Anexo 3. Casos de investigacin.

A continuacin se presentan los casos realizados por las distintas escuelas de

Latinoamrica que han participado en esta investigacin. Los casos estn ordenados
por pases y aparecen por orden alfabtico. Este material, junto con las
investigaciones realizadas en el IESE, ha sido la base de anlisis del presente estudio.
Para facilitar la bsqueda de los casos, se detalla el orden de aparicin de los
mismos:
Argentina:
o La Pampeana
o Leddel
o SC Johnson
o SisCom
o Ta Maruca
Chile:
o
o
o
o

Compaa Manufacturera de Papeles y Cartones (CMPC)

Coca Cola
Loncoleche
Procter & Gamble

Colombia:
o Alpina
o Caricia
o Protela Express
Mxico:
o Bimbo
o Blanqueadora Mexicana
o Cemex: Proyecto Patrimonio Hoy
o Coppel
o Elektra
Per:
o
o
o
o
o

Kola Real
Procter & Gamble
Topy Top
Unique Yanbal
Universal Textil

Otros:
o
o
o
o

Cobega
Hindustan Lever Ltd.
SCH: Proyecto International Express
Tetra Pak

Argentina

La Pampeana S.A.
1. Breve introduccin de la compaa:
La Pampeana S.A., fundada en Enero de 2002, se dedica principalmente a la
fabricacin de alpargatas de yute, y fue el resultado de una bsqueda de
oportunidades de inversin en el sector del calzado y textil.
2. Causas que han impulsado el desarrollo de negocios para la BOP:
El gerente general de la empresa comentaba que la idea haba nacido
despus de visualizar un mercado que estaba abandonado y, coincidentemente, de
haber encontrado la situacin de la empresa Elmer S.A., que haba relegado este
producto a un segundo plano, ya que pasaba por una fuerte necesidad de capital de
trabajo. Elmer haba relegado la produccin de alpargatas y haba suspendido al
personal de la fbrica que las produca.
El negocio de las alpargatas fue concebido como una oportunidad de
negocio, ya que crean que tena un gran potencial que haba sido altamente
descuidado, por lo que, a mediados del ao 2001, y despus de realizar un estudio de
mercado, decidieron enfocarse en otra clase de clientes, aquellos que no usan las
primeras marcas deportivas tales como Nike, Reebok, Adidas, etc.
Tiempo despus, el negocio comenz a dar un giro inesperado. Haba un
grupo de gente con necesidades insatisfechas, y La Pampeana era en esos momentos
uno de los dos nicos productores en Sudamrica de este tipo de alpargatas de yute.
La idea era vender 700.000 pares, y esperaban el ao prximo vender un milln. En
Uruguay se venden alrededor de 1.000.000 de pares sobre 3 millones de habitantes,
lo que demuestra la gran penetracin que puede alcanzar el producto. En la
Argentina previa al desastre de diciembre de 2001, el concepto tena valor, pero no
tena la fuerza que ahora tiene. Adems, con una visin ms pobre del mercado, y
aunque se necesitaba capital de trabajo se realiz una Licencia utilizando la marca
Dander y un contrato de abastecimiento como frmula para inyectarle dinero (capital
de trabajo) a la empresa que posea el producto y no lo poda explotar. Con esto se
descubri una oportunidad que estaba en realidad dividida en dos partes: la primera,
alguien que tena algo y no tena capital de trabajo para explotarlo; la segunda, un
mercado en permanente crecimiento que les pareca que tena potencial para ser
explotado.
10

Estos productos fueron reprimidos por la empresa mencionada

anteriormente por muchas razones y casi haban sido dejados de lado. Se consideraba
que no haba mercado, que el pblico se interesaba ms por otras alternativas. La
razn fundamental por la cual no se tenan en cuenta no eran los problemas de costos
o de marketing, sino porque, en realidad, no era atractivo vender a los sectores de
pocos recursos. Por ejemplo, si una persona tiene que elegir entre trabajar en Topper,
quienes apadrinan a los Pumas (equipo argentino de rugby), o en una empresa como
Nike, que patrocina la maratn de Buenos Aires, y trabajar para vender alpargatas en
un barrio perifrico de muy baja renta, o en una zona rural pobre del interior y en
donde no se puede gastar ni un centavo para ninguna campaa de publicidad, es fcil
imaginar cul va a ser la eleccin.
De esta forma fue como, en enero de 2002, en medio de la crisis argentina,
naci La Pampeana S.A. (ver en el Anexo 1 los indicadores macroeconmicos, y en
el cuadro siguiente, la evolucin de ventas del sector textil).
Cuadro 1: Evolucin del consumo durante la crisis
Evolucin de las Ventas (En tanto por ciento)
Sector Industrial

1999

2000

2001

2002

Bebidas

100%

96%

92%

76%

Alimentos

100%

97%

94%

78%

Limpieza del Hogar

100%

94%

90%

79%

Cuidado Personal

100%

84%

75%

62%

Textil

100%

101%

80%

49%

Fuente: Indec.
3. Competencia:
En el mercado argentino la marca que comercializa La Pampeana tiene una
slida imagen y prestigio, encontrando pocos competidores con similares coberturas
de distribucin y renombre. Existen, sin embargo algunos competidores pequeos
que desarrollan un producto similar, de menor calidad, de forma casi artesanal y de
una manera muchas veces informal, que no obtienen las economas de escala que le
da la gran distribucin nacional e internacional que posee La Pampeana. Muchas
veces estos pequeos competidores se concentran en reducir al mnimo sus precios y
desplazar a los dems productos en base a grandes ofertas.
4. Descripcin del modelo de negocio:

11

Procesos de Negocio
En este tipo de procedimiento se realiza un contrato de abastecimiento, y
luego intervienen dos grandes interlocutores. Por un lado, la fbrica que produce y
que tiene el 100% de la capacidad comprada y, por el otro, una empresa que se
encarga de todo lo que es desarrollo de producto, de su definicin, marketing, de y
todo lo que se refiere a ventas y distribucin. La Pampeana les dice cmo quiere el
producto, el embalaje, etctera, mientras que a la fbrica se le compra la capacidad.
Es interesante para destacar que son varias entidades distintas (empresa productora,
empresa de ventas y logstica, mayoristas, etc.), ya que todo se terceriza con un
mismo objetivo: lograr un producto de bajo costo, sacrificar el margen por el
volumen y llegar al gran sector de la base de la pirmide argentina. El ejemplo ms
claro de este exitoso acuerdo est en los bajos mrgenes en los que todos trabajan,
por ejemplo: El margen que recargan los mayoristas es, en promedio, de un 35%,
cuando en muchos productos suele ser de hasta del 100% (ver en el Anexo 3 los
costos y mrgenes de los distintos eslabones de la cadena).
La estrategia de la empresa es inyectar capital para que el especialista haga
las cosas que la empresa dice que tiene que hacer. Se aporta el capital de trabajo
pagando anticipadamente la produccin, y se le da rentabilidad a Elmer a travs de
los royalties del contrato de licencia de marca. A travs del contrato de
abastecimiento con Elmer (capital de trabajo y materias primas) se mantiene
funcionando la planta.
Esta es una frmula que fue realizada antes del colapso argentino de 2001.
En el Anexo 4 se puede ver un grfico con toda la cadena de valor del negocio.
Producto
La alpargata es un producto ideal para los bajos estratos sociales, por su
precio, por su capacidad de uso en todo terreno y por su comodidad. Es un artculo
tradicional que tiene ms de cien aos. Lo que esta empresa ha agregado en estos
ocho meses de gestin es el lanzamiento de varios productos complementarios, entre
ellos uno ms barato que la alpargata de yute, una alpargata con suela de goma, que
apunta a un segmento de menor precio y de menor valor, y en algunos casos puede
usarse en la ciudad, y adems, agregaron una lnea de alpargatas con el concepto de
moda para valorizar el producto y para que aquel que no tenga recursos econmicos
y la compre, tenga la satisfaccin de tener un artculo digno y que est de moda.
Entonces, el valor econmico del producto, en s mismo, pasa a un segundo plano,
porque el cliente valorar ms el producto en s.

12

Luego de haber estado trabajando durante varios meses, se crearon artculos

con una lnea de colores y texturas muy bonitas tanto para hombres como para
mujeres que tuvieron un gran xito (ver en el Anexo 2 la evolucin de ventas de la
empresa).
En la planta trabajan, hoy en da, unas 120 personas que se dedican a la
fabricacin de cuatro productos: la alpargata tradicional de yute, la de moda, la de
suela de goma y una con cordones. Y, adicionalmente, la empresa est preparando
todo para lanzar un nuevo producto. En el caso de las de suela de goma, la planta est
fasoneando el producto, haciendo slo la capellada (la parte superior), y llevando
luego a colocar la suela de goma. Es una alpargata ms econmica, una alpargata
urbana. En todos los casos, la tela es de origen nacional.
En el campo, la alpargata de yute tiene ventajas adicionales, porque la de
goma o la zapatilla de PVC, en los pisos que tienen espinas se clavan en la zona seca
y traspasan la suela. Lo que algunos hacen es mojar el yute de la alpargata
tradicional, cuando ste se endurece no deja pasar las espinas. Otra propiedad
interesante es que no resbala en las piedras, curiosamente, mientras que en lugares en
donde con otra zapatilla s sucede. Por este tema se han contactado con gente de
Inglaterra que las quiere llevar para las regiones rurales que tienen grandes
superficies con piedras hmedas.
Costos
En cuanto a los costos, se hizo una revisin de toda la matriz, ya que haba
insumos que, por falta de inters o por abandonar la bsqueda de nuevos
proveedores, se dispararon en los precios. Los costos tienden a subir cuando no se
pone esfuerzo y no se est permanentemente pendiente de ellos.
Lo primero que se hizo fue una revisin de las partidas de costos. All se
identificaron tres grandes insumos: el yute, la tela y la mano de obra.
El yute
Es un producto importado que se pudo obtener utilizando recursos
modernos como Internet, all se identificaron proveedores en los lugares de origen
(Pakistn y Bangladesh), y cortaron con la tradicin de la procedencia de esos
suministros que, si bien eran importados de esos pases, actuaban a travs de un
trader alemn que, a cambio de minimizar los riesgos de operar con pases raros o
no confiables cobraba unos sobreprecios inadmisibles.

13

En menos de un mes, y por medio de Internet se consigui un proveedor que

baj un 40% el costo de este insumo, con los mismos parmetros de calidad y
confiabilidad.
La tela
El proceso fue ms acotado, ya que lo conocan mejor, y se descubri una
distorsin de precios internos de transferencia. A travs de una serie de cotizaciones
con proveedores externos de Paraguay, la empresa logr un acomodamiento de estos
costos, y lleg a una disminucin de un 50%.
La mano de obra
La Pampeana contaba con el total apoyo del personal de la planta, ya que
era un momento en el cual la supervivencia de sta se estaba poniendo en juego.
Adems, esta nueva iniciativa de negocio le aseguraba la continuidad, con lo cual
logr compromisos para seguir adelante con este proyecto y obtuvo un 15% de
reduccin de costos laborales.
Por otro lado, la planta tena que reportar, anteriormente, a una casa matriz,
con lo cual la entrada de La Pampeana les signific ms libertad en algunos aspectos
para poner en marcha algunos proyectos, autogestionarse y permitir una entrada de
nuevas ideas, hecho que a veces no sucede en las grandes empresas. As, los que
desarrollaron el nuevo proyecto de las alpargatas de moda fueron los mismos
operarios asesorados por la gente de Marketing.
Ahora se est por impulsar otro proyecto que es el espadril, que es la
alpargata con suela de goma que usan en Europa. Tiene una costura diferente y otra
forma de fabricacin, con costura lateral en lugar de estar atravesada como la
tradicional. Se ha montado una lnea en la planta para poder hacer este nuevo
producto.
Trabajando fuertemente en los insumos, y logrando bajos mrgenes a lo
largo de toda la cadena, se logr llegar al consumidor final con muy buenos precios.
La alpargata clsica cuesta $12, la de goma, $7 y la de moda, $19 (Ver en el Anexo 3
la estructura de costos y mrgenes para la alpargata de suela de goma, en el Anexo 5
se compara con los costos de las de marcas conocidas premium, y en el Anexo 6 se
puede ver una pirmide de precios para estos productos).

5. Descripcin de los eslabones de la cadena de aprovisionamiento:

14

5.1. I+D
Todo el proceso de investigacin y desarrollo de nuevos productos o
extensin de lneas de actuales productos se lleva a cabo en forma conjunta entre
personal del rea comercial y de produccin, ya que se entiende que de la
coordinacin de estas dos reas se consigue un producto adaptado a las necesidades
del cliente final (generalmente gente de bajos recursos) y con costos y sistemas de
produccin adecuados a estos mercados. Esta comunin y participacin se demostr
con el desarrollo de las alpargatas de moda, el cual fue una iniciativa de la gente de
produccin que fue tenida en cuenta en el departamento comercial, donde fue
ajustada para su comercializacin.
5.2 Materias Primas
Como se mencion anteriormente las principales materias primas son el yute,
la tela y los hilos para coser y confeccionar las capelladas.
5.3 Produccin
Al comenzar el negocio con la compra de la licencia de la marca Dander y la
capacidad de produccin de la fbrica tradicional, se cont con la experiencia en los
sistemas productivos lograda a travs de vario s aos de produccin, pero
adicionalmente se incorpor una variable ms flexible que es la capacidad de
produccin que se negocia peridicamente. Los costos estructurales corren por
cuenta del anterior dueo de la planta industrial. De esta forma se minimiza el riesgo
que implica incorporar costos fijos a la estructura de costos de la empresa y se logra
contar con personal de produccin altamente capacitado, con aos de experiencia
textil, lo que se requiere en este modelo de negocio que se focaliza en comercializar
un producto para mercados de baja renta.
5.4 Empaquetado.
Este producto por sus caractersticas se empaqueta en bolsas transparentes
(permiten ver el tipo de producto) y se embalan en cajas de cartn corrugado. No
requieren embalajes ni contenedores especiales.
5.5 Almacenamiento y transporte:
Gestin de stocks
15

Se debe seguir una poltica de gestin de stocks muy compleja para asegurar
la existencia de tantos talles y colores. La Pampeana decidi no utilizar esas polticas
y pasar a entregar pedidos cerrados por cantidad y talle. Esto es una antigua
discusin entre la parte conceptual y la parte prctica. La segunda demuestra en
contextos tan desorganizados como el de la Argentina que las polticas tericas de
trabajar tan fino con los stocks, si bien conceptualmente son ptimas, en la prctica
empiezan a fallar y se terminan distorsionando, produciendo serios errores,
quedndose sin material para el consumidor y generando insatisfaccin en el
mercado, por lo que se decidi incursionar en mayo res gastos de stocks, que
aseguran un mejor servicio y existencia, lo que a la larga termina resultando ms
barato.
El nivel de ruido o de imprevistos del mercado argentino destruye
cualquier modelo. Esto a la larga hace una gestin costosa y desorganizada. La
Pampeana asumi los costos de entrada y luego se pens en mejorar el modelo. Una
vez que el mayorista o el supermercado siente que el sistema es confiable, comienza
a trabajar con stocks menores y se hace un poco ms eficiente. Esta empresa es ms
eficaz que el minorista, porque tiene la visin global del mercado, de la demanda
agregada; el minorista no, si maana se olvida de pedir o se equivoca. La Pampeana
le aporta la eficiencia dndole la garanta al sistema. La tendencia natural del sistema
ser confiar en su stock. Si se trabajara con mercados organizados, habra cambiar
este enfoque.
Transporte
Para este medio se contrata a una empresa especializada. Deca un ejecutivo:
Para que no hubiera problemas de pago de flete en otras partes de la cadena,
debimos incluir el flete en el precio del producto. Esta prctica se haba abandonado,
porque los costos logsticos eran elevados, pero como estbamos trabajando con
mercados de baja renta, la operacin deba ser lo ms simple posible. Aunque
aparentemente se tuvieran costos muy elevados, lo nico que funcionara es lo que se
hiciera de manera simple".
Lo que parece en un principio como una mala opcin, en definitiva y desde
la prctica es lo mejor para este mercado. Es necesario disear un sistema para que,
sin olvidar las mejores prcticas se pueda adaptar al contexto.
Del almacenamiento tambin se encarga la empresa de transportes. Ella
hace el picking, la seleccin de los transportistas, todo. La Pampeana se encarga de
exigirles que cumplan con los plazos de entrega (48 horas) para desarrollarlos a largo
plazo.

16

En los temas logsticos, ellos saben ms que La Pampeana, pues viven de

eso. Se negocia una tarifa muy dura de entrada, pero despus se los acompaa.
5.6 Distribucin
Hay dos cadenas, una denominada la red, que comprende al mayorista y
luego al minorista, y otra, que es la que conforman los supermercados. A diferencia
del sector alimenticio, las reas de bajos recursos suelen ir a los supermercados para
comprar los productos textiles, con lo cual se le est dando bastante importancia a
este canal. Aunque histricamente el canal tradicional de ventas era la zapatillera, la
Pampeana logr insertarse en los lugares de mayor frecuencia de compra y los ms
conocidos supermercados como son, por ejemplo, Da, Econo, Coto, que priorizan
los descuentos y los bajos precios.
En las zonas ms pobres tambin hay algunas cadenas de descuento
adicionales, por ejemplo, Maxiconsumo, que no son grandes supermercados como
Carrefour, pero son autoservicios que tienen locales en zonas de bajos recursos. Por
otro lado, tambin existe una estructura de mayoristas que hace la cobertura con
viajantes y entra en todos los pueblitos.
La empresa no tiene un canal preferente, sino que se le da la misma
importancia a los dos, porque ellos conforman todo el mercado. Los dos tienen
precios diferentes, pero los costos de la cadena terminan siendo muy parecidos y el
precio final es similar.
5.7 Marketing - Publicidad
La alpargata es un producto que est orientado a un segmento cuyos costos
no permiten gastos en publicidad. La marca elegida tiene un prestigio histrico, lo
que constituye un activo estratgico, y por un poco ms de dinero se tiene un
producto de marca, calidad, y que sale del mercado informal.
El Canal
Como se ve en el cuadro de la segunda pgina del caso, las ventas del sector
cayeron a la mitad en el 2002 respecto de 1999, con lo que el canal ha recibido con
gran alivio un producto que se est vendiendo a pesar de la crisis. El canal est
cooperando manteniendo los bajos mrgenes de manera de apostar a lograr un mayor
volumen de ventas.

17

La mayora de las marcas premium de zapatillas como Adidas o Nike se estn

vendiendo muy poco, el fabricante empuja en estos casos y los canales tienen mucho
stock. Con las alpargatas ocurre lo contrario, el canal tira y las ventas suben a pesar
del contexto recesivo del pas.
La empresa confiesa que hay un efecto-crisis importante que est ayudando al
producto a llegar al consumidor final.
6. Retos, riesgos y barreras:
Adems del permanente reto de competir con pequeos talleres informales
(propios de economas que ejercen poco control o en las que son prcticamente
inexistentes las multas y penalizaciones), uno de los retos con los que cuenta la
empresa es cumplir con los objetivos de venta y presupuestos de costos para seguir
manteniendo la licencia otorgada. Frente a esto, se decidi fomentar fuertemente las
exportaciones al Brasil y Uruguay, mercados similares al Argentino por el tipo de
consumidores y frente a los cuales se tiene una ventaja competitiva importante (por
el tipo de cambio que favorece al peso argentino).
7. Ventajas competitivas que posee la empresa para desarrollar modelos de
negocios basados en la BOP.
Tener una marca de prestigio, con buen nombre, asociada a calidad, es un
fuerte activo que el mercado BOP valora mucho, ya que les asegura comprar un
producto que no difiere mucho en precio con otros competidores, pero que tiene
diferencias de duracin y comodidad sustanciales. Es por eso que la marca
conseguida a lo largo de muchos aos de comercializacin, genera una fidelizacin
muy difcil de igualar a corto plazo y constituye un activo estratgico fundamental.
Adicionalmente el sistema de contratacin de la produccin (fbrica original con
personal altamente capacitado) y a costos muy competitivos ha generado una
fortaleza que la empresa aprovecha para explotar el mercado BOP.
8. Resultados Obtenidos por la empresa
La Pampeana en los pocos meses de vida que tiene ha experimentado un
importante crecimiento en el mercado, gracias a una inyeccin de capital de trabajo,
un esfuerzo para reducir los costos operativos y comerciales, lo que permiti
producir y comercializar productos de gran prestigio y calidad y bajo costo para
satisfacer un mercado BOP que se encontraba hasta el momento hurfano de ofertas.
9. Impacto futuro de la experiencia.
18

Mediante anlisis histricos y analizando el crecimiento de ventas de los

ltimos meses y la situacin del mercado, la empresa estima que va a llega r al milln
de pares al ao en uno o dos ejercicios. La alpargata de suela de goma tambin
debera crecer en este mbito por su bajo costo.
La Pampeana tambin est pensando en lanzar una lnea de ojotas, que
estaran bien orientadas a la base de la pirmide.

19

ANEXO 1
Indicadores macroeconmicos de Argentina (ndice de pobreza)
Evolucin de indicadores socioeconmicos en Argentina
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
ndice Pobreza
17
20
27
28
28
28
28
31
38
53
ndice
3
4
7
6
7
7
7
8
13
25
Indigencia
Tasa desempleo
9
12
16
17
13
12
14
15
18
22
Tasa subempleo
12
14
14
16
19
PIB p/cpita
6.990 7.509 7.423 7.729 8.213 8.279 7.747 7.698 7.322 3.800*
U$S
Inflacin
1.6
0.1
0.3
0.7 -1.8 -2.3
50%*
500%
Devaluacin
0
0
0
0
0
0
0
0
0
*
Fuente: INDEC
Valores estimados para fin de 2002.

ANEXO 2.
Evolucin de las Ventas.
Mar-02 Apr-02
24,000 22,000
0
5,000
24,000 27,000

Yute
Goma
Total

May-02 Jun-02 Jul-02 Aug-02 Sep-02

23,000 25,000 33,000 36,000 39,000
8,700 10,900 12,700 15,000 16,400
31,700 35,900 45,700 51,000 55,400

60,000
50,000
40,000
Yute
Goma
Total

30,000
20,000
10,000
Mar-02 Apr-02 May- Jun-02 Jul-02 Aug-02 Sep-02
02

20

ANEXO 3
Costos en la Cadena

Mano de Obra
Produccion
Materia Prima
Otros
Costo Produccion
Margen Fason
Precio Fason
Logistica
Gastos Fijos
Publicidad
Costo Financiero
Royalty de marca
Comision Vtas
Otros
Costo Total
Margen
Precio Vta
Mark Up Mayorista
Mark UP Minorista
IVA
Precio Vta Final

Goma
Costos Unitarios
%
0.50
0.20
1.00
0.20
1.90
0.08
1.98
0.12
0.25
0.50
0.22
0.14
0.1
3.31
0.23
3.54
1.24
1.67
1.35
7.81

6%
3%
13%
3%
24%
1%
25%
2%
3%
0%
6%
3%
2%
1%
42%
3%
45%
35%
35%
21%
100%

Yute
Costos Unitarios
%
0.45
0.18
1.50
0.20
2.33
0.11
2.44
0.12
0.25
0.50
0.27
0.19
0.1
3.87
0.29
4.16
1.46
1.97
1.59
9.17

Margenes sobre el Precio de Venta al Mayorista

Goma
Margen Fason
Margen La Pampena
Margen Elmer (Royalty)
Margen Comercializacion y Logistica

4%
2%
13%
2%
20%
1%
21%
1%
2%
0%
4%
2%
2%
1%
33%
2%
36%
35%
35%
21%
79%

Goma
Mano de Obra
Produccion
Materia Prima
Otros
Margen Fason
Logistica
Gastos Fijos
Publicidad
Costo Financiero
Royalty de marca
Comision Vtas
Otros
Margen
Mark Up Mayorista
Mark UP Minorista
IVA

10.00
9.00
8.00
7.00
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
Goma

Yute
4.2%
6.5%
6.2%
7.3%

Yute

4.7%
7.0%
6.5%
7.5%
Yute

0.50
0.20
1.00
0.20
0.08
0.12
0.25
0.50
0.22
0.14
0.1
0.23
1.24
1.67
1.35

IVA
Mark UP Minorista
Mark Up Mayorista
Margen
Otros
Comision Vtas
Royalty de marca
Costo Financiero
Publicidad
Gastos Fijos
Logistica
Margen Fason
Otros
Materia Prima
Produccion

21

0.45
0.18
1.50
0.20
0.11
0.12
0.25
0.50
0.27
0.19
0.1
0.29
1.46
1.97
1.59

ANEXO 4
Los Procesos del Negocio

MP

MP

COMPRA
DE MP

FABRICANTE

COMPRA
DE MP

ALPARGATAS
RECURSOS
FINANCIEROS

EMPRESA DE
COMERCIALIZACIN
Y LOGSTICA

LA
PAMPEANA

ROYALTY

COBRO

MAYORISTA

MARCA
DANDER

COBRO

MINORISTA

22

ANEXO 5
Comparacin de Costos de la Alpargata de Suela de Goma

Mano de Obra
Produccion
Materia Prima
Otros
Costo Produccion
Margen Fason
Precio Fason
Logistica
Gastos Fijos
Publicidad
Costo Financiero
Royalty de marca
Comision Vtas
Otros
Costo Total
Margen
Precio Vta
Mark Up Mayorista
Mark UP Minorista
IVA
Precio Vta Final

La Pampeana
Costos Unitarios %
0.50
0.20
1.00
0.20
1.90
0.08
1.98
0.12
0.25
0.50
0.22
0.14
0.1
3.31
0.23
3.54
1.24
1.67
1.35
7.81

Marca Premium
Costo Unitarios
6%
3%
13%
3%
24%
1%
25%
2%
3%
0%
6%
3%
2%
1%
42%
3%
45%
35%
35%
21%
100%

%
0.6
0.25
1.6
0.2
2.65

0.12
0.25
0.5
0.4
0.14
0.1
4.16
0.4
4.56
2.05
2.98
2.01
11.60

5%
2%
14%
2%
23%
0%
0%
1%
2%
4%
3%
0%
1%
1%
36%
3%
39%
45%
45%
21%
100%

Margenes sobre el Precio de Venta al Mayorista

Margen Fason
4.2%
Margen La Pampena
6.5%
Margen Elmer (Royalty)
6.2%
Margen Comercializacion y Logistica
7.3%
Margen Empresa Marca Premium
9.6%

Mano de Obra
Produccion
Materia Prima
Otros
Margen Fason
Logistica
Gastos Fijos
Publicidad
Costo Financiero
Royalty de marca
Comision Vtas
Otros
Margen
Mark Up Mayorista
Mark UP Minorista
IVA

La Pampeana Premium
0.50
0.6
0.20
0.25
1.00
1.6
0.20
0.2
0.08
0.12
0.12
0.25
0.25
0.5
0.50
0.4
0.22
0.14
0.14
0.1
0.1
0.23
0.4
1.24
2.05
1.67
2.98
1.35
2.01

IVA
Mark UP Minorista
Mark Up Mayorista
Margen
Otros
Comision Vtas
Royalty de marca
Costo Financiero
Publicidad
Gastos Fijos
Logistica
Margen Fason
Otros
Materia Prima
Produccion
Mano de Obra

12.00
0.2

0.20

10.00

0.6

0.50
Mano de Obra
Produccion

Mano de Obra
Produccion

Materia Prima
0.20
1.00

0.25

Otros

Materia Prima
Otros

1.6

8.00
6.00
4.00
2.00
La Pampeana

Premium

23

Anexo 6
Pirmide de Precios del Sector
Marcas de Baja Calidad / Mercado Informal
Alpargatas de Goma LP
Alpargatas de Goma Premium
Alpargatas de Yute LP
Alpargatas de Yute Premium
Alpargatas de Moda LP
Alpargatas Moda Premium
Zapatillas (promedio)

6
7
11
12
16
20
27
50

Zapatillas (promedio)
100%

50

90%

Alpargatas Moda
Premium
Alpargatas de Moda LP

80%
70%

27

60%
50%

20

40%

16

30%

12
11
7
6

20%
10%
0%
1

Alpargatas de Yute
Premium
Alpargatas de Yute LP
Alpargatas de Goma
Premium
Alpargatas de Goma LP
Marcas de Baja Calidad /
Mercado Informal

24

Leddel
Esta es una empresa dedicada a la produccin y comercializacin de Telas multiuso,
principalmente para guardapolvos infantiles.
La Empresa fue fundada en 1960 por los hermanos Leddel que haban comenzado la
carrera textil en un pequeo taller de barrio, donde tenan una tejedura para la
produccin de telas. Con los anos el negocio fue creciendo y en 1965 deciden
adquirir una pequea planta tejedora. Mas tarde al proceso, se le agrega la tintorera
y la hilandera.
En general hacan productos de buena calidad pero orientados a estratos medios y
bajos de la sociedad.
Nuestra tela esta dirigida hacia la clase media y media baja, no al campo de la
moda. Nosotros hacemos telas orientadas al mercado de los uniformes, a la ropa de
trabajo fundamentalmente, y otras aplicaciones multiuso, como por ejemplo para
hacerse una pollera, o un pantaln. Es decir, son telas que permiten muchas
aplicaciones, ya que an hoy estn dentro de lo accesible. Por eso es que nosotros no
hemos pensado en bajar la calidad a pesar de la crisis, nuestros productos por
definicin estn orientados a las clases bajas; por ejemplo los guardapolvos escolares
los usan los chicos que van a la escuela estatal donde es obligatorio, en la Argentina
como todos sabemos las clases medias bajas y bajas son las que van a estos colegios
En 1970 se introduce una marca que de tela para guardapolvos que llegara a ser una
de las dos lideres del mercado, la marca Lianor.
Actualmente, Leddel es una de las empresas textiles mas grandes que aun quedan en
la Argentina, y probablemente han sobrevivido a las crisis, no solo por la calidad,
sino tambin por tener productos principalmente orientados a mercados masivos.
Sin embargo en la nueva crisis que atraviesa la Argentina en el 2002 (en el anexo 1
se ven los ndices macro econmicos), tambin tuvieron que hacer algunos cambios y
pensar en apuntar mas abajo de la pirmide social. En el cuadro 1 se ve la evolucin
porcentual de ventas en el sector textil.
Cuadro 1: Evolucin del consumo en la crisis.
Evolucin Porcentual de las Ventas
Sector Industrial

1999

2000

2001

2002

Bebidas

100%

96%

92%

76%
25

Alimentos

100%

97%

94%

78%

Limpieza del Hogar

100%

94%

90%

79%

Cuidado Personal

100%

84%

75%

62%

Textil

100%

101%

80%

49%

Fuente: Indec.
Las Materias Primas
En general las telas estn hechas a partir de hilados de poliester, viscosos y algodn,
En la tintorera se usan anilinas, colorantes y enzimajes. Todos estos productos son
importados y comodities con precios internacionales, por lo que la devaluacin de la
moneda Argentina ha perjudicado seriamente los costos de la empresa.
La combinacin precio, calidad no es muy mejorable que la actual. No podemos
conseguir una tela mucho ms barata tampoco, porque si nosotros usamos hilado ms
barato, mis telares no responden, porque estn preparados para una cierta calidad.
Son telares de una cierta velocidad, de un cierto volumen.
El otro problema es el siguiente: nosotros dependemos para nuestra fabricacin de
insumos importados en un 70% u 80%. El polister es un commodity que tiene un
precio internacional, la viscosa, es exactamente lo mismo. El algodn tambin.
Entonces yo no tengo mucha movilidad en las materias primas
Por otro lado tampoco se puede nacionalizar a los proveedores ya que la viscosa en
la Argentina no se fabrica hace muchos aos, el polister hay una sola fbrica que
vende a precios internacionales, por lo que me da lo mismo, en cuanto a anilinas o
productos qumicos, las fabricas ya no existen ms ac. Estos productos, en general
siempre fueron importados. Los insumos pesificados son muy pocos

El Proceso
La plata tiene 3 etapas: Hilandera, Tejedura, y Tintorera. La capacidad de la
hilanderia es del 30% con respecto a la Hilandera y Tejedura porque se importa
gran cantidad de hilado que va directamente a la Tejedura.
Debido a la crisis, hubo una importante cada en la produccin pero no a los niveles
registrados en el sector (cuadro 1) debido a que las telas fabricadas por la empresa
estn orientadas al consumidor de bajos ingresos que es un segmento que ha crecido
en los ltimos meses.

26

Si bien tenemos capacidad ociosa en las tres plantas, en este momento nuestra
hilandera est a full, nuestra tejedura est trabajando a un 75 u 80% y nuestra
tintorera est a un 70%, porque las capacidades de las tres plantas no son iguales. La
capacidad de nuestra tintorera es muy superior a las dems. Esto fue porque a
principios de los 90 nosotros importbamos muchas telas en crudo y necesitbamos
ms capacidad para la terminacin.
Luego con la cada del marcado en los ltimos 4 aos, al disminuir el volumen, la
capacidad ociosa se hizo mayor. Nosotros hacemos hilado de polister y algodn.
Nosotros hacemos una evolucin, de estar slo en algodn y viscosa o polister nos
hemos ido a algodn puro, que compramos, porque primero es una apertura y
segundo porque es mas barato y apuntan a un mercado de menor poder adquisitivo
Hace varios aos que estamos tratando de exportar, pero el problema de la
exportacin de textiles es que obviamente hay en el mundo una sobre oferta
impresionante. La demanda est concentrada en pases de oriente que producen
textiles a precios que son increbles, que por ms que uno haga esfuerzo no se
consiguen. Y adems de que hay intereses polticos, porque es una industria de mano
de obra muy intensiva, que ocupa mucha gente, por lo que esta industria est
altamente subsidiada por estos pases y tienen una fijacin de poltica de precios ms
polticos que privados. Pero hemos tratado de exportar algo, el ao 2001 fue del 10%
de nuestra produccin, pero para nosotros la devaluacin no nos ayud para nada en
materia de exportaciones, porque como le dije el 70% de nuestros productos son
importados, y todas las anilinas, los productos qumicos son importados, por lo que
se pagan en dlares. En el anexo 2 se puede ver un grfico del proceso.

La Distribucin
Tradicionalmente el producto era distribuido en un 70% a distribuidores y estos lo
enviaban a los pequeos confeccionistas de toda la repblica. Solo un 30 % iba
dirigido directamente a los confeccionistas que trabajaban grandes volmenes. En el
anexo 3 se puede ver la incidencia de los costos en toda la cadena de distribucin
tradicional.
El guardapolvo Lianor
En todas las encuestas que hemos hecho desde hace ms de 10 aos, aparece Lianor
como la marca lder del pas con un 45% del mercado. El competidor es Imor con un
33%. En los anexos 3 y 4 se pueden ver participaciones, y pirmide de precios de los
productos.

27

Lo que se observa en el anexo 4 es que las dos marcas lideres y de alta calidad, juntas
no pierden participacin frente al resto.
El guardapolvo es un producto de clase media y baja (escuela pblica), y por por
definicin la escuela de mayores cuotas (mayor nivel socioeconmico) tiene
uniforme, entonces la definicin del producto va para la lnea media y baja.
Nosotros llegamos a tener el 45%, ms o menos. Pero el guardapolvo, a travs de
los aos ha perdido valor como prenda, es decir no tiene un valor intrnseco como
prenda, porque es una prenda de uso prctico, no es porque me gusta que lo tenga.
Todas las madres prefieren el guardapolvo, primero porque nivela, es decir usted no
sabe que clase de ropa tiene debajo el chico, si no es tan buena, con el guardapolvo
es igual al resto de los chicos y segundo porque es prctico porque protege a la ropa
del chico. Entonces el guardapolvo oculta la pobreza y nivela de alguna manera
Esto es un fenmeno psicolgico muy interesante. La madre quiere que su hijo en el
colegio est bien, ella quiere que su hijo vaya con un guardapolvo bien lavado, bien
presentado, bien planchado, no quiere que aparezca el chico en inferioridad de
condiciones, es muy importante para ella. Entonces si compra una segunda marca es
porque realmente no puede comprar algo mejor. Una madre prefiere pagar uno o dos
pesos mas y comprar un guardapolvo de buena calidad
En cuanto al precio, en la ltima temporada escolar, usted tena que salvo los
supermercados que lo vendan como objeto publicitario a 2,99, pero subvencionado
como estrategia publicitaria, generalmente se puede encontrar un guardapolvo talle 6
(que es de los ms chicos) a 7 y el ms grande, talle 16 alrededor de los 20 o 22
pesos.
En cambio los de mala calidad estn en los 5 o 5,5. Pero hay una componente
psicolgica importante y adems la madre sabe que cuanto mejor es la tela, ms va a
durar el guardapolvo, porque no se olvide que se lava mucho y es muy prctico que
usted lo lave, lo cuelgue a secar y al da siguiente el guardapolvo del chico est
impecable. Por eso se hace tanto hincapi en la blancura del guardapolvo, porque la
madre busca que est blanco, puro. Por eso hay mucha insistencia en el grado de
blanco.
Con respecto a la publicidad de nuestra marca, nosotros tuvimos 3 pocas, la primera
en la que hacamos avisos ms institucionales, una segunda en la que hicimos avisos
bastante transgresores y que causaron bastante revuelo, porque presentbamos chicos
jugando al ftbol en la clase con una pelota hecha de guardapolvo, entonces decan
que incitbamos a que los chicos se portaran mal en clase, y despus en los ltimos
aos, frente al aumento de los costos de las campaas publicitarias, hemos hechos
publicidades compartidas con otros productos asociados, por ejemplo, con Ala (el
28

polvo limpiador de Unilever que tambin apunta a segmentos medios y bajos),

mostrando blancura de la tela con el polvo para obtenerla

Nuevos Productos
Empobrecimiento.

BOP

Nuevas

Materia

Primas

por

el

La empresa ha decidido incorporar algunos productos para ir a mercados de menor

poder adquisitivo, y aumentar la produccin que haba cado en los ltimos meses.
Tradicionalmente la produccin de telas se hacia con una mezcla de polister,
viscosos y algodn. A efectos de ampliar un poco la gama de productos se han
incorporado a la cartera, productos de algodn puro, que en general son ms baratos
que las mezclas.
Tambin se ha empezado a fabricar algunos artculos que eran dominados por la
importacin, y que ahora con la situacin econmica se han dejado de traer o se hace
en menor medida. Se esta satisfaciendo ah la sustitucin de importaciones
Estos nuevos productos son fundamentalmente telas de camisera, que en este
momento escasean un poco, lienzos, batistas, y gabardinas de algodn.
Estos productos estn comprendidos en la sustitucin de importaciones que se est
produciendo y una apertura general de nuestra lnea de productos. Por ejemplo, la
batista es un producto orientado a un nivel de consumo masivo. Lo que estamos
haciendo es sustituir en parte una falta de importacin. El ripsto, es un producto muy
especfico, porque es un producto institucional, es decir que es demandado por las
fuerzas armadas, el ejrcito, etc. para la confeccin de los uniformes. El lienzo s es
muy barato y masivo, es multiuso porque se puede usar desde para un pantaln hasta
telas para techos, quiero decir que se puede llamar masivo
En cuanto a precios, estos productos estn en lo ms bajo, pero nosotros estamos un
poco ms caro, hay ms baratos que nosotros, por la calidad y la caracterstica de los
mercados. Este es un producto de muy fcil fabricacin para el mercado informal, es
un producto que puede hacer cualquiera. Competimos ac con el sector informal. Si
sacamos el sector informal estamos bien posicionados en precio en estos productos.
Gestion de Stocks
En el 2000 se tomo la decisin de trabajar Just in Time en todas las fases del
proceso, esto no fue nada fcil al principio, porque hubo que acostumbrar a nuestros
29

clientes y proveedores a trabajar de esta manera. Yo dira que nos ha llevado casi dos
aos la implementacin de estos procesos. El sector trabaja en forma muy
desordenada y esta acostumbrada a pedir y encontrar producto. A pesar de esto fue
necesario el cambio, debido a la recesin y los costos de los productos importados no
tenamos alternativa y se hizo con importantes ahorros en los costos financieros
De todas maneras estos procesos just in time solo los trabajamos con nuestros
productos tradicionales. Los productos nuevos que estamos lanzando tienen stock
justamente porque la cadena necesita tiempo para acostumbrarse a trabajar sin stock
Cambios en la Distribucin
Se ha producido naturalmente una depuracin en ese sentido, en los ltimos 8 o 9
meses se han atendido ms a confeccionistas que a distribuidores. Generalmente la
relacin era 70% a distribuidores y 30% a los grandes confeccionistas. Pero hoy la
relacin es de 50% a 50%.
Hoy tenemos que ser ms flexibles, no tan rgidos como antes
Siempre abastecemos a confeccionistas pero de determinado volumen (50.000
prendas por ao), a los chicos los derivamos a un distribuidor. Pero hoy en da
estamos bajando un poco la exigencia en ese sentido, porque somos conscientes de
que el nivel de actividad ha cado sustancialmente. El confeccionista que antes haca
50.000 prendas, hoy est haciendo 20 o 25 mil. Por eso estamos tomando como
clientes a confeccionistas que antes por su volumen no hubiramos tomado.
Paralelamente algunos distribuidores nuestros han cambiado de actividad, por
ejemplo pasando al campo de la confeccin, otros se han achicado, otros han entrado
en dificultades econmicas considerables, por lo que muchos de esos clientes que
ellos tenan los tomamos nosotros
La consecuencia de esto es que el confeccionista que tiene acceso a comprar ac,
por supuesto tiene mejores costos. Se logran mejora los costos en toda la cadena
Pero la verdad es que esto nos esta costando mucho trabajo, porque nosotros no
tenemos la estructura ni estamos preparados para atender a tantos confeccionistas.
Este es un problema que tenemos que pensar como solucionarlo
En el anexo 5 se ve un grfico comparando la distribucin tradicional con la actual, y
en el anexo 6 se compara la estructura de costos de una tela tipo antes y despus de
los cambios implementados.

30

Anexo 1
Indicadores Macroeconmicos de Argentina (ndice de Pobreza)
Evolucin de indicadores Socio Econmicos en Argentina
1993 1994 1995 1996 1997 1998
Indice Pobreza 17
20
27
28
28
28
Indice
3
4
7
6
7
7
Indigencia
Tasa desempleo 9
12
16
17
13
12
Tasa subempleo
12
PIB
p/capita
6.990 7.509 7.423 7.729 8.213 8.279
U$S
Inflacin
1.6
0.1
0.3
0.7
Devaluacin

1999 2000 2001 2002

28
31
38
53
7

13

25

14
14

15
14

18
16

22
19

7.747 7.698 7.322 3.800*

-1.8

-2.3

50%*
500%
*

Fuente: INDEC
Valores estimados para fin de 2002.

Anexo 2
Proceso Productivo

MP Hilado

MP Fibras

Tejeduria

Tintoreria

Tela

Hilanderia

31

Anexo 3
Pirmide de Precios
Marca
Mala Calidad
Sin Marca
Lianor
Imor

Precio
5.5
6.5
7.5
8

100%
80%

7.5

60%

Imor
Lianor
Sin Marca

6.5

40%

Mala Calidad

5.5

20%
0%
1

32

Anexo 4
Evolucin en las Participaciones

1998
7%
10%
42%
41%

Mala Calidad
Sin Marca
Lianor
Imor

1999
7%
10%
42%
41%

2000
7%
11%
42%
40%

2001
6%
13%
43%
38%

2002
7%
15%
45%
33%

100%
90%
80%

41%

41%

40%

38%

33%

70%
Imor

60%
50%
40%

42%

42%

42%

43%

45%

Sin Marca
Mala Calidad

30%
20%
10%

Lianor

10%

10%

11%

13%

15%

7%

7%

7%

6%

7%

1998

1999

2000

2001

2002

0%

33

Anexo 5A
Cambios en la Distribucin
ANTES

LEDDEL

DISTRIBUIDOR

CONFECCIONISTA

MINORISTA

AHORA
LEDDEL

CONFECCIONISTA

MINORISTA

Anexo 5B
Cambios en la Distribucion
Distribucion Tradicional vs. Distribucion Actual
Leddel

Distribuidor
100

Leddel
100

135

Confeccionista Minorista
200
300

Confeccionista Minorista
150

250

300

250

300

250

250
200
200
200

150
Leddel
135

150

150

Minorista

Confeccionista

100

Confeccionista
100

Leddel

Distribuidor

Minorista

100

100
50
50
0

0
1

34

Anexo 6
Comparacin de Mrgenes y Costos

Composicion de Costos, Margen y Precio

Antes
Ahora
Materia Prima
35
100
Mano de Obra
20
20
Energia
11
14
Publicidad
5
2
Financieros
9
7
Distribucion
6
4
Otros
5
4
Margen Teorico
9
5
Precio Final
100
156

160
Margen Teorico

140

Otros
Distribucion
Financieros
Publicidad
Energia
Mano de Obra
Materia Prima

120
100
80
60
40
20
0
Antes

Estructura Porcentual
Antes
Materia Prima
Mano de Obra
Energia
Publicidad
Distribucion
Otros
Margen Teorico

Ahora

Ahora
35%
20%
11%
5%
6%
5%
9%

64%
13%
9%
1%
3%
3%
3%

Antes

Ahora

3%
3%
6%

5%

Materia Prima

9%
35%

5%

1%

Mano de Obra

Materia Prima

3%

Mano de Obra

9%

Energia

Energia

Publicidad
Distribucion
11%

Otros
20%

Margen Teorico

Publicidad
13%

Distribucion
64%

Otros
Margen Teorico

35

SC Johnson Argentina

1. Breve introduccin de la compaa

Historia de SC Johnson & Son Inc.
Esta compaa fue fundada en 1886 en Racine Wisconsin, Estados Unidos y en sus
inicios produca pisos de parquet. En 1888, introdujo en el mercado la primera cera
en pasta Johnson's.
En 1932 fue incorporada como una compaa S.C. Johnson & Son Inc., y se conoci
mundialmente como Ceras Johnson. La primera subsi-diaria internacional se
estableci en Inglaterra en 1914. La empresa operaba en ms de 60 pases empleando
a un total de 9.900 personas en los 5 continentes divididos en las regiones de Estados
Unidos y Canad, Amrica, Asia Pacfico, Europa y frica.
S.C. Johnson es una empresa familiar con 116 aos de antigedad que desarrolla
actividades comerciales globalizadas, y cuya facturacin anual estimada supera los
U$S 4,5 mil millones. Posee un plantel de 9.500 empleados en todo el mundo. La
compaa opera en ms de 55 pases y mantiene posiciones de liderazgo en ms de
100 mercados alrededor del mundo gracias a la presencia de marcas de productos
para el hogar mundialmente reconocidas tales como Glade, OFF!, Windex, Mr.
Msculo, Ra id, Scrubbing Bubbles, Pledge, Pronto, Pliz, Edgey
Ziploc, entre otras.
S.C. Johnson & Son es una empresa lder e internacional que no cotiza en bolsa. Su
dedicacin a la innovacin, la calidad de sus productos, la persistencia de sus
principios y valores fundacionales, la excelencia en el trabajo y el compromiso con
sus empleados, la comunidad y el medio ambiente son los pilares de su crecimiento y
liderazgo.
Las polticas y prcticas laborales de S.C. Johnson han sido calificadas como
"punzantes, progresivas y, sin duda, entre las mejores" por parte de las principales
publicaciones de negocios, tales como The Wall Street Journal, Newsweek y
Fortune, para nombrar algunas. A menudo, la compaa es reconocida por sus
inversiones societarias de carcter filantrpico que totalizan el 5% de sus utilidades
susceptible al pago de impuestos (un porcentaje que cuadruplica aqul obtenido en la
industria promedio). Este porcentaje se destina a promover programas e iniciativas
destinados a mejorar la calidad de vida de las personas en todo el mundo.

En Argentina fue fundada por Alfred Roberts en 1958 y comenz fabricando

Beautiflor (cera lquida para pisos) y cera en pasta.

36

Entre sus marcas ms reconocidas en Argentina se encuentran: Raid, Glade, Ziploc,

GloCot, Off!, Blem, Klaro, Echo, Fuy, Shout, Ceramicol, Lysoform, Mr Msculo,
Klear, Brishine, Pass y Formitox.
Hoy fabrica sus productos en dos plantas ubicadas en las localidades de Pablo
Podest y Tigre en la zona del Gran Buenos Aires, en las cuales trabajan 400
empleados. S.C. Johnson Argentina lidera el Cluster del Cono Sur (Argentina, Chile,
Paraguay y Uruguay) y es lder en la mayora de la categoras en las que compite.
La Planta Podest est situada en la localidad del mismo nombre en la Provincia de
Buenos Aires, sobre un terreno de 92.000 m2 con lneas de produccin de aerosoles y
de lquidos. Provee a los mercados de Argentina, Brasil, Uruguay, Chile y Paraguay.
La Planta Tigre est situada en la localidad homnima de la Provincia de Buenos
Aires, a 27 km de la Planta Podest, sobre un terreno de 21.000 m2 donde se
producen espirales, tabletas para mosquitos y bolsas para el hogar. Provee a los
mercados de Argentina, Brasil, Uruguay, Paraguay y Mxico entre otros.

2. Causas que han impulsado el de sarrollo de negocios para la BOP

Una de las principales causas por las cuales la empresa decide satisfacer a
consumidores de ms baja renta es que su negocio tradicional (Premium) comenz a
mostrar seales de disminucin en las ventas producto del cambio de contexto que
viene llevndose a cabo en Argentina desde fines de la dcada de los 90.
Adicionalmente, estudios revelaron que dichos segmentos de menores recursos eran
atendidos por competidores con propuestas de muy baja calidad y bajo precio, con lo
cual haba formas de lograr una rpida diferenciacin comercializando productos de
calidades acordes con la imagen de marca de SCJohnson.
3. Competencia.
Ver en el apartado Marcas Tradicionales y en cada producto en particular.
4. Descripcin del modelo de negocio.
Productos de la empresa
Las categoras en las que la empresa concentra sus productos son los insecticidas, de
los que todava no se conocen cifras posteriores a la crisis por tratarse de productos
muy estacionales, (la devaluacin afect ms severamente los meses de enero a abril,
de manera que la temporada pasada todava no era testigo de la nueva situacin),
Cuidado de Pisos (Ceras), Cuidado de Muebles, Limpiadores, Cuidado del Aire
(Desodorantes de Ambiente), Aprestos, y Bolsas (para conservar alimentos y
residuos (producto claramente ABC1).
En todas las categoras existen productos con marcas o formatos ms econ- micos
como para satisfacer a los segmentos de menor poder adquisitivo, sin llegar con
algunas a los de menores recursos, ya que en algunas categoras como las ceras, por
37

ejemplo, una cera de segunda marca vale $4, por lo que no son accesibles a los segmentos D1 (muy pobres).
Los segmentos ms bajos a los que accede la empresa son el D1, pero este
ltimamente y como resultado de la crisis sufrida en el pas, ha dejado de comprar
muchos de los productos de la empresa. En primer lugar debido a que los productos
de limpieza son un rubro mucho ms prescindible que otros y segundo, dentro de
limpieza, las categoras en las que participa SC Johnson son sustituibles por otras.
Insecticidas
En insecticidas, la compaa satisface a los segmentos de ms baja renta (D1) a
travs de segundas y terceras marcas y mediante otros productos ms econmicos
como espirales. Por debajo de ese segmento tambin se registran ventas de
productos, pero la empresa considera como frontera el segmento D1. La marca
premium en lo que respecta a insecticidas en aerosol es Raid, la segunda marca es
Fuyi, y la tercera (recientemente lanzada para enfrentar esta situacin) es Formitox.
Esta es una marca que la empresa haba adquirido hace unos aos solamente como
hormiguicida, y en los ltimos meses se expandi incorporando el insecticida en
aerosol. La idea que motiv el lanzamiento de esta tercera marca fue atacar el
segmento de mercado de muy bajos ingresos.
La diferencia de precios entre la primera y la segunda marca en todos los
subsegmentos de insecticidas (tabletas, aerosoles, espirales, lquidos) es de un 25 a
30%, y entre la segunda y la tercera es de un 10% menos, para competir con las
marcas blancas de supermercados, mayoristas y de bajo precio.
La estrategia para esta marca es introducirla en determinados canales de venta
(canales tradicionales, es decir minoristas y pequeos autoservicios de menos de tres
cajas registradoras). Para los dems productos no existen diferencias sustanciales en
los canales en los que se distribuyen las diferentes marcas, si bien generalmente las
segundas marcas son focalizadas en los canales tradicionales, donde consume la
gente de menores recursos.
Productos BOP Insecticidas
Los productos BOP de esta categora son el insecticida en aerosol Formitox y los
espirales. Formitox era una marca que tena la empresa hace algunos aos como un
producto para matar hormigas y otros insectos de jardn. La idea de SC Johnson fue
de utilizar esta marca como tercera marca para satisfacer a los consumidores de
menores recursos. Los espirales son insecticidas de bajo precio y si bien tienen una
potencia similar para ahuyentar insectos, cuestan casi lo mismo que las tabletas por
noche de proteccin, pero con la ventaja de que no necesitan el aparato elctrico que
las caliente (que puede costar ms de $10), sino que se prenden con un fsforo o
encendedor. El menor Out of Pocket hace que al momento de la erogacin sean
preferentemente usados por sectores de menores recursos. Los espirales vienen en
presentaciones de bolsitas de 2 unidades, de 4 unidades y en cajas de 12 unidades.
Otra ventaja que hace que sea un producto muy utilizado en el interior del pas, sobre
todo en las zonas de menores recursos es su diferencia de precios con respecto a los
38

aerosoles. Mientras que Raid en aerosol se encuentra en gndola a ms de $4, la caja

de 12 espirales cuesta menos de $2. Los espirales tienen menos de 10% de
componentes importados, mientras que en los aerosoles esa cifra se eleva a ms del
50%. Si bien un aerosol rinde mucho ms que 24 espirales, el efecto de ste ltimo se
prolonga por ocho horas, mientras que el efecto del aerosol dura aproximadamente
una.
En el caso del insecticida en aerosol Formitox, (lanzado slo hace dos meses) la
diferencia fundamental frente a los aerosoles tradicionales est en la formulacin, en
sus componentes activos y en la vlvula (que es del tipo tradicional ms antiguo y no
llevan las modernas vlvulas con tapa actuadora). Estas diferencias en la formulacin
y en los envases permiten conseguir un producto de menores costos (10 a 15%
menos).
Adicionalmente, utilizando una estrategia de diferenciacin en la distribucin, es
decir suministrndolos principalmente en canales tradicionales (para que no
canibalicen las ventas de los productos tradicionales), se consigue abastecer
efectivamente a las clases de menores recursos.
Nuevos productos BOP
La empresa tiene la idea de que frente a la recesin econmica que sufre el pas, los
espirales van a tener un peso muy importante dentro del portafolios de productos
durante la prxima temporada de verano, por lo que se estn evaluando mejoras y
nuevos productos bajo este formato.
Otros productos que la empresa est considerando lanzar para los niveles ms bajos
de la pirmide socioeconmica se encuentran sobre la base de botellas (Squeeze
Bottle) de plstico con una tapa con muy pequeos orificios que generan un spray
cuando se aprieta el envase. De esta forma se lograran importantes reducciones de
costos en envases (plsticos versus hojalata) y en la falta de vlvulas y gas. Para ello
se tendran que realizar inversiones en una adaptacin de alguna de las lneas de
produccin. En la actualidad se est comercializando un insecticida lquido como
repuesto para pulverizadores (conocido en el pas como Flitera, muy utilizado en el
interior del pas), con los que la empresa estima lograr una mayor participacin de
mercado en detrimento de los aerosoles tradicionales.
Marcas Tradicionales
En esta categora, la empresa es lder absoluto del mercado obteniendo un 70% con
las tres marcas (50% Raid, 19% Fuyi y un 1% con Formitox) y est el 30% restante
muy atomizado en empresas como Clorox, Bayer y otras muy pequeas. Clorox, con
su marca Selton, al hacer la distribucin a Repsol YPF (importante empresa del
sector petrolero) llega a muchas bocas de distribucin y logra, de esa manera, su
participacin minoritaria del mercado.
Se da un caso particular con las marcas de esta categora, ya que en aerosoles
matamoscas y mosquitos, Raid es la primera marca y Fuyi es la segunda. Pero en
tabletas y espirales (dentro de la misma categora) se da el caso inverso, va en primer
39

lugar Fuyi y Raid ocupa la segunda posicin. Esto se da porque cuando Fuyi fue
comprada por la empresa ya era lder en tabletas y espirales an teniendo un 10 o
15% ms de precio al pblico. Las diferencias entre las dos marcas se encuentran,
fundamentalmente, en las fragancias y en los porcentajes de activos (que es lo que
genera la repelencia). En el caso de espirales las diferencias en los componentes son
mnimas, mientras que las diferencias en los volmenes de ventas son muy
significativas (por cada espiral Raid, se venden 10 espirales Fuy).

Lustra Muebles Tradicional (en aerosol) versus BOP (en crema)

En la categora lustramuebles tambin la empresa ha establecido estrategias
diferenciadas por nivel socioeconmico de consumidor. Las marcas de la empresa
son Blem (primera marca) y Brishine. En el mes de agosto de 2002, SC Johnson
introdujo un nuevo producto para satisfacer a un consumidor de an menores
recursos. Consiste en una crema lustramuebles Blem mucho ms barata ($2), que
tiene el mismo rendimiento que el aerosol para abastecer a los segmentos de menores
recursos, y que est teniendo mucho xito, ya que satisface a un nuevo mercado que
no haba accedido al tradicional Blem en aerosol que cuesta $4. En el caso de la
crema Blem lustramuebles, la gran diferencia de costos se da en el envase, ya que se
prescinde de la lata y se la envasa en plstico (mucho ms barato). La reduccin de
costos que se produce con el nuevo producto es de alrededor del 30%, lo que se
aprovecha para encarar una estrategia diferente para abastecer a consumidores de
baja renta. El mix de consumo de cremas frente al aerosol est incrementndose
fuertemente durante los ltimos meses (ver Anexo Cremas) producto de la crisis
socioeconmica. La empresa est dosificando sus comunicaciones respecto a las
cremas como estrategia para no perder completamente las ventas de su producto
tradicional en aerosol, del cual obtiene mayores mrgenes.

