejemplo, una empresa que
sabe que deber enfrentar un pedido muy importante en un plazo determinado, tiene inters en
concluir la negociacin rpidamente, y procurar por lo tanto llegar a un acuerdo en pocos das, al ser
consciente que su poder negociador en el momento en que deba responder al pedido se encontrar
reducido.
Por el contrario, si sabe que dilatar el acuerdo en el tiempo debilita a un sindicato, que no
cuenta con bases muy comprometidas y si la negociacin transcurre en una poca de baja demanda,
procurar alargar los plazos y no enfrentar los temas centrales de la negociacin.
Para debilitar esta prctica habra que dejar en evidencia los objetivos del o los empleadores,
preguntando directamente:
Cul es su apuro? ser porque hay que responder al pedido en dos semanas ms? ... a
nosotros tambin nos interesa, es nuestra fuente de empleo, pero creemos que debemos
compartir equitativamente los resultados del esfuerzo de todos.
O si la parte empleadora quiere dilatar la negociacin:
Por qu tanta dilacin? espera un momento ms conveniente para sus intereses? ... si es as,
creemos que no es el espritu en el cual habamos definido desarrollar la negociacin.
El fijar las reglas del juego al inicio de las negociaciones tiene, al menos, cuatro objetivos:

75

Establecer una relacin de igual a igual. Que la parte empleadora reconozca que se encuentra
frente a dirigentes sindicales que tienen claro su papel de representantes de un colectivo de
trabajadores, y que como tales estn negociando y no en su calidad de trabajadores asalariados
dependientes de la parte empleadora.
Conocer y auscultar el espritu con que la contraparte va a enfrentar la negociacin y poder as
evaluar la estrategia definida y, si es necesario, hacer las reformulaciones del caso.
Hacer una suerte de precalentamiento, entrenarse y soltarse, antes de entrar
definitivamente a la negociacin sobre los puntos que interesa tratar.
Establecer un orden mnimo, que permita neutralizar los intentos de la parte contraria de
jugar con los horarios y das de reunin, evitando as una prctica desleal de la contraparte.

b) Lugar de reunin
Otro aspecto en el cual es necesario que la partes logren un acuerdo, se refiere al lugar
donde se desarrollarn las reuniones. Para nadie es un misterio que una persona se siente ms
cmoda y segura en determinados lugares que en otros. Normalmente uno est ms tranquilo y
se puede desplazar con libertad en su propia casa, ms que en la de otra persona. Lo mismo nos
ocurre en el mbito laboral.
Cuando debemos acudir a las oficinas de la gerencia o a la sede de la organizacin empresarial
hay una serie de limitaciones o incomodidades, por ejemplo deber presentarnos, hacer antesala, solicitar
permiso para hablar por telfono, preguntar por los servicios higinicos o la ausencia de lugares privados
para conversar con los otros dirigentes. Asimismo, hay que cargar con carpetas y no se cuenta con
secretaria. Si nos hacen llamadas, la parte empleadora sabr quin nos llama (salvo que se cuente con
telfono celular), etc. Es decir, se carece de una serie de recursos y libertades que los dirigentes tienen
en su propio local.
Todo lo anterior, que constituye desventaja para los dirigentes, es una ventaja para la contraparte
empleadora. Si se diera la situacin inversa, es decir, si el empleador debiese asistir al local sindical,
tendra las mismas desventajas.
Lo razonable, entonces, es negociar en un local que neutralice los efectos que favorezcan o
desfavorezcan artificialmente a alguna de las partes, y fijar un sitio de reuniones neutral, que
cumpla requisitos mnimos de comodidad, disponibilidad de telfono, contar con salas para
hacer reuniones privadas, etc. En el peor de los casos, si no es posible encontrar un lugar neutral
se podr fijar un sistema de uso alternado de local empresarial y sindical, o en su defecto, reunirse
en el local de una de las partes, pero exigiendo garantas de poder contar con espacio para secretara
de la organizacin sindical, tener sala acondicionada para los dirigentes, de manera de poder
tener reuniones internas, etc.
Probablemente una vez que se han superado las desconfianzas iniciales, el local resulte un factor
secundario, pero ser muy importante en las etapas iniciales, e incluso ms que el local, lo ser el
hecho de que el que se decida utilizar haya sido producto de una discusin y de acuerdo de las partes,
y no de una imposicin de la parte patronal.
Es conveniente tener presente que no siempre se requerir desarrollar reuniones en lugares
formales. Muchas veces es conveniente, para distender el ambiente y generar relaciones ms
cercanas e informales, realizar actividades de convivencia, como una comida o almuerzo, que
permita en un nivel de mayor franqueza tratar temas que en una mesa formal normalmente se
enfrentan a la defensiva.
Tampoco se debe olvidar que las conversaciones de pasillo pueden ser provechosas para superar
ciertos impasses, buscando soluciones sobre la base de la conviccin personal. Lgicamente, todas
estas acciones al margen de la mesa formal, deben estar dentro de una estrategia compartida por
todo el equipo negociador y no ser resultado de la improvisacin de un dirigente que puede dejar
descolocados a sus pares.

76

c) Contenido de las reuniones y tratamiento de los temas


En toda negociacin es muy importante definir los temas a tratar, la agenda de negociacin, as
como el orden y modalidad de tratamiento de cada uno de ellos.
Hay algunas negociaciones que consisten en determinar si un tema ser o no objeto de negociacin
como, por ejemplo, la demanda del sindicato de tener informacin anticipada sobre los despidos de
trabajadores o la posibilidad de tener algn nivel de decisin en materia de capacitacin de los
trabajadores. La empresa puede negarse a entrar a discutir siquiera estos temas, estimando que son de
su mbito de atribuciones exclusivas (poder de direccin).
Como criterio general, se debe tener presente que no es conveniente desgastarse en una discusin
sobre la inclusin o no de un punto en la agenda de negociacin. Es ms recomendable dejarlo pendiente
para tratarlo en una etapa posterior, salvo que ste constituya un aspecto muy relevante, definido
como objetivo de primera importancia por el sindicato.
En relacin a lo anterior, se debe tener presente que una prctica desleal puede consistir en el
desgaste de la parte contraria, destinando largo tiempo a la discusin sobre si es conveniente incluir o
no un tema, y desviando la atencin sobre los contenidos mismos de la negociacin. Por esto es
necesario tener claramente definidos los objetivos en forma previa, para no morder el anzuelo o
distraerse con fuegos artificiales, que slo constituyen maniobras dilatorias.
Definidos los temas a tratar, se debe establecer la metodologa que se seguir para su tratamiento.
Por ejemplo, considerando uno a uno cada punto, o hacindolo de forma global para luego derivar a
los aspectos especficos.
Es siempre conveniente revisar en principio el conjunto, dando oportunidad para aclarar dudas
respecto de lo que cada parte est proponiendo. De esta forma se evitan malos entendidos y se precisan
las pretensiones de cada uno.
Tambin resulta conveniente iniciar las conversaciones con aquellos temas menos conflictivos,
de forma que se genere un clima favorable a los acuerdos, y se enfrenten en buen estado de nimo los
puntos ms difciles.
Sin embargo, habr que tener presente que todo lo que cede la parte contraria intentar ser
cobrado despus, exigindose concesiones en los nuevos puntos a tratar. Por lo mismo deber contarse
con puntos posibles para ceder a la parte empleadora, y as tener reservas para exigir las recprocas
concesiones.
Por ltimo, no se deber aceptar que la contraparte utilice su documento o propuesta como
base de discusin, ya que si es as la carga de la argumentacin correr por la parte sindical, que deber
desvirtuar la propuesta contenida en el documento de los empleadores. Esta situacin genera sobrecarga
y dificultades de accin para el sindicato.
Si la parte patronal no aceptara discutir a partir del documento de los trabajadores, se puede
solicitar que una comisin bipartita construya un documento comn, por ejemplo con un texto en
paralelo de las distintas propuestas, y que se sea la base de discusin. Tambin es posible trabajar
sobre el esquema de temas comunes y temas propuestos por cada parte.
Lo importante es no aceptar que la parte contraria imponga el orden de los temas, ni cul ser
el documento base de la discusin.
d) Direccin de las reuniones
Un aspecto metodolgico difcil de resolver, es determinar quin moderar o conducir la
reunin. Una alternativa habitual es que lo haga el dueo de casa, de ah el inconveniente de que las
reuniones se hagan en la sede de la empresa. Si se desarrollan en lugar neutral, es necesario determinar
quin modera, en este caso las comisiones pueden nombrar dos representantes que se turnen y
alternadamente dirijan la reunin, tambin puede optarse por un tercero independiente (un inspector
de trabajo, por ejemplo).
Desde una perspectiva sindical, no es conveniente que modere o dirija el presidente o lder
mximo de la organizacin, ya que al hacer de moderador queda neutralizado como negociador.

77

Tambin debe establecerse un equipo que tome acta y vaya consignando los acuerdos y avances
parciales que se han ido dando en las conversaciones. Esto debe hacerse sin perjuicio de las notas que
va tomando cada dirigente o asesor de los trabajadores, quien llevar una verdadera crnica de todo lo
que ocurra, incluso, si es posible, de las conductas de cada integrante de cada una de las comisiones o
equipos negociadores. Esto servir de insumo para las evaluaciones parciales, la evaluacin final y la
preparacin de la futura negociacin.

10.3. Reglas para los negociadores1


Es importante que el grupo negociador funcione como un equipo cohesionado, en el cual sus
integrantes se apoyan mutuamente en pos de un mismo objetivo. Para ello, es necesario que cada uno
de los integrantes mantenga actitudes de comportamiento que favorezcan el funcionamiento de equipo.
1. Se debe procurar ceirse a la estrategia de negociacin establecida de antemano; de esta
forma se posibilita que todos los esfuerzos del equipo negociador tengan un mismo sentido. Si hay
discrepancias, stas no deben manifestarse en presencia del grupo negociador de la contraparte. Es
preferible suspender la reunin o dirigirla hacia puntos de acuerdo, para despus solucionar
internamente las diferencias del equipo. Conviene mantener una actitud tranquila, sin ofuscamientos
que dificulten las actitudes racionales.
2. Otra de las principales actitudes a mantener siempre es el saber escuchar con atencin los
planteamientos de la otra parte, y despus de que sta haya terminado su intervencin, hacer todas las
preguntas aclaratorias que sean necesarias.
3. Es fundamental, adems, adoptar una actitud de igualdad frente a la contraparte, no
permitiendo bajo ningn punto de vista actitudes despreciativas, de superioridad o displicentes. Hay
que recordar siempre que se est en un proceso de negociacin entre sujetos con legtimos derechos,
consagrados y protegidos por la ley vigente.
4. Es til tambin, como hemos visto, ponerse en el lugar del otro, comprender sus emociones
y, sobre todo, saber detectar los intereses que estn detrs de sus posiciones que pueden ser muy
tajantes. Es bueno no descalificar al adversario. Como alternativa, se puede plantear el siguiente
comentario: por favor corrjame si estoy equivocado, usted pretende tal y cual medida o arreglo, pero
queremos encontrar los principios que estn detrs de sus planteamientos.
5. Debe aclararse que las contradicciones de intereses no obedecen a la falta de confianza, y que
hay que dejar abierta la puerta para ulteriores conversaciones. Es conveniente adems dar a conocer
que se entiende lo que la otra parte est planteando: permtame ver si entiendo lo que usted est
planteando, usted dice que....
6. Es conveniente reconocer el trabajo que la empresa y el grupo negociador ha hecho por
nosotros, sus esfuerzos de comprensin, de allanar los problemas, etc. Hay que recalcar el hecho de
que lo que se quiere es lo ms adecuado para las partes, que se basa en principios, que est de acuerdo
a lo logrado en otras negociaciones, en otras empresas, etc.

78

Para este tema se sugiere tener presente lo sealado en el captulo 8 del presente manual.

Tcnicas eficaces para crear el consenso en una negociacin


Crear el consenso en una negociacin reclama un enfoque particular por parte de todos los implicados.
Para ello es necesario desarrollar tcnicas particulares y seguir una estrategia correcta:
Cuando se recibe una propuesta es necesario:
escuchar de forma activa,
conocer y atender cada uno de los puntos,
dar el acuerdo sobre aquellos puntos que se pueden pactar sin hacer concesiones,
reconocer al oponente y valorar su competencia,
desarrollar un buen ambiente de trabajo que permita la negociacin,
plantear las preguntas adecuadas para resolver los problemas,
evitar un clima de ataques.
Al considerar una propuesta es necesario:
Evitar reacciones impulsivas, por el contrario hay que identificar intereses y opciones, y decidir sobre
las tcticas y el tipo de compromiso que se quiere obtener.
Facilitar el acuerdo implicando a las contrapartes, ayudndoles a ser constructivas y conseguir ideas
comunes y acuerdos con alto beneficio.
Intentar evitar las respuestas negativas educando a la contraparte, hacindola llegar al razonamiento y
no a la respuesta no motivada o agresiva, argumentar los peligros de imponer propuestas. Se trata ms
bien de intentar concordar ms que ganar, y buscar acuerdos que puedan llevarse a la prctica con bajo
coste y con escaso riesgo de fracaso por estar fundados slidamente, asegurando mecanismos para la
solucin de conflictos.

10.4. Qu hacer frente a los desacuerdos?


Lo normal es que en toda negociacin existan desacuerdos. Precisamente lo que este
procedimiento trata de superar es la existencia de pareceres, visiones e intereses distintos, que hacen
que las partes estn en conflicto.
Cuando en la negociacin directa se presenta un desacuerdo que no es posible superar, se
debern seguir las siguientes reglas:
a)
Mantener siempre la tranquilidad. Un negociador que pierde el control ser presa fcil del
contrario. Una tctica del contrario puede ser precisamente provocar esa prdida de control.
b)
No siempre un desacuerdo es tal, puede ser slo un malentendido. Por lo tanto es necesario
verificar si efectivamente es un desacuerdo, para no perder el tiempo en falsos dilemas. Hay que
recordar que el lenguaje y las palabras muchas veces nos juegan malas pasadas. Para esto es
conveniente evitar anlisis muy tericos: resulta mejor tratar de llevar las propuestas a situaciones
concretas.
c)
Si se constata que efectivamente hay un desacuerdo, resulta conveniente precisar en qu consiste
la diferencia, y no permitir que el conflicto en un punto especfico o en una materia particular
perjudique todo el resto de la negociacin. Es importante tener claros los lmites y contenidos
del desacuerdo.
d)
Delimitado el desacuerdo, es posible pedir a la contraparte que explique y fundamente su posicin
o propuesta. Esto obliga a tener posiciones serias, debidamente fundadas y con argumentos
claros. Si la contraparte no es capaz de dar una razn consistente, ser fcil llevarla a razonar en
un sentido diverso.
e)
Por ltimo, si no es posible superar la diferencia, tampoco es conveniente bloquear la negociacin.
En estos casos, ms vale la pena pasar a otro punto o suspender la reunin para un reestudio de
las posiciones.

