Contenido

Gestin o administracin estratgica Esquema base.................................................... 4

Estrategia .......................................................................................................................... 5
Estrategia Eficacia operacional .................................................................................. 5
Definicin estrategia..................................................................................................... 5
Objetivo de la estrategia .............................................................................................. 6
Cundo es buena una estrategia? .............................................................................. 6
Tipos de decisiones ....................................................................................................... 6
Decisiones estratgicas ............................................................................................ 6
Decisiones tcticas.................................................................................................... 6
Proceso de construccin de la estrategia..................................................................... 7
Plazo del plan estratgico ............................................................................................. 8
Determinantes de rentabilidad de empresas: efectos corporativos y de negocios .... 8
2 visiones .................................................................................................................. 9
Anlisis competitivo de la industria y Diagnstico de la Posicin Competitiva de la
Empresa (DPCE) .............................................................................................................. 10
Anlisis competitivo de la industria............................................................................ 10
1. Anlisis competitivo global ................................................................................. 10
2. Atractivo de la industria ..................................................................................... 10
3. Fuerzas impulsoras ............................................................................................. 12
4. Anlisis de la competencia ................................................................................. 12
Anlisis interno ........................................................................................................... 13
Valoracin FODA - ADFO ............................................................................................ 13
Ventaja competitiva y estrategias genricas .................................................................. 14
Caractersticas Ventaja competitiva ....................................................................... 14
Gestin Ventaja Competitiva...................................................................................... 14
Determinantes de la brecha ................................................................................... 14
Ventaja competitiva y calidad del atributo ............................................................ 15
Estrategias genricas de Michael Porter .................................................................... 15
Estrategia de liderazgo en costos ........................................................................... 15
Estrategia de diferenciacin ................................................................................... 15
Creacin y sustentacin de ventaja competitiva: recursos, capacidad y habilidades ... 16
Bloques de formacin de la ventaja competitiva ....................................................... 16
Resource-Based View ................................................................................................. 17
Supuestos base ....................................................................................................... 17

Modelo de negocios ....................................................................................................... 19

Operacionalizacin de un modelo de negocios ......................................................... 19
Ejemplo: Caso Inacap.............................................................................................. 20
Estrategia de negocios .................................................................................................... 20
Mapas estratgicos......................................................................................................... 21
Agenda estratgica ......................................................................................................... 22
Elementos de agenda estratgica .............................................................................. 22
Formulacin de la estrategia corporativa ...................................................................... 23
Preocupaciones de Gerencia Corporativa .................................................................. 23
Configurar portafolio de negocios .......................................................................... 23
Dirigir la gestin sobre los recursos ....................................................................... 24
Visin .......................................................................................................................... 25
Misin corporativa.................................................................................................. 25
Filosofa corporativa ............................................................................................... 25
Estrategia corporativa: decisiones de diversificacin .................................................... 25
Razones para diversificar ............................................................................................ 25
Riesgos asociados a diversificacin ............................................................................ 26
Implementacin de estrategia competitiva ................................................................... 27
Elementos de implementacin ................................................................................... 28
1. Personas.............................................................................................................. 28
2. reas claves ........................................................................................................ 29
3. Sistemas de direccin ......................................................................................... 29
4. Estructura organizacional ................................................................................... 29
Estructura organizacional ............................................................................................... 29
Cundo estructura es buena ...................................................................................... 29
Estructura Organigrama ...................................................................................... 30
Diseo organizacional ................................................................................................. 30
Elementos que determinan el diseo organizacional ............................................ 30
Tipos de estructuras organizacionales ....................................................................... 30
Elementos estructura organizacional ......................................................................... 31
Metodologa para disear estructura organizacional ................................................ 31
Sistema de control de gestin ........................................................................................ 31
Cundo sistema de control de gestin es bueno ....................................................... 31
Objetivo de control de gestin ............................................................................... 32
Relacin fundamental Estrategia Estructura Control de Gestin ........................ 32

Diseo ndices de gestin ........................................................................................... 32

Cmo se construye indicador ................................................................................. 32
Causalidad de alineamiento con ndices de gestin .................................................. 32
Aspectos a cuidar en diseo de sistema de control de gestin ................................. 33
Sistema de incentivos ..................................................................................................... 33
Cundo sistema de control de incentivos es bueno................................................... 33
Relacin fundamental Estrategia Estructura Sistema de incentivos .................... 34
Tarifas v/s Costos de remuneraciones ....................................................................... 34
Aspectos relevantes a definir ..................................................................................... 34
Sistema de Evaluacin de Desempeo ........................................................................... 34
Cundo sistema de evaluacin de desempeo es bueno .......................................... 34
Relacin fundamental Estrategia Estructura Evaluacin de desempeo............. 35
Objetivos bsicos de evaluacin de desempeo........................................................ 35
Responsable de evaluacin .................................................................................... 35
Pasos en evaluacin de desempeo........................................................................... 35
Cultura y clima en la organizacin .................................................................................. 36
Cultura ........................................................................................................................ 36
Formas de transmitir la cultura .............................................................................. 36
Clima organizacional ................................................................................................... 36

Resumen Direccin de Empresas y Estrategia

Gestin o administracin estratgica Esquema base
Anlisis Interno

Anlisis Externo

Formulacin de la Estrategia
- Misin
- Objetivos estratgicos
- Ventaja Competitiva
- Planes de Inversin

Proceso
de
Retroalimentacin

Implementacin de la Estrategia
- Personas
- Organizacin
- reas Claves
- Sistemas de direccin

Control de Gestin
- Planes de accin
- Indicadores
- Presupuesto

Estrategia
Estrategia Eficacia operacional
Eficacia operacional: Realizar actividades similares de mejor manera.
Necesaria para el xito pero no suficiente.
Al anclar xito en esto, foco est en disminucin de costos lo
cual tiene un tope, se dejan de obtener resultados
sobrenormales.