Limpiadores
En limpiadores, la empresa slo tiene una marca B, (Mr. Msculo), ya que el lder es
Cif de la competencia y se est notando un progreso sustancial producto a raz del
cambio de contexto. En el caso de estos productos el mercado objetivo es el ABC1 y
2, pero en esta categora se est estudiando la posibilidad de producir un genrico o
multipropsito (que pueda utilizarse para limpiar varias superficies distintas), como
por ejemplo polvos como Odex o lquidos ya que esta categora se caracteriza por
tener productos especficos para vidrios, para la cocina, para el bao que incrementan
la canasta de compra de las amas de casa. La dificultad de entrar en un mercado
multipropsito es que est altamente concentrado como en el caso de polvos, en
donde una marca se lleva el 90% del mercado, o en los que son sumamente
fragmentados como en el caso de los lquidos desodorizantes como Poett o Procenex.
Recientemente han lanzado un producto (canasta para inodoro marca Glade) para el
segmento de ms bajo poder adquisitivo, que es mejor que las tabletas ms baratas
pero al mismo precio, con el adicional de un repuesto para esta canasta que vale un
35% menos.
40

Otros productos
En aprestos, lustramuebles y ceras tambin la empresa cuenta con dos marcas, con
diferencias de precios de entre el 25 y el 30%. Las primeras y segundas marcas en
ceras son GloCot y Ceramicol (en donde se logran diferencias sustanciales de costos
por tener diferentes materias primas, Ceramicol tiene un 30% menos de activos) y en
aprestos Klaro y Pass, respectivamente.
La categora de desodorante de ambiente, al tener productos que arrancan de $2
pueden cubrir todos los estratos de la pirmide socioeconmica. Existen dos tipos de
producto, uno premium (Glade Toque) que est per-diendo ventas notoriamente y
otro ms accesible (Glade aerosol) que est progresando con el correr de los meses.
En el caso de bolsas, la marca de la empresa es ZipLoc, y durante el ltimo ao se
han producido cambios en las cantidades de producto como una estrategia de
DownGrading para paliar la crisis. En las de residuos se cambi el producto sacando
las bolsas sin manijas con una reduccin de precios del 30%.
La estrategia de la empresa era acceder hasta el segmento D1, con una lnea de
productos determinada, que en el escenario predevaluatorio cumpla con la demanda
de estos mercados. En la actualidad, la realidad muestra que probablemente el
segmento D1 no est participando de las ventas de la empresa.
La compaa en forma global est desarrollando productos de muy bajo costo y de
precio para pases emergentes o muy pobres, como la India. Por ejemplo, y hasta
antes de la devaluacin, Argentina no entraba en esa lista de pases, porque los
segmentos de menores recursos estaban pudiendo abastecerse de lo que la empresa
produca. Hoy en da, Argentina est comenzando a ser tomada en cuenta dentro de
esa lista de pases con niveles de ingreso muy bajos, para los que la compaa
desarrolla productos de muy bajo costo.
En la filial de Argentina, en lugar de introducirse por esta va, se estn desarrollando
en forma local algunos productos BOP regionales, porque no han tenido xito los
productos BOP globales, como por ejemplo un desodorante de ambientes que es una
tableta que se prende con un fsforo o las tiritas desodorantes para atar de un
ventilador o poner en una ventana.
En general el ao 2002 est caracterizado por una marcada vocacin de la empresa
por abastecer a los segmentos de menores recursos y para ello en todas las categoras
se estn llevando a cabo operaciones de downgrading ), sacando una lnea llamada
econo, (unidades de menor contenido por envase o menor nmero de unidades por
paquete), como estrategia para bajar el out of pocket.
En aerosoles, por ejemplo, se lanzaron unidades de 250 ml, antes eran de 400 ml, en
ceras por ejemplo estn funcionando muy bien las presentaciones de litro, cuando
antes existan envases de 1 litro, o el lanzamiento de lustramuebles en crema para el
segmento barato, en lugar del tradicional aerosol, envases tipo Doy Pack (sachets)
para abastecer a los estratos econmicos ms bajos.

41

Las cadas ms fuertes de ventas, despus de la devaluacin se manifiestan en los

segmentos ABC1 y C2. (las consumidoras que pasaron a segundas marcas o a
presentaciones de menores contenidos). Estos consumidores perdidos son los que
ms estn afectando a la rentabilidad de la empresa. Sobre todo se producen estas
dis-minuciones en la categora ms rentable de la compaa (ceras) en donde se ve
una acentuada disminucin del consumo de toda la lnea de productos (tanto las
primeras como las segundas marcas).
La compaa destaca la estrategia implementada en aos anteriores, que le permite
contar con segundas marcas para paliar momentos de cada de ventas y recesin. En
este sentido la empresa en Argentina compr Brishine en 1995, Fuyi en 1996 y
Ceramicol en 1998. Pass fue obtenida a travs de una transaccin comercial cuando
la empresa vendi la marca Vvere (suavizante de ropa) a la empresa Unilever.
La estrategia funcion muy bien, en la categora de ceras por ejemplo, las marcas B
de la compaa vendan un 32% del mix antes de la devaluacin, y en la actualidad
vende un 44% y sumando todas las primeras marcas y todas las segundas, el mix
antes era 72 / 28 y en la actualidad es 55 / 45% de marcas A (premium) frente a
marcas B (segundas o terceras marcas). En lo que va del ao 2002, la empresa se
encuentra abocada a manejar y controlar este mix de productos A y B para no perder
rentabilidad de su lnea de negocio. Por ejemplo la estrategia de Formitox es
asignarle una cuota para que no canibalice a los productos de mayor margen.
El diseo y desarrollo de nuevos productos, en todas las categoras, es realizado por
la divisin de marketing regional y local (para adaptar el producto a las circunstancias particulares del contexto), con el soporte de la casa central. Anteriormente el
desarrollo de productos era un proceso global o regional, pero en la actualidad, estos
productos no se pueden lanzar (por la particular situacin socioeconmica por la que
atraviesa la Argentina), por lo que se estn implementando productos desarrollados
localmente.

5. Descripcin de los eslabones de la cadena de aprovisionamiento.

Materias primas
Las materias primas utilizadas por las dos marcas lderes son prcticamente las
mismas, las nicas diferencias se encuentran en los porcentajes de componentes
activos, en sus frmulas y en los solventes (en el caso de Raid se utilizan solventes
ms desodorizados y en Fuy, aguarrs). De esta manera se logran obtener economas
de costo para poder diferenciar los precios de ambos productos, ya que el costo del
solvente desodorizado es altsimo en comparacin con el aguarrs. El costo de estas
materias primas dentro del total de costos representa un 30%, y las diferencias de
costos de los dos solventes rondan el 10%. El empaque (en donde no existen
diferencias entre las tres marcas) representan la mayor proporcin de costos (50%),
mientras que mano de obra y cargas fabriles se llevan el 20% restante (en donde
tampoco existen diferencias fundamen-tales). Es por ello que la diferencias de costos
entre los productos son mnimas, de un 3 a un 6% (ver Anexos de costos).
42

Los proveedores principales son Formametal (que abastece de latas), Vlvulas

Presicion (vlvulas y actuadores capuchones), proveedores de activos (importados),
solventes y gas (comprados a Repsol YPF y Exxon) y algunos proveedores de
fragancias (Quest, ITS, etc.). Para el caso de las tabletas, se agregan proveedores de
cartulina y algodn y para los espirales se agrega aserrn como materias primas.
Existe en la empresa una figura llamada core suppliers, que son proveedores
estratgicos con los que la compaa define y cierra un contrato de provisin
exclusiva por varios aos. La mayora de los proveedores son globales, con lo cual
casa matriz cierra contratos de provisin para todas las regiones, eso genera algunos
problemas teniendo en cuenta el contexto de Argentina, ya que no son tan flexibles a
la baja de precios. No existen diferencias de proveedores para las distintas marcas.
Cadena de aprovisionamiento y packaging
No existen diferencias ni en la cadena de aprovisionamiento ni en las polticas de
stock en ninguna de las tres marcas de insecticidas de la compaa. En cuanto al
packaging, Fuy presenta la versin de sobres sueltos de espirales, que en Raid
fueron discontinuados hace algn tiempo.
En la planta de Pablo Podest se fabrican los lquidos y aerosoles y en la de Tigre se
procesan los slidos. Existen depsitos de materias primas y de productos terminados
en ambas fbricas y se terceriza el transporte para una mayor eficiencia de
distribucin. Las latas se almacenan muy poco tiempo en la planta, porque ocupan
mucho lugar, por lo que tiende a trabajarse just in time con el fabricante de latas (con
una semana de desfasaje, porque se encuentran localizados en la provincia de San
Luis, a unos 900 km y el Lead Time es considerable).
La distribucin se realiza a tres canales principales: mayoristas, supermercados y
distribuidores exclusivos. Existe una diferencia geogrfica de preferencia de los
consumidores, ya que la marca Fuy se concentra ms en el litoral argentino
(provincias de Entre Ros, Corrientes y Misio nes) mientras que Raid es ms fuerte en
las provincias del noroeste (Salta, Jujuy, Tucumn). Otra diferencia anteriormente
mencionada se da con el insecticida Formitox, que se distribuye nicamente en
canales tradicionales (no se encuentra en las grandes superficies). No existe ninguna
diferencia en el proceso productivo para las diferentes marcas, se utilizan las mismas
mquinas con las mismas lneas de produccin.
En cuanto a las polticas de stock, en insecticidas, al ser un producto altamente
estacional, se trabaja con preproducciones unos meses antes de la aparicin de
mosquitos para poder abastecer el mximo consumo que se produce en los meses de
verano. Durante el resto del ao se incentiva a los mayoristas y distribuidores a que
mantengan altos sus inventarios a travs de promociones y descuentos por compra
fuera de temporada.
Un gran problema que detecta la empresa es que los segmentos de mayor renta
ABC1 y C2 han sufrido tambin un empobrecimiento marcadamente notable, que
hacen que prescindan o bajen de categora de producto.
6. Retos, riesgos y barreras. Respuestas a los mismos.
43

Estrategias para reduccin de costos.

Con la recesin (que en la Argentina lleva ms de 4 aos) la estrategia de la
compaa era la mayor absorcin de costos fijos, centralizando y fabricando dentro
de la compaa lneas de productos que se encontraban tercerizadas, como para
aprovechar capacidad ociosa. Muchas veces tenan que hacer inversiones adicionales
para producir internamente algunos productos. No necesariamente esto trae
aparejado un ahorro de costos, porque en ocasiones los terceros, por ser especialistas,
son ms eficientes, pero s se busca absorber costos fijos. La estrategia comentada es
uno de los criterios que refleja una especial vocacin en uno de los pilares bsicos de
la filosofa de la familia Johnson, la valoracin y el desarrollo de sus recursos
humanos, y queda especialmente demostrado en este perodo recesivo en el que no
han tenido que recurrir a reestructuraciones.
Producto del drstico cambio de contexto sufrido en Argentina, la empresa
implement en enero de 2002 un equipo de trabajo multidisciplinario (desde
abasteci- miento hasta comercializacin) abocado al proyecto Value Chain (Cadena
de Valor), con el objetivo de trabajar en la reduccin de costos segn tres estrategias
bien diferenciadas. La primera llamada Racionalizacin en donde se busca
optimizar el nmero de SKU (redujeron ms de 30 SKU que la nueva Argentina no
iba a demandar). La segunda estrategia es la de Nacionalizacin, que busca
desarrollar proveedores locales para sustiruir las importaciones. La tercera estrategia
es la Reduccin directa de costos por modificaciones en las materias primas,
cambiando la composicin o las proporciones de componentes activos, o reduciendo
las dosis de fragancias para, sin bajar sensiblemente la calidad de los productos
(testeado con consumidores), poder minimizar los costos variables y negociar con
proveedores mejores contratos de abastecimiento. Todo ello con la aprobacin
general de la casa matriz de la compaa, que tiene estrictos procesos globales de
satisfaccin de clientes y normas de calidad.
Otra estrategia para disminuir costos de adquisicin de materias primas consiste en
formar pool de compras de algunos productos, como por ejemplo la hojalata para
los aerosoles, que se compra a Siderar (casi nico proveedor en el pas) en conjunto
con Nestl, y otras empresas para saltear al proveedor de latas y ganar un escaln en
la cadena de valor.
En el transcurso del ao 2002 se evaluaron otras ideas para producir algunos
productos de limpieza distintos, como lavandina, productos cremosos, etc., ms
orientados a los segmentos de baja renta, pero la casa central de la compaa
consider que no era su mercado objetivo, desestimando la propuesta por el
momento.
La estrategia ms clara que se est llevando a cabo desde hace algunos meses en SC
Johnson Argentina es adaptar toda la lnea de productos a la nueva situacin
socioeconmica y tratar de satisfacer a clientes de cada vez de menores niveles
socioeconmicos.
7. Ventajas competitivas que posee la empresa para desarrollar modelos de
negocio en la BOP.
44

El equipo de diseo de nuevos productos cuenta con el conocimiento de otras

subsidiarias de la compaa que se encuentran en contextos mucho ms pobres que el
argentino. Dichas sedes han diseado manuales de procedimientos y de productos
especficamente para contextos BOP. SCJohnson Argentina cuenta con este
conocimiento, recopilado a lo largo de decenas de aos como una ventaja
competitiva para encarar negocios en la BOP. Este knowhow le permite a la empresa
tener una siempre activa usina de ideas y soluciones para competir en tales mercados.
8. Resultados obtenidos por la empresa.
Ante el avance de las segundas o terceras marcas, la compaa ha sabido
responder a este desafo, o bien lanzando segundas marcas que compitan con el
precio y la calidad propias de SC Johnson o bien lanzando nuevos productos
sustitutos con el objetivo de disminuir los costos y mantener una penetracin
objetivo en los mercados en los que compite. Ver anexos 4, 5 y 6.
9. Impacto futuro de la experiencia.
Perspectivas
Considerando las tendencias que denotan los anexos que se muestran a continuacin,
en los cuales se ve cmo el efecto de la crisis argentina de los ltimos meses afecta al
sector de limpieza y cuidado del hogar, y ms profundamente a los sub-sectores en
los cuales la empresa participa, es de esperar una marcada disminucin de los
productos premium vendidos en las grandes superficies, pasando a vender productos
de segundas marcas o BOP por los canales ms tradicionales (pequeos comercios
minoristas que se exhiben marcas y precios ms acomodados con el actual contexto.
Para enfrentar esta nueva situacin, la compaa cuenta con una vasta experiencia
comercial de segundas y terceras marcas y cuenta con productos que la casa matriz
ha pensado para comercializar en contextos de alta pobreza. Es por ello que SC
Johnson Argentina manifiesta estar dispuesta a adaptarse rpidamente al nuevo
contexto (como lo demuestra su pla n de reduccin de costos desarrollado por el
equipo de Value Chain), y de esta forma encontrarse altamente capacitada para
enfrentar y superar esta difcil etapa por la cual est pasando la economa argentina.

45

Anexo 1
Evolucin de Mercados

Ene/Jul 02 Vs. Ene/Jul 01

Unidades

Rubros en los que

Participa SCJohnson

Evolucin de Mercados - Supermercados GBA

Heladera

-7

Almacn

- 11

Bebidas con Alcohol

- 16

Cosmtica

- 17

Freezer

- 23
- 25

Limpieza y Hogar

Bebidas sin alcohol

- 27

Golosinas

- 36

- 17

TOTAL CATEGORAS

Ene/Jul 02 Vs. Ene/Jul 01

Unidades

10

15

20

25

30

40

Rubros en los que

Participa SCJohnson

Evolucin de Mercados - Supermercados GBA

Rollos de Cocina

35

-5

Papel higinico

- 10

Servilletas de papel

- 14

Detergentes / Lavavajillas

- 16

Lavandinas

- 16

Lustramuebles

- 19

Jabones / Detergentes Ropa

- 22

Desodorizantes

- 26

Limpiadores

- 28

Aprestos

- 28
- 28

Bolsas de Residuos

- 32

Ceras
Suavizantes para ropa

- 35

Insecticidas

- 43

Bolsas Alimentos

- 55

DTO LIMPIEZA / HOGAR

- 25

10

20

30

40

50

60

46

Anexo 2
Evolucin de Participacin de Mercado

Participaciones de Mercado por Categoras

Ene/Jun 01
Ene/Jun 02

100%
90%
80%

86,7%

75,4%
72,4%
68,2%

70%
60%

54,7%

50%
40%
33,1%

30%
20,2%

20%
13,6%

10%
0%
Insecticidas

Aire

Ceras

Lustramuebles

Apresos

Limpiadores

Bao

Bolsas Comida

Evolucin Market Share en Supermercados GBA

100%
90%

17,5%

16,3%

80%

Otras
Bayer

70%
60%
50%
40%

9,2%

8,3%

13,8%

15,8%

16,9%

14,2%

Colgate
Dial
R&B
P&G
Mascas Distr.
Clorox
Papelera

30%

SCJohnson
20%

28,3%

30,4%

Ene/Jun 01

Ene/Jun 02

Unilever

10%
0%

47

Ago-02

Jul-02

Evolucin del Consumo en Argentina

Ago-02

Jul-02

Jun-02

May-02

Abr-02

Mar-02

Feb-02

Ene-02

Dic-01

Nov-01

Oct-01

Sep-01

Ago-01

Jul-01

Jun-01

May-01

Abr-01

Mar-01

Feb-01

Ene-01

Dic-00

Nov-00

Oct-00

Sep-00

Ago-00

Jul-00

Evolucin de la Categora HOGAR Y COSMETICA en Argentina

Jun-02

May-02

Abr-02

Mar-02

Feb-02

Ene-02

Dic-01

Nov-01

Oct-01

Sep-01

Ago-01

Jul-01

Jun-01

May-01

Abr-01

Mar-01

Feb-01

Ene-01

Dic-00

Nov-00

Oct-00

Sep-00

Ago-00

Jul-00

Anexo 3

Evolucin de la Categora Aerosol versus Crema (BOP)

aerosol

2000
crema

1800

1600

1400

1200

1000

800

600

400

200

Anexo 4

Evolucin del Consumo

aerosol

800
crema

700

600

500

400

300

200

100

48

Anexo 5
Evolucin del MIX
Evolucin del MIX de Ventas

crema
aerosol

100%
90%

16% 16% 15% 15% 16% 16% 17% 16% 16% 17% 16% 17% 16% 15% 15% 16% 17% 17% 17% 17% 18% 16%
19% 19% 21% 22%

80%
70%
60%
50%
40%

84% 84% 85% 85% 84% 84% 83% 84% 84% 83% 84% 83% 84% 85% 85% 84% 83% 83% 83% 83% 82% 84% 81% 81%
79% 78%

30%
20%
10%

Ago-02

Jul-02

Jun-02

May-02

Abr-02

Mar-02

Feb-02

Ene-02

Dic-01

Nov-01

Oct-01

Sep-01

Ago-01

Jul-01

Jun-01

Abr-01

May-01

Mar-01

Feb-01

Ene-01

Dic-00

Nov-00

Oct-00

Sep-00

Ago-00

Jul-00

0%

Anexo 6
Evolucin del Precio Promedio
Evolucin del Precio Promedio del Mercado

aerosol
crema

4,50
3,97

4,00

3,77
3,56
3,36

3,50
3,03

3,00

2,83
2,52

2,50

2,33 2,34 2,29 2,32 2,38

2,27 2,27 2,25 2,23 2,22 2,28 2,27 2,26 2,28 2,28 2,27 2,27 2,25 2,28

2,00
1,50

1,63 1,70

1,81 1,85 1,88

1,98

2,07

1,48 1,49 1,47 1,44 1,46 1,46 1,45 1,45 1,46 1,45 1,46 1,44 1,48 1,50 1,50 1,46 1,46 1,48 1,50

1,00
0,50

Ago-02

Jul-02

Jun-02

May-02

Abr-02

Mar-02

Feb-02

Ene-02

Dic-01

Nov-01

Oct-01

Sep-01

Ago-01

Jul-01

Jun-01

May-01

Abr-01

Mar-01

Feb-01

Ene-01

Dic-00

Nov-00

Oct-00

Sep-00

Jul-00

Ago-00

0,00

49

Anexo 7
Evolucin de los Canales de Comercializacin

Evolucin del MIX de canales

Grandes Superficies
Canales Tradicionales

100%
90%
80%
70%

53%

52%

52%

58%

47%

48%

48%

42%

2001

2002

2001

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Aerosoles

2002

Cremas

Evolucin de los canales

Grandes Superficies
Canales Tradicionales

9000
8000
7000
6000

4264

Aerosoles

5000
4000

2201

3000
2000

Cremas

3838
2071

1000
0
2001

2002

817

544

766

401

2001

2002

50

Anexo 8
Evolucin de las participaciones de marcas Premium versus segundas marcas
Ceras - Volumen de marcas Premium Vs Segundas marcas
100%

22%

90%

32%

80%

44%

70%
60%

Segundas
Premium

50%

78%

40%

68%

30%

56%

20%
10%
0%
Jul/Dic 01

Ene/Jun 02

Jul/Ago 02

Anexo 9
Composicin de Costos productos Premium versus productos BOP
Composicin de Costos - Ceras BLEM
Producto BOP vs Premium
150
140

Base 100 = Crema

130
21,02

120
110
100
90
80

41,17

70
60
50
40
30
20
10

76,73

Labor & burden

Packaging
Raw Material

29,09

29,74

36,26

Blem Crema

Blem Aerosol

51

Anexo 10
Composicin de Costos productos Premium versus productos BOP
Composicin de Costos - Insecticidas
Producto Premium Vs. BOP
120
110
11,69

100

11,18

11,77

90
80
70

55,36
54,55

60

Labor & burden

53,80

50

Packaging
Raw Material

40
30
20

42,95

37,66

34,42

Fuyi MMM

Formitox (BOP)

10
0

Raid MMM

52

SisCom de Argentina S.A.

1. Breve introduccin
SisCom de Argentina (una empresa que factura en promedio desestacionalizado $700.000 por mes) emplea a unas 60 personas en las reas que les
competen: 1 gerente general, 1 gerente de ventas, 27 vendedores distrib uidos en todo
el pas, 15 de los cuales son exclusivos, 15 promotoras repositoras, 1 persona de
compras, 2 en contabilidad, 2 en facturacin, y 1 en marketing.
La actividad en la que se desenvuelve la empresa es la de
comercializacin y distribucin de productos de cosmtica y cuidado
de la piel. En la categora de bronceadores, la marca principal de la
compaa es Rayito de Sol, producto lder en unidades en 2001. En la
categora cremas para el cuidado de la piel, la marca es Tortuln y en
la categora desodorantes, la marca principal es Noveltex. Son marcas
muy tradicionales con una fuerte imagen e historia de calidad.
La compaa inicia sus actividades en el ao 1998, tomando las licencias de
marcas clsicas y reconocidas del mercado argentino que no posean la distribucin
con la que cuentan en la actualidad. Adicionalmente, SisCom tom algunas otras
licencias relacionadas, como por ejemplo, la licencia para comercializar productos de
la marca de ropa Mistral (desodorante y perfumes Mistral), productos de la lnea
Bandana (un grupo de cantantes muy popular), popstars (productos de moda, con
fuertes ventas en perodos muy cortos). Los fundadores, mediante la experiencia en
el rubro de la cosmtica que posean de sus anteriores trabajos, iniciaron rpidamente
sus actividades consolidando un equipo de vendedores y personal administrativo
altamente capacitado.
De esta forma, con el conocimiento del mercado nacional, SisCom agrega
valor al negocio de la cosmtica al analizar las tendencias del mercado consumidor, y
disea en conjunto con sus principales proveedores de materias primas (algunas de
ellas firmas internacionales) el mejor producto adaptado a las condiciones sociales de
los clientes objetivo, y luego, coordinando la produccin y distribucin de los
productos a lo largo de todo el territorio de la Repblica Argentina.

2. Causa o causas que han impulsado el desarrollo de

negocios para la BOP
Las causas que impulsaron a SisCom a explotar un mercado de menores
recursos, con una lnea de productos de precios bajos, se deben, fundamentalmente,

53

al perfil de cliente y al posicionamiento que histricamente dichas marcas posean.

Se fueron explorando nuevas adaptaciones o ampliaciones de producto para abarcar
nuevos segmentos, pero la gran base de consumidores de clase media o media baja
son el resultado del fuerte posicionamiento que las marcas tenan al ser productos de
calidad a bajo precio.
Con el transcurso de los aos se consolidaron las marcas de cada uno los
productos, ampliando fuertemente la distribucin, explotando un mercado de
menores recursos, lo que implicaba tener que competir frecuentemente con
fabricantes informales, de desconocida reputacin y de calidades muy inferiores. La
necesidad de aumentar las ventas en segmentos no tan saturados por productos
competidores, tambin impuls a SisCom a explotar el segmento de bajos precios.

3. Competencia
En la categora bronceadores las principales marcas competidoras son
Hawaian Tropic, Dermagls, Nivea, Hinds, Sundown, Villeneuve y algunas otras
marcas menores ocasionales que aparecen espordicamente en cada temporada. La
estrategia para competir en esta categora es hacer un fuerte nfasis en la calidad que
posee el producto, para diferenciarse de los productos de menores precios y mantener
un precio econmico para competir con las marcas de las grandes multinacionales.
Las acciones publicitarias son muy reducidas y puntuales (al tratarse de un producto
de bajo precio no cuentan con grandes presupuestos publicitarios), sin embargo s se
hace fuerte hincapi en las actividades de promocin a travs de muestras gratuitas.
Las principales marcas de la categora cremas para el cuidado de la piel
son Ponds, Hinds, Nivea, LOreal, y algunas marcas premium como Vichy,
Lancome, etc.
Cremas desodorantes. Las marcas que compiten con Noveltex son
Polyana, Odorono y Veritas. En esta categora, la estrategia de diferenciacin est
basada en la composicin del producto, ya que Noveltex es el nico que posee
caoln, lo que le da caractersticas de antitranspirantes superiores frente a las otras
marcas.
Comparacin de costos con los competidores
En lo que se refiere a los costos directos de fabricacin, no existen grandes
diferencias con respecto a cualquier competidor de mayores precios, sin embargo al
tratarse de un modelo de negocio fuertemente tercerizado y flexible, donde s se
encuentran diferencias fundamentales en la absorcin de costos estructurales y fijos
comerciales y de distribucin, y en donde la compaa tiene claras ventajas
competitivas que le posibilitan acceder a mercados de menores recursos de manera
eficiente. El hecho de no estar en los supermercados desde hace algunos meses, ha
posibilitado tambin concentrarse en canales ms rentables y abastecer una mayor
cantidad de canales ms pequeos y atomizados, logrando penetrar en zonas de
menores ingresos de manera rentable.
54

4. Descripcin del modelo de negocio

SisCom de Argentina comercializa y distribuye marcas reconocidas del
mercado en las reas de Bronceadores, Cremas para el cuidado de la piel y Cremas
desodorantes.
La produccin (mezclado, llenado y envasado) se encuentra tercerizada,
mientras que el desarrollo de productos se realiza en forma conjunta entre personal
de SisCom y proveedores estratgicos de materias primas, quienes aportan su conocimiento especfico de nuevas materias primas o nuevos usos, y aprovechan el
conocimiento comercial del mercado que posee SisCom. El envase y las etiquetas se
elaboran en Marketing y son comprados por la compaa para ser utilizados en las
diferentes lneas de produccin. Luego, la empresa de logstica TransFarmaco, que es
la compaa en la que se encuentra tercerizado el proceso de administracin de
inventarios y distribucin retira el producto terminado. Esta empresa cobra un
porcentaje de la venta (alrededor de un 3%), esto constituye una ventaja competitiva
muy importante, ya que permite variabilizar el costo de logstica y distribucin, y
permite flexibilizar los lotes de pedidos que se entregan en todo el canal minorista
que se encuentra altamente disperso.
El modelo de negocio consiste en tercerizar y coordinar todas las
actividades que brindan soporte a la comercializacin de los productos, y generar
mayores flexibilidades de costos en todos los eslabones de la cadena, para poder
atacar, de esta forma, un mercado de menores recursos mucho ms atomizado y de
forma rentable.
Productos

Bronceadores
La marca Rayito de Sol era, antes de la
devaluacin, una marca lder del segmento de bajo precio y
representaba, hasta el 2001, un 50% de los ingresos de la
compaa. En el 2002 se estima que la participacin de esta
marca sea de 30% debido al gran crecimiento de las otras
marcas, lo cual es ampliamente favorable, ya que los dems
productos no tienen tanto componente estacional. Luego de la
devaluacin, al trasladar precios y costos (el 80% de ellos en
dlares), la marca se encuentra en un segmento de precios
medio, e incluso en algunas lneas de bronceadores de factores de proteccin muy
altos, la marca se encuentra muy cerca de las de mayores precios.
Histricamente y desde su nacimiento la marca Rayito de Sol se
concentr en el sector de menores precios, satisfaciendo con todas sus variedades y
grados de proteccin un amplio sector de niveles socioeconmicos.
55

Algunos de los productos de la lnea son nicos en el mercado, como por

ejemplo las cremas bronceadoras, que por su exclusiva formulacin no encuentran
competidores en forma directa. La lnea Rayito de Sol est compuesta por 18
productos, algunos de los cuales son completamente distintos de productos similares
de sus competidores.
La estrategia de marca para este producto es mantenerlo en el segmento de
precios medio, con algunos productos a precios bajos. Los productos de menores
precios, como por ejemplo, los bronceadores que en la actualidad se comercializan a
$3,20 satisfacen a los consumidores de clase baja, dado su precio econmico y gran
efectividad.
Recientemente se realiz una redefinicin del logo de la marca como
respuesta a una investigacin de mercado que reflej la image n de infantil que tena
para este sector. A partir de esto se cambi el packaging y las presentaciones de la
marca para acomodar la imagen a todo tipo de segmentos.
Cremas para el cuidado de la piel
Tortuln, la marca que en 2002 sufri un incremento de ventas en volumen
de ms del 100%, debido a que luego de la devaluacin, los productos de la
competencia ajustaron sus precios de una forma mucho ms agresiva, y los
incrementaron muy por encima de la devaluacin que se iba produciendo. La
estrategia de precios de Tortuln fue de aumentar muy lentamente las listas, de
manera de ir acompaando la escalada de costos, pero a un ritmo mucho menor que
los productos de la competencia, lo que posi-bilit ganar mercado de manera
continua. De esta manera, el canal comenz a visualizar en Tortuln un producto de
muy buena calidad, con buena imagen, pero a un precio accesible. En la actualidad,
con los precios estabilizados, se han mantenido las diferencias histricas de precios,
pero debido a las distintas estrategias de velocidad e incrementos de precios, hoy
Tortuln goza de una mayor porcin del mercado de cremas.
La estrategia de precios para esta marca tambin consiste en posicionarla en
el segmento medio, sin atentar con la imagen de excelente calidad que el producto
posee.
La ms barata de estas cremas se comercializa al pblico en
un precio de $6 (frente a igual producto de la competencia que
se comercializa a $9) y la ms cara $12.
El xito de esta poltica de aumento de precios de
forma paulatina se debi, en mayor medida, a la excelente
relacin comercial que goza la empresa con sus proveedores, los cuales aceptaron
algunos convenios de precios en insumos muy puntuales y condiciones de crdito
muy favorables (90 a 120 das) frente a un contexto de creciente devaluacin y
aumento de precios. Adicionalmente se decidi exigir a los clientes pagos a 30 das,

56

lo que posibilit equilibrar financieramente a la compaa y adoptar una poltica de

aumento de precios ms conservadora.
Para Tortuln tambin se realiz un rediseo de los envases, hacindolos
ms parecidos a los de las marcas ms caras y dando desde la comunicacin una
imagen de alta calidad.
Producto BOP
Una segunda marca, de menor precio, fundamentalmente
dirigida para un mercado de menores recursos es la crema para manos
y cuerpo Biuty, que cuenta con algunas diferencias fundamentales de
composicin y diseo de envase (se comercializa en envases ms
grandes, de 260 gr, frente a los potes de 120 gr de Tortuln) y no tiene
el diseo estilizado y moderno del envase de la marca premium
Tortuln. Adicionalmente no cuenta con ningn tipo de promocin o publicidad, ya
que al ser un producto de menor rentabilidad no cuenta con recursos suficientes para
solventarla. Ya desde el nombre Biuty que deriva de la palabra Beauty (escrita en
castellano como se pronuncia en ingls) elegido para la marca, muestra una idea de
producto masivo de menor calidad y de bajo precio. Si bien no hay diferencias en la
distribucin de esta crema, la empresa reconoce que tiene mayor penetracin en
zonas de menores recursos.
En el anexo 5 puede visualizarse un desglose y comparacin de los costos
del producto premium Tortuln versus el producto BOP Biuty.
Cremas desodorantes
Esta lnea de productos (nico en el mercado) tiene la particularidad de tener
en su formulacin un componente especial (caoln) que le da cualidades antitranspirantes nicas. Esta lnea de productos reemplaza al tradicional desodorante en
aerosol, a un precio comparativo mucho menor. Este hecho se
estima que ayud a incrementar notablemente las ventas de
Noveltex (marca de la crema desodorante) pero no pudo satisfacer la
demanda por haber llegado al mximo de la capacidad productiva.
Frente al empobre-cimiento acelerado que sufri la sociedad
argentina durante los aos 2001 y 2002, se comenz a vislumbrar
que el consumidor de desodorantes tradicionales (en aerosol)
reemplazaba estos productos por cremas que, siendo mucho ms
baratas, le ofrecan la misma proteccin. Sin embargo, y debido a las caractersticas
mismas del producto (es dermatolgicamente ms aconsejable que los desodorantes
con base de alcohol), este producto se vende en un amplio rango de segmentos
socioeconmicos, comerciali- zndose en todo tipo de canales o zonas. En la
actualidad es el producto de mayor precio en su categora.

57

A pesar de este hecho podemos considerar que esta categora de productos

que compite con los desodorantes tradicionales es un producto destinado a un
mercado de menores recursos que no accede a un desodorante en aerosol
(usualmente $3 ms caro).

Otros productos
La compaa comercializa tambin la lnea de perfumes Mary Stuart, marca
muy tradicional que se encuentra en el mercado argentino desde 1920.
Adems, la empresa distribuye desodorantes y perfumes Mistral, Bandana,
Popstars y otros productos de moda.

Otras estrategias resultado de la crisis: (Adaptacin al nuevo contexto)

Antes de la crisis sociopoltica y econmica que se produjo en Argentina en
diciembre de 2001 con un incremento de la recesin econmica, la compaa vena
comercializando productos para sectores de baja renta, y previendo una crisis econmica y financiera an ms fuerte, comenz un proceso de reestructuracin de
personal y de productos, descontinuando algunas lneas no rentables para minimizar
al mximo los costos fijos.
En diciembre comenz la cada fuerte del mercado, con lo que la compaa
empez a repensar su estrategia de comercializacin desde otro punto de vista. Para
esto se tomaron una serie de medidas. Con respecto a los canales, SisCom tom la
decisin de salir de las grandes superficies y supermercados (la empresa, dndole
prioridad a su salud financiera decidi no comercializar sus productos en los
supermercados, ya que en ese momento este canal gozaba de 120 das de crdito,
situacin que se volva insostenible dado que las materias primas, producto de la
crisis, generalmente eran compradas al contado y en forma anticipada). Cabe aclarar
que los productos de SisCom se encontraban en todos los grandes supermercados
argentinos (Carrefour, Ta, Norte, Coto, WallMart, etc.) que representaban un 30%
de la venta. El anlisis que la empresa encar para tomar esta decisin se centr en
determinar cunto deban aumentar las ventas en los dems canales (mucho ms
rentables) para equiparar la rentabilidad perdida con los supermercados. De ello se
dedujo que aumentando un 10% en todos los dems canales se igualaban las
rentabilidades. Esta decisin trajo aparejada una redefinicin de la fuerza de ventas,
para hacer mayor nfasis en los canales tradicionales, mucho ms dispersos,
incorporando ms vendedores y redistribuyendo zonas.
De mayo a junio hasta la actualidad se lograron 500 clientes nuevos, con un
alto impacto en la situacin financiera de la compaa, ya que estos nuevos clientes
trabajaban con pedidos contra reembolso, con cheques a 15 a 20 das, con una
probabilidad de cobro mucho mayor. Adicionalmente, la rentabilidad de estos
clientes es mucho mayor, aunque su volumen es menor, ya que luego de descontar
58

costos variables, la rentabilidad de un mayorista o minorista es de un 30% a un 40%,

frente al 10% de rentabilidad mxima de los supermercados.
Durante el tiempo de mayor variacin de precios y el aumento del tipo de
cambio, la compaa decidi paralizar todos los lanzamientos previstos de nuevos
productos. En el mes de marzo, previendo una estabilizacin de las principales
variables macroeconmicas, SisCom comenz por lanzar 1 o 2 productos por mes
como para reforzar su cartera de productos, aprovechando el posicionamiento que
estaba ganando la crema Tortuln (incrementando en 4 productos su oferta en el
corriente ao) y con otra lnea de cremas de menores precios llamada Biuty (utilizada
fundamentalmente para manos y cuerpo), en la que decidi incorporar la lnea de
emulsiones y reformar la imagen del producto, actualizndola y modernizndola para
lograr una imagen de excelente producto internacional, pero con precios siempre por
debajo de la competencia.
Principales costos
La estrategia de la compaa era variabilizar al mximo sus costos, de
manera de acotar el riesgo del negocio. Es por ello que los costos de produccin, de
distribucin, de ventas y otros directos del producto eran variables en funcin del
volumen de ventas. Son relativamente poco significativos los costos fijos
estructurales.
Dentro de los costos variables encontramos las comisiones de ventas (en
promedio es de un 8%), viticos (que no pueden superar el 3% de la venta), los fletes
(que representan un 2,5% de la mercadera despachada) e ingresos brutos
(aproximadamente un 2%). Los costos directos en promedio para todos los productos
rondan un 45% del precio de venta final al cliente.
De los costos directos del producto, un 40% corresponde al contenido de
este, es decir las principales materias primas, los componentes activos, y otros
qumicos.
Los costos de estructura lo conforman las promotoras (que siempre se
controlan para que sea aproximadamente un porcentaje objetivo de la cifra de
ventas), y los costos fijos de administracin, fundamentalmente de personal, ya que
las oficinas son alquiladas.
En cuanto a los precios de venta al canal y al pblico, lo que se vende al
mayorista a 100$, ste lo vende a 110 o 115 + IVA y a eso el minorista le recarga un
35 a 40%. Antes de retirarse de los supermercados, stos representaban un 30% de
las ventas, otro 30% era vendido a mayoristas y el restante 40% se comercializaba
por el canal minorista en forma directa.

59

5. Descripcin de los eslabones de la cadena de

aprovisionamiento
5.1 I+D
Frecuentemente se desarrollaban actividades de investigacin de mercado
para detectar nuevas tendencias en los usos de los productos o nuevas marcas de
ocasin o de moda, luego de lo cual se establecieron sesiones de trabajo en forma
conjunta entre el personal de Marketing de SisCom y los proveedores de materias
primas, quienes tambin se encontraban interesados en colocar sus productos en
nuevas formulaciones o nuevos productos. Algunos laboratorios internacionales
participaban de este proceso de desarrollo de productos, presentando las
formulaciones que SisCom les demandaba.
Una vez obtenida la nueva formulacin se definan los procesos de
produccin que se requeran y se le comunicaba al tercerista que los iba a producir,
dndole una pequea capacitacin acerca de los mtodos de produccin de la nueva
frmula y los requerimientos de calidad asociados.
5.2 Materias Primas
En cuanto a los criterios para tener en cuenta para la seleccin de
proveedores se destacan la calidad (controlada permanentemente por dos personas de
calidad especficas de SisCom, que recorren los distintos fabricantes y toman
muestras antes de cada lote de produccin para determinar la exactitud de los
requerimientos), el precio (que se controla siempre, ya que hay numerosos
proveedores alternativos) y los plazos de entrega, que es una variable fundamental
para tener en cuenta (confiabilidad y velocidad).
5.3 Produccin
La ventaja fundamental de tener tercerizado el proceso productivo es la
flexibilidad con la que se cuenta a la hora de la toma de decisiones, ya que se evitan
los costos fijos de tener una planta fabril que opera en condiciones de alta
estacionalidad (para el caso de los bronceadores) y adicionalmente se concentra la
produccin en especialistas que se encuentran altamente preparados para satisfacer
los mximos requerimientos de calidad. Adicionalmente le permite a la compaa
concentrarse en las actividades principales en las que tiene una ventaja competitiva
considerable (comercializacin y distribucin).
A todos los terceristas (especialistas en produccin) se les exige cumplir con
las GMP (Buenas Prcticas de Manufactura), con el objeto de asegurar la calidad
durante todo el proceso de produccin, y adems, por ser terceristas de otras
empresas internacionales como Avon, Unilever, Gillette entre otras, las cuales exigen
rigurosos controles (auditorias de calidad) de todos sus procesos, se beneficia
indirectamente SisCom pues aseguran la mxima calidad tambin a sus productos y
procesos.
60

5.4 Empaquetado o envase

Los envases son adaptados segn el tipo de producto del cual se trate, es
decir que hay algunas diferencias en la composicin de los envases segn se trate de
un producto de alto precio (en donde se privilegia el dar una imagen de mxima
calidad, como por ejemplo en la crema Tortuln, que se envasa junto con una caja
con ventana transparente, caractersticas muy similares con las cremas ms caras del
mercado), mientras que para los productos de ms bajo precio se desarrollan envases
con plsticos ms econmicos, y no se le da mayor importanc ia al diseo de ste.
Muchos envases de plstico deben tener propiedades especiales para que no
sean atacados por los componentes qumicos de las cremas o de los bronceadores y
para que no les traspasen componentes, contaminndolos. Es por ello que se tie ne
especial cuidado a la hora de seleccionar los envases que se van a utilizar.
5.5 y 5.6 Almacenamiento y distribucin
Siguiendo la premisa de buscar la mxima variabilidad en los costos se
contrat a la empresa TransFarmaco para que administrara los inventarios de
productos terminados, realizara el picking (armado de pedidos) y gestionara toda la
logstica de la compaa. Esta compaa cobra una tarifa dependiendo del monto de
mercadera a distribuir y el volumen de materiales a almacenar (por posicin o rack
cubierto).
5.8 Marketing
La poltica de precios de la compaa se caracteriza por una constante
revisin de costos y rentabilidades de los productos, y est siempre muy alerta por
los precios de los productos competidores. En algunos casos, la empresa se vio
sorprendida por algunas estrategias de precios de la competencia, quienes no
ajustaron los precios de la forma que se haba proyectado o por el contrario hicieron
grandes aumentos sorpresivos. La poltica de la empresa es mantener a los productos
en las escalas de precios histricas ubicndose en el segmento medio y medio bajo.
En cuanto a publicidad y promociones, no se le dedicaba mucho
presupuesto a publicidad de los productos de ms bajo precio y rentabilidad, y se
utilizaba para ellos una estrategia de promocin en los locales de venta con
demostraciones y obsequios de muestras de los productos.

6. Retos, riesgos y barreras. Respuestas

En esta industria se corre siempre el riesgo de no poder diferenciarse en
calidad con los productos de menores precios y menores controles, los que muchas
veces se fabrican siguiendo mtodos informales. La competencia desleal es un factor
de riesgo a tener en cuenta, apelando a la probada imagen de calidad que tienen las
marcas como instrumento de diferenc iacin.
61

7. Ventajas competitivas que posee la empresa para

desarrollar modelos de negocio en la BOP
Las relaciones comerciales establecidas con los canales, el sistema de distribucin, y el modelo de negocio de mxima variabilizacin de costos de produccin
son elementos clave que la empresa ha conseguido para explotar un mercado de
bajos precios y bajos mrgenes. Estas ventajas competitivas, logradas luego de varios
aos de trabajo son ampliamente sustentables en el tiempo y muy difciles de igualar,
ya que son producto de largos perodos de afianzamiento.

8. Resultados obtenidos por la empresa

Resultados econmicos: Ver anexo 6 : Evolucin de ventas por mes. Aqu puede
visualizarse el fuerte carcter estacional de la facturacin de SisCom, y cmo
durante el ltimo ao se plasmaron en una mayor continuidad de ventas durante
el ao, producto de la estrategia de reforzar la venta de productos no tan
estacionales (como las cremas).
Distribucin de ventas por canal: Ver anexo 7: Evolucin de canales.

9. Impacto futuro resultado de la experiencia

Actualmente la compaa se encuentra en un perodo de afianzamiento
comercial con amplias expectativas de crecimiento. Luego de las medidas adoptadas
para paliar la crisis socioeconmica de fines del ao 2001, SisCom se encuentra
consolidada para encarar estrategias de introduccin de nuevos productos o
extensiones de lneas.
Es decisin de la empresa profundizar las relaciones con los canales de las
zonas de menores recursos, para fortalecer su penetracin de productos de bajo
precio, o productos sustitutos de otros ms caros (como por ejemplo las cremas
desodorantes Noveltex). En esta categora, la compaa se encuentra estudiando la
posibilidad de introducir otros productos bajo la misma marca y explotar un mercado
todava insatisfecho, que lo conforman las clases sociales de menor poder
adquisitivo. Dadas las ventajas competitivas que se han conseguido, es voluntad de
SisCom fortalecer su estrategia de BOP ofreciendo productos diseados
especficamente para este tipo de consumidores y distribuyndolos a travs de los
canales tradicionales de menor envergadura, con menores volmenes de venta, pero
de mucha mayor penetracin, por cantidad de locales y por cercana con el
consumidor.

62

Anexo 1

Evolucin de Mercados en los que participa SisCom

Jul'02 vs. Jul'01

Importancia

Ene/Jul'02 vs. Ene/Jul'01

En
Vol

En
Fact

En
$

En
Vol

En
Fact

En
$

-24.0

27.2

67.5

-14.4

17.3

37.1

-41.0

2.8

74.2

-26.2 -26.2

0.8

36.6

-22.7-22.7

4.6

35.4

COSMETICA

13.7

Fijadores Para El Cabello

0.2

-41.0

Cremas De Belleza

0.6

-40.1

-40.1

5.1

75.5

Hilos Y Cepillos Manuales

0.3

-34.7 -34.7

-8.0

40.9

Desodorantes Corp.

1.8

-30.7-30.7

15.6

66.8

-21.6-21.6

Protect.Femeninos

1.4

-27.8
-27.8

30.4

80.5

-17.0
-17.0

Panales

3.4

-24.5
-24.5

58.3 109.7

-11.7
-11.7

Tinturas

0.5

-23.0
-23.0

12.5

46.0

-5.9

Pastas Dentales

1.4

-20.8
-20.8

50.2

89.6

-7.5

Jabon De Tocador

1.3

-20.8
-20.8

23.3

55.7

-14.3
-14.3

Crema De Enjuague

1.1

-12.9 -12.9

19.7

37.4

-9.9 -9.9

Shampoo

1.6

-11.3 -11.3

10.0

24.0

-7.9

-33.1

-33.1

-18.8 21.5

-5.9
-7.5

-7.9

Anexo 2
Evolucin de la participacin de los canales

Canal
1998 1999 2000
Supermercados
58%
55%
53%
Autoservicios
23%
26%
29%
Tradicionales
19%
19%
18%
Fuente: Indec
* Datos Estimados para Finales del 2002

2001 2002 *
51%
47%
31%
33%
18%
20%

100%
90%
80%
70%
60%

Tradicionales

50%

Autoservicios

40%

Supermercados

30%
20%
10%
0%
1998

1999

2000

2001

2002 *

63

7.1

36.6

19.5

44.0

47.4

67.0

14.4

21.6

30.5

41.1

11.9

30.6

11.6

23.9

5.2

14.3

Anexo 3
Pirmide de precios Bronceadores

Pirmide de Precios - Bronceadores

Hawaian Tropic
F.6
Nivea F.8

$21

Hinds F.9

$11
$9,60

SunDown F.8

$8,10

Rayito de Sol
F.8
Villeneuve F.8

$8
$4,20

Anexo 4
Pirmide de precios Cremas para el cuidado de la piel

Pirmide de Precios - Cremas

$23

Nivea Visage
Ponds

$7

Tortulan

$4,65

64

Anexo 5
Comparativo de Costos de productos premium versus BOP
Comparacin de Costos - Bronceadores

0,08
0,06

Tapa
0,72
Flete

0,78
0,29

Amortiz

0,24
Ribbon
Etiqueta
Caja
2,69
2,63

Pomo / Botella
Estuche / Etiq Especiales
Tercerista
Esencia

0,18

BOP (Rayito de Sol en Pomo)

Premium (Gel Bronceador con

zanahoria)

Comparacin de Costos - Cremas

0,15
0,28
0,12

0,25

0,64

Tapa
0,93

1,10
0,30

Folleto

Flete
Amortiz

1,01

Ribbon
Rollo Etiqueta
Caja
Pote

2,97

2,69

Etiqueta Especial
Tercerista
Esencia

0,29
BOP (Crema Biuty p/manos)

0,22
Premium (Tortulan c/Aloe Vera)

65

Anexo 6
Ventas totales de la empresa

Ventas totales de SisCom

1.400.000

1.200.000

1.000.000

800.000

600.000

400.000

200.000

Anexo 7
Evolucin de Ventas por canal

Evolucin de las Ventas por canal

100%
90%

4,2%
4,3%

7,2%

2%
4%

3,4%
9,6%

34%

12,6%

4,6%

4,1%

80%
70%

35,1%

35,1%
12,2%

60%
50%
40%

8,4%
4,1%

8,5%
4,3%

13,5%

30%

14%

9,6%

30,0%

26,7%

1999

2000

Farmacias y Perfumeria promo

Perfumerias Promo
Directo
Otros
Droguerias
Supermercados

22,0%

13,0%

20%
10%

7%
4%

Exportaciones

Perfumerias
Farmacias y Perfumeria

34%

Mayorista sin fuerza de venta

26,4%

Mayorista con fuerza de venta

0%

2001

2002

66

Ta Maruca S.A.
1. Breve introduccin de la compaa
Ta Maruca es una empresa dedicada a la produccin y comercializacin de
productos alimenticios, principalmente, el sector de las galletitas.
La clave de TMC es comercializar un producto artesanal, de buena calidad y
de un costo apenas superior a las segundas marcas, debido a la eficiencia de una
planta de alta tecnologa, y al bajo costo de mano de obra por su ubicacin
geogrfica y muy bajo presupuesto de promocin, si se compara con las grandes
marcas.
Debido a este gran xito, la empresa decidi adquirir un inmueble y comenz
a disear una organizacin de ventas. En el ao 2000 se compr una planta
productora en la localidad de Chascoms, a fin de trasladar la maquinaria ya
existente, y as montar una planta industrial propia. Esta planta, de 12.000 m2 , posee
tecnologa de produccin de ltima generacin, lo que es fundamental para lograr
mejores costos de produccin y una calidad aceptable en funcin de los objetivos
propuestos.
Adems, TMC se convirti en un importante generador de empleos para la
pequea localidad de Chascoms que hoy le da trabajo a ms de 150 personas. La
idea de instalarse en una pequea localidad, que a su vez estuviera cerca de los
principales accesos de distribucin en el nivel nacional, fue principalmente el hecho
de tener acceso a mano de obra ms barata, ya que no haba que competir con otras
por recursos humanos.
2. Causas que han impulsado el desarrollo de negocios para la BOP
La idea de Ta Maruca (TMC) naci en 1998, sus fundadores se planteaban la
idea de producir galletitas de buena calidad, que lograsen llegar a todos los niveles de
la pirmide social, especialmente a la base que era ignorada por las grandes marcas.
A partir de 1997 la pobreza empez a crecer en la Argentina, y se abri un nuevo
mercado y una oportunidad de negocio (ver en el Anexo 1, la evolucin del nd ice de
pobreza en la Argentina).
Los fundadores vieron esta oportunidad tanto en el segmento medio como en
un segmento de bajo nivel, donde solo competan marcas de baja calidad. La idea
para este mercado era llegar al canal con un producto de bajo costo, poco margen,
buena calidad y presentacin, y lograr un volumen de venta inicial que compensara
el bajo margen unitario. Al ao de entrar en funcionamiento se alcanzaba una
facturacin mensual de $1 milln (dlares en aquel momento).

67

3. Competencia
Principalmente este producto compite con dos clases de empresas. Por un
lado con empresas multinacionales, que desarrollan marcas de galletitas
nacionales y globales, como Bagley (del grupo francs Danone), Terrabusi
(de Nabisco) y otras. Por otro lado existen competidores mucho ms
atomizados y pequeos que producen ciertas variedades de galletitas que se
venden en pequeas cantidades, generalmente en bolsas de mayor cantidad y
sin marca reconocida. En este mercado, la calidad del producto es una
variable de gra n peso a la hora de adquirirlo.
4. Descripcin del modelo de negocio
Visin de la empresa
Ta Maruca naci como una empresa que quera llegar a donde no llegaban
los grandes productores como Arcor, Terrabusi, y Bagley.
El lema de los fundadores era: Debemos atender a todo el mercado, pero
principalmente debemos estar donde no estn los dems.
Uno de sus fundadores coment que haba una gran oportunidad en la base de
la pirmide, porque las grandes empresas apuntaban a las clases medias altas con una
excelente calidad, presentacin y enormes presupuestos publicitarios. En cambio, las
pequeas empresas tienen precios muy bajos, pero mala calidad, una presentacin
pobre y ningn tipo de publicidad.
Esta situacin evidenciaba un importante nicho a cubrir. Un fundador deca:
Debemos lograr una buena calidad y venderla a un mejor precio que las grandes
empresas. Los sectores medios bajos y bajos de la pirmide estn dispuestos a pagar
unos centavos ms para consumir un producto de buena calidad y mejor presentado.
Los sectores de pocos recursos valoran la calidad y les gratifica consumir un
producto de marca que ven como bueno. Debemos hacer de esta idea un negocio
rentable porque nadie est posicionado en funcin de este objetivo.
Esta concepcin de negocio es fundamental, ya que veremos a lo largo del
caso que, absolutamente todo estaba pensado para lograr este objetivo.
El pobre, por unos centavos ms, puede y quiere recibir un
producto mejor presentado y de mejor calidad de los que estn en oferta.
Productos
La empresa posee una variada gama de productos bajo el paraguas de marca
Ta Maruca, el producto principal son las galletitas, que representan el 92% de la
facturacin, las dulces representan un 65% de la facturacin y las crackers el restante
35%. Tambin producen alfajores (7%) y piononos (1%). El mercado total de la
Repblica Argentina para las galletitas es de 280.000 t/ao.

68

Los productos son productos artesanales de calidad y bajo precio, y tienen

como diferencial de marketing la venta en el mostrador. En esto ltimo se basaba la
poltica de publicitaria de TMC (el mostrador en el kiosco) en lugar de las costosas
campaas de medios a las que acudan las grandes empresas. Con el mostrador se
lograba llamar la atencin al consumidor, darle la sensaci n de que estaba consumiendo un producto de primera categora, y se evitaban costos publicitarios que no
estaban en lnea con la definicin del producto lograr un precio apenas superior al
de las segundas marcas para poder llegar a todos los estratos sociales. Sin duda, la
idea del mostrador era un gran diferencial frente a las grandes marcas, que haca
posible tener mejores costos y precios para el consumidor final.
Las galletitas se venden segn distintos gustos y terminacin. De esta forma
con todas las combinaciones se llega a tener alrededor de 30 variedades distintas. El
material de empaque es el mismo para todas y tienen leves diferencias de diseo y
asegurando una similar identidad de marca.
Todos los productos en el mostrador tienen un precio de venta al pblico
unificado ($1), apelando directamente al concepto de value for money.
En el Anexo 3 se puede ver la pirmide de precios para las galletitas. En
dicha pirmide se observa que TMC se ubica muy cerca de la base, aunque un poco
ms arriba que las segundas marcas.
La competencia la constituan tres grandes players (Arcor, Terrabusi y
Bagley). Adems aparecan los jugadores locales, que imitando algunas ideas del
sistema TMC llegaron con productos de baja calidad y precio. TMA se ubicaba
cuarta en la categora con un 8% de market share. En el Anexo 4 se estiman las
participaciones para el ao 2001 y 2002.
En el Anexo 4 se puede ver claramente la cada de las primeras marcas
(Terrabusi, Bagley, y Arcor) en beneficio de las segundas marcas. Estas ltimas
empresas, muy chicas cada una, abastecan distintas regiones del pas. Este proceso
es parte del empobrecimiento generado en la Argentina en los ltimos 12 meses.
Situacin Actual/Proyecto Don Pedro
Como consecuencia de la crisis, la empresa ha experimentado una importante
cada en sus volmenes de venta (ver Anexo 2) que, asociada a un ostensible
aumento en los costos de las materias primas debido a la inflacin, ha repercutido
seriamente en la cuenta de resultados.
Como consecuencia de la escalada del precio del dlar, y el consiguiente
aumento de los costos de materia prima, la compaa se vio forzada a salir de la
caracterstica propuesta de valor (cualquiera de los productos a $1) y entr en una
escalada de precios que pas de $1 a $1,25, luego a $1,50 y ms tarde en $1,75. En
este precio se gener una notable cada de las ventas, vindose forzada a retornar al
precio de $1,50.

69

La consecuencia ms significativa y directa ha sido la gran sensibilidad al

precio experimentada por los consumidores. Ante el inminente aumento de la
pobreza en la Argentina (ver evolucin del ndice de pobreza en el Anexo 1), el
precio ha pasado a ser el ms importante elemento diferencial para el consumidor.
Ante esta situacin, el directorio de TMC pens en lanzar un nuevo producto
con el nombre de Don Pedro, de manera de responder a la nueva situacin del
mercado, hacer frente a la amenaza de los competidores que presentan una oferta de
muy bajo precio y calidad, que en muchas zonas est erosionando las ventas de
TMA, y utilizar la capacidad ociosa de la planta de Chascoms (60%).

5. Descripcin de la cadena de aprovisionamiento

5.1 I+D - Definicin del Nuevo Producto
Don Pedro no debera estar bajo el paraguas de TMC, ya que sera un
producto orientado en lo ms bajo de la pirmide, donde se sacrificara la calidad y la
presentacin para poder tener los precios ms bajos posibles.
El producto buscaba posicionarse entre aquellos que ocupaban la franja de 1
peso o menos. Estaba destinado a aquel que buscaba adquirir un producto de
caractersticas parecidas a las de TMA, pero que era sumamente sensible al precio,
priorizando esta variable en relacin con la calidad.
Apuntamos a un consumidor de bajos ingresos, pero que valore el producto
(galletitas artesanales), y entendemos que este tipo de producto tiene un share of
pocket importante para el segmento (este consumidor no puede viajar, no puede
tener un auto importado, pero s puede darse el lujo de comer galletitas artesanales).
Los productos que conforman esta lnea sern aquellos en los que se consigan
grandes ventajas en costos de produccin, puedan garantizar volmenes de venta
importantes y que no requieran un esfuerzo significativo de marketing para lograr la
aceptacin por parte de los clientes.
Las cantidades se ajustarn segn la oferta de mercado y los mrgenes de
contribucin.
La presentacin del packaging respetar los cdigos visuales propios del
segmento, pero deliberadamente no se trabajar en un diseo especial o diferenciador.
5.2 Materias Primas
La mayor incidencia en el costo del producto final estaba en la materia prima,
con lo cual para Don Pedro se utilizara una nueva mezcla de menor costo. Los
mayores costos estaban dados por el agregado de grasa (si la variedad lleva ms
grasa es ms costosa). Debido a este nuevo mix de materias primas, el producto final
70

no tendr la misma calidad que la tradicional TMC, pero el costo ser significativamente menor.
Aun no se han definido cules sern las variedades que se producirn, pero s
se ha definido que, a diferencia de lo que ocurre con Ta Maruca (posee cerca de 30
variedades), van a concentrarse slo en aquellas con la mejor relacin volumen/costo
de fabricacin.
Proveedores
Los proveedores pueden ser los mismos, en la medida que provean de
materias primas de menor precio. Existir una evidente merma en la calidad final del
producto, sin embargo, sabemos que el atributo diferenciador es el precio bajo.
De todas maneras, la mayor incidencia en la cada de los costos estar dada
por la diferencia en las proporciones de la mezcla y no tanto por cambios concretos
de proveedores o materias primas.
5.3 Proceso Productivo
La moderna tecnologa con la que cuenta la planta de Chascoms tiene como
resultado altos niveles de eficiencia y productividad. Si bien el proceso estaba
bastante automatizado, se requera de mano de obra para las tareas de mantenimiento, control y puesta a punto de las lneas de produccin. La incidencia de la
mano de obra en los costos finales estaba en el orden del 20%, con lo que la idea de
instalar la planta en una zona de bajo costo laboral fue tambin un punto importante
para lograr los costos propuestos en la definicin del negocio.
Se muestra el proceso productivo en forma grfica en el Anexo 5, y se
describe brevemente a continuacin:
1. Recepcin de la materia prima para las galletitas: harina de trigo, grasa
animal o aceite vegetal, sacarosa, emulsionantes, saborizantes, colorantes,
leudantes, jarabes de maz, miel, etc.
2. Las materias primas se pesan de acuerdo con la formulacin y a la variedad
de galletita que se va a producir.
3. Se inicia el proceso de mezclado de las materias primas.
4. Se da forma a la galletita con los moldes segn sea la variedad.
5. Las galletitas son transportadas en cintas al horno de coccin.
6. A la salida del horno se enfran con aire forzado y se las acondiciona para el
envasado.
7. Finalmente, las galletitas son transportadas a la envasadora donde se preparan
para salir al depsito.