79

Cmo solucionar un problema?

Primer paso: el proceso


*
*
*

plantear el problema en un ambiente adecuado, reunirse en lugares con las condiciones mnimas para
poder desarrollar la negociacin (luz, espacio, materiales, bebidas...)
acordar qu tipo de procedimientos se van a utilizar para resolver el problema
acordar las reglas del juego (por ejemplo, no interrumpir, nombrar un moderador que d la palabra,
levantar la mano para tomar la palabra)

Segundo paso: definir el problema


*
*
*
*

permitir a cada parte que exprese sus opiniones


reconocer (ambas partes) la existencia de un hecho o situacin conflictiva
acuerdo sobre la necesidad de modificar tal situacin
hacer una lista de las formas en que se manifiesta el conflicto, agrupndolas en categoras

Tercer paso: sealar las causas


*
*

hacer un listado de las causas principales que originan el problema


determinar los intereses y necesidades de ambas partes en cada una de las causas listadas

Cuarto paso: buscar soluciones


* hacer que las partes elaboren una lista con todas las soluciones, primero por separado y luego
conjuntamente
* analizar el problema desde perspectivas diferentes
* incitar a que cada parte sea creativa y cree buenas soluciones
* desalentar juicios de valor y crticas
* buscar las posibles soluciones y no la persona que pueda proponerlas
* tratar de hacer hincapi en los puntos fuertes para poder eliminar los puntos mas dbiles de cada
propuesta
* no rechazar ninguna posible solucin hasta que se haya llegado al acuerdo

Quinto paso: evaluar las soluciones posibles


*
*
*

establecer criterios objetivos de evaluacin (por ejemplo costos y beneficios, ventajas y desventajas,
su efectividad)
evaluar cada solucin propuesta en conformidad con los criterios acordados
examinar las consecuencias de cada opcin y determinar si es aceptable por ambas partes (considerando
su costo monetario, las necesidades, los intereses...)

Sexto paso: decidir y actuar


*
*
*
*

80

decidir sobre la solucin preferible ( o varias combinadas)


acordar los pasos para desarrollar el acuerdo
repartir las tareas y responsabilidades de las partes en el cumplimiento del acuerdo
determinar el proceso de controlar, evaluar y seguir el acuerdo

10.5. Relacin con las bases


El proceso de negociacin colectiva es un proceso que involucra a todos los trabajadores, que
debidamente articulados y dirigidos por sus representantes son un componente esencial para el xito
de los objetivos propuestos.
Como se mencion en los captulos 2 y 6, para preparar la negociacin debe considerarse la
participacin de las bases sindicales, necesidad que se deriva de la gestin democrtica de la organizacin,
pero tambin estratgica, ya que contar con un cuerpo de trabajadores involucrados en el proceso de
negociacin da mayor fortaleza y posibilidades de xito a la organizacin.
Habitualmente se cometen errores que es necesario evitar:
a)
Se estima que la negociacin slo es responsabilidad de los dirigentes, sin que los representados
tengan ningn papel activo que jugar, salvo recibir informacin o instrucciones.
Estos dirigentes corren el riesgo de asumir toda la responsabilidad de un fracaso, con los costos
personales y organizacionales que esto significa. Tambin puede suceder que queden aislados
en el proceso de negociacin, y surjan liderazgos de la asamblea que hagan perder el control del
proceso.
b)
Los dirigentes son meros recaderos de la asamblea, la cual es quien decide en todos los mbitos
de la negociacin, de tal forma que los dirigentes deben consultar cualquier decisin, por pequea
que sea, a sus representados.
Estos dirigentes carecern de autoridad frente a la contraparte, y se vern debilitados en su
poder negociador. Probablemente la parte empleadora buscar el acuerdo directamente
desconociendo la representacin de los dirigentes, dejando a los trabajadores sin representacin
orgnica.
Lo anterior no obsta a que en muchas ocasiones se utilice como prctica desleal consultar
a un nivel superior. Por ejemplo, se desarrolla un intenso proceso de negociacin, se logran
acuerdos, pero acto seguido los representantes de los empleadores sealan que deben consultar
al directorio de las empresas; despus de la consulta la respuesta desvirta el acuerdo inicial.
Dicha prctica debilita a la contraparte y la lleva a mostrar sus cartas, para luego retirar el
acuerdo. Esto mismo puede ser utilizado por los dirigentes sindicales, quienes podrn sealar
que deben someterse a la aprobacin de la asamblea.
As es muy importante, en la etapa de acuerdos iniciales, el determinar las facultades con que
cuenta la contraparte, de modo de saber si efectivamente se est con un interlocutor vlido y legitimado.
Si no es as se debe exigir que en la mesa participen personas que tengan cierto poder de celebrar
acuerdos y que stos van a ser asumidos posteriormente por una autoridad superior.
Por esto mismo es relevante indagar durante la preparacin de la negociacin, sobre cules
son los poderes reales de quienes probablemente van a integrar el equipo negociador de la parte
empresarial.
En algunas ocasiones, quienes integran los equipos negociadores, tanto de la parte sindical
como de la empresarial, acuerdan mantener reserva sobre las negociaciones, para que no se entorpezcan
los avances que se puedan estar dando. Esta prctica es habitual, y en ocasiones vlida y conveniente.
Sin embargo los dirigentes deben ser conscientes de que un acuerdo de esa naturaleza debe tener
lmites en el tiempo y en las materias a informar, dado que no es posible mantener desinformadas a las
bases durante todo el proceso. Esto puede crear un serio clima de desconfianza y recelo respecto de los
dirigentes, dando lugar a rumores y descalificaciones. Este tipo de acuerdo es aceptable en momentos
crticos y especficos, sin obviar que incluso en este momento se puede admitir la entrega de comunicados
conjuntos o por separado pero debidamente concordados.
Sobre la vinculacin y relacin permanente con las bases es necesario tener claro algunas ideas
fundamentales:
Todos los trabajadores - dirigentes y dirigidos - negocian, ninguno debe excluirse o sentirse
excluido de la negociacin colectiva.

81

El equipo de dirigentes que negocia debe contar con el apoyo y credibilidad de sus bases.
El equipo negociador debe consultar e informar a las bases.
Debe lograrse un equilibrio entre las facultades de la comisin y el derecho de las bases de ser
consultadas e informadas.
Para la relacin con los trabajadores, es conveniente desarrollar o establecer un conjunto de
mecanismos que permitan mantenerlos informados e involucrados, como son:
a) La asamblea
Es sin duda la instancia donde radica la soberana de la organizacin. La asamblea define las
grandes lneas de accin y otorga facultades a los dirigentes y a las distintas instancias para actuar en
representacin del conjunto de los trabajadores.
La valoracin democrtica de la asamblea como el rgano mximo de la entidad sindical no es
lo mismo que la tendencia al asamblesmo, donde todo se decide en conjunto, hasta los ms mnimos
detalles. Al menos en el mbito de la negociacin esto puede significar una gran rigidez, y la incapacidad
de tomar decisiones en forma oportuna.
Sin embargo, la asamblea debe jugar un papel central en el proceso de negociacin, tanto en su
preparacin, como en su desarrollo. En lo fundamental, es la que define el mbito de toma de decisiones
de los representantes y la que fija los objetivos de la negociacin.
Durante la negociacin, la asamblea debe ser un espacio de informacin del desarrollo del
proceso, particularmente cuando se cumplen ciertos hitos o es necesario ratificar acuerdos que son
considerados como determinantes para el logro de un acuerdo.
Tambin es una instancia que deber reforzar y apoyar la labor de los representantes. Si los
dirigentes sindicales no son respaldados por la asamblea, su accin resulta debilitada, ms an cuando
probablemente el empleador sabr que los representantes laborales no cuentan con legitimidad entre
sus bases.
b) Comisiones, comits o equipos
Los dirigentes no pueden pretender llevar adelante la negociacin, sin contar con equipos
de apoyo en distintos mbitos. Son innumerables los aspectos en que podran crearse equipos o
grupos de trabajo especializado, siempre bajo la supervisin de los dirigentes, lo que depender
de la complejidad de la negociacin y/o de la cantidad de trabajadores involucrados. Se sealan
algunos ejemplos:
Relaciones pblicas: deber preocuparse de desarrollar vnculos con el entorno: clientes, proveedores,
autoridades, organizaciones sociales, medios de comunicacin, etc., preocupndose de informar sobre
los objetivos que persiguen los trabajadores a travs de la negociacin, dar su versin sobre el proceso,
con particular importancia durante una eventual huelga o conflicto abierto. Deber, adems, indagar
la percepcin que el entorno tiene sobre la negociacin, y la disposicin a dar apoyo a la organizacin
en el momento en que sea requerido.
Clima interno: deber realizar el seguimiento de lo que est ocurriendo en la empresa durante el
proceso de negociacin. Evaluar qu estn percibiendo los trabajadores, si hay satisfaccin o
insatisfaccin con el proceso, si existen divisiones internas y su motivacin, verificar el actuar de los
mandos medios de la empresa, si existen acciones de amedrentamiento hacia los trabajadores o aplicacin
de exigencias que van ms all de lo habitual o si la empresa est haciendo llegar mensajes a los
trabajadores, etc. Tambin deber evaluar si falta entregar informacin a las bases, y cul es el impacto
que la informacin est teniendo entre los trabajadores.
Conflicto o huelga: en toda negociacin siempre est presente la eventualidad de una expresin ms
abierta del conflicto (huelga de celo o trabajo a reglamento, paralizaciones intermitentes, protesta en
los casinos, etc.) llegando incluso a la huelga, que involucra la paralizacin por un tiempo ms o menos
extenso de las labores. Un equipo o grupo que trabaje para prevenir el conflicto puede ser de especial
utilidad en empresas conflictivas.

82

En caso de decidir el uso de estos instrumentos, debe ser planificado y preparado con tiempo; la
huelga requiere adems financiamiento y vnculos con otras entidades sindicales y sociales. Cuando
dentro del marco de la estrategia predefinida, el equipo dirigente, con las correspondientes consultas,
decida hacer uso de estos mecanismos, se requiere una coordinacin y seguimiento permanentes de
las acciones de protesta o de presin.

10.6. Redaccin del acuerdo final


Se puede haber desarrollado una excelente negociacin, haber logrado importantes acuerdos y
conseguido anheladas conquistas. Sin embargo, el contenido de lo acordado debe traducirse en un
documento escrito, denominado convenio o contrato colectivo.
Poner por escrito el resultado de la negociacin no es un mero trmite. Por el contrario, muchas
veces una negociacin fracasa en el preciso momento de tener que poner por escrito las clusulas
concordadas. Y esto sucede porque el lenguaje y lo que cada uno entendi es diferente.
Por lo anterior, es altamente conveniente que durante el avance de las conversaciones se tome
acta, particularmente dejando constancia de los acuerdos provisionales que se alcancen, revisando
dicha acta al inicio de cada reunin, de modo que al llegar al final de la negociacin no se reproduzcan
discusiones sobre puntos que se haban considerado resueltos.
Una prctica desleal puede consistir en pretender relativizar algunos acuerdos al momento de la
redaccin o limitarlos en sus efectos. Por tanto, la redaccin sigue siendo un momento de negociacin,
y muchas veces en un contexto de cansancio y de presin por los plazos legales o autoimpuestos por las
partes.
En esta etapa de la negociacin, es conveniente tener presente las siguientes recomendaciones:
a)
Evitar presiones de tiempo, que obligan a la firma del acuerdo sin las precauciones y revisiones
necesarias. Es preferible concordar una breve prrroga de los plazos que arriesgarse a perder
todo el esfuerzo invertido en el proceso de negociacin.
Cualquiera sea la razn de la falta de tiempo (una tctica de la parte contraria o una falta de
racionalizacin de los tiempos), se necesitar acordar un tiempo extra para hacer la redaccin.
Un mecanismo alternativo consiste en que, una vez avanzadas las conversaciones, se constituya
una pequea comisin bipartita que avance paralelamente en la redaccin del convenio o
contrato, y que sea la responsable tcnica de la propuesta de la redaccin final. Aparte de aliviar
el trabajo de los negociadores, permite que personas que no estn involucradas en la negociacin
directa puedan hacer observaciones sobre la falta de claridad de algunos puntos, o advertir
sobre contradicciones o inconsistencias entre las distintas clusulas.
b)
Es fundamental cuidar la redaccin. No siempre es fcil expresar por escrito lo que se ha dicho
verbalmente. El escribir los acuerdos exige expresarlos en forma clara, inteligible para todos los
afectados y exige tambin un correcto orden de las ideas y de los derechos y obligaciones que se
derivan.
No es conveniente dar por supuestos algunos acuerdos o las consecuencias de los mismos. Por
ejemplo, no porque se diga: los trabajadores de la empresa tendrn derecho a un bono de
vacaciones equivalente a la mitad de su remuneracin mensual, ser suficiente para dar por
entendido que TODOS los trabajadores de la empresa tendrn derecho a ese bono. La empresa
podra sealar que slo corresponde a los que estaban en la empresa al momento de suscribirse
el acuerdo. Convendra en este caso entonces redactar de la siguiente manera: Los trabajadores
de la empresa tendrn derecho a un bono de vacaciones equivalente a la mitad de su remuneracin
mensual. Se incluye en este beneficio a todos los trabajadores de la empresa, cualquiera fuere su
fecha de ingreso, antes, durante o despus de la celebracin del presente convenio.
Habr sin duda clusulas ms complejas, lo importante es que cada clusula sea autosuficiente,
que no requiera interpretaciones.