Por qu administradores se fijan en esto?

- Porque hay resultados en menos tiempo.
- Mejoras son cuantificables, tangibles.
Estrategia: Realizar actividades distintas a las de los otros.
Al anclar xito en esto, foco est en ingresos no hay tope, pero s
riesgo.

Definicin estrategia
Creacin de una posicin nica y valiosa, que incluye un conjunto diferente de
actividades.
Definicin de una posicin valiosa.
Para ser exitosa necesita de eficacia operacional y de descartar elementos.
Encontrar actividades y competencias necesarias.

Objetivo de la estrategia
Generar/crear retornos sobrenormales de manera sustentable.

Retornos normales son con competencia perfecta, donde utilidades = 0.

Para crear retornos sobrenormales, hay que crear imperfecciones en el
mercado.
Entendemos retornos sustentables en trminos econmicos (como VP).
Estrategia crea valor, pero para que sea sustentable, debe distribuirse valor a
los stakeholders.

Cundo es buena una estrategia?

1. Cuando estrategia es consistente: posicin futura que se quiere lograr es
consistente con futuro de la industria.
2. Cuando estrategia es consonante: coherente con recursos, capacidades o
conocimientos internos que puedo desarrollar,
3. Cuando estrategia es capaz de establecer una ventaja clara y definida, que
hace que cliente lo prefiera. Es capaz de entregar una
propuesta de valor (qu cliente/qu necesidad/a qu precio relativo).
4. Cuando estrategia es factible: posible de realizar.
Buena estrategia crea valor econmico atractivo.

Tipos de decisiones
Decisiones estratgicas
1. Irreversibilidad: a ms irreversible la decisin (a ms costos haya en echarse
para atrs), ms estratgica es la decisin.
2. Grado de estratgico se modifica en el tiempo: a ms tiempo pase, ms
estratgica es la decisin.
3. Compromiso: irreversibilidad se da porque empresas toman compromisos que
impactan su desempeo futuro. Esto es lo que permite sustentabilidad y
retornos sobrenormales.
4. Coherencia entre flexibilidad y compromiso: que haya compromiso no implica
que empresa no se pueda adaptar (ser flexible) ante escenarios futuros.
5. En general, son decisiones de mediano y largo plazo.
6. Afectan decisiones de agentes del mercado y a estructura del mercado.
Decisiones tcticas
1. Reversibles
2. No afectan decisiones de competidores u otros agentes relevantes: afectan
posicin presente, pero no posicin futura.
3. En general son decisiones de corto plazo.

Proceso de construccin de la estrategia

Necesito una estrategia?
Empresas con muy malos resultados primero necesitan
saneamiento, no estrategia.

Cuntos negocios tengo?

Definir cantidad de niveles.

Definir negocio actual y futuro

Crear valor econmico

Brecha entre beneficio por cliente y costo para empresa.

Cunto negocios tengo?

2 o ms negocios Nivel corporativo.
o Se preocupa de que suma de negocios sea mejor que negocios por
separado.
Nivel de negocios
o Se preocupa de definir, lograr y sustentar ventaja competitiva de cada
negocio.
Nivel funcional
o Se preocupa de cmo, desde un rea o funcin especfica de la
empresa, se contribuye al logro y sustentabilidad de ventaja
competitiva.
Definir negocio actual y futuro
Negocio: Necesidad/Segmento de clientes/Forma de competir (Vtja. Comp.)
Definir el hoy Diagnstico de la posicin estratgico-competitiva.
Definir el futuro Definir posicin futura nica que se desea alcanzar.
Estrategia determina forma de alcanzar posicin deseada.
Utilidad de esto:
o Permite enfrentar el LP
o Pensar en el futuro.
o Pensar en el entorno.
o Cuestionar el hoy.
o Anticipar el cambio.

Crear valor econmico

Brecha
Total del
beneficio
percibido
por el
cliente

Valor econmico creado

Total costo econmico para la
empresa.

Para crear valor:

o Se suben precios
o Alta eficacia operacional
o Aumentar disposicin a pagar
Fuentes de rentabilidad superior:
o Evitar competidores
Industria atractiva
Nicho atractivo
o Ser mejor que competidores
Menores costos
Atributos nicos

Plazo del plan estratgico

LP depende de cada negocio depende del ciclo de negocio. se debe

definir LP para definir estrategia de LP.
La utilidad que tiene reconocer y pensar en el LP es poder orientar los
esfuerzos de la empresa hacia ellos, estructurando el CP estratgico teniendo
en cuenta el LP previamente definido.
De esta manera, empresa se puede anticipar y no slo reaccionar ante la
coyuntura.
Peligro persianas venecianas: LP se ve tan lejano, que se descuida
desempeo de CP.