71

En el Anexo 6 se puede ver la estructura de costos del producto final.

Obviamente, el objetivo es utilizar las mismas lneas de produccin.
Al referirse a baja calidad no solo se relaciona a los componentes del
producto, a la utilizacin de materias primas de menor costo o cambios en la
formulacin, sino tambin a la manufactura; se hace menor hincapi en la calidad
constante y detalles de terminacin (lo cual abarata los costos). La mano de obra que
se utilizar va a ser la misma, aunque los controles de calidad sern menos rigurosos.
5.4 Material de Empaque
Se va a reducir el grama je del material de empaque. Esto implica que el
nuevo packaging tendr menor resistencia mecnica y menor resistencia al quiebre.
5.5 y 5.6 Almacenamiento y transporte. Venta y Distribucin
En lnea con la definicin del negocio, la estrategia de distrib ucin de Ta
Maruca es un pilar fundamental en la concepcin del negocio, y consiste en estar
presente en la mayor cantidad de puntos de venta en todo el pas. Esto se realiza a
travs de una importante red de distribuidores independientes en el nivel nacional
que coloca el producto en el punto final de venta, el kiosco. La distribucin de los
productos es clave, ya que TMC no es principalmente productor, sino que agrega
ms valor con la imagen de marca, con la logstica y con la comercializacin. Es por
ello que el valor fundamental de ellos es su red de distribucin. TMC trabaja con ms
de cien pequeos distribuidores independientes, que tienen una o 2 camionetas y les
asignan una zona para que distribuyan y los apoyan mnimamente con material
publicitario, mostradores, etc. En el Interior se manejan con algunos distribuidores
un poco ms importantes, que a su vez pueden tener algn centro de distribucin
propio.
El nico centro de distribucin de TMC se encuentra en la localidad del Palomar en
el conurbano de la Capital Federal. Una vez que los productos salen del centro de
distribucin, ya no son ms propiedad de TMC, sino de sus distribuidores.
La secuencia logstica es la siguiente:
Fbrica ? Distribuidor ? Kiosco
Los actuales canales son: kioscos: 60%, almacenes tradicionales: 20%,
minimercados y canal estaciones de servicio: 15%, otros: 5%. Esta poltica de
distribucin es coherente con la definicin de negocio de estar presente en los
estratos sociales ms bajos, ya que estos en la Argentina compran fundamentalmente
en los kioscos. TMC no abastece a casi ningn supermercado o hipermercado. Ello
es porque al tener tan bajos mrgenes (al no ser productores) poner el producto en el
supermercado les quitara el poco margen y les canibalizara las ventas a los almacenes y minimercados.

72

De los 77.000 kioscos que se calcula que hay en todo el pas, TMA lleg a
estar presente en 50.000 puntos de venta. Esto significa un 72% de los kioscos en
solo tres aos de gestin.
Hoy se estima que dicha cifra est cercana a los 36.000 puntos de venta
activos como producto de la crisis, esto significa algo ms de un 50% considerando
el cierre de gran cantidad de puntos de venta en los ltimos meses.
Distribuidor: Es quien da la cobertura geogrfica en estos productos.
Kioscos y Almacenes: Son los principales puntos de venta al pblico donde
se venden todo tipo de golosinas, bebidas, cigarrillos, y alimentos bsicos. Estos
puestos de venta estn en todo el pas.
La distribucin a minimercados es directa, pero se intenta que el precio final
de TMC sea igual en todos los puntos de venta a pesar de los ahorros por haber
menos intermediarios en la cadena. Con esto se quiere lograr comunicar que una
galletita TMC se compra al mismo precio en cualquier lugar.
Precio de Venta de la Fbrica al Mayorista: 100
Precio de Venta del Mayorista al Kiosco: 150
Precio de Venta del Kiosco al Consumidor Final: 280
En este tipo de producto, que es necesario que llegue a los 80.000 puntos de
venta, es imposible evitar los intermediarios como es el caso de los mayoristas.
La comercializacin del nuevo producto es un gran punto en el cual los
directivos se plantean varias dudas. El gran riesgo de lanzar Don Pedro es la
canibalizacin de los propios productos TMC, que ya estn siendo amenazados por
una competencia de caractersticas similares a las que se pretende tener con la marca
Don Pedro.
En este sentido hay varias alternativas que se estn estudiando para tratar de
evitar en la mayor medida posible la canibalizacin de los productos.
Una de las posibilidades es manejar el producto fuera de la red de distribucin
actual. Esto sera continuar con el sistema de distribucin mayorista, pero
elegir una nueva red con mucho cuidado para que le canal no sea el mismo y
la canibalizacin no se d en el mismo mayorista.
Tambin existe la idea de elegir mayoristas que trabajen en zonas donde
actualmente no est presente Ta Maruca y en donde la cada de ventas de los
productos tradicionales ha sido ms fuerte.
Por ltimo se evala la posibilidad de expandirse ms en tiendas y
minimercados de descuento donde no hay tanta presencia de la marca tradicional, TMC siempre se ha enfocado principalmente a los kioscos, con lo que

73

podra ser el momento de estudiar la salida a minimercados, tiendas de

descuento, y supermercados.
En cualquiera de los casos hay que avanzar con mucho cuidado y se est
pensando, incluso, en la posibilidad de elegir zonas para hacer pruebas iniciales antes
de salir al mercado nacional.
Inversin
La inversin requerida ronda los $100.000 en concepto de equipamiento y
maquinarias que se necesitarn para acondicionar la planta de Chascoms, ms
$200.000 en capital de trabajo.
5.7 Esfuerzos de Marketing
Se elimin el mostrador en el punto de venta para estos productos, esto
significaba la mayor parte del costo de promocin para las galletitas Ta Maruca.
Con Don Pedro se pens ir directamente al estante, a la gndola del kiosquero, junto con los competidores de precios ms bajos.
6. Retos, riesgos y barreras. Conflictos ms importantes en este lanzamiento
Los problemas ms preocupantes que deber resolver la empresa para el
lanzamiento de este proyecto son, segn sus directivos, los siguientes:
La inversin inicial y la financiacin del proyecto, dada la situacin
financiera actual de la empresa.
Construir una nueva red de distribucin requiere un significativo esfuerzo en
tiempo y dinero. Por otro lado hay un riesgo importante de canibalizacin del
producto tradicional que se debe estudiar con mucho cuidado.
Lograr un costo de producto terminado bajo es prioritario, para poder
competir en precio.
Puede quitar de foco al management, en un momento donde se deben
solucionar problemas importantes en el core-business.
7. Ventajas competitivas que posee la empresa para desarrollar modelos de
negocio en la BOP
Fundamentalmente la empresa cuenta con una slida red de distribucin,
formada por pequeos distribuidores muy flexibles y atomizados, que le dan una
fortaleza competitiva notable a la hora de competir con otros productos masivos con
cadenas logsticas mucho ms rgidas.
8. Resultados obtenidos por la empresa

74

A principios del ao 2002 la situacin econmica argentina, que se haba

deteriorado fuertemente luego de una larga recesin de cuatro aos, hizo que el
consumo cayera abruptamente en todos los sectores.
Evolucin del consumo durante la poca de crisis
Evolucin Porcentual de las Ventas
Sector Industrial
1999
2000
2001
Alimentos
100%
97%
94%
Fuente: Consultora Nielsen.

2002
78%

En este entorno TMC experimenta una grave cada de ventas (ver en el Anexo
2, la evolucin de las ventas de TMC en los ltimos meses), con las lgicas
consecuencias en el cuadro de resultados de la empresa que empieza a mostrar
fuertes prdidas. La capacidad ociosa de la planta, lleg en el mes de mayo a un
60%.
La Argentina estaba frente a un nuevo mercado de consumidores con
necesidades muy distintas de las existentes un par de aos atrs. Ante este contexto
TMC deba analizar una nueva estrategia comercial, si quera seguir en el mercado.

9. Impacto futuro de la experiencia

Sin duda, el lanzamiento de Don Pedro fue un gran desafo para la empresa, y
del xito de este proyecto depende en gran medida la continuidad del negocio, hoy
azotado por la crisis.
Con una capacidad ociosa del 70% TMC sigue coherente a lo que fue la definicin inicial del negocio estar en todas partes, llegar a la base de la pirmide y
ahora ms que nunca a partir de esta nueva marca.

75

Anexo 1
Indicadores macroeconmicos de Argentina (ndice de Pobreza)
Evolucin de indicadores socioeconmicos en Argentina
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
ndice Pobreza
17
20
27
28
28
28
28
31
38
53
ndice
3
4
7
6
7
7
7
8
13
25
Indigencia
Tasa desempleo
9
12
16
17
13
12
14
15
18
22
Tasa subempleo
12
14
14
16
19
PIB p/cpita
6.990 7.509 7.423 7.729 8.213 8.279 7.747 7.698 7.322 3.800*
U$S
Inflacin
1.6
0.1
0.3
0.7 -1.8 -2.3
50%*
500%
Devaluacin
0
0
0
0
0
0
0
0
0
*
Fuente: INDEC
* Valores estimados para fin del 2002

76

Anexo 2
Evolucin de las Ventas de Galletitas

Julio-01
Agosto-01
Septiembre-01
Octubre-01
Noviembre-01
Diciembre-01
Enero-02
Febrero-02
Marzo-02
Abril-02
Mayo-02

1.193.000
1.184.000
1.147.000
1.101.000
947.000
903.000
877.000
849.000
688.000
787.000
765.000

97%
96%
93%
89%
77%
73%
71%
69%
56%
64%
62%

Facturacin
1.300.000
1.200.000
1.100.000
1.000.000
900.000
800.000
700.000
600.000
M Jun- Jul- A
S Oct- N Dic- E
F
M Abr- M
ay- 01 01 go- ep- 01 ov- 01 ne- eb- ar- 02 ay01
01 01
01
02 02 02
02

77

Anexo 3
Pirmide de Precios
(precios por 100 gramos de galletitas)

Pirmide de precios en el mercado

TMC
9 de Oro
Don Satur
TMC
Bagley

$ 0.40
$ 0.50

Don Pedro
Bizcochito de Grasa

$ 0.50

Bizcochito de Grasa

$ 0.60

Ta Maruca

$ 0.74

Surtido
Criollitas Smola

Bagley

$ 1.00

Terrabusi

Marca

Minipepito

$ 2.15

Empresa

Gramo
s
65

Minipepito

Terrabusi

Criollitas Smola

Bagley

180

Surtido

Bagley

190

Ta Maruca

TMC

250

Bizcochito de
Grasa
Bizcochito de
Grasa
Don Pedro

Don Satur

200

9 de Oro

200

TMC

250

Precio
$
1,40
$
1,80
$
1,40
$
1,50
$
1,00
$
1,00
$
1,00

Pcio x 100
gr
$
2,15
$

1,00

0,74

0,60

0,50

0,50

0,40

78

Anexo 4
Participaciones en el mercado 2001/2002

Ao 2001
Empresa
Terrabusi
Bagley
Arcor
TMC
Pequeas de Bajo Precio

Participacin
27%
24%
19%
8%
22%

Ao 2001
22%

27%

Ao 2002
Empresa
Participacin
Terrabusi
23%
Bagley
21%
Arcor
16%
TMC
6%
Pequeas de Bajo Precio
34%

Ao 2002

Terrabusi

Terrabusi

Bagley

23%

34%
Arcor

8%

Arcor
TMC

TMC

19%

24%

6%
Pequeas de
Bajo Precio

Bagley

16%

21%
Pequeas de Bajo
Precio

79

Anexo 5
Flujo del Proceso Productivo
1

Materias Primas
harina de trigo
grasa animal o aceite vegetal
sacarosa
emulsionantes
saborizantes
colorantes
leudantes
jarabes de maz
miel
otros...

5
Las galletitas son
transportadas en
cintas al horno de
coccin

Recepcin de
la materia
prima para las
galletitas

Las materias primas se

pesan de acuerdo a la
formulacin y a la
variedad de galletita
que se va a producir

6
A la salida del Horno se
enfran con aire forzado
y se las acondiciona
para el envasado

Se inicia el proceso
de mezclado de las
materias primas

7
Las galletitas son
transportadas a la
envasadora

Se da forma a la
galletita con los
moldes segn sea
la variedad

8
Finalmente, se preparan
para salir al depsito

80

Anexo 6
Estructura de costos de las galletitas tradicionales

ESTRUCTURA DE COSTOS TMC

Insumo
Materia Prima
Mano de Obra
Packaging
Comercializacin
Promocin
Transporte
Merma
Margen Teorico

%
40%
21%
14%
8%
4%
3%
1%
9%

Porcentaje de incidencia de cada insumo en el costo

total
de las galletitas tradicionales
1%
3%
4%

9%
40%

8%

14%
21%

81

Materia Prima
Mano de Obra
Packaging
Comercializacin
Promocin
Transporte
Merma
Margen Teorico

Anexo 7
Estructura de costos de las galletitas Don Pedro

Insumo
Materia Prima
Mano de Obra
Packaging
Comercializacin
Promocin
Transporte
Merma
Margen Teorico

%
34%
29%
11%
12%
2%
5%
1%
6%

Porcentaje de incidencia de cada insumo en el costo total

de las galletitas Don Pedro
1%
5%
2%

Materia Prima

6%
34%

12%

Mano de Obra
Packaging
Comercializacin
Promocin
Transporte

11%

Merma

29%

Margen Teorico

82

Anexo 8
Estructura del Comercio Minorista en la Argentina

83

Chile

Compaa Manufacturera de Papeles y Cartones, Divisin

Tissue y el Papel Higinico
1.- Breve introduccin de la compaa
11.5.
Tipo de empresa.
Fundada en 1920, Empresas CMPC ha sido pionera en Chile en la fabricacin de
celulosa y papel.
Ms de 80 aos de experiencia en el rubro avalan sus operaciones en negocios
forestales, celulosa, papeles, cartulinas, productos tissue, papel peridico, bolsas
industriales, cajas de cartn corrugado, productos escolares y de oficina, participando en
ms de 50 pases en los cinco continentes.
Esta industria forestal integrada opera sus cinco negocios a travs de las empresas:
Forestal Mininco, CMPC Celulosa, CMPC Papeles, CMPC Tissue y CMPC Productos
de Papel

11.5.1. Facturacin
CMPC como grupo empresarial considerando todas sus actividades tanto nacionales
como internacionales factura unos 1200 millones de dlares al ao, cifra que va en
disminucin, principalmente por la cada de las ventas en Argentina.
La Divisin Tissue no es una empresa abierta, por lo que la informacin de su
facturacin es confidencial Estimamos que factura unos 250 millones de dlares,
habiendo sido, eso s, la ms afectada por la situacin de Argentina, mercado en el que
es el competidor dominante.

11.5.2. Nmero de empleados

CMPC da trabajo a 8.000 trabajadores en los
11.5.3. Actividades principales
CMPC es un productor de productos de papel y celulosa con un alto nivel de
integracin, ya que parte desde la plantacin de los rboles, su explotacin y su
conversin, hasta la fabricacin de productos de consumo masivo e industrial.
En algunas reas est integrado hasta la generacin de la energa que utiliza.

84

11.5.4. Sector(es) en los que opera

Industria Forestal:
Esta rea de CMPC desarrolla sus negocios a travs de las filiales Forestal Mininco,
Crecex y CMPC Maderas.
CMPC dispone de un recurso forestal constituido por bosques de pino y eucalipto,
localizados en las regiones VII, VIII, IX , XI de Chile y en el norte de Argentina.
Las plantaciones desde la VII a IX Regin estn bsicamente orientadas a producir
madera para las fbricas y aserraderos de la Compaa ubicados en dicha zona. En
Aysn, extremo sur de Chile, CMPC ha desarrollado un importante proyecto forestal
"una reserva para el futuro" en suelos en grave proceso de erosin. Dentro de este
programa se ha desarrollado un proyecto para plantar 1.800 hectreas devastadas por la
erupcin del volcn Hudson. En el noreste de Argentina, CMPC est creando una base
forestal de 100 mil hectreas, capaz de sustentar una planta de celulosa de escala
competitiva, con una produccin anual de 400 mil toneladas.
Tres modernos aserraderos en la VIII Regin y una planta de Remanufactura en Los
Angeles, la que fabrica productos elaborados a partir de madera aserrada seca, permiten
producir madera destinada al mercado nacional, Estados Unidos, Europa y Japn.
Celulosa:
CMPC es un importante productor internacional de celulosa de fibra larga y fibra corta.
En sus fbricas de Laja, Pacfico y Santa Fe produce ms de un milln de toneladas al
ao, cuyo destino es tanto el mercado interno como Sudamrica, Europa y Asia. Para
optimizar su participacin en dichos mercados, CMPC tiene una oficina en Londres y
una red de representantes que cubre los principales pases del mundo.
En Planta Laja y Planta Pacfico se produce celulosa fibra larga, en base a madera de
pino radiata. La mayor parte es celulosa blanqueada, aunque tambin se produce
celulosa sin blanquear (cruda) y celulosa fluff en rollos, la que se utiliza en la
fabricacin de productos absorbentes, tales como paales desechables y toallas
femeninas.
Laja es adems una planta integrada, ya que parte de su produccin de celulosa se
convierte en papel. Es as como las dos mquinas papeleras instaladas producen
conjuntamente papeles de impresin y escritura y papel para sacos multipliego.
En Nacimiento, Planta Santa Fe produce celulosa blanca de fibra corta en base a madera
de eucalipto. Esta celulosa tiene excelentes cualidades para la fabricacin de papeles de
de impresin y en papeles tissue de alta calidad
Papeles:
Esta rea produce diversos tipos de papel a travs de las siguientes subsidiarias:
Cartulinas CMPC, que cuenta con fbricas en Maule y Valdivia; Inforsa, que produce
papel peridico en su planta localizada en la ciudad de Nacimiento; Papeles Cordillera,
cuya mquina papelera inaugurada en noviembre de 2001 produce papeles para
corrugar, utilizando fibras recicladas como materia prima principal; Sorepa, empresa
responsable de recolectar diferentes categoras de papeles usados y cajas de cartn,
destinadas a ser recicladas en la fbricas de papeles de CMPC y Edipac, empresa
distribuidora y comercializadora de papel, cartones y productos de papel.

Tissue (Objeto de este caso)

85

La Divisin Tissue posee fbricas en Chile, Argentina, Per y Uruguay, y comercializa

productos tissue en las categoras de papeles higinicos, pauelos desechables,
servilletas y toallas de papel, adems, bajo la marca Babysec fabrica paales
desechables.
Entre las marcas ms importantes de CMPC Tissue en la regin estn Elite, Confort,
Nova, Abolengo, Higienol, Babysec y Sussex.
En estos pases, funciona adems la Divisin de Productos Fuera del Hogar, que atiende
a empresas e instituciones.
Productos de Papel:
Encargada de la conversin de papeles, esta rea de la Compaa desarrolla su trabajo
industrial a travs de Envases Impresos, que produce cajas de cartn corrugado para el
sector frutcola y la industria del salmn en su planta ubicada en Buin; Envases Roble
Alto, que en sus plantas de Til- Til y Quilicura fabrica cajas para el sector industrial y
vitivincola; Productos Austral, que desarrolla artculos escolares a travs de las
marcas Austral y Mistral, y de oficina con su lnea Equalit; Propa en Chile, Argentina y
Per, que fabrica sacos multipliegos en Latinoamrica, desde los cuales atiende los
respectivos mercados locales, principalmente la industria del cemento, y realiza
exportaciones a otros pases de la regin y por ltimo, Chimolsa que fabrica bandejas
de pulpa moldeada para embalaje de manzanas y paltas.

11.5.5. Principales productos y marcas.

En el caso de la Divisin Tissue en Chile, los productos y marcas son:
Papel Confort

Elite, Confort, Nova, Abolengo, Noble Preferido, Personal

Servilletas de papel

Elite, Nova

Pauelos de papel

Elite

Toallas absorbentes Nova

86

Paales desechables Babysec

11.6.

Posicionamiento calidad/precio de la compaa.

CMPC es una empresa con un gran prestigio, y muy asociada a la historia reciente de
Chile, cuando en aos pasados fue objeto de fuertes presiones polticas por parte de un
gobierno que intentaba limitar el abastecimiento de papel a un diario opositor.
La empresa tiene prestigio de excelencia tecnolgica y calidad, por lo que es un activo
que cuidan mucho.
En el caso de los papeles higinicos, las marcas para la BOP no son mencionadas en su
oferta a las grandes redes de distribucin y cadenas de supermercados.
Los precios a pblico de los papeles son los siguientes, en formato de 8 rollos por pack:
Papel higienico Elite, 8 rolllos, una hoja, 40mts
US$ 1,6
Papel higienico Elite, 8 rolllos, doble hoja, 33mts
US$ 2,3
Papel higienico Confort, 8 rolllos, doble hoja, 30mts
US$ 1,93
Papel higienico Confort Junior, 8 rolllos, 35mts
US$ 1,4
Papel higienico Noble, 8 rolllos, una hoja, 30mts
US$ 1,03
Papel higinico Personal, 4 rollos, una hoja, 30mts
US$ 0,19
2.- Causa o causas que han impulsado el desarrollo de negocios para la BOP
Los ejecutivos entrevistados sealaron que la empresa no tiene una Visin ni Posicin
frente a la BOP, y que su estrategia de desarrollo de productos especficamente
orientados a la BOP ha respondido a la identificacin de una oportunidad de mercado. 1
Otra razn podra ser el limitar la penetracin de competidores.
3.- Competencia
1

Nota del autor: CMPC ha sido tradicionalmente asociada a prcticas competitivas muy duras cuando
aparecen competidores en algunos de sus negocios. Es pues nuestra opinin que posiblemente otra de las
razones ha sido limitar la introduccin hacia el mercado de papeles de mayor precio de Papelera Cerrillos,
su competidor en la BOP

87

3.1.- Principales competidores.

CMPC no tiene competidores en Chile en papeles higinicos, como tampoco los tiene
en Argentina y Per, mercados que domina. Razonablemente en el mercado de papeles
higinicos CMPC captura sobre el 90% del mismo.
Papelera Cerrillos utiliza una estrategia de mercado de orientacin a clientes
corporativos y a la BOP, completando su lnea de productos con dispensadores y una
amplia gana de productos desechables de papel.
Otro pequeo competidor es Papelera Carrascal, con una gama de productos industriales
y papeles higinicos de baja calidad para la BOP

3.2.- Principales competidores en la BOP.

En las investigaciones que se han hecho en terreno no se ha recibido mencin de las
marcas de los dos competidores de CMPC, sin embargo CMPC calcula que estos dos
competidores capturan un 20% de la BOP.
4.- Descripcin del modelo de negocio
En Chile, los grupos socioeconmicos D y E son los que tienen un ingreso familiar bajo
20 UF/mes, que es aproximadamente equivalente a 4 US$/diarios por persona. Estos
grupos representan 45% de la poblacin (35% el D y 10% el E).
Con respecto al mercado de Tissue, estos consumidores representan aprox. un 28% del
consumo.
La estrategia de CMPC en relacin a estos consumidores se fundamenta en ofrecer
productos de bajo precio y una calidad adecuada a sus requerimientos. Para lograr esto
se requiere tener una alta eficiencia en la produccin que permita tener bajos costos, con
uso intensivo de papel reciclado.
En cuanto a la distribucin, se debe tener una alta cobertura para llegar a estos
consumidores que normalmente compran en canales no tradicionales (ferias, sectores
rurales, etc).
Adems, se usa la metodologa de investigacin de mercado para detectar y conocer las
necesidades y atributos valorados por este segmento de consumidores, con el objetivo
de disear productos adecuados a sus requerimientos y para incentivar su consumo.
En los otros pases en que operan(Argentina, Per) la estrategia es idntica.

4.1Descripcin del modelo de negocio.

4.1.1Producto o servicio.

88

El producto es Papel Higinico.

CMPC tiene una amplia gana de marcas y formatos de papel higinico.
La estrategia de CMPC es orientar una gama de productos con una marca determinada a
un segmento o grupo econmico determinado, y consiguientemente utilizar los canales
idneos. El precio, calidad y presentacin son tambin diferenciados.
El mejor producto lleva la marca Elite, y en su opinin es un producto que puede
competir de igual a igual con los mejores papeles higinicos del mundo, tanto en calidad
como en presentacin. Esta marca est orientada a la clase media y alta. El precio por
rollo oscila entre US$ 0,2 y 0,3.
Luego viene la lnea tradicional histrica de CMPC que es Confort. De hecho, en Chile
no se habla de papel higinico, sino de papel confort. Las dueas de casa compran Papel
Confort de distintas marcas. Esta marca est orientada a la clase media. El precio por
rollo a pblico oscila entre 0,18 y 0,24
El tercer eslabn de la cadena lo constituye el papel Noble, orientado a los segmentos
medio bajos y bajos. El precio por rollo se sita en los US$ 0,13
Finalmente, hacia la BOP est el papel Preferido y Personal, con precio por rollo de
US$ 0,05, un 50% menos que Noble.
4.1.2.- Atributos del producto o servicio.
Se trata de rollos de papel higinico pequeos, de una sola hoja, de color tostado claro,
envasado en plstico de un color y packs de 2 y cuatro unidades.
Es un producto de tamao reducido, de muy bajo valor y que permite a un trabajador
llevarlo al trabajo sin arriesgar una gran cantidad de dinero si le es hurtado o solicitado
por sus compaeros.
4.1.3.- Necesidades que satisface el producto o servicio.
Satisface necesidades higinicas de personas de muy bajos ingresos. Al ser muy barato
no afecta la canasta familiar y permite evitar el uso de papeles de diario no higinicos.
Al tener un formato muy pequeo puede ser llevado al trabajo por los trabajadores.
4.1.4.- A quin(es) va dirigido.
Va claramente dirigido a la BOP y en particular a los trabajadores para su uso personal.
Se combina en la BOP con Noble, que se puede encontrar en las casas. De hecho, en la
investigacin de mercado que se hizo, las dueas de casa mencio naban comprar Papel
Confort y Noble.

4.2.- Descripcin econmica del modelo de negocio (cmo crea valor la empresa).
4.2.1.- Costes: descripcin de la estructura de costes o detalle de los principales costes.

89

Las principales caractersticas que permiten que Personal sea barato son:
Se utiliza celulosa recuperada de papel reciclado.
No es blanqueada, lo que abarata el costo y le da el color caracterstico,
Tiene una sola hoja
Es ms angosta
El envase es de un solo color
El principal coste es la celulosa, y luego el envase.
La estructura de costes es la siguiente, asumiendo que el valor de venta 100 equivale a
US$ 0,05, precio detalle de un rollo en canal supermercados:
Canal Supermercado Canal Comerciante
Precio de Venta
100
Precio al detallista
85
Precio al canal distribuidor
80
Margen de CMPC
30
Costo de fabricacin
50

115
85
80
30
50

4.2.3.- Volumen: cuota de mercado esperada.

CMPC espera mantener su cuota de mercado en la BOP del 80%
5.- Descripcin de los eslabones de la cadena de aprovisionamiento

5.1.- I+D
5.1.1.- Actividades de investigacin de mercado
La divisin Tissue desarrolla tres tipos de investigacin de mercado:
Focus group con grupos de usuarios de los segmento objetivo
Estudios de mercado
Store Audit realizados a los detallistas
5.1.2.- Actividades de desarrollo del producto o servicio.
La principal preocupacin de CMPC Tissue, especialmente en lo que se refiere a los
productos a la BOP es la reduccin de los costos, de tal manera de poder proteger su
margen el que es menor a los de otros productos de sus lnea, pero todava genera
utilidades.
5.2.- Materias primas
5.2.1.- Grado de integracin hacia atrs de la empresa.

90

Como ya se ha explicado, CMPC es una empresa altamente integrada en su fase

operacional, iniciando su cadena de valor desde la plantacin de los pinos y eucaliptus
hasta la distribucin de los productos.

5.2.2. Criterios a tener en cuenta en la seleccin de proveedores:

calidad, precio, servicio, localizacin (proximidad), otros.
Los proveedores de CMPC son casi inexistentes, solamente en lo que se refiere a
maquinarias y a materias primas para ciertos envases que no fabrican internamente, todo
lo dems lo producen ellos

5.3.

Produccin
5.3.1. In- house o outsourcing.

CMPC tiene como poltica el fabricar ellos todos los productos que venden. De esta
manera aseguran un total control sobre la cadena de valor y sobre los costos.
5.3.2. Centralizada o descentralizada.
La estrategia de produccin de CMPC es la descentralizacin, de tal forma de
aprovechar:
Acceso a materias primas
Ventajas laborales, legales o tributarias
Acceso a mercados y cercana a los mismos
5.3.3. Localizacin de la produccin.
Los productos tissue son baratos, muy livianos y ocupan grandes volmenes, lo que
encarece los costos de transporte, es por ello que las fbricas se ubican ms bien cerca
de los mercados, excepto las fbricas de materias primas, que estn cerca de las materias
primas.
5.3.4. Tipo de tecnologa utilizada.
CMPC utiliza las tecnologas ms modernas existentes en el mundo, ya que es un
competidor de clase mundial que exporta a ms de 50 pases.

5.4.

Empaquetado o envase

5.4.1. Posible adaptacin del envase: tamao, uso de envases

retornables, etc.
El envase de los papeles higinicos que se venden en Chile, de todas las calidades, es
plstico.
La diferenciacin se genera por:
Cantidad de unidades en el Pack
Calidad de la impresin en grfica y colores
91

Existencia de control de calidad post envasado o no.

5.4.2. Calidad y caractersticas del envase.

En el caso de los productos Personal, se utiliza un plstico delgado impreso a un color

con grfica sencilla y envase de cuatro y dos rollos.
5.5.

Almacenamiento y transporte
5.5.1. Propia o subcontratada.

El almacenamiento lo efecta CMPC en grandes bodegas de que dispone, de donde

salen los camiones que abastecen a los distribuidores. Se utilizan tanto transportistas
contratados permanentemente por CMPC como los camiones de los distribuidores.
5.6.

Distribucin
5.6.1. Propia o subcontratada.

La distribucin se hace a travs de terceros, excepto con grandes clientes como es el

caso de las cadenas de supermercados, que estn capturando cada vez una cuota mayor
de la BOP.
5.6.2. Organizacin: canales de distribucin que intervienen y
mrgenes correspondientes.
El canal preferente de Personal y Preferido es el de las ferias callejeras y los almacenes
de barrio, aunque recientemente lo estn vendiendo directamente a los grandes
supermercados que estn en los barrios populares. Tambin les sucede que muchos
almaceneros y feriantes compran en esos supermercados pues encuentran ofertas ms
baratas que comprar a travs del canal. Como comparacin, Elite se vende en un 95% a
travs de supermercados.
5.6.3. Tipos de puntos de venta elegidos.
CMPC efecta la distribucin de este producto a travs de los grandes distribuidores,
los que lo venden a los almaceneros y feriantes.
Los distribuidores marginan 6%, los almaceneros y feriantes un 30% sobre el
distribuidor. Los supermercados en tanto solo marginan un 15%

5.6.4. Porcentaje del mercado rural y urbano cubierto.

CMPC cubre el 100% del mercado urbano y rural
5.7.

Marketing
5.7.1. Poltica de precios: cmo se ha fijado el precio.

92

El precio se ha fijado en base a costo ms margen. Este es un producto por el cual

CMPC margina menos operacionalmente, pero como tiene un menor gasto en
publicidad compensa.
5.7.2. Promocin. Publicidad y/o actividades de promocin en puntos
de venta.
La promocin es exclusivamente en puntos de venta. Ni siquiera es un producto que se
mencione en sus web site.
La promocin la efectan directo al canal mediante descuentos por volumen y regalos
en mercadera por tamao de compra. No hacen acciones de marketing con este
producto. Las acciones de marketing llegan solo hasta Noble, el que es fuertemente
promocionado por TV.

5.7.3. Poltica de marcas e importancia de las mismas.

Los productos para la BOP no tienen estrategia de marca ni posicionamiento, se venden
exclusivamente por presencia en el punto de venta apoyado por displays y precio.
5.7.4. Poltica de crdito.
CMPC otorga el crdito tradicional a sus distribuidores y grandes clientes de entre 60 y
90 das. Los comerciantes obtienen crdito de los distribuidores.
5.7.5. Educacin al consumidor.
No existe
5.7.6. Gama y variedad de productos.
Dos marcas, Personal y Preferente, en packs de 2 y 4 rollos
5.7.7. Papel del punto de venta final en el xito del modelo de
negocio.
El punto de venta final es la clave del xito, toda la estrategia apunta al punto de venta y
al precio.
6.- Retos, riesgos y barreras. Respuestas a los mismos.
CMPC no enfrenta retos significativos en este mercado, es muy difcil que se instale un
nuevo competidor.
Ya existe la experiencia histrica de Johnson & Johnson con su lnea de paales
desechables, que tras dos aos tratando de competir con CMPC cerr esa operacin. Lo
mismo sucedi con Procter and Gamble, que tuvo que asociarse con CMPC y
finalmente comprarle su parte para poder introducir sus marcas en Chile.

93

7.- Ventajas competitivas que posee la empresa para desarrollar modelos de

negocio en la BOP.
CMPC posee todas las ventajas competitivas para mantener su posicin dominante en el
mercado chileno.
Cara a la BOP, el desafo es permear a la alta direccin de la empresa con resultados
exitosos, de tal manera de hacerle descubrir la mina de oro en la BOP. De esa manera se
podrn incorporar otros productos.
El riesgo es que los productos de la BOP se pasen hacia otros segmentos afectando el
mix de ventas de CMPC y su margen global.
8.- Resultados obtenidos por la empresa
8.1.- Resultados econmicos.
8.1.1.- Beneficios en la BOP.
No se cuenta con informacin sobre beneficios en la BOP, sin embargo, se estima que el
nivel de beneficios de estos productos es similar porcentualmente al de las otras lneas
ms caras.
De hecho, los papeles higinicos baratos, incluido Noble, representan un 55% en
volumen y 40% de las ventas y utilidades. Si el mercado de papeles higinicos
representa 200 millones de dlares al ao en Chile, del cual CMPC tiene el 80%, o sea,
160 millones, y en promedio genera utilidades de un 15% sobre las ventas. Se podra
llegar a determinar aproximadamente que el 20% de ese 15% proviene de los mercados
de ms bajos ingresos, o sea, unos 5 millones de dlares.
8.1.2.- Cifra de ventas en la BOP.
Se puede estimar que la cifra de ventas a la BOP de papel higinico es de unos US$ 70
millones.
8.1.3.- Evolucin de la cuota de mercado en la BOP.
La cuota de mercado se ha mantenido estable en un 80%
8.1.4.- Porcentaje de ventas en la BOP respecto al total de ventas.
La BOP representa aproximadamente un 20% de las ventas del total, o sea, unos 32
millones de dlares.

94

Anexo 1. Activos estratgicos

Los principales activos estratgicos de CMPC son los siguientes:
En primer lugar, la masa de cerca de un milln de hectreas de plantaciones de pino y
eucaliptus que la empresa posee, en segundo lugar, las marcas profundamente
establecidas, y en tercer lugar, la cultura corporativa

Anexo 2.- Estados Financieros en US$

FINANCIAL HIGHLIGHTS
US$ million

Income Statement

2000

2001

Sales
Cost of Sales (1)
Selling & Administrative expenses (1)
EBITDA
Depreciacin
Operating Income
Non Operating Income
Net Income

1.391
(652)
(299)
440
(137)
303
(55)
206

95

Sep 02
1.288
(671)
(295)
322
(128)
194
(70)
94

864
(463)
(182)
219
(87)
132
(54)
56

Bebidas Coca Cola

Coca Cola y la BOP

De la investigacin en terreno que se efectu para identificar los productos de mayor
consumo en la BOP se detect que el tercer alimento de mayor consumo que registra la
BOP en Chile es el de bebidas gaseosas. Hemos podido comprobar tambin por la
muestra tomada, que Coca Cola representa el principal tem de consumo.
Se ha tomado contacto con ejecutivos del departamento de Marketing de Coca Cola
Latinoamericana en Chile para conocer la estructura del sector industrial y las
estrategias que ellos han tomado.
Se puede sealar en primer lugar, que la situacin de altsima penetracin de mercado
en la BOP no es casual, sino que obedece a una estrategia perfectamente orquestada.
La informacin se nos ha dado en carcter de confidencial, y no se entr en detalles de
los costos de operacin y produccin, informacin que manifestaron no poder entregar.
1.- Breve introduccin a la compaa
Coca Cola es una empresa que no requiere presentacin, es tal vez la marca global ms
conocida, con una presencia en prcticamente todos los pases del mundo.
Coca-Cola en Chile
En julio de 1941 se firm en Atlanta el convenio que permita embotellar y distribuir
Coca-Cola en Chile. Para desarrollar el negocio se construyeron dos plantas, una en
Santiago y otra en Valparaso.
En 1943 se embotell la primera Coca-Cola en Chile, utilizando para ello el
concentrado que llegaba de Estados Unidos y botellas, tapas, agua y azcar nacionales.
De esta forma Chile se converta en el tercer pas sudamericano en producir Coca-Cola,
despus de Per (1936) y Ecuador (1940).
En la dcada de los 50 se construy una Planta de Concentrado.
En ese entonces Coca-Cola trabajaba con un embotellador, Embotelladora Andina S.A.
Entre 1958 y 1959 se inici el espectacular despegue de Coca-Cola en Chile. A partir de
ese momento, se produjeron una serie de transformaciones que hicieron posible la
expansin del refresco, convirtindola al cabo de algunos aos en la principal bebida del
mercado. Entre los principales cambios, destacaron la construccin de dos nuevas
plantas embotelladoras en Santiago y Via del Mar y la incorporacin de nuevos
envases.
El xito obtenido, especialmente con la botella familiar y el creciente aumento de la
demanda, generaron el nacimiento de nuevas plantas embotelladoras a lo largo del pas.
En el norte, se inauguraron 4 Plantas: Antofagasta 1958; Arica 1962; Alto Peuela

96

(Coquimbo) en 1969 y Calama en 1977. En el sur de Chile, las primeras plantas

Embotelladoras que se levantaron fueron las de Concepcin en 1960 y Talca en 1963.
En 1972 se inaugur la planta de Punta Arenas y en 1978 la de Temuco (Grupo
Andina). La Planta de Punta Arenas constituy un verdadero hito para Coca-Cola, pues
signific la posibilidad de cubrir todo el territorio nacional y vender una bebida
refrescante en la ciudad ms austral del mundo, y consiguientemente una de las ms
fras.
En la actualidad el Sistema Coca-Cola est compuesto por Coca-Cola de Chile S.A. y
tres Grupos Embotelladores, que son los encargados de la fabricacin del producto final
y su correcta distribucin en cada rincn del pas.
Cada uno de estos grupos dirige a una o ms plantas, las cuales estn distribuidas en las
principales ciudades de Chile. Las Plantas son las encargadas de mantener el contacto
de venta en su zona respectiva. Adems, cada Planta es responsable de los eventos
especiales que se desarrollen en cada localidad.
La distribucin de las plantas es la siguiente:
- Grupo Embotelladora Andina S.A.: Santiago
- Grupo Embonor S.A.: Arica, Iquique, Via del Mar, Talca, Concepcin, Temuco y
Puerto Montt
- Grupo Embotelladora Polar S.A.: Antofagasta, Coquimbo y Punta Arenas
Es interesante destacar que Embonor ha incursionado y tomado una significativa
participacin de mercado en Per.

Misin
Coca Cola define su Misin y Compromiso de la siguiente forma:

Nuestra Misin y Compromiso:

La compaa Coca-Cola existe para beneficiar y refrescar a todo aquel que sea
alcanzado por nuestro negocio.
La propuesta bsica de nuestro negocio es simple, slida y perdurable. Cuando
refrescamos, damos valor, alegra y placer a nuestros consumidores, nutrimos y
protegemos exitosamente nuestras marcas, particularmente a Coca-Cola.
Nuestra gente
Nuestra gente siempre ha sido el corazn y el alma de nuestra empresa.
Nada es ms importante para nuestro xito que la integridad. Esta comienza
cuando se insiste en la calidad absoluta para cada uno de nuestros productos, y
cuando se acta con un fuerte sentido de responsabilidad, en cada una de las
cosas que realizamos.
La gente de Coca-Cola siempre ha sabido que construir y nutrir nuestras
relaciones con la gente y con el mundo que nos rodea es una parte esencial de
nuestro trabajo. No importa cun grande o complejo sea nuestro negocio,
siempre debemos demostrar absoluto respeto por el otro. A medida que el
mundo se torna cada vez ms interconectado, pero al mismo tiempo ms

97

firmemente enraizado en el orgullo local, el reconocimiento de nuestra

interdependencia con nuestros componentes, se vuelva an ms esencial.
A lo largo de dcadas, nuestra compaa se ha enriquecido con diferentes
visiones culturales y perspectivas propias de las sociedades en las cuales
operamos. Mucho de nuestro futuro xito depender de nuestra capacidad de
desarrollar un equipo de trabajo mundial rico en diversidad de pensamiento,
perspectivas, antecedentes y cultura. Coca-Cola es la marca mundial ms
abarcadora, y Coca-Cola debe ser tambin la compaa ms abarcadora del
mundo.

Productos y Marcas
Coca Cola envasa a travs de sus distribuidores 14 marcas, muchas internacionales y
otras propias del mercado chileno. La caracterstica comn es que todas son soft drinks,
no contienen alcohol.
Esas marcas son:
-

Coca Cola y Coca Cola Light

Fanta y Fanta Light

Sprite y Sprite Light

Quatro

Agua Mineral Vital

Nordic Mist Ginger Ale

Nordic Mist Agua Tnica

Andi Frut y Andi Frut Pulpa

Kapo

98

Nctar Andina

2.- Causas que han impulsado el desarrollo de negocios para la BOP

Los ejecutivos de Coca Cola sealan que su Misin es muy clara en cuanto a que
La compaa Coca-Cola existe para beneficiar y refrescar a todo aquel que sea
alcanzado por nuestro negocio.
La propuesta bsica de nuestro negocio es simple, slida y perdurable. Cuando
refrescamos, damos valor, alegra y placer a nuestros consumidores, nutrimos y
protegemos exitosamente nuestras marcas, particularmente a Coca-Cola.
Consistentes con su Misin, han definido una estrategia que les permita abarcar a todos
los niveles socioeconmicos pues, la marca Coca Cola es muy poderosa y la estrategia
de construccin y comunicacin de marca a travs de medios masivos alcanza a toda la
poblacin. El producto es Coca Cola.
Coca Cola ha visto en la BOP un mercado atendido por productos de dudosa calidad y
procedencia, sin imagen de marca, y ha diseado una estrategia basada en :
- Marca
- Red de distribuidores
- Canal,
- Envase,
- Promocin en Punto de venta y
- Precio
que satisfa ga el deseo de esos consumidores de bajos recursos de consumir Coca Cola y
no otros productos similares.

3.- Competencia
La estructura del sector de gaseosas en Chile
En Chile existen principalmente 3 grandes fabricantes de bebidas gaseosas, Coca Cola,
a travs de su red de embotelladoras, Compaa de Cerveceras Unidas, y Ecusa.
Adicionalmente existe una veintena de pequeas embotelladoras locales y regionales.

Coca Cola a travs de sus productos

Coca Cola y Coca Cola Light
Fanta y Fanta Light
Sprite
Kapo y Kapo Actino
Nordic Mist y
Tay
Captura el 68% del mercado del soft drink, correspondiendo un 48% del mercado total
solamente a Coca y Coca Light.

99

Es muy importante sealar que Chile es el tercer pas del mundo en consumo per cpita
de Coca Cola, con el equivalente a 358 botellas de 8 onzas al ao por persona, solo
superado por Estados Unidos con 370 y Mxico con una cifra similar.
Compaa de Cerveceras Unidas representa un 18,5% del mercado de gaseosas, con sus
marcas
Bilz y Pap
Kem Pia
Ginger Ale
Tnica y Limn Soda
Finalmente, ECUSA representa un 3% del mercado de gaseosas con las marcas
Pepsi Cola y
Seven Up
Las marcas privadas de algunos supermercados alcanzan un 4% de participacin de
mercado, y las dems marcas que se comercializan en el pas con una estrategia clara de
precio bajo alcanzan a un 6,5% del mercado. Estas marcas utilizan una estrategia de
precio de alrededor de un 35% de descuento sobre las grandes marcas para un tamao
equivalente, y se constituyen en un importante competidor en la BOP.
Los envases tradicionalmente utilizados por las grandes marcas hacia el mercado
familiar de la punta de la pirmide se centran fuertemente en los envases PET de 1,5, 2
y 3 litros. Teniendo una menor utilizacin los envases retornables, ya sean de plsticos
de alta resistencia o de vidrio.
A nivel individual se observan principalmente envases PET de 350 cc y 500 cc y latas
de aluminio de 350 cc. La botella retornable individual para el mercado alto est casi
eliminada, excepto para el canal de distribucin de restaurantes y cafeteras.

4.- Modelo de negocio de Coca Cola hacia la BOP

Vamos a continuacin a analizar los principales elementos que componen la estrategia
de Coca Cola hacia la BOP.
Envase:
Se ha disminuido el tamao del envase familiar a 1 y 1,5 litros y se utiliza
preferentemente el envase de vidrio retornable, lo que permite menores costos de
produccin.
Se ha desarrollado tambin un envase de vidrio de 8 onzas (237 cc) para ser consumido
en el punto de venta a modo de compra de impulso y que se vende en una cifra casi
mtica, 100 pesos (US$ 0,13), la moneda de mayor circulacin. El envase competidor
ms cercano es de 250cc desechable y se vende a $ 200. El xito de esta estrategia de
envase individual ha sido notable.
Canal:
Esta estrategia se canaliza exclusivamente al almacn de barrio, ya que Coca Cola ha
determinado que la gaseosa no se compra junto con la compra del mes en el
100

supermercado, sino que se obedece ms a la compra impulsiva de la hora del almuerzo o

del t, o de una comida familiar durante el fin de semana.
Coca Cola distribuye su lnea de productos a travs de unos 80.000 puntos de venta, los
que corresponden a la siguiente distribucin:

Tipo

Cantidad

% del la venta

Almacn
Botillera
Supermercado
Fast Food, Restaurantes
Tiendas de conveniencia

55.000
10.000
450
9.000
Muy pocas

48%
20%
20%
10%
2%

Margen
detallista
18%
10%
4%
200%
35%

del

Precio:
Coca Cola define su estrategia para la BOP como de Envase, Canal, Punto Precio,
apuntando a utilizar el dinero marginal disponible que le queda a la persona en el
bolsillo.
En los supermercados las bebidas gaseosas son utilizadas como gancho para inducir la
compra de otros productos de mayor margen, no sucede lo mismo en las botilleras y
almacenes.
Promocin:
La promocin a la BOP se hace exclusivamente en el punto de venta, pero por supuesto
que se beneficia de las campaas de imagen generales.
Sortean a travs de cupones elementos para el hogar como ollas, vasos, becas
estudiantiles, y canastas familiares conteniendo unos 40 dlares de alimentos no
perecibles. Esta promocin se hace en funcin de la regin del pas y en el punto de
venta.
Margen:
Los mrgenes de la BOP son ms altos ya que existe un ahorro considerable al reutilizar
12 veces una botella de vidrio. En el caso del PET, el costo del envase es por lejos el
principal costo del producto. (No se ha dado informacin sobre el margen por
considerarlo estratgico)
Distribucin y Ventas:
La distribucin se efecta utilizando la red de embotelladores y distribuidores de Coca
Cola, as como los mismos vendedores.
Comentarios:
Es interesante consignar la opinin que tienen los ejecutivos de Coca Cola sobre el
consumidor chileno. Ellos han determinado que el consumidor chileno, incluido el de la
BOP es adicto a las marcas en todos aquellos productos que le producen una
gratificacin personal, lo que explica que las marcas propias de los supermercados no
hayan tenido en Chile el xito que en otros pases.
Este fenmeno es menor en el caso de productos que no son de consumo personal,
como por ejemplo detergentes

101

TAY
Tay es una nueva gaseosa de Coca Cola desarrollada para competir con las marcas de
precio. Es una estrategia que ellos definen como de Proteccin de Valor. O sea, con Tay
le hacen frente y le restan competitividad a los competidores de precio que venden
productos frutales y de esa manera defienden a Coca Cola.
Tay se vende en cuatro sabores, Pia, Naranja, Papaya y Lima Limn.
Para Tay no existe promocin ms all que la que se realiza exclusivamente en el punto
de venta. Se vende en envases retornables de 2 y 3 litros en aquellos canales utilizados
por los competidores de precio, fundamentalmente almacenes y botilleras. Solo en
supermercados donde se hayan introducido los competidores de precio.
La reaccin de CCU fue una nueva bebida llamada Show.
Los mrgenes de Tay son muy menores a los de Coca Cola.

5.- Cadena de Aprovisionamiento

La Cadena de Aprovisionamiento de Coca Cola es la misma para todos sus productos,
por lo tanto, no existen diferencias que consignar en los costos de fabricacin del
producto destinado a la BOP, las diferencias ya se han mencionado y provienen
bsicamente de:
-Ahorros en los costos de envase al reutilizar botella de vidrio
-Menor costo del producto por menor cantidad
-Mayor margen

5.1.- Labores de Investigacin de Mercado

Coca Cola invierte significativas cantidades de dinero en Investigacin de Mercado, lo
que le ha permitido segmentar muy precisamente sus clientes, identificando sus gustos y
hbitos. Es por ello que la promocin se hace segmentada por regiones del pas.
Tambin la labor de inteligencia de mercado es muy importante, para detectar las
actuaciones de la competencia. Eso se observa por ejemplo en la estrategia de Tay, la
que es introducida solamente en lugares en que la competencia ha posicionado sus
productos de bajo precio como una defensa de la marca Coca Cola, de tal forma de no
hacer competir a Coca Cola con esas marcas de bajo precio.
5.2.- Materias primas
Las materias primas son las mismas que se utilizan en toda la lnea tradicional de
productos de Coca Cola, solamente cambia:
5.3.- Produccin
La produccin sigue el mismo comportamiento de toda la lnea de produccin, y es
hecha por los embotelladores regionales.
5.4.- Envase
-el tipo de envase, que en este caso es de vidrio

102

-el tamao de envase, que es de 1 y 1,5 litros ms la botella de consumo individual

5.5.- Almacenamiento y transporte
Se sigue el mismo procedimiento que con la lnea de productos tradicionales
5.6.- Distribucin
La venta es hecha por los vendedores tradicionales, que circulan recorriendo las rutas de
venta en los camiones distribuidores. Estas flotas de camiones son administradas por las
embotelladoras-distribuidoras y generalmente los camiones son propiedad de
camioneros independientes que tienen contrato de exclusividad con la embotelladora.
Los punto de venta exclusivos para la BOP son los pequeos almacenes de barrio y los
supermercados ubicados en los sectores BOP.
La cobertura alcanza casi al 100% de las zonas urbanas y rurales con cerca de 75.000
puntos de venta, de los cuales 65.000 caen en la descripcin de BOP.
5.7.- Marketing
El precio se ha fijado en base a los precios de la competencia en los envases de 1 y 1,5
litros, y en el caso de la botella de 237 cc se ha fijado en la cifra de $ 100, cifra que en
Coca Cola definen como de Punto Precio, sealando una cifra que utilice monedas de
cambio y que no representen la sensacin de gasto. As y todo, el margen de este
producto es el mayor de Coca Cola.

6.- Retos, riesgos y barreras

El principal reto que deben enfrentar permanentemente los ejecutivos del rea de
marketing de Coca Cola frente a su estrategia para la BOP es mantener una buena red de
inteligencia de mercado que les permita identificar y reaccionar rpidamente frente a las
acciones de la competencia.
El caso de Tay ejemplifica cmo en funcin de las acciones de la competencia en la
BOP ellos introducen en ciertos sectores geogrficos este producto para evitar que la
competencia tome participacin de mercado.
Es interesante notar que el producto Tay no est reconocido como un producto Coca
Cola en el web site institucional. Es claramente un producto instrumental de defensa y
contra ataque por precio.

7.- Ventajas competitivas que posee la empresa

Las ventajas competitivas de Coca Cola para enfrentar exitosamente su penetracin en
la BOP son varias:

103

Poseer una marca poderosa ampliamente conocida, por lo que la estrategia a la BOP no
requiere marketing masivo especial
Poseer una red de embotelladoras y de distribucin que ya abarcaba todos los puntos de
venta de la BOP con anterioridad a esta estrategia particular
8.- Resultados
Los resultados obtenidos por esta estrategia no han sido dados a conocer en trminos
cuantitativos, se ha indicado sin embargo que ha sido sumamente exitosa, y una de las
causas por la que Coca Cola captura la cuota de 68 por ciento del mercado de los soft
drinks, siendo 48% solo Coca Cola y Coca Cola Light.

104

Loncoleche y el mercado de la Margarina 2

1. Breve introduccin de la compaa
1.1.

Tipo de empresa.

Loncoleche era una empresa lctea que en el ao 2002 se fusion con su empresa matriz
Watts, perteneciente al grupo econmico Larran, que cuenta entre otras empresas a la
Via Santa Carolina. Loncoleche produce una amplia gama de leches, lquidas y en
polvo, mantequilla, margarina, crema de leche (nata lquida), margarinas, yogurt,
quesos, quesillos y otras especialidades.
La actividad productiva de Loncoleche se realiza en la zona sur del pas donde se ubican
dos plantas, una situada en la ciudad de Loncoche, IX Regin, y otra en la ciudad de
Osorno, X Regin. Loncoleche captura aproximadamente un 15% de la produccin
lechera de Chile.
1.1.1. Facturacin
Watts y Loncoleche venden conjuntamente unos 140 millones de dlares al ao, de
ellos, unos 70 millones corresponden a Loncoleche.
1.1.2. Nmero de empleados
Watts y Loncoleche cuentan en total con unos 450 empleados repartidos en sus distintas
plantas y oficinas administrativas.
1.1.3. Actividades principales
Las principales actividades de Watts y Loncoleche se encuentran en el rubro de
alimentacin, abarcando Watts la lnea de alimentos derivados de frutas, tales como
frutas frescas, mermeladas y jugos y concentrados de frutas, y Loncoleche todos los
derivados de la leche, tales como leche en sus distintos tipos, yogures, manjares, crema
de leche, mantequillas y margarinas etc. Adems estn presentes en el mercado de
oleaginosas, cecinas de cerdo y pastas frescas.
El anlisis que sigue se centrar en la actividad de Loncoleche en la medida que sea
posible contar con informacin individual.
1.2.

Sector(es) en los que opera

El sector en que opera Loncoleche es el de la alimentacin, y en

particular el subsector de productos lcteos.
11.7.
Principales productos y marcas.
Las principales marcas de Loncoleche son las siguientes:
2

La informacin contenida en este caso ha sido entregada por la empresa como material de estudio y no
existe responsabilidad por su acuciosidad. Esta informacin no puede ser difundida sin autorizacin de la
empresa.

105

Leche:
Marcas Calo y Loncoleche
Mantequilla:
Calo y Loncoleche
Bebidas lcteas:
Shake Shake y Yogu Yogu
Cremas:
Loncoleche 3
Flan:
Loncoleche
Manjar:
Loncoleche
Mantecas:
Crucina y Pampero 4
Margarinas:
Belmont, Calo, Pamperita, Superior, Surea
Quesos:
Loncoleche
Yogurt:
Yogu Yogu

11.8.
Breve repaso de la historia de la empresa
Resea Histrica
Loncoleche se constituy por Escritura Pblica con fecha 20 de Diciembre de 1963,
ante el Notario Pblico de Santiago Don Eduardo Fredes A. Desde sus inicios,
Loncoleche estuvo destinada a participar en el mercado de alimentos lcteos.
En 1981, la sociedad adquiere la Cooperativa Agrcola y Lechera de Osorno, lo cual
permiti consolidar su participacin en el mercado lcteo chileno y convertirse en una
de las principales empresas del rubro en el pas. A lo largo de los aos, la sociedad ha
ampliado su gama de productos hacia derivados de frutas y pulpas aprovechando
sinergas tecnolgicas.
A fines de 1996 Loncoleche se une operativamente con Watt's Alimentos S.A.
En la actualidad Loncoleche forma parte del Holding de Empresas Santa Carolina S.A.,
y sus principales actividades de negocios son la elaboracin y comercializacin de
productos lcteos, pulpas concentradas de fruta, jugos y nctares y salsa de tomate, tanto
para
consumo
domstico
industrial
como
institucional.
La misin de esta rea de negocio es Contribuir al xito de Watts Alimentos mediante
la produccin y abastecimiento eficiente de productos de calidad superior y a costos
inferiores a nuestros competidores, apoyados en un organizacin comprometida,
motivada y de alta productividad.
Plantas de procesamiento de leche
Planta Loncoche
Planta ubicada en la localidad de Loncoche, al sur de Temuco, cuyos orgenes se
remontan al ao 1948, cuando Roberto Diethlem llega de Suiza para hacer futuro en
estas tierras, e instala una pequea quesera al interior de su campo. Dos aos ms tarde,
se da inicio a la construccin de la planta ubicada a la orilla este del ro Cruces,
comenzando sus actividades en octubre de 1951, con maquinaria trada desde Alemania.
Pasaron los aos, y lo que haba nacido como una pequea propuesta, ya era un
proyecto concreto. Se adquirieron dos torres de secado y toda la leche que se produca
era enviada al Servicio Nacional de Salud.
Los habitantes de Loncoche, coinciden en que esta empresa fue la que dio inicio a la
agricultura de la zona. Ense a los productores a almacenar la leche para ser entregada
a la Planta, y trajo veterinarios, los que revisaban a los animales para que la leche que se
produca
fuera
apta
para
el
consumo
industrial.
3

La voz mapuche Lonco significa Jefe, y el nombre de Loncoleche se deriva del pueblo de origen de su
principal planta que es Loncoche
4
Si bien las mantecas son fabricadas en base a grasa de cerdo, se venden en los supermercados en la
categora de lacteos por su afinidad de uso con las mantequillas y margarinas

106

Abrindose camino en el mercado lcteo, en el ao 1980, esta planta es adquirida por

Watts Alimentos S.A., pasando a formar parte del Holding Santa Carolina .
El grueso de su produccin es la Leche UHT (Ultra High Temperature) que utiliza el
98% del total de la leche que se recepciona. Se elaboran leches blanca y saborizada, sin
dejar de mencionar tambin, la produccin de; manjar, Yogu Yogu, Crema y
Mantequillas. Tambin se produce Harina Hidrolizada de Trigo (HHT) que se utiliza
como materia prima para la elaboracin de leche Purita Cereal.
Planta Osorno
Era el ao 1942, cuando un grupo de 72 personas, provenientes de SAGO (Sociedad
Agrcola y Ganadera de Osorno), dio inicio a la industria ms importante de entonces en
el rubro de la leche en nuestro pas, la Cooperativa Agrcola Lechera de Osorno Ltda.,
CALO, que contaba con plantas productivas en Ro Bueno, Volcn, Entre Lagos y
Crucero - Purranque, cada una de ellas con autonoma productiva. Los ltimos meses
del ao 1964, y tras dos aos de construccin, CALO se traslada a su nueva planta
productiva, ubicada en el sector Chuyaca, kilmetro 950 de la Panamericana Sur.
Ms tarde y con ms de un ao de experiencia en el mercado lcteo, tras la adquisicin
de Loncoleche, el ao 1981 Watts compra esta cooperativa, conservando el nombre de
la
marca
CALO
y
aos
de
tradicin
y
prestigio.
Hoy en da esta Planta se concentra principalmente en la produccin de leche en Polvo,
mantequillas y Quesos
11.9.