83

c)

d)

Muchas veces una clusula puede resultar conflictiva o inoperante por su mala redaccin, lo
que puede significar que, si en su aplicacin aparecen personas que no necesariamente estuvieron
en la negociacin, podran darle un sentido diferente. Significa adems un desgaste para la
organizacin, porque requerir en los hechos una nueva negociacin o eventualmente tener
que recurrir a los tribunales del trabajo u otra autoridad administrativa.
Hay que advertir que, a pesar de los esfuerzos que se hagan por redactar de la manera ms clara
posible, podrn igualmente surgir problemas de aplicacin o interpretacin de alguna clusula
del acuerdo. Para resolver estos conflictos es conveniente incorporar en el acuerdo un mecanismo
para la solucin del conflicto derivado de la aplicacin del convenio o contrato colectivo. Este
mecanismo puede ir desde una frmula de negociacin o autorregulacin pasando por constituir
una comisin bipartita del ms alto nivel en la empresa, o recurrir a un tercero designado de
comn acuerdo y, por ltima instancia, someterse a la decisin de los tribunales de trabajo.
Cuando una clusula es particularmente compleja y difcil de explicar, es conveniente recurrir a
la metodologa de los ejemplos, ilustrando el texto del acuerdo, lo que puede contenerse en
anexos.
Esta metodologa puede ser de gran utilidad, ya que por una parte permite a los trabajadores
entender ms fcilmente los efectos del acuerdo y por otra, permite facilitar la tarea de
interpretacin que deba realizar un tercero que no particip en la mesa de negociacin.
Por ltimo, aunque es una advertencia obvia, concluida la tarea de redactar el acuerdo, y antes
de la firma, es necesario revisar cuidadosamente su texto y, si son varias copias, verificar que
todas ellas sean coincidentes.
La lectura del texto es conveniente que sea efectuada por dos o ms personas en forma separada,
de modo que se disminuyan las probabilidades de pasar por alto algn error u omisin.

Resumen del captulo dcimo


Desarrollo de la negociacin
Una negociacin colectiva requiere un claro desarrollo y constituye a la vez un mecanismo de
legitimacin de los dirigentes y de fortalecimiento de la propia organizacin. En cambio una negociacin
inadecuadamente conducida puede significar prdida de liderazgo y debilitamiento sindical, si no
muchas veces, la destruccin de la organizacin.
La mayora de las veces no es recomendable iniciar inmediatamente la negociacin, es necesario
crear un clima favorable, evaluar asimismo la disposicin de la parte empleadora y dar algunas seales
o mensajes iniciales de la disposicin de la parte de los trabajadores.
Es conveniente adems, que las partes fijen de comn acuerdo ciertas reglas del juego sobre cmo
se va a desarrollar la negociacin. Como mnimo, se deben concordar las siguientes materias: horario y
calendario de reuniones, lugar de reunin, contenidos de las reuniones y tratamiento de los temas.
Es fundamental que el grupo dirigente funcione como un equipo cohesionado, en el cual sus
integrantes se apoyan mutuamente en pos de un mismo objetivo. Para ello, es necesario que cada uno
de los integrantes mantenga las siguientes actitudes: ceirse a la estrategia, saber escuchar, formular
todas las preguntas aclaratorias que sea necesario, adoptar una actitud de igualdad frente a la contraparte,
ponerse en el lugar del otro.
Frente a los desacuerdos, es necesario no perder la calma, verificar que sea realmente un
desacuerdo y no un mal entendido, precisar en qu consiste el desacuerdo, requerir los fundamentos
de la parte contraria, no bloquear la negociacin y si es necesario suspender la reunin para reestudiar
la situacin.

84

El proceso de negociacin colectiva es un proceso que involucra a todos los trabajadores, los
que debidamente articulados y dirigidos por sus representantes, son componente esenciales para el
xito de los objetivos propuestos:
todos los trabajadores negocian, ninguno debe excluirse o sentirse excluido de la negociacin
colectiva;
el equipo de dirigentes que negocia debe contar con el apoyo y credibilidad de sus bases;
el equipo negociador debe consultar e informar a las bases;
debe lograrse un equilibrio entre las facultades de la comisin y el derecho de las bases de ser
consultadas e informadas.
Es conveniente desarrollar un conjunto de mecanismos que permitan mantener informados e
involucrados a los trabajadores: la asamblea y comisiones, comits o equipos.
Al final del proceso poner por escrito el resultado de la negociacin no es un mero trmite, por
el contrario, muchas veces una negociacin fracasa en el preciso momento de tener que poner por
escrito las clusulas concordadas. Y esto sucede porque el lenguaje y lo que cada uno entendi durante
la negociacin es diferente.
Es conveniente tener presente las siguientes recomendaciones: evitar presiones de tiempo, cuidar
la redaccin, recurrir a la metodologa de los ejemplos y antes de firmar, revisar cuidadosamente el
texto del acuerdo.

85

Parte 4

E VA L UA C I N

DEL P RO C ES O DE N EG O C I AC I N

87

11. Evaluacin del proceso de negociacin


11.1. Introduccin
Consciente o inconscientemente, todos nosotros evaluamos nuestras acciones, desde las ms
simples (me vest bien, organic bien el gasto del mes, etc.) hasta las ms complejas (tuve un buen
desempeo escolar, desarroll una buena direccin del sindicato, etc.). De la misma manera, un proceso
tan relevante para la vida sindical y para cada trabajador, como es la negociacin colectiva, debe ser
objeto de una evaluacin, desarrollada en forma consciente y sistemtica.
La evaluacin de la negociacin no es un aspecto meramente formal, sino que tiene una gran
utilidad para la organizacin y para las futuras negociaciones. No debe olvidarse que la mejor forma
de aprender a negociar es negociando, y sistematizar la experiencia vivida, permite ordenar el proceso
de aprendizaje. Su importancia, entonces, radica en los siguientes aspectos:
a)

permite ordenar las experiencias y lecciones obtenidas en la negociacin colectiva desarrollada.


Ms an, como todo proceso colectivo, requiere tambin una evaluacin colectiva: cada persona
tendr posiblemente su visin particular, lo que favorecer el intercambio y permitir el
aprendizaje de todos los involucrados;

b)

como todo colectivo integrado por personas adultas, es necesario que cada uno asuma sus
responsabilidades, para lo cual todos los participantes de la negociacin estn expuesto a ser
evaluados por sus pares, con la finalidad de ir conociendo las capacidades y habilidades, pero
tambin las debilidades, de modo que en el futuro cada uno pueda asumir los papeles y tareas
que ms se adecuan a sus fortalezas y caractersticas personales.
La actividad de evaluacin constituye el inicio de un nuevo proceso de negociacin colectiva,
ya que al constatar los errores y las deficiencias, se comenzar a reflexionar sobre las medidas que
debern tomarse para superarlas. Igualmente, al valorar y reconocer las capacidades y logros del equipo
negociador y de cada uno de sus integrantes, se velar por mantener y profundizar dichas fortalezas.
El proceso de evaluacin debe ser sistemtico, y cumplir ciertas etapas. Se seala a continuacin
una estructura de evaluacin que puede resultar til, aunque no excluyente de otras metodologas o
instrumentos complementa rios.

11.2. Evaluacin personal


Una primera etapa debe ser la evaluacin personal que cada negociador hace, para luego
ser puesta en comn. Para esta evaluacin personal, es conveniente preguntarse primero cmo se
ha sentido cada dirigente, es decir, si frente al proceso se ha sentido cmodo, o por el contrario le
result muy difcil; si logr comprometerse o por el contrario nunca se sinti lo suficientemente
motivado; si el papel que le correspondi asumir fue el adecuado; que defectos se reconoci y
que virtudes o capacidades descubri, etc. Segundo, ser necesario que cada dirigente d su
parecer sobre lo positivo o negativo de los otros compaeros, siempre con el fin de ayudar al
otro a superarse y a descubrir sus mayores capacidades. Por ltimo, cada uno deber evaluar el
trabajo en equipo, si se logr un trabajo realmente integrado y de colaboracin, si esta modalidad
permiti o no una mejor negociacin, etc.

88

11.3. Evaluacin de objetivos


En un segundo momento, se deber evaluar el cumplimiento de los objetivos propuestos
inicialmente, para lo que tendr que retomarse la planificacin de la negociacin, revisar los objetivos
que se definieron y cotejarlos con los resultados. No basta, simplemente, con saber si se cumplieron o
no los objetivos: interesa principalmente conocer las causas, ya sea del xito o del fracaso.
Lo anterior es muy importante, ya que el cumplimiento de los objetivos no es necesariamente un
xito y su no cumplimiento no es necesariamente un fracaso. Por ejemplo, el haber logrado todos los
objetivos puede ser resultado de que la organizacin se subestim y se propuso objetivos inferiores a sus
capacidades y a las posibilidades que la/s empresa/s tenan de responder a las demandas. Por otra parte, el
incumplimiento de los objetivos puede obedecer a que estos fueron muy ambiciosos (lo que constituira un
error en el proceso de planificacin), aunque en la prctica, durante la negociacin, se obtuvo lo mximo
posible dentro las posibilidades de la/s empresa/s y de la capacidad de la organizacin.
Interesa, en particular, responder si la estrategia y las tcticas utilizadas fueron las adecuadas y si
favorecieron o dificultaron la negociacin, y en que medida permitieron o dificultaron el xito del proceso.

11.4. Evaluacin colectiva de la negociacin


La etapa siguiente, es la evaluacin colectiva de la negociacin. No debe olvidarse que los dirigentes
negocian en representacin de un colectivo de trabajadores, de tal forma que la negociacin y sus resultados
estn en funcin de los intereses de dichos trabajadores. Es necesario, por tanto, saber de forma lo ms
objetiva posible, cul es la opinin y el grado de satisfaccin o insatisfaccin de los representados.
La evaluacin debe comprender dos grandes mbitos: el proceso de negociacin y el resultado
de dicho proceso. Es posible encontrar que los trabajadores se sintieron motivados con el proceso,
(porque se les consider, se recogieron sus intereses, estuvieron siempre informados, etc.).; pero no
necesariamente satisfechos con el resultado. Puede darse la situacin inversa, o una satisfaccin en
ambos aspectos o insatisfaccin absoluta. Lo relevante es poder precisar la evaluacin del colectivo de
los trabajadores, diferenciando mbitos y causas de la satisfaccin o insatisfaccin.
Para efectuarla es recomendable trabajar con un sistema de consulta colectiva, como por ejemplo
una encuesta, en lo posible elaborada con la ayuda de algn asesor. Tambin es conveniente, como
mecanismo complementario, realizar reuniones con algunos grupos de trabajadores, representativos
(no representantes) de los distintos sectores, con los que se pueda profundizar en temas que parezcan
relevantes. Es siempre importante que la utilizacin de estos instrumentos permita la libre expresin
de los trabajadores, de forma que sus opiniones traduzcan lo que realmente estn pensando.

11.5. Evaluacin bipartita


Dependiendo de la calidad de la relacin entre la parte laboral y empresarial, es importante
poder avanzar a una cuarta etapa, en la cual se evale el proceso de negociacin en forma conjunta.
No se trata de reanudar la negociacin directa sino que se trata de que las relaciones laborales
puedan enriquecerse, al preguntarse en qu medida la negociacin favoreci o no dichas relaciones, y
cules son las actitudes de cada parte que favorecieron o dificultaron la negociacin como un proceso
de desarrollo de la empresa y de cada uno de sus componentes.
Esta etapa permite adems cerrar definitivamente la negociacin en la mesa, favorece la
superacin de heridas que se pueden haber producido en momentos duros, o de mucho conflicto y
da un punto de partida para lo que ser la nueva negociacin, permitiendo que las partes en forma
anticipada fijen futuras reglas del juego.

89

Resumen del captulo decimoprimero


Evaluacin del proceso de negociacin
La evaluacin del proceso de negociacin colectiva no es una actividad meramente formal;
permite ordenar experiencias y lecciones obtenidas en el desarrollo de la negociacin. Cada persona
debe asumir sus responsabilidades y por lo tanto estar dispuesto a ser evaluado por sus pares. Es
necesario, as, valorar y reconocer las capacidades y logros del equipo y de cada integrante, velando por
mantener y profundizar dichas fortalezas.
El proceso de evaluacin debe ser sistemtico. Se sugiere la siguiente metodologa:
1.

2.

3.

4.

90

Evaluacin personal: es importante que cada dirigente se pregunte sobre lo que ha significado
el proceso, adems que d su parecer sobre lo positivo o negativo de los otros compaeros, y
por ltimo que evale el trabajo en equipo.
Evaluacin de objetivos: deber retomarse la planificacin de la negociacin, revisar los objetivos
y cotejarlos con los resultados. Interesar principalmente conocer las causas, ya sea del xito
o del fracaso.
Evaluacin colectiva: es necesario saber en la forma ms objetiva posible, cul es la opinin
y el grado de satisfaccin o insatisfaccin de los representados, tanto respecto del proceso
mismo, como de los resultados de la negociacin.
Evaluacin bipartita: sera muy importante intentar una evaluacin conjunta de ambas partes,
sindical y patronal. Es indispensable que la relacin laboral pueda enriquecerse, y verificar en
qu medida la negociacin favoreci o no dicha relacin.

12. Administracin y supervisin del acuerdo


12.1. Introduccin
De nada habr servido la negociacin colectiva si no nos preocupamos por la aplicacin de las
clusulas del convenio o contrato colectivo. Nada asegura que la aplicacin prctica de cada clusula
sea la que cada parte se imagin como la correcta.
Ya sealamos que la redaccin de los acuerdos verbales poda llevar a distintas interpretaciones.
Lo mismo puede ocurrir en la aplicacin de los acuerdos escritos a la realidad de cada empresa o
sector. Siempre la realidad es ms rica y variada que lo que los negociadores pudieron imaginar. An
cuando se intente considerar todas las situaciones posibles e imaginables, siempre podr surgir algo
inesperado, fuera de lo que las partes pudieron plantearse.
Sin duda, una de las principales dificultades es la distinta interpretacin que se puede dar a una
clusula (por eso se insisti en la necesidad de una buena redaccin, incluyendo ejemplos prcticos) o
simplemente, que, por alguna razn, se incumpla alguno de los acuerdos.

12.2. Capacitar a los trabajadores sobre el convenio o contrato


Una de las principales razones por las cuales las personas no ejercen sus derechos es porque
los desconocen. Por lo tanto, para la administracin y supervisin del acuerdo ser fundamental
que cada trabajador conozca el contenido del acuerdo, y el sentido o interpretacin que tiene
cada clusula.
Para esto mismo, sera conveniente que en el mismo convenio se pactara su impresin y entrega
a cada trabajador de la empresa vinculado por el acuerdo. La difusin del contenido del acuerdo es
tambin necesaria.
En la divulgacin de los contenidos, debern tener un papel activo los negociadores, de modo
que se legitimen ante sus bases como quienes han gestionado la obtencin de los beneficios.
Adems de estos instrumentos, es conveniente editar cartillas o folletos que contengan resmenes
sobre los principales beneficios obtenidos y, en particular, sobre los nuevos y ms interesantes para los
trabajadores. Por ejemplo, en caso de pactarse una nueva prima, se informar sobre su cuanta, forma
de pago y entrada en vigor.
Un supuesto bsico para la administracin y control es que todos los trabajadores conozcan el
convenio!