Determinantes de rentabilidad de empresas: efectos corporativos y de

negocios
Qu factores inciden en rentabilidad de un negocio?
1. Efectos de la industria (si empresa pertenece a cierta industria atractiva o no)
2. Efecto del grupo corporativo (pertenecer a un grupo grande o no)
3. Efecto del negocio (capacidad real de compaa de definirse y obtener ventajas
competitivas).
Se han hecho muchos estudios (Schumalensec, Rumelt, Roquebert, McGahan&Porter)
para ver cules de estos efectos son ms determinantes en la rentabilidad de las
empresas. Sus conclusiones:

Mito A industrias malas, resultado malos: industria afecta, pero no es

determinante.
Mito Slo siendo grande (gran grupo corporativo) se puede competir:
grupos corporativos afectan, pero puede ser para bien o para mal.
Estrategia de negocios es el principal determinante de retornos (es decir,
definir, lograr y sustentar una ventaja competitiva es lo importante).
Incidencia de errores (factores aleatorios y desconocidos a priori), tales como
suerte, percepcin del cliente, oportunidades, tambin inciden, pero no
pueden ser parte de la definicin de la estrategia.

2 visiones

Estructura
Industria

Conducta
Empresa

Conducta
Empresa

Estructura
Industria

Desempeo

Desempeo

Visin antigua, de empresas

seguidoras

Visin nueva, de empresas

lderes

Anlisis competitivo de la industria y Diagnstico de la Posicin

Competitiva de la Empresa (DPCE)
Para hacer este anlisis, se deben definir 3 cosas:
1. Mercado relevante: necesidad, competidores, clientes.
2. Estructura del mercado: nivel de competencia, concentracin de la industria,
caracterizacin de la tecnologa, fuerzas competitivas.
3. Competencia: todo aquel con el cual se disputa un retorno.
Aqu se presenta un modelo de anlisis.

Anlisis competitivo de la industria

1. Anlisis competitivo global
Comprensin del macro entorno o entorno remoto comprender cmo estos
elementos pueden afectar mi negocio
Cambios
tecnolgiocs

Eventos
Especficos

Tendencias
demogrficas

Aspectos
polticos y
legales

mbito
cultural y
social
Ambiente
econmico

2. Atractivo de la industria
Fuerzas competitivas
Sustitutos
Rivalidad

Entrantes

Proveedores

Industria

Clientes

Determinantes de fuerzas competitivas

Qu tan fuertes sean estos factores me dir el tamao de la brecha de la que
hablbamos antes me dice el atractivo de la industria.
Rivalidad competitiva depende de:
o Crecimiento de la industria: a ms lento sea, ms rivalidad.
o Nmero competidores: mientras ms haya, ms rivalidad.
Amenaza de entrada depende de las barreras de entrada:
o Barreras legales
o Barreras naturales
o Barreras estratgicas: las construye la propia empresa.
Poder de negociacin de proveedores y clientes: depende del tamao relativo
de sus ventas.
Sustitutos: depende de su capacidad para satisfacer una necesidad similar.
Oportunidades de la industria
Las oportunidades dependern del ciclo de vida por el que est pasando la industria:
Fragmentada: industrias donde operan gran nmero de empresas pequeas o
medianas. La oportunidad es la consolidacin, para obtener mayor tamao y
aprovechar las distintas economas que eso trae.
Emergente: la oportunidad est en moverse primero:
o Liderazgo tecnolgico
o Derechos de propiedad sobre activos estratgicos
o Creacin de costos de cambio para el consumidor
Madura:
o Refinamiento del producto
o Calidad de servicio
o Innovacin en procesos
Declinacin
o Liderazgo de mercado antes de las quiebras
o Nicho
o Cosecha: planean salir de la industria, pero obteniendo todos los
beneficios posibles antes de hacerlo
Innovacin en la industria
En qu innovar tambin depender del ciclo de vida de la industria:

Innovacin en
productos

Industria emergente

Innovacin en
procesos

Industria madura

3. Fuerzas impulsoras
Evolucin
del
Sector

Tiempo
Hay 2 tipos de movimientos en sectores industriales:
1. Movimientos razonables de preveer
2. Desequilibrios Fuerzas impulsoras: dirigen evolucin de los sectores.
Caractersticas de Fuerzas Impulsoras
Posicin competitiva antes y despus de F.I. puede ser muy distinta; hay un
reordenamiento del sector.
Cambios del sector llegan para quedarse.
Quien los produce est en mejores condiciones de capitalizar sus efectos.
Generacin de F.I.
Puede ser por factores externos al sector
Puede ser por acciones competitivas de una empresa rompimiento de
paradigma de la industria (Intel y los competidores japoneses).
4. Anlisis de la competencia
La idea es poder generar un perfil de respuesta de los competidores.
La principal herramienta para analizar esto es el Mapa de grupos estratgicos.
Permite:
Sintetizar informacin de competidores.
Agrupar competidores de acuerdo a su comportamiento.
Es un anlisis esttico, pero permite inferir los movimientos futuros de
competidores.
Construccin:
1. Seleccionar dimensiones que capturen mayores diferencias estratgicas. Para
eso:
a. Ver qu atributos valora el cliente
b. Buscar correlaciones positivas y negativas (hacer anlisis de factores).
2. Mapear situacin competitiva de empresas.
3. Agrupar empresas segn posiciones similares.
4. Este anlisis debe hacer por negocio.
Para generar el perfil de respuestas, debo conocer interaccin entre competidores
Teora de juego ve cmo los jugadores incorporan informacin a sus decisiones.