Posicionamiento calidad/precio de la compaa.

Loncoleche est posicionada como una empresa de gran calidad y con niveles de
precios competitivos con la industria.
De la resea histrica de la empresa se comprewnde que est enraizada en la historea
lctea de Chile, de mucho antes que llegaran las grandes multinacionales como Nestl y
Parmalat.
2. Causa o causas que han impulsado el desarrollo de negocios para la BOP
Hay fundamentalmente tres razones que han dado origen a la estrategia de Loncoleche
hacia la BOP, la primera de ellas es la visin de la alta direccin de la empresa,
especialmente de su Gerente de Marketing, quien es un estudioso de los trabajos de
Prahalad sobre la BOP y est convencido del potencial de mercado que tiene, en
particular para una empresa de alimentacin.
En segundo lugar, la alta direccin, que ve en la BOP una gran mercado con potencial
de utilidades que debe ser explotado. En particular, un mercado con una deficiente
cadena de fro que necesita abastecimiento de leche de buena calidad.
En tercer lugar, como una reaccin frente a la competencia provocada por el principal
competidor.
Es interesante notar que las cadenas de distribucin chilenas para la BOP
tradicionalmente no han contado con una cadena de fro de buena calidad,
especialmente a nivel de almacenes de barrio y sectores rurales, por lo que se produjo
una caracterstica muy particular y es el consumo masivo a todo nivel de la poblacin de

107

leches de larga vida que pueden ser adquiridas en cantidad para guardar sin riesgo, y
que no se ven afectadas por las imperfecciones de la cadena de fro.
La reciente crisis econmica, acompaada del hecho que las grandes cadenas de
supermercados estn tambin abordando el mercado de la BOP con muy buenas cadenas
de fro estn facilitando la adquisicin de leche pasteurizada no larga vida, la cual es
ms barata y se est viendo en los dos ltimos aos un incremento en la BOP del
consumo de leche fresca.

3. Competencia
La industria de los lcteos en Chile
En Chile existen una veintena de empresas que compiten en la industria lctea, las que
se pueden clasificar en las siguientes categoras:
Productores independientes que compran leche a los productores y fabrican en
diversas plantas a lo largo del sur y centro del pas.
Productores internacionales que compran leche a los productores locales y a la vez
importan leche desde Europa
Cooperativas de productores lecheros que reciben la leche de sus cooperados y la
procesan.
De acuerdo a cifras del ao 2000, Soprole recepcion el 26% del total de la leche
adquirida por plantas lecheras y Nestl otro 23%, o sea entre ambas sumaron un 49%.
El listado sectorial ubic luego a la cooperativa Coln con el 16%, a Loncoleche con un
15%, y a la transnacional italiana Parmalat con el 6%.
En cuanto a la elaboracin de productos, Soprole lidera con el 49% la produccin de
leche fluida y yoghurts. El que ms cerca le sigue es Loncoleche con el 15%, despus se
ubican Nestl con el 13%, Coln con el 11% y Parmala t con el 9%. Por tanto, Soprole y
Nestl suman de conjunto en estos rubros el 62%..
En lo que es produccin de leche en polvo, quesillos, queso, crema, mantequilla, suero
en polvo, leche condensada, manjar, leche modificada y leche evaporada, el liderazgo
del mercado -en trminos de kilos fabricados- lo tiene Nestl, con el 35%. Le siguen
Soprole, con el 19%; Coln, con el 17%; Loncoleche, con el 12%, y Parmalat con el
4%. Nestle y Soprole representaron el ao 2000 el 54% del total.
Estimaciones calculan que el mercado de leches de produccin nacional, incluyendo
todos sus derivados o subproductos, es de alrededor de 700 millones de litros anuales,
de los cuales el 61% se consume en polvo y el 39% en forma lquida, especialmente
Larga Vida. De ese 61%, el 16% corresponde al Servicio Nacional de Salud y el otro
45% a lo que se llama polvo al consumidor, vendido por marcas. De este 45%, una
marca, Leche Nido (Nestl), tiene aproximadamente el 70%. En el mercado Larga Vida,
Soprole tiene aproximadamente el 50%, que se vende en dos formatos: cerca del 80% es
Tetrapak y el otro 20% en bolsas larga vida.
La situacin econmica recesiva que ha vivido el pas en los aos recientes ha
incrementado el consumo de leche pasteurizada no larga vida, que registra un precio

108

inferior en unos 50 pesos (US$ 0,07) por litro, frente al precio promedio de 400 pesos
(US$ 0,53) por litro de leche larga vida .
3.1.
Principales competidores.
Las principales empresas de lcteos en Chile son Soprole y Loncoleche, ambas
empresas independientes, en su origen cooperativas agrcolas, les siguen en importancia
Nestl, Danone, Parmalat y finalmente, una serie de cooperativas como Chilolac, Coln,
Cafra, Ula etc.

El consumo de Margarina en Chile

La Margarina ocupa el lugar 23 entre los productos alimenticios de mayor consumos en
la BOP. Su consumo mensual por grupo familiar asciende aproximadamente a US$ 2
en promedio para los tres primeros quintiles. Esta cifra es tambin similar en los
quintiles de mayores ingresos. Ahora bien, porcentualmente la importancia que adquiere
este producto en el consumo familiar es muy superior.
La investigacin en terreno que se ha efectuado sobre el consumo de Margarina seala
que la Margarina es consumida en aproximadamente un 80% de los hogares de la BOP,
en cantidades que oscilan entre 2 y 4 paquetes de 250 gr. Al mes Las marcas ms
habituales son Soprole y Dorina, seguidas luego por una gran variedad de marcas.
Estas marcas mencionadas son tambin las tpicas en otros sectores socieconmicos, y
los envases son tambin los tpicos, correspondiendo a panes de 250 gr envueltos en
papel aluminizado o a envases plsticos de 250 o 500 gr.
3.2.

Principales competidores en la BOP.

No es posible distinguir en Chile competidores en la BOP, son los mismos que

compiten en el mercado general, la nica diferencia est en que lo hacen con marcas
distintas, enfatizando caractersticas distintas del producto y por supuesto con
estrategias de diseo/costo de envases, canales de distribucin y precios distintos.
Los dos principales competidores en la BOP son Soprole y Lever, con su producto
Bonella, que sin ser una empresa lactea est presente en el mercado de margarinas.

4. Descripcin del modelo de negocio

La estrategia de Lonco Leche a la BOP con la Margarina
4.1.

Descripcin del modelo de negocio.

Lonco Leche tiene una amplia gama de margarinas, con las que cubre las necesidades
de todos los segmentos de la pirmide:
ABC1: Margarina Superior, que se distingue por las caractersticas del sabor y por
ser baja en calora. Esa es la razn por la que los ms ricos consumen margarina. Se
vende en envases de y kilo y en una amplia variedad de envases plsticos.

109

C2-C3: Margarina Surea, de precio intermedio y a la que se le promueve la

caracterstica del sabor. Compite en su segmento con Dorina, de Soprole. Se vende
en envases de de kilo y en envases plsticos.
C1 BOP: Margarina Calo, margarina de precio medio bajo que se vende
envasada en panes envueltos en papel aluminizado de de kilo
BOP: Pamperita, es una margarina que se vende por sus atributos de sabor y precio,
en panes de 1/8 de kilo envueltos en papel aluminizado. Pamperita tambin se vende
en bolsas plsticas de 1 kg para clientes restaurantes de baja categora.
4.1.1. Producto

El producto de Lonco Leche que vamos a analizar es la Margarina Pamperita. Si bien el

origen de la margarina no es lcteo, al ser un sustituto de la mantequilla ha sido
asimilado a los productos lcteos y utiliza su misma red de distribucin, as como los
competidores son tambin empresas lcteas, por lo que se considera interesante analizar
esa industria.

4.1.2. Atributos del producto o servicio.

En la actualidad Lonco Leche se encuentra invirtiendo en mejorar el producto para
relanzarlo:
Nueva formulacin con mejor sabor
Utilizacin de bonus packs
Creaci n de un display para apoyar el canal almacenes
Regalo inicial al almacenero de un display de 12 paquetes
La promocin la realizan solo en el punto de venta, a travs por ejemplo de bonus packs
y displays. No hacen sorteos ni publicidad. Tampoco realizan campaas promocionales
por televisin, ya que, a diferencia de los productos de compra por impulso, la
margarina no incrementa su venta por una fuerte promocin.
El margen porcentual de Pamperita es similar al de las otras margarinas que venden, si
bien por tener un precio menor el margen absoluto es menor.
4.2.

Descripcin econmica del modelo de negocio

4.2.1. Costes: descripcin de la estructura de costes o detalle de los principales
costes.

Loncoleche margina aproximadamente un 25% promedio en sus productos. En el caso

de las lneas orientadas hacia la BOP los mrgenes son inferiores a pesar de que los
costos son tambin inferiores, ahorros que se producen por materias primas ms baratas,
y un envase ms barato, todo esto acompaado de una campaa de promocin y
marketing ms centrada en el punto de venta y no en publicidad.
4.2.2. Precios de venta al canal y de venta al pblico.
La poltica de precio es muy agresiva, fijando ste en un 20 a 30% por debajo de la
margarina Calo en la categora inmediatamente superior.
110

4.3.

Descripcin del valor social del modelo de negocio.

El Modelo de Negocio
5. Descripcin de los eslabones de la cadena de aprovisionamiento
La cadena de aprovisionamiento para la margarina es la misma que tienen todas las
margarinas que fabrica Loncoleche. Solo cambia la dosificacin de ciertos componentes
especiales como saborizantes y leche, y por supuesto el envase.

5.1.

I+D

5.1.1. Actividades de investigacin de mercado

La empresa desarrolla una fuerte actividad de investigacin de mercado que le permite
conocer rpidamente las actividades de los competidores y testear nuevos productos.
5.1.2. Actividades de desarrollo del producto.
La actividad de desarrollo de productos se efecta a nivel de plantas, las que estn en
permanente contacto con las reas de marketing y I+D para reaccionar a cambios en el
mercado.
5.2.

Materias primas

5.2.1. Grado de integracin hacia atrs de la empresa.

Loncoleche est muy integrada verticalmente. Desde la perspectiva de las principales
materias primas, no es productora de leche, pero posee contratos de abastecimiento de
largo plazo con los productores. En el caso de los aceites necesarios para la fabricacin
de la margarina, su matriz Watts es fabricante de aceites a partir de compras de
oleaginosas, los que luego deben ser hidrogenados y transformados en margarina.
5.3.

Produccin

La produccin de todos los productos que venden tanto Watts como Loncoleche se hace
in- house y en forma descentralizada.
Ya hemos indicado que las plantas lecheras estn cerca de los productores de leche. La
razn para esto es que la leche en estado natural recin ordeada es un producto
altamente perecible y que debe ser procesada dentro de un plazo muy reducido desde su
ordea.
En el caso de las margarinas, en que la materia prima son oleaginosas y aceites
vegetales, la planta se encuentra en Santiago, lo que es por motivos de mercado, ya que
los aceites y las oleaginosas no presentan problemas de deterioro.

111

Loncoleche utiliza la tecnologa ms moderna tanto en la produccin como en el control

de emisiones al medio ambiente. Al ser una empresa exportadora debe cumplir
cabalmente con los acuerdos comerciales de Chile y sus acpites ambientales.
5.4.

Empaquetado o envase

Como ya se mencion en la descripcin del producto, la margarina Pamperita se vende

en forma de bloques de 125 gramos envueltos en papel aluminizado. Se trata de un
envase adecuado para el tamao de compra y capacidad de pago de la BOP y que
cumple con las condiciones de higiene necesarias exigidas por la ley.
Se diferencia de los envases de margarinas de mejor calidad, las que tradicionalmente se
venden en envases de plstico que pueden ser llevados a la mesa.
No se prevn cambios en el envase mientras las condiciones de mercado no lo exijan.

5.5.

Almacenamiento y transporte

Loncoleche almacena los productos en sus plantas y los despacha a travs de flotas de
camiones externas a sus centros de distribucin.
5.6.

Distribucin
5.6.1. Mixta. Motivos.

El Canal de distribucin tradicional que utiliza Loncoleche es el de los grandes

distribuidores, si bien en aos recientes se ha comenzado a distribuir directamente a los
supermercados establecidos en las zonas de la BOP, en la medida que como ya hemos
explicado estos supermercados han ido captando una mayor parte del segmento BOP,
superior al 50%. Tambin se sigue comercializando a travs de almacenes y ferias.
Para esta estrategia Loncoleche ha establecido tres centros de distribucin en seis
ciudades de importancia, Antofagasta, La Serena, Santiago, Concepcin, Osorno y
Punta Arenas. Desde estos centros abastece al empresas distribuidoras y al comercio
local.
Soprole, el lder de la industria de lcteos cuenta, gracias a su volumen de ventas con un
canal de distribucin directo a toda la cadena de distribucin, lo que en opinin de
Lonco Leche le da una ventaja competitiva tanto por imagen como por el crdito que le
da a la cadena.
En conclusin, la distribucin es una debilidad de Loncoleche frente a su principal
competidor.
5.7.

Marketing
5.7.1. Poltica de precios.

112

El precio se ha fijado como ya hemos mencionado en un 30% menos que los productos
para la puntos de la pirmide. Estos precios se han fijado en este nivel por sos razones,
por razones de competencia y para producir una preferencia de los consumidores de la
BOP por estos productos.
5.7.2. Promocin. Publicidad y/o actividades de promocin en puntos de venta.
La actividad de marketing para la BOP se centra en el punto de venta, a travs de bonus
packs y displays atractivos.
5.7.3. Poltica de marcas e importancia de las mismas.
Ya se ha mencionado que no existe una poltica de desarrollo de marca para Pamperita.
5.7.4. Poltica de crdito.
El crpedito a los almeceneros es otorgado por los distribuidores. Loncoleche le da
crdito a sus distribuidores de 90 das.
5.7.5. Educacin al consumidor.
La informacin que se entrega a los consumidores dice relacin con los atributos del
producto y con las normas legales referidas a duracin y mantenimiento adecuado.
5.7.6. Gama y variedad de productos.
No existe gama de productos, Pamperita se vende en dos formatos, el pack de 125
gramos para el mercado hogares, y la bolsa de 500 gramos para restaurantes.
5.7.7. Papel del punto de venta final en el xito del modelo de negocio.
El punto de venta final en este modelo de negocio es fundamental, de ah que todo el
esfuerzo se hace en el punto de venta.

6. Retos, riesgos y barreras. Respuestas a los mismos.

El principal reto que debe enfrentar Loncoleche para poder servir mejor a la BOP es
tener xito con su estrategia de entrada con Pamperita y con leche Calo, de tal forma de
demostrar a la alta direccin las bondades de la estrategia y poder ampliar entonces la
gama de productos.
El segundo reto consiste en enfrentar exitosamente a su principal rival, que al tener una
cuota de mercado superior posee la ventaja competitiva de poder utilizar un canal de
distribucin propio, lo que le da un mejor acceso a la inteligencia de mercado.
Los cambios que se estn produciendo en el sector supermercados por otra parte tienden
a facilitar la estrategia de Loncoleche hacia la BOP y reducir la ventaja competitiva de
Soprole.

113

7. Ventajas competitivas que posee la empresa para desarrollar modelos de

negocio en la BOP.
Hay dos fuentes de ventaja competitiva que Loncoleche puede explotar frente
a sus competidores ms cercanos, tal vez con excepcin de Soprole. Se
refieren al posicionamiento en la BOP de la marca Calo, muy prestigiada
entre las dueas de casa por decenas de aos de abastecimiento de leche en polvo para
los hijos.
8. Resultados obtenidos por la empresa
La empresa no ha querido dar antecedentes sobre los resultados econmicos por
considerarlos estratgicos en un mercado tan dinmico y competitivo como el chileno.
9. Impacto futuro de la experiencia
9.1.

Extensin a otros productos y servicios.

Loncoleche piensa tras haber posicionado a su margarina Pamperita en la BOP seguir

desarrollando otros productos, y as lo est intentando con su marca de leche Calo, la
que piensa orientar hacia la BOP en un envase stubby con tipografa a dos colores.
En este caso, el producto es el mismo, la leche, lo que cambia es el servicio, ya que el
envase stubby es un envase de bajas prestaciones de comodidad para la duea de casa,
no tiene tapa rosca ni tiene ningn mecanismo de resellado como los que caracterizan a
los envases orientados hacia la punta de la pirmide.
En el caso de Leche Calo, existe sin embargo una sinergia con una marca de leche en
polvo Calo que se regala por parte del gobierno a las familias con nios, y en cuyo
mercado Calo est fuertemente establecido. Se trata en este caso de aprovechar la
sinergia con una marca fuertemente posicionada en la BOP.
9.2.

Comentarios de inters.

Comentbamos en el caso Coca Cola, que la experiencia de los analistas de mercado de

Coca Cola es que los consumidores de la BOP en Chile son muy marquistas, o sea, les
gusta comprar productos de marca.
Hemos podido comprobar en la investigacin en terreno, si bien no podemos asegurar
que sea una muestra de gran precisin estadstica, que en el caso de las margarinas
sucede algo similar, las marcas ms mencionadas por las dueas de casa encuestadas
corresponde a marcas muy publicitadas, y de precio superior a las otras margarinas
especialmente fabricadas para ser ofrecidas a la BOP.
Ha sido correcta la estrategia de Lonco Leche de crear una margarina de menor precio
y orientarla hacia el mercado de la BOP?
Sera ms correcto identificar tamaos de envase ms adecuados a ese segmento y
mantener la misma marca, lo que permite a la vez aprovechar la publicidad masiva?

114

Lonco Leche est tambin intentando una estrategia similar con la leche lquida,
envasando con una marca distinta Calo la misma leche que vende a los segmentos de
mayores ingresos con la marca Lonco Leche. El ahorro de costos vendr dado por un
envase ms barato tipo Stuby y una grfica de solo dos colores. Ser exitosa esta
estrategia?

115

Procter & Gamble y las toallas higinicas femeninas

1. Breve introduccin de la compaa
1.1.

Tipo de empresa.
1.1.1. Facturacin

No es posible contar con informacin de la facturacin de P&G en Chile, pues la

operacin en Chile acta como una agencia de P&G.
La facturacin de P&G global asciende a US$ 40.000 millones, con utilidades del 10%
de esa cifra.
1.1.2. Nmero de empleados
No ha sido posible obtener
1.1.3. Actividades principales
P&G en Chile opera procesos de fabricacin, como en el caso de los paales Babysan y
toallas higinicas femeninas Always y Ladysan. Combina estas actividades de
fabricacin con importacin de cientos de productos desde fabricas propias en diversos
lugares del mundo, preferentemente Amrica Latina.
1.1.4. Sector(es) en los que opera
P&G opera en los sectores de Cuidado Personal e Higiene, Limpieza del Hogar Lavado
de Ropa, Alimentos para Mascotas, Papas Fritas, Cuidado de la Piel, Cuidado de la
Salud,
1.1.5. Principales productos y marcas.
P&G tiene cerca de 200 marcas globalmente, cada uno de los cuales da origen a una
serie de productos relacionados. Muchos de ellos son globales, y otros son locales y
regionales.
Dentro de las principales marcas que es posible mencionar y que se comercializan en
Chile se encuentran:
Ace
Blanquedor de ropa
Always
Toallas higinicas
Ariel
Detergente
Babysan
Paales desechables
Bold
Detergente con suavizador
Camay
Jabn de tocador
Cheff
Aceite de cocinar

116

Crest
Pasta de dientes
Cristal
Aceite de cocinar
Dawn
Lavaloza
Eukanuba
Alimento para mascotas
Head and Shoulders Shampoo
Hipoglos
Locin cicatrizante para bebs
Hugo Boss
Lociones
Ladysan
Toallas higinicas femeninas
Miss Clairol
Tintura para pelo
Mum
Desodorante personal
Odontine
Pasta dental
Pantene
Shampoo
Pepto Bismol
Anticido
Pringles
Papas fritas
Supremo
Te

11.10.

Posicionamiento calidad/precio de la compaa.

La estrategia tradicional de P&G es invertir mucho en R&D para tener productos muy
sofisticados que les permitan subir los precios y diferenciarse.
Los productos P&G son en general de mucha calidad y precio competitivo en el nivel
superior. P&G no es un competidor de precio.

12. Causa o causas que han impulsado el desarrollo de negocios para la BOP
P&G tiene una visin global hacia la BOP, y no es Chile el nico pas en que tienen
estrategias especficas. La visin de P&G es consistente con su poltica general de
fabricar productos de alta calidad en todos los mercados en los que compite.
En una entrevista en la prensa local el Gerente General de P&G en Chile, en que explica
su posicin frente a la BOP. En particular han iniciado en Chile una experiencia en la
categora de paales y toallas higinicas, para lo cual han restablecido las marcas
Babysan y Ladysan, desaparecidas tras la compra de la fbrica a CMPC.
Otra razn es la reaccin frente a los competidores, que han desarrollado lneas de
productos de pobre calidad para competir en precio. P&G considera que es posible
ofrecer productos de muy buena calidad a precios competitivos, y que los clientes los
van a preferir aunque no sean los ms baratos. Este ataque le ha representado a P&G
perder cuota de mercado, por lo que han identificado la BOP, a la que llaman TIER 3
como un nuevo segmento en el cual recuperar cuota de mercado tanto en Chile como en
Argentina.

117

13. Competencia (En el mercado de la proteccin femenina)

13.1.

Principales competidores.

Los principales competidores de P&G en el mercado de proteccin femenina o toallas

higinicas son los mismos con que se encuentra en todo el mundo, Lever, Johnson &
Johnson, Kimberly Clark, adems de una serie de fabricantes locales con los que
compiten en mercados locales o regionales, tal es el caso de CMPC en Chile y
Productos Familia en Colombia. Se han registrado otros competidores de Argentina que
fabrican marcas propias para ciertas cadenas de farmacias chilenas.
J&J, Lever y Kimberly Clark son fabricantes globales con un gran prestigio que
defender, por lo que su nivel de competencia se basa en calidad e innovacin.
Los competidores regionales y locales son los que desarrollan estrategias de
competencia ms agresivas, con productos de menor calidad y fabricacin con marca
propia para cadenas de farmacias y supermercados.
El uso de toallas higinicas ha alcanzado en Chile una cobertura del 95% de las mujeres
en edad de utilizarlas.
Las toallas higinicas se venden principalmente en supermercados y cadenas de
farmacias, con un 75% del total. En el caso de la BOP, la distribucin es distinta:
Supermercados y cadenas de farmacias:
50%
Almacenes de barrio establecidos
35%
Ferias callejeras
15%
Las estrategias competitivas son variadas, P&G, J&J y Kimberley Clark hacen
publicidad genrica de marca y promocin en el punto de venta, mientras que los
competidores de precio hacen promocin de punto de venta y publicidad al producto.
El mercado de la proteccin femenina representa unos US$ 50 millones en Chile, que se
divide de la siguiente forma:
Tampax
5%
Proteccin diaria
20%
Toallas
75%
Los precios de venta al pblico son muy variables dependiendo de las caractersticas del
producto, del empaque y de la marca. Se va a dar una relacin a continuacin en base al
paquete tipo de 10 unidades para toallas higinicas de uso durante periodo menstrual,
para diferenciarlas de las de uso diario.
Procter & Gamble
-

Always: Es el producto tpico de P&G cuya marca utiliza

en todo el mundo. Dependiendo de las caractersticas
tcnicas de la toalla, su precio al detalle oscila entre US$ 1
y 1,3
Ladysan: Es una reaparicin de la antigua marca que era
fabricada por CMPC cuando P&G le compr la fbrica de
118

paales y toallas higinicas a CMPC con el objeto de fabricar Always en

Chile y desaparecer Ladysan. Su precio al detalle oscila entre entre US$
0,6 y 1,4
Kimbery Clark
-

Kotex: Su precio en pack de 10 unidades oscila entre US$ 0,65

y 1,4
Mimosa: es el producto ms barato del mercado. El pack ms
barato es el de 20 unidades con un precio comparable en
10unidades de US$ 0,32. Los packs de 10 unidades oscilan
entre US$ 0,63 y 0,83

Johnson & Johnson:

-

Stayfree : Su precio oscila alrededor de US$ 1,1

Productos Familia (Colombia)

-

13.2.

Donnasept : Su precio oscila alrededor de los US$ 0,8

Principales competidores en la BOP.

El mercado BOP para toallas higinicas representa el 35% del mercado total de
proteccin femenina, o sea, unos 16 millones de dlares al ao.
Los productos que compiten en la BOP son claramente Mimosa y Kotex, de Kimberly
Clark, Donnasept de Productos Familia y Ladysan de P$G, con un rango de precios
unitario que va desde los US$ 0,032 hasta los US$ 0,07.
Caractersticas de la competencia
Precio: Mimosa compite claramente en precio, con un pack de 20 toallas, los dems
con sus packs de 10 toallas estn alrededor de los US$ 0,6
Calidad: En general la calidad de Ladysan es superior al de los competidores, si bien
no tiene la misma calidad y rendimiento de los modelos ms caros.
Estrategia competitiva: Kimberly Clark utiliza una estrategia de precio en este
mercado, P&G de diferenciacin.
Distribucin: El canal que utilizan es el mismo, supermercados, farmacias,
almacenes y ferias
No es posible entregar informacin de costos pues la empresa mantiene esa informacin
confidencial.
119

14. Descripcin del modelo de negocio

P&G aplica a la BOP el mismo modelo de negocio que en todas su lneas de producto,
solo, que la calidad del producto ha sido adecuada a la posibilidad de pago del mercado.
As y todo, el modelo es:
Desarrollar un producto de muy buena calidad y penetrar el mercado para luego mejorar
la relacin de precio. Sin embargo, han observado que sus competidores no les siguen,
por lo que ha perdido participacin de mercado en los sectores medios y bajos, por lo
que han decidido sacar una lnea de toallas higinicas de bajo precio para competir con
las toallas ms baratas del mercado con un producto un poco ms caro, pero de superior
calidad. La marca elegida es Ladysan, marca ya establecida.
14.1.

Descripcin del modelo de negocio.

14.1.1. Producto o servicio.

El producto est en la lnea de proteccin femenina y son toallas higinicas.

14.1.2.

Atributos del producto o servicio.

Se trata de una toalla higinica de marca Ladysan que es fabricada con materias primas
de primera calidad, solo que se diferencia de las lneas ms caras en cuanto al poder
absorbente.
Se utiliza fabricacin tubular, la misma que las lneas caras, a diferencia de los
competidores en la BOP que utilizan fabricacin por capas.
El envase es tpicamente en packs de 10 unidades pero se ha eliminado el envase
individual interior que caracteriza a las lneas ms caras de P&G.
14.1.3. Necesidades que satisface el producto o servicio.
Satisface las necesidades de proteccin de las mujeres en sus periodos menstruales
mensuales
14.1.4.

A quin(es) va dirigido.

Va dirigido a mujeres adultas, que viven en barrios populares, con un ingreso por hogar
promedio mensual de unos US$ 400 y menos.
Son personas que por no disponer de tarjeta de crdito efectan sus compras en forma
diaria, el un supermercado cercano, el almacn del barrio o la feria. Corresponden al
segmento poblacional D, E y parte del C3.
14.2.
Descripcin econ mica del modelo de negocio (cmo crea valor la
empresa).
La empresa crea valor al desarrollar un producto de una calidad superior a la que el
segmento objetivo acostumbra adquirir y ponerle un precio competitivo.

120

14.2.1. Costes: descripcin de la estructura de costes o detalle de los

principales costes.
No existe informacin disponible de costos, sin embargo, el margen de esta lnea de
productos es menor al de las lneas de mayor precio. Esta lnea margina un 15%, lo que
es muy bajo en comparacin. En parte se debe a la estrategia de penetracin.
14.2.2.

Precios de venta al canal y de venta al pblico.

Los precios de venta al pblico ya se han mencionado. Es eso s necesario mencionar

que los precios que se han informado corresponden a grandes supermercados y grandes
cadenas de farmacias. En la medida que se va a comercios ms pequeos los precios son
superiores, pudiendo llegar en el caso de las ferias y almacenes de barrio a ser un 30%
superiores.
En cuanto al precio al canal, es el mismo para todos los canales, ahora bien, cada canal
tiene una poltica de marginacin distinta:

Las grandes cadenas de supermercados marginan entre un 10% y 15% del precio
de venta a pblico. Son abastecidos directamente por P&G. El resto de
supermercados margina un 20%.
Los almacenes y ferias son abastecidos a travs de distribuidores, los que aplican
un margen del 9% al vender a almaceneros, feriantes y pequeos supermercados.
14.2.3.

Volumen: cuota de mercado esperada.

El objetivo de P&G es alcanzar un 70% de participacin en el segmento. Desde el

lanzamiento de esta lnea en Junio del 2002 ya han superado el 50%.
14.3. Descripcin breve del posible valor social o medioambiental del modelo de
negocio.
El uso de toallas higinicas de buena calidad tiene varias ventajas sociales:
Mejora la salud e higiene de la persona
Mejora su autoestima y seguridad
15. Descripcin de los eslabones de la cadena de aprovisionamiento
El aprovisionamiento de materias primas e insumos para la fabricacin de Ladysan es el
standard en la industria, se utilizan materias primas tales como gel, celulosa virgen,
pegamentos y plsticos. Todos ellos pueden ser obtenidos en Chile a precios
internacionales por tratarse casi de commodities.
P&G no tiene una estrategia de integracin vertical, por lo que se abastece en el
mercado, local o internacional.
15.1. I+D
15.1.1.

Actividades de investigacin de mercado

121

La investigacin de mercado y la determinacin de los perfiles socioeconmicos y da

hbitos de consumo son un elemento central en las estrategias comerciales de P&G.
En este caso particular, atribuyen el xito que han logrado al marketing mix que
utilizaron, con elementos de publicidad de marca (la que ya era conocida y recordada),
promocin en el punto de venta y promocin al canal, e informacin en el punto de
venta a travs de promotoras.
15.1.2.

Actividades de desarrollo del producto o servicio.

Ya hemos mencionado que esta lnea de productos se desarroll para penetrar en los
segmentos de bajos ingresos, en donde P&G haba sido desplazado por otros
competidores de precio.
Operaciones recibi el encargo de desarrollar un producto que siendo fiel a los
principios de calidad y respeto a los clientes de P&G pudiera llegar a un precio
razonable sin grandes sacrificios en el margen.
Finalmente, marketing desarroll la estrategia de posiciona miento del producto y el
marketing mix.
15.2.

Materias primas
15.2.1.

Grado de integracin hacia atrs de la empresa.

P&G adquiere las materias primas para la fabricacin. No tiene integracin vertical
15.2.2. Criterios a tener en cuenta en la seleccin de proveedores:
calidad, precio, servicio, localizacin (proximidad), otros.
Los criterios dominantes son calidad, seguridad de aprovisionamiento, y por supuesto
precio.
15.3.

Produccin
15.3.1. In- house o outsourcing.

La produccin en este caso es in house en Chile. En el caso de otros productos, se

importan, pero siempre de fbricas de propiedad de P&G.
P&G tiene la poltica de fabricar sus productos como forma de garantizar el control
sobre la calidad.
15.3.2.

Centralizada o descentralizada.

El tamao de P&G hace que tenga muy descentralizadas sus operaciones, teniendo
fbricas en distintos pases del mundo desde los cuales abastece las operaciones
regionales, teniendo en cuenta los costos de transporte y el acceso a materias primas
estratgicas.

122

15.3.3.

Localizacin de la produccin.

En este caso la produccin est en Chile, y ello obedece a dos razones:

Aprovisionamiento de materias primas
Haber adquirido a un competidor la planta
15.4.

Empaquetado o envase
15.4.1. Posible adaptacin del envase: tamao, uso de envases
retornables, etc.

El envase utilizado es estndar en la industria, una bolsa de plstico a 8 colores con las
toallas apiladas en su interior.
A diferencia de Always, las toallas no tienen envase individual.
15.4.2.

Calidad y caractersticas del envase.

El envase es de baja calidad, pero no desentona con los competidores.

15.5.

Almacenamiento y transporte
15.5.1. Propia o subcontratada.

El almacenamiento se efecta en bodegas propias de P&G, de donde se despacha a

travs de camiones de terceros a los grandes clientes.
Ciertos clientes retiran la mercadera desde las bodegas de P&G.
15.5.2.

Organizacin.

La organizacin de P&G utiliza el modelo del product manager, en este caso, para la
lnea de proteccin femenina. El product manager depende por una parte de la
organizacin en Chile, pero tambin del gerente de la lnea para la regin.
15.5.3. Criterios que se han tenido en cuenta la hora de disear esta
organizacin.
P&G fue el lder en el mundo en establecer el cargo de product manager
15.6.

Distribucin
15.6.1.

Propia o subcontratada.

En el caso de grandes cadenas de supermercados y farmacias, la venta se hace directo al

canal, en el caso de almacenes y ferias, se utilizan empresas distribuidoras como
Adelco, Rabi y Caserita.
15.6.2. Organizacin: canales de distribucin que intervienen y mrgenes
correspondientes.

123

Las grandes cadenas de supermercados marginan entre un 10% y 15% del precio
de venta a pblico. Son abastecidos directamente por P&G. El resto de
supermercados margina un 20%.
Los almacenes y ferias son abastecidos a travs de distribuidores, los que aplican
un margen del 9% al vender a almaceneros, feriantes y pequeos supermercados.
15.6.3.

Tipos de puntos de venta elegidos.

Los puntos de venta han sido elegidos en funcin de los hbitos de consumo de las
mujeres que compran estos productos.
Hoy en Chile, el 50% de la BOP es abastecida a travs de grandes supermercados, y el
resto por almacenes y ferias.
15.6.4.

Porcentaje del mercado rural y urbano cubierto.

Se cubre el 100% del mercado urbano y rural

15.7.

Marketing
15.7.1. Poltica de precios: cmo se ha fijado el precio.

El precio se ha fijado teniendo en cuenta la mantencin de un margen razonable y los

precios de la competencia.
15.7.2. Promocin. Publicidad y/o actividades de promocin en puntos de
venta.
Como ya hemos mencionado, la estrategia ha sido mltiple:
Publicidad masiva a la marca
o Uso de una mujer muy popular por su forma de bailar para promocionar
el producto como figura pblica
Almacenes y ferias:
o Promocin al canal almacenes y ferias a travs de los distribuidores
mediante una promocin de introduccin con descuentos en mercadera
o Se efectu una capacitacin especial a los vendedores de los
distribuidores
Supermercados y cadenas de farmacias
o Uso de displays con mucha informacin sobre las caractersticas tcnicas
del producto
o Uso de promotoras para explicar el producto durante los 30 primeros das
desde el lanzamiento en Junio del 2002
15.7.3.

Poltica de marcas e importancia de las mismas.

Ladysan es una marca conocida desde la poca en que CMPC la introdujo, Tras su
desaparicin y reemplazo por Always no perdi recordacin, por lo que la estrategia
publicitaria de reintroduccin se ha focalizado en la marca.
15.7.4.

Poltica de crdito.

124

La poltica de crdito a supermercados es la habitual de la industria, entre 60 y 90 das.

A los almaceneros y feriantes el crdito lo dan los distribuidores.
15.7.5.

Educacin al consumidor.

A travs de promotoras y displays en la etapa de introduccin.

Es interesante notar que dos de las marcas competidoras tienen web sites especiales con
informacin general de salud y del producto. (la penetracin de internet en la BOP es
muy baja)
15.7.6.

Gama y variedad de productos.

Packs de 10 toallas en envases plsticos con distintas caractersticas, con alas o sin alas,
ultralivianas o normales, con gel o sin gel, noche o da, de uso permanente etc.
15.7.7.

Papel del punto de venta final en el xito del modelo de negocio.

El punto de venta final ha sido parte del marketing mix, el que ha tambin utilizado
publicidad. Sin embargo, el uso de promocin e informacin en el punto de venta ha
sido un factor decisivo.
16. Retos, riesgos y barreras. Respuestas a los mismos.
Tras la introduccin de Ladysan, a pesar de no presentar un ataque en precio a los
competidores, su impacto fue sentido y la reaccin fue reducir los precios.
P&G no ha entrado en el juego de la guerra de precios.
Un riesgo muy importante que P&G debe evaluar es la posible entrada en este mercado
nuevamente de CMPC, que con su gran fuerza interna y con la alta integracin vertical
que tiene en productos en base a celulosa podra ser un feroz competidor.
De hecho, ya CMPC est compitiendo nuevamente con P&G en paales desechables a
travs de su nueva marca Babysec fabricada en Uruguay.
Cunto tardar CMPC en desarrollar Ladysec?
17. Ventajas competitivas que posee la empresa para desarrollar modelos de
negocio en la BOP.
P&G es sin duda un participante en esta industria muy poderoso, que tiene a su haber
varios activos estratgicos:
Las marcas
El acceso a las redes de distribucin con una oferta muy amplia
Las economas de escala en todo lo que es marketing y merchandising
Un gran prestigio en innovacin y desarrollo de productos
La cultura corporativa de respeto a los clientes.
125

P&G ha sido tambin elegida como una de las tres empresas chilenas que son un
mejor lugar para trabajar.

18. Resultados obtenidos por la empresa

Resultados econmicos.
Beneficios en la BOP.
Estimbamos anteriormente en unos 16 millones de dlares el mercado de la BOP en
toallas higinicas, del cual P&G ya ha capturado un 50%, o sea unos 8 millones de
dlares. Si utilizamos el margen sealado por ellos de un 15%, esta lnea de productos
est aportando US$ 1,4 millones de dlares anuales al beneficio operacional. De la filial
chilena.
Cifra de ventas en la BOP: US$ 8 millones
Evolucin de la cuota de mercado en la BOP: Se ha logrado un 50% de
participacin en los 6 primeros meses de ventas.
Porcentaje de ventas en la BOP respecto al total de ventas: La BOP representa
aproximadamente un 35% del mercado de las toallas higinicas.
19. Impacto futuro de la experiencia
Nuevas posibilidades en la BOP
La alta direccin de P&G ha indicado su deseo de desarrollar ms lneas de productos
orientadas hacia la BOP. Siendo tan amplia la gama de productos de P&G, es
perfectamente posible identificar reas en las que se prestara un gran servicio a la
sociedad:
Detergentes
Productos de limpieza personal

126

Colombia

PRODUCTOS ALIMENTICIOS ALPINA S.A.

1. Breve introduccin de la compaa
1.1.

Tipo de empresa.
1.1.1. Alpina es una empresa del sector de alimentos dedicada a la
produccin, comercializacin y distribucin de productos lcteos, jugos y
postres
1.1.2. Facturacin: $520.000 millones de pesos al ao 5 .
1.1.3. Nmero de empleados: Su plantilla la conforman 3.200 empleados.
1.1.4. Actividades principales: Fabricante y Distribuidor de Productos Lcteos
Alimenticios, jugos y postres.
1.1.5. Sector(es) en los que opera: Sector de alimentos en los estratos altos,
medios y bajos de la pirmide social colombiana.
1.1.6. Principales productos y marcas: La empresa cuenta con ms de 50 lneas
de productos en diversas ramas: bebidas lcteas, bebidas refrescantes,
alimentos dulces listos, quesos y leches. Manejan en total 293 referencias.

1.2.
Posicionamiento calidad/precio de la compaa:
Tradicionalmente el posicionamiento de la empresa se ha dirigido a los niveles altos
en calidad y precio. En los ltimos meses ha incursionando en el segmento de
estrato bajo con un yogurt de $500 pesos colombianos, cuando el yogurt normal
tiene un precio de $1.150.
1.3.

Breve repaso de la historia de la empresa en caso de que contribuya a

una mejor comprensin del caso:
Dos suizos, Don Walter Goggel y Don Max, llegaron a Colombia en 1945 huyendo
de la guerra y buscando nuevas oportunidades de trabajo e iniciaron la exploracin
del territorio colombiano en busca de una zoca rica para el acopio de leche.
Conocieron el Valle de Sop (cerca de Bogot) muy similar al paisaje suizo, y all
comienzan la fabricacin de quesos y mantequilla. La produccin de quesos
comenz con la compra de 500 botellas de leche y se elaboraba manualmente,
posteriormente era transportado a Bogot. En los aos 50s se procesaban hasta
3.000 litros de leche por da. Luego, mediante un prstamo bancario se construy la
planta de Sop y se trajeron tcnicos suizos para que compartieran sus secretos en el
arte quesero con los jvenes colombianos.

El cambio del peso colombiano con respecto a dlar de Estado Unidos en diciembre de 2003 se situaba
en un dlar por 2.700 pesos.

127

2. Causa o causas que han impulsado el desarrollo de

negocios para la BOP
Algunas posibles causas pueden ser:
Visin de futuro de la direccin general:
Decisin de llegar a los estratos bajos al no ver posibilidades claras de
crecimiento en el mercado tradicional de los estratos altos a corto plazo.
Posibilidad de cubrir necesidades insatisfechas en este segmento:
Para los estratos 1 y 2 es difcil adquirir un producto como el yogurt debido a su
alto precio, es por esto que Alpina decidi lanzar su yogurt econmico.
Posesin de recursos estratgicos que favorecen la obtencin de ventajas
competitivas en modelos de negocio para la BOP:
Capacidad de produccin ociosa, conocimiento de la red de distribucin,
conocimiento del producto, marca, etc.

3. Competencia
3.1.

Principales competidores.
Cmo compiten y se diferencian: precio, calidad, canales de distribucin,
servicio, tecnologa, etc.:
Sus competidores directos son: Yoplait, Parmalat, Colanta .
Se diferencian por su modelo de distribucin, pues Alpina tiene un
sistema propio con flotilla de vehculo, mientras que todos los dems
los subcontratan con terceros.
La calidad del producto Alpina es superior debido a sus plantas con
tecnologa de punta y la excelente seleccin de sus materias primas
Capacidad de innovacin de producto de Alpina. Prcticamente todos
los dems son seguidores en este punto
La calidad del empaque de Alpina marca una diferencia
- Cuotas de mercado:
En el Yogurt, sus competidores directos tienen una inferior participacin
en el mercado: Yoplait 9%, Parmalat 1.6%, Colanta2% . Alpina tiene el
67%
-

Precios de venta al pblico.

Si es posible, comparacin de la estructura de costes con alguno de los
competidores.
Competencia

Producto Premium de Alpina

Materia prima lctea
Materia prima no lctea
Empaque
Gif MO

45-50%
3%
21%
8%

Econmico de Alpina
(datos aproximados)
78%
1.5%
5%
6.5%

35%
3%
10%
8%

Costo de venta est 60 65% y el de distribucin 20% en Alpina y en Parmalat o

Alquera oscilan entre 80% y 10% respectivamente.
128

19.1.

Principales competidores en la BOP.

Cmo compiten y se diferencian: precio, calidad, canales de distribucin,
servicio, tecnologa, etc.:
La principal competencia que Alpina tiene para su yogurt econmico es
Colanta (valor unidad: $750 y 20% de participacin); Colechera (valor unidad
$800 y 6% de participacin. Alpina ya alcanz una participacin del 40% en
menos de 4 meses de introducido el producto en el mercado
-

4. Descripcin del modelo de negocio

Cmo compite la empresa, cmo crea valor y para quin crea valor.
Nota aqu describimos el modelo de negocio de la compaa cal competir en la BOP
4.1.

Descripcin del modelo de negocio.

4.1.1. Producto o servicio.
La empresa est introduciendo el yogurt econmico que emplea materias primas de
primera calidad. La diferencia fundamental est en que no lleva fruta slida (que si
incluye el yogurt premiun) y su empaque es mucho menos sofisticado. La calidad de la
leche empleada en ambos tipos de producto es igual, aunque en el econmico tiene
menos lactosa.

4.1.2.Atributos del producto o servicio:

Yogourt $1.150
Yogourt $500
60% leche
8% leche
0% de suero
15% de suero
Fruta
2% de mermelada lisa
Probiticos
No tiene
24 horas en cuarentena
No tiene cuarentena
Empaque de 9gr. materia prima del Empaque 7 gr. materia prima del
empaque importada
empaque nacional
Proceso con alta tecnologa
Proceso igual
Forma aparente 200 gr.
Forma aparente 150 gr.
78% lactosado
50% lactosado
Ingeniera de proceso es igual con la
diferencia que no hay sistema de mezcla
para frutas
Ventas unidad 3000 Ton / mes
1.000 Ton / mes

4.1.3. Necesidades que satisface el producto o servicio:

La posibilidad de brindar a los estratos pobres, es decir, 1 y 2 adquirir un
producto de muy buena calidad a un precio cmodo. Proporciona una buena
alimentacin y nutricin a la poblacin colombiana. Es la nica posibilidad
que tiene la base de la pirmide para adquirir y consumir un yogurt. nutritivo
4.1.4. A quin(es) va dirigido:
A los sectores ms deprimidos de la pirmide social y a todas las edades.
Hogares que pueden tener ingresos de apenas US$ 5/da. Con este producto se

129

pretende llegar a 450.000 puntos de venta en todo el pas. Hoy Alpina, con sus
productos normales llega apenas a 145.000 punto de venta.
4.2.

Descripcin econmica del modelo de negocio (cmo crea valor la

empresa).
4.2.1. Costes: descripcin de la estructura de costes o detalle de los
principales costes.

Producto Premium de Alpina

Materia prima lctea
45-50%
Materia prima no lctea
3%
Empaque
21%
Gif MO
8%

Producto econmico de Alpina

35%
3%
10%
8%

4.2.2. Todos los participantes en el mercado otorgan al canal un margen sobre

venta que flucta entre el 15% y el 20%, con un promedio del 16%
4.2.3. Volumen: cuota de mercado esperada:
Con el yogurt econmico no se espera una gran cuota, debido a que, por el
momento, la direccin de la empresa no va a hacer grandes inversiones en
aumento de capacidad. Actualmente Alpina tiene el 62% del mercado. Si las
predicciones se cumplen, se espera que en un futuro la relacin de yogures
para pobres y ricos sea de 50/50.
4.3.

Descripcin breve del posible valor social o medioambiental del modelo

de negocio:
4.3.1.1.
Brinda acceso al nivel bajo a un producto considerado de nivel
alto. Las plantas de produccin por ser altamente tecnificadas
contribuye a tener un equilibrio medioambiental.

4.4.

Otros posibles temas o comentarios de inters.

Alpina pretende en un futuro ir al canal tradicional con un sistema de
distribucin de postventa.

5. Descripcin de los
aprovisionamiento
5.1.

eslabones

de

la

cadena

de

I+D

5.1.1. Actividades de investigacin de mercado:

La innovacin de Alpina en sus productos es el resultado de constantes
investigaciones de mercado para satisfacer las necesidades de los clientes y los
vacos de la competencia.
5.1.2. Actividades de desarrollo del producto o servicio.
En su negocio tradicional, la empresa lanza un producto nuevo cada 15 das. En
la BOP, el yogurt econmico es el primer producto que lanza
5.2.

Materias primas

130

Producto Premium de Alpina

Materia prima lctea
Materia prima no lctea

45-50%
3%

Producto
Alpina
35%
3%

econmico

de

5.2.1. Grado de integracin hacia atrs de la empresa:

Aunque posee algunos hatos, la participacin de la leche propia no es muy
grande, la gran mayora la adquiere en zonas cercanas a sus plantas de
produccin
5.2.2. Criterios a tener en cuenta en la seleccin de proveedores: calidad,
precio, servicio, localizacin (proximidad), otros.
La leche prcticamente es un comodity y el precio est dado por el mercado.
Lo principales criterios de seleccin de proveedores son: proximidad a las
plantas de produccin, que utilicen las mejores tcnicas de ordeo y
mantenimiento de la leche (fro) y calidad en el producto
5.3.

Produccin
5.3.1. In-house o outsourcing. Motivos.
Produccin in- house, posee sus propias plantas de produccin en Sop,
Facatativa, Caloto y Chinchina. Estrategia multiplantas. Colombia es un pas
de ciudades, se puede tener la planta donde est la leche. Tiene plantas de
produccin en Ecuador y Venezuela.
5.3.2. Centralizada o descentralizada. Motivos
Alpina tiene una produccin descentralizada, pues al tener una estrategia
multiplantas, se obliga a estar cerca de sus proveedores de su principal materia
prima (leche).
5.3.3. Localizacin de la produccin. Motivos.
Plantas en Sop, Facatativa, Caloto y Chinchina. Todos estos sitios son centros
lecheros; estos es, tradicionalmente son lugares en donde ha existido mucha
produccin de leche
5.3.4. Tipo de tecnologa utilizada.
La produccin est completamente sistematizada con tecnologa de punta, su
sistema central Manugistic se encarga de consolidar pedidos y generar rdenes
de produccin.

5.4.

Empaquetado o envase
Aqu Alpina obtiene grandes ahorros en su producto econmico, puesto que el
envase es muchos ms sencillo y se elabora con materias primas nacionales.
No obstante su apariencia externa no es inferior a la del yogurt tradicional
5.4.1. Posible adaptacin del envase: tamao, uso de envases retornables,
etc.:

131

Yogurt $500

Yogurt $1.150
Empaque de 9 grms.
Contenido 200 grms.

Empaque 7 grms.
Contenido 150 grms.

5.4.2. Calidad y caractersticas del envase:

El 55% de la totalidad de los envases empleados por la compaa son
importados. La materia prima del empaque del yogurt econmico es nacional,
mientras que la del yogurt tradicional es importada. La calidad de los envases
de Alpina son los mejores del mercado.

5.5.

Almacenamiento y transporte
5.5.1. Propia o subcontratada. Motivos:
El almacenamiento y el transporte de Alpina son propios por las estrategias
de distribucin de la empresa.
5.5.2. Organizacin.
Tiene 3 Centros nacionales de distribucin, 16 Centros de Distribucin
Regionales en Colombia y 55 distribuidores
En la empresa se cuenta con la siguiente flota de transporte:

41 tractomulas viajeras y 77 vanes

4 tractomulas que operan slo en la regin central del pas y Facatativa
246 vehculos de distribucin
160 vehculos de distribucin de los distribuidores
17 vehculos de distribucin en Venezuela
16 vehculos de distribucin en Ecuador

5.5.3. Criterios que se han tenido en cuenta la hora de disear esta

organizacin:
Alto nivel de servicio al cliente, manejar la distribucin en unos productos
que en su gran mayora son perecederos, estar cerca de los proveedores para
tener control sobre la produccin y entrega de la leche
5.6.

Distribucin
5.6.1. Propia o subcontratada. Motivos.
Distribucin Propia. Utiliza camiones de refrigeracin propios para el
reparto del producto y el tiempo de entrega de pedidos es de 24 horas. Tiene
16 Centros de Distribucin Regionales en Colombia, 2 Centros en
Venezuela, y 2 en Ecuador. Alpina considera que este hecho le otorga una
buena ventaja competitiva, puesto que no depende de terceras personas y la
posibilidad de dao en el producto es mucho menor. Adems es una forma
de estar monitoreando constantemente el marcado, funcin vital es la venta
de productos de consumo masivo.
5.6.2. Organizacin: canales de distribucin que intervienen y mrgenes
correspondientes:

132

Alpina tiene una distribucin propia que consiste en: Plata => Centro
nacional de Distribucin => camin => tienda. Todos los eslabones son
propios. El nuevo producto econmico ayudar a amortizar los gastos fijos
de esta operacin de distribucin.
5.6.3. Tipos de puntos de venta elegidos. Motivos:
Supermercados, tiendas, almacenes de cadena. Hoy llegan a 25.000 tiendas
una vez por semana y a 180.000 tiendas semana en Colombia, pero la meta
en tres aos es llegar a 450.000 puntos de venta. En los supermercados
compran los estratos altos de la poblacin y en las tiendas los estratos bajos.
No obstante las tiendas a las que actualmente llega Alpina, son tiendas
situadas en lugares de estratos altos. Con el yogurt econmico tratar de
llegar a tiendas de estratos ms bajos, utilizando el mismo sistema actual de
distribucin
5.6.4. Porcentaje del mercado rural y urbano cubierto:
Tiene una participacin del 62% en el mercado y todo es mercado
urbano, no se est en zonas rurales.
5.7.

Marketing
5.7.1. Poltica de precios: cmo se ha fijado el precio:
La poltica de precios trata de tener en cuenta las posibilidades de los
mercados a los cuales se dirige. Pero al ser Alpina lder en el mercado de
yogurt en Colombia, normalmente es la empresa que fija los precios y los
dems la siguen.
5.7.2. Promocin. Publicidad y/o actividades de promocin en puntos de
venta:
Hace publicidad masiva en radio, prensa y televisin; realiza constantemente
promociones, como por ejemplo pague 3 y lleve 4, o por alguna cantidad de
tapas de un producto Alpina reclame un premio.
El 4% de las ventas va a publicidad. Cada 15 das hay promocin de algn
producto.
5.7.3. Poltica de marcas e importancia de las mismas.
Gracias a la poltica de constante innovacin que tiene la empresa genera una
continua creacin de marcas. Las principales son: Alpina, Bonjour, Alpn,
Fines, Alpinito, Yogo-Yogo y Bonflan. El yogurt econmico se
comercializar con marca Alpina (la misma del producto tradicional(
5.7.4. Poltica de crdito:
En el canal tradicional (tiendas) el 65% de los clientes de la compaa paga
en efectivo y de contado contra entrega del producto. A las grandes
superficies se les vende a crdito y pagan a ms de 90 das.
5.7.5. Educacin al consumidor.
La empresa aprovecha su publicidad masiva para lanzar mensajes educativos
al consumidor, satisfaciendo las distintas necesidades nutricionales, como

133

por ejemplo su lnea alpina baby, o su lnea light finesse, leche

Deslactosada, etc.
5.7.6. Gama y variedad de productos.
Al manejar 293 referencias y al crear una nuevo producto cada 15 das su
gama y variedad de productos es realmente amplia y siempre est
satisfaciendo las necesidades del cliente con propuestas novedosas y de
buena calidad
5.7.7. Papel del punto de venta final en el xito del modelo de negocio.
Alpina y la mayora de sus marcas es Top of Mind en el consumidor, esto
hace que el consumidor llegue con una idea bastante clara que quiere
Alpina.. No obstante, el tendero puede tener una influencia grande en la
seleccin definitiva del producto por parte del consumidor final. En el
producto econmico, sus competidores todava no hacen contrapeso, por lo
tanto hoy es la nica opcin que tiene el consumidor de la BOP

6. Retos, riesgos y barreras. Respuestas a los mismos.

6.1.
Principales retos, riesgos o barreras.
Una de las principales dificultades la ha representado la menor rentabilidad del
producto econmico frente al resto de producto de la compaa. Este hecho hace que
algunos directivos se opongan y es as como hoy Alpina no tiene un plan de
inversiones ciertos para impulsar la venta y produccin de su yogurt econmico.
Simplemente tratar de utilizar la capacidad ociosa de sus plantas actuales.
Por lo tanto un reto ser lograr que la proporcin de los yogures diseados para las
clases ms favorecidas y de los productos para las menos favorecidas sea 50/50.
Debido a la fuerte marca y a que su yogurt econmico se comercializa con la misma,
no te tuvieron mayores dificultades para introducir su yogurt econmico en el
mercado. , puesto que estaba aprovechando la capacidad ociosa de sus plantas
actuales
Pera llegar al segmento bajo de la pirmide es costoso (muchos puntos de venta con
poco promedio de compra cada uno). Los ahorros vienen por publicidad, no es
necesario hacerla, pues se apalanca con la que se hace para los tradicionales
Al fututo el gran reto ser tratar de mantener el mismo precio del yogurt econmico
en el mercado por un ao ms, en un pas con un ritmo de inflacin anual de mas o
menos 6%.
6.2.
Gestin de los mismos.
Pasar del sistema de pre-venta al de post-venta 6 . As se ahorra dinero pero es
necesario llevar a cabo con xito la capacitacin de los conductores de camin o
ruteros, para seguir prestando un buen servicio de distribucin.

En el lenguaje de Alpina se llama pre-venta al sistema de enviar el da anterior de la entrega fsica del
producto, a personas especializadas a todos los puntos de venta con el fin tomar del tendero, el pedido que
se entregar al siguiente da.. Esta informacin se transmite de inmediato a la planta, que al consolidar
todos los pedidos puede: generar rdenes de produccin y de distribucin, planear la carga de los
camiones, disear las rutas de reparto ms apropiada, etc. Al pasar al sistema de post-venta el conductor
del camin tendr que realizar una labor comercial (empujar el producto) y ahora las rutas de reparto

134

Facilidad de crdito para la compra de los camiones con sistema de refrigeracin

que permitan mantener la calidad de los productos por ms tiempo.

7. Ventajas competitivas que posee la empresa

desarrollar modelos de negocio en la BOP.
7.1.

para

Enumeracin de los activos estratgicos que la empresa tiene y que le

permiten desarrollar modelos de negocio para competir con xito en segmentos
de bajo poder adquisitivo.

Tecnolgicos: la completa sistematizacin y automatizacin de sus plantas y centros

de distribucin conllevan a que Alpina brinde la cobertura requerida con cada uno
de sus productos a nivel nacional.
Posicionales: Sus plantas y centros de distribucin estn ubicados estratgicamente
para garantizar la competitividad integral de la cadena de valor.
Know- how: La empresa vive en constante desarrollo e innovacin de sus procesos
y productos gracias al compromiso de sus empleados. Es su principal activos
estratgicos, y ventaja competitiva.
Organizativos: Alpina es una empresa que tiene sus procesos productivos,
administrativos y logsticos completamente integrados, lo cual permite gran
eficiencia en sus plantas y distribucin.
7.2.

Descripcin de los activos estratgicos que se estn desarrollando para el

mismo fin.
Alpina transfiri toda su tecnologa y su know-how para el desarrollo y lanzamiento
del yogurt econmico. Aprovech su cadena de distribucin, sus clientes, buen
nombre y su publicidad.

8. Resultados obtenidos por la empresa

8.1.

Resultados econmicos.
La empresa obtuvo entre el periodo de agosto a diciembre de 2002 una
participacin del 40%. Su margen bruto es del 40% y en la actualidad vende 600
toneladas mensuales de su yogurt econmico. No obstante todava la
participacin de las ventas a la BOP dentro del volumen de negocio de la
empresa es imperceptible
El mercado del yogurt econmico crece en Colombia a un ritmo del 15% anual.

8.2.

Otros resultados (capacidades, satisfaccin de los clientes, motivacin de

los empleados, establecimiento de relaciones, etc.):
Haber cubierto las necesidades nutricionales de una poblacin de bajos ingresos.
Esto es una posibilidad de seguir creciendo a nivel nacional a corto plazo.

ptimas sern menos predecibles, pues no se sabe con seguridad quien va a comprar ni que cantidad de
producto va a dejar en su tienda

135

9. Impacto futuro de la experiencia

9.1.
Extensin a otros productos y servicios. Cmo
Hasta el momento, la empresa no se ha planteado la posibilidad de crecer y hacer
inversiones en este nuevo mercado de la BOP. Pero se debe tener en cuenta que este
experimento lleva apenas unos pocos meses y sus resultados no se conocen en
toda su magnitud. Se anota que existen algunos directivos dentro de la compaa
que estn muy optimistas sobre los resultados a obtener Alpina y ya piensan en la
posibilidad de construir una planta con el objeto exclusivo de fabricar productos
para los estratos bajos, o para la Base de la Pirmide.