12.3. Comisin de seguimiento


Sin perjuicio de lo anterior, es necesario que exista en la organizacin un equipo permanente
de seguimiento del convenio. Este ser un equipo especializado en el tema y deber tener la capacidad
de verificar en detalle si la aplicacin del acuerdo es la correcta.
Este equipo deber contar con toda la informacin sobre los distintos trabajadores, y sobre las
clusulas que le son aplicables a cada uno de ellos.
Podr usar distintos mtodos de seguimiento. Sin duda uno de primera importancia ser el
contacto permanente con los trabajadores -quienes son los primeros supervisores- para conocer los
problemas que pudiesen estar enfrentando. Tambin puede resultar til hacer sondeos cada cierto
tiempo, o encuestas sobre un tema concreto, como por ejemplo, tomar una muestra de liquidaciones
de remuneraciones y verificar que estn correctas.

91

El equipo deber tambin responder a las consultas de los trabajadores y aclarar las dudas sobre
la aplicacin del acuerdo. Si se constatan errores, puede cumplir adems la tarea de ser la primera
instancia para requerir la correcta aplicacin ante la direccin.
Sin perjuicio de esta comisin interna, es conveniente que se constituya -lo que en general debe
ser parte del contenido del convenio- una comisin paritaria compuesta por representantes de la
empresa y la organizacin sindical, que peridicamente se rena y evale la aplicacin del acuerdo,
constituyndose adems como una instancia de solucin de los conflictos que se deriven de la
interpretacin o aplicacin del convenio. Podr existir una comisin bipartita o varias en los distintos
niveles de la empresa.

12.4. Algunos criterios para la administracin y supervisin


a)

b)

c)

d)

La primera supervisin debe hacerse antes de la firma del acuerdo (ver supra: redaccin): es
necesario revisar detalladamente el texto antes de firmarlo, ya que omitir este paso, puede llegar
a tener graves consecuencias para el xito final de la negociacin.
Es normal que existan dificultades en la aplicacin prctica de cualquier acuerdo, por lo tanto
una dificultad de este tipo no debe ser interpretada en un primer momento como una actuacin
de mala fe. Lo que s deber exigirse es el mayor celo y celeridad para resolver el problema.
Cuando se constata la no aplicacin de una parte del acuerdo, deber recurrirse a los mecanismos
internos de solucin de conflictos y, si estos son ineficaces, hacer los requerimientos oportunos
ante la autoridad administrativa o judicial, segn las normas de cada pas.
Siempre ser conveniente analizar las causas del incumplimiento, ya que ello orientar el
tipo de acciones a emprender para revertir la situacin. Ser distinto que el incumplimiento
se deba a la mala fe del empleador, que quiere burlar el ejercicio de ciertos derechos, a que
la empresa incumpla porque ha sufrido la prdida de un mercado o est en una crisis
imprevista. Cabe tambin la posibilidad de que el incumplimiento provenga de un problema
de interpretacin.

Resumen del captulo decimosegundo


Administracin y supervisin de acuerdo
De nada habr servido la negociacin colectiva, si no nos preocupamos por la forma en que se
aplican los acuerdos contenidos en el convenio colectivo. Nada asegura que la aplicacin prctica de
cada clusula sea la que cada parte se imagin como correcta.
Una de las principales razones por las cuales las personas no ejercen sus derechos, es porque los
desconocen. Por lo tanto ser fundamental que cada trabajador conozca el contenido del acuerdo y el
sentido o interpretacin que tiene cada clusula.
En la divulgacin de los contenidos, debern tener un papel activo los negociadores, de modo
que se legitimen ante sus bases como quienes han gestionado la obtencin de los beneficios.
Debe existir en la organizacin un equipo permanente de seguimiento del acuerdo. Este deber
estar especializado en el tema y deber tener la capacidad de verificar en detalle si la aplicacin del
acuerdo es la correcta.
Tambin deber ser un equipo que responda a las consultas de los trabajadores y a aclare las
dudas sobre la aplicacin del acuerdo.

92

a)
b)
c)
d)

Existen algunos criterios bsicos que considerar:


la primera supervisin es antes de la firma del acuerdo;
es normal que existan dificultades en su aplicacin. Lo que importa es que exista el mayor celo
y celeridad para resolver el problema;
es conveniente recurrir en un primer momento a los mecanismos internos de solucin de
conflictos y si stos son ineficaces recurrir a rganos administrativos o judiciales;
es importante indagar cuales son las causas del incumplimiento, ya que ellas determinarn los
mecanismos y alternativas ms adecuados para resolver el conflicto.

93

Parte 5

LA

N E G O C I A C I N C O L E C T I VA Y L O S C O N V E N I O S D E L A

OI T

95

13. La negociacin colectiva y las normas internacionales del trabajo


La OIT, en la Conferencia Internacional del Trabajo del ao 1951, defini al convenio colectivo
de trabajo como: Todo acuerdo escrito relativo a las condiciones de trabajo y de empleo, celebrado
entre un empleador, un grupo de empleadores o una o varias organizaciones representativas de
trabajadores o en ausencia de tales organizaciones, representantes de trabajadores interesados,
debidamente elegidos y autorizados por estos ltimos, de acuerdo con la legislacin nacional.
Varios convenios y recomendaciones de la OIT tratan de la negociacin colectiva1. El convenio
bsico es el Convenio sobre el derecho de sindicacin y de negociacin colectiva, 1949 (nm. 98), que
en su artculo 4 dispone lo siguiente:
Debern adoptarse medidas adecuadas a las condiciones nacionales, cuando ello sea necesario, para
estimular y fomentar entre los empleadores y las organizaciones de empleadores, por una parte, y las organizaciones
de trabajadores, por otra, el pleno desarrollo y uso de procedimientos de negociacin voluntaria, con objeto de
reglamentar, por medio de contratos colectivos, las condiciones de empleo.

El Convenio (nm. 154) y la Recomendacin (nm. 163) sobre la negociacin colectiva, 1981,
adoptados con posterioridad utilizan trminos similares, establecen, por ejemplo, que se debern
adoptar medidas adecuadas a las condiciones nacionales para fomentar la negociacin colectiva (artculo
5 del Convenio), y que tales medidas no debern ser concebidas o aplicadas de modo que obstaculicen
la libertad de negociacin colectiva (artculo 8 del Convenio).
El artculo 4 del Convenio nm. 98 pone de relieve dos factores: el fomento de la negociacin
colectiva incumbe a los gobiernos y el procedimiento de negociacin entre las partes, ambas autnomas,
debe ser voluntario. As pues, la principal obligacin es que los gobiernos fomenten y estimulen la
negociacin colectiva, pero ni los gobiernos ni las partes estn obligados a concluir contratos colectivos.
Sobre estas bases, se han formulado reglas acerca de una serie de cuestiones referentes a la negociacin
colectiva.

13.1. Campo de aplicacin personal


Al considerar los efectos de las disposiciones del Convenio nm. 98 relativas a la negociacin
colectiva es necesario tener presentes los trminos del artculo 6 del Convenio, que prev la exclusin
de su campo de aplicacin de los funcionarios pblicos empleados en la administracin del Estado.
Sin embargo, el Convenio se aplica a otras categoras de empleados pblicos; la administracin pblica
en su conjunto es objeto del Convenio (nm. 151) y la Recomendacin (nm. 159) sobre las relaciones
de trabajo en la administracin pblica, 1978, en trminos similares, aunque admitiendo mayor
flexibilidad, a los que figuran en las disposiciones pertinentes del Convenio nm. 98.
Cabe resaltar la diferencia existente entre el Convenio nm. 98 y el Convenio nm. 151,
en cuanto a que el primero prev solamente la negociacin y los contratos colectivos como medios
para reglamentar las condiciones de empleo, mientras que el artculo 7 del Convenio nm. 151
es relativamente amplio y elstico en lo que se refiere a mtodos de participacin y determinacin

1
El Convenio sobre el derecho de sindicacin y de negociacin colectiva, 1949 (nm. 98); la Recomendacin
sobre los contratos colectivos, 1951 (nm. 91), que trata del procedimiento de las negociaciones colectivas, de la
definicin de los contratos colectivos, de los efectos de esos contartos, de su extencin, de su interpretacin y del
control de su aplicacin; la Recomendacin sobre la conciliacin y el arbitraje voluntarios, 1951 (nm. 92), que est
destinada a fomentar el establecimiento de organismos paritarios de conciliacin y de arbitraje; esta Recomendacin
subraya el carcter voluntario de esos procedimientos y especifica que ninguna de sus disposiciones podr interpretarse
en modo alguno en menoscabo del derecho de huelga; y el Convenio (nm. 154) y la Recomendacin (nm. 163) sobre
la negociacin colectiva, adoptados en 1981, que tienen como objetivo el fomento de la negociacin colectiva libre y
voluntaria.

96

de las mismas, no limitndose estrictamente a procedimientos de negociacin cuando se trata de


empleados pblicos.
Debe recordarse, sin embargo, que los Estados que ratifican el Convenio nm. 98 no estn obligados
a aplicar sus disposiciones a los funcionarios pblicos empleados en la administracin del Estado.
A continuacin se destacan los principios generales que rigen la aplicacin del derecho de libre
negociacin colectiva en el caso de todos los trabajadores en general, es decir, los que no estn cubiertos
por las garantas establecidas por un estatuto de los funcionarios pblicos.

13.2. Principios generales


El Comit de Libertad Sindical ha sostenido siempre que el derecho de negociacin colectiva
de las organizaciones de empleadores y de trabajadores con respecto a las condiciones de trabajo
es un elemento esencial de la libertad sindical, y que los sindicatos deberan tener el derecho mediante la negociacin colectiva o por otros medios lcitos - de mejorar las condiciones de vida
y de trabajo de quienes representan. Asimismo, el Comit considera que las autoridades pblicas
deberan abstenerse de intervenir en cualquier forma que pueda coartar este derecho o entorpecer
su legtimo ejercicio: semejante intromisin violara el principio de que las organizaciones de
trabajadores y de empleadores deben tener derecho a organizar sus actividades y formular su
programa de accin con total libertad.
El Comit atribuye considerable importancia al principio de que tanto los empleadores como
los sindicatos deben negociar de buena fe y realizar esfuerzos para el logro de un acuerdo. Esto es
especialmente pertinente en aquellos casos en que los sindicatos estn privados del derecho de huelga
en la funcin pblica o en servicios esenciales.
Tambin conviene resaltar que la existencia de relaciones de trabajo satisfactorias depende
primordialmente de las actitudes recprocas de las partes y de la confianza mutua que reflejen.

13.3. Titularidad de la negociacin y representatividad


El Convenio nm. 98 reconoce como titular de la negociacin colectiva, en lo que respecta
a los trabajadores a las organizaciones de trabajadores. Adems, al referirse al papel de las partes
en la negociacin colectiva, la Recomendacin sobre los contratos colectivos, 1951 (nm. 91),
especifica que la negociacin, concertacin, revisin y renovacin de contratos colectivos incumbe
a las organizaciones representativas de trabajadores, o en ausencia de tales organizaciones, a los
representantes debidamente elegidos y autorizados de los trabajadores interesados. En estas
condiciones, toda negociacin directa entre la empresa y sus trabajadores en la que se deja de
lado a las organizaciones representativas existentes pudiera ir en detrimento del principio de que
debe estimularse y fomentarse la negociacin colectiva entre los empleadores y las organizaciones
de trabajadores.
A este respecto, el Comit de Libertad Sindical ha sealado que en el Convenio sobre los
representantes de los trabajadores, 1971 (nm. 135), y en el Convenio sobre la negociacin colectiva,
1981 (nm. 154), figuran disposiciones expresas para garantizar que cuando en una misma empresa
existan sindicatos y representantes elegidos por los trabajadores, se adopten medidas apropiadas para
garantizar que la existencia de representantes electos no se utilice en menoscabo de la posicin de los
sindicatos interesados.
Cuando los sistemas de negociacin colectiva en vigor disponen que los sindicatos ms
representativos gozan de derechos de negociacin preferenciales o exclusivos, es preciso que dichos
sindicatos sean determinados en base a criterios objetivos y preestablecidos, para evitar toda posibilidad
de parcialidad o abuso.

97

Si la legislacin limita ese reconocimiento a la organizacin que rena un nmero de afiliados


o de partidarios equivalente a 50 por ciento de los miembros de determinada unidad de negociacin,
tal disposicin impedira que el sindicato que no logre esa proporcin pueda obtener el certificado de
reconocimiento como agente negociador. En la medida en que las personas que negocian contratos
colectivos sean representantes sindicales, la exigencia de una mayora absoluta de los trabajadores
interesados puede crear un obstculo a la negociacin colectiva, incompatible con el artculo 4 del
Convenio nm. 98. Por lo tanto, en aquellos casos en que ningn sindicato rena a ms de 50 por
ciento de los trabajadores, la Comisin de Expertos estima que el derecho de negociacin colectiva
debe acordarse a todos los sindicatos de la unidad de negociacin de que se trate, al menos en
representacin de sus propios miembros.
Los empleadores (incluidas las autoridades gubernamentales, cuando actan en esa calidad)
deben reconocer con fines de negociacin colectiva a las organizaciones que representan a los
trabajadores empleados por ellos. El reconocimiento por un empleador de los principales sindicatos
representados en su empresa, o del ms representativo de ellos, constituye la base indispensable de
cualquier procedimiento de negociacin colectiva acerca de las condiciones de trabajo y empleo en la
empresa de que se trate.
En el caso de que la legislacin nacional establezca procedimientos para la representacin de los
intereses profesionales de toda una categora de trabajadores, el Comit de Libertad Sindical ha estimado
que esa representacin debera recaer normalmente en la organizacin mayoritaria de ese sector y que
las autoridades pblicas deberan abstenerse de cualquier accin contraria a ese principio.
Las autoridades competentes siempre deberan tener la facultad de proceder a la verificacin objetiva
de toda solicitud presentada por un sindicato que afirme representar a la mayora de los trabajadores de
una empresa, a condicin de que la solicitud parezca plausible. En caso de probarse que se trata de un
sindicato mayoritario, las autoridades deberan recurrir a medidas de conciliacin apropiadas para obtener
que el empleador reconozca a ese sindicato a los fines de la negociacin colectiva.
Si la legislacin de un pas establece una distincin entre el sindicato ms representativo y otros
sindicatos, el sistema vigente no debera impedir el funcionamiento de sindicatos minoritarios y menos
an privarlos del derecho de formular reivindicaciones en nombre de sus afiliados y representarlos
cuando tramitan quejas personales.
Si el sindicato mayoritario no es el que concluy un contrato colectivo, por haber logrado
mayora con posterioridad, y solicita su anulacin, las autoridades deberan solicitar del empleador el
reconocimiento de ese sindicato, no obstante la existencia del contrato.