Anlisis interno
Examen sistmico de las distintas reas de una empresa para lograr ventaja
competitiva duradera.
Paso 1: Identificar procesos o reas claves para el negocio.
reas claves: reas, operaciones, procesos o actividades que estn directamente
relacionados con xito o fracaso de un negocio.
stas en general se relacionan con las cadenas de valor.
Paso 2: Identificar recursos clave.
Recurso clave: activo tangible o intangible que es fundamental para el buen
desempeo de algn rea clave.
Paso 3: Evaluar cmo se encuentra empresa respecto de cada uno de esos procesos.
Paso 4: Evaluar lo mismo para los competidores veo anlisis por sector de dnde
empresa es mejor potencialmente.
Paso 5: Distinguir entre:
Fortaleza potencial v/s Fortaleza real sta genera posicin competitiva
Debilidad potencial v/s Debilidad real destruye posicin competitiva

Valoracin FODA - ADFO

1. Analizar amenazas: evento de ndole externa que atenta con mi posicin.
2. Analizar debilidades: diferencia negativa en relacin a competidores que
atenta contra posicin competitiva.
3. Analizar fortalezas: diferencias positiva en relacin a competidores que ayuda a
crear posicin competitiva.
4. Analizar oportunidades: opcin que da el mercado, que bien aprovechada
mejora posicin competitiva.

Ventaja competitiva y estrategias genricas

Ventaja competitiva: atributo o conjunto de ellos que es logrado por la empresa de
forma superior a sus competidores de relevancia, gracias a la combinacin de
actividades estratgicas, generando como resultado retornos sobre normales que se
traduzcan en valor para los accionistas (retornos mayores al costo de oportunidad
invertidos en ella). Busca desmarcar a la empresa de sus competidores (posicin
nica), tanto en el presente como en el futuro. Su creacin, logro y mantencin es
responsabilidad y compromiso de la organizacin (alta direccin).
Caractersticas Ventaja competitiva
1. Surge de actividades distintas (una o una combinacin nica).
2. Actividades distintas deben ser nicas.
3. Resultado debe ser nico y valorado por clientes (imperfeccin).
4. Beneficio debe ser percibido por clientes.
5. Valoracin debe traducirse en disposicin a pagar.
6. Disposicin a pagar debe ser mayor al costo de produccin.
7. Precio pagado debe ser mayor al costo de produccin.
8. Empresa debe ser capaz de sustentar todo lo anterior.
9. Resultado final de lo anterior es creacin de valor.

Gestin Ventaja Competitiva

Definir ventaja competitiva

o Definir clientes qu valoran
o Definir competidores qu tienen y no tienen para satisfacer
necesidades.
Lograr ventaja competitiva mediante procesos internos de la empresa.
Sustentar retornos a travs de ventaja competitiva
Ventaja competitiva me dice cunto valor econmico me llevo. Calidad de ventaja
competitiva habla de qu tan sustentable es.
Esto tambin determina valor de la brecha (arriba).
Determinantes de la brecha
Rivalidad competitiva a mayor sea, menor es el precio aumenta brecha
Diferenciacin de la oferta permite cobrar ms disminuye brecha
Costos de cambio dem
Discriminacin de precios dem

Ventaja competitiva y calidad del atributo

Son los factores motivacionales (ver RRHH) los que generan ventajas competitivas.
Pero a medida que mercado evoluciona, tambin evolucionan factores se vuelven
factores higinicos. Por lo mismo, ventaja competitiva debe ir mutando.

Estrategias genricas de Michael Porter

Se refieren a sobre qu factor se ancla la estrategia, pero no son en s ventajas
competitivas. Pueden ayudar en la construccin de ventajas competitivas.
Estrategia de liderazgo en costos

Puedo utilizar retornos para construir ventaja competitiva genero algo

valorado por cliente.
o Genera ventaja competitiva si genera algo VRIO.
Varias formas de lograr liderazgo en costos:
o Economas de escala variable clave: tamao lote de produccin.
o Economas de aprendizaje variable clave: produccin acumulada.
o Economas de mbito uso factores fijos entre 2 o ms negocios.
o Economas de localizacin genero economas de demanda (se atrae
demanda a una localizacin).

Estrategia de diferenciacin

Entrega atributo distinto al resto de la industria, por el cual el cliente est

dispuesto a pagar ms (agrega valor).
o Genera ventaja competitiva si genera algo VRIO.
Puede ser ms sustentable que liderazgo en costos.

Tanto liderazgo en costos como diferenciacin, si estn bien construidos y generan

ventaja competitiva, ayudan a construir la posicin competitiva de la empresa.

Una mala posicin es no

tener ninguna de las
posiciones anteriores, sino
estar en el medio.