136

Caricia
1. Breve introduccin de la compaa
1.1. Tipo de empresa: Empresa del sector confeccin.
1.1.1. Facturacin: no disponible
1.1.2. Nmero de empleados: 200 empleados, de los cuales 160 trabajan en
labores operativas.
1.1.3. Actividades principales: Diseo, fabricacin y venta de ropa interior
femenina.
1.1.4. Sector(es) en los que opera: Sector confeccin en estratos bajos de la
pirmide y en mercados fuera de Colombia, en casi todos los pases
latinoamericanos. El 90% de su produccin se destina a los mercados
externos.
1.1.5. Principales productos y marcas: Ropa interior femenina, comprende
brasieres, panties, tangas. Marcas: Canela (lnea fashion), Azzurro (lnea
juvenil), Caricia (Lnea de panties, bikinis y tangas), Canelita (lnea
infantil).
1.2. Posicionamiento calidad/precio de la compaa:
Caricia tiene posicionado su producto en los estratos bajos, con un precio bajo y una
aceptable calidad. Gran parte de se produccin (90%) va a los mercados de exportacin
1.3. Breve repaso de la historia de la empresa en caso de que contribuya a una mejor
comprensin del caso:
Caricia S.A. fue fundada en 1985 por los esposos Humberto y Ana Sofa Botero con
el objeto de fabricar y vender ropa interior femenina. Actualmente es una sociedad
familiar en donde la totalidad de las acciones pertenecen a los dos socios fundadores.
La empresa nace del conocimiento que tena Humberto sobre el sector textil y de la
confeccin en Colombia. Desde que se gradu de la Universidad se desempe
primero como un directivo de ventas de una compaa grande de produccin de telas
y despus como Gerente General de una empresa de produccin y comercializacin
de ropa interior femenina. Trabajando en esta ltima compaa, Humberto le asalt la
tpica preocupacin del emprendedor cuando se planteo: por qu trabajar para otros,
si la nica manera de progresar es trabajando para m. Esta inquietud se la plante a
su esposa y as naci Caricia S.A., que se estableci en Bogot,
2. Causa o causas que han impulsado el desarrollo de negocios para la BOP
Algunas posibles causas pueden ser:

137

 Visin de futuro de la direccin general:

Declaracin de Humberto, fundador de la empresa: Siempre tuve la firme creencia que
si yo estableca una empresa, sta deba enfocar sus productos y servicios hacia donde
est la mayor parte del me rcado, esto es, hacia los estratos bajos o las clases pobres de
la poblacin. En su forma ms bsica, una empresa es una herramienta para hacer dinero
y no para producir o vender productos y servicios, y si eres capaz de fabricar productos
de buena calidad, venderlos a precios bajos y los diriges a las clases menos favorecidas
all crears un negocio fabuloso
Segmento de mercado no atendido por los competidores actuales:
Aunque el mercado es atendido, las marcas existentes no brindan la misma calidad en
sus telas y diseos, que aquellos productos confeccionados para los sectores altos de la
pirmide.
Segmento de mercado atendido exclusivamente mediante propuestas de baja
calidad y bajo precio:
A los estratos bajos hay que venderles un producto con la misma calidad que se vende
en los niveles altos y de buen precio porque de esta forma comprarn. Si les vendes
mala calidad, destruirs la confianza que ellos pueden tener en tu producto y en tu
compaa.
Posibilidad de cubrir necesidades insatisfechas en este segmento:
Caricia brinda la oportunidad a las mujeres de las clases menos favorecidas de comprar
un producto a buen precio, agradable al tacto y a la vista, y adems de buena calidad.
Necesidad de aumentar las ventas en este segmento por saturacin de los
segmentos medio y/o altos:
Desde la creacin de la empresa los dueos tuvieron muy claro que deseaban entrar al
mercado en el segmento bajo de la pirmide.
Posesin de recursos estratgicos que favorecen la obtencin de ventajas
competitivas en modelos de negocio para la BOP:
El compromiso de sus empleados y la eficiencia operativa .
Otras causas:
nuestro inters es vender a las clases populares, porque este segmento siempre crecer.
Aquellos que se empean en competir con precios altos, bajo la disculpa de marca,
presentacin, empaque o cualquier otro argumento, van a desaparecer del mercado. En
realidad no conozco otras empresas del sector que sigan la estrategia de Caricia S.A.,
generalmente todas buscan clientes grandes que compran altos volmenes en una sola
venta, todo lo contrario a lo que sucede en nuestra empresa.

138

3. Competencia
3.1. Principales competidores. Cmo compiten y se diferencian: precio, calidad,
canales de distribucin, servicio, tecnologa, etc. :
Las ventas de Caricia se distribuyen as:
90% Exportaciones, todas a pases latinoamericanos
10% mercado colombianos
En Colombia los principales productores de ropa interior femenina son: Leonisa, que es
lder indiscutible, Peter Pan, Triumph y Touch) marca extranjera que se produce en el
pas). >No obstante estas empresas tiene su principal mercado en el estrato alto,
mientras que la gran produccin de caricia se dirige a las clases pobres. En
consecuencia, la competencia no es muy intensa para Caricia: Humberto Botero dice lo
siguiente: A Leonisa no hay que olvidarlo, hay que observarlo, pero no competimos
con l
En Colombia se puede decir que Caricia no tiene competencia, pues las marcas
existentes estn posicionadas en los estratos altos con precios altos y excelente calidad,
o en los estratos bajos con precios bajos y con una calidad no muy aceptable, mientras
que Caricia maneja productos de buena calidad a precios bajos. El foco de Caricia se
concentraba en los niveles 1 y 2, mientras que dejaba limpios los niveles 3 y 4 para que
los tomaran otras empresas del sector como Leonisa, Triumph y Touch.
3.2. Principales competidores en la BOP. En la BOP caricia no tiene competidores.
No obstante en el anexo 1 se presenta una comparacin de Caricia con la
empresa lder del mercado, que es Leonisa.
4. Descripcin del modelo de negocio
4.1. Descripcin del modelo de negocio.
4.1.1. Producto o servicio:
Fabrica y comercializa ropa interior femenina, en lnea fashion, juvenil e infantil. Se
produca entre 3.500 y 4.000 prendas/da.
4.1.2. Atributos del producto o servicio:
Caricia S.A., tena muy pocos diseos propios y su trabajo en este campo se
concentraba en adaptar a sus mercados, productos diseados por otras empresas
extranjeras, principalmente de las casas lderes en Europa y Estados Unidos. Una vez
seleccionada la muestra que se quera imitar, el departamento de diseo la adaptaba.

139

Los accesorios normalmente se compraban en el pas 7 , mientras que las telas se

seleccionaban de los catlogos y de las muestras fsicas que enviaban proveedores
extranj eros, principalmente de Francia.
El empaque de los conjuntos era en pequeas cajas de cartn en tres dimensiones con el
objeto de no daar la horma de los brasieres.
4.1.3. Necesidades que satisface el producto o servicio:
Los productos de Caricia le da la oportunidad a la mujer de los estratos bajos de sentirse
bien vestida y cmoda.
4.1.4. A quin(es) va dirigido:
El foco de Caricia se concentraba en las mujeres colombianas de los niveles 1 y 2, y en
las mujeres de los pases donde exporta y comercializa. En Mxico la empresa vende a
los segmentos bajos, pero en Chile compite con un producto como el de Leonisa
4.2. Descripcin econmica del modelo de negocio (cmo crea valor la empresa)
4.2.1. Costes: descripcin de la estructura de costes o detalle de los principales
costes:
Materia prima bsica: 24%
Insumos y empaque: 23%
Imprevistos: 2%
Mano de Obra de Proceso:12%
Administrativos y Financieros: 29%
Margen terico: 12%
4.2.2. Precios de venta al canal y de venta al pblico:
Estas cifras significan la forma en que aumenta el precio del producto de un eslabn a
otro.

En Colombia:

Precio de venta de la fbrica al distribuidor:

100.0

Precio de venta del distribuidor al mayorista:

146.6

Precio de venta del mayorista a la tienda:

293.1

Precio de venta de la tienda al pblico

431.0

Exportaciones:

Fbrica (Caricia)

Comercializadora Mxico

Precio FOB

$19.60 Mex.

Mayorista
$25.5

Tienda

Consumidor final

$65

Los accesorios o componentes son: Broches, tiras, alambres, espuma, encajes, cauchos, blonda, hilos,
cintas, etc.

140

Grandes almacenes de departamentos y cadenas de supermercados:

Precio de venta Fbrica al supermercado:

100.0

Precio de venta del Supermercado al cliente:

250.0

4.2.3. Volumen: cuota de mercado esperada:

Caricia desea con sus actuales puntos de venta tener ms participacin en el mercado
Colombiano.
4.3. Descripcin breve del posible valor social o medioambiental del modelo de
negocio:
Los productos de Caricia proporcionan a la mujer de estrato bajo la oportunidad de
vestirse bien.
La empresa tiene como filosofa darle un buen trato a sus empleados y de esta manera
genera un compromiso.
5. Descripcin de los eslabones de la cadena de aprovisionamiento
5.1. I+D
Actividades de investigacin de mercado:
1.

Caricia S.A., tiene muy pocos diseos propios y su trabajo en este

campo se concentra en adaptar a sus mercados, productos diseados
por otras empresas extranjeras, principalmente de las casas lderes de
Europa y Estados Unidos.

2.

Aportes de los clientes, es decir, en las diferentes visitas que

Humberto hace a sus clientes estos manifestaban cuales eran sus
necesidades, estas eran desarrolladas y posteriormente presentadas
como modelos nuevos, una vez presentadas la consideraban como
una coleccin acertada.

3.

Los viajes que con frecuencia hacan Humberto y Ana Sofa a

Estados Unidos y Europa, en donde compraban productos en tiendas
especializadas que ms tarde se convertiran en muestras para el
diseo.

4.

La asistencia a Ferias del ramo y a desfiles de moda internacionales.

Algo importante de estas visitas era conocer la tendencia de colores.

5.

Las revistas de alta costura de ropa interior femenina.

5.1.1. Actividades de desarrollo del producto o servicio:

Para el desarrollo de nuevos modelos de lencera Humberto y Ana Sofa viajan a Europa
y EE.UU. donde compran productos en tiendas especializadas y visitan ferias de moda
internacionales. Posteriormente, copian los conjuntos que se podan adaptar a su

141

mercado. En la adaptacin de los modelos se tena muy en cuenta las posibilidades de

fabricacin debido al proceso artesanal de produccin.
5.2. Materias primas
5.2.1. Grado de integracin hacia atrs de la empresa:
La empresa adapta diseos, compra la tela y los accesorios, corta, ensambla y
comercializa. No tiene actividades de produccin de materias primas bsicas y slo
ahora est intentando entrar en el comercio minorista con algunos puntos de venta en
Colombia.
5.2.2. Criterios a tener en cuenta en la seleccin de proveedores: calidad,
precio, servicio, localizacin (proximidad) y otros:
Los criterios fundamentales son calidad, precio y servicio. A los proveedores
nacionales se les exige principalmente puntualidad con los pedidos. Los accesorios
normalmente se compran en el pas 8 , mientras que las telas se seleccionan de los
catlogos y de las muestras fsicas que envan proveedores extranjeros, principalmente
de Francia. Se tratan de seleccionar telas con una buena relacin Beneficio/Coste
5.3. Produccin
5.3.1. In- house o outsourcing. Motivos.
Debido a las caractersticas del proceso de fabricacin (mayoritariamente artesanal,
enfoque en la calidad y alta capacitacin de los empleados) toda la produccin era
propia, no se subcontrataba. Una prenda como el brassiere requiere de bastante
habilidad manual para producirse (es una prenda de arte, como dice H Botero).
Adems, al no existir la posibilidad de outsourcing, se consigue el compromiso de los
empleados, que es uno de los factores clave del xito de Caricia.
5.3.2. Centralizada o descentralizada. Motivos. La produccin est centralizada
en una sola planta en Bogot. Los bajos volmenes de fabricacin no
aconsejan la descentralizacin
5.3.3. Localizacin de la produccin: Motivos:
La localizacin en Bogot, no tiene ninguna razn particular de ser; es ms puede
representar una desventaja, pues Bogot es una ciudad que est a ms de 800 km por
carretera del puerto ms cercano. Se debe recordar que una buena parte de las materias
primas son importadas y que el 90% de la produccin se exporta

Los accesorios o componentes son: Broches, tiras, alambres, espuma, encajes, cauchos, blonda, hilos,
cintas, etc.

142

La distribucin general de planta poda resumirse de la siguiente manera:

Primer piso (planta baja): recepcin de material, bodega de materia prima.
Segundo piso: diseo, corte y elaboracin de moldes.
Tercer piso: oficinas administrativas.
Cuarto piso: corte, produccin y ensamble de las prendas.
Quinto piso: etiquetado, empaque y almacn de producto final.
5.3.4. Tipo de tecnologa utilizada:
Diseo de los trazos de corte por sistema plotter (autoCAD). As se minimiza el
desperdicio en el corte, el cual asciende a menos del 12%. El ensamble de las piezas se
hacen con mquinas industriales de coser y fileteadoras estndar. La utilizacin de
mano de obra es intensiva, pues una gran parte del ensamble y todo el empaque se hace
en forma manual.
Flujo del proceso de produccin
Diseo

Recepcin
M.P.

Elaboracin del
molde en papel

Control
de calidad

Diseo de los
trazos de corte

Etiquetado

Empaque

Corte

Ensamble
piezas

Alm. prod.
term

5.4. Empaquetado o envase

5.4.1. Posible adaptacin del envase: Los empaques son muy prcticos, pero no
lujosos. Bastante funcionales y las materias primas que utilizan son cartn
y bolsas plstico. Bajo costo.
5.4.2. Calidad y caractersticas del envase. El empaque de los conjuntos era en
pequeas cajas de cartn en tres dimensiones con el objeto de no daar la
horma de los brasieres.
5.5. Almacenamiento y transporte
5.5.1. Propia o subcontratada. Motivos: Los almacenes de producto terminado
estn en la misma planta de produccin. No tiene almacenes en otras
ciudades, excepto en Mxico, en donde Caricia ha creado, cono socios

143

mexicanos, una comercializadora, que coordina las actividades de

distribucin y venta en ese pas.
Para la exportacin vende FOB planta. En estos casos, Caricia, ayuda a sus clientes a
coordinar transportes y almacenajes alquilados, adems de los trmites legales de
exportacin
5.5.2. Organizacin. El almacn de producto terminado est ubicado en el
Quinto piso: etiquetado, empaque y almacn de producto final. Como
consecuencia de los pedidos anticipados por los clientes, la planta produca
casi todo por pedido, hecho que permita trabajar con un mnimo inventario
de productos terminados.
5.5.3. Criterios que se han tenido en cuenta la hora de disear esta
organizacin. Caricia se ha desarrollado como muchas empresas pequeas
colombianas que han tenido xito; es decir, sus modelos de almacenaje y
transporte no corresponden a preconcepciones, sino que se han venido
adaptando al crecimiento ya las necesidades de los clientes y de la
organizacin. En consecuencia, este tipo de modelo es a veces ineficiente y
tiene muchas opciones de mejorarse.
5.6. Distribucin
5.6.1. Propia o subcontratada. Motivos.
Una vez producida una prenda se inicia el proceso de distribucin. Este proceso puede
tomar alguna de las siguientes formas:
- Exportacin: Se vende FOB planta y la responsabilidad a partir de ese momento es del
cliente. La compaa les ayuda en los trmites operativos bsicos de exportacin. El
cliente debe pagar con Carta de Crdito, o si ya se ha establecido una relacin comercial
duradera, se admite el giro directo. .Actualmente la cadena es como se ilustra a
continuacin:
Fbrica (Caricia)
Fbrica

Comercializadora Mxico

Distribuidor

Mayorista

Mayorista

Tienda

Tienda

Cons umidor final

Consumidor final

Distribucin a puntos de ventas especficos en Colombia: Implicaba una

larga cadena de intermediarios, que en su orden eran: (1). Fbrica. (2).
Distribuidor. (3). Mayorista. (4). Tienda de venta al consumidor final.

Venta a grandes almacenes de departamentos y cadenas de supermercados:

Normalmente se hace con marcas privadas propiedad de los clientes. Aqu la

distribucin es directa de la fbrica al supermercado o grandes almacenes
Sobre el particular se debe sealar que la Alta Direccin de la empresa en el momento
est empeada en bajar los costos del canal, pues supone que todos los esfuerzos de

144

eficiencia que se realizan en la parte de diseo, abastecimiento, fabricacin, etc. se

pierden por los altos precios de la distribucin. De ah su estrategia de crear puntos de
venta al pblico propios
5.6.2. Organizacin: canales de distribucin que intervienen y mrgenes
correspondientes.
Exportaciones:
Fbrica (Caricia)

Comercializadora Mxico

Mayorista

Precio FOB $19.60 Mex. $25.5

Tienda

Consumidor final

$65

En Colombia:
Precio de venta de la fbrica al distribuidor:

100.0

Precio de venta del distribuidor al mayorista:

146.6

Precio de venta del mayorista a la tienda:

293.1

Precio de venta de la tienda al pblico

431.0

Grandes almacenes de departamentos y cadenas de supermercados:

Precio de venta Fbrica al supermercado:

100.0

Precio de venta del Supermercado al cliente:

250.0

5.6.3. Tipos de puntos de venta elegidos. Motivos.

-Tienda: Muestra en vitrina el producto al pblico. Ofrece sitio comercial y
normalmente son tiendas miscelneas que pueden estar en muchos pequeos pueblos de
la geografa nacional, que venden los productos de Caricia S.A. junto con otras marcas,
otras confecciones y muchas veces con productos muy variados para todas las
necesidades del cliente y de sus hogares.
-Venta a grandes almacenes de departamentos y cadenas de supermercados:
Normalmente se hace con marcas privadas propiedad de los clientes.
5.7. Marketing
5.7.1. Poltica de precios: cmo se ha fijado el precio: Se fijan basado en los
costos totales de produccin ms un pequeo margen (no ms del 10%) que
depende del mercado.
5.7.2. Promocin. Publicidad y/o actividades de promocin en puntos de venta:
La nica inversin en publicidad que realizaba la compaa era en el diseo y la
impresin de los catlogos de venta y el pago de algunas modelos bonitas, pero no de
primera lnea- que lucan las prendas en dichos catlogos. con alguna pequea firma de
publicidad se escoga una modelo, se diseaba y elaboraba un Catlogo con todos los
productos de la nueva coleccin que junto con la lista de precios y un conjunto de

145

muestra, se enviaba a los clientes para que iniciaran el proceso formal de pedidos (va email, fax, telfono y en algunos casos visita del asesor de ventas) a Caricia S.A.
5.7.3. Poltica de marcas e importancia de las mismas.
La marca no es lo ms importante para Caricia, pues son consientes de que acreditar
una, elevara demasiado los costos de la empresa. Por eso produce bastantes prendes
para marcas privadas de los grandes almacenes y supermercado. Algunas de las marcas
privadas son: Peter Pan de Ecuador, Venity Fair, Cafarena de Chile, etc. Adems tiene
marcas propias como Canela, Azurro (lnea juvenil), caricia, canelita (lnea infantil). La
poltica de marca simplemente corresponde a las exigencias de los mercados y a las
sugerencias de sus clientes.
5.7.4. Poltica de crdito:
Todas las ventas al exterior se hacen por carta de crdito o lnea de crdito directa
pagada contra entrega de la mercanca. En la venta a supermercados se debe ceir a las
polticas de pago de estas entidades, que normalmente es 90 das despus de factura.
5.7.5. Educacin al consumidor. Adems, la gente pobre no demanda
empaques lujosos, ni presupuestos de publicidad, ni que los puntos de
ventas estn en sitios exclusivos. Pagan en efectivo y de estricto contado.
5.7.6. Gama y variedad de productos. Ropa interior femenina, comprende
brasieres, panties, tangas, tops.
5.7.7. Papel del punto de venta final en el xito del modelo de negocio
Caricia solo esta empezando a incursionar en el mercado minorista. No obstante la
experiencia de sus clientes dice que la presentacin y exhibicin de las prendas en la
tienda que vende al pblico es clave para su venta. Caricia educa en este punto al
distribuidor y suministra catlogos en donde se ensea cmo se deben exhibir las
prendas.
6. Retos, riesgos y barreras. Respuestas a los mismos.
Retos, riesgos y barreras a los que ha ya tenido que enfrentarse la empresa durante el
proceso de formulacin, implantacin y desarrollo del negocio y cmo los ha resuelto.
Aunque los posibles retos, riesgos o barreras pueden ser muy diversos y variados, se
sealan algunos como: falta de receptividad por parte de directivos y empleados frente a
estas propuestas; dificultad de conocer y llegar a este mercado; preocupacin por la
seguridad del producto; imposibilidad de romper con los esquemas tradicionales de
trabajo; dificultad para desarrollar nuevas capacidades requeridas para el nuevo modelo
de negocio, etc.

146

6.1. Principales retos, riesgos o barreras.

En el interior de nuestra compaa hacemos muchas gestiones para llegar a nuestro
pblico con el precio de venta ms bajo posible para una calidad dada; pero cuando veo
la estructura de costos de nuestra distribucin, concluyo con preocupacin, que el
beneficiario de todos estos esfuerzos es el canal y no el cliente. Mi estrategia aqu en
Colombia es abrir varias tiendas, tanto en los sitios en donde compra la gente de nivel
alto, en donde debemos esforzarnos por estar muy cerca de las tiendas en donde venden
ropa interior con marcas exclusivas, pero tambin abriremos tiendas en donde compran
las clases menos favorecidas. Nuestra estrategia de precios?: La misma, no vara.
En resumen los grandes retos, a corto plazo, que tiene Caricia,
Consolidar una red propia de distribucin de prendas al por menor en Colombia

son

Fortalecer la comercializadora que tiene en Mxico y abrir al menos, un punto de venta

propio en ese pas.
Aprovechar el distribucin en Chile, para entrar al Per
6.2. Gestin de los mismos.
El problema con el diseo de una red de distribucin propia son los costos. La Alta
Direccin cre una nueva empresa con tres socios nuevos independ ientes que ser la
empresa que se encargar de la gestin de los puntos de venta. Caricia vende al contado
a esta empresa y sta se encarga de llevarla a sus propios puntos. Caricia tiene un 30%
de participacin accionaria l en la nueva compaa.
7. Ventajas competitivas que posee la empresa para desarrollar modelos de negocio en
la BOP.
Cmo los activos estratgicos de la empresa han contribuido al xito del modelo de
negocio diseado para la BOP (en el anexo 1 se explica el concepto activo estratgico
y se enumeran los principales tipos existentes).
7.1. Enumeracin de los activos estratgicos que la empresa posee y que le permiten
desarrollar modelos de negocio para competir con xito en segmentos de bajo
poder adquisitivo.
Activos estratgicos:
Capacidad de innovacin en proceso: capaces de producir la misma prenda a un costo
ms bajo de los que normalmente lo hacen las grandes empresas. Caricia es flexible,
tiene poca inversin en maquinaria y una mano de obra muy motivada para sacar
adelante los proyectos de la empresa.
Capacidad de motivar a los colaboradores: Empresa todava pequea, en donde la gente
de siente trabajando en familia. La compaa responde a las dificultades familiares de
sus empleados.

147

Know-how. :Conocimiento de los gustos y las tendencias de la moda en los estratos

bajos
Reputacin de exportadora: Se dice que ser una ventaja clave en la apertura de los
nuevos almacenes propios en Colombia.
7.2. Descripcin de los activos estratgicos que se estn desarrollando para el
mismo fin.
Buena relacin con clientes y proveedores
Los nuevos socios de la empresa. Segn H Botero, los nuevos socios tienen capacidades
complementarias (finanzas, informtica, comercial).
8. Resultados obtenidos por la empresa
8.1. Resultados econmicos.
8.1.1. Beneficios en la BOP.
La empresa ha obtenido todo su desarrollo con su trabajo en la BOP
8.1.2. Cifra de ventas en la BOP. Ventas de ms de $Col 15 millones /mes y
una utilidad bruta del 40%,
8.1.3. Evolucin de la cuota de mercado en la BOP.
8.1.4. Porcentaje de ventas en la BOP respecto al total de ventas.
8.2. Otros resultados (capacidades, satisfaccin de los clientes, motivacin de los
empleados, establecimiento de relaciones, etc.)
Nuestro personal tiene tanto sentido de pertenencia que saben de ante mano que los
logros de Caricia S.A. son sus logros. Nosotros aqu pagamos el salario promedio del
sector, pero para nosotros nuestros colaboradores son nuestros amigos: les tenemos un
fondo de empleados, la gerencia es de puertas abiertas, se realizan actividades extralaborales en donde involucramos ampliamente la familia del trabajador.
Cuando los clientes reciben el catlogo, la empresa tiene en inventario el 80% de la
coleccin lista para ser despachada. La empresa lanzaba al mercado dos colecciones
anuales, cada una con aproximadamente 50 conjuntos y 120 diseos diferentes
9. Impacto futuro de la experiencia
Impacto e influencia de los activos estratgicos obtenidos a travs del desarrollo e
implantacin del modelo de negocio en futuras actividades de la empresa. Desde el
punto de vista de la direccin de la empresa o del autor del caso: est la compaa
plantendose desplegar los nuevos activos estratgicos en futuras actividades? Cmo
lo piensa o puede realizar?
9.1. Extensin a otros productos y servicios. Cmo

148

... En trminos generales las nuevas en tiendas en Colombia son tiendas especializadas
en venta de ropa interior que tienen el objetivo de complementar nuestra lnea con la
distribucin de artculos relacionados como pijamas, trajes de bao y tambin ropa
interior masculina, que compraramos a productores colombianos.
9.2. Extensin a otros mercados geogrficos. Cmo:
En mi concepto la mejor forma de penetrar en el mercado minorista es iniciar con
pequeas ciudades. Nuestras dos primeras tiendas lograron cumplir mis expectativas,
pues quedaron bien ubicadas en un sitio con gran influencia y trfico de pblico,
diferentes a todo lo existente en el mercado (innovadoras) y una exhibicin excelente
9.3. Extensin a segmentos de mercado medio y altos. Cmo
Abrir varias tiendas, tanto en los sitios en donde compra la gente de nivel alto, en donde
debemos esforzarnos por estar muy cerca de las tiendas en donde venden ropa interior
con marcas exclusivas, pero tambin abriremos tiendas en donde compran las clases
menos favorecidas. Venderemos a los mismos precios bajos y los mismos productos,
tanto a los pobres como a los ricos.

149

Anexo 1. Caricia Vs. Leonisa

Variable

Diseo

Caricia

Leonisa

Se copia y se adapta

Diseos propios.

Su Dpto. de diseo tiene una

diseadora y dos asistentes

Su Dpto. de diseo puede tener

en total 50 personas

Slo viajan 2/3 personas

Muchas personas viajando

El diseo se adapta a las

materias primas del mercado

En ocasiones se desarrollan
telas y accesorios exclusivos

Saca 50 prendas catlogo y

120 diseos dos veces al ao

Se demora un ao para sacar

una prenda

Un coleccin tiene
conjuntos diferentes

Ms
de
diferentes

Solo produce
panties

50

brasieres

Eficiencia y volumen
Fabricacin

Planta
pequea.
Los
empleados se sienten parte de
ella.

Marca

modelos

Produce ropa interior, pijamas,

trajes de bao, lnea infantil,
etc.
Plantas flexibles. Importante
dejar capacidad sobrante

Se trabaja a plena capacidad

Poco inventario en proceso y
producto terminado

Instalaciones

1000

Sus inventarios en proceso y

terminados son altos
Plantas grandes. Empleados
con
poco
sentido
de
pertenencia.

Baja inversin

Modernas y costosas

Solo se invierte en mquinas

que aumenten eficiencia y
calidad.

Tratan de estar en el State of

the Art de la tecnologa.

No es fundamental. Lo clave
es el volumen

Es clave. Tiene varias marcas

Produce para marcas privadas

No hay maquila

Se considera que es lo que

permite cobrar un poco ms
por su producto
No hacen marcas privadas. No
maquilan

Cartn blando y plstico

Empaque

Cadena
de
distribucin

Trata de
elegante

ser

cmodo

Tradicional:
fabrica
mayoristas Tienda
Pblico

Hasta ahora est empezando

150

Cajas con diseo. Plsticos

lujosos. Instrucciones, Costoso
y elegante
Vende a grandes cadenas de
ropa interior y tiene almacenes
propios

con distribucin propia

No vende por catlogo
Para la exportacin, se
contactan los clientes venta
directa

Ventas

Precios
venta

de

Estrategia de
integracin

Publicidad

Tienen
8.000
personas
vendiendo por catlogo en
todo el pas
Cada 21 das reparten entre
50.000 60.000 catlogos

Muy bajos

Tiene amplia gama de precios

El margen se lo lleva el
distribuidor

Establece el precio de venta

Se concentra en lo que supone

la parte clave: manufactura

Fuerte integracin vertical.

Hace muchos de los tejidos
que luego confecciona

En medios locales. Catlogos

Televisin. Grandes
lanzamientos de coleccin

Radio y perifoneo

Catlogos lujosos

151

PROTELA S.A.
1. Breve introduccin de la compaa
Facturacin: $ 115.000 / ao 9
Tiene 1520 empleados, distribuidos del a siguiente manera: 70 en ventas; 1200 en
operaciones incluyendo logstica; 15 en diseo ; 5 en mercadeo; 230 en cargos
administrativos
Actividades principales: empresa especializada en la manufactura y comercializacin de
tejidos de punto, campo en el cual abarca prcticamente todos los productos requeridos
por la industria y el comercio de Colombia y otros 22 pases de Amrica.
Sector(es) en los que opera: Textil
Principales productos y marcas: elabora una gran variedad de tejidos con tecnologas
como Tricot, Raschel y Circular. Encajes elsticos y rgidos como textronic y
jacquardtronic; telas de Tricot en poliamida, mezclas con fibras elastomricas y tejidos
circulares elaborados en fibras sintticas y puro algodn, trabajados con y sin fibras
elastomricas para el mercado de ropa interior masculina y femenina.
Para el mercado de ropa exterior, produce gran variedad de tejidos con base en algodn
y sus diversas mezclas como jersey, interlock, rib, listadores, alimentadores, jacquard.
Posicionamiento calidad /precio de la compaa: El nombre y tradicin de Protela
crecen continuamente, fundamentados en una calidad y actualizacin tecnolgica
permanente, siempre orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes, con
respuestas integrales que involucran alternativas y complementos de produc tos.
El desarrollo, la innovacin y las respuestas que da Protela a las exigencias del mercado
en la obtencin de resultados de calidad, productividad y rentabilidad, nacen de la fe
que tienen en los valores y capacidades de la gente, a quienes apoya decidida y
permanentemente.
Breve repaso de la historia de la empresa en caso de que contribuya a una mejor
comprensin del caso.
Fue fundada en 1950 y desde entonces trabaja constantemente en la calidad de sus
productos, actualizacin en diseos y tecnologa, y el compromiso de su gente. Gracias
a esto ha logrado importantes avances como el montaje de mquinas circulares y
Jacquard para atender los mercados de ropa exterior y decoracin.
La empresa comenz con el tejido plano, pero en los aos 70s, cuando apareci el
tejido de punto, decidi cambiar de tecnologa, porque segn sus directivos sta les
permita dar mayor funcionalidad a sus productos, adems, porque el tejido de punto
permite producir a mayores velocidades (5 veces ms de lo que permite el tejido plano).

El cambio en diciembre de 2002 estaba en 2600 pesos colombianos por un dlar americano

152

En 1980, Decide integrarse verticalmente incorporando procesos de hilatura, tintorera,

estampacin y acabados. Posteriormente desarrolla el proceso de renovacin
tecnolgica en el mbito de mquinas de tejedura, tintorera, acabados y laboratorio.
Hace aproximadamente seis aos incursion en el mercado de la industria automotriz
con telas de punto dirigidas a fabricantes en Colombia, Ecuador y Venezuela. En los
dos ltimos aos abri oficinas propias en Mxico, Venezuela y USA. para atender y
fortalecer el negocio de paquete completo full package para ropa exterior e interior.
La empresa fue certificada con ISO 9001 y QS 9000
2. Causa o causas que han impulsado el desarrollo de negocios para la BOP
La empresa, logr identificar que sus clientes ms pequeos, no estaban satisfechos con
el servicio dado 10 .
Satisfacer las necesidades de un sector de clientes pequeos insatisfechos, con un
producto de buena calidad a precios aceptables (como la toalla) y con buen servicio.
Mejorar la distribuci n, consolidar las rdenes de produccin y colocar pedidos a
tiempo con la cantidad requerida
3. Competencia
Principales competidores.
Sus principales competidores son las grandes textiles colombianas como Coltejer,
Fabricato, Tejicondor, Textilia, Lafayette.
La competencia de Protela en toallas es: Hilacol porque fabrica una toalla en tejido de
punto a un precio similar y con la misma funcionalidad que Protela y Canon, aunque
sta ltima utiliza el tejido plano y los precios son ms altos.
Principales competidores en la BOP.
Los competidores en la BOP son los mismos que se enumeran en el punto anterior
Desde hace pocos meses la empresa gener una ventaja competitiva frente a las otras
textiles con la creacin de Protela Express, est prestando un mejor servicio a los
clientes ms pequeos (ventas inferiores a los $13 millones)
Otros posibles temas o comentarios de inters.
La Industria Textil:
10

Estos clientes pueden ser pequeos distribuidores que llevan los productos a pueblos aprtados o
almacenes de venta al pblico

153

 20 empresas concentran el 80% de las exportaciones del pas

La participacin del a industria en el PIB es del 1.8%
La participacin en el PIB industrial es del 2.56%
Crecimiento anual de produccin 1.9%
4. Descripcin del modelo de negocio
Descripcin del modelo de negocio.
Producto o servicio.
Protela ofrece las siguientes tecnologas y productos:
TRICOT: panas, toallas, lycras, polister, nylon y perchados.
RASCHEL: encajes, blondas y cortinas.
JACQUARD: manteles, cubre- lechos y cortinas.
CIRCULAR: franelas, lycra algodn, ribs y jacquards.
NO TEJIDO: guata.
Atributos del producto o servicio.
Tejido de punto
El proceso de produccin est integrado verticalmente, desde la elaboracin de hilaza
hasta las telas terminadas, a las cuales se les aplica variados procesos como estampacin
y diferentes acabados especiales
Necesidades que satisfacen el producto o servicio.
Protela es el proveedor por excelencia de la industria de la confeccin de ropa ntima y
trajes de bao que enriquecen las colecciones de grandes diseadores (encajes elsticos
y rgidos de ltima generacin).
Sus telas con base en el algodn y sus diversas mezclas, con agradables acabados,
colores y estampados, confortables tanto al tacto como a la vista responden a las
necesidades de sus clientes frente a cada temporada
Protela S.A. proporciona a sus clientes la ventaja de contar con slo una compaa para
sus productos de exportacin, ahorrando con ello tiempo y dinero.
A quin(es) va dirigido.
La empresa cuenta con cuatro principales negocios:

154

Decoracin y Hogar. Con el fin de atender la demanda de productos ya confeccionados

dirigidos al hogar, se tiene un departamento de confeccin en donde se elabora una
variedad de productos terminados como cortinas, manteles, cubre- lechos y toallas.
Industria. La alta tecnologa en tejido de punto permite desarrollar, en colaboracin con
los clientes, productos con las caractersticas y propiedades especficas requeridas en los
diferentes procesos de manufactura. Se tienen telas para tapicera automotriz,
colchonera, zapatera, marroquinera, industria del recubrimiento y en general para todo
proceso manufacturero que utilice como insumos tejidos de punto. Se Ofrecen acabados
especiales (antillanas, repelentes al agua y otros) cumpliendo con las ms rigurosas
tcnicas exigidas en cada proceso industrial.
Confeccionistas de Vestuario exterior femenino, masculino, infantil y deportivo. Se
Fabrican telas confortables en nylon elastn para vestido de bao; algodn elastn y
perchados para la elaboracin de ropa activa, como trusas y sudaderas; jacquards en
fibras sintticas para ropa deportiva, todas en una amplia gama de colores y estampados.
La lnea de telas para ropa exterior masculina, femenina e infantil, se inspira en las
ltimas tendencias internacionales de la moda. Se ofrecen productos a partir de fibras
como el algodn, el polister y el nylon, resultando telas tan estructuradas como el
jacquard y los relieves, o tan clsicas como el jersey y el interlock.
Confeccionistas de Ropa Interior. Se produce una amplia gama de telas como: encajes,
blondas, nylon elastn, jerseys y doble jersey en algodn y sus mezclas, minijacquards,
en fondo entero, preteidos, estampados, compactados y calandrados, para ropa interior
masculina, femenina e infantil.
Descripcin econmica del modelo de negocio (cmo crea valor la empresa).
Precios de venta al canal y de venta al pblico.
Los precios de los productos desde la fbrica hasta llegar a la tienda fluctan un 25%.
Es importante anotar que los mrgenes estn disminuyendo para todos los eslabones de
la cadena de distribucin.
Volumen: cuota de mercado esperada.
Hasta el momento, Protela Express cuenta con 325 clientes y la meta es terminar el
2002 con 450. Otra de las metas para este ao es tener ventas por $3.500 millones que
representan el 1.5% de la facturacin total de la organizacin, pero la idea real es lograr
ventas por ms de $5.000 millones al ao.
Protela espera llegar a tener 900 clientes grandes (que compren ms de $100 millones
/ao)
Descripcin breve del posible valor social o medioambiental del modelo de negocio.
La creacin de Protela Express, es un claro ejemplo del esfuerzo que hizo Protela para
prestar un mejor servicio a sus clientes pequeos.

155

El reto para Protela Express es organizar a los clientes pequeos y dar una atencin
personalizada.
Otros posibles temas o comentarios de inters.
Servicio Integral
Cubre el mercado domstico e internacional, con despachos a Europa, Norte, Centro y
Sur Amrica. Sus operaciones de comercio exterior son giles y seguras y estn
certificadas por la aduana de los Estados Unidos dentro del programa BASC (Business
Antismuggling Coalition) que garantiza el arribo oportuno y seguro de los productos.
5. Descripcin de los eslabones de la cadena de aprovisionamiento
5.1.

I+D

Actividades de investigacin de mercado

Protela Express, surgi gracias al esfuerzo de Protela por detectar y agrupar a sus
clientes pequeos y que manifestaban su inconformidad por la poca atencin que les
prestaba Protela. La empresa se esmeraba por cuidar a los clientes que les significaban
ventas de grandes volmenes y descuidaba clientes pequeos.
Actividades de desarrollo del producto o servicio
El diseo de los productos de Protela tiene origen en tres fuentes:
Ferias internacionales como las de Lyon (septiembre) y Pars (febrero) que son las ms
importantes. Hay otras como la de Shangai, Hong Kong, USA y Alemania. A estas
ferias viajan el vicepresidente tcnico y la directora de mercadeo
Libros de tendencias
Clientes locales y del exterior
Las personas encargadas de la aprobacin de los diseos tienen en cuenta bsicamente
dos aspectos: qu se necesita y donde se necesita.
5.2.

Materias primas

Grado de integracin hacia atrs de la empresa.

El proceso de produccin de Protela est integrado verticalmente, desde la elaboracin
de hilaza hasta las telas terminadas, a las cuales se les puede aplicar variados procesos
como estampacin y diferentes acabados especiales. As la empresa puede satisfacer
todas las necesidades de sus clientes externos e internos con el Paquete Completo

156

Los artculos de decoracin y hogar son elaborados dentro del proceso verticalizado,
que va desde la tejedura hasta la confeccin.
5.3.

Criterios a tener en cuenta en la seleccin de proveedores: calidad, precio,

servicio, localizacin (proximidad) y otros.

A los proveedores nacionales se les exige obviamente calidad y precio, pero ante todo
cumplimiento con los pedidos.
La produccin del encaje es muy costosa para Protela y una de las formas de reducir ese
costo es recurrir a proveedores de materias primas sustitutas, por ejemplo pasar del
nylon al polister buscar proveedores de nylon econmicos.
5.4.

Produccin

In- house o outsourcing. Motivos.

Toda la produccin de Protela es propia, incluso la de artculos de decoracin y hogar.
Debido a la globalizacin de la economa, las fbricas colombianas estn adaptando su
sistema de trabajo para ofrecer paquete completo en vez de 807, es decir slo ensamble;
pero dependiendo de lo que la compaa internacional quiera, la empresa colombiana
puede ofrecer ambos.
Centralizada o descentralizada. Motivos.
La produccin de Protela se encuentra centralizada. El modelo de negocio de la empresa
requiere slo de una planta especializada que cubra la demanda nacional e internacional.
Adems, la creacin de Protela Express mejor considerablemente la produccin en
Protela, puesto que ahora, Protela Express consolida los pedidos de clientes pequeos y
se pasa una orden de produccin global a la fbrica.
Localizacin de la produccin. Motivos.
La planta de produccin de Protela se encuentra ubicada en Bogot, adems, tiene tres
puntos de venta, una bodega de fbrica y Protela Express. Lo anterior se debe a que
Protela no necesita llegar a las diferentes regiones del pas directamente, para cubrir esta
demanda utiliza distribuidores. Para la empresa sera muy cotosa esta distribucin, en
cambio para los distribuidores no porque ellos tienen formas ms econmicas, como
son: Hacen el acopio de los productos y venden a otros (minoristas) que hacen la
cobertura, llegan a la provincia como una cacharrera vendiendo diferentes tipos de
productos.
Tipo de tecnologa utilizada.

157

Protela S.A. cuenta con equipos modernos de tejedura, laboratorios y acabados que le
permiten cumplir con las normas QS900 que demanda la industria automotriz a nivel
mundial.
Igualmente cuenta para la elaboracin de una gran variedad de tejidos con:
77 mquinas con tecnologa Tricot, 66 con tecnologa Raschel, 35 Jacquard y 62
Circulares
Otros posibles temas o comentarios de inters.
Los directivos del rea de produccin aseguran que lo que le permite a la empresa
producir y vender a bajos costos algunos de sus productos, como por ejemplo la toalla,
es: eficiencia operativa, estandarizacin, pocos cambios de mquina, portafolio reducido
y focalizacin en el mercado.
El proceso de produccin de la toalla permite que sta se de a un bue n precio por su
eficacia operativa y porque opera al 100% de la capacidad del tiempo. Adems porque
la materia prima utilizada es un subproducto de la hilandera y hay pocas referencias.
Con el encaje por ejemplo pasa todo lo contrario. El proceso de produccin no es
eficiente. Hay muchos cambios de mquina y el portafolio es grande (las referencias de
encajes oscilan entre 120 y 150). La eficiencia en la produccin del encaje no supera el
50%.
Lo que hace costoso la produccin del encaje en Colombia es: maquinaria, materia
prima y el diseo. Uno de los directivos afirma que para bajar el costo de produccin
del encaje se debe tener:
Diseo sencillo
Produccin en mquinas mecnicas depreciadas
Materias primas sustitutas, por ejemplo pasar del nylon al polister buscar
nylon econmicos.
Grandes volmenes en tejedura y tintorera
5.5.

Empaquetado o envase

Posible adaptacin del envase: tamao, uso de envases retornables, etc.

El empaquetado de las telas, accesorios para la industria de confeccin y los artculos de
decoracin y hogar no sufrieron ninguna alteracin.
Calidad y caractersticas del envase.
El empaque en el costo del producto no pesa y no tiene ninguna caracterstica que lo
diferencia.
Almacenamiento y transporte

158

Propia o subcontratada. Motivos.

El almacenamiento de Protela es propio, cuenta con tres puntos de venta, una bodega de
fbrica y Protela Express. El transporte en el sistema de distribucin tradicional de
Protela S.A. era unificado para todos los clientes. Con Protela EXPRESS los clientes
pequeos tienen asignada una flota de transporte, que normalmente es contratada por
outsourcing.
Organizacin.
Tres puntos de venta, una bodega de fbrica y Protela Express en Bogot.
Prximamente Protela Express estar en Medelln
Protela tiene aproximadamente 550 distribuidores mayorista y 325 minoristas
Criterios que se han tenido en cuenta la hora de disear esta organizacin.
Simplemente es porque los costos de una distribucin directa son muy altos.
Protela Express fue creada, en primer lugar para prestar un mejor servicio a los clientes
pequeos, y en segundo lugar para organizar la produccin de la fbrica.
5.6.

Distribucin

Propia o subcontratada. Motivos.

Protela utiliza a mayoristas y minoristas para la distribucin de sus productos, la razn
es porque para ellos es ms fcil y menos costoso cubrir toda la geografa nacional.
Hacen el acopio de los productos y venden a otros (minoristas) que hacen la cobertura,
llegan a la provincia como una cacharrera vendiendo diferentes tipos de productos.
En Bogot se cuenta con Protela Express y una bodega de fbrica
Hay dos formas de vender los encajes: A confeccionistas y al comercio (son canales y
tipos de producto)
Organizacin: canales de distribucin que intervienen y mrgenes correspondientes.
La cadena de distribucin bsica de la empresa es:
Para productos de decoracin y hogar
Protela

Mayorista

Tienda

Consumidor final

Para productos que pertenecen a los negocios de vestuario exterior e industria

Protela

Mayorista

Minorista

Tienda Consumidor final

Como ya se dijo en el punto anterior, hay dos formas de vender los encajes: A
confeccionistas y al comercio. A los confeccionistas se les venden grandes volmenes
por metros un cliente aqu es Antonella o Leonisa. Por el contrario, al comercio, se le
vende volmenes pequeos, por ejemplo almacenes de adornos, artesanas, etc.

159

Los mrgenes que se tienen son los de la participacin de los cuatros negocios en las
ventas totales :
Ropa interior. 40%
Vestuario exterior. 10%
Decoracin y hogar. 25%
Industria. 25%
Tipos de puntos de venta elegidos. Motivos.
El comercio en general (tiendas de telas, adornos, artesanas, grandes cadenas)
Tiendas de confecciones
Protela Express
El mercado popular cambi y esto ha provocado que el canal del comercio haya bajado
su participacin en las ventas totales, por ejemplo, hace cinco aos este canal
representaba el 60% de las ventas, hoy slo vende entre un 20 25%. Las ventas vienen
creciendo por el lado del negocio de las confecciones.
Porcentaje del mercado rural y urbano cubierto.
Colombia tiene grandes concentraciones urbanas dentro de las cuales se ubica la
industria textil. Histricamente, Medelln es el centro textil de Colombia, pero hoy solo
concentra un 50% de la industria. Bogot origina hoy el 36% de la oferta textil. Ibagu
ha desarrollado una prospera industria y tiende a convertirse en el tercer centro textil del
pas. Las otras ciudades mantienen una instalacin fabril textil y de confecciones muy
importante, con diversos niveles de especializacin y diferenciacin.
Otros posibles temas o comentarios de inters.
Protela S.A. abre oficina en los Estados Unidos para atender directamente el negocio de
paquete completo
Marketing
Poltica de precios: cmo se ha fijado el precio.
Protela S.A. en su sistema tradicional vende a precio lista. Ofreca todos los productos
al mismo precio sin importar el cliente. Mientras que Protela Express seleccion un
portafolio bsico que ofrece los productos clsicos (80% del total de las referencias)
Con el objeto de cubrir los posibles sobrecostos que representa Protela Express, se
cobra al cliente un 12% ms sobre el precio de venta. No obstante, no todos los clientes
EXPRESS pagan este sobrecosto, algunos pagan el 8% y otros no lo pagan. La razn
de este comportamiento es porque la empresa desea introducir la prima gradualmente
para no resentir al cliente. Al final de 2002 se espera que todos estn pagando un 12%
ms. Los clientes que estn en el proyecto se sienten satisfechos con el servicio
percibido hasta el momento y consideran justo el sobrecosto en el precio.
160

El proceso de produccin de la toalla permite que sta se de a un buen precio por su

eficacia operativa y porque opera al 100% de la capacidad del tiempo. Adems porque
la materia prima utilizada es un subproducto de la hilandera y hay pocas referencias.
Con el encaje por ejemplo pasa todo lo contrario. El proceso de produccin no es
eficiente. Hay muchos cambios de mquina y el portafolio es grande (las referencias de
encajes oscilan entre 120 y 150). El precio del encaje lo pone el mercado
Promocin. Publicidad y/o actividades de promocin en puntos de venta.
No hay acciones de publicidad dirigidas al consumidor.
Protela Express tienen promotores de venta y mercaderistas que se encargan de atender
los pedidos telefnica y personalmente.
Poltica de marcas e importancia de las mismas.
No hay publicidad de su marca
Poltica de crdito.
La forma de pago ms comn es el crdito. Los distribuidores compran con tarjeta de
crdito a los mayoristas. Se trabaja factoring con 2 o 3 compaas. El % de las ventas
del factoring es bajo. Lo difcil de manejar, comentaba un directivo, con esta modalidad
es la cultura del colombiano, pues no le gusta la tramitologa de papeles ni dejar
garantas. El factoring est orientado a clientes grandes, porque el sistema financiero
colombiano est estructurado para ricos, actualmente no hay nada bien estructurado para
Pymes.
Educacin al consumidor.
Protela Express ha llevado en muy corto tiempo una labor ardua para comprometer al
cliente pequeo en ste proyecto, tanto as que ya se tienen 325 clientes en ste
programa, en el cual la incorporacin es voluntaria.
Gama y variedad de productos.
Se reduce la variedad de prendas para conseguir mayor eficiencia en la produccin.
Papel del punto de venta final en el xito del modelo de negocio.
Los clientes que estn en el proyecto Protela Express se sienten satisfechos con el
servicio percibido hasta el momento y consideran justo el sobrecosto en el precio. Hay
una atencin prcticamente personalizada.
Protela Express entrega la mercanca en menos de 24 horas. El nivel de cumplimientos
es del 94%.
Otros posibles temas o comentarios de inters.

161

Con el sistema tradicional de Protela S.A. los vendedores ganaban comisin sobre le
volumen de ventas y atendan indiscriminadamente a clientes grandes y pequeos.
Protela Express tiene sus propios vendedores que ganan por comisin y por superar el
presupuesto mensual de ventas
Otros temas, comentarios
aprovisionamiento.

actividades

relacionados

con

la

cadena

de

Los principales problemas que dieron origen a Protela Express fueron:

Mala atencin por parte del personal de contacto de Protela. Nunca se encontraban
Largos tiempos de entrega de pedidos
Pedidos con entregas parciales
Dificultad para comunicar sus quejas a la compaa
6. Retos, riesgos y barreras. Respuestas a los mismos.
Principales retos, riesgos o barreras.
El principal reto que enfrenta Protela EXPRESS, es incrementar el nmero de clientes y
mantenerlos, mejorando el servicio y seguir contando con la colaboracin de Protela
S.A.
Su meta en ventas es facturar $Col 5.000 millones /ao
Gestin de los mismos.
Se espera que para el 2003 Protela Express est funcionando en Medelln
Otros posibles temas o comentarios de inters.
Protela EXPRESS puede estar perdiendo clientes por la siguiente poltica de Protela
S.A.: La fbrica le destina un inventario virtual a Protela Express. Este inventario
asciende a $420/ 450 millones y lo conforman las referencias de m s venta,
aproximadamente un 80% del total. Para el restante 20% no se atienden pedidos
pequeos, el cliente deber comprar cantidades mayores o ir a la competencia. Aqu hay
algo por hacer.
7. Ventajas competitivas que posee la empresa para desarrollar mode los de
negocio en la BOP.
Enumeracin de los activos estratgicos que la empresa posee y que le permiten
desarrollar modelos de negocio para competir con xito en segmentos de bajo poder
adquisitivo.

162

Capacidad de innovacin. La empresa se caracteriza por la innovacin y el desarrollo a

partir de nuevas tecnologas. Vive pendiente de las tendencias en el diseo, tejido y
colores del mercado mundial. Por ello, participa en las ferias textileras ms importantes
del mundo, buscando colocarse a la vanguardia frente a las necesidades de sus clientes.
Capacidad tecnolgica. Gracias a la tecnologa utilizada y a su capacidad instalada
(9.000 toneladas /ao) elabora una gran variedad de tejidos que satisfacen las
necesidades de sus clientes. Los encajes son de gran calidad, variedad (manejan tres
tecnologas diferentes) y funcionalidad que lo hacen un producto diferencial.
Know-How. La empresa cuenta con un manejo apropiado de la informacin. De ah que
su equipo humano sea lo primero y se encuentre en un proceso permanente de
renovacin, capacitacin y entrenamiento. Es por eso que fue merecedora de los
certificados internacionales ISO 9001 y QS 9000
Capacidad Organizacional. La creacin de Protela Express, le permiti a la empresa
organizar adems de sus clientes, su produccin y colocacin de pedidos. Protela se
encarga de los clientes importantes, por su volumen de compras, y Protela Express
organiza y atiende a los clientes pequeos. As todos los clientes perciben un mejor
servicio
Buen nombre. Protela S.A. es considerada como una de las textileras ms grandes del
pas
Capacidad combinatoria. Todos los activos estratgicos de la empresa se combinan para
prestar un mejor servicio tanto a los clientes grandes como pequeos
Descripcin de los activos estratgicos que se estn desarrollando para el mismo fin.
Gracias a la organizacin de sus clientes, la empresa ha venido prestando un mejor
servicio a sus clientes pequeos, tiene la produccin ms organizada y la colocacin de
pedidos ha mejorado en cumplimiento tanto en cantidad como en tiempo.
8. Resultados obtenidos por la empresa
Resultados econmicos.
Cifra de ventas en la BOP: La empresa tiene como metas a corto plazo atender 450
clientes y facturar $Col 3.500 millones
Evolucin de la cuota de mercado en la BOP.: Debe pasar de 325 clientes a 450
Porcentaje de ventas en la BOP respecto al total de ventas.: 1.5% de las ventas totales de
la organizacin
Otros resultados (capacidades, satisfaccin de los clientes, motivacin de los
empleados, establecimiento de relaciones, etc.).

163

El promedio de los clientes vena decreciendo, pero con la creacin de Protela Express
se nota un ascenso en la curva, pasando de un 25% a un 50%
9. Impacto futuro de la experiencia
Extensin a otros productos y servicios. Cmo
Al ver la organizacin que gener la creacin de Protela Express a la organizacin es
muy probable que se contine estimulando a los empleados para mejorar los tiempos de
atencin de pedidos, motivar a los clientes con promociones para que incrementen sus
pedidos y aumentar la labor de mercadeo para mantener los clientes actuales y
conseguir nuevos.
Extensin a otros mercados geogrficos. Cmo
La exitosa experiencia que ha tenido Protela S.A. con Protela Express en Bogot,
permiti el planteamiento de abrir Protela Express en Medelln en los prximos meses.
Extensin a segmentos de mercado medio y altos. Cmo
Protela S.A. tiene las condiciones tecnolgicas y humanas para continuar atendiendo los
clientes importantes que compran al ao ms de $100 millones.

164

Mxico

GRUPO BIMBO
Grupo BIMBO es una de las empresas de panificacin con mayor presencia a nivel
mundial y es lder en Mxico y en varios pases de Latinoamrica. La compaa a travs
de sus principales subsidiarias se dedica a la produccin, distribucin y venta de gran
variedad de pan empacado, pastelera tipo casero, galletas, dulces, chocolates, botanas
dulces y saladas, tortillas empacadas de harina de maz y harina de trigo, tostadas, cajeta
y comida procesada. Cuenta con marcas como BIMBO, Marinela, Ta Rosa, Mrs
Bairds, Barcel, Ricolino, Milpa Real, Ideal, Plus Vita, entre otras. Bimbo cuenta con
operaciones en Mxico, los EUA, Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, El
Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Per, Uruguay, Venezuela, Alemania,
Austria y Republica Checa.

ANTECEDENTES
Don Lorenzo Servitje Sendra y Don Jaime Sendra Grimau, aprovechando la experiencia
adquirida por ambos en la industria panadera, decidieron crear una fabrica de pan de
caja estilo americano e invitaron a participar como socio industrial al seor Don
Alfonso Velasco y a los seores Don Jaime Jorba Sendra y Don Jos T. Mata. De esta
forma, Panificacin BIMBO qued formalmente fundada el 2 de diciembre en la Ciudad
de Mxico.
En 1947, se inici la distribucin fornea y se construy una segunda planta en la
Ciudad de Mxico que contaba con una mayor cantidad de productos. Asimismo, se
haba ampliado la distribucin hacia algunos estados del centro y norte del pas.
Para 1956 se constituy la empresa Pasteles y Bizcochos antecesora de Productos
Marinela, S.A., con lo que el grupo incursion en el rea de pastelera. A partir de esta
fecha se inici el establecimiento de plantas en la Ciudad de Mxico. Siendo las
primeras Bimbo de Occidente, S.A. y Bimbo del Norte, S.A. ubicadas en las ciudades
de Guadalajara y Monterrey respectivamente. De esta forma, la cobertura geogrfica en
la distribucin de los productos se ampli en forma muy importante, al igual que la
variedad de productos que ofreca la Compaa.
El periodo comprendido entre 1963 y 1978 fue una poca de gran expansin y
diversificacin, con la apertura de 8 plantas adicionales en diferentes estados, la
ampliacin de dos de las ya existentes. En esta poca con el sistema de distribucin de
la compaa se cubran prcticamente todos los estados del pas. Asimismo se realizaron
mejoras importantes en la calidad del producto y el empaque.
En este mismo periodo Bimbo diversific su lnea de productos con Ricolino en el
mercado de dulces y chocolates, en el de botanas saladas con la empresa que

165

actualmente es Barcel, alta repostera con Suandy, Tia Rosa con la imagen de repostera
casera e inici la expansin vertical al inaugurar su primera planta de mermeladas y la
planta Maquindal que fabricaba equipos y partes de los mismos que eran utilizados en
sus plantas.
En 1984 BIMBO comenz con la distribucin directa hacia los Estados Unidos y en
1990 la Compaa adquiri una planta productora de pan y pastelillos en Guatemala, lo
que marc el inicio de la cobertura que el Grupo tiene en Latinoamrica.
MERCADO

Panorama General de la Industria del Pan

La industria del pan en Mxico comprende, en primer lugar, el bolillo, seguido por la
telera, los que reciben varios nombres dependiendo de la regin geogrfica de que se
trate. En la industria tambin existe una gran diversidad de panes dulces, entre los ms
representativos se encuentran: las conchas, las mantecadas, las chilindrinas, las
campechanas y muchas ms de variadas formas y sabores. Este tipo de productos son
fabricados a travs de 22 mil panaderas en Mxico, que adems de expenderlo en sus
propios locales, generan una distribucin adicional a establecimientos abarroteros con lo
que alcanzan aproximadamente 250 mil puntos de venta a nivel nacional. Adems,
algunas cadenas de tiendas de autoservicio han integrado en sus establecimientos
panaderas propias.
El valor de mercado de la industria de la panificacin es de aproximadamente de $8,000
millones de dlares anuales en Mxico y consume, conjuntamente con la industria
galletera y pastelera, alrededor de 3.5 millones de toneladas anuales de harina de trigo.
En relacin con lo anterior, cabe mencionar que este consumo est por debajo del
correspondiente al de harina y masa de maz, que es de aproximadamente de 6 millones
de toneladas anuales y que est concentrado en un solo producto que es la tortilla.
Panorama General de la Industria de la Tortilla
El mercado de la tortilla es el de mayor consumo en Mxico debido a que la tortilla
constituye el principal elemento en la alimentacin del mexicano. Su producto per
cpita en producto fresco o tradicional es de nueve tortillas al da en promedio de 30
gramos cada una. La industria de la tortilla en Mxico se encuentra altamente
fragmentada y se caracteriza por la existencia de pequeos productores conocidos como
tortilleras. La participacin de la industria de la tortilla empacada es de 1.5% del
mercado. BIMBO, con base en estudios de mercado propios, prev que el potencial de
participacin de la tortilla empacada es de aproximadamente 3% a 5% del mercado total
debido al crecimiento del segmento de conveniencia, adems de que la tortilla
empacada cuenta con una vida de anaquel mucho mayor que la tradicional.