13.4. Carcter voluntario de la negociacin colectiva


La independencia de las partes en la negociacin colectiva es de capital importancia. As pues,
la intervencin de las autoridades pblicas en la formulacin y conclusin de contratos colectivos es
contraria al criterio en que se inspira el artculo 4 del Convenio nm. 98. En otros trminos, el
derecho a negociar libremente los salarios y dems condiciones de empleo con los empleadores y sus
organizaciones es un aspecto fundamental de la libertad sindical. Los sindicatos deben tener la
posibilidad de ejercer cabalmente ese derecho sin la traba de restricciones legales.
En virtud del principio de la autonoma de las partes, por regla general, las autoridades pblicas
deberan abstenerse de intervenir a fin de modificar el contenido de contratos colectivos libremente
pactados. Slo se justificaran tales intervenciones por motivos convincentes invocados en aras de la
justicia social o del inters general.
Los organismos designados para solucionar conflictos entre las partes que intervienen en la
negociacin colectiva deberan ser independientes; conviene que el recurso a dichos organismos sea
voluntario. Adems, en el mbito nacional la interpretacin de contratos colectivos debera incumbir
a organismos independientes de las partes.

98

La adopcin de medidas restrictivas viola el principio de que las organizaciones de trabajadores


y de empleadores tienen derecho a organizar sus actividades y formular sus programas de accin;
adems, es incompatible con el principio de que las medidas que se adopten deben promover la
negociacin colectiva.
No puede limitarse el alcance de la negociacin excluyendo de ella determinadas materias
relativas a las condiciones de empleo, pues tal limitacin sera incompatible con el artculo 4 del
Convenio nm. 98. Lo mismo ocurre con cualquier requisito en virtud del cual los contratos
colectivos deban ser aprobados por las autoridades antes de que se los pueda poner en aplicacin.
Un sistema de homologacin oficial slo es aceptable cuando la aprobacin pueda denegarse por
vicios de forma o inconformidad de sus clusulas con las normas mnimas establecidas por la
legislacin del trabajo.
El artculo 4 del Convenio no obliga a los gobiernos a imponer la negociacin colectiva a
determinada organizacin; semejante intervencin desvirtuara el carcter voluntario de la negociacin.
El reconocimiento legal de sindicatos tampoco faculta al gobierno interesado a declarar obligatorio el
recurso a la negociacin colectiva.

13.5. Niveles de negociacin colectiva


El derecho de negociacin colectiva tambin debe otorgarse a las federaciones y confederaciones,
puesto que no constituye una prerrogativa de las organizaciones de base.
Por regla general, son las partes las que determinan, por mutuo acuerdo, el mbito que debe
abarcar la negociacin colectiva. De este modo, pueden salvaguardarse los intereses de ambas partes.
Las autoridades no deberan imponer, por ejemplo, que la negociacin abarque toda una industria o
que deba realizarse necesariamente a nivel de empresa. En caso de que la decisin incumba a un
organismo ajeno a las partes, ste debera ser verdaderamente independiente. No se debe impedir que
los sindicatos negocien en el nivel de la empresa, si as lo quieren.
En caso necesario, se deberan adoptar medidas adecuadas a las condiciones nacionales para
que la negociacin colectiva pueda desarrollarse en cualquier nivel, y en particular a nivel del
establecimiento, de la empresa, de la rama de actividad, de la industria y a nivel regional o nacional.

Derecho de informacin
En su prrafo 7, la Recomendacin nm. 163 establece lo siguiente:

a)

b)

7.
1)En caso necesario, deberan adoptarse medidas adecuadas a las condiciones nacionales
para que las partes dispongan de las informaciones necesarias para poder negociar con
conocimiento de causa.
2)Con este objeto:
a peticin de las organizaciones de trabajadores, los empleadores - pblicos y privados - deberan
proporcionar las informaciones acerca de la situacin econmica y social de la unidad de
negociacin y de la empresa en su conjunto que sean necesarias para negociar con conocimiento
de causa; si la divulgacin de ciertas de esas informaciones pudiese perjudicar a la empresa, su
comunicacindebera estar sujeta al compromiso de mantener su carcter confidencial en la
medida en que esto sea necesario; las informaciones que puedan proporcionarse deberan ser
determinadas por acuerdo entre las partes en la negociacin colectiva;
las autoridades pblicas deberan proporcionar las informaciones necesarias sobre la situacin
econmica y social global del pas y de la rama de actividad en cuestin, en la medida en que la
difusin de tales informaciones no resulte perjudicial para los intereses nacionales.

99

13.6. Contratos colectivos y legislacin


La Comisin de Investigacin y de Conciliacin en Materia de Libertad Sindical ha sealado
que los sistemas indebida o exageradamente legalistas impiden el desarrollo de armoniosas relaciones
de trabajo. Cuando la legislacin impone requisitos inflexibles y detallados es difcil lograr reales
progresos, incluso en aquellos casos en que es evidente la buena voluntad de ambas partes de cooperar
y comprenderse mutuamente.
En opinin del Comit de Libertad Sindical, no seran conformes al artculo 4 del Convenio
nm. 98:
una legislacin por la que se limiten las materias que pueden ser objeto de libre negociacin
colectiva en relacin con las condiciones de trabajo, como en el caso de determinadas
disposiciones que facultaban a un ministerio de trabajo a fijar normas relativas a salarios,
horas de trabajo, descanso, vacaciones y otras condiciones de trabajo, e imponan la obligacin
de recoger dichas normas en los contratos colectivos;
una legislacin por la que se modifiquen contratos colectivos en vigor desde cierto tiempo y se
prohba la futura conclusin de contratos colectivos sobre determinadas cuestiones;
una legislacin que desconozca la necesidad de modificar los estatutos de empresas pblicas
para adecuarlos a ciertas disposiciones de los contratos colectivos sobre cuestiones previstas en
dicha legislacin para ser objeto de negociacin colectiva.
Adems, el Comit de Libertad Sindical seal que la suspensin o la derogacin - por va de
decreto, sin el acuerdo de las partes - de convenciones colectivas pactadas libremente por las mismas,
viola el principio de negociacin colectiva libre y voluntaria establecida en el artculo 4 del Convenio
nm. 98. Si un gobierno desea que las clusulas de una convencin colectiva vigente se ajusten a la
poltica econmica del pas, debe tratar de convencer a las partes de que tengan en cuenta
voluntariamente tales consideraciones, sin imponerles la renegociacin de los convenios colectivos
vigentes.
En el ltimo caso el Comit estim que las modificaciones de esa ndole deban ser obligatorias
y que no corresponda dejarlas a la discrecin de las empresas pblicas locales.

13.7. Aprobacin previa


La aprobacin previa de una autoridad pblica para dar validez a un contrato colectivo es contraria
al principio de negociacin voluntaria y puede desalentar el recurso a la negociacin colectiva.
No hay incompatibilidad entre una legislacin que permita rechazar el registro de un contrato
colectivo a causa de errores de forma y el principio de la negociacin voluntaria. Tampoco hay
incompatibilidad si se subordina el registro al cumplimiento de las normas mnimas de la legislacin
laboral. En cambio, condicionar la aprobacin oficial a la compatibilidad del contrato con la poltica
general del gobierno equivaldra a imponer un requisito indebido antes de que el contrato colectivo
pueda entrar en vigor.

13.8. Subordinacin a polticas econmicas


y medidas de estabilizacin
Por analoga, la intervencin de las autoridades pblicas con el propsito principal de asegurar
que las partes en la negociacin subordinen sus intereses a la poltica econmica nacional no es
compatible con el principio generalmente aceptado de que las organizaciones de trabajadores y de
empleadores deben gozar del libre derecho a organizar sus actividades y formular sus programas de

100

accin y, por ende, de que las autoridades pblicas deben abstenerse de cualquier intromisin que
pueda restringir dicho derecho o entorpecer su legtimo ejercicio, y de que la legislacin del pas no
menoscabar ni ser aplicada de modo que limite el goce de ese derecho.
Cuando en los contratos colectivos figuren clusulas que parezcan estar en conflicto con
consideraciones de inters general, no es imposible concebir un sistema que permita sealar ese hecho
a las partes con miras a que stas puedan examinar el asunto con ms detenimiento. No obstante, tal
sistema debera respetar el principio de que la decisin final compete a las partes, pues, en caso contrario,
no sera compatible con el libre derecho de los sindicatos a procurar, mediante la negociacin colectiva,
el mejoramiento de las condiciones de vida y de trabajo de sus afiliados, ni con el principio de que las
autoridades deben abstenerse de toda intrusin que limite ese derecho.
Es evidente que pueden encontrarse medios para persuadir a las partes a que tengan en
cuenta voluntariamente en la negociacin colectiva criterios relativos a la poltica social o
econmica del gobierno y a la preservacin del inters general. Para ello, es necesario ante todo
que cualquier objetivo que se defina como de inters general pueda ser discutido en el nivel
nacional, por todos los interesados.
El Comit de Libertad Sindical ha considerado, que en ciertas condiciones los gobiernos podran
estimar que la situacin econmica del pas requiere en determinados momentos medidas de
estabilizacin, con arreglo a las cuales no sera posible que las tasas de los salarios se fijen libremente
por negociacin colectiva.
Ahora bien, ante tal situacin, tanto el Comit, como la Comisin de Expertos en Aplicacin
de Convenios y Recomendaciones han insistido en que si en el marco de una poltica de estabilizacin
un gobierno considera que por razones imperiosas la tasa de salarios no puede fijarse libremente por
negociacin colectiva, tal restriccin debera aplicarse slo excepcionalmente, limitndola a lo
indispensable, no sobrepasar un perodo razonable e ir acompaada de garantas apropiadas para
proteger el nivel de vida de los trabajadores. Este principio tiene tanta o ms importancia cuanto que
sucesivas limitaciones pueden llevar a una prolongada limitacin de las negociaciones salariales, contraria
al fomento de la negociacin colectiva voluntaria.

Resumen del captulo decimotercero


La negociacin colectiva y las normas internacionales del trabajo
Es indudable la gran importancia dada por la OIT a la negociacin colectiva como uno de los
derechos sindicales fundamentales. Asimismo, los rganos de control se muestran en sus decisiones
conscientes de que en numerosas ocasiones resulta dificultoso poder aplicar los principios sobre esta
materia, y ms an ante los casos en que se plantea la adopcin de medidas para hacer frente al
saneamiento de la economa y a la inflacin. No obstante, el Comit de Libertad Sindical ha sealado
en numerosas ocasiones, que ante la necesidad de imponer ciertas limitaciones a la negociacin colectiva,
dichas limitaciones slo deberan ser impuestas como medidas de excepcin y no deben extenderse
ms all de un perodo razonable y que resulta conveniente consultar o intentar llegar a un acuerdo
con las organizaciones sindicales, en lugar de utilizar la va de la imposicin.

101

BIBLIOGRAFA

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Wepes, D. Ngociation et ressources humaines. Pars. Editorial des ditions dorganisation,
1988.

103

ANEXOS

105

Anexo 1

I N FO R M AC I N

A T E N E R E N C U E N T A PA R A E S T R U C T U R A R U N
CONVENIO1

NOTA
El presente anexo es una plantilla que tiene como fin ayudar a las organizaciones
sindicales a recopilar la informacin necesaria para desarrollar la estructura de un
convenio colectivo, y crear y mantener un base de datos sobre el proceso de negociacin.
La aplicacin generalizada de esta plantilla por todos los sindicatos podra contribuir
a que las federaciones y confederaciones o centrales sindicales tengan una visin global
sobre los contenidos y tendencias de la negociacin colectiva en el pas, propiciando,
as, el diseo de estrategias sindicales para enfrentar correctamente los procesos de
negociacin.

1
Teniendo en cuenta el predominio de convenios de empresas en los pases de Amrica Latina, el presente documento
ha sido realizado para una negociacin de empresa. De tratarse de negociacin sectorial deberan aadirse algunos datos
adicionales, as como modificarse algunos de los existentes.

106

1.

Sujetos del presente convenio

Empresa:

nombre

domicilio social

cdigo fiscal (a efectos tributarios)

telfono

otros datos relevantes

Centrales sindicales intervinientes:

nombre completo

siglas

direccin

telfono

otros datos relevantes


2.

Datos sobre el convenio


Denominacin
Actividad econmica
Ambito territorial
Naturaleza: (marcar)

nuevo convenio ______

adhesin a un convenio ya suscrito _____

otro tipo (pacto, arreglo directo) _____

3.

Fecha de inicio de la negociacin


____/_________/____
da
mes ao

4.

Fecha de la firma del convenio


____/_________/____
da
mes
ao
Perodo de vigencia
1 ao _____

5.

3 aos______

Se prorroga automticamente de no existir denuncia expresa


SI ____

6.

2 aos_____

NO ____

Nmero de trabajadores cubiertos por el convenio


____________________

107

7.

Nmero de centros de trabajo cubiertos por el convenio


____________________

A)

Retribuciones

1.

Perodo que contempla el convenio a efectos econmicos


desde:

hasta:
____/_________/_____
da
mes
ao

2.

3.

____/_________/_____
da
mes
ao

Retribucin por categora profesional

Categora

Retribucin perodo
anterior

Retribucin presente
perodo

Nmero de trabajadores
afectados

.....

.....

.....

.....

Existe clusula de revisin salarial


SI ____

NO ____

En caso afirmativo descrbase:

4.

Tiene carcter retroactivo? ______


Criterio del que se hace depender la revisin (IPC, p. ej.) _________
i)
valor del IPC al que se condiciona la revisin ________
ii)
perodo al que se refiere dicho incremento _________
iii) fecha de inicio de efectos econmicos de la revisin________

Se prev determinar una estructura salarial?


SI ____
a)

b)

clases de complementos:
........
........
........
elementos de clculo:
........
........
........

Retribuciones fijas/variables

108

NO ____

B)

Jornada laboral y vacaciones pagadas

1.

Mdulo de jornada:
diario
_____
semanal
_____
mensual
_____
anual
_____

2.

3.

(p. ej., 8 horas/6 das)


(p. ej., 42 horas)
(p. ej., 170 horas)
(p. ej., 2.000 horas)

Supone reduccin del


modelo legal? _____
del convenio anterior? _____

En cunto? _____
En cunto? _____

Nmero de das de vacaciones anuales _____


Mejoran el nmero de das de vacacin legales? _____
Existen periodos de licencia prefijados? ______

En cunto? _____
Cules? ______

Listar otros das feriados no incluidos en las vacaciones anuales (incluidos los previstos por ley;
estos ltimos debern marcarse con un *):
.......
.......
.......
4.

Se pactan jornadas irregulares o especiales? SI _____


Descrbanse:

NO _____

Hay jornadas superiores a 9 horas diarias?


En qu casos?

SI _____

NO _____

Para que categoras profesionales?


5.

Existen reducciones de jornada por trabajo nocturno, penoso o peligroso?