Creacin y sustentacin de ventaja competitiva: recursos,

capacidad y habilidades
Bloques de formacin de la ventaja competitiva
1. Gerencia debe elegir sobre qu elementos quiere competir.
2. Gerencia debe decidir sobre qu bloques anclar esa ventaja
Calidad
superior

Eficiencia
superior

Ventaja
Competitiva

Superior
capacidad de
satisfaccin al
cliente

Innovacin
superior

3. Definidos los bloques, debe definir qu procesos se necesitan para lograr esos
bloques cadena de valor.

Resource-Based View
Recursos y capacidades de una empresa son los principales inductores de la ventaja
competitiva y del logro de un desempeo superior.
Recursos y capacidades son estratgicos si son VRIO tener recursos estratgicos
permite sustentar ventaja competitiva.
Supuestos base
1. Heterogeneidad de los recursos:
a. Distintas empresas tienen distintos recursos.
b. Algunos recursos son valorados y otros no.
2. Inamovilidad de los recursos:
a. Es costoso para una empresa adquirir o desarrollar recursos que no
tiene.
b. Ciertos recursos no pueden traspasarse de una empresa a otra con
facilidad.

Logro de
ventaja
competitiva

Capacidades

Recursos

Core Competencies
a travs de
cadena de
valor

Sustentacin
Vtja. Comp.(no
Imitable)
es determinado
por

Barreras a la
imitacin

Capacidad de
competidores

Gestin de la empresa: debe cuidarse de:

Dinamismo de la
industria

Gestin de la
empresa

Modelo de negocios

Es la forma en como operan las empresas.

Se seleccionan alternativas que tienen consecuencias en las decisiones que
debe tomar empresa modelo de negocios impacta la estrategia.
Genera un marco de referencia para centrar la atencin en cmo materializar la
creacin de valor.
Por cada negocio debe haber un modelo de negocios propio.

Operacionalizacin de un modelo de negocios

Propuesta de valor al cliente
Necesidad

Segmento

Precio relativo

Frmula para obtencin de utilidades

Modelo de ingresos
Estructura de costos
Modelo de margen
Velocidad de recursos

Recursos clave

Procesos claves

Ejemplo: Caso Inacap

Modelo de negocios:
Universalidad inclusiva Consecuencia: como entra gente diversa, debe haber
proceso de acompaamiento y refuerzo.
Aprender haciendo
Consecuencia: impacta tipo de profesores,
infraestructura, funcin de costos, etc.

Estrategia de negocios
Paso 1: Preguntarse en cuntos negocios est la empresa definidos por necesidad
de los consumidores, no por productos de la empresa.
Paso 2: Preguntarse cul debiera ser el negocio.
Paso 3: Preguntarse cul ser el negocio.
Estos pasos ayudan en la construccin de la Misin, el primer paso en la formulacin
de la Estrategia de negocios:
Misin del
negocio
Anlisis interno
nivel de
negocios

Anlisis externo
nivel de
negocios

Formulacin
estrategia de
negocios
Programacin
estratgica

Presupuesto

Control de
gestin

Misin: declaracin duradera de la visin especfica que de su negocio tiene una

empresa, esencial para determinar objetivos y formular acciones estratgicas. Indica

lo que quiere ser, a quin desea servir y cmo quiere competir (definicin de
negocio).
Definir misin es definir tanto negocio actual como futuro.
Marca los lmites del negocio.
Sirve para comunicacin interna y externa.
Sirve para guiar acciones de unidades funcionales.

Hay 3 maneras de mirar el futuro:

Van de ms abstracto a ms concreto
y de ms LP a ms CP.

Propsito

Para qu est
la empresa

Misin

Definir negocio
actual y futuro

Objetivos
estratgicos

Mapas estratgicos
Es una herramienta de representacin que cumple 2 objetivos:
1. Mostrar interrelacin entre objetivos estratgicos de empresa y resultados
duros de la empresa.
2. Ayuda a mostrar prioridades de objetivos estratgicos y as orientar esfuerzos.
Hay 4 niveles en los que se organiza: (son los mismos del balanced scorecard)

Mejorar valor para accionistas

Perspectiva financiera

Perspectiva clientes

Perspectiva procesos internos

Perspectiva aprendizaje y crecimiento

Ejemplo:

Agenda estratgica
Es un instrumento que permite materializar la misin Le pone contenido a los
objetivos estratgicos.

Elementos de agenda estratgica

1. Objetivos estratgicos
a. Describirlos (que todos entiendan lo mismo)
b. Definir situacin actual del objetivo de la empresa
c. Definir situacin futura
d. Definir mtrica (ndices)
e. Definir responsables
f. Definir equipo de trabajo
g. Definir planes globales para cada objetivo
2. Planes generales
3. Planes especficos
4. Responsables
5. Hitos de control
6. Presupuestos

Formulacin de la estrategia corporativa

Nivel corporativo se preocupa de agregacin de valor en la empresa.
Cuando hay 2 o ms negocios, se busca que los negocios en conjunto tengan
ms valor que por separado.
o Bsqueda de sinergias
o Bsqueda de escala
o Directrices corporativas
Valor de nuevo negocio A = VA = ( [ FCA/(1+r)t] I ) VA VB

Preocupaciones de Gerencia Corporativa

Configurar portafolio de negocios
1. Generar negocios Entrar o salir de un negocio.
Se evalan (optimizan) las alternativas de crecimiento:

Expansin negocios
existentes

Desarrollo nuevos
mercados - mismo
negocio, nuevo
mercado
Ajuste mercados
existentes - ampliar
lnea de productos

Alternativas de
crecimiento
Negocios relacionados se comparte cadena de
valor
Diversificacin hacia
nuevos negocios
Negocios no
relacionados

2. Segmentar negocios organizarlos (cules agrandar o achicar)

Dirigir la gestin sobre los recursos
3. Asignacin de recursos es decisin centralizada: al negocio que cree ms
valor, se le asignan ms recursos (es decir, a los que puedan definir, lograr y
sostener una ventaja competitiva).
4. Gestin del personal directivo clave.