166

La industria de la tortilla de maz empacada es relativamente reciente, y de la cual la

Compaa es el precursor a nivel nacional, comenzando en 1992 y alcanzando en 1993
cobertura nacional, gracias a sus sistemas de distribucin.
Competencia
En la actualidad existen varios competidores en el mercado local de pan empacado, sin
embargo, la principal competencia que enfrenta Organizacin Bimbo con relacin a sus
lneas de pan blanco y pan dulce empacado, est en las cerca de 22 mil panaderas
tradicionales y en la importante presencia de panaderas en las cadenas de autoservicio.
Organizacin Bimbo mantiene una participacin en el mercado total de pan (que incluye
pan tradicional y pan empacado) de aproximadamente 20% de los productos.
El principal competidor en el ramo de tortillas empacadas es Maseca, en tortillas de
harina de trigo, y Maseca y Minsa, en tortilla de maz. Se cuenta tambin con
competencia regional en tortilla empacada de maz, sin embargo, en este mercado, el
dominio lo tienen las tortilleras tradicionales debido a la tradicin de este canal en el
mercado mexicano y a las caractersticas de este producto que se adapta a gustos locales
del mercado.
Cadena de abastecimiento
Los procesos productivos de la Compaa son los ms eficientes de su ramo. Los
equipos usados son de la mejor tecnologa existente en el mercado, conjugando
tecnologa de control de procesos, control de operacin y/o elaboracin del producto,
dando como consecuencia una alta competitividad en el costo del producto.
Es importante
Proveedores de

Recepcin del P.

Almacn de

Produccin de

Bimbo

en Planta

Materias Primas

Pan

Entrega a

Empacado

Asesora de proveedores
BIMBO

Cliente

distribucin

Proceso de Distribucin
La estrategia de distribucin directa a los puntos de venta es uno de los factores clave
del xito de BIMBO en la cual se emplea aproximadamente a 28,000 personas en
Mxico. La Compaa ha desarrollado una de las flotillas de ventas ms grandes de

167

Mxico al contar con 22,328 unidades (19,113 unidades para reparto, 2,152 unidades
para transporte y 1,063 en supervisin), cuenta adems con 619 agencias de distribucin
y 382 bodegas de distribucin.
Dado que el equipo de transporte es un factor fundamental dentro del proceso de
distribucin, la Compaa cuenta con 14 talleres generales de reparacin y
mantenimiento preventivo de equipo de transporte y 382 pequeos talleres de
mantenimiento de las unidades de reparto ubicadas en agencias. Esto ha permitido al
Grupo reducir los costos de mantenimiento de unidades de reparto, contar con vehculos
de mayor vida til y ofrecer un servicio al cliente con los estndares de la Compaa, al
menor costo posible de distribucin, promoviendo efectivamente la imagen de la
compaa.
Esquema General de transportacin y distribucin de grupo BIMBO

Mercadotecnia
La compaa realiza a lo largo del ao, diversas campaas masivas de publicidad y
promocin tendientes a mantener la imagen de sus productos lderes y apoyo a
productos de nueva introduccin. El medio de comunicacin que utiliza en mayor
medida es televisin y otros como anuncios exteriores, radio y revistas.
En cuanto a la BOP se ha identificado los canales para segmentos populares con mayor
rating, enfocndose en aquellos que ofrecen caractersticas acorde a la imagen familiar
que el grupo desea presentar. Debido a que en los segmentos populares la principal
diversin consiste en ver la televisin, se tiene garantizado un cierto nivel de exposicin
a los anuncios de los productos del grupo que vara dependiendo las necesidades y las
ventas de cada producto.
CANALES DE DESCUENTO
Otra propuesta del grupo que se enfoca en los segmentos bajos de la poblacin son los
canales de descuento. Los canales de descuento se crearon para la recuperacin de las

168

prdidas ocasionadas por las devoluciones. Los inventarios de material de devolucin

representan aproximadamente el 6% de las ventas totales.
Los productos que se recogen de cada punto de venta por no haber sido vendidos, son
sustituidos por otros frescos sin costo para el cliente. Estos productos pueden ser
consumidos ya que la vida anaquel del pan Bimbo es de 12 das pero se recoge al
tercero, ya que en este punto se cumple con la calidad de Alta frescura.
Los destinos de los productos a devolucin pueden ser los siguientes:
1) Venta en expendios de Pan de ayer, concesiones a particulares para la venta
del pan a un precio menor (aproximadamente 20-30% ms bajo que en el
mercado). El producto se exhibe de dos a cuatro das para su venta antes de ser
nuevamente devuelto a la planta para su reproceso.
2) Venta en Ruta de pan fro en donde los productos a devolucin de diferentes
lneas son concentrados en paquetes promocionales, los cuales son vendidos e la
periferia de las ciudades a un precio entre 30-40% ms bajo.
Evaluacin de las Ventajas competitivas de la compaa en los segmentos ms
bajos
Entre las ventajas competitivas que tiene la compaa para acceder a los segmentos ms
bajos de la poblacin se encuentran:

La red de distribucin ms extensa de todo el pas.

Mantiene costos y precios bajos por las economas de escala, su integracin
vertical y el apoyo a proveedores.
Ofrece servicio integral al cliente. Bimbo fue catalogado como el segundo mejor
distribuidor en el servicio a tiendas y miscelneas en la encuesta de 1999 de
Pepsi-Gemex.
Cuenta con mayores puntos de venta en el pas (aproximadamente 450,000
puntos de venta entre tiendas de abarrotes y miscelneas, supermercados y
minisuper y otros).
Eficacia operativa, se han implementado mecanismos para incrementar en
capacidad y calidad las diferentes lneas de produccin a travs del rediseo de
instalaciones actuales o de incorporacin de nueva tecnologa (parte desarrollada
por el grupo y parte adquirida a terceros). La eficacia operativa est enfocada en
la mejora de calidad y la reduccin de costos.
Posee una imagen lder y un importante posicionamiento en el mercado. La
mercadotecnia de la compaa la mantiene en el Top mind del cons umidor
popular
Ha diversificado su lnea de productos para poder captar el mercado de todo tipo
de gustos. A diciembre del 2001, produca ms de 3,600 productos.

169

Anexo 1 INFORMACIN FINACIERA

Balance General

Activo Total
Pasivo Total
Capital Contable

2001
(miles de pesos)
22,331,051
9,758,752
12,572,319

2000
(miles de pesos)
25,035,108
9,079,121
15,955,987

1999
(miles de pesos)
24,742,189
8,238,521
16,503,668

2000
(miles de pesos)
32,007,814
3,433,933

1999
(miles de pesos)
31,187,871
3,269,719

2,004,927

2,368,360

Estado de Resultados

Ventas
Utilidad
Operacin
Utilidad Neta

2001
(miles de pesos)
33,855,329
de 3,276,737
1,503,181

170

BLANQUEADORA MEXICANA, S.A. DE C.V.

Blanqueadora Mexicana es una empresa que se dedica a la produccin y distribucin de
blanqueador base cloro y vinagre bajo las marcas Los Patitos y Barrilito
respectivamente. Estos productos, en especial el blanqueador ha tenido una gran
aceptacin en sectores populares y tienen una presencia importante en los mercados del
rea metropolitana y centro del pas en especial en el Estado de Mxico, Morelos,
Hidalgo y en menor grado otros estados del interior de la repblica.

ANTECEDENTES
En los aos 40s en Mxico la familia Quintana decidi aprovechar la experiencia que
tena en la produccin de vinagre y en conjunto con otros productores de vinagre se
asociaron para formar la actual marca Barrilito. Con el tiempo, los socios que en un
inicio haban fundado la fbrica vendieron su parte al Sr. Quintana.
En los 50s, el Sr. Quintana decidi diversificar su lnea de productos con la
introduccin de blanqueador para ropa y fund la empresas Blanqueadora Internacional.
Esta empresa en sus inicios era muy pequea, ocupaba 600m2 , 16 trabajadores y
elaboraban sus productos de forma artesanal. En estos aos, las ventas del blanqueador
eran muy pequeas ya que no exista una costumbre o conocimiento del producto para
el lavado de ropa.
Durantes los 60s el mercado comenz a adoptar el uso de blanqueador en sus
costumbres de lavado, lleg el boom en su uso y las ventas de la compaa
aumentaron pero fue en los aos 70s durante la poca del auge petrolero en Mxico
cuando la compaa gan mucho dinero, que se reinvirti en la consolidacin de la
compaa. Se construyeron las naves industriales, se renov el equipo de reparto, se
renov la maquinaria y aument la calidad de sus productos.
En los 80s la situacin econmica del pas cambi, aument el desempleo y muchas
personas se dedicaron a rellenar los envases de la compaa con producto diluido o
fabricado por ellos mismos. Comenz la distribucin de producto pirata de casa en casa
acaparando un segmento importante del mercado objetivo de la compaa, ya que se
poda ofrecer precios menores. Actualmente, este tipo de distribucin sigue
representando un serio problema en el sector.
Con la recuperacin econmica posterior al 85, la empresa ha seguido creciendo y
actualmente la ocupa 40,000m2 en sus instalaciones del Distrito Federal y entre la
divisin de vinagre y blanqueador se emplea aproximadamente 700 personas.
MERCADO
El mercado de productos blanqueadores en Mxico es muy dinmico y tiene una
rotacin importante en los diferentes puntos de venta. Este giro, ha tenido un desarrollo
171

aceptable y continuo, que ha permitido el abaratamiento en la produccin de

limpiadores lquidos, mejorando la calidad y lograr una mayor eficacia en el servicio
que prestan.
En la tendencia del mercado de blanqueadores en Mxico se ha observado que en los
ltimos siete aos, el valor de las ventas de detergente se ha incrementado en ms del
60% mientras que en el volumen de ventas encontramos un aumento del 55%.
Entre 1992 y 1995 el nmero de microempresas dedicadas a fabricar los productos del
giro ha crecido en 35%, lo que es un reflejo del crecimiento en la demanda.
Grfica 1
Ventas de Blanqueador Lquido en Mxico
300,000

Volumen

250,000
200,000

Volumen (Miles de Litros)

150,000

Valor (miles de dlares)

100,000
50,000
0
1994 1994 1995 1995
(1)
(1)

1996 1996 1997 1997 1998 1998 1999 1999 2000

(1)
(1)
(1)
(1)
(1)

2000 2001 2001 2002

(1)
(1)

Periodo

COMPETENCIA
Entre las marcas ms reconocidas de blanqueadores para ropa se encuentra Los Patitos
marca de Blanqueadora Mexicana y las marcas norteas Cloros y Cloralex. En el rea
metropolitana, Blanqueadora Mexicana tiene una participacin de mercado
aproximadamente de 30-32%.
En menor proporcin pero con un claro enfoque en los sectores populares est presente
Aloma de Industrias Invet y la competencia minorista que vende producto a granel de
puerta en puerta producto fabricado artesanalmente lo que impacta fuertemente en las
ventas de blanqueadores y limpiadores debido a los bajos costos de estos productos
(aproximadamente la mitad del precio de venta de Los Patitos) debido a evasin fiscal,
no tienen gastos de envase ni personal ya que todo lo hacen manualmente y no tiene
gastos de distribucin importantes.
Con respecto al mercado de vinagre, la compaa mantiene una presencia muy fuerte a
travs de la marca El Barrilito la cual tiene una participacin de mercado del 85 a 90%.
El resto del mercado se reparte entre pequeos productores de vinagre o importadores
de especialidades.
CADENA DE ABASTECIMIENTO

172

La empresa cuenta con una planta de produccin de vinagre en donde se produce y

distribuye a granel para las grandes empacadores de la industria alimentaria como
Productos de Monte, Productos del Fuerte, Unilever, entre otras, sin embargo el cliente
ms importante para la compaa es Provisa, su empacadora.
Adicionalmente, la empresa cuenta con su propia planta de produccin de blanqueador,
la cual manda el total de su produccin a Provisa para que la entregue empacada a
distribucin
En Provisa se ha integrado todas sus operaciones de empaquetado, producen los
envases, las etiquetas y las tapas de sus productos. Cuentan con equipos de soplado,
extrusin e inyeccin de plstico con tecnologa de punta y en se realiza desarrollo para
determinar el tipo de materiales ms apropiados para sus productos.

Proveedores

Recepcin de
MP en Planta

Almacenes
mayoristas
Entrega a
Distribucin

Almacn de
M. P.

Proceso de
Produccin

Minoristas

Consumidor
final

Tiendas de
autoservicio

Consumidor
final

Minoristas

Consumidor
final

Empacado

PROCESO DE DISTRIBUCIN
Blanqueadora Mexicana tiene una estrategia de distribucin directa, para llegar a las
tiendas de abarrotes del rea metropolitana y zonas aledaas, este factor les permite
mantener presencia en el punto de venta y controlar la penetracin de su mercado. Para
lograr esto, la empresa cuenta con una flotilla de distribucin de 240 unidades, en las
cuales trabajan 480 personas, 240 chferes y 240 ayudantes que los acompaan en sus
rutas. Por otro lado, la compaa tambin se mantiene presente en el mercado a travs
de tiendas de autoservicio que a pesar de tener mrgenes de utilidad ms bajos que la
distribucin directa, generan grandes volmenes de venta.
Por otro lado, la compaa ha logrado llegar al interior de la Repblica a travs de
canales mayoristas que llevan sus productos al interior de la repblica en el rea centro,
sur, y sureste.
En el proceso de distribucin la compaa se ha preocupado por mantener una flotilla de
camiones eficientes y en perfecto estado, ninguno de los camiones tiene ms de 10 aos
debido a la continua renovacin de las camionetas de reparto. Anualmente se incorporan
entre 30 y 35 camiones nuevos a esta. Por otro lado, en busca de reducir los costos por
combustible, las camionetas se han adaptado para consumo de gas LP, esto ha reducido

173

significativamente los costos de combustible y al mismo tiempo se tiene una flotilla

ecolgica que evita las emisiones al medio ambiente.
Otro factor importante en el mantenimiento de su flotilla de distribucin es el taller de
reparacin y mantenimiento preventivo de la compaa. Esto ha permitido a la
compaa reducir costos de mantenimiento de unidades de reparto y adicionalmente los
tiempos de entrega de las unidades se conocen los tiempos de mantenimiento de toda su
flotilla.
La frecuencia de visita de los camiones de distribucin est en funcin de la densidad de
la poblacin. En lugares muy poblados se realiza una visita de tres veces por semana, en
la medida que baja la densidad poblacional de la zona, las visitas se realizan dos veces
por semana o cada 15 das en localidades muy pequeas.
La compaa ha buscado aumentar la rentabilidad de visita al punto de venta al tomar
distribuciones de otras empresas, esto le permite a la compaa visitar el punto de venta
ms frecuentemente. Se han tomado distribuciones de productos como dulces, caf y t
estableciendo sobre el precio de venta al canal detallista, un margen de 40%.
Mercadotecnia
La compaa evita en general gastos de publicidad de sus productos para evitar impactar
el costo del producto. Sin embargo, en el interior de la repblica durante las pocas
bajas de venta durante el verano, se realizan promociones a los canales mayoristas para
apoyar la venta. Una de las promociones tradicionales de la compaa es regalar
producto adicional en la compra de cada caja. Estas promociones llegan a extenderse 3
meses ya que varios clientes pagan producto por adelantado.
Evaluacin de las Ventajas competitivas de la compaa en los segmentos ms
bajos
Entre las ventajas competitivas que tiene la compaa para acceder a los segmentos ms
bajos de la poblacin se encuentran:

Una red de distribucin directa nica en el sector.

Reduccin de costos de distribucin al manejar las distribuciones de otras
marcas.
Mantiene costos y precios bajos por las economas de escala y su integracin
vertical.
Est presente en punto de venta directo a minoristas, en tiendas departamentales
y canales mayoristas por lo que cuenta con ms medios para llegar al usuario
final.
Eficacia operativa, se han implementado mecanismos para incrementar en
capacidad y calidad las diferentes lneas de produccin a travs del rediseo de
instalaciones actuales o de incorporacin de nueva tecnologa. La eficacia
operativa est enfocada en la mejora de calidad y la reduccin de costos.

174

CEMEX: Patrimonio Hoy y Construmex

Introduccin
En junio de 1998, CEMEX termin de darle forma a dos iniciativas de negocio que
fueron bautizadas con los nombres de Proyecto Patrimonio Hoy y Proyecto
Construmex. Ambas iniciativas tenan como elemento comn la idea de desarrollar el
segmento de autoconstruccin desde una doble perspectiva: permitir que la empresa
aumentara su negocio y posicin en los segmentos bajos, y encontrar un modelo de
operacin que tuvieran un impacto social positivo en estos sectores. Para enero del
2003, por medio del Proyecto Patrimonio Hoy se haban construido ms de 19,000
casas, que representaban ventas cercanas a los 160 millones de pesos; ms de 20,000
familias participaban en las clulas o oficinas de atencin que para tales efectos
haba abierto CEMEX en 19 ciudades de Mxico.
Sin embargo, los responsables de ambos proyectos tenan ms retos e inquietudes que
2 aos atrs. Era obvio que el modelo de Patrimonio Hoy era muy exitoso, pero no era
clara la forma en la que se debera continuar. Las posibilidades eran tan variadas
como la apertura de mltiples clulas en otras ciudades de Mxico, la ampliacin del
servicio al financiamiento de acabados u obras comunitarias, o inclusive el
financiamiento al consumo. Otros interlocutores de la empresa, como los gobiernos
federal y regionales tambin haban expresado su inters de que CEMEX ampliara su
cobertura. Tambin estaba la definicin del Proyecto de Construmex, que consista en
la gestin de la compra remota de materiales de construccin por parte de emigrantes
en EEUU. ste tena grandes coincidencias con Patrimonio Hoy, pero su operacin
presentaba importantes retos de cobertura y gestin. Finalmente, las implicaciones
operativas para CEMEX tambin eran considerables. Hasta el momento, la
participacin de los distribuidores haban sido voluntaria, el equipo de
implementacin haba incluido ejecutivos de alto nivel dedicados completamente al
proyecto, y los gastos de desarrollo de ambos proyectos todava no se haban cubierto.
Estas eran algunas de las preguntas que se deban de resolver antes de seguir adelante.
Antecedentes de la empresa CEMEX
Los orgenes de CEMEX se remontan a 1906, ao de creacin de Cementos Hidalgo
en el norte de Mxico. En 1931 Cementos Hidalgo y Cementos Portland de Monterrey
se fusionaran para formar Cementos Mexicanos. Durante 1966 y 1967 la compaa
comenz un crecimiento regional con la adquisicin de Cementos Maya en Mrida, e
inici la construccin de nuevas plantas en los estados de San Luis Potos (Ciudad
Valles) y Coahuila (Torren). La presencia nacional de CEMEX se consolidara
durante la dcada de los aos setenta. En 1976 se realiz la primera oferta pblica de
acciones, a la que siguieron nuevas adquisiciones a lo largo del pas.
En la dcada de los aos ochenta, CEMEX continu su poltica de inversiones y se
enfoc hacia la expansin internacional (en estos aos, la compaa duplic su
volumen de exportaciones). En 1989 se convierte en la cementera ms importante de
Mxico y una de las diez ms grandes del mundo, con la adquisicin del segundo
productor en importancia, Cementos Tolteca.

175

Durante los aos noventa comienza una expansin internacional con la compra de
diversas empresas en Espaa 11 (Valenciana y Sansn), Venezuela (Vencemos),
Estados Unidos (The Balcones en Texas), Panam (Cemento Bayano), Repblica
Dominicana (Cementos Nacionales), Colombia (Cementos Diamante), Chile
(Cementos Bio-Bio) y Costa Rica. El volumen derivado de estas adquisiciones llev
a CEMEX a convertirse en la tercera12 compaa ms importante del mundo.
A partir de 1997, CEMEX consolid su presencia en Filipinas, Indonesia,
Centroamrica, la Cuenca del Pacfico, Egipto, y Bangladesh. El 15 de septiembre de
1999, la empresa comenz a cotizar sus acciones en la Bolsa de Valores de Nueva
York, bajo el smbolo CX. En el 2001 se convirti en la segunda cementera ms
importante de los Estados Unidos con la adquisicin de Southdown
Competencia en el mercado mexicano
CEMEX competa en los mercados de cemento y concreto en Mxico. Alrededor del
75% de las ventas de CEMEX provienen del cemento, pero tambin vende concreto
premezclado, agregados y aditivos para cemento.
El mercado cementero mexicano se haba consolidado durante los ltimos 25 aos del
siglo XX. Adems, el negocio se caracterizaba por fuertes inversiones de capital,
largo tiempo de construccin, la falta de infraestructura portuaria y los altos costos de
transporte terrestre en el pas. Este ltimo factor era particularmente significativo
debido a la orografa de Mxico y las distancias desde los puertos hasta los grandes
centros poblacionales. Las empresas participantes tambin se enfrentaban al caro y
tardado proceso de creacin de la lealtad a la marca necesario en el mercado al
menudeo.
El crecimiento de CEMEX en Mxico era el resultado de inversiones estratgicas y
expansin interna. A finales del 2001, la compaa tena cobertura nacional a travs
15 plantas cementeras, 211 plantas de concreto, 62 centros de distribucin y 8
terminales marinas. Su capacidad se estimaba en 27.2 millones de toneladas anuales.
Las ventas al menudeo de cemento representaban una porcin importante del mercado
mexicano. Cerca del 75% de la demanda de cemento del sector privado de Mxico se
satisfaca por medio de distribuidores (venta en sacos). Debido a que los particulares
realizan un 50% de la construccin de vivienda en Mxico, CEMEX pensaba que para
tener xito en el mercado nacional eran necesarias una fuerte imagen de marca y una
amplia red de distribucin. Entre las marcas registradas de la empresa se encontraban
Cemento Monterrey, Cemento Tolteca y Cemento Anhuac.
El mercado cementero mexicano se haba consolidado durante los ltimos 25 aos del
siglo XX. Los participantes se enfrentan a importantes impedimentos como la fuerte
inversin de capital requerida, el tiempo relativamente largo que se necesita para
construir plantas nuevas, la falta de infraestructura portuaria y los altos costos de
transporte terrestre en el pas. Este ltimo factor es particularmente significativo
debido a la orografa acentuada de Mxico y las largas distancias desde los puertos
hasta los grandes centros poblacionales. Los potenciales participantes tambin se
enfrentaran al caro y tardado proceso de generar la lealtad a la marca que se requiere
para poder competir en el gran mercado de la venta al menudeo de Mxico.
Finalmente, la distribucin jugaba un papel muy importante en la venta de cemento,
ya que cerca del 80% de las ventas se hacan a travs de distribuidores.
11

La planta de Sevilla fue vendida posteriormente en 1998, aunque la empresa mantuvo su posicin de
liderazgo en el mercado espaol.
12
A principios del 2003, en orden de importancia las tres mayores cementeras eran: la Suiza Holcim,
la empresa francesa Lafarge y la mexicana CEMEX.

176

La estrategia de CEMEX hacia la BDP13 en Mxico

En diciembre de 1994, Mxico comenz a sufrir una de las mayores crisis econmicas
en su historia. El sector de la construccin fue uno de los ms afectados: el PIB de la
construccin experiment un retroceso superior al XXX, y el rubro de edificacin lo
hizo en un XXX. Al analizar con ms detalle esta grave situacin, el equipo directivo
para Amrica del Norte de CEMEX not que si bien la cada en la actividad
econmica fue generalizada, el sector de me nores ingresos de la poblacin mostr una
disminucin inferior a la de los sectores medio y alto. Este dato pareca cobrar
relevancia al considerar que una gran mayora de la poblacin del pas se encuentra en
esta parte de la llamada pirmide poblacional. CEMEX estimaba que este sector
podra representar un consumo de cemento cercano a los 500 millones de dlares.
Otro antecedente importante fue el estudio de los profesores Prahalad y Hart sobre la
riqueza en los segmentos inferiores. En un reporte presentado en 1998 14 , se referan a
la riqueza potencial que existe en el segmento de la poblacin que sobrevive con
menos de cuatro dlares diarios, al que nombraron Base de la Pirmide. Estos
acadmicos apuntaban la oportunidad de negocio que las grandes corporaciones
tenan, en la medida en que fuesen capaces de replantear el modelo de su negocio.
As, en 1999 naci la idea de estudiar con ms detalle este fenmeno. Como primer
paso, se contrataron los servicios de un consultor especializado que realiz un estudio
en comunidades de menores ingresos. Posteriormente, la empresa encarg a un grupo
de directores la tarea de definir las oportunidades de negocio de los sectores bajos de
la poblacin. Este equipo tuvo como cabeza a XXX, quien le reportara directamente
al comit de direccin liderado por XXX.
Una de las primeras decisiones fue que el equipo literalmente deba vivir en los
mercados objetivos, por lo que se determin que la sede del proyecto se ubicara en (la
colonia Ciudad Granjas) en el barrio de la Colorada Mesa, en la ciudad de
Guadalajara. Esta era una zona de bajos ingresos, con un ndice elevado de
autoconstruccin.
Israel Moreno, el Director de Patrimonio Hoy, comentaba sobre esta decisin:
No sabamos cmo funcionaba la autoconstruccin, no haba informacin disponible,
y queramos evitar a toda costa las teoras de escritorio.
A pesar de que casi el 50% de la construccin en Mxico la realizaban los mismos
dueos de la vivienda, la autoconstruccin se caracterizaba por ser un proceso largo,
ineficiente y de continuas interrupciones. En promedio, una familia podra tardar hasta
4 aos en construir un cuarto adicional, y una casa llevaba alrededor de 13 aos en
terminarse. El costo promedio por concepto de materiales por una habitacin se
estimaba en $16,000 pesos. Adems, los materiales se compraban a intermediarios
menores, en cantidades pequeas aunque desproporcionadas en relacin a la
construccin en proceso. Los compradores no reciban el soporte necesario de parte
del vendedor, y las prcticas de construccin tampoco eran las ms convenientes. El
largo tiempo de construccin reflejaba la dificultad de ahorrar, tanto por la
complicada economa familiar como por la falta de disciplina al disponer de los
ahorros. Adems estaban los robos y abusos de los que eran sujetos los compradores.
Era frecuente la prctica de esconder el costal de cemento en los montones de arena,
para evitar que los vecinos los robaran. En resumen, la autoconstruccin normalmente
13

BDP: Base de la Pirmide. Se refiere a los segmentos de mercado de menor poder adquisitivo,
siguiendo la clasificacin que para tales efectos realizaron Hart y Prahalad.
14
Con base en aquel reporte, posteriormente se public el artculo siguiente: Stuart Hart, C. K,
Prahalad, The Fortune and the Bottom of the Pyramid, Business+Strategy, Issue 26

177

era ms cara, ms tardada y ms incierta en los sectores marginados que en los

segmentos sociales con mayor poder adquisitivo.
Posteriormente, los responsables del proyecto se dieron cuenta de que la eleccin de
la zona tambin haba aportado otros elementos de inters. Muchos de los habitantes
de XXX provenan de un estado vecino, Michoacn, donde se estilaba la construccin
de techos sin cimbra, tcnica que adems de ser bastante ms compleja presentaba
otro inconveniente: en ella se empleaba menor cantidad de cemento. Con todo esto, el
equipo directivo deba encontrar oportunidades en una situacin de extrema
realidad.
En el transcurso del 2001, despus de estas investigaciones de campo se identificaron
tres principales obstculos para la autoconstruccin. Primero, las personas de menores
ingresos presentaban una fuerte incapacidad para acumular recursos, y tampoco
contaban con opciones crdito debido a que en general no cumplan con los requisitos
de los bancos e instituciones comerciales.
En segundo trmino, se defini la falta de conocimiento o know-how para la
construccin, especialmente sobre el tipo y cantidad de material a comprar.
Tradicionalmente estas personas se dirigan al maestro albail o al distribuidor de
materiales de la zona, quin los asesoraba para la compra. La informacin que
reciban era parcial y por lo regular se compraba material en exceso. Esto se agravaba
en los frecuentes casos de suspensin temporal de la obra (casi siempre por razones
econmicas), debido al deterioro que sufran los materiales por malas condiciones de
almacenaje (normalmente a la intemperie, expuestos a la lluvia, viento y descuido), el
robo y la ineficiencia de tener que reiniciar varias veces el trabajo.
El tercer obstculo era el servicio. Las compras de quienes queran realizar
ampliaciones en su hogar o construir su casa, eran diferentes a las del contratista
tradicional. Debido a las relativamente pequeas cantidades de material requerido, los
distribuidores no respondan a las necesidades de estos compradores, o lo hacan con
mala atencin, y en ocasiones vendan materiales de baja calidad o saldos, sin ofrecer
entregas a domicilio.
Adems, se identific que con frecuencia las ampliaciones o construcciones de
vivienda eran financiadas por miembros de la familia que trabajaban en EEUU. Estas
personas, quienes haban emigrado en bsqueda de trabajo, enviaban una parte de sus
ingresos a sus familiares para que iniciaran o concluyeran alguna construccin en su
casa. Sin embargo, la familia no siempre administraba adecuadamente estos recursos,
en gran parte por las razones descritas antes, o porque no tena los conocimientos de
construccin necesarios; muchas veces era la esposa o madre quien reciba el dinero.
Tambin suceda que el dinero no se empleaba en el destino originalmente planeado.
Con base en estos hallazgos, se definieron dos proyectos relacionados con la BDP. El
primero fue llamado Patrimonio Hoy, y se enfoc al mercado de autoconstruccin.
El segundo se denomin Construmex, y pretenda crear un mecanismo de compra
remota orientado a los emigrantes en EEUU y sus familias en Mxico.
Proyecto Patrimonio Hoy

Primeras ideas
En su primera etapa, los responsables del proyecto pensaron en un
modelo de ahorro comunitario frecuente en los sectores marginados:
las tandas. Una tanda consiste en 10 12 personas, normalmente
mujeres, que durante el mismo nmero de semanas hacen pagos

178

peridicos a la organizadora; cada semana, una de las integrantes recibe el total de las
aportaciones. La presin grupal y el conocimiento que existe entre las integrantes
evita que alguna deje de pagar, y la tanda se convierte as en un verdadero
instrumento de ahorro. Es frecuente que la organizadora sea la que recibe la primera
aportacin grupal, y los destinos son tan variados como la fiesta de 15 aos de una
hija o la compra de una televisin. Los pagos semanales solan ser de $50 a $200
pesos. Una cosa que despert el inters del grupo directivo fue el hecho de que una
gran mayora de las tandas se organizaba con la idea de construir o ampliar la
vivienda, aunque en la mayor parte de los casos esto no ocurra finalmente.
A pesar de que el formato de las tandas no se consider adaptable a la
autoconstruccin, algunas ideas como el que existieran fuertes lazos entre los
integrantes y participacin en la cobranza se vea como elementos muy positivos. Otro
importante papel que las tandas pusieron en evidencia fue el de la labor de promocin
que realiza la organizadora, quien suele tener reconocimiento en su comunidad y
habilidades de relacin.
Describiendo las primeras versiones del proyecto, Hctor Ureta, XXX, comentaba
sobre el paso del cemento a la casa. Evidentemente, un objetivo era el incremento
del consumo de cemento, pero esta definicin impeda entender al cliente, que ms
que comprar materiales pensaba en solucionar una necesidad de vivienda. El proyecto
debera incluir respuestas no slo a la dificultad de compra, sino a todos los
impedimentos y dificultades que un autoconstructor enfrentaba.
En esta misma lnea, los directivos de CEMEX pensaban que la confianza debera de
jugar un papel preponderante en el proyecto de autoconstruccin, no slo entre los
participantes sino tambin entre estos y la empresa, creando un beneficio adicional
para la marca.
Las caractersticas del proyecto
Despus de muchas reflexiones, no pocos intentos y diversos ajustes, Patrimonio Hoy
comenz a funcionar formalmente en la colonia Ciudad Granjas, en Guadalajara, Jal.
En resumen, consista en una combinacin de servicio, asesora, venta de materiales y
financiamiento grupal. Inclua la participacin activa de personal dedicado de
CEMEX, las empresas distribuidoras y grupos de autoconstructores, y se operaba en
oficinas ubicadas en las comunidades objetivo llamadas clulas. El proyecto tena un
objetivo integral: impulsar y optimizar la autoconstruccin con un fuerte enfoque
comunitario.
Se le nombr Patrimonio Hoy para provocar dos ideas en los participantes: se trataba
de la construccin de su patrimonio, y era un proyecto actual, a corto plazo.
A continuacin se describen sus principales elementos.

Pago semanal
Se dise un programa de pagos y financiamiento para grupos solidarios, llamados
Club de ahorro, tpicamente
formado por tres integrantes. Estos grupos
comenzaban un programa de pagos peridicos, y cada semana una de las integrantes
sera encargada de entregar el abono grupal, de forma tal que todos los participantes
fueran corresponsables. La entrega estara supeditada al pago del grupo y no del
individuo, por lo que de retrasarse el pago de uno de ellos ninguno recibira el
material.
El pago semanal era en promedio de $120 pesos. Esta cantidad inclua el pago de los
materiales y un cargo de $15 pesos por servicios, o derechos como se denominaban.
Estos derechos incluan el pago de intereses por el financiamiento (a una tasa de 12%
179

anual, que se explicaba al firmar el convenio), los servicios de asesora para la

construccin, la certificacin de servicio de parte de los distribuidores, la garanta de
precio fijo de los materiales, espacio de almacenamiento temporal y el costo de
operacin de las clulas.
Al momento de firmar no era necesario presentar ninguna identificacin, comprobante
de domicilio ni garantas colaterales. S se haca explcito el compromiso que se
estaba adquiriendo, ante el cual se esperaba que los participantes respondieran con su
trabajo, reputacin y constancia.
Los precios de los materiales no tenan ningn descuento adicional. De hecho, el
distribuidor participante los venda al mismo precio que en otras ventas.
Se establecieron periodos de construccin de 70 a 86 semanas, durante las cuales se
haran 4 entregas de materiales para dar continuidad a la construccin. La primera
entrega de material se dara en la semana cinco y se entregara el equivalente a 10
semanas de material, financiando cinco semanas para comenzar la construccin
rpidamente. Las siguientes entregas de material se haran en la semana 20
(financiando 10 semanas), la 35 (financiando 15 semanas) y la cuarta entrega en la
semana 50 (con 20 semanas de financiamiento).
Durante las primeras semanas el pago semanal se converta en un ahorro, hasta la
prima entrega de material. En este momento, la empresa financiaba un perodo
razonable de construccin, despus de haber comprobado la regularidad de los
primeros pagos. Al avanzar el programa, el monto financiado aumentaba, como se
ilustra en la siguiente grfica (las barras estn expresadas en abonos semanales
Saldo de la Cuenta Grupal

15

10

70

67

64

61

58

55

52

49

46

43

40

37

34

31

28

25

22

19

16

13

10

Ahorro
o pagado por
anticipado

Financiado
o pagado a posteriori

20

Semana
(5)

(10)

equivalentes).
Los momentos importantes del programa, como la entrega de materiales o el trmino
de la construccin, se remarcaban con festejos, msica y comida. De hecho, exista el
llamado kit de celebracin, consistente en tacos y refrescos y que se entregaba al
inaugurar el cuarto o construccin terminada.

Compaeros
En Patrimonio Hoy era necesaria la participacin activa de varios integrantes del
ncleo familiar. Por un lado, las madres o esposas eran las encargadas de organizar
180

los grupos y de asegurar el cumplimiento de los compromisos parciales. Adems,

muchas de ellas eran las promotoras de las clulas, que informaban las caractersticas
del proyecto a los nuevos interesados. Por su parte, los hombres tenan la mayor
relevancia al contratar el proyecto, y eran quienes reciban el material y realizaban la
construccin. Israel Moreno comentaba al respecto: Es muy importante reconocer y
respetar estos distintos papeles y momentos, hay decisiones de los hombres y
decisiones de las mujeres, y cada uno tiene su tiempo de participacin.
Los participantes del proyecto eran llamados compaeros, nombre que intentaba
reflejar la relacin de corresponsabilidad y de pertenencia que los directivos de
CEMEX buscaban lograr.
Otros de los momentos de participacin eran las reuniones quincenales, que servan
como juntas de integracin, informacin de avances y capacitaci n de tcnicas de
construccin.
Al arrancar Patrimonio Hoy fue necesario dar a conocer el proyecto para provocar
confianza en las comunidades. Por este motivo, se identificaron a los lderes de las
comunidades de inters, personas que tenan cierto poder informal. Como tambin
ellos necesitaban ampliar o mejorar sus hogares, se les invit a una reunin para
explicarles el proyecto. En dicha reunin tambin se les inform que por cada grupo
de personas que atrajeran, se les concederan puntos equivalentes a material de
construccin para su hogar. De esta forma se comenz a hacer la promocin del
proyecto por y entre la gente de la misma comunidad. Posteriormente se formaliz el
papel de las promotoras, que normalmente haban sido mujeres que ya haban
terminado una construccin y que tenan gusto y habilidades para relacionarse con la
gente. Para cuidar la imagen del proyecto, se les hicieron identificaciones y camisetas
con el logotipo de Patrimonio Hoy y de CEMEX, ya que rpidamente comenzaron a
aparecer estafadores que trataban de engaar a posibles participantes.

Clulas
Las clulas y su personal eran el corazn y rostro del programa. Era en estas
instalaciones que se presentaban las caractersticas de Patrimonio Hoy, la firma del
programa, donde se entregaban los pagos semanales, se realizaban las juntas
peridicas y las reuniones de capacitacin. Los directivos del programa pensaban que
otra de las funciones de las clulas era la generacin de una imagen profesional, que
brindaba transparencia y confianza a los participantes del programa.
Una de las principales razones para el establecimiento de las clulas fue la
problemtica de la falta de conocimiento sobre la construccin. En estas oficinas se
daba asesora a las comunidades en donde se haba implantado el proyecto. Un
arquitecto mostraba diferentes diseos de casas, y asesoraba a los participantes sobre
ampliaciones futuras o expansin vertical de los hogares, recomendando el tipo y
cantidad de material necesarios. Tambin se contaban con una asesora gratuita sobre
diseos estndar y se recomendaba al distribuidor CEMEX ms adecuado para el
surtido de los pedidos.
Un resultado imprevisto y positivo de las clulas fue que con el tiempo estas oficinas
se convirtieron en lugares de reunin comunitaria, y en ms de una de ellas los
miembros de la comunidad propusieron la imparticin de plticas de desarrollo social
y personal.

181

Servicio
Por otro lado se encontraban los distribuidores, que eran establecimientos comerciales
que se dedicaban a la comercializacin de materiales de construccin y que mantenan
una relacin de exclusividad con CEMEX.
Se invit a los diferentes distribuidores de la zona y, en caso de querer participar en
este proyecto, se les propuso mejorar el servicio brindado a los clubes de ahorro. Se
definieron estndares de servicio segn los cules las entregas tenan que realizarse
completas, en tiempo y en los respectivos hogares de los clientes. Los distribuidores
seran evaluados por el consumidor final, y en caso de incumplimiento del servicio
establecido por CEMEX, se les asignara un menor nmero de participantes o
inclusive se les dejaran fuera del proyecto. As, CEMEX solo funciona como un
intermediario entre el cliente y el distribuidor, que se encargara de la promocin y
gestin del proyecto, pero la venta se canalizara al distribuidor local.
En las primeras versiones del programa se invit a algunos distribuidores a operar las
clulas, pero pronto se cay en la cuenta de que el papel de neutralidad y certificacin
que poda desempear CEMEX era vital para la sustentabilidad y confianza del
proyecto.
Resultados
En septiembre del 2002, el programa Patrimonio Hoy estaba presente en 19
ciudades del pas y la intencin de era ampliar su cobertura a todos los estados de la
Repb lica Mexicana. A un ao de operacin del proyecto, se haban construido ms
de 19,000 casas, que representaban ventas para CEMEX y los distribuidores
participantes de aproximadamente $159,600,000 pesos.
En contraparte las inversiones eran sustancialmente bajas, ya que slo involucraban
los costos de mantener un centro de atencin en cada comunidad, el salario de los
arquitectos, y el personal de atencin de la oficina. Sin embargo, el proyecto todava
no haba cubierto las inversiones que se haban realizado en desarrollarlo, aunque la
operacin de las clulas eran ya autosuficiente.
Proyecto Construmex
CEMEX desarroll otro proyecto enfocado hacia los sectores bajos de la poblacin,
ste con la intencin de generar ventas incrementales a travs de una adecuada
canalizacin de recursos de los emigrantes mexicanos que trabajan en EEUU. El
proyecto se llam Construmex. En l, CEMEX buscaba combinar la transferencia de
dinero con la venta de materiales para construccin.
Cada ao, los mexicanos que trabajan en los Estados Unidos enviaban ms de 9 mil
millones de dlares a los miembros de su familia en Mxico. CEMEX estimaba que
casi una tercera parte de ese dinero se utilizaba para aadir espacio a una casa
existente o para construir un hogar o negocio. En consecuencia, se busc desarrollar
un mecanismo que potenciara esta actividad, al tiempo que incrementara el volumen
de negocio de la empresa y su cadena de distribucin.
El servicio llamado Construmex permita a los mexicanos que viven en los Estados
Unidos comprar material de construccin desde aqul pas a travs de un envo de
divisas. Los distribuidores en Mxico recibiran tanto el dinero como el pedido de
materiales. Una vez confirmada la transferencia de recursos, los materiales se
enviaran al sitio del futuro hogar o negocio.
Este proyecto comenz a funcionar a principios del 2002 en la oficina de Los ngeles
de CEMEX. Como en el proyecto de Patrimonio Hoy, en este proyecto se da una

182

asesora especializada a los mexicanos que quieren canalizar sus recursos

directamente a la construccin de sus hogares en Mxico.
Se pretenda localizar un proveedor cercano a cualquier poblacin de la Repblica
gracias a la base de datos CEMEX, cuya red de distribucin abarca todos los estados
de Mxico. Una vez ubicado el distribuidor, se proporcionaban los precios de ste y se
realizaba el pago del material en EEUU. CEMEX ofreca uno de las ms convenientes
tasas de cambio de peso-dlar, lo cual mejoraba la oferta de valor de la compaa.
El servicio de entrega tena que cumplir los estndares de CEMEX. Entregar
completo, en tiempo y en el domicilio (o hasta donde puede llegar el camin de
distribucin previamente acordado con el cliente) eran las especificaciones mnimas
del proyecto.
Uno de las estrategias para darse a conocer en las comunidades de emigrantes
consisti en acudir a los centros de reunin de las diferentes comunidades mexicanas
que viven en Los ngeles. De la misma manera se prob la promocin de este
servicio en diferentes estaciones latinas de radio.
Uno de los principales retos del proyecto fue convencer a los emigrantes de la calidad
del servicio debido a la desconfianza natural de estos grupos, tradicionalmente
explotados. Luego de comprobar el adecuado funcionamiento del proceso, uno de los
principales argumentos de aceptacin era la certeza de que los recursos destinados a la
construccin efectivamente se utilizaran en sta y no se canalizan a parientes en
Mxico.
A diferencia de Patrimonio Hoy, en este proyecto era difcil la delimitacin de las
comunidades beneficiadas, ya que los envos se podan destinar a mltiples
poblaciones, de diverso tamao y de localizaciones muy remotas. Por otro lado, el
negocio derivado de estas transferencias no tendra el mismo impacto en la red de
distribuidores, y su participacin voluntaria tambin representaba obstculos al
proyecto. Los plazos de construccin eran sustancialmente menores que en el caso de
Patrimonio Hoy, sobre todo porque los ingresos de los emigrantes eran mayores.
Finalmente, la ausencia de una intensa participacin comunitaria tampoco coincida
con la experiencia de Patrimonio Hoy.
Inquietudes y cuestionamientos
1. Multiplicacin del modelo en otras zonas - liberar proyecto?
2. Ampliacin del proyecto hacia financiamiento de acabados y equipos de hogar
3. Ampliacin hacia obras comunitarias
4. Peticin del gobierno de mayor cobertura
5. Rentabilidad del modelo
6. Desarrollo de Construmex

183

Anexo 1: Volumen de produccin y distribucin de la capacidad instalada de CEMEX

184

Anexo 2: Datos financieros relevantes en millones de dlares, a diciembre del 2001

185

Anexo 3: Datos financieros relevantes por regin, en millones de dlares a diciembre del 2001

186

Anexo 4: Distribucin de Ventas de

CEMEX por pas, a diciembre del
2001

Anexo 5: Distribucin de Ventas y

Flujo de Operacin de CEMEX en
porcentaje, a diciembre del 2001

187

Anexo 6: Ubicacin geogrfica de las clulas de Patrimonio Hoy en la Repblica

Mexicana
Guadalajara (8)
Michoacn (2)
Estado de Mxico (2)
Morelos (2)
Oaxaca (1)
Chiapas (1)
Tabasco (1)
Veracruz (2)
Puebla (2)
Hidalgo (1)
Quertaro (1)
Guanajuato (3)
San Luis (1)
Zacatecas (1)
Aguascalientes (1)

188

Anexo 7: Cadenas de Valor del proyecto Patrimonio Hoy

Planta de
Produccin

Centro de
Distribucin
Cemex

Consumidor
final

Distribuidor

Abonos
Venta
Asesora
Diseo

Anexo 8: Cadenas de Valor del proyecto Construmex

Emigrante en
EEUU

Construmex
(LA)
Transferencia
Alto tipo de cambio

Planta de
Produccin

Centro de
Distribucin
Cemex

Asesora
Diseo
Cobertura

Consumidor
final

Distribuidor
Cemento

189

Almacenes Coppel
Coppel es una de las Empresas departamentales con mayor influencia en el noroeste,
norte y pacifico del Pas. Al 31 de diciembre de 2001 operaba 143 tiendas con una
arrea de venta total de 343,781 metros cuadrados de los cuales el 71.7 % es propia y el
28.3 % es rentada, en 61 Ciudades de 21 Estados de la Republica, cuenta adems con
seis bodegas y 38 centros de distribucin ubicados en diferentes Estados.
Coppel cuenta con un formato nico de tiendas desarrollado y probado a lo largo de
toda su existencia. Todas sus tiendas manejan 16 departamentos especializados por
lneas de producto, divididos en dos reas: divisin Muebles y Divisin Ropa.
Antecedentes
Coppel inicio sus operaciones dedicndose a la venta al contado de regalos.
Posteriormente en la dcada de los cincuenta, aprovech el crdito que le otorgaban
algunos proveedores para financiar sus ventas e incursionar en el sistema ventas a
crdito.
Con el tiempo, Coppel amplio sus lneas de negocios para atender la demanda de un
mercado creciente, las nuevas lneas incluan artculos electrnicos, lnea blanca,
enseres domsticos, muebles para el hogar, juguetera, calculadoras, artculos de viaje,
llantas automotrices, ptica, joyera y relojera.
En la dcada de los setenta Coppel amplio su gama de productos incorporando
perfumera, zapatera, tenis y accesorios para vestir.
En los ltimos aos Coppel ha ido expandiendo sus operaciones a mercados nuevos
como son la Zona Centro y el Bajo del Pas. Histricamente las operaciones estaban
centradas en el Noroeste y Norte del Pais, por lo que parte importante de sus ventas
provienen de estas zonas. En el futuro, se tiene previsto continuar con la apertura de
tiendas y lograr una cobertura nacional.
Mercado
El sector comercio constituye una de las actividades econmicas ms importantes del
pas, caracterizada por una fuerte competencia y altas rotaciones de inventarios, que
reflejan el dinamismo del consumo interno. Sus ingresos dependen bsicamente de
mantener un alto volumen de ventas, eficiencia en su distribucin, a travs de
economas de escala, bajos costos en la operacin de sus tiendas y cobertura a nivel
nacional o regional.

El sector comercio, est integrado por:

190

Tiendas de autoservicio
Tiendas departamentales
Informal y tiendas pequeas

%
28
13
52
7

Otros
Fuente: ANTAD.
Como consecuencia del desarrollo econmico del pas, a travs de mejoras en la
infraestructura, el sector comercio ha presentado una tendencia hacia grandes
formatos de tiendas, como los hipermercados y centros comerciales. A pesar de esto,
siguen predominando en el mercado las tiendas no organizadas, como farmacias,
tiendas pequeas y mercados sobre ruedas, cuyo peso dentro del sector es de
alrededor de 59% (considerando la participacin del sector informal, pequeas tiendas
y otros), abriendo oportunidades a las grandes cadenas para atacar estos mercados e
incrementar su participacin.
Las grandes tiendas de autoservicio y departamentales generalmente ofrecen los
mismos productos y tienen sucursales en varios estados de la Repblica. Cuentan con
amplios canales de distribucin y operan grandes volmenes que les permite ofrecer
buenos precios al consumidor. Por su parte, las tiendas departamentales, son formatos
que oscilan entre los 2,000 y 18,000 m2 de rea de piso de ventas, dividido por
departamentos, entre los que destacan: accesorios y ropa para dama, caballero y nios;
as como electrnicos, lnea blanca, perfumera, msica y artculos para el hogar.
Las tiendas departamentales definen sus objetivos de mercado dependiendo de:

Nivel de ingresos de la poblacin

Localizacin de los establecimientos
Necesidades del consumidor
Densidad de poblacin

El sector comercial, ha sido tradicionalmente uno de los ms beneficiados por el

crecimiento de la economa y de la poblacin, reflejndose en mayores volmenes de
venta. Asimismo pocas de crisis o desaceleracin en la economa, impactan
directamente el consumo de la poblacin, traducindose en menores ventas.
Los principales competidores de Coppel son: En la divisin muebles Elektra, Famsa,
Sears, Aboneros y Fayuqueros, Singer y Otros. En la Divisin Ropa la competencia
de la Compaa es: Soriana, Ley, Milano, Comercial Mexicana, Hecali, Sears,
Gigante y Otros.
A la fecha Coppel tiene la mayor participacin del mercado en las plazas donde esta
presente, aun cuando las grandes cadenas comerciales como Walmex, Elektra, Famsa,
Gigante, Liverpool, Singer, Sears y Soriana, han ido expandiendo su cobertura. La
incursin en el largo plazo podra ser un factor adverso.

191

Tamao y cobertura
Durante 2001, Coppel increment su rea de ventas efectiva en 45,334 m2 pasando de
298,447 m2 a un total de 343,781m2 , y de 122 tiendas a un total de 143 tiendas, lo que
representa un crecimiento de 15.2% en el rea de ventas efectiva y de 17.4% en
nmero de tiendas. Coppel tiene presencia multirregional localizado en 61 ciudades y
con presencia en 21 estados de la Repblica Mexicana. Coppel tiene planeado seguir
con su agresivo plan de expansin, por lo que busca tener una Cobertura Nacional en
el mediano plazo.
Para proporcionar un buen servicio en la entrega de artculos a los clientes y al mismo
tiempo mantener las tiendas con un nivel de inventario ptimo, Coppel cuenta con una
red de 43 centros de distribucin y 6 bodegas. Las operaciones de almacenaje,
etiquetado y distribucin de productos se realizan en las 6 bodegas las cuales cuentan
con una capacidad de 106,738 m2 de superficie de almacenaje y se localizan en:
Culiacn, Hermosillo, Torren, Len, Monterrey y Guadalajara. Una vez que se dan
de alta los artculos en el sistema de cmputo, stos son estratgicamente asignados a
cada uno de los 42 centros de distribucin que cuentan con una capacidad total de
31,437 m2 de superficie de almacenaje, y que se encuentran ubicados cerca de su zona
de influencia.
Infraestructura en tiendas
Total de Tiendas
Piso de Venta
Piso de Venta Promedio
por Tienda

1996
1997
1998
1999
2000
59
67
77
103
122

2001
143

164,365 180,456 199,685 255,333 298,447 343,781

2,786

2,693

2,596

2,479

2,446

2,404

Coppel cuenta con su propia flotilla de camiones, cajas de transporte y remolques de

menor tamao, lo que le permite entregar cualquier pedido en cualquier localidad de
influencia en menos de 24 horas. Esto le permite realizar semanalmente mas de
20,000 entregas en domicilios de clientes.
Mercadotecnia
Coppel tiene como poltica destinar el 2% de sus ventas (a precio de contado) para
gastos de publicidad. Para esta funcin Coppel cuenta con un departamento que funge
como agencia publicitaria y negocia directamente con los grupos de radio, televisin y
prensa, los trminos y condiciones de los contratos de publicidad.
La publicidad por radio y televisin se hace continuamente a travs de spots de 20 y
30 segundos; mientras que la publicidad en prensa se hace para apoyar las campaas o
perodos especiales de venta como el da del amor y la amistad, da del nio, de la
madre, del padre, Navidad, vacaciones de verano, entre otras.

192

Adicional al presupuesto que tiene programado la Compaa para publicidad, se

realizan promociones en conjunto con los proveedores, por lo que cerca del 10% del
gasto total que se destina a este rubro es cubierto por los proveedores.
Una de las principales herramientas publicitarias de Coppel es un peridico propio de
publicacin mensual llamado 30 Das, el cual tiene un tiraje de 4.5 millones de
ejemplares y se entrega directamente en el domicilio de cada cliente. El contenido de
la publicacin son las campaas promocionales de cada mes, con lo que se busca
inducir la compra y mantener un contacto continuo con sus clientes.
Coppel permanece en promocin 40 de las 52 semanas del ao, a travs de 10
campaas anuales, divididas en las diferentes temporadas. Entre las campaas se
encuentran: la promocin a los productos de alta rotacin de cada temporada, la
promocin de la venta a crdito dando facilidades en el enganche, etc. Igualmente, se
incluyen regalos en las promociones y boletos para participar en los sorteos anuales.
Oferta de Valor

Crdito
En 1970 Coppel introdujo la venta de ropa y blancos bajo el sistema de ventas a
crdito en cuenta revolvente". Este sistema crea un saldo y un plazo nico para todas
las compras de ropa de un cliente, lo que hace ms fcil su entendimiento y manejo.
El sistema de ventas a crdito ha tenido desde entonces gran aceptacin en el
mercado, de hecho podra decirse que el xito de Coppel se fundamenta en la
mecnica del financiamiento que otorga a sus clientes, ya que adems de obtener un
beneficio econmico por el diferencial de las tasas de inters activas y pasivas con
que opera, recupera rpidamente su inversin.
La fuerza del mercado de Coppel son las clases populares. Su misin es Ser la tienda
favorita para la gran mayora del mercado popular que compra a crdito, ofreciendo
de la manera ms fcil, un amplio surtido de productos y servicios a buenos precios
para toda la familia. Su cliente promedio gana entre 2 y tres salarios mnimos por lo
que el sistema de ventas a crdito se convierte en su nica opcin para adquirir
productos de lnea blanca, muebles o ropa. Aproximadamente el 90% de las ventas de
Coppel se realizan a crdito. La compaa le ofrece crdito abierto a todos sus clientes
con la poltica de que crdito vale ms que dinero, ya que en Coppel se trabaja en
base a confianza. Los trmites para la apertura de una cuenta de crdito se manejan
gilmente y sin burocracia, nicamente se requiere entregar un comprobante de
ingresos y tener una casa propia o un domicilio en donde haya vivido por ms de un
ao. El trato personal es indispensable en la apertura de cuentas como en el monitoreo
de pagos.
Para el control de crdito, la compaa ha desarrollado sistemas de informacin
conectados en red par el monitoreo de pagos y el seguimiento de los clientes. Se
manejan sistemas de huellas digitales para la identificacin personal y est conectado
con el Bur de Crdito para boletinar a la gente en casos extremos.

193

Servicio
En Coppel se busca la satisfaccin total del Cliente, por eso, se tiene cuidado especial
en la atencin y calidad de los productos. El servicio total se aplica en Coppel en
todas las etapas del proceso de compra de un artculo. El proceso de pago es rpido y
sencillo, basta que el cliente muestre su tarjeta de crdito Coppel y una Identificacin,
para que la compra se cargue automticamente a su estado de cuenta. El proceso no
toma ms de un par de minutos.
Parte del servicio total que ofrece Coppel a sus clientes consiste en entregar los
artculos e instalarlos en su domicilio sin cargo adicional. En caso de que el cliente lo
solicite, los tcnicos que instalan los artculos proporcionan una capacitacin para
poder operar los equipos. Los artculos que se tienen en existencia en el almacn de la
tienda, y que son de fcil manejo como planchas, grabadoras, calculadora, etc, se las
puede llevar el cliente en el momento de la compra.
De igual forma se otorga un ao de garanta sin costo en cualquier artculo que hayan
comprado en una tienda Coppel, aun cuando el fabricante no ofrezca dicha garanta.
En caso de una descompostura o falla de algn producto, este se recoge en el
domicilio del cliente y se lleva a reparar a alguno de sus propios talleres autorizados
sin cargo alguno para el cliente. Si el artculo es de necesidad bsica como por
ejemplo un refrigerador, una estufa, o un calentador, por mencionar alguno, Coppel se
compromete a entregar, durante el periodo de reparacin, un equipo alterno que le
resuelva la necesidad
Con respecto al servicio, la atencin personaliza de los promotores es indispensable
para mantener la lealtad de los clientes, se les visita constantemente en sus casas
entregndoles propaganda con promociones del mes, cartas de agradecimiento por su
lealtad, se realizan llamadas telefnicas todo esto, con el fin de mantener un contacto
constante con el cliente y entender mejor sus necesidades.

194

Grupo Elektra, S.A. de C.V.

1. Breve introduccin de la compaa
Tipo de empresa.
Grupo Elektra es la empresa lder de ventas especializadas y crdito al consumo de
Amrica Latina, a travs de sus tiendas Elektra, Salinas y Rocha y Bodega de Remates as
como a travs de Internet. El Grupo opera casi 1,000 tiendas en Mxico y otros tres
pases de Amrica Latina, as como tiendas virtuales, ofreciendo productos electrnicos,
enseres domsticos y muebles.
Facturacin
En el primer trimestre de 2003 sus ingresos totales fueron de $4,235.4 millones de
pesos 15 . Los ingresos totales reportados para 2001 fueron de US$1.702 billones.
Nmero de empleados
Ms de 22,500 (dato de 2001).
Actividades principales, Sector(es) en los que opera, Principales productos y marcas.
Venta de aparatos electrnicos, enseres domsticos y muebles, incluyendo venta de
computadoras con acceso a Internet a travs de TODITO ; adems, ofrecen servicios de
foto revelado a travs de FOTOFACIL, servicios de comunicacin inalmbrica a travs de
MOVIL@CCESS, venta de telfoles celulares y tiempo aire UNEFON y acceso de alta
velocidad a Internet a travs de TELECOSMO. Tambin tuvieron una incursin en la
venta de ropa a travs de sus tiendas The One, pero estn por desaparecer.
Tambin ofrecen servicios financieros, actualmente travs de su Banco Azteca, de
reciente formacin. Esos servicios son CREDIMAX (crdito al consumo), DINERO EN
MINUTOS (transferencias de dinero de Estados Unidos a Mxico), DINERO EXPRESS
(transferencias de dinero dentro de la Repblica Mexicana), MILENIA (garantas
extendidas) y GUARDADITO (cuentas de ahorro.)
Posicionamiento calidad/precio de la compaa.
Es parte de su Misin el proporcionar bienes y servicios bsicos de alta calidad al
mejor precio, y en la mentalidad de la gente s est posicionada como vendedora de
mercanca de alta calidad, con cmodos crditos, aunque con una carga financiera
importante (tasas anuales que rebasan el 40%).
Breve repaso de la historia de la empresa.
Elektra inicia operaciones como fabricante de radiotransmisores en 1950, en la Ciudad
de Monterrey Nuevo Len fundada por Don Hugo Salinas Rocha. Poco tiempo despus,
la compaa extendi su lnea de productos a la fabricacin de televisores.
En 1952, Don Hugo Salinas Price es nombrado Director General de la Empresa que en
aquel momento contaba con 70 empleados. Para 1954, la empresa comienza a vender
sus productos de puerta en puerta e inicia sus programas de ventas a crdito. Tres aos
15

Los datos presentados en el presente informe fueron tomados de la BMV, as como de la pgina web
del grupo, http://www.grupoelektra.com.mx, y de las entrevistas que se tuvieron con este fin.