SI _____

NO _____

Descrbanse las reducciones con elementos y tipos de trabajo


6.

Existe trabajo a turnos? SI _____

NO _____

Cuntos turnos?__________

Horario

1.er turno
2.
3.er
4.

Tiempo de rotacin de los turnos: ________ ( p. ej., cada 2 semanas)


C)

Clusulas sobre empleo y contratacin

1.

Existen clusulas sobre: ( marcar con una cruz)

mantenimiento del empleo ______ (si afirmativo descrbase)

movilidad geogrfica _______

109

creacin de empleo por jubilacin anticipada ______


movilidad funcional ________
conversin de empleo temporal en fijo ______
otras _____

2.

Existen clusulas sobre perodo de prueba?


Descrbanse:

3.

Se prevn contratos especiales? SI _____


Cules: (descrbanse brevemente)

temporales

ocasionales

interinos

D)

Horas extraordinarias

1.

Se permiten las horas extraordinarias?


SI ______ NO_____
En caso afirmativo:
tope mximo

remuneracin o descanso compensatorio

mtodos de control (consultas especiales, exposicin del listado, etc.)

E)

Salud laboral

1.

Existe delegado de seguridad o comit de salud?


miembros
eleccin o seleccin
funciones

2.

Existe programa de prevencin de riesgos? (Anxese copia al convenio)


SI _____
NO _____

3.

Clusulas de formacin de seguridad y salud:

Se adscriben a algn programa de formacin?

Se dar formacin por la empresa?

4.

SI _____

NO _____

NO _____

SI _____
SI _____

Reconocimientos mdicos

periodicidad: al inicio de actividad __________


intervalos regulares de _____ aos/meses
Normas tcnicas a las que el convenio se somete (p. ej., normas ISO)

descrbanse

F)

Formacin profesional

1.

Planes de formacin. Existen? Es voluntaria u obligatoria?

110

Becas (descrbase)

NO _____
NO _____

Formacin externa
Formacin interna (de la empresa)

2.

Permisos retribuidos (descrbanse)

3.

Ayudas de estudio (descrbanse)

G)

Clusulas sobre actividad sindical

1.

Competencias sindicales aadidas a las mnimas previstas en la ley, descrbanse

2.

Descuento de cuota sindical?


Cantidad _______

3.

Horas sindicales. Descrbase

H)

Promocin profesional

1.

Rgimen de ascensos y promocin interna. Descrbase (aos, criterios)

2.

Criterios de polivalencia funcional. Descrbanse

I)

Rgimen disciplinario

1.

Reglamento interno. Existe? Lo modifica o amplia el convenio?

2.

Clusulas especficas: nuevas faltas, procedimientos especficos, etc.

J)

Otros temas

1.

Igualdad y no discriminacin

2.

Organizacin del trabajo:

sistemas (just in time, equipos, crculos de calidad)

3.

Informacin de los trabajadores (clusulas ms detalladas que en la ley, en especial en la


aplicacin de nuevas tecnologas)

4.

Incentivos

K)

Vigencia del convenio


Hasta cuando estar vigente el contenido normativo del convenio una vez finalizada la
duracin pactada?
____/_________/____
da
mes
ao

L)

Aplicacin y medios de solucin

1.

Comisin de vigencia y/o interpretacin del convenio:

Composicin

SI _____

NO _____

111

Competencias
Procedimiento

2.

Clusulas de paz social

Se suspende el conflicto si se negocia? SI _____ NO _____

Se suspende el conflicto si se somete a conciliacin y/o arbitraje?


SI _____ NO _____

M)

Revisin y rescisin

1.

En caso de modificacin legal se prevn clusulas relativas al impacto de dicho cambio?


SI ______ NO ______

Descrbanse
FIRMAS

112

Anexo 2

CMO

N E G O C I A R C O L E C T I VA M E N T E ?

GUA

DE CONTENIDOS

113

A.

Retribuciones

1. El aumento del salario


El aumento del salario negociado en convenio depender de mltiples conceptos: la inflacin
pasada, la inflacin esperada, los resultados econmicos de la empresa, los niveles de productividad, la
evolucin del sector, la evolucin de los salarios en el resto de las empresas, etc. Todos estos aspectos
constituyen un punto de referencia para la negociacin. Algunos de ellos tienen relevancia nicamente
en los casos en que se negocia por rama o sector, mientras que otros pasan a ser preponderantes
cuando la negociacin tiene lugar al nivel de la empresa.
La evolucin de los precios en la economa
El aumento del salario est estrechamente ligado a la evolucin de un ndice de precios en la
economa, pues una reivindicacin bsica de los trabajadores es el mantenimiento de la capacidad
adquisitiva de sus salarios. La subida puede ser mayor, menor o igual que la evolucin del ndice. Por
lo general, se suele tomar como indicador la inflacin pasada.
La clusula de revisin salarial
En el caso en que el aumento se pacte tomando como referencia la evolucin de precios esperada,
conviene incluir en el convenio una clusula de revisin salarial, es decir, se contempla la revisin del
salario en caso de que la inflacin real haya sido mayor a la esperada. Por lo tanto, la clusula de
revisin salarial se incluye con el objeto de preservar el poder adquisitivo del salario. En el caso de que
la inflacin real haya sido menor a la esperada, el aumento salarial no es revisado.
Ejemplo de aumento salarial con clusula de revisin: Con efectos del 1. de Enero de 1997
se aplicar un aumento de la masa salarial de convenio de 2,5 por ciento. En el supuesto de
que el Indice de Precios al Consumo registrado por el Instituto Nacional de Estadstica para el
ao 1997 resultase superior al 2,5 por ciento considerado, se llevar a cabo una revisin salarial
retroactiva en la cuanta equivalente a la diferencia entre el IPC real y el porcentaje aplicado.
Tal revisin afectar a los mismos conceptos retributivos sobre los que se hubiera operado en
el incremento inicial, y en la misma proporcin.
Se negocia la clusula de productividad?
En algunos pases latinoamericanos se establece por ley la participacin de los trabajadores en
las utilidades de la empresa. Es necesario conocer, por lo tanto, si existen tales disposiciones para
poder as exigir su aplicacin en cada empresa.
En el caso de que se quiera introducir una clusula de productividad, entendida en sentido
amplio, sta puede establecerse de diversas formas, entre otras:
ofrecer a los trabajadores una participacin en los beneficios de la empresa;
establecer una recompensa por la consecucin de ciertos objetivos de produccin o ventas, por
una mejora en la calidad del producto o por un ahorro en la utilizacin de insumos;
establecer premios por asistencia y puntualidad.
La negociacin podr abordar temas tales como: la eleccin del criterio de productividad, el
mtodo de clculo, el monto del que los trabajadores participan, etc. El xito de la clusula de
productividad depender de mltiples factores, como la existencia del derecho a la informacin de los
trabajadores sobre las variables econmicas de la empresa o la fiabilidad de los datos proporcionados.
Hay que tener en cuenta asimismo que la clusula de productividad debera establecerse de
forma colectiva para todos los trabajadores de la empresa o de un sector. Las clusulas de productividad
establecidas en el contrato de trabajo individual fomentan la competencia entre trabajadores, puede
producir un enrarecimiento del ambiente de trabajo y perjudica la afiliacin sindical.

114

El que la clusula de productividad se establezca de forma colectiva, es decir, que se incluya en


el convenio para todos los trabajadores, no significa que el criterio sea el mismo necesariamente para
todos ellos. Por ejemplo, un criterio de productividad aplicable a los trabajadores de produccin de
una planta puede resultar completamente inadecuado para el personal administrativo.
2. Perodo que contempla el convenio a efectos econmicos
El perodo de retribucin establecido en el acuerdo puede ser inferior al perodo de vigencia del
convenio.
La razn de que as ocurra es la incertidumbre del empresario sobre la marcha de la empresa o
las condiciones econmicas del pas. Por ejemplo, una devaluacin puede afectar gravemente a una
empresa cuya produccin dependa de las importaciones de materias primas, por lo que el empresario,
si quiere evitar riesgos, preferir pactar una subida corto plazo y volver a negociar pasado un cierto
perodo de tiempo.
Otras veces, el empleador solicita negociar la retribucin anualmente como contrapartida a
alguna concesin sustancial hecha a los trabajadores.
3. Retribucin por categora
En este apartado se recoger la retribucin negociada para cada categora profesional, pudiendo
el empleador y el trabajador, individualmente, acordar una retribucin mayor, pero nunca menor.
Se entender por categora profesional el conjunto de actividades y tareas tpicas de un puesto
de trabajo concreto1.
4. Se prev determinar una estructura salarial?
Se habla de estructura salarial cuando el salario est constituido por un salario base, es decir la
retribucin fijada por unidad de tiempo o de obra, y por ciertos complementos salariales fijados en
funcin de circunstancias relativas a las condiciones personales del trabajador, al trabajo realizado o a
la situacin y resultados de la empresa, calculados segn los criterios pactados en la negociacin colectiva.
La determinacin de una estructura salarial racional debera satisfacer ciertas exigencias, como
recompensar la experiencia del trabajador o la calidad de su trabajo, fijarse a un nivel comparable a las
estructuras salariales del resto de las empresas del mismo sector, garantizar una canasta bsica y estar
conformes a lo que los trabajadores interesados consideran como diferencias equitativas de salarios
entre los distintos niveles, justificadas por la variedad de exigencias impuestas a los trabajadores en
cada puesto. En relacin con las clases de complementos, stos pueden ser fijos o variables.
a)
Los complementos fijos suelen depender de:
i)
las condiciones personales del trabajador, como por ejemplo la prima de antigedad, que
puede servir para recompensar la permanencia del trabajador en la empresa;
Ejemplo: Todo el personal recibir, adems del sueldo, aumentos peridicos por tiempo
de prestacin de servicios en la empresa, consistentes en bonos, sin lmite de stos, en
cuanta de xxx mensuales por cada tres aos de servicio, sin distincin de categoras
profesionales, devengndose a partir del da primero del mes en que se cumplan los tres
aos de servicios en la empresa.
ii)
el trabajo realizado, por ejemplo el bono por coordinacin y responsabilidad;
iii)
la situacin de la empresa, gratificaciones por resultados, o incluso gratificaciones
extraordinarias que se abonan al trabajador en determinados perodos, como por ejemplo
en Navidad.
1
Actualmente, la idea de clasificacin profesional se supera con el concepto de polifuncionalidad, concepto ms
amplio, que incluye tareas o habilidades propias de un puesto de caractersticas similares.

115

b)

Los complementos variables suelen depender de las condiciones en las que se realiza el trabajo
como son:
iv)
los complementos por trabajo nocturno, turnos, peligrosidad o das festivos;
Ejemplo de complemento por peligrosidad: El personal que preste sus servicios en el centro
de trabajo de XXX, cualquiera que sea su puesto de trabajo, percibir los mismos meses
naturales que los que cobra el sueldo un bono de peligrosidad cuya cuanta ser de xxx
mensuales para 1997, sin distincin de categora profesional.
Ejemplo de complemento por trabajo nocturno: El personal que trabaje en turnos de noche,
entendindose por tal el comprendido entre las 22h. y las 6h., percibir un bono diario
para 1997 de xxxx. Dicho complemento se percibir, adems de por noche trabajada, en
parte proporcional al perodo de vacaciones. El personal que trabaje durante la jornada
nocturna del 24 y 31 de diciembre, percibir una compensacin adicional de xxx del ao
1997 por noche o la parte proporcional correspondiente por fraccin superior a una
hora efectivamente trabajada.
v)
los viticos recibidos por destacamentos o desplazamientos realizados en cumplimiento
del trabajo.

B.

Jornada laboral y vacaciones pagadas

1. Mdulo de jornada
El cmputo de la jornada de trabajo puede hacerse segn un mdulo diario, semanal, mensual
o anual, dependiendo de las necesidades de la empresa y de la legislacin de cada pas.
Si se establece la jornada ordinaria de trabajo en ocho horas diarias, seis das por semana, las
que se realicen en exceso del lmite de las ocho horas, sern calificadas de extraordinarias. Los mdulos
de clculo mayores, por ejemplo el semanal, permiten una distribucin irregular de las horas de trabajo
en dicho perodo, siendo horas extraordinarias las que superen el lmite establecido por ese perodo de
tiempo.
Los cmputos mensuales o anuales de las horas de trabajo permiten dotar de flexibilidad una
empresa cuya actividad vare a lo largo del perodo considerado, permitiendo adaptar el trabajo a las
necesidades del mercado. Por ejemplo, un gran almacn preferir que los empleados tengan una jornada
ms larga durante un perodo de rebajas y una empresa de hostelera preferir intensificar la jornada
laboral durante los fines de semana, cuando tiene ms clientes.
2. Reduccin de jornadas
Conviene sealar si ha existido alguna mejora entre las condiciones pactadas en el presente
convenio en relacin al nmero de horas establecido en la legislacin laboral bsica. Tambin se
sealarn las diferencias con el convenio anterior en esta materia, especificando la diferencia. Por
ejemplo, en muchos pases la legislacin bsica fija en 40 el nmero de horas de trabajo semanales,
fijando el convenio colectivo 37 38 horas de trabajo semanales.
3. Vacaciones
En este apartado se recoger el nmero de das de vacaciones anuales pagadas, especificndose
si es mayor al establecido legalmente, as como si existen das de disfrute prefijados, es decir, aquellos
en los que el trabajador tiene obligatoriamente que tomar vacaciones. Esto suele pactarse para perodos
en los que la actividad de la empresa disminuye debido a cambios estacionales en la demanda.