Corporacin

Visin: para qu
est la corporacin,
cul es su razn de
ser.

Anlisis interno
nivel de
corporacin

Anlisis externo
nivel de
corporacin

Formulacin
estrategia a nivel
de empresa
Asignacin de
recursos
(presupuesto)

Infraestructura de
gestin

Visin
Se compone de:
Misin corporativa
Se define igual que misin de negocios, pero ahora a nivel corporativo: qu quiere ser
(necesidad que satisface), a quin quiere servir (pblico), cmo quiere servir (focos de
excelencia hoy y en el futuro), y cul es su regin de operacin.
Tiene ms valor hablar de misin de negocio cuando el conjunto de negocios
son muy distintos entre s (diversificacin no relacionada).
Tiene ms valor hablar de misin corporativa cuando los negocios son muy
similares entre s.
Filosofa corporativa
Es ponerse de acuerdo en definiciones que abarquen al conjunto de negocios, de
forma de tener un marco de actuacin homogneo entre los distintos negocios.
Incluye:
1. Relaciones con los grupos de inters
a. Definir qu espera la corporacin de los distintos grupos de inters que
interactan con ella, y qu esperan esos grupos de la corporacin.
b. Evita discrecionalidades.
2. Objetivos corporativos
a. Explicitar resultados y aspiraciones de corporacin, principalmente en
relacin a crecimiento y rentabilidad.
b. Delimita expectativas de la corporacin.
3. Polticas corporativas
a. Curso de accin definido para situaciones que se dan regularmente, y
ante las cuales se requiere comportamiento homogneo propias del
negocio.
4. Valores
a. Creencias, reglas de conducta, aspectos ticos, etc.

Estrategia corporativa: decisiones de diversificacin

Estrategia de diversificacin se justifica en la medida en que crea valor

Fuentes de creacin de valor

Sinergias

Generacin de
masa crtica

Traslados de
cash flows
entre negocios

Disminucin
riesgo de
portafolio

Control sobre
recurso clave

Razones para diversificar

1. Para aumentar las utilidades de los accionistas como con sinergias.

2. Razones no maximizadoras de valor a veces administradores ven formas

de hacer $ para ellos y no para la empresa.
3. Para mantener el negocio competitivamente atractivo.

A medida que empresa se acerca a tercera fase, cada vez cuesta ms competir. En 3 y
4 etapa, estrategia corporativa se centra en liderazgo en costos.
A esto se lo conoce como Efecto Shake-Out:

o Costos se reducen por mayores eficiencias

o Precios caen abruptamente mrgenes se deterioran de manera
permanente
o Se produce cuando se est llegando a estabilizacin. Si una empresa
estaba sobre curva de costos, desaparecer por ineficiente.
Para no caer en esto, empresa debe seguir creciendo para lograr mayores
eficiencias. Una forma de adquirir tamao es con la diversificacin.

Riesgos asociados a diversificacin

Costos burocrtico
Diversificacin genera excesivos costos por:
o Cantidad de negocios
o Coordinacin entre negocios
Ponen lmite a la diversificacin que se puede lograr de forma rentable: se debe
diversificar slo cuando valor creado por esta estrategia exceda los costos
burocrticos.

Implementacin de estrategia competitiva

Formulacin pavimenta camino para implementacin de estrategia (no es automtico)
Para que llegue a materializarse estrategia, debe haber buena implementacin.
Procesos de alineamiento entre formulacin e implementacin:
1. Despliegue de objetivos estratgicos (que permeen organizacin)
2. Mapas estratgicos
3. Agenda estratgica

4. Control y seguimiento al disear estrategia, tambin se ve cmo se va a

evaluar su cumplimiento.
La fase de implementacin busca inducir conductas coherentes con estrategia.

Formulacin proceso centralizado

Implementacin proceso descentralizado

Control proceso centralizado
Hacer que estrategia se concrete en la empresa (implementacin) pasa por la habilidad
de la empresa de construir estos 3 activos:
1. K Humano: habilidades, capacitacin, conocimientos (KSAOs).
a. Se deben identificar los cargos crticos y sus tareas crticas.
2. K de Informacin: informacin = datos procesados.
a. Si informacin es relevante para tomar decisiones, esa informacin
constituye K informacional.
b. Mientras ms sistematizada, administrada e integrada est la
informacin, ms patrimonio es.
3. K organizacional: institucionalizar que lo relevante no est en las cabezas de
algunos, sino que sea valor organizacional valor en empresa, y no en
personas que trabajen ah.
Todo esto es responsabilidad de la gerencia de la empresa.

Elementos de implementacin

Todos estos elementos se afectan mutuamente.