195

ms tarde, la compaa abre sus propias tiendas incorporando un sistema de ventas a

crdito. En 1958 Elektra operaba 6 tiendas, duplicando el nmero de estas para 1968.
En 1976, despus de la primera devaluacin del peso en 22 aos, Elektra cambio su
estrategia, expandindose mediante la apertura de tiendas ms pequeas y cambiando su
poltica de ventas a solo de contado.
En 1987 se retira Hugo Salinas Price, dejando a Elektra con 59 tiendas y con mas de
2,000 empleados. Ricardo B. Salinas fue nombrado Presidente de Elektra quin 4 aos
ms tarde, decide retomar el sistema de ventas a crdito en abonos.
En 1993 Elektra comienza a realizar servicios de transferencia de Estados Unidos a
Mxico con la empresa Western Union y hace su primera oferta pblica en la bolsa
mexicana de valores y un ao ms tarde cotiza en la bolsa de Nueva York (EKT ADR).
En los aos siguientes comienza un agresivo programa de expansin de tiendas, de
servicios y de lneas de productos. Levo a cabo la adquisicin de la cadena de ropa
Hecali (llamada posteriormente The One), en 1999 compra a su competidor ms
cercano Salinas y Rocha y dos aos despus adquiere la cadena Curacao un fuerte
competidor del sureste del pas.
Al final del primer trimestre de 2003, el nmero de tiendas Bodega de Remates era de
93; Elektra Latinoamrica, 64; Elektra Mxico, 632; Salinas y Rocha, 96; para sumar un
total de 885. Tienen presencia en Per, Repblica Dominicana, Guatemala y Honduras.

2. Causa o causas que han impulsado el desarrollo de

negocios para la BOP
Visin de futuro de la direccin general.
Segmento de mercado no atendido en su momento por los competidores.

3. Competencia
Principales competidores, en la BOP y fuera de ella.
El sector comercial mexicano est altamente fragmentado y los consumidores son
atendidos por una gran variedad de formatos, incluyendo los formatos tradicionales
como las tiendas detallistas independientes locales, los formatos modernos como las
cadenas comerciales y las tiendas departamentales, as como los establecimientos
informales como vendedores y mercados ambulantes. Sin embargo, la administracin
considera que no existe competidor alguno que cuente con la misma combinacin de
especializacin en electrnicos, enseres domsticos y muebles para el hogar, cobertura
nacional, disponibilidad de un programa de ventas a crdito en abonos y experiencia en
ventas a la clase media que ellos tienen. Adems, las tiendas departamentales y los
clubes de descuento que venden las mismas lneas de mercanca generalmente ofrecen
una menor variedad de productos de la que ofrece Elektra.
Los principales competidores a nivel regional son Singer, Viana, Coppel, Famsa, y otras
cadenas regionales, y un estimado de 7,000 tiendas detallistas locales independientes.
La tabla siguiente muestra cierta informacin relativa a sus competidores:

196

4. Descripcin del modelo de negocio

Cmo compite la empresa, cmo crea valor y para quin crea valor.
Descripcin del modelo de negocio.
Producto o servicio. Atributos. Necesidades que satisface. A quin(es) va dirigido.
Grupo Elektra opera cuatro formatos de tienda diferentes, en los cuales se ofrecen
mezclas especficas de productos diseadas para atender a mercados objetivos bien
definidos. Estos cuatro formatos son (i) tiendas Elektra tradicionales, (ii) tiendas Mega
Elektra, (iii) tiendas Salinas y Rocha y (iv) tiendas The One (aunque prximame nte se
planea el cierre de stas).
Dentro del formato de tiendas Elektra, el grupo ha diseado una tienda para la reventa
de todos los productos recuperados de ventas a crdito no cumplidos por sus clientes,
los productos en exhibicin de las tiendas Elektra y algunas lneas descontinuadas de
proveedores, todos ellos enviados previamente a servicio en talleres especializados y
vendidos con garanta. Estas tiendas han sido llamadas Bodegas de Remates y aunque
no reciben demasiada publicidad son una pieza clave en el desarrollo y crecimiento del
negocio.
A travs del tiempo, Bodega de Remates ha logrado posicionarse como el formato de
tienda ideal para atender al sector con menores recursos de su poblacin objetivo
(niveles socioeconmicos D y D+ personas que ganan desde US$160 a US$600 por
mes), ya que tienen la oportunidad de adquirir productos de las mejores marcas a
precios muy accesibles y con planes y plazos de pago a crdito muy convenientes. Una
de las ventajas adicionales de Bodega de Remates es la posibilidad de poder competir en
precio y disponibilidad de productos con las tiendas de electrnica y muebles locales sin
alterar la imagen de las tiendas Elektra.
Este formato cuenta con aproximadamente 250 m2 de superficie de ventas y su
localizacin depende en gran medida de los factores antes mencionados como son la
competencia local o el nivel socioeconmico de la gente. Actualmente el Grupo cuenta
con 61 tiendas en este formato, aunque se espera un gran crecimiento en los prximos
aos.
Las tiendas Elektra tradicionales y tiendas Mega Elektra venden electrnicos, lnea
blanca, enseres menores y muebles de marca dirigidos a los segmentos de bajo y
mediano ingreso de la poblacin mexicana y latinoamericana.
Las tiendas Salinas y Rocha ofrecen una lnea similar de productos que las tiendas
Elektra pero estn orientadas a un segmento socioeconmico ms alto y las tiendas The
One venden prendas de vestir de moda principalmente para consumidores jvenes.

197

Otra gama de productos es el de tipo financiero, especialmente el de financiamiento al

consumidor en la forma de ventas a crdito, que a menudo es la nica opcin de
financiamiento que les est disponible a la mayora de sus clientes. Elektra cree que su
programa de ventas a crdito aumenta el nmero de clientes potenciales, su lealtad y su
poder adquisitivo, incrementando as las ventas globales y proporcionando un ingreso
financiero de riesgo conservador, lo cual se traduce en una mayor rentabilidad.
En la siguiente figura se aprecia el mercado objetivo del Grupo Elektra:

Descripcin econmica del modelo de negocio (cmo crea valor la empresa).

Costes: descripcin de la estructura de costes o detalle de los principales costes.
Las utilidades dependen principalmente del mantenimiento de altos volmenes de venta
por tienda, la compra y distribucin eficiente de productos y las operaciones en tienda
efectivas en costos.
En la siguiente tabla presentamos los Ingresos y Costos principales para los aos 2000 y
2001, en millones de pesos mexicanos de poder adquisitivo del 31 de diciembre del
2001:
Ingresos por ventas, servicios y otros:
2001
2000
Mercanca
$11,681,352
$11,704,212
Garantas extendidas
208,105
163,266
Sobreprecio devengado
2,997,339
2,772,365
Intereses moratorios
367,704
373,686
Prdida por posicin monetaria derivada de (152,719)
(238,743)
las cuentas por cobrar
Transferencias de dinero
506,651
598,496
Total:
$15,608,432
$15,373,282
Costo de ventas y servicios:
Mercanca
Otras provisiones
Intereses pagados por crditos
Estimacin para cuentas de cobro dudoso
Intereses por fondeo de transferencias de
dinero
Utilidad por posicin monetaria sobre los
prstamos adquiridos para financiar la
ventas a crdito

2001
$8,039,694
62,104
308,551
654,764
11,248

2000
$7,979,031
49,015
320,816
599,659
14,257

(99,268)

(155,186)

$8,977,093

$8,807,592
198

Precios de venta al pblico.

La poltica de fijacin de precios del grupo es ofrecer productos a precios de contado
que sean competitivos en su mercado objetivo. Adicionalmente, han diseado un
programa de ventas a crdito a modo de ofrecerles financiamiento a sus clientes para
que adquieran sus productos a un costo semanal accesible. Por otro lado, se cuenta con
un rea de investigacin de mercados que vigila los precios de la competencia y ajusta
los precios de contado y de ventas a crdito segn sea necesario para que estos sigan
siendo competitivos. En algunas regiones, los gerentes de tienda cuentan con la
flexibilidad para igualar los precios de los competidores locales.
As pues, se ofrece a los clientes la opcin de pagar el precio de contado o un precio
alternativo correspondiente a la compra a crdito. La tasa efectiva de inters que cobran
por la mercanca se determina al momento en que se efecta una compra a crdito y es
una tasa fija 16 .
Volumen: cuota de mercado esperada.
Descripcin breve del posible valor social o medioambiental del modelo de negocio.
Segn dice la misma empresa, gracias a su sistema de crdito otorgan un poder
adquisitivo significativo a un gran nmero de mexicanos para quienes de otro modo
sera imposible convertirse en clientes.
Otros posibles temas o comentarios de inters.

5. Descripcin de los
aprovisionamiento

eslabones

de

la

cadena

de

Proveedores
Grado de integracin hacia atrs de la empresa.
Un elemento importante de su estrategia el ofrecer una amplia variedad de productos de
marca a sus clientes. Actualmente cuentan con una red de aproximadamente 316
proveedores de electrnicos, enseres menores y muebles. Aproximadamente el 3.5% de
estos productos se importan directamente. La empresa dice haber desarrollado
relaciones slidas tanto con los principales proveedores de electrnicos y enseres
domsticos a nivel mundial, como con fabricantes locales bien establecidos de muebles
y productos para el hogar.
Tres de los proveedores de Elektra y Salinas y Rocha, a saber, Grupo Mabe, Sony LG
Elctronics, representan, en conjunto, ms del 30% de las compras acumuladas de
mercanca. Ningn otro proveedor represent ms del 7% de sus compras, por lo que
no se crea dependencia con ellos, sin embargo, el grupo ha apoyado a sus proveedores,
y con el soporte de Nacional Financiera (NAFIN), ofrece un programa de apoyo
financiero, principalmente dirigido a las pequeas y medianas empresas. Algunos de los
beneficios ofrecidos por el programa son los siguientes:
Creacin una red de informacin privada entre Grupo Elektra y sus
proveedores.
16

Ver ms adelante lo referente a las polticas de crdito.

199

Financiamiento con tasas preferenciales mediante el apoyo de NAFIN.

Capacitacin y asistencia tcnica en conjunto con el Instituto Tecnolgico de

Estudios Superiores de Monterrey (ITESM.)

Asesora gratuita con ejecutivos especializados.

Tambin han establecido el intercambio electrnico de datos con la gran mayora de

sus proveedores para facilitar el reabasto de inventarios.
Criterios a tener en cuenta en la seleccin de proveedores: calidad, precio, servicio,
localizacin (proximidad), otros.
Las compras las realizan a travs de un grupo centralizado de mercancas y compras en
Mxico, y est conformado por un personal de siete compradores. Los compradores
tienen a su disponibilidad un sistema informtico sofisticado para la administracin, que
les brinda informacin actualizada sobre inventarios, precios y ventas unitarias por
SKU, lo que les permite reaccionar rpidamente ante cualquier cambio en el mercado y
evitar faltantes o excesos de inventario. Se hace especial nfasis en que los proveedores
sean de alta y reconocida calidad. Grupo Elektra confa en que su sistema centralizado
de compras mejora su poder de compra e incrementa su capacidad de obtener precios y
plazos de entrega favorables por parte de sus proveedores.
Tiendas
Sus tiendas Elektra tradicionales tienen un tamao promedio de 4,900 pies cuadrados.
En 1992, introdujimos su formato de supertienda Mega Elektra. Las tiendas Mega
Elektra tienen un tamao promedio de aproximadamente 9,400 pies cuadrados. El
formato Mega Elektra les permite incrementar sus niveles de inventario en sitio,
aumentar la superficie de ventas destinada a su lnea de muebles de mayor margen,
aprovechar ciertas economas de escala y disminuir los faltantes de inventario. Han
expandido el tamao de sus tiendas tradicionales ms nuevas para incrementar el
nmero de artculos en inventario (SKUs) y la cantidad de muebles en dichas tiendas.
Cada una de las tiendas Mega Elektra ofrece aproximadamente 505 SKUs, mientras que
cada tienda Elektra tradicional tpicamente ofrece aproximadamente 289 SKUs.
Organizacin. Criterios que se han tenido en cuenta la hora de disear esta
organizacin.
Grupo Elektra ha dividido la operacin de sus tiendas en Mxico en seis zonas
operativas. Dichas zonas operativas incluyen de cuatro a cinco regiones geogrficas,
donde cada regin incluye de nueve a quince tiendas. Su estructura administrativa
requiere que los gerentes de tienda generalmente le reporten a los gerentes regionales,
quienes le reportan a los gerentes de rea, quienes, a su vez, le reportan a los directores
de sus oficinas en la Ciudad de Mxico.
Las tiendas Elektra en Mxico abren los 365 das del ao de las 9:00 a.m. a las 9:00
p.m. El personal de una tienda Elektra tradicional tpica consiste de un gerente de
tiempo completo, un gerente de ventas a crdito, un investigador de crdito y dos
cobradores y, en promedio, cinco empleados de ventas y apoyo. En cuanto a su
personal, una tienda MegaElektra tpica tiene la misma composicin que una tienda
Elektra tradicional, salvo que el nmero de empleados de ventas y apoyo vara de 15 a
20, dependiendo del tamao de la tienda. Grupo Elektra centraliza las funciones de
investigacin y cobranza de sus operaciones Elektra en una ciudad en aquellos casos en
que es ms eficiente hacer esto que manejar dichas funciones al nivel de cada tienda

200

individual. En la Ciudad de Mxico y Guadalajara, han centralizado la funcin de

investigacin de crdito, la cual es realizada por un personal de 51 y 11 investigadores,
respectivamente. Su personal de ventas opera sobre una base de comisiones por ventas y
los gerentes de tienda tpicamente reciben bonos trimestrales que se basan en la
rentabilidad de las tiendas. La remuneracin de los investigadores de crdito y los
cobradores se basa en el desempeo de sus carteras de crdito
Criterios para ubicar las tiendas.
Las tiendas Elektra generalmente estn ubicadas en las colonias de clase media de
Mxico. Los criterios que se consideran para determinar la ubicacin de una tienda
Elektra generalmente incluyen un trfico de peatones de cuando menos 200 personas
por hora durante horas pico para una tienda Elektra tradicional y de 250 personas por
hora durante horas pico para una tienda Mega Elektra. En la seleccin de la ubicacin
de sus tiendas, tambin consideran el trfico vehicular, aunque creen que la mayora de
los clientes de Elektra llegan a sus tiendas ya sea caminando o en transporte pblico. En
el pasado, han ubicado la mayora de sus nuevas tiendas en las principales reas
metropolitanas de la Repblica Mexicana. Sin embargo, dado que la poblacin
mexicana que vive fuera de las principales reas metropolitanas sigue creciendo con
rapidez, ven que cada vez ser ms importante ubicar tiendas en reas de pequea a
mediana poblacin del pas.
Continuamente evalan sus tiendas Elektra y cierran aquellas que no cumplen con los
objetivos de desempeo. En los contratos de arrendamiento que han celebrado para la
ubicacin de sus tiendas Elektra, generalmente negocian una disposicin que les permita
dar por terminado el contrato de arrendamiento mediante una notificacin entregada con
tres meses de anticipacin.
Otros posibles temas o comentarios de inters.
Distribucin
Propia o subcontratada. Motivos.
Actualmente distribuyen los productos a sus tiendas Elektra desde una bodega y centro
de distribucin de 215,278 pies cuadrados ubicado en la Ciudad de Mxico, as como
centros de distribucin satelitales en Guadalajara (50,590 pies cuadrados), Monterrey
(39,826 pies cuadrados), Tijuana (24,219 pies cuadrados) y Chihuahua (21,527 pies
cuadrados) y una instalacin de apoyo en Laredo, Texas. Las entregas a las tiendas
Elektra se realizan principalmente por medio de transportistas terrestres, aunque Grupo
Elektra tiene un nmero nominal de camiones en cada centro de distribucin para mover
mercancas de una tienda a otra y para requerimientos especiales de entrega.
Los Centros de Distribucin, atienden las necesidades de abasto de entre 150 y 300
sucursales cada uno. Adicionalmente en dichos centros se encuentran Centros de
Servicio, para la reconstruccin y reparacin de aquellas mercancas que han sido
recogidas de clientes morosos, para su venta posterior en centros de remate. Esta
infraestructura se encuentra enlazada en tiempo real con todas las sucursales,
proveedores y transportistas.
La administracin cree que sus centros de distribucin e instalaciones de apoyo
permiten una reduccin significativa en los costos de fletes y tiempos de entrega al
proveer espacios de almacenamiento relativamente cercanos a sus tiendas. Su red de
distribucin tambin es un elemento clave de su negocio de comercio electrnico.

201

Marketing
Poltica de precios: cmo se ha fijado el precio.
(Ver ms arriba, donde se habl del modelo de negocio).
Promocin. Publicidad y/o actividades de promocin en puntos de venta.
La estrategia de mercadotecnia hace nfasis en nueve factores para atraer y retener a los
clientes: marcas de renombre, calidad en el servicio, variedad de mercancas, ubicacin
conveniente de las tiendas, disponibilidad de las ventas a crdito, precios bajos,
disponibilidad de productos, satisfaccin del cliente y formatos de exhibicin
funcionales.
Por otro lado, estrategia de mercadotecnia se refuerza a travs de un agresivo programa
de publicidad por televisin, radio y volantes promocionales dentro de la tienda, todos
los cuales han sido diseados y elaborados por el propio departamento de publicidad. El
volumen y los medios especficos que se utiliza son variados para que estos
correspondan al tamao y perfil de los clientes objetivos. Los programas publicitarios
han sido diseados de modo que (i) resalten la amplia seleccin de mercancas de
calidad y marca, (ii) introduzcan productos nuevos, y (iii) publiciten las promociones y
los eventos especiales.
Han complementando su estrategia de publicidad con la implantacin de un programa
de mercadotecnia directa usando su amplia base de datos de clientes.
En julio de 1993, sus accionistas de control, conjuntamente con un grupo de
inversionistas, concretaron la adquisicin de ciertos activos del sector de medios de
comunicacin, incluyendo dos televisoras nacionales, una cadena de salas
cinematogrficas y un estudio de produccin de programas televisivos y pelculas
cinematogrficas. En marzo de 1996 Elektra y Televisin Azteca celebraron un contrato
a 10 aos conforme al cual Televisin Azteca acord transmitir cuando ms de 300
comerciales para Elektra a la semana, lo que equivale a un total de 100 minutos por
semana o 5,200 minutos por ao, durante tiempo aire que de otro modo no se hubiera
vendido. Elektra pag US$1.5 millones al ao por dicho tiempo aire publicitario.
Posteriormente han seguido estableciendo contratos para transmitir publicidad a
condiciones muy favorables.
Sus gastos anuales por publicidad representaron el 2.1%, 1.7% y 1.6% de los ingresos
totales durante 1999, 2000 y 2001, respectivamente. Aproximadamente el 33.0% del
gasto total por publicidad en el 2001 correspondi a publicidad por televisin, el 16.0%
a publicidad por radio y el porcentaje restante a otras formas diversas de publicidad,
incluyendo la impresin de volantes promocionales. Tradicionalmente ofrecemos cada
ao ciertas promociones estacionales en fechas predeterminadas, incluyendo Navidad y
Da de las Madres.
En comparacin con otras comercializadoras especializadas nacionales y regionales, su
relacin con TV Azteca mejora su capacidad para llevar a cabo su estrategia
promocional y para desarrollar el reconocimiento de marca en todos sus productos.
Poltica de marcas e importancia de las mismas.
Han implantado un programa nuevo que se llama Construir marcas poderosas, el cual
se enfoca en el fortalecimiento de sus marcas. Este programa consis te de diversas
estrategias. Una de tales estrategias es desarrollar filosofas y conceptos individuales
para cada marca que subrayen sus valores fundamentales (cercana con el consumidor,
lealtad, estar a la vanguardia y ser dignos de confianza). Su campaa publicitaria ha sido
rediseada para alejarles de su enfoque tradicional en precios bajos y enfocarles, en

202

cambio, en el valor para los clientes. Por ltimo, han capacitando a 100 de sus mejores
ejecutivos para que adquieran un mayor entendimiento de la importancia que tiene la
construccin de marcas. Confan en que el fortalecimiento de sus marcas permitir
que el cliente est dispuesto a pagar un premio, lo que a su vez resultar en mayores
mrgenes para la empresa.
Poltica de crdito.
Realmente las ventas a crdito es lo ms fuerte de su negocio. En la siguiente tabla se
aprecia el porcentaje de ventas que representa:
1997
1998
1999
2000
2001
Contado
39%
39%
40%
35%
39%
Crdito
61%
61%
60%
65%
61%
Y en la siguiente tabla se presentan algunos datos financieros relativos a la venta a
crdito:

Los plazos de crdito de Grupo Elektra son de 13, 26,39,43 y 53 semanas.

En el 2001, las ventas a crdito totales de Elektra representaron el 68.1% de sus
ingresos consolidados por venta de mercanca. Al 31 de diciembre de 2001, las ventas a
crdito del plazo a 53 semanas representaron el 37.4%, las ventas a crdito del plazo a
39 semanas representaron el 39.0%, las ventas a crdito del plazo a 26 semanas
representaron el 20.0% y las ventas a crdito del plazo a 13 semanas representaron el
3.6% del total de las ventas a crdito de Elektra.
En cuanto al monto mximo del crdito que las tiendas Elektra ofrecen: a los clientes
que soliciten crdito en su primera compra tiene un tope de aproximadamente $250
dlares. Esta cantidad podr ir aumentando conforme el cliente cuente con un historial
crediticio sano y compruebe su capacidad de pago.
Proceso de asignacin de crdito
Antes de entregar la mercanca, investigan el historial crediticio tanto del cliente como
del aval. En general, no le otorgan crdito al cliente si los pagos semanales superan el
20% de sus ingresos brutos semanales o el 12.5% de los mismos en las tiendas The One.
Un gerente regional debe aprobar las ventas a crdito en abonos en las que el monto que
ser financiado exceda de $5,500 y un gerente de rea debe aprobar las ventas a crdito

203

en las que el monto que ser financiado sea superior a los $9,000. Debido a que en
Mxico no existe una agencia de crdito que reporte sobre el crdito al cons umo (salvo
con respecto a clientes de mayor nivel socioeconmico que cuentan con tarjetas de
crdito), un empleado visita personalmente al cliente en su domicilio para corroborar la
veracidad de la informacin proporcionada en la solicitud de crdito. Aunq ue estas
polticas y procedimientos en general se aplican en toda su red de tiendas, los gerentes
de tienda y los gerentes de crdito cuentan con la facultad de desviarse, dentro de ciertos
lmites, de estas polticas en los casos en que lo consideren apropiado. El perodo de
verificacin usualmente tarda menos de 24 horas. Si el crdito se autoriza, el cliente
hace pagos semanales en efectivo en la tienda de Grupo Elektra donde haya realizado la
compra. Debido a que la mayora de sus clientes no cuentan con una lnea telefnica,
visitan personalmente a muchos de sus clientes de crdito. Han procesado e investigado
ms de cuatro millones de solicitudes de crdito desde 1993, creando una valiosa base
de datos computarizada con informacin sobre sus clientes
Cobranza
En la actualidad, Elektra tiene aproximadamente 3,000 empleados que se dedican a la
cobranza e investigacin de las ventas a crdito de mercanca comprada en sus tiendas
Elektra. Los clientes realizan sus abonos semanales en persona en las tiendas Elektra
que permanecen abiertas los siete das de la semana de 9:00 a.m. a 9:00 p.m. En caso de
que un cliente no pague dos abonos semanales consecutivos, sus cobradores visitan al
cliente en persona por lo menos una vez por semana. Si el total de los pagos atrasados
excede de ocho abonos semanales, un supervisor de ventas a crdito visitar al cliente
una vez por semana. Cuando los pagos atrasados de un cliente exceden el nivel de 13
pagos semanales, el caso se turna a su departamento legal, el cual se encarga de mandar
a un abogado a la casa o al trabajo del cliente para tratar de llegar a un acuerdo sobre la
cantidad adeudada. En caso de que los pagos atrasados de un cliente superen el nivel de
16 pagos semanales, es posible que inicien un procedimiento judicial para resolver la
reclamacin mediante la obtencin de la orden de un juez para embargar los bienes del
cliente. Sin embargo, su poltica es de intentar llegar primero a un acuerdo con el cliente
por medio del cual el cliente reanude sus pagos o se recupere la mercanca. La
mercanca devuelta se acondiciona y transfiere, junto con los modelos que se retiran de
los escaparates de las tiendas, a Bodega de Remates, su cadena de tiendas creadas
especficamente para este fin.
Otros temas, comentarios o actividades relacionados con la cadena de
aprovisionamiento.
Han desarrollado un sistema informtico interno de punto de venta usando tecnologa de
punta, el cual permite administrar de forma centralizada, sin fallas y en tiempo real, las
ventas, costos, gastos, efectivo, servicios e inventarios de las tiendas. Este sistema
facilita el flujo de informacin entre sus tiendas y desde sus tiendas hacia sus oficinas,
mejorando as la distribucin de mercanca y facilitando la expansin de sus
operaciones de ventas a crdito en abonos.
Garantas
Entre los servicios que ofrecen a sus clientes, se encuentra una garanta a 30 das para
reparaciones en sus lneas de electrnica y enseres menores. Conforme a este programa,
si un producto no puede ser reparado dentro de un plazo de 30 das, le dan al cliente un
producto de reemplazo hasta que el producto original haya sido reparado. Durante el
perodo de reparacin, se suspenden los pagos e intereses del crdito con el cual se
compr el producto. Tambin complementan la garanta del fabricante con una garanta

204

limitada que proporciona un mnimo de 12 meses de cobertura en garanta para todos

sus productos excepto muebles (los cuales tienen una garanta de 90 das en materiales y
defectos de fabricacin) y una garanta de 18 meses para la mayora de los televisores y
productos de lnea blanca. Durante el 2001, han vendido 538,052 millones plizas de
garanta extendida. Adems, para cualquier producto que compren, los clientes tambin
tienen un plazo de 30 das para solicitar la devolucin de su dinero o cambiar el
producto. Tambin operan un centro de llamadas de vanguardia para el servicio a
clientes en Mxico que les permite responder a las preguntas y necesidades de sus
clientes.

6. Retos, riesgos y barreras. Respuestas a los mismos.

Principales retos, riesgos o barreras.
Tratados de libre comercio.
Los tratados de libre comercio estn conduciendo a un aumento en la competencia. Es el
caso del Tratado de Libre Comercio de Norteamrica (TLC-NAFTA) y el tratado entre
Mxico y la Unin Europea, el cual entr en vigor el 1 de julio de 2000, con el cual se
facilitar la entrada de comercializadoras extranjeras al mercado mexicano.
Adicionalmente, enfrentan una competencia significativa por parte de la economa
informal y las importaciones paralelas de los productos que venden.
El xito de su negocio est sujeto, en gran medida, a los ciclos de la economa
mexicana, los cuales, a su vez, estn influenciados de manera importante por la
economa de los Estados Unidos de Amrica. Cualquier depresin de la economa
mexicana afecta directamente el poder adquisitivo de su mercado objetivo y la calidad
de su cartera de cuentas por cobrar. El entorno macroeconmico dentro del cual operan
est fuera de su control. Es uno de los riesgos principales de su negocio y podra tener
un efecto adverso sustancial sobre el xito de sus operaciones.

7. Ventajas competitivas que posee la empresa

desarrollar modelos de negocio en la BOP.

para

Tiene la red de distribucin ms extensa de todo el pas en el sector.

Cobertura nacional.

Ofrece servicio integral al cliente.

Cuenta con mayores puntos de venta en el pas del sector, 632 tiendas
Elektra y 93 Bodegas de Remate formatos que buscan atender los mercados
bajos de la poblacin.

Cuenta con los mejores sistemas de informacin para la logstica y

distribucin de las sucursales del grupo. Eficacia operativa.

Posee una imagen lder y un importante posicionamiento en el mercado. La

mercadotecnia de la compaa la mantiene en el Top mind del consumidor
popular.

Ofrece una gran variedad de productos con especializacin en electrnicos,

enseres domsticos y muebles para el hogar.

Dispone de un programa de ventas a crdito en abonos.

Fortalece su cadena de aprovisionamiento con apoyo a sus proveedores

medianos y pequeos.
205

8. Resultados obtenidos por la empresa

Resultados econmicos.
(Ver arriba, en la descripcin del modelo de negocio).

9. Impacto futuro de la experiencia

Tienen la intencin de convertir todas sus tiendas Elektra tradicionales existentes en
Mxico al formato de tienda Mega Elektra ya sea mediante su renovacin o reubicacin
dentro de los prximos dos aos.
El costo promedio de abrir una tienda Mega Elektra en Mxico es de aproximadamente
$2.9 millones, excluyendo el costo de los inventarios e inmuebles, mientras que el costo
de convertir una tienda tradicional existente al formato Mega Elektra vara dependiendo
del espacio disponible y la renovacin requerida; en el pasado, este costo ha ascendido a
aproximadamente Ps 1.4 millones en promedio. El tiempo promedio que tardan en
montar una tienda nueva es de aproximadamente tres meses. Las tiendas Elektra
tradicionales y las tiendas Mega Elektra emplean anaqueles modulares estandarizados,
azulejos, alumbrado y equipo. El diseo modular de sus tiendas les permite cerrar, con
rapidez y a un bajo costo, aquellas tiendas que no presentan un buen desempeo y a
mover los muebles, enseres e inventarios de dichas tiendas a otras ubicaciones nuevas.

206

Per
Kola Real
Industrias Aaos es una empresa familiar de capitales peruanos fundada en 1988 en la
ciudad de Ayacucho. Actualmente, con su marca de gaseosas Kola Real tiene el 14% del
mercado nacional y es la tercera marca. Posee 10 plantas a nivel nacional y tambin opera
en Ecuador, Venezuela y Mxico. Kola Real representa uno de los casos peruanos ms
exitosos de las ltimas dcadas sobre todo por que supo llegar a las grandes masas y
reconfigurar el mercado de gaseosas peruano. El xito en alcanzado en otros pases es
similar.

Antecedentes
Hacia fines de los aos ochenta, el pas sufra una escasez general de alimentos de
consumo masivo en la mayor parte de los Departamentos, principalmente Ayacucho,
debida principalmente a la falta de acceso a las carreteras a causa del terrorismo. La
situacin que se viva ocasionaba que muchas veces la cuidad quede desabastecida de
productos de primera necesidad.
La familia Aaos vio en esta situacin una oportunidad y fundaron Industrias Aaos en
1988 en la ciudad de Ayacucho, bajo la direccin de Eduardo Aaos y su hijo ma yor, que
hasta ese entonces se encargaba de la distribucin de una marca importante de cerveza en
la zona.
Para el ingreso al mercado las gaseosas se envasaban en botellas de cerveza (vidrio) de 620
ml., cosa que era comn en el la sierra del Per. Poco a poco fueron hacindose conocidos
y su producto tena cada vez ms aceptacin dentro de la poblacin.
En 1991 empiezan a operar una nueva planta en Huancayo, con maquinaria manual. Al
mismo tiempo se abre una planta en la ciudad de Andahuaylas (Apurmac).
Posteriormente, entra en operacin una pequea planta en Huaura. La aceptacin del
producto segua siendo tan buena, que oblig a trabajar 24 horas al da, incluso algunos
domingos y feriados.
En 1993, previa evaluacin de la poblacin, el clima y las ventajas tributarias que ofreca
la zona de Selva y frontera, se decidi instalar una planta pequea en Bagua. En 1994:
inauguran la planta de Sullana, que inicialmente abastecera Sullana y Piura para despus
ampliar su distribucin a Chiclayo y Trujillo.

207

Debido al xito alcanzado en sus ventas era inminente el ingreso al mercado limeos. Pero
fue recin en 1996 que se tom la decisin de comercializar y producir Kola Real en Lima.
Casi al mismo tiempo se instala una planta en la ciudad de Cajamarca.
En 1998, se instal una planta en la ciudad de Trujillo, debido a la elevada demanda, la
cual ya no poda ser satisfecha por las plantas de Sullana y Lima. Y a fines del verano del
1998, se lanz al mercado el agua de mesa Cielo en la presentacin 620 ml de plstico
no retornable, cuya fabricacin y lanzamiento se realiz en Sullana.

Productos
Los productos se vendan principalmente en las presentaciones de 250 ml y 620, en
botellas de vidrio y en plstico no retornable. En cuanto a sabores se tenan: pia, fresa,
naranja, kola amarilla, kola negra y limn.
La poltica de precios se basaba en ofrecer al cliente productos de calidad similar al de las
marcas conocidas en el mercado (Coca Cola, Inka Kola, etc.) pero al menor precio. Para
tener una referencia, mientras el precio de venta al pblico de una botella de 250 ml. de
alguna una marca cualquiera poda costar en promedio S/. 1, Kola Real en ese mismo
formato- costaba S/.0.5.

Cadena de aprovisionamiento
La gerencia de la empresa estaba convencido que no slo la empresa deba beneficiada del
negocio sino tambin que lo intermediarios del canal de distribucin deberan tener una
participacin importante. En este sentido, el margen de contribucin ofrecido por Kola
Real a los detallistas era mayor que el de la competencia (26.3% vs. 20%). Esto sumado al
precio bajo de los productos aumentaba considerablemente la rotacin de los productos.
Por otra parte, a medida que la empresa empezaba a extender su oferta en el territorio
nacional, el problema de distribucin tomaba ms importancia, sobre todo porque los
puntos de venta estn atomizados en todo el territorio nacional.
Para desarrollar la capacidad de distribucin (flota de camiones) necesaria se requera una
inversin enorme y la empresa simplemente no contaba con los recursos. Entonces decidi
aprovechar la enorme cantidad de transporte de segunda mano existente en el pas
tercerizando la distribucin de sus productos llegando a tener una flota de reparto
constituida por flota propia (7.%) e independiente (93%). Esta flota llegaba 180,000
puntos de venta, dos veces a la semana.
Para lograr esto Kola Real trabaj y capacit continuamente a los transportistas porque los
consideraba socios de la empresa. Esto permiti establecer un fuerte vnculo entre ambas
partes.

208

Cadena de aprovisionamiento de Kola Real

Bodegas y
puestos de
mercado

Transportistas
zonas rurales
Mayoristas
provincias
aledaas

Kola Real
Plantas

Bodegas y
puestos de
mercado

Mayoristas
urbanos
Bodegas y
puestos de
mercado
Distribuidores

Autoservicios
Instituciones

Factores Crticos de xito

Desarrollo de marca propia. No pago de franquicias.

Estrategia orientada a personas para las cuales ahorrar es lo ms importante (su slogan:
KOLA REAL, LA DEL PRECIO JUSTO).
Menos inversin en publicidad y ms valor en producto.
Estructura y gastos administrativos achatados.
Distribucin a nivel nacional (180,000 puntos de venta).
Producto multisabor.
Valor fundamental en la organizacin: Gran familia Kola Real.

VENTAS A NIVEL NACIONAL PERODO OCT 99 A AGO 00 (LITROS)

12,000,000
10,345,000
10,000,000

L
I
T
R
O
S

8,375,351

8,000,000

6,607,024
5,950,098

6,000,000
4,038,935
3,419,431

4,000,000
1,990,882

2,546,694

1,537,234
2,000,000

550,576

0
Oct/Nov 99

Dic-99

Ene-00

Feb-00

Mar-00

Abr-00

May-00

Jun-00

Jul-00

Ago-00

MESES

209

Produccin Total De Bebidas Gaseosas

1996 - 2000 ( millones de litros )
* Ao 2000 proyectados

920,000,000.00

1,000,000,000.00
900,000,000.00

661,400,000.00

800,000,000.00

578,900,000.00

700,000,000.00

491,600,000.00

600,000,000.00
500,000,000.00

388,965,000.00

400,000,000.00
300,000,000.00
200,000,000.00
100,000,000.00
0.00
1996

1997

1998

1999

2000

Conclusiones

Kola Real ha afectado de manera importante a Coca Cola e Inca Kola (gaseosa
peruana) en el share y en el esquema de hacer negocio de bebidas.
Kola Real, con producto de calidad y bajo precio, ha quitado mercado a las grandes y, a
la vez, ha incrementado el consumo per capita peruano.
Promueve fuertemente las presentaciones de mayor volumen, por ende reduccin del
costo total en destino ( por litro equivalente ).
Transfiere los ahorros - en publicidad y gastos operativos- al precio, permitindole un
margen saludable y mayor fidelizacin del consumidor.
Ofrecen al intermediario (distribuidor y transportista) un margen mayor que los
acostumbrados, con mayor rotacin del producto y un soporte para su desarrollo
empresarial.

210

TETRA PAK Y PRONAA - Programa Social Alimentario.

Antecedentes
Un programa social alimentario con un conjunto de acciones ejecutadas por el Estado o
instituciones privadas para transferir recursos alimentarios a una poblacin beneficiaria de
acuerdo a ciertos objetivos. En el Per existen 16 programas alimentarios. Nos centraremos
en el PRONAA, un PSA donde los lcteos tienen una presencia importante.

Acerca del PRONAA

El Programa Nacional de Asistencia Alimentaria (PRONAA) fue creada por Decreto
Supremo N 020-92-PCM el 03 de Febrero de 1992, sobre la base de la fusin de la
Oficina Nacional de Apoyo Alimentario (ONAA) y del Programa de Asistencia Directa
(PAD). Su Reglamento de Organizacin y Funciones fue aprobado por Resolucin
Ministerial N 142-93-PRES, precisando su autonoma econmica, tcnica, financiera,
administrativa y su competencia en el mbito nacional.
El Programa Nacional de Asistencia Alimentaria (PRONAA) es un Organismo Pblico
Descentralizado dependiente del Ministerio de Promocin de la Mujer y del Desarrollo
Humano, segn el Decreto Legislativo N 866 del 29 de Octubre de 1996 que establece la
Ley de Organizacin y Funciones del Ministerio de Promocin de la Mujer y del
Desarrollo Humano.

Visin
El apoyo alimentario y la bsqueda de la seguridad alimentaria en los sectores pobres y
extremadamente pobres debe en los prximos aos seguir siendo parte prioritaria del
trabajo de PRONAA. Esta accin debe estar acompaada de una poltica de
descentralizacin de funciones y decisiones en la gestin que ayudar a lograr niveles de
eficiencia. En resumen, en el largo plazo se concibe a PRONAA como una institucin
descentralizada con reconocimiento social; la visin del PRONAA es:
Institucin descentralizada con reconocimiento nacional e internacional que contribuye
eficiente y eficazmente al logro de la seguridad alimentaria integral y a la participacin
activa de los beneficiarios.

Misin
La Misin de PRONAA contiene aspectos centrales, como su naturaleza, razn y
poblacin objetivo, definidos en el marco del enfoque de seguridad alimentaria y gnero,
buscando de esta manera crear condiciones favorables para el desarrollo de las actividades
de produccin y consumo de alimentos, de equidad y de brindar igualdad de oportunidades
para las familias.

211

La Misin propuesta para la institucin, no solo expresa el propsito institucional, su

importancia e impacto, sino que adems establece las condiciones de liderar las iniciativas
nacionales conducentes a que los sectores pobres alcancen, principalmente, su seguridad
alimentaria, contribuyendo de esta manera a un mejor aprovechamiento y uso de los
recursos; la misin del PRONAA es:
Contribuir a elevar el nivel alimentario y nutricional de la poblacin en situacin de
pobreza extrema, desarrollando programas de apoyo y seguridad alimentaria dirigidos
prioritariamente a grupos vulnerables y en alto riesgo nutricional.

Objetivos
Objetivos Generales

a. Promover el desarrollo integral de la mujer y la familia con equidad de Gnero.

b. Promover el desarrollo participativo y sostenible de las organizaciones sociales de
base, comunidades campesinas y nativas.
c. Promover el desarrollo y la atencin integral en las poblaciones desamparadas,
marginadas y en riesgo.
Objetivos Especficos

a. Promover la participacin de la poblacin con el propsito de lograr el desarrollo

integral de la poblacin organizada.
b. A mediano Plazo la institucin debe lograr atender a la poblacin que requiere apoyo y
seguridad alimentaria, aprovechando su capacidad de gestin y experiencia en la
direccin de programas.
c. Desarrollar acciones que permitan optimizar la capacidad de gestin tcnico administrativa de la institucin.
d. Promover acciones que permitan fortalecer la imagen institucional, convirtindola en
un ente eficiente y eficaz en el desarrollo de programas sociales.

Principales Funciones
a. Planear, organizar, dirigir, coordinar, ejecutar, evaluar y controlar las actividades,
programas y proyectos de asistencia, de apoyo y de seguridad alimentaria;
b. Proponer la poltica en materia de asistencia, de apoyo y de seguridad alimentaria; y
ejecutar dicha poltica en coordinacin con instituciones pblicas y privadas;
c. Promover, gestionar y canalizar los recursos provenientes de los organismos nacionales
e internacionales para la ejecucin de proyectos de asistencia, de apoyo y de seguridad
alimentaria;
d. Ejecutar las acciones de asistencia alimentaria en casos de emergencia temporal, en
coordinacin con el Sistema Nacional de Defensa Civil y dems organismos
correspondientes;
e. Coordinar acciones multisectoriales que integren componentes de alimentacin,
nutricin, salud, educacin, saneamiento bsico en programas y proyectos alimentarios;
f. Organizar y conducir el sistema de informacin sobre oferta de ayuda alimentaria con
sujecin a las normas tcnicas del INEI;
g. Monetizar los alimentos donados de Cooperacin Tcnica Internacional de acuerdo a
convenios internacionales o actas de entendimiento;

212

h. Adquirir alimentos locales con recursos provenientes del Tesoro Pblico y con aquellos
que se obtengan de la monetizacin de las donaciones de alimentos de Cooperacin
Tcnica Internacional;
i. Identificar y promover la ejecucin de proyectos de apoyo y seguridad alimentaria, con
participacin comunal, orientados a la generacin de empleo, mejorando los niveles de
produccin y productividad;
j. Formular, ejecutar, supervisar y evaluar programas, proyectos y actividades de
promocin y capacitacin que propicien la participacin de la poblacin organizada en
forma concertada.

Estructura orgnica

Estructura orgnica de l PRONAA

Poblacin objetivo
El Programa Nacional de Asistencia Alimentaria considera como su poblacin objetivo
aquellos grupos poblacionales que se encuentran en condiciones de pobreza extrema y en
situacin de vulnerabilidad nutricional.

Bajo este marco, se establece como prioridad de atencin los siguientes grupos
poblacionales:

213

a.
b.
c.
d.
e.

Nios menores de cinco aos, con nfasis en menores de tres aos.

Nios en edad escolar.
Madres gestantes y lactantes.
Grupos poblacionales en situacin de riesgo nutriciona l (enfermos, ancianos)
Grupos poblacionales en situacin de emergencia (desastres naturales o eventos
fortuitos)

As mismo, considera como su poblacin objetivo grupos organizados (clubes de madres,

comedores populares y comunidades campesinas), cuya finalidad este relacionada con la
mejora de la Seguridad Alimentaria. El PRONAA tambin contribuye con los pequeos
productores agropecuarios y pescadores artesanales mediante la compra de sus productos
para garantizar el apoyo alimentario a la poblacin objetivo.

Programas
El Pronaa cuenta con varios programas, entre los cuales 2 son los de inters:
Programa de apoyo infantil PAI

Objetivo: Mejorar el nivel nutricional de la poblacin beneficiaria

Poblacin objetivo: Nios entre y 6 aos
Puntos de reparto: Comedores infantiles
Raciones: 155/312 das al ao
Aporte nutricional: 60% de la energa, 90% de las protenas, 100% de vitaminas A,C y
hierro; y 60% de los otros micronutrientes.
Constitucin: 50g de mezcla fortificada.
Programa de apoyo escolar PAE

Objetivo: Mejorar la asistencia y rendimiento escolar

Poblacin objetivo: Nios entre 6 a 14 aos
Puntos de reparto: Centros educativos.
Raciones: 155 das al ao
Aporte nutricional: 60% de la energa, 90% de las protenas, 100% de vitaminas A,C y
hierro; y 60% de los otros micronutrientes.
Constitucin: (250ml de leche saborizada UTH o leche fresca cruda o 50 g de mezcla
fortificada) + 90g de pan o galleta fortificada.

Proceso de compra
El PRONAA se gestiona a travs de sus 29 Gerencias Locales en todo el Per. El proceso
comienza cuando las gerencias locales envan sus requerimientos alimenticios a la
Gerencia Central ubicada en la ciudad de Lima. En Lima se encargan de consolidar los
pedidos y de planificar las compras, es aqu donde se toma la decisin de qu comprar. La
compra en s se desarrolla en la Bolsa de Productos de Lima (BPL), donde el corredor
reparte el pedido entre los productores con capacidad disponible. De esta manera se
garantiza una transaccin transparente, pues se trata de un vehculo formal de concertacin
entre la oferta y la demanda.

214

Financiamiento
En la actualidad el 74% es por medio de transferencias mensuales del tesoro publico y el
26% con la ayuda del Programa Mundial de Alimentacin (cooperacin internacional). En
el 2002 el PRONAA absorber otro programa social alimentario, el INS (Instituto
Nacional de Salud), con lo cual no se sabe cul ser el porcentaje del aporte internacional.

Mercado Potencial
Con la absorcin del INS por el PRONAA, el mercado de raciones anuales de este PSA
alcanza las 407,867,035 raciones, lo que equivale al 26% del total de raciones para los PSA
en el Per.
La inversin en lcteos hecha por ambos programas en el 2001 fue de S/. 140,720,997
siendo el 51% de la inversin total de estos programas para la compra de alimentos.
Con el nuevo PRONAA (PRONAA + INS) se llegar a atender a unos 2.533,538
beneficiarios lo que corresponde al 44% de la poblacin atendida por los PSA que brindan
lcteos como complemento alimenticio.
A continuacin veremos un cuadro donde se aprecia el consumo de lcteos del PRONAA y
el INS en el 2001.
Cuadro 6:
Consumo de lcteos del PRONAA y INS en el 2001
Tipo de lcteo
S/.
Enriquecido lcteo
65,298,306
Leche Evaporada
0
Papilla
67,879,039
Leche Fresca
7,543,652
Leche de Soya
0
polvo
Leche en Polvo
0
Total
140,720,997

Empresas privadas involucradas

Debido al gran mercado potencial que constituye el Nuevo PRONAA empresas privadas
han tomado la iniciativa de abastecer con sus productos lcteos de una manera lucrativa, a
la gente ms necesitada a travs de los PSA.

Tetra Pak S.A

Empresa multinacional productora de envases ecolgicos. Esta empresa se encarga de
proveer la maquinaria y la materia prima necesaria para el envasado de las raciones de
leche. Esperan vender en el Per alrededor de 170 millones de unidades en el 2002, lo que
significa una facturacin de US$ 16millones.
215

En el ao 2002, incursionaron con su nuevo envase Tetra Fino para apoyar en los esfuerzos
de abastecimiento para los Programas Sociales de Alimentacin.

Agraria El Escorial S.A (Milkito)

Es una empresa de capitales peruanos dedicada, hasta el ao 98, principalmente a la
elaboracin de jugos y derivados lcteos como: yogurt, queso, entre otros, siendo hasta ese
ao el lder del mercado en lo que a yogurt se refera. Desde ese ao decide incursionar en
el mercado lechero debido a la dramtica reduccin de los precios de los derivados lcteos
a causa de una guerra de precios desatada por otros dos grandes participantes del
mercado lcteo. Al reducirse el precio los mrgenes disminuyeron drsticamente,
impulsndolos a entrar en este nuevo mercado para compensar la perdida de margen por
volumen de ventas.
Adquieren maquinaria para la produccin de leche e ingresan al mercado con leche UTH,
constituyendo ahora el 20% de sus ventas. Pese a esto sus productos principales continan
siendo el yogurt y el jugo Tampico, el cual es lder en su mercado.

Cadena de aprovisionamiento
El proceso de abastecimiento de leche es indiferente para todos los productos que la
empresa oferta, lo distinto esta en la distribucin que utiliza para los programas sociales.

En el grfico se puede apreciar la totalidad de la cadena de aprovisionamiento de Agraria

El Escorial para proveer a los PSAs.

Centros
educativos
Establo
propio
Caete
Productores
Caete

Transportista
Centros de
acopio

Productores
Arequipa

Transporte
refrigerado

Centros
educativos

Proceso
planta

Flora de
distribucin
propia

Centros
educativos
Lima

Cadena de aprovisionamiento de Agraria El Escorial para los PSA

Logstica de entrada

216

Agraria El Escorial se abastece de leche en parte de su propio establo ubicado en Caete, y

a su vez lo hace de la cuenca lechera del Sur (Arequipa). La leche llega a la planta a travs
de camiones que ma ntienen la temperatura de la leche previamente enfriada en centros de
acopio en las zonas lecheras.

Logstica de salida
La entrega de la leche a los colegios por parte de la empresa privada es de forma diaria, y
hasta las 9 de la maana, toda la leche que llegue fuera de horario no ser recibida,
perdindose de esa manera dicho lote. Esto dificulta en gran medida la distribucin y eleva
a su vez el costo total en destino de la leche.
Para distribuir a los colegios de provincias la empresa contrata los servicios de
transportistas externos a los cuales se les paga una tarifa por hacer llegar los productos
hasta su destino final, el transportista puede utilizar los medios que le parezcan
convenientes para el transporte, siempre y cuando garantice el buen estado de la leche.
Para el caso de Lima se utiliza la misma flota de camiones de la empresa.
Este tipo de distribucin tan atomizada y dispersa es solo posible por la entrega de leche
sin recibir ningn pago en efectivo, solo con el sello de una orden (gua de remisin), ya
que el costo de establecer una red de distribucin en la cual se tenga que hacer la cobranza
de la leche seria una inversin que hara nula la utilidad del negocio.

Conclusiones

La distribucin para PSAs es posible gracias a que el pago se realiza de manera

centralizada y no por medio del agente que recibe el producto.
El estado terceriza totalmente en la empresa privada la produccin, envasado y
distribucin de la leche (sin marca). Sin embargo, la Bolsa de Productos obliga al
proveedor a ser competitivo pues ah convergen oferta peruana y del exterior.
Tetra Pak asociada con El Escorial, por tanto un joint venture entre MNC y empresa
local, buscan desarrollar un envase (Tetra Fino) que facilite la logstica y otorgue un
producto con alto nivel nutricional.
El envase permite raciones adhoc por nio. A la vez se logra un envase seco y de
diseo que optimiza espacio y el uso de embalaje.
La duracin de la leche en el nuevo envase es de 8 meses vs. 30 dias del envase
plstico.
Permitir la entrega por lotes con el consiguiente almacenamiento en los centros
educativos pblicos. El costo logstico se reducira al evitar el despacho diario.
Se baja el costo total en destino (TDC) para la empresa privada, esta mantiene su
margen pero incrementa el volumen de ventas. El PRONAA, por su parte, como
entidad estatal podr aumentar nmero de beneficiarios, cumpliendo su labor de una
mejor manera con la misma cantidad de recursos.

217

Procter & Gamble

Antecedentes
PROCTER & GAMBLE PERU (P&G), una MNC que se dedica tanto a la produccin
local como a la importacin y comercializacin de sus diversas marcas en el rubro de
productos de consumo masivo. Aparte del mercado peruano, como organizacin tiene
asignada la direccin estratgica, la gerencia y supervisin de la sub-regin que inclua a
Ecuador y Bolivia.
Participa en el mercado peruano con lo siguiente:
En detergentes con las marcas ACE, ARIEL y BOLD; en champs con las marcas PERT
PLUS, PANTENE PRO V y H&S; con pasta de dientes CREST; en jabones con las marcas
CAMAY, MONCLER y SAFEGUARD; por mencionar algunas.
DeterPer estaba organizada en nueve reas principales: tres gerencias de marketing
separadas segn lnea de producto (por ejemplo: Cabello, Jabones, Lavandera, Papel, etc.),
una gerencia financiera, una asesora legal, una de recursos humanos, una gerencia de
planta, una gerencia de logstica y servicio al cliente, y una gerencia de ventas.

Breve resea del Sector

El sector de productos de consumo masivo en el pas esta constituido tanto por empresas
manufactureras as como por comercializadoras e importadoras mayoristas de bienes
importados.
P&G compite, dentro del sector, con las marcas de los productos de empresas como La
Fabril S.A., Surfac S.A., Lever Pacocha, Copsa, Bristol Myers, Nabisco, Colgate
Palmolive, Kimberley Clark, Johnson y Johnson, por mencionar algunas. La competencia
ms dura se da en el campo del marketing. El mayor nfasis est puesto en las campaas
dirigidas al consumidor y en una agresiva publicidad a nivel nacional. P&G es uno de los
mayores anunciantes en Per con una inversin importante a tarifa publicitaria.
P&G, que contaba con plantas en el pas para la produccin de jabones y pasta dental, a
partir de 1991 decidi reemplazar su produccin por la importacin de casi todos sus
productos, a travs de sus filiales y fbricas a nivel mundial. Hoy en el Per fabrica
solamente detergentes, y complementa su oferta con productos importados.

218

Siendo un sector de detallistas muy atomizado y disperso, todo sistema de distribucin

tendra que armonizar objetivos encontrados a nivel de estructura de mercado,
organizacin comercial, logstica de distribucin, con la intencin de optimizar esfuerzos y
recursos. Por ejemplo, las bodegas y puestos de mercado en conjunto son las que
concentran los mayores volmenes de venta, aunque a nivel individual cada punto de venta
representa un bajo volumen de negocio para los fabricantes y proveedores de productos de
consumo masivo.

Breve explicacin de la logstica

Los productos importados siguen el tpico proceso de la distribucin fsica internacional.
El producto, despachado de fbrica de origen, es transportado en contenedores a puerto,
aduanizado y estibado en barco para posteriormente llegar al puerto del Callao, se
desaduana y transporta al almacn central para su descarga final. Principalmente, se hace
uso de depsitos afianzados de aduanas, facilitando desaduanajes parciales que muchas
veces representan la tercera parte del lote original.
Los detergentes de producci n nacional son entregados de manera contina al almacn
central desde la planta de Deter Industrial, que es vecina y colindante.
P&G contaba con un almacn central propio, en Lima, que abarcaba un rea de 7,000 m2.
Adems, dispona de varios almacenes alquilados en distintas ciudades del Per, con lo que
buscaba obtener una mejor y mayor cobertura. El almacn central fue implantado como
centro nico de distribucin para los despachos dentro del propio Lima Metropolitana y
Callao as como para los despachos a provincias y al exterior.
Ninguno de los almacenes de provincias son de propiedad de P&G, y los costos de
operacin varan segn la ciudad. La administracin de los almacenes de provincia no est
a cargo de P&G sino que ha sido confiada a diferentes depositarios; sin embargo, la gestin
de inventarios y la accin de ventas estn a cargo de P&G siendo tambin de su propiedad
la tecnologa y los sistemas de informacin.
Los productos que salen del almacn de Lima pueden tener distintos destinos: a Lima o
provincias en el caso de distribucin nacional y al extranjero (Bolivia y Ecuador) en el
caso de exportaciones.
La distribucin se realiza mediante la contratacin de empresas transportistas externas. Los
transportistas que trabajan con P&G para la distribucin fsica en Lima y zonas
circundantes, son evaluados de manera continua de acuerdo a ciertos parmetros.

219

La cadena de aprovisionamiento
Para realizar la distribucin a nivel nacional se requiere de diversos agentes e
intermediarios para atender los canales de distribucin. La distribucin de los productos de
P&G se realiza con la intencin de lograr una cobertura importante a nivel nacional
comercializando los productos al mismo precio indistintamente del lugar del punto de
venta.
P&G decidi modificar de manera sustantiva su modelo de supply chain, en especial en la
parte que corresponde a la distribucin (agentes en el downstream del negocio, o sea
todo el tramo luego del almacn central - centro de distribucin de todos sus productos con
presentaciones finales para el consumo). Por tanto, busc de reducir el nmero y tipo de
agentes en el canal para atender la distribucin comercial dedicndose P&G
principalmente a los esfuerzos comerciales y de marketing.
En los grficos que se presentan a continuacin se puede apreciar el importante cambio
suscitado en la cadena de aprovisionamiento, pues se puede observar el sistema que se
llevaba hasta 1999 y el que actualmente viene imperando.
El modelo de la cadena anterior, era el siguiente:

Cadena de aprovisionamiento de P&G hasta el 99

PUSH

PULL

Abastecimiento (Consolidado)

Distribucin (Desconsolidado)
Stocks

Piura
Trujillo
Chiclayo
Huancayo
Arequipa
Cuzco

CD Lima

Gestin de
compras

Proveedor

Terceros

Producto
Terminado

Desunitarizacin

Pronstico
de ventas

Almacenamiento

Deter
Industrial

LIMA

Distribuidor
Mayorista
Reparto
Ventas
efectivas

Distribuidor
Mayorista
Cadenas
Reparto

Pucallpa, Iquitos
Bolivia
Ecuador

Distribuidor
Mayorista
P&G Bolivia
P&G Ecuador

220

El modelo que se tiene en la actualidad, en el downstream de la cadena es como sigue:

Autoservicios
Distribuidor 1
importador

Procter &
Gamble

Instituciones

Farmacias

Mayoristas

Bodegas y
puestos de
mercado

planta

Distribuidor 2

Autoservicios
Instituciones

Particularmente, para la cadena del detergente Ariel, producto lder de P&G en Per y que
se vende a todos los estratos sociales, se ha buscado la conveniencia en trminos utilitarios
y de presentacin para incrementar el potencial de consumo. Vale decir, al tener un
producto de calidad se ha visto la manera de reducir los costos y mantener los mrgenes de
los agentes y los puntos de venta, a niveles satisfactorios, dispensando al consumidor final
un producto asequible. Indudablemente, el formato de 225 gramos permite facilidad de
compra pues su precio de venta unitario es ms manejable para los distintos estratos. En
contra parte, el embolsado y paquete de despacho para la distribucin fsica permite una
consolidacin sencilla del producto que evita sobrecostos logsticos innecesarios. La
reduccin del nmero de manos que participan en el canal evita distorsiones y afianza
mejor la cadena al consumidor. El grfico siguiente ilustra los puntos antes aludidos:

221

Cadena del Detergente Ariel, presentacin de 225 gramos.