116

Ejemplo: Los trabajadores disfrutarn entre los meses de verano de, al menos, 15 das naturales
ininterrumpidos de su perodo vacacional, salvo que ingresen en la empresa con posterioridad
al 1. de septiembre, o su parte proporcional.
El convenio tambin puede establecer un turno de vacaciones, pudiendo excluir aquellas fechas
que coincidan con las de mayor actividad productiva o por necesidad de mantenimiento anual de las
instalaciones de la empresa.
4. Se pactan jornadas irregulares o especiales?
Las jornadas irregulares y especiales son aquellas que se establecen para hacer frente a
determinadas situaciones de la empresa en determinados perodos del ao o para un determinado
colectivo de la empresa.
Ejemplo: Dadas las especiales caractersticas de la actividad de la empresa, la direccin, con
el fin de evitar horas extraordinarias, podr establecer temporalmente jornadas flexibles de
hasta 12 horas o de dos y tres turnos de ocho horas, de acuerdo con las necesidades. La
utilizacin del procedimiento de flexibilidad horaria no alterar el disfrute de los descansos
prefijados en los cuadrantes del personal a turno.
El exceso diario sobre la jornada de trabajo que en situacin normal hubiera desempeado el
trabajador se suele compensar con descanso de idntica duracin, a disfrutar dentro de un perodo de
tiempo establecido en el convenio.
5. Reducciones de jornada por trabajo nocturno, penoso o insalubre
En este punto se reflejarn en su caso las reducciones de la jornada ordinaria establecida, a
causa de trabajo nocturno, peligroso o insalubre, describindose los tipos de trabajo que dan lugar a
dichas reducciones.
Ejemplo: El personal de la empresa que deba realizar la vigilancia en turno de noche, realizar
una jornada semanal de 38 horas en lugar de las 40 fijadas por ley, de acuerdo con la tabla de
horarios establecida en el presente convenio.
6. Trabajo a turnos
El sistema de trabajo a turnos se establece cuando la actividad que desarrolla la empresa requiere
que la produccin sea continua durante gran parte del da o ininterrumpida. Normalmente, cuando
la actividad es ininterrumpida, se establecen tres turnos de ocho horas que pueden organizarse de la
siguiente manera:
1.er turno de 6 horas a 14 horas
2. turno de 14 horas a 22 horas
3.er turno de 22 horas a 6 horas
Por otra parte ha de especificarse cada cunto tiempo se hacen rotar estos turnos, de manera
que cada grupo trabaje en cada una de las franjas horarias establecidas.

C.

Clusulas sobre empleo y contratacin

1. Clusulas sobre:
a) Mantenimiento de empleo
Las clusulas sobre mantenimiento de empleo son aquellas en las que las partes negociadoras
acuerdan en determinadas situaciones garantizar el volumen de empleo existente en la empresa. A

117

travs de estas clusulas la direccin puede comprometerse a no causar bajas en la empresa como
resultado de la reorganizacin del trabajo por innovaciones tecnolgicas o tcnicas, y a buscar otras
alternativas para solucionar los problemas de excedente de plantilla.
Ejemplo: A la firma de este acuerdo, la direccin de la empresa manifiesta su compromiso
durante el perodo de vigencia del mismo de no proceder a la reduccin del actual nmero de
trabajadores sin que, con carcter previo, se estudien conjuntamente con la representacin
sindical otras alternativas. A tal fin, ambas partes analizarn las posibles medidas existentes
durante un plazo no superior a 30 das a partir de la fecha de convocatoria de la reunin.
b) Movilidad geogrfica
Las clusulas sobre movilidad geogrfica son aquellas que se refieren a los traslados, es decir al
cambio de puesto de trabajo que implica para el trabajador un cambio permanente de lugar de residencia.
Estas clusulas deben especificar tanto los criterios a seguir, como las condiciones bajo las cuales se
deben realizar dichos traslados.
Para establecer los criterios segn los cuales deben realizarse los traslados se debe tener en
cuenta, entre otros, los conceptos siguientes:
i)
En primer lugar se deber dar preferencia, en la medida en que sus calificaciones
profesionales lo permitan, a los trabajadores voluntarios para ser trasladados.
ii)
En segundo lugar, se debern tener en cuenta las circunstancias familiares, personales y
sociales de los trabajadores, de forma que hayan de sufrir los traslados aquellos que resultan
menos perjudicados.
iii) Posteriormente, en igualdad de circunstancias, deber ser trasladado aquel de menor
antigedad o el ms moderno en la categora o el ms joven.
Estas clusulas tambin suelen otorgar determinadas facilidades y derechos a los trabajadores
trasladados, como el abono de los gastos de traslado, el disfrute de cierto nmero de das pagados para
efectuar el cambio de residencia, el abono de una indemnizacin, etc.
c) Creacin de empleo por jubilacin anticipada
Estas clusulas se acuerdan con el objeto de otorgar facilidades y/o incentivos a la jubilacin
anticipada con el objeto de reorganizar la plantilla o abrir el paso a la creacin de empleo.
Ejemplo: Al efecto de primar la jubilacin voluntaria anticipada, se establece una gratificacin
consistente en las siguientes mensualidades para los trabajadores que se jubilen anticipadamente
a las siguientes edades: a los 60 aos, xx meses; a los 61 aos, xx meses; a los 62 aos, xx
meses; a los 63 aos, xx meses; a los 64 aos, xx meses. El importe de la mensualidad estar
constituido por el salario base y los complementos personales1.
d) Movilidad funcional
Las clusulas sobre movilidad funcional establecen las condiciones bajo las cuales un trabajador
puede ser trasladado a un nuevo puesto de trabajo. Estas clusulas han de tener en cuenta las distintas
situaciones que se pueden dar, como un cambio de trabajo a otro de la misma categora profesional,
cambio de trabajo a otro de categora profesional inferior y por ltimo cambio de trabajo a otro de
categora superior, as como la variacin en las retribuciones derivadas de los cambios.
El convenio colectivo tambin puede establecer los lmites a la movilidad funcional, que en
algunos pases se encuentran en la legislacin bsica.
Ejemplo: La movilidad funcional en la empresa no tendr otras limitaciones que las exigidas
por las titulaciones acadmicas o profesionales precisas para ejercer la prestacin laboral.

1
El ejemplo proporcionado se refiere a los casos en que no existe diferencia en la edad de jubilacin entre hombres
y mujeres.

118

En virtud de lo previsto en la ley, la direccin de la empresa podr encomendar al


trabajador a su servicio funciones no correspondientes a su grupo cuando concurran razones
tcnicas u organizativas que lo justifiquen y por el tiempo imprescindible para su atencin. En
el caso de encomendarse funciones inferiores, stas debern estar justificadas por necesidades
perentorias o imprevisibles de la actividad de la empresa.
En tales casos, el trabajador afectado tendr derecho a percibir la retribucin
correspondiente a las funciones que realmente hubiere realizado, salvo que hubiere ejecutado
funciones de un nivel de calificacin inferior, supuesto ste en el que mantendr la retribucin
de origen.
e) Conversin de empleo temporal en permanente
El convenio puede establecer una clusula que establezca un mecanismo de conversin de empleo
temporal en permanente. Los sindicatos deben tener en cuenta que es ms fcil que la empresa acuerde este
tipo de clusulas en perodos de crecimiento econmico y creciente demanda de los productos de la empresa.
Ejemplo: Las organizaciones firmantes del convenio colectivo para los aos 1995 y 1996,
conscientes de la situacin de paro por la que atraviesa el pas, y de su necesaria contribucin
a la creacin de empleo mediante la adopcin de acuerdos que, sin limitar las frmulas legales
de contratacin, fomenten la relacin existente entre la profesionalidad y la estabilidad en el
empleo, atendiendo al requerimiento de los sindicatos firmantes del convenio colectivo, asumen
el siguiente compromiso:
A la vista de la situacin econmica general del pas y de la previsible evolucin del sector, la
empresa se compromete a que, durante el perodo de vigencia del convenio, las partes afectadas
pasarn a contratar por tiempo indefinido el 20 por ciento del porcentaje de trabajadores
sujetos a contratos de ms de seis meses de duracin existentes al 31 de diciembre de 1996, sin
que entren para el cmputo de la base aquellos trabajadores con contrato de duracin inferior
a seis meses y todos los trabajadores pertenecientes a los centros de nueva apertura de los aos
1992/1993/1994. Se computar la conversin de trabajadores temporales en fijos pertenecientes
a dichos centros.
2. Clusulas sobre perodo de prueba
A la firma de un contrato, la empresa puede establecer un perodo de prueba con el fin de
comprobar las aptitudes del nuevo trabajador para el puesto para el que ha sido contratado. En caso de
existir esta clusula, deber especificarse la duracin del perodo de prueba para cada categora
profesional, en caso de que sea distinta.
En general, el perodo de prueba se establece por ley, pero el convenio puede establecer perodos
ms cortos o describir ciertas matizaciones, siempre que no vulnere el contenido de la ley.
3. Contratos especiales
Los contratos especiales son aquellos que por sus caractersticas (duracin, objeto, naturaleza
del trabajo a realizar, etc.) no responden a lo que habitualmente se entiende por un contrato de trabajo
normal. En algunos pases, como Argentina o Espaa, la ley permite que sean los convenios colectivos
los que regulen estos tipos de contrato.
Estos contratos pueden variar segn los pases. Entre otros, se encuentran:
contratos temporales: son aquellos que se conciertan por una duracin determinada;
contratos ocasionales: se conciertan para atender circunstancias excepcionales de la empresa
que dan lugar a un exceso de trabajo an tratndose de la actividad normal de la empresa;
contratos interinos: se celebran para sustituir a un trabajador temporalmente ausente con
reserva de puesto de trabajo.

119

D. Horas extraordinarias
Tendrn carcter de horas extraordinarias las que se realicen por el personal despus de haber
trabajado la jornada ordinaria completa en cualquiera de los horarios de trabajo que la empresa tenga
autorizados. En caso de permitirse las horas extraordinarias se ha de determinar cul es el tope mximo
de horas que puede realizar un trabajador, sujetndose a los lmites legales o estableciendo un tope
inferior.
Por otra parte, se especificar el modo de compensacin de dichas horas: remuneracin y/o
descanso o eleccin de uno u otro por parte del trabajador. En caso de compensarse econmicamente,
una frmula para su clculo podra ser la siguiente:
SBA + A + T + N + P + X
VHE =

(1 + Pr)

Nmero de horas al ao
Siendo:

VHE =
Valor hora extraordinaria
SBA =
Salario bruto anual
A
=
Antigedad
T
=
Importe anual concepto turnos
N
=
Importe anual concepto por trabajo nocturno
P
=
Importe anual concepto peligrosidad
X
=
Otros conceptos
Pr
=
Porcentaje de recargo
Es conveniente establecer mtodos de control de las horas extraordinarias. Estos pueden consistir,
por ejemplo, en informar al comit de empresa mensualmente de las horas extraordinarias realizadas,
explicando los motivos de las mismas.
Debe tenerse en cuenta que la realizacin de horas extraordinarias de forma sistemtica en una
empresa puede perjudicar la creacin de nuevos puestos de trabajo, por lo que su remuneracin debe
ser lo suficientemente alta como para que se utilicen en caso de estricta necesidad. El convenio podra
incluir una declaracin de intenciones de la empresa con el fin de reducir al mnimo necesario su
utilizacin. Asimismo, se podra establecer un mecanismo para vigilar su uso, como por ejemplo una
comisin paritaria que tuviese que ser informada del nmero de horas realizadas cada cierto tiempo
en la empresa.
Ejemplo: Ambas partes adquieren el firme compromiso en la empresa de reducir al mximo las
horas extraordinarias. En este sentido se propiciarn los mecanismos de compensacin por
descanso del trabajo extraordinario que se realice.
Con los mecanismos de que nos dotamos en este pacto para la reduccin de horas
extraordinarias, se espera alcanzar el objetivo de reduccin de 10 por ciento durante 1997 en
relacin a las horas realizadas en 1996, considerando los trminos de clculo en condiciones
homogneas de un ao sobre otro. Para 1998 la comisin de seguimiento del acuerdo establecer
el porcentaje de reduccin en funcin de los resultados obtenidos el ao anterior.
Respetando los mecanismos de participacin sindical establecidos en la empresa para
el control de horas extraordinarias, la representacin sindical en la comisin de seguimiento
del acuerdo, recibir trimestralmente informacin sobre las horas extraordinarias realizadas
en la empresa para su anlisis, estudio de las causas que las originan y propuesta, en su caso, de
posibles soluciones para su reduccin o extincin.

120

E.

Seguridad y salud en el trabajo

1. Delegado o comit paritario de seguridad y salud en el trabajo


El delegado de seguridad o el comit paritario de salud se encargan de velar por el cumplimiento
de los reglamentos en materia de seguridad e higiene y de formular sugerencias para la mejora de las
condiciones de salud en la empresa. Asimismo ayudarn a resolver los problemas de seguridad e higiene
que surjan en el lugar de trabajo.
En el convenio se deber especificar las funciones que le son encomendadas en el caso del
comit de salud, el nmero de delegados, su composicin y la periodicidad de las reuniones.
Por otra parte habr de determinarse el modo de designacin de los delegados de seguridad o
del comit paritario, detallando el sistema electivo o en su caso selectivo a seguir.
2. Programa de seguridad y salud en el trabajo
Un programa de seguridad y salud se establece con el fin de alcanzar el nivel ms alto de seguridad
en la empresa y conseguir que los empleados, contratistas y personas del entorno estn protegidos de
riesgos para su integridad y salud. Estos programas suelen ser especialmente importantes en empresas
en las que los mtodos de produccin presentan cierto riesgo para los trabajadores.
Los programas pueden incluir:
formacin de personal, no slo de la empresa sino tambin de las empresas contratistas;
Ejemplo: La empresa definir los mnimos de formacin en materia de seguridad del personal
y de los trabajadores de las empresas contratistas. La empresa formar a los trabajadores en la
prevencin de los riesgos propios de su oficio y les informar de los riesgos existentes en las
instalaciones de xxx;
informacin de riesgos a los trabajadores contratistas;
planificacin de seguridad;
medidas de coordinacin;
vigilancia y control;
establecimiento de inspecciones;
cambio de puesto de trabajo.
Si existe, el plan completo debe adjuntarse en el anexo.
3. Clusulas de formacin de seguridad y salud en el trabajo
Los riesgos para la salud del trabajador se prevendrn evitando su generacin, emisin y
transmisin. La empresa puede establecer un programa de formacin como parte de una accin
preventiva, que tendr especial importancia en caso de no existir normativa legal que establezca un
nivel mnimo en materia de seguridad y salud.
Ejemplo: La Direccin de la empresa organizar cursos y prcticas de seguridad y salud para
todo el personal, tomando como base programas formativos generales y especficos en los que
se regular una adecuada y eficaz formacin. En funcin de las necesidades de los puestos de
trabajo, se establecen las siguientes horas anuales de formacin:
personal administrativo: 4 horas anuales;
personal en tres turnos y dos turnos incluidos en los planes de emergencia: 15 horas
anuales;
resto de personal: 10 horas anuales.
La formacin ser dentro de la jornada, para el personal de jornada normal. Los
representantes de los trabajadores en el comit de seguridad participarn en la confeccin de
los programas de cursos de formacin sobre este tema.

121

Tambin pueden existir programas de seguridad y salud que organice algn organismo pblico
o sindicato, por lo que mediante el convenio se podra facilitar la asistencia al mismo de los trabajadores.
4. Reconocimientos mdicos
El convenio establecer la periodicidad de los reconocimientos mdicos, pudiendo ser la
frecuencia distinta para distintos grupos de trabajadores, dependiendo del riesgo al que estn sometidos
en el ejercicio de su trabajo.
La informacin recogida por los servicios mdicos no podr tener otra finalidad que la proteccin
de la salud del trabajador y el cumplimiento de la legislacin, guardndose el debido secreto profesional.
5. Normas tcnicas a las que el convenio se somete
Cada vez con ms frecuencia existen empresas que se comprometen a cumplir determinadas
normas tcnicas de gestin de seguridad y salud en el trabajo, siguiendo convenios internacionales que
tratan de garantizar determinados estndares.