Pertenecen al mbito interno, donde gerencia tiene mxima capacidad de influir.
Deben construirse estos elementos para las realidad particulares de c/empresa.
1. Personas
Para ejecutar estrategia, es fundamental el equipo de trabajo.
Debe comunicrsele la estrategia.

o Pero no comunicar a todos todo (no se entendera), sino informacin

justa de acuerdo a lo que se espere de esa persona.
o No slo comunicar lo que se debe hacer gente debe apropiarse de la
estrategia, que se sienta en el ambiente de la empresa.
Esto es labor de gerencia tiene mucho de liderazgo convocar, comunicar
y dejar que se materialice.

2. reas claves
(Estn definidas ms arriba). Son especialmente relevantes para la implementacin
se cuidan acercndolas al mando.
3. Sistemas de direccin
Sistema de control de gestin (para unidades organizacionales): anclado en
indicadores de gestin induce conducta para cumplir con indicadores, dados
por objetivos estratgicos.
Sistema de retribuciones e incentivos (para cargo en la unidad): se paga de
acuerdo a conceptos retributivos inducen conducta.
Sistema de evaluacin de desempeo: conceptos evaluativos inducen
conducta.
4. Estructura organizacional
Organizacin es ms que organigrama estructura es herramienta poderosa para
implementar estrategia.
El tercer y cuarto elemento se vern a continuacin con mayor detalle.

Estructura organizacional
Cundo estructura es buena
1. Cuando se deriva de la estrategia
2. Cuando genera seales de conducta claras respecto de qu se espera de cada
persona.
3. Estructura no se hace para hoy, sino para construir el futuro que se desea.
refleja lo que quiero, no necesariamente lo que es.
Para construir estructura deben hacerse 3 preguntas:
Qu negocio?
Qu ventaja competitiva?
Qu objetivos estratgicos?
Estructura hace converger:
Objetivos de
empresa

Objetivos
de
personas

Objetivos
de
unidades
funcionales

Estructura Organigrama
El organigrama muestra divisin de trabajo en componentes, pero le faltan
muchos elementos.
Si estructura no es la correcta (encargos no reflejan conductas para el logro de
la estrategia) no se podr aplicar adecuadamente.

Diseo organizacional
Sistemas interconectados y alineados funcionando bien.

Sistema de
incentivos
Sistema de
control

Sistema de
informacin

Sistema de
planificacin

Resultados

Estructura
organizacional

Elementos que determinan el diseo organizacional

Entorno Cambio de entorno Ajuste estrategia Ajuste estructura.
o Caractersticas del entorno determinan grado de centralizacin (nivel
de cercana entre quien toma la decisin y quien la ejecuta).
Entorno dinmico estructura descentralizada.
Entorno estable estructura centralizada.
Entorno hipercompetitivo temporalmente centralizada.
Objetivos estratgicos determinan posicin futura determinan encargos.
Lineamientos directrices de qu se va a hacer.
reas claves
Capacidades, recursos y habilidades (que reas claves puedan materializarse).

Tipos de estructuras organizacionales

1. Estructura funcional: segmentacin de encargos por reas funcionales.
a. Lo bueno: rendicin de cuentas claras.
b. Lo malo: reaccin lenta.
2. Estructura divisional:

a. Divisin por productos.

b. Divisin por reas geogrficas.
c. Divisin por tipo de cliente.
3. Estructura matricial slo usarla si es necesario (se depende de 2 o ms
jefes).

Elementos estructura organizacional

1. Organigrama: representacin grfica de los encargos 1s lneas deben ser
reflejo de la estrategia (reas claves, objetivos estratgicos). Luego priman
criterios de eficiencia/productividad.
2. Descripcin de cargos: principales funciones, responsabilidades especficas, con
quin interacta, cmo aporta a estrategia, cmo ser evaluado.
3. Mecanismos de coordinacin: establecer instancias formales en la estructura
que coloquen en interaccin a distintos encargos (como comits).

Metodologa para disear estructura organizacional

1. Diagnstico de posicin competitiva.
2. Formulacin de estrategia.
3. Estructura ideal: hay riesgo de que al disear estructura, se disee para
favorecer a ciertas personas en la organizacin. Por eso se usa estructura ideal
refleja el tipo de organizacin al considerar slo temas conceptuales, sin
ninguna restriccin. Incluye:
a. Dimensin horizontal.
b. Tamao de estructura base.
c. Niveles jerrquicos esenciales.
d. Forma de integracin de las unidades.
4. Estructura posible: se analizan qu restricciones son relevantes y stas se
aaden, con lo que cambia estructura ideal.
a. Ojal incluir el menor nmero de restricciones (que sea muy cercano a
estructura ideal).
b. Se debe disear cmo alcanzar estructura ideal.

Sistema de control de gestin

Cundo sistema de control de gestin es bueno
1. Cuando se deriva de la estrategia
2. Cuando genera seales de conducta claras respecto de qu se espera de cada
persona.
3. Estructura no se hace para hoy, sino para construir el futuro que se desea.
refleja lo que quiero, no necesariamente lo que es.
4. Genera capacidad de reaccin (sta es propia de control de gestin).
Indicadores de control de gestin son inductores de conducta si son buenos,
inducirn conductas coherentes con estrategia.
Es herramienta cuantitativa.