F.

Formacin profesional

1. Planes de formacin. Existen?


Tanto los programas de becas como otro tipo de formacin para los trabajadores de la empresa,
debern ser descritos en el convenio: trabajadores que pueden acogerse, nmero de horas, voluntariedad
u obligatoriedad, requisitos para acceder a la formacin, etc.
La formacin para el mejor desempeo de las funciones asignadas se considera parte integrante
de la carga de trabajo, por lo que debera desarrollarse ntegramente dentro de la jornada laboral,
compensndose, en caso contrario, en la forma en que se acuerde en la empresa. Estos planes seran
obligatorios para el trabajador.
Ejemplo: En los casos de formacin obligatoria por innovacin tecnolgica o reconversin, si
se produce fuera de las horas de trabajo se aplicar el siguiente sistema:
Por cada hora de asistencia al curso se generar una hora de descanso y una compensacin
monetaria por hora extraordinaria. Los descansos se disfrutarn por das completos, en los seis
meses inmediatamente siguientes a la finalizacin del curso, fijndose en los tres primeros
meses por el trabajador, cuando su ausencia no genere horas extraordinarias. Si transcurridos
esos tres meses no se hubieran disfrutado, se fijarn por la empresa, cuando la ausencia no
genere horas extraordinarias.
La direccin de la empresa puede desarrollar acciones de formacin de carcter general y
voluntario. Estas acciones se desarrollaran fuera de la jornada laboral.
Tambin se pueden establecer planes de formacin para el personal excedente, incorporndose
con el resto del personal que forma la plantilla de la empresa a los planes de formacin que sta
desarrolle, en las mismas condiciones y con los mismos requisitos establecidos para acceder a las
acciones formativas.
2. Permisos pagados
Deberan considerarse con derecho a permiso pagado las horas que necesiten los trabajadores
para asistir a exmenes finales cuando los estudios llevados a cabo tengan carcter oficial o acadmico,
siempre que se aporte una justificacin administrativa que avale la solicitud.

122

3. Ayudas de estudio
La empresa puede establecer en convenio la cantidad anual o durante el perodo de vigencia
que dedicar a ayudas de estudio, as como los requisitos para acceder a ellas. Estas ayudas de estudio
a veces se hacen extensibles a los hijos del trabajador.

G.

Clusulas sobre actividad sindical

1. Competencias sindicales aadidas a las mnimas previstas en la ley


La competencias sindicales son muy distintas dependiendo de los pases, y pueden variar desde
la formacin del comit de empresa hasta la constitucin de comisiones paritarias dedicadas a analizar
mltiples cuestiones, como formacin y promocin, organizacin y relaciones internas, etc.
Hay que destacar el importante papel de la comisin de interpretacin y vigilancia del convenio,
que suele estar integrada por los representantes sindicales y los miembros de la empresa que han
participado en la elaboracin del acuerdo. El objetivo es resolver las cuestiones que se deriven de la
interpretacin y aplicacin del convenio, as como vigilar el cumplimiento de lo pactado.
2. Descuento por cuota sindical
Se puede acordar el establecimiento de un mecanismo para que la empresa descuente la cuota
sindical directamente del sueldo del empleado.
Ejemplo: A requerimiento de los trabajadores afiliados al sindicato, la direccin les descontar
de sus respectivas nminas mensuales el importe de la cuota sindical correspondiente. El
trabajador interesado en la realizacin de tal operacin remitir a la direccin un escrito en el
que se expresar la orden de descuento, el sindicato a que pertenece, la cuanta de la cuota y
la cuenta bancaria a la que habr de transferirse. La direccin efectuar los descuentos, salvo
indicacin en contrario. La direccin entregar copia de las transferencias al sindicato.
El importe puede ser igualmente un porcentaje del salario.
3. Horas sindicales
El convenio deber establecer el nmero de horas mensuales retribuidas para que los
representantes del sindicato puedan ejercer sus funciones, siempre igualando o superando las establecidas
por ley.

H. Promocin profesional
1. Rgimen de ascensos y promocin interna
Puede ser interesante incluir en el convenio una clusula en la que se establezcan los criterios
seguidos para la concesin de ascensos a los trabajadores. Si los criterios son apropiados, puede ser
una forma de estimular la formacin y el trabajo de los empleados, como en el ejemplo que se muestra
a continuacin:
Anualmente, entre los meses de octubre a diciembre, para que surta efecto el 1. de
enero del ao siguiente, la direccin de la empresa con la participacin del comit de ascenso
y promocin de los trabajadores, valorar mediante un sistema de asignacin de puntos la
formacin, mritos y antigedad de cada uno de los trabajadores de la empresa, de acuerdo con
los criterios que a continuacin se determinan:

123

Antigedad: Por cada tres aos de antigedad en la categora profesional se asignar 1


punto hasta un mximo de 5 puntos. No obstante a los trabajadores con una antigedad
de 15 aos les ser asignado 1 punto por este concepto durante los seis primeros aos de
permanencia en la categora de ascenso.
Formacin: Cada curso de formacin profesional organizado por la empresa superado
con xito, desde la fecha del ltimo ascenso de categora, se valorar con 2 puntos. La
superacin de uno o dos cursos en el mismo perodo se valorar con 1 punto adicional.
Por la obtencin desde el ltimo ascenso de categora de algn ttulo acadmico de
grado medio o superior no relacionado con su puesto de trabajo, 1 punto. La obtencin
desde el ltimo ascenso de categora de un ttulo acadmico relacionado con su puesto
de trabajo se valorar con 2 puntos los de grado medio y con 3 puntos los de grado
superior. Del mismo modo se valorarn los ttulos de grado similar que acrediten
conocimiento del idioma extranjero.
Mritos: Por cada premio concedido en la empresa en los ltimos 24 meses: 1 punto.
Por otros mritos relevantes reconocidos por entidades ajenas a la empresa: 1 punto.
Sanciones: Por cada sancin por falta laboral grave impuesta en los ltimos seis meses,
se deducir 1 punto. Si la falta es muy grave se deducirn 2 puntos.
Los empleados que en virtud del procedimiento anteriormente descrito obtengan un nmero
de puntos superior a 5 ascendern a la categora profesional inmediatamente superior. Quienes obtengan
3 puntos promocionarn, en su caso, a la escala 1 del nivel correspondiente a su categora, y a la escala
2 si el nmero obtenido de puntos es de 4.
-

2. Criterios de polivalencia funcional


Se suele entender por polivalencia la ejecucin eventual o sistemtica de algunas o de todas las
labores que en sentido estricto pertenecen a otra especialidad u oficio del mismo taller a que se pertenece.
Cada empresa debe definirlas con precisin en su convenio colectivo, as como la compensacin
econmica, la formacin y entrenamiento profesional precisos, si la empresa prev formacin, el carcter
voluntario/obligatorio, etc.
Ejemplo: Se mantiene el carcter de obligatoria y econmicamente compensada en los sueldos
que se fijen en este convenio la polivalencia, tal como est ahora establecida, es decir, la
ejecucin eventual o sistemtica de algunas o de todas las labores que en sentido estricto
pertenecen a otra especialidad u oficio del mismo taller al que se pertenece.
La empresa organizar los cursillos de formacin y entrenamiento profesional que sean
precisos, para que todo el personal que, voluntariamente desee obtener la homologacin
correspondiente, pueda alcanzar la capacitacin precisa para ello. Obtenida la homologacin
para desarrollar o ejercer un oficio distinto al que se ejerce como habitual, ser obligatoria la
prestacin de esos servicios cuando sean requeridos.

I.

Rgimen disciplinario

1. Existencia de reglamento interno y su modificacin por el convenio


Si no existe reglamento interno, debern pactarse las faltas y sanciones para que sean de
conocimiento de los trabajadores. El sistema se har normalmente de forma progresiva. Las faltas
suelen clasificarse en leves, graves y muy graves, con un rgimen de sanciones distinto para cada una de
ellas.

124

2. Clusulas especficas
Algunos convenios incluyen clusulas especficas que sealan la importancia de determinadas
actitudes o comportamientos necesarios por las caractersticas especiales de la empresa, como por
ejemplo, la amabilidad en un empleado de comercio.

J.

Otros temas

1. Igualdad y no discriminacin
Existen empresas que manifiestan explcitamente en el convenio su compromiso de fomentar
una poltica de recursos humanos que promueva la igualdad, por ejemplo, entre hombres y mujeres.
2. Organizacin del trabajo
Tradicionalmente, la organizacin del trabajo ha sido competencia exclusiva de la direccin de
la empresa, constando as en el convenio. El rpido desarrollo de ciertos mtodos de produccin,
como el justo a tiempo o los crculos de calidad, sin duda tendr su efecto sobre la negociacin
colectiva, dando mayor protagonismo a la negociacin a la hora de implantar estas tcnicas, para que
el efecto sobre los trabajadores sea lo menos traumtico posible.
3. Participacin de los trabajadores en la empresa
Algunos convenios colectivos establecen mecanismos de participacin de los trabajadores en
algunas decisiones referentes a cambios en la poltica de la empresa, innovaciones tecnolgicas, cambios
en los sistemas organizativos, etc.
Ejemplo: Se constituir una comisin de informacin y seguimiento con vigencia hasta el 31
de diciembre de 1998, compuesta por un mximo de 8 miembros por la direccin de la empresa
y ocho por la representacin sindical firmante del presente acuerdo. La comisin designar
adems un secretario sin voz ni voto entre el personal de la empresa.
Funciones de la Comisin:
a)
estudio de los planes de carcter industrial, econmico y financiero que afecten a la
poltica laboral de la empresa.
b)
emitir informes y elaborar propuestas relativas a los puntos enumerados en los apartados
anteriores, as como la estrategia de la organizacin del trabajo en la empresa, de la que se
recibir respuesta en tiempo razonable;
c)
anlisis y discusin en orden a conseguir acuerdos en materia de organizacin del trabajo, de
las relaciones laborales y del empleo, contratacin de personal, seguridad y salud laboral y de
la formacin profesional, as como la adopcin, en su caso, de las medidas correctoras que se
estimen convenientes para el mejor cumplimiento de los fines propuestos.
Aunque la opinin de la comisin, como se puede ver, no es vinculante, supone establecer un
mecanismo de consulta que puede evitar que surjan conflictos en el seno de la empresa, por una
oposicin de los trabajadores a la poltica llevada a cabo.
4. Incentivos o beneficios sociales
Los beneficios sociales establecidos en convenio pueden variar desde complementos de prestaciones
econmicas en situaciones de incapacidad laboral transitoria a ayudas por nupcialidad o natalidad, pasando
por prstamos para vivienda, subvencin de las comidas, ayudas de estudios para empleados, etc. Estas
ayudas podrn darse tambin al personal que preste sus servicios de forma temporal en la empresa.

125

K. Vigencia del convenio


Conviene incluir una clusula que establezca lo que ocurrir cuando finalice la vigencia del
convenio y todava no se haya alcanzado un nuevo acuerdo. Lo ms comn es establecer la prrroga
del contrato anterior hasta que se firme el nuevo, teniendo este ltimo carcter retroactivo. Tambin
puede establecerse una prrroga por uno o varios aos naturales si ninguna de las partes pide la
apertura de nuevas negociaciones.
Ejemplo: El presente convenio quedar tcitamente prorrogado por aos naturales si, finalizado
el perodo inicial de vigencia sealado en el prrafo anterior o cualquiera de sus prrrogas
anuales, no media denuncia expresa de alguna de las partes. Dicha denuncia, que se formular
de acuerdo con la legislacin vigente, deber ejercitarse con una antelacin inferior a dos
meses respecto de la fecha de vencimiento del convenio, dndose cuenta de la misma a la otra
parte.

L.

Aplicacin y medios de solucin

1. Comisin de vigencia y/o interpretacin del convenio


Como ya se ha comentado, conviene contemplar la creacin de un comit paritario de
interpretacin y vigilancia del convenio, que actuara como un mecanismo de autorregulacin de
conflictos, al interpretar las clusulas de convenio en caso de que haya algn malentendido o conflicto.
Es necesario establecer su composicin as como las condiciones que tiene que cumplirse para que se
rena.
Ejemplo: De acuerdo con lo establecido en los artculos xx del estatuto de los trabajadores,
para atender a cuantas cuestiones se deriven de la interpretacin, aplicacin y vigilancia del
presente convenio, y durante su vigencia, actuar una comisin paritaria, formada por la
direccin y los sindicatos con seis miembros cada uno, cuya competencia se concreta
enunciativamente en las siguientes funciones especficas:
a)
informar sobre la voluntad de las partes en relacin con el contenido del convenio;
b)
realizar labores de interpretacin y aplicacin de cuantas cuestiones pudieran suscitarse
y ser sometidas a su consideracin, en relacin con el contenido del presente convenio;
c)
realizar la labor de vigilancia del cumplimiento de lo pactado;
d)
las establecidas en el presente convenio;
e)
la comisin paritaria de interpretacin y vigilancia del convenio se reunir en el plazo
de diez das cuando lo solicite una de las partes y entre reuniones medien 45 das.
2. Clusula de paz social
Los firmantes del convenio se comprometen a no fomentar ni organizar ningn conflicto dentro
de la empresa en los perodos en los que se lleven a cabo las negociaciones del convenio colectivo.

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M. Revisin y rescisin
Las normas contenidas en el convenio se consideran ms beneficiosas para el personal que las
establecidas en las disposiciones legales de general aplicacin. Si stas se modifican, podr revisarse lo
pactado.
Ejemplo: Si se produjera alguna modificacin en las disposiciones de la ley en el sentido de
aumentar las retribuciones o mejorar las condiciones del personal pactadas en el presente
convenio, se podr solicitar la revisin de lo pactado, que se llevar a efecto en la medida
adecuada. Por tanto, nunca podr quedar absorbida una mejora recogida en una disposicin
legal en base a que el presente convenio supere globalmente las condiciones mnimas legales.
Si la modificacin producida en las disposiciones legales de referencia fuese tan sustancial que
la simple revisin de lo aqu pactado no pudiera establecer el equilibrio del convenio, habra
lugar a la rescisin del mismo, a peticin de las partes, siempre que se solicite con tres meses de
antelacin. Durante los tres meses, ambas partes intentarn la negociacin de un nuevo
convenio colectivo con arreglo a la legislacin y circunstancias vigentes en estos momentos.

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