Objetivo de control de gestin

Lograr que comportamiento de personas permita el logro de objetivos.

Relacin fundamental Estrategia Estructura Control de Gestin

Estructura
Estrategia
Control de
gestin

Estrategia Estructura: estrategia determina estructura.

Estrategia Control de gestin: Control de gestin se deriva de la estrategia;
ocupa misin, ventaja competitiva, definicin de objetivos, diagnstico actual,
planes de inversin, implementacin.
Estructura Control de gestin: Control de gestin mira la estructura, y as
asigna responsabilidades, y a stas les asigna un indicador sobre el que haya
incidencia.

Diseo ndices de gestin

ndices de control de gestin
A partir de misin, objetivos, reas claves, ventaja competitiva
Generan seales: pocas, claras, simples, coherentes con responsabilidades.
Cmo se construye indicador
1. Factor a medir centra atencin en algn aspecto fundamental para
empresa.
2. Operacionalizacin (cmo lo voy a medir) coherente con conducta que
quiero.
3. Nivel cunto voy a exigir.

Causalidad de alineamiento con ndices de gestin

Se construye causalidad de indicadores de forma de no enterarme de un

problema al final del proceso, sino en su desarrollo, para ver especficamente
dnde se origin.
Mientras ms cerca de los objetivos o metas, ms terminales son los
indicadores (como indicadores financieros).

Finanzas

Clientes

Procesos internos

Aprendizaje y crecimiento
De estos en conjunto se construye el balanced scorecard.

Aspectos a cuidar en diseo de sistema de control de gestin

Metodologa clara y simple.

Transparencia en el proceso.
Conocimiento y aceptacin.
Indicadores que midan
o Esfuerzo realizado
o Contribucin a resultados
o Objetivos empresariales
tica del proceso

Sistema de incentivos
Cundo sistema de control de incentivos es bueno
1. Cuando se deriva de la estrategia
2. Cuando genera seales de conducta claras respecto de qu se espera de cada
persona.

3. Estructura no se hace para hoy, sino para construir el futuro que se desea.
refleja lo que quiero, no necesariamente lo que es.

Relacin fundamental Estrategia Estructura Sistema de incentivos

Estructura
Estrategia
Sistema de
incentivos
Tarifas v/s Costos de remuneraciones
Taridas Salario total/Tiempo trabajado
Costos de remuneraciones Salario total/Unidades producidas
Idea es pensarlo ms como costo que tarifa.

Aspectos relevantes a definir

Determinacin de conceptos retributivos: lo importante no es el cunto sino el

por qu qu inductor (o concepto) da origen al pago.
o Que no hayan muchos conceptos se hace menos clara la seal.
Determinacin de niveles retributivos (cunto).
o Debe hacerse considerando equidad interna y competitividad externa.
o Proporcin fijo/variable cantidad fija razonable, con trade off de que
cantidad variable aumenta la productividad.
Definicin de los niveles de aumento (conforme a IPC u otros).

Sistema de Evaluacin de Desempeo

Cundo sistema de evaluacin de desempeo es bueno
1. Cuando se deriva de la estrategia

2. Cuando genera seales de conducta claras respecto de qu se espera de cada

persona.
3. Estructura no se hace para hoy, sino para construir el futuro que se desea.
refleja lo que quiero, no necesariamente lo que es.

Relacin fundamental Estrategia Estructura Evaluacin de desempeo

Estructura
Estrategia
Evaluacin de
desempeo
Objetivos bsicos de evaluacin de desempeo
1. Permitir que empleados conozcan formalmente percepcin de la organizacin
de su desempeo.
2. Identificar candidatos a ascensos, aumentos y mejoras.
3. Localizar necesidades de capacitacin de los empleados.
4. Identificar y comunicar formalmente a los candidatos de quienes organizacin
requiere mejora, cambio de actitud y mejor desempeo.
Responsable de evaluacin
Superior que califica a subordinado
Grupo de pares que califica a compaero
Grupo de subordinados que califica a jefe.
(Esto no es necesario, pero tiene la ventaja de que quita subjetividad a evaluacin).

Pasos en evaluacin de desempeo

1. Definir clara y transparentemente objetivo de la evaluacin.
2. Definir conceptos evaluativos (cumplimiento de metas, actitudes deseadas,
resultados logrados).
3. Formacin de actores (tanto evaluadores como evaluados).
4. Comunicacin de la evaluacin.

Cultura y clima en la organizacin

Cultura
Cultura: Agrupacin de normas, estndares y valores compartidos por la
organizacin que afectan el desarrollo de los negocios.

Se transmite desde los directores, a travs de los sistemas de direccin.

Lo bueno:
o Incrementa la integracin y mejora la coordinacin entre miembros de
la empresa.
o Cultura slida es aquella que permite actuar a travs de ella.
Lo malo:
o Inercia, Statu quo
o Rigidez en movimientos estratgicos.

Formas de transmitir la cultura

Tcticas de
socializacin

Signos,
smbolos e
historias

Normas y
valores

Ritos y
ceremonias

Remuneracin
de la
organizacin

Clima organizacional
Clima: conjunto de propiedades medibles del ambiente laboral, percibidas directa o
indirectamente por quienes trabajan en ese ambiente y que influencian sus
motivaciones y conductas.