35.34%
Productores

Distribuidores

S:/ 1.33 puesto en

bodega por distribuidor

Bodegas y
puestos de
mercado
S./ 0.47

S./ 1.80

21.35%
Mayoristas
Mercado
Productores

Productores

S./ 1.48 en
mayorista

Ambulantes y
bodegas
pequeas
S./ 0.32

S./ 1.80

13%
Productores

Distribuidores

Mayorista
s Minka

S./ 1.6 en
mayorista

Bodegas y
puestos de
mercado
S./ 0.20

Productores

S./ 1.80

Autoservicio
S./ 1.80

Conclusiones

Una MNC que instala una planta local, alejndose de las ventajas inherentes de la
produccin centralizada regional, para conseguir ventajas competitivas domesticas.
Detergente a la medida para atender hbitos de lavado, carencias de artefactos
domsticos, y tipos de aguas disimiles en Per y que distan de los atributos de
mercados internacionales.
En detergentes, P&G en Per opt por una orientacin local para atender
adecuadamente una poblacin mayoritariamente C y D.
Fuerte concentracin en el envase de 225 gr. con un precio igual en todo el Per (US$
0.48)
Reduccin del nmero de agentes en el canal de distribucin, transfiriendo fuertemente
la logstica de distribucin y manteniendo una estrecha relacin con el mercado
apoyandose en una estrategia pull.

222

Unique Yanbal
Unique Yanbal es una de las empresas de venta de cosmticos y productos de cuidado de
la piel ms importantes en el Per. En el 2001 factur US$ 30 millones alcanzando una
participacin del 12% en el mercado de cosmticos y 20% dentro de las empresas de venta
directa. Su fuerza de ventas esta comprendida por 60,000 consultoras y 900 directoras a
nivel nacional, 55% en Lima y 45% en provincias. Basa su distribucin en un esquema
puerta a puerta mayormente a los sectores poblacionales C y D.

Antecedentes
En la dcada de lo s 60s los aranceles en el Per para los productos cosmticos eran muy
altos, por lo que los precios de venta al pblico eran elevados, es as que los hermanos
Belmont obtienen la autorizacin de conocidas marcas internacionales para envasar
localmente sus productos, a cambio del pago de regalas.
Las ventas fueron creciendo. Sin embargo, el margen del negocio no era proporcional al
esfuerzo realizado, ya que las regalas se llevaban gran parte de la utilidad. Es por ello que
deciden crear su propia marca. As que en 1967 nace Yanbal.
Todo comienza como una operacin totalmente tercerizada, en la cual se contrataba la
investigacin y desarrollo (I&D), fabricacin, almacenamiento y la distribucin de los
productos, siendo propia nicamente las actividades de ventas. Es en esta poca que
deciden abandonar el canal de distribucin tradicional a travs de farmacias y boticas, y
ms bien crear una fuerza de ventas horizontal formada por consultoras de belleza, que
atendieran directamente a las usuarias bajo un esquema puerta a puerta.
A fines de los aos 70`s los hermanos deciden separar la organizacin, quedndose
Eduardo con la operacin de Yanbal en el Per, y Fernando con la posibilidad de
desarrollar Yanbal internacionalmente. Posteriormente, Fernando crea la marca Unique
para seguir compitiendo en el Per.
El fortalecimiento del Pacto Andino anima a Fernando incursionar en los mercados de
Ecuador y Colombia, donde se crea organizaciones similares a la peruana, aprovechando la
experiencia desarrollada en su organizacin comercial de la fuerza de ventas. Con el correr
de los aos las ventas fueron incrementndose y es as que en 1991 se decide asumir la
operacin de almacenamiento, as como la logstica de abastecimiento de materias primas.
Conforme la operacin fue creciendo comenzaron a surgir problemas de suministro, los
fabricantes encargados de la produccin tercerizada no aseguraban las entregas oportunas,
bsicamente por los volmenes requeridos. Esto oblig a la empresa a tomar la importante
decisin de instalar la primera planta propia en Bogot, Colombia, en 1993, mercado que
se haba convertido en el de mayor venta.
Con el pasar de los aos las operaciones comerciales fueron incrementndose, por lo que
se instalaron plantas en Lima en 1994 y Quito en 1995, adems de seguir vendiendo en

223

Bolivia y Mxico. En cada pas con manufactura propia se contaba con la cadena de
negocio completa, conformada por logstica de entrada, manufactura, logstica de salida,
ventas y marketing, con el soporte de planeamiento, red de almacenes y control de calidad.

Productos
Unique - Yanbal maneja seis lneas de productos:

Tratamiento facial,
Maquillaje,
Perfumera,
Higiene y salud,
Bijouterie, y
Velas.

Propuesta al BOP
Unique Yanbal, presenta a la BOP una magnifica oportunidad de surtirse de productos de
calidad a precios asequible y con la posibilidad de financiamiento informal (de las
consultoras al cliente), as como de generar desarrollo en su poblacin a travs de fomentar
el espritu emprendedor de las consultoras y directoras, las cuales van creciendo como
empresarias mientras lo hacen sus ventas.

Cadena de aprovisionamiento
Logstica de entrada
Las materias primas utilizadas en todas las plantas suman 435 tems diferentes,
provenientes de ms de 40 proveedores en diez pases de Amrica y Europa
principalmente. Los insumos bsicos, tales como alcoholes, aceites minerales y algunos
cidos, son comprados localmente, mientras que las fragancias, por ejemplo, provienen de
otros pases. Los envases son abastecidos por 100 proveedores de diez pases, con un total
de 1,170 tems, como por ejemplo los envases de vidrio que provienen principalmente de
Francia.
Cada pas con operaciones Unique-Yanbal acta de forma autnoma en sus adquisiciones,
y en muchos casos estn comprando a los mismos proveedores de forma separada.
Ante la complejidad y variedad de insumos utilizados, la empresa cuenta con un sistema de
planeamiento que se origina de los presupuestos y estimaciones de venta del rea
comercial, que conllevan a un plan maestro de produccin, a partir del cual los planners
correspondientes se encargarn de planificar el abastecimiento de materiales, en base a
volmenes, calidad, precios, plazos e inventarios que aseguren el normal desenvolvimiento
de la actividad productiva. Esto se repite en cada pas que cuenta con manufactura propia.
Para esto se cuenta con proveedores locales en cada pas productor, adems de proveedores
de otras partes del mundo, que abastecen las tres plantas, las que luego de la
224

transformacin proveen de productos terminados a los cinco mercados de consumo. Para la

planificacin del abastecimiento de insumos importados se tiene en cuenta factores tales
como el plazo de entrega del proveedor en puerto de origen, el tiempo de transporte, sea
martimo o areo, y los tiempos de desaduanaje para cada pas. Los plazos de entrega de
los proveedores del exterior, a partir de la recepcin del pedido, varan en un rango de 4 a 8
semanas.
Per y Colombia se autoabastecen de todos sus requerimientos de productos terminados, y
Ecuador en las lneas comerciales que fabrica. Bolivia y Mxico, pases que no tienen
manufactura, as como Ecuador en los productos que no elabora, pueden ser abastecidos
indistintamente de cualquier planta manufacturera, dependiendo sto de la disponibilidad
del fabricante y de la decisin que tome el pas solicitante, y no necesariamente como
resultado de un preciso anlisis de costos.

Logstica de salida
Para soportar su esquema puerta a puerta, la empresa cuenta a nivel nacional con 60,000
consultoras de belleza (55% en Lima y 45% en provincias), as como con 900 directoras.
Cada directora cuenta con varias consultoras a su cargo, y ellas son las encargadas de
recepcionar los pedidos de las consultoras y de hacerlos llegar a la empresa, as como de
asesorar a las consultoras en sus compras.
Cada una de las directoras debe de constituir una empresa independiente que le facture a
Unique Yanbal por las ventas realizadas a travs de sus consultoras dependientes, y ellas
a su vez pagan las comisiones a las consultoras por sus ventas.
Para que este sistema funcione eficientemente, es necesario un flujo de informacin desde
las consultoras hacia la planta, esta informacin es referente al pedido que cada una de
ellas encarga.
En el grfico apreciamos el esquema de este flujo de informacin.
Flujo de informacin entre consultoras y Unique Yanbal
Directoras

consultoras

Directoras

consultoras

Anforas

# 500

Recolectores

# 20, 000

Directoras

consultoras

Directoras

consultoras

Anforas

Centro de
operaciones
chorrillos

# 400
Directoras
centros de
recoleccin
en
provincias

# 40, 000
consultoras

Ordenes/Telfono/Fax
Directoras

consultoras

225

Cada una de las consultoras genera su pedido llenando una ficha pre determinada que se
entrega a la directora encargada, estas a su vez agrupan todas las fichas de sus consultoras
dependientes y las depositan en un nfora autorizada, que generalmente estn ubicadas en
zonas accesibles de la ciudad. Las ordenes son extradas de las nforas por recolectores de
la empresa y llevadas al centro de operaciones de Chorrillos donde los pedidos son
ingresados en el sistema por digitadores.
Una vez ingresados los pedidos estos son armados y sellados en cajas para su despacho
directo hasta el domicilio de las consultoras. El camino que siguen los pedidos se
representa en el grfico.
Para el despacho de los pedidos de provincias la empresa utiliza Couriers, los pedidos para
cada provincia son despachados va camiones contratados hasta el almacn del Courier. El
Courier se encarga de la entrega del pedido a las manos de la consultora. Para el caso de
Lima simplemente se contratan repartidores por zonas, los cuales tienen aos trabajando
con la empresa.

Sistema de distribucin de Unique - Yanbal

Lima

55%
Repartidores
contratados
Planta
chorrillos

consultoras

Centro de
distribucin
en Chorrillos

45%
Transporte nter
provincial

Courier

consultoras

Provincias

La empresa desarrolla de 12 a 13 campaas al ao, cada campaa tiene una duracin de

cuatro semanas, pudiendo los consultoras hacer un pedido por semana en cada campaa.
Programa de ventas anual

1 mes
Campaa # 1

Campaa N

Pedido # 1

Pedido # 2

Pedido # 3

Campaa # 13

Pedido # 4

1 semana

226

Los pedidos se despachan semanalmente, teniendo como plazo de entrega de las

solicitudes de productos hasta los das martes para provincias y mircoles para Lima.
Ciclo semanal de pedidos
Martes
Pedidos
provincias

Pedidos Lima

Mircoles

Digitalizacin
de pedidos

armado de
pedidos

Digitalizacin
de pedidos

Jueves

Viernes

Sbado

despacho de
pedidos

armado de
pedidos

despacho de
pedidos

Conclusiones

Empresa local, en transicin hacia empresa regional, compitiendo exitosa y

ventajosamente contra MNCs.
Su xito se basa en su distribucin horizontal, capilar y fuertemente basado en amas de
casa, bajo un esquema door to door.
Ahorran en los costos de produccin para dar cabida a mrgenes interesantes en el
canal y llegar al consumidor con precios atractivos.
Tiene una cadena de suministro corta pero profunda. Llegan a nivel nacional con
operadores logsticos y transportistas; sin embargo se apoyan en 900 directoras y
60,000 consultoras - empresarias y personas naturales respectivamente - para atacar el
mercado. No hay mayoristas ni distribuidores de por medio.
Ha desarrollado una relacin gana-gana: Unique-Yanbal, directoras & consultoras y,
finalmente, el usuario.

227

Topy Top S.A

Antecedentes
A la edad de 16 aos Aquilino Flores, el segundo de tres hermanos, lleg a la ciudad de
Lima proveniente de Huaytar Andahuaylas con el objetivo de terminar sus estudios
escolares. El primero en arribar a la capital fue su hermano mayor, l lo hizo para poder
seguir estudios tcnicos de matricera metlica.
Aquilino, en sus ratos libres decidi incursionar en la comercializacin de prendas de
vestir, centrando sus operaciones en el Mercado Central de Lima. Con el tiempo, pas de la
compra y venta ambulatoria a la distribucin de prendas a otros comerciantes ambulatorios
y paralelamente abri su primera tienda en el centro de Lima.
Gracias al contacto directo con el pblico, el seor Flores desarroll la estrategia comercial
que tanto xito le ha brindado: Ofrecer al cliente una gran variedad siempre novedosa de
prendas de buena calidad a precios aceptables.
Es este objetivo el que lo lleva a establecer su taller de estampado, ya que sus proveedores
no podan darle a los plazos requeridos la variedad que l demandaba. Es as como en 1978
nace Topy Top S.A.
El problema del abastecimiento gil y variado sigui persiguindolo a medida que el
negocio segua creciendo, haciendo de la integracin vertical una necesidad inevitable para
poder mantener su concepto de negocio Con este motivo, paulatinamente fue dejando de
lado la sub contratacin de algunos servicios que limitaban su accionar, integrando las
fases de: tejedura, tintorera, estampado y confeccin. Cada una de estas partes del proceso
ha ido creciendo y mejorando su eficiencia y capacidad. Por ejemplo su tintorera empez
con una capacidad de 90 TM mensuales y con una variedad de 7 colores. En la actualidad
esta cuenta con una capacidad de 500 TM mensuales y ofrece 70 colores diferentes.
Segn un directivo de la empresa los factores crticos de xito (FCE) de Topy Top son:

No se escatima en nada a la hora de invertir, siempre se compra lo mejor y de ltima

generacin. Se reinvierte la totalidad de las utilidades.
Existe una obsesin por la satisfaccin del cliente final.
Para Topy Top no existen prendas imposibles de confeccionar, lo que nadie hace, lo
hacemos nosotros.

228

Comercializacin
En lo que respecta a la comercializacin propiamente dicha, inicialmente Topy Top venda
a travs de su cadena de tiendas propias y paralelamente trabajaba con comerciantes
mayoristas. Utilizando a los mayoristas mayormente para la venta a provincias y a las
zonas fronterizas. La mercadera llegaba a provincias como Chiclayo y Trujillo y a las
fronteras de Bolivia, Ecuador y Chile. Con el tiempo, el seor Flores se dio cuenta que los
mayoristas no le aseguraban la alta rotacin de sus modelos, lo que era una de las clave de
su negocio. El problema radicaba en que los mayoristas para proteger su margen no
utilizaban promociones (remates) para deshacerse de los modelos con un cierto tiempo en
el mercado. Para resolver este problema se decide amp liar la cadena de tiendas y dejar de
proveer a mayoristas. Es en este momento que comienza la expansin de Topy Top,
inaugurando tiendas en: Arequipa, Chiclayo, Trujillo, Piura, Huaraz y Cuzco. En la
actualidad comercializan alrededor de 500,000 prendas me nsuales a travs de su cadena
nacional de tiendas.
Para poder dar soporte a la continua insercin de nuevos modelos al mercado, la empresa
cuenta con un pull de diseadores. Ellos realizan cada semana un desfile de modas interno,
donde muestran sus nuevos diseos, es aqu donde el seor Flores y los jefes de tienda
aprueban los nuevos diseos para su posterior produccin.
Topy Top S.A posee 3 marcas diferentes: Topy Top de ropa casual, Hangten un poco ms
formal y New York que es una lnea ms de moda.
Los puntos de venta reciben nuevos modelos semanalmente, y la mercadera vieja se
saca de stock por medio de remates en tienda, bajo la modalidad de canasta. Modalidad
en la cual las prendas a rematar se colocan en una canasta metlica y se coloca un precio
genrico para cualquier prenda ah incluida. En sus tiendas ofertan paralelamente
productos de otros confeccionistas, con el fin de tener ms variedad de prendas, la idea es:
el cliente debe comprar en Topy Top todo lo que necesita para vestirse. En la actualidad
estn pensando adquirir capacidad de planta para la produccin de prendas de jean. Todo el
abastecimiento de las tiendas esta a cargo de la misma empresa, la cual cuenta con algunos
camiones pero a su vez sub contrata algunos ms.
En lo que a exportacin se refiere exportan alrededor de 1 200 000 prendas mensuales, en
su mayora a los Estados Unidos y Europa. Todas las ventas al exterior son confecciones
por contrato, donde el cliente enva un modelo el cual debe de ser reproducido
exactamente. Solo se aceptan pedidos mayores a 2000 prendas por modelo y todos los
pedidos son con 60 das de anticipacin. La manera de pago es con una carta de crdito a la
vista irrevocable, abierta 60 das antes de la entrega de la mercadera.

Produccin
La empresa cuenta con dos lneas de produccin diferentes, una para la produccin
enfocada al mercado nacional y otra para el de exportacin. Todo esto debido a la gran
229

diferencia entre los dos tipos de negocio. Para el mercado nacional se producen
semanalmente lotes pequeos de diversos modelos, en cambio para la exportacin se
producen grandes volmenes de prendas similares.
Las lneas de produccin son independientes y estn separadas fsicamente, ya que su
enfoque es totalmente distinto. Para el negocio nacional las clulas de produccin son
cortas y flexibles, en cambio para la exportacin son todo lo contrario. Segn las
declaraciones de un directivo: inclusive la mentalidad de los empleados es diferente, en la
lnea nacional la gente esta mentalizada para la flexibilidad, no tienen problemas con la
variedad, en cambio en la de exportacin no se ve esto.
Paralelamente a sus 1500 empleados Topy Top cuenta con 1500 confeccionistas subcontratados que laboran fuera de los limites de la planta, ya sea en sus propios talleres o
inclusive en sus hogares. Las confeccionistas son en general mujeres, debido a la gran
facilidad manual requerida para el trabajo.
Por otro lado, la estrategia de precios bajos y gran variedad de prendas esta respaldada por
maquinaria de ltima generacin, personal eficiente y comprometido. Cuentan con
maquinaria de primer orden porque los seores Flores no escatiman a la hora de invertir.
Segn uno de sus directivos gastan cuando tienen que hacerlo, y saben donde gastar
Topy Top sigue en expansin, actualmente el terreno de su planta es de 5, 000 m2 y acaban
de comprar 15,000 ms para seguir su plan de crecimiento. En estos momentos la planta
trabaja al 100% de su capacidad.

Mercado
Mercado Nacional
Topy Top comercializa en el Per alr ededor de 500,000 prendas mensuales. Todo esto a
travs de su red de tiendas a escala nacional. De estas tiendas 4 se ubican en Lima (3 en el
centro de la ciudad y una en el centro comercial Jockey Plaza) y las otras en las provincias
de Arequipa, Cuzco, Trujillo, Chiclayo, Piura y Huaraz.
Inicialmente sus productos estaban dirigidos para los NSE C y D, pero ahora con la
apertura de su tienda en el Centro Comercial Jockey Plaza amplan su alcance a NSE
superiores.

Mercado de exportacin
Topy Top exporta alrededor de 1,200,000 prendas mensuales, principalmente a Estados
Unidos y Europa. Entre sus clientes destacan: The Gap, Old Navy, Guess, Zara, Pull &
Bear, Dillards, Dona Karan, Reebok, Jones, Abercormbie, Hollister, Xoxo, Disney, Warner
Bross, Puma y Billabong.

230

Marketing Mix
Topy Top basa su estrategia comercial en los siguientes puntos:

Gran variedad de modelos

Introduccin semanal de nuevos modelos
Prendas de buena calidad
Precio aceptables
Excelente servicio al cliente

Basa su estrategia en la tecnologa de punta con la que operan.

Cadena de aprovisionamiento
Como se puede apreciar en el grfico, Topy Top es una empresa integrada verticalmente
que cumple con casi todas las etapas de la cadena. Slo se limita a la compra de materia
prima (algodn) y accesorios (cierres, botones, etc.), todo lo dems es realizado dentro de
la empresa, desde la tejedura hasta la comercializacin de las prendas.
Cadena de aprovisionamiento de Topy Top S.A

Topy Top S.A

Transporte
nter
provincial

Proveedores
de otras
prendas
Hilanderas

Tejedura

Tintorera

Estampado

Confeccin

Almacn
planta

29%

Tiendas
provincias

Tiendas
Lima

Accesorios
Confeccionistas
sub contratados

1%
70%

Tiendas por
departamentos

Exportaciones

Logstica de entrada
Sus proveedores son:

Hilanderas
Proveedores de accesorios (cierres, botones, etc.)
Confeccionistas de otras prendas

Fue integrando a todos los dems al no encontrar servicios apropiados que cubrieran sus
necesidades de gama y rapidez en el abastecimiento.

231

Manejo interno
Topy Top es una industria integrada verticalmente compuesta por los procesos fabriles de
Tejido, Teido de tela y prendas, Estampado y Confeccin. Las capacidades de produccin
de su planta son las siguientes:

Tejedura:
Tintorera
Lavandera
Corte
Estampado
Confeccin
Lavado de prendas
Acabado

340,000 Kg/Mes
300,000 Kg/Mes
300,000 Kg/Mes
1,200,00 Unidades/Mes
600,000 Unidades/Mes
1,100,000 Unidades/Mes
900,000 Unidades/Mes
1,100,000 Unidades/Mes

Paralelamente cuenta con alrededor de 1500 micro confeccionistas sub contratados, que le
brindan servicios regulares.
Cuenta con dos lneas de produccin claramente diferenciadas, una para el mercado
exterior y otra para la produccin interna.

Logstica de salida
Posee su propia cadena de tiendas (22 unidades) para la distribucin nacional de sus
productos. Todas las tiendas cuentan con las mismas caractersticas: bien ubicadas,
espaciosas, buena iluminacin, gran variedad de productos, promociones variadas y un
muy buen trato al cliente.
Por otro lado, el transporte de la mercadera se lleva a cabo por una flota de camiones,
algunos de ellos de propiedad de la empresa, pero en su mayora son de terceros.
En lo que a exportacin se refiere todas son del tipo FOB (Free on board), mayormente va
area al lugar de destino.

Su propuesta al BOP
Topy Top ofrece a la BOP una amplia variedad siempre novedosa de productos de buena
calidad a precios asequibles para su condicin econmica. Llevando estos productos hasta
ellos a travs de su cadena de tiendas propias, para evitar de esta manera a los
intermediarios que pudieran hacer ineficiente el traslado de los productos e incrementar el
costo total en destino los mismos; desvirtuando de esta manera la concepcin de su
negocio.
Opta por un esquema de precios bajos con menos mrgenes, pero en contraparte un mayor
volumen de ventas. A la larga, la utilidad global es superior. Ver la siguiente grfica que
ilustra la diferencia de mrgenes entre detallistas.
232

80%
Transporte nter
provincial

Tiendas
provincias

Tiendas Lima

Topy Top
Planta

150-250%
Tiendas por
departamentos

Conclusiones

Empieza de ambulante, perteneciendo al sector D, vendiendo prendas a sus similares.

Se integra para atrs al no encontrar una respuesta adecuada del canal y mucho menos
del fabricante.
Transfiere los beneficios de una tecnologa propia, bien desarrollada para el mercado
externo, hacia el nacional.
Ofrece calidad con gama de productos y respuesta segn lo que jale el mercado.
Terceriza confecciones para brindarle flexibilidad a su lnea de productos destinada al
mercado nacional acogiendo con agilidad el consumo efectivo.
Elimina al canal para evitar distorsiones en mrgenes, rotacin y respuesta a lo que
pretende el consumidor.
Opta por una estrategia de menor margen pero con alto volumen, sembrando su marca
en la mente del usuario C y D para cosechar a futuro ante la migracin aspiracional de
su consumidor.

233

Universal Textil
Antecedentes
La Compaa Universal Textil S.A. se fund en 1952. Se especializa en la fabricacin de
tejidos planos de mezclas ntimas de poliester/viscosa y en menor medida de poliester/lino.
La Compaa Universal Textil comercializa sus productos bajo las marcas de reconocido
prestigio y aceptacin en el mercado peruano, siendo la principal marca Polystel, con
tejidos dirigidos a un sector de consumo popular (principalmente los sectores
socioeconmicos C y D), que buscan tejidos de calidad 17 a un precio razonable.
La genialidad del fundador de la empresa, Don Alfonso Geis, consisti justamente en
pensar dirigirse a las grandes mayoras de Per que no podan adquirir productos de lana,
generalmente de costo elevado, ofrecindoles un producto de aspecto y calidad similar
pero econmicamente asequible. Es as como la empresa empieza a ganar experiencia
trabajando el poliester/viscosa y concentra sus esfuerzos por mejorar cada vez ms la
calidad de sus productos.

Comercializacin y cadena de aprovisionamiento

La venta se realiza tanto en el mercado nacional como en el exterior siendo el mercado
local el ms importante (en promedio representa el 85-90% de las ventas).
La
comercializacin de los productos se realiza a travs distribuidores nacionales
especializados en este sector.
Actualmente la empresa cuenta con 6 distribuidores a nivel nacional. Estos distribuidores
comercializan los tejidos de la empresa tanto como otros tejidos, siempre y cuando no sean
similares ni compitan directamente.
Los distribuidores llegan a un universo de 1,800 clientes. Estos se subdividen en
mayoristas, minoristas y confeccionistas. La empresa fija el precio y el margen de los
distribuidores de manera que stos precios son los montos m ximos a los cuales se pueden
vender los tejidos evitando que la distribucin no se convierta en un factor de
encarecimiento. De este margen el distribuidor normalmente otorga descuentos y
financiamiento segn el volumen de compra y el tipo de cliente previamente acordado
entre todos los distribuidores. Es decir, que, en teora, los distribuidores tienen una poltica
de ventas coordinada y la competencia se da en la cobertura de cada distribuidor, el surtido
17

Calidad entendida como durabilidad, recuperacin a la arruga, mentenimiento en casa (lavado) y buena
solidez (no destie).

235

de artculos y colores que tienen en el momento determinado en stock y el servicio al

cliente.
Una de las principales razones por lo cual la empresa opt por este modelo de distribucin
es la informalidad existente en el sector. Es decir, los clientes de los distribuidores son
generalmente gente sin educacin que lleva el negocio de manera intuitiva y sin ningn
control de estados financieros, pero por otra parte estos clientes mueven grandes
cantidades de dinero, lo que constituye un alto riesgo crediticio para la empresa.
La relacin comercial existente entre los distribuidores y clientes data de muchos aos y es
esto su principal garanta, es decir, los distribuidores conocer perfectamente quien es
quien en el negocio; por el contrario, si la empresa evaluara otorgar crditos a esta gente
probablemente no lo hara ni a la mitad de ellos.
Por otro lado, la empresa realiza un control riguroso de los clientes de los distribuidores
realizando as un respectivo seguimiento de las ventas.
Otra caracterstica importante en la tecnologa utilizada para producir sus productos que le
permite disminuir los costos.
Uno de los principales productos que tiene ms acogida en el mercado en el pantaln
escolar (gris). Se estima que la empresa maneja aproximadamente el 80-90% de este
mercado a nivel nacional.
La mayora de los distribuidores -para abaratar los costos y llegar a la mayor parte del
territorio nacional- han desarrollado una red de residente que se encargan de visitar
peridicamente a los clientes de zona y de los alrededores.
La comunicacin es
permanente entre los distribuidores y los residentes (en cuanto a inventarios, informacin
de los clientes y del mercado) va telefnica, fax e Internet.
Este modelo de comercializacin a travs de los residentes permite: 1) reducir los costos
fijos de la empresa (alquiler de locales, vigilancia, luz, agua, etc.). 2) aprovechar el
conocimiento que tienen los residentes del territorio y de los clientes. Esto es importante
ya que la relacin cliente-residente es de mucha confianza.
En el siguiente grfico se presenta la cadena de aprovisionamiento dentro de la cual la
empresa comercializa sus productos a travs de sus 6 distribuidores a exclusividad en ese
rubro. Los clientes de los distribuidores son principalmente grandes y medianos
confeccionistas y mayoristas (en el grfico: conf./may. AA y conf./may. A
respectivamente). Tanto los confeccionistas o mayoristas venden sus productos al pblico
a travs de tiendas propias o por tiendas de terceros.

236

Cabe resaltar que la tendencia del mercado peruano se dirige cada vez ms hacia la compra
de prendas ya confeccionadas, con lo cual los confeccionistas tienen una mayor
importancia dentro de la cadena.
De la informacin recopilada se puede observar que los mrgenes tienden a ser mayores a
nivel de los confeccionistas; sin embargo, los agentes que participan de la cadena e
inclusive Universal Textil gozan de mrgenes razonables teniendo como resultado un
producto final para el consumidor a precios asequibles.
Modelo de distribucin de la Compaa Universal Textil
Distribuidores

Tiendas propias A
Conf.
AA

20-35%

Tiendas otros AA

CX
Tiendas propias
13-18%

May.
ropa

15-25%

DI

Tiendas otros

Tiendas propias A
Conf. A

25-30%

TT

CIA
Universal
Textil

Tiendas otros A
Tiendas propias AA

CD

May.
AA

15-25%

Tiendas otros AA

10-15%

TX

Tiendas propias

May.
Tela
15-25%

Tiendas otros

AA
Tiendas propias A
May. A

15-25%

Tiendas otros

Competencia
La competencia en el mercado nacional:

Constituida por tejidos producidos en fabricas locales siendo las ms representativas

Consorcio La Parcela y San Miguel Industrial. Adems, existen otros productores
237

pequeos semi- integrados que venden al mercado interno, formal e informalmente,

directamente a mayoristas, minoristas y confeccionistas. Algunos con respaldo de
marcas menos promocionadas, tejidos sin garanta, variedad y diseos limitada.
Importadores mayoristas y minoristas de tejidos y confeccionistas provenientes del
Asia, con precios subvaluados o subsidiados, con muchos casos saldos de temporada o
segundas, que venden informal y formalmente a precios bajos. Mayormente son
tejidos livianos con gran variedad de diseos y acabados, sin respaldo de marcas y sin
garanta de calidad.
Contrabando de tejidos y confecciones, especialmente por las fronteras del sur del pas.

En el mercado exterior:

Fabricantes asiticos de tejidos de poliester/viscosa (rplica popular de China, Corea

del Sur, Taiwn, India, Indonesia y Tailandia) de gran escala de produccin, alta
productividad, bajo costo, produccin estandarizada pero flexible, mayormente de
pesos livianos y semipesados, de buena calidad, que venden a precios bajos con
financiacin.
Fabricantes asiticos de confecciones que venden a precios muy bajos, sin marca ni
garanta.

Publicidad
La empresa apoya sus marcas en una constante publicidad en medios de difusin masiva
tales como televisin, prensa, radio, etc. Adems, se elaboran y proporcionan elementos
de apoyo en el punto de venta tales como parantes, marcadores de precios, muestrarios de
sastres y adicionalmente se entregan etiquetas bordadas destinadas a que el confeccionista
identifique la prenda.
La empresa acaba de cumplir 50 aos de existencia y ha desarrollado un fuerte
posicionamiento de su marca Polystel. La calidad de sus productos se caracteriza por su
durabilidad, no arruga ni encoge y buena cada.

Conclusiones

Utiliza tecnologa de punta para la reduccin de costos.

Utiliza 6 grandes distribuidores por:

Amplio conocimiento del mercado textil informal.

Comparte el riesgo financiero de dar crdito a los clientes.

Los distribuidores han generado una red de residentes que se encarga de mantener la
relacin con los clientes.
La red de residentes es importante por:

Permite reducir los costos fijos de la empresa

Aprovechar el conocimiento del mercado que tienen los residentes de cada zona en
particular.
El reparto de muestrarios de prendas es de vital importancia para la empresa.

238

Otros casos
Cobega: la apuesta en frica
Introduccin
El Grupo Cobega es una empresa familiar espaola que se fund en 1953. Distintos
miembros de la familia Daurella decidieron comprar la licencia de Coca Cola para
producir, distribuir y comercializar esta bebida en Barcelona y Catalua.
Posteriormente, las operaciones de la empresa se fueron extendiendo a varias regiones
del norte de Espaa, convirtindose en la mayor embotelladora de Coca Cola en Espaa.
Hoy da sigue siendo gestionada por nuevas generaciones de la familia Daurella.
Cobega es la principal embotelladora de Coca Cola en Espaa con una facturacin en el
ao 2002 de 1.050 millones de euros. En 1997 funda junto con The Coca Cola Export el
holding Equatorial Coca Cola Bottling Company (ECCBC), que tiene por objetivo
gestionar las concesiones de Cobega en frica. Cobega posee el 70% de ECCBC y el
30% restante pertence a The Coca Cola Export. La ampliacin de concesiones en
nuevos pases y el desarrollo de los mercados han permitido a ECCBC aumentar su
volumen de produccin de aproximadamente 19 millones de cajas en 1998 a ms de 50
millones de cajas en 2003. En el ao 2002, ECCBC ofreca 2.689 trabajos directos en
los 11 pases en los que opera en el noroeste de frica.
El principal producto de EECBC son las bebidas gaseosas y, en particular, la bebida
Coca Cola. Se producen ms de 70 referencias, incluyendo formatos retornables y de un
solo uso. Tambin se aprovecha la cercana de la planta de Canarias para importar 20
referencias adicionales.
La sede de ECCBC se encuentra en Barcelona. Adems, tiene dos oficinas con
representacin en Accra (frica del este) y Marrakesh (Marruecos). El objetivo de
ECCBC como holding es la gestin de las concesiones africanas y la contribucin al
desarrollo de las mismas a travs de su know-how y de su capacidad financiera.
Orgenes del negocio en la BDP
La misin Cobega es lograr la consolidacin del grupo Daurella como una entidad
global para el desarrollo del negocio de bebidas refrescantes, que tiene como objetivo el
crecimiento y la obtencin de una rentabilidad financiera a medio plazo a travs del
respeto a los principios sociales y medioambientales y el ofrecimiento de un producto
de mxima calidad.
Varios motivos explican la expansin de las operaciones en el noroeste de frica. En
primer lugar, se observ una ralentizacin de las ventas en Espaa y Europa Occidental
debido al envejecimiento de la poblacin. Esto provocaba una presin sobre los
mrgenes y una disminucin de la rentabilidad en los mercados domsticos. Por
consiguiente, se consider necesario incrementar el tamao del grupo para aumentar su
239

competitividad. Cobega contaba con un excedente de tesorera, gracias a la

reestructuracin del negocio en Espaa y las desinversiones en las concesiones de
Francia, que le permiti crear ECCBC y adquirir sus primeras licencias en frica.
Antes de entrar en frica se analizaron los mercados geogrficos de Asia y Amrica
Latina pero se desestimaron por las altas barreras de entrada (precios de licencia
elevados), el intervencionismo estatal sobre los precios y las mayores distancias
geogrficas. En cambio, estos factores no estaban presentes en frica. Por el contrario,
existan una multitud de concesiones de pequea dimensin con precios de adquisicin
asequibles. Adems, el potencial del negocio era considerable por diversos motivos: se
poda mejorar considerablemente la gestin del negocio; la edad media de la poblacin
era menor a 19 aos; y existe un bajo consumo por cpita (18 consumiciones por ao
respecto a 350 en Europa). Otros factores que favorecan esta decisin eran la
proximidad geogrfica con Canarias (y Espaa) y la inexistencia de diferencias horarias.
Los factores de mayor riesgo del mercado africano eran la lentitud del crecimiento y,
por tanto, del poder adquisitivo de sus habitantes y la inestabilidad sociopoltica y sus
correspondientes consecuencias econmicas.
Socios y alianzas
Segn Alfonso Lbano Daurella, Presidente de Cobega y ECCBC, es importante escoger
bien un socio local ya que facilita el inicio de las operaciones. ECCBC suele buscar
reconocidos empresarios con buenas relaciones con distintas instituciones del pas. En
algn pas, como por ejemplo en Ghana, tiene socios gubernamentales que le ayudan a
disminuir los riesgos derivados de la corrupcin gubernamental.
Competencia
En opinin de Alfonso Lbano, la competencia en estos pases suele aparecer enseguida,
por lo tanto es importante hacer esfuerzos para que el producto sea difcilmente
imitable. En este sentido, hay que tener en cuenta que en estos pases el consumidor
acta bsicamente guiado por el precio y es probable que inmediatamente aparezcan
competidores locales que ofrecen un producto similar a precios ms reducidos. En este
caso, se puede intentar pactar o lanzar segundas marcas, aunque, segn Alfonso Lbano,
los mercados en estos pases son estrechos y no hay sitio para muchos.
Visin general del producto o servicio para la BDP
Alguna de las ventajas que proporciona la Coca Cola en los pases africanos son las
siguientes:
-

Aporta un alto contenido calrico por un precio bajo. El contenido calrico de

una botella de 330cc es aproximadamente de 130 caloras (azcares, cafena,
vainilla, etc.). La botella de Coca Cola se ve nde entre 19-22 cntimos de dlar.
Es mejor que el agua, que suele estar contaminada y es origen de muchas
infecciones, y que la cerveza, que tambin tiene un alto contenido calrico pero
tambin alcohlico.

240

Tiene propiedades digestivas y soluciona problemas de diarreas.

Modelo de negocio
Las operaciones de produccin en frica usan la misma tecnologa que en Espaa.
Igualmente, el personal tcnico recibe la misma formacin. Se realiza una constante
inversin en todas las plantas para alcanzar los mejores resultados en calidad,
medioambiente y calidad. En este sentido, no hay dos niveles, hecho que queda
demostrado por los altos ndices de calidad de las plantas africanas. Estos ndices suelen
ser de 95, perfectamente comparables a las plantas europeas. Incluso, en algunas
ocasiones se ha llegado hasta un ndice 100.
Las 12 plantas embotelladoras de ECCBC se ubican en los siguientes pases: Marruecos
(2), Ghana, Mauritania, Gambia, Guinea Conakry, Guinea Bissau, Guinea Ecuatorial,
Sierra Leona, Liberia, Cabo Verde y Sao Tom y Prncipe. En total, tiene 20 lneas de
produccin, incluyendo 4 lneas de PET y 1 lnea de latas.
Existen ms diferencias en la distribucin. Inicialmente, Coca Cola comercializa su
producto exclusivamente en las zonas con ms renta por cpita (principalmente
ciudades). Una vez que hay retorno se crea la red de distribucin para llegar al resto del
pas. Para esta tarea Coca Cola busca transportistas dispuestos a realizar la distribucin
del producto. El transportista recoge la mercanca de uno de los 61 almacenes propios
de la compaa y lleva el producto hasta el destino establecido. Al transportista se le
paga por viaje realizado, de esta forma se asegura el correcto despacho del producto.
Con este mtodo se ha conseguido llegar a todos los rincones de los pases (e incluso se
llega hasta las guerrillas).
Para facilitar la creacin de nuevos puntos de venta, ECCBC financia la creacin de
nuevos puntos de venta (bares) y ofrece una nevera, sombrilla y dems complementos
con la marca Coca Cola. Aproximadamente, tiene 15.000 puntos de venta y cada uno de
ellos soporta una economa familiar de 4 personas.
La poltica de la empresa seala explcitamente la necesidad de utilizar los recursos
locales para ayudar y contribuir al desarrollo interno de los pases en los que opera. En
este sentido, se promueve la contratacin de personal autctono y se realizan acciones
de fidelizacin a travs de programas de formacin. ECCBC tambin ofrece a sus
empleados y a los familiares de stos un programa gratuito de tratamiento contra el
SIDA. En el 2002, estaban bajo tratamiento 50.000 personas.
Asimismo, la produccin y los proveedores son locales con la intencin de favorecer el
desarrollo endgeno del pas.
Retos
ECCBC seala como los retos m s cercanos los siguientes:
-

Consolidar el negocio a travs de la reinversin de los recursos generados.

241

Consolidar la imagen de marca y la lealtad del consumidor a travs de

programas de marketing directo y de la expansin de la gama de productos.
Adaptarse a las necesidades locales.

Naturaleza de las ventajas competitivas de la empresa

De acuerdo con la opinin de la direccin de la empresa, los factores clave de xito han
sido los siguientes:
-

Uniformidad en los planes estratgicos durante la fase inicial del proyecto

liderado por el consejo de administracin.
Involucracin de la direccin general.
Desarrollo de un sistema de control.
Contratacin y formacin de personal local.
Conocimiento de la diferencia cultural en cada uno de los pases.
Equipo de profesionales con la voluntad y actitud necesarias.

Valoracin de la triple cuenta de resultados

La expansin geogrfica, la entrada en nuevos mercados y el propio crecimiento de los
mercados en los que opera ECCBC han generado un incremento de las ventas sustancial
en los ltimos aos. En concreto, se ha aumentado el volumen de produccin de
aproximadamente 19 millones de cajas en 1998 a ms de 50 millones de cajas en 2003.
La inversin total realizada por ECCBC ha sido de 120 millones de euros. En el ao
2002, los resultados consolidados han sido de 8 millones de dlares antes de la
amortizacin del fondo de comercio. Se espera que en los prximos aos la reinversin
dentro del propio negocio sea de aproximadamente 20 millones de dlares por ao.
Como se ha sealado anteriormente, la actividad de ECCBC tiene un impacto directo e
indirecto notable sobre el empleo. En el primer caso, ECCBC emplea a casi 3.000
personas. ECCBC tambin favorece la creacin de puntos de venta mediante ayudas en
la financiacin. De igual forma, con su actividad promueve la creacin de redes de
distribucin. Asimismo, los programas de formacin a empleados y la asistencia a
personas enfermas de SIDA son un activo importante. Por ltimo, es importante sealar
que las plantas de produccin de ECCBC tienen sistemas de gestin medioambiental y
siguen las mismas normas medioambientales establecidas por la multinacional Coca
Cola.

242

Hindustan Lever reinventa la rueda 18

Todos quieren marcas conocidas, y hay muchos ms pobres que ricos en el
mundo. Para ser una empresa global, hay que participar en todos los
segmentos.
Keki
Dadiseth,
Unilever 19
Agosto, 1999

John Ripley, vicepresidente primero de Unilever, tom un sorbo de agua de un vaso

situado cerca del podio y mir a la audiencia antes de continuar: ...y es ese proceso de
aprendizaje lo que ha hecho que, en todo el mundo, nuestra empresa vuelva a
reinventarse. Hemos dejado de ser una empresa que satisface las necesidades de un
grupo selecto de individuos; ahora servimos a todas las personas. En Unilever hemos
observado el nuevo modelo de mercado y de negocio que tenemos ante nosotros y no
nos hemos preguntado si deberamos competir, sino ms bien cmo competir. A
continuacin, pas a la ltima diapositiva: Unilever es una autntica empresa global,
con un objetivo empresarial y la promesa de cubrir las necesidades de la gente de a pie.
Adems, insiste en ser un socio activo de la comunidad, al ayudar a mejorar la calidad
de vida de todas las personas y en todo el mundo. Gracias.
John baj del podio, pensando en la charla que acababa de dar y en todo lo que haba
ocurrido en Unilever durante los ltimos aos. Nirma, una marca local de la
competencia, haba retado a Hindustan Lever (HLL), filial de Unilever, en el mercado
de jabones y detergentes y HLL haba salido adelante gracias a una nueva estrategia de
negocio con posible aplicacin en toda la empresa. John se preguntaba si esta nueva
estrategia realmente cumpla las promesas que proclamaba y si verdaderamente haban
descubierto la frmula que haba permitido a Nirma alcanzar el xito tan rpidamente.
Sus pensamientos volvieron a la diapositiva que haba mostrado, en la que se comparaba
la rentabilidad de la marca de detergentes Nirma con la de HLL (vase la Figura 1).
Desde luego, los beneficios y los mrgenes brutos eran satisfactorios, pero
cmo una empresa como Nirma, que haba estado en el mercado durante cuarenta
aos, haba conseguido mantener un rendimiento del capital invertido tan alto? Como
siempre que empezaba a pensar en este asunto, una oleada de preguntas inundaba su
mente. Estaba Unilever descuidando otros mercados al igual que haba pasado con la
India? Desde un punto de vista competitivo, era sostenible a largo plazo la estrategia
de centrarse en productos de bajo margen y en zonas pobres? Reflejaba la nueva
estrategia empresarial la misin y la responsabilidad social corporativa de la que
Hindustan y Unilever se sentan orgullosas? Era posible reproducir las ideas de un
mercado competitivo a escala global?

18

Brian Ellison y Dasha Moller, estudiantes del Programa MBA, escribieron este caso bajo la
supervisin del profesor Miguel ngel Rodrguez como base de discusin y no como ilustracin de la
gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin determinada.
19

Rekha Balu, Strategic Innovation: Hindustan Lever, Fast Company, LLC, pgina 1. Primera
aparicin en FC47, pgina 120.

243

Figura 1- Nirma en comparacin con Hindustan Lever (HLL) en el mercado de

detergentes de la India (1999)

Rentabilidad

Nirma

Wheel de Premium Laundry de

HLL
HLL
100
180

Ventas (M$)

150

Margen bruto %

18

18

25

ROCE %

121

93

22

N/D

Benef. econ. (M$)

Margen bajo pero beneficio econmico alto

Fuente: Diapositiva de la charla de John Ripley en la Academy of Management. Agosto de 1999.

El mercado hind de bienes de consumo: 155 millones de hogares en los segmentos

inferiores de la sociedad
El mercado de consumo indio est formado por aproximadamente mil millones
de personas y crece a un ritmo de casi un 2% anual. Existen cerca de 181 millones de
hogares en el pas, con una media de 5,7 miembros por vivienda. Los medios de
comunicacin y la tecnologa moderna estn creciendo a un ritmo trepidante; un 80%
del mercado urbano tiene acceso a los medios de comunicacin generales y el 40% de
los mercados rurales tiene algn tipo de acceso a los medios de comunicacin
modernos.
Algunos estudios de mercado han identificado tendencias emergentes que
definen al nuevo cliente. Se trata de la transformacin del perfil de la estructura
familiar de la India, as como un cambio de las aspiraciones tpicas de la vida urbana y
rural hacia una sociedad que ofrezca nuevas oportunidades a las personas, un
reconocimiento general de una mayor igualdad de oportunidades para ambos sexos y el
despertar de una nueva cultura para los jvenes embriagados por la tecnologa y vidos
de conocimientos, con una mayor demanda de marcas y conceptos globales. El perfil de
edad del pas es bastante joven: el 54% de la poblacin es menor de 25 aos. Aparte de
ir aumentando su sofisticacin tecnolgica, la India tambin ha trabajado continuamente
para mejorar las tasas de alfabetizacin, que han pasado del 44% en 1981 hasta ms del
50% en diez aos 20 .

20

Hindustan Lever Ltd. CLSA Investors Meet. Hong Kong, mayo de 2002.

244

A pesar de todo lo que se ha dicho acerca de la modernizacin de la India, an hay 700

millones de personas, el 70% de la poblacin del pas, que viven en 627.000 pueblos de
zonas rurales21 . Por si fuera poco, el 90% de la poblacin rural se concentra en pueblos
con una poblacin de menos de 2.000 habitantes 22 . (Vase el Anexo 1.) Los ingresos de
la mayora de la poblacin tambin son reveladores, ya que un 80% gana menos de
1.000 euros al ao (vase el Anexo 2).
Cuando se habla de mercados rurales, hay que tener en cuenta dos aspectos. El primero
es la idea errnea de que muchos consumidores rurales tienen menos ingresos
disponibles que los habitantes de las urbes. Segn Keki Dadiseth, director de la divisin
de productos para el hogar y para el cuidado personal de HLL, p uede parecer que las
personas que residen en las reas rurales tienen muy poco dinero para gastar en
productos [de consumo]. Sin embargo, para un granjero, la comida es prcticamente
gratis, lo que significa que tiene ms dinero para gastar que una persona que resida en la
ciudad, que debe gastar el 50% de sus ingresos en alimentos23 . Por lo tanto, Dadiseth
recomienda considerar los bienes totales, en lugar de slo los ingresos, para estimar el
poder de compra de un consumidor rural. El segundo aspecto puede resultar obvio pero,
segn Dadiseth, no debe tomarse a la ligera. Los consumidores rurales tienen unas
aspiraciones muy similares a las de los consumidores de los pases ricos. M.S. Banga,
presidente de Hindustan Lever, comparte esta opinin: Cuando pasas tiempo con los
consumidores, te das cuenta de que desean las mismas cosas que t: una buena calidad
de vida.

El mercado de jabones y detergentes en la India: 1959-1987

En 1959, Hindustan Lever lanz su primer detergente para la ropa en la India. Se
trataba de la marca Surf. Se consideraba un producto de gama alta para dicho mercado y
su oferta era mayor en zonas de distribucin urbanas. La estrategia de HLL era ofrecer
el producto a segmentos de gama alta y media e incorporar a su oferta segmentos de
gama baja, convenciendo a los consumidores marginales de que compraran la marca
Surf en lugar de utilizar los mtodos de lavado tradicionales del medio rural.
A finales de 1960, Hindustan Lever prcticamente dominaba el mercado de
jabones y detergentes en la India. Sus productos seguan ofrecindose a los segmentos
de mercado de clase media y alta. En esa poca, la poblacin del medio rural
generalmente utilizaba baldes con agua de ro, junto con cenizas o grasas animales para
lavar la ropa. Por esta razn, los consumidores de las zonas rurales y empobrecidas no
se consideraban como mercado objetivo de jabones y detergentes. No se trataba de que
la divisin de Jabones y detergentes decidiera no operar en dicho mercado, sino que
difcilmente se poda considerar que dicha poblacin pudiera consumir sus productos.
En 1969, un qumico llamado Kasanbhai Patel que trabajaba en un laboratorio de
investigacin de minera y geologa propiedad del estado en Gujarat, comenz a fabricar
un detergente en su casa de Ahmedabad. Llam al detergente Nirma, como el nombre
de su hija. Patel venda el jabn cuando iba al trabajo en bicicleta y ofreca pequeas
bolsas de detergente a 6 Rs (0,12), mientras que Surf de HLL se venda a 15 Rs
(0,31). Enseguida, el producto de Patel comenz a conocerse por todo el estado de
21

The challenge: Rural Marketing. http://www.hll.com/HLL_Flash/knowus/bs_ruralmark.html.

Ibid. The challenge: Rural Marketing.
23
Rekha Balu, Strategic Innovation: Hindustan Lever, pgina 5.
22

245

Gujarat, gracias a su calidad y buen precio, as que convirti su patio trasero en una
fbrica de jabn para poder satisfacer la demanda. Nirma consigui una gran fama por
ser el detergente ms barato del mercado, cuya calidad se consideraba igual e incluso
mejor que la del producto de Unilever. Patel comenz a producir el detergente a tiempo
completo y a distribuirlo a los comerciantes locales y, con el tiempo, a los distribuidores
regionales.
Al principio, Hindustan Lever casi no haba percibido la existencia de Nirma y,
cuando lo hizo, decidi no reaccionar a los rumores que se haban levantado a causa de
esta nueva entrada. Por un lado, dicha actitud se debi a los orgenes de la empresa: un
negocio local con una produccin y un alcance limitados no poda equipararse con la
capacidad de Unilever. Por otro lado, las personas que compraban Nirma nunca haban
sido realmente un mercado prioritario para Hindustan Lever.
En 1974, Nirma lanz un nuevo detergente en forma de pastillas y barra. Esta
iniciativa demostr tener xito rpidamente, ya que los consumidores rurales preferan
un detergente en forma de barra al tpico detergente en polvo. Patel se asegur durante
su periodo de expansin que el ahorro y la calidad beneficiaran al cliente, en lugar de al
distribuidor o comerciante. Esta frmula funcionaba porque los comerciantes no ponan
ninguna objecin a obtener menores mrgenes siempre y cuando su volumen de ventas
fuera mayor. Por otro lado, el dinero que un consumidor no se gastara en jabn lo
invertira en otros artculos de la tienda.
En los aos 80, Hindustan Lever no prest todava demasiada atencin a las
actividades de Nirma, ya que no consideraban esta marca como una verdadera amenaza
para el mercado medio y alto al que se diriga HLL. Adems, Nirma slo operaba en lo
que en aquel momento se consideraba un mercado marginal. En lugar de crear una barra
o un detergente en polvo de precio econmico para competir con Nirma, HLL centr su
estrategia en conseguir una mayor penetracin y se dedic a convencer a los clientes de
que deban modernizarse y cambiar las barras de detergente Nirma por el detergente
en polvo de su marca Surf.
En 1982, el detergente en polvo Nirma era el que ms se venda en toda la zona
del oeste de la India. La popularidad y el xito de esta marca siguieron aumentando y
pas de ser un participante regional al lder del mercado a escala nacional.
En 1985, el detergente en polvo de Nirma se convirti en la marca ms popular
del pas y prometa a sus clientes el lanzamiento de una lnea completa de jabones de
belleza, as como nuevos productos para entrar en los segmentos de gama media y alta
del mercado de los detergentes.

Historia de Unilever
Unilever se fund en 1930, a partir de la fusin de la empresa holandesa de
margarina Margarine Unie con el fabricante britnico de jabn Lever Brothers. Las dos
empresas competan por las mismas materias primas, lanzaban enormes campaas de
marketing de productos para el hogar y utilizaban canales de distribucin similares.
Entre las dos cubran ms de 40 pases.

246

En los aos 20, Margarine Unie haba ido creciendo a travs de fusiones con
otras empresas de margarina. En 1885, William Hesketh Lever fund Lever Brothers y
construy fbricas de jabn en todo el mundo. En 1917, la empresa comenz a
diversificarse hacia negocios de alimentacin, mediante la compra de empresas de
pescado, de helados y de comida enlatada.
Unilever NV y Unilever PLC son las empresas matriz de lo que hoy en da es
una de las empresas de productos de consumo ms grande del mundo. Desde su fusin,
las dos empresas han operado como si fueran una, en virtud de acuerdos conjuntos y por
tener accionistas comunes. Los centros empresariales de Unilever son Londres y
Rotterdam24 .

Unilever, 1999
Desde t y helados hasta champ y pasta de dientes, Unilever cuenta con una de
las carteras de marcas ms completas para satisfacer las necesidades diarias de los
consumidores 25 . En 1999, Unilever empleaba a 255.000 personas en todo el mundo,
contaba con una cifra de negocios de 45.000 millones de dlares y unos resultados de
explotacin de 4.800 millones de dlares, cifras que la consagraban como una de las
empresas de productos de consumo de rpida circulacin (FMCG - Fast Moving
Consumer Goods) ms grandes del mundo. Con el puesto 54 en la clasificacin de
empresas Fortune Global 500 por volumen de ventas, los productos de Unilever se
comercializan en ms de 150 pases. Con un crecimiento medio anual de ventas que
ronda el 5%, la empresa se disputa un mercado extremadamente competitivo con
gigantes de la talla de Phillip Morris, Procter & Gamble, Nestl y RJ Navisco. (En el
Anexo 3 aparece una clasificacin global de FMCG.) Algunas de las marcas que se
incluyen en la lista de productos de Unilever, como Bertolli, Dove, Hellmanns, Lipton,
Lux, Magnum, Omo y Vaseline, se conocen en todo el mundo.
Tal como se cita en la memoria anual de la empresa: Nuestras marcas abastecen
a consumidores de todo el mundo y producimos artculos que satisfacen una amplia
gama de requerimientos y condiciones, desde barras de jabn para la colada, dirigidas a
consumidores que utilizan agua de ro para lavar su ropa, hasta pastillas para los que
disponen de las lavadoras ms avanzadas. Desde los productos de cuidado personal ms
esenciales hasta las fragancias ms lujosas, nuestra gama de marcas satisface las
necesidades de cada uno de nuestros clientes.
El concepto multilocal y multinacional de Unilever y la responsabilidad social
corporativa
Creemos que, para triunfar, es necesario adoptar los estndares morales
ms elevados para con nuestros empleados, consumidores y las sociedades y
el mundo en el que vivimos.
-Informe social de Unilever
Parte de la estrategia de la empresa para competir en todo el mundo es la filosofa que la
empresa define como Multilocal-Multinacional26 . Segn Unilever, la empresa opera
24

Historia de Unilever, www.unilever.com.

ibid.
26
Unilever Social Review 2000, pgina 4.
25

247

localmente en las regiones en las que tiene negocios, ya sea en un mercado consolidado
o mediante la inversin en uno nuevo, para determinar los hbitos y el uso de los
productos por parte de los consumidores en dicha rea. Unilever trabaja intensamente
para definir y modificar las marcas principales para adaptarse a los distintos lugares y
as satisfacer los gustos locales. Una vez definida la cesta de la compra local, Unilever
tiene la capacidad de aprovechar sus conocimientos del mercado local y apoyarse en su
presencia multinacional y en su experiencia en fabricacin y en la cadena de suministro.
El lema de Unilever es Satisfacer las necesidades diarias de cada persona en cualquier
lugar del mundo y eso es lo que hace, anticipndose a las necesidades de sus clientes y
proporcionndoles marcas y productos que no slo satisfacen dichas necesidades, sino
que tambin contribuyen a mejorar la calidad de vida en cada regin.
Unilever ha invertido en un compromiso con su responsabilidad social
corporativa (CRS), sus accionistas y el medio ambiente 27 . En 1999, Unilever cre un
Cdigo de principios empresariales y objetivos corporativos (vanse Anexos 4 y 5) e
incorpor a su auditora de gestin medioambiental un anlisis social que evala los
logros y retos de la empresa en materia de CSR. Gracias a dichas prcticas y al inters
de la empresa por sus clientes, empleados y las comunidades en las que opera, Unilever
ha sido nombrada lder de su sector por el Dow Jones Sustainability Group Index. La
responsabilidad social corporativa engloba el impacto de la empresa en la sociedad o su
interaccin con ella en las tres reas que se presentan a continuacin.
Las contribuciones voluntarias o filantrpicas que hace a las comunidades.
Unilever invierte aproximadamente el 1% de sus beneficios mundiales antes de
impuestos en forma de contribuciones voluntarias a programas de las comunidades, en
colaboracin con organizaciones sin nimo de lucro. La empresa considera esta forma
de apoyo a la comunidad como la punta del iceberg, ya que con sus actividades
empresariales diarias la empresa ejerce una influencia mayor en las personas y en la
comunidad.
Las operaciones propias de la empresa
Tanto en su memoria anual como en su informe social Unilever afirma que,
como empresa y miembro activo en las comunidades y mercados en los que opera, es
capaz de generar un mayor valor para la sociedad y las comunidades mediante sus
operaciones diarias. Algunos datos clave extrados del Informe de anlisis social de
Unilever son:
En 1999, los 255.000 empleados de Unilever recibieron el porcentaje mayor del
flujo de valor aadido generado por las operaciones de la empresa.
Los accidentes en el puesto de trabajo se han reducido en dos terceras partes
durante el periodo que va desde 1996 hasta 1999.
La empresa es contraria a emplear a trabajadores por debajo de la edad legal y
cumple totalmente las convenciones de la Organizacin Internacional del
Trabajo en materia de edad laboral mnima.
Unilever fomenta la diversidad en sus actividades de contratacin:
o los 300 altos directivos provienen de 33 pases

27

Unilevers approach to corporate social responsibility, Social Review 2000. www.unilever.com.

248

o un porcentaje creciente (21%) son mujeres, casi el 100% ms desde

1992.
Reconoce la necesidad de promocionar a ms mujeres para ocupar puestos de
alta direccin en la empresa
Es un socio firmante de la iniciativa Global Compact de las Naciones Unidas,
mediante la cual Unilever se compromete a aplicar nueve principios en materia
de derechos humanos, trabajo y medio ambiente.

Las relaciones de la empresa con sus socios a travs de la cadena de valor

En el tercer nivel de su marco de responsabilidad social corporativa, Unilever se
centra en los impactos relacionados con la RSC de la cadena de valor que le permite
llevar sus productos al mercado. Mediante la interaccin con sus proveedores y
distribuidores ms importantes, Unilever puede ejercer una mayor influencia en la
comunidad al exigir y alentar a terceras empresas a unirse a los ideales de Unilever28 .

Hindustan Lever: lder en la India de productos FMCG

Hindustan Lever Limited (HLL), con una tasa de crecimiento constante anual
de alrededor del 20%, es una de las 20 empresas ms importantes en los mercados
emergentes, segn la revista Business Week Magazine Europe. El 51% de esta filial es
propiedad de Unilever y opera en la India desde 1888. En 1999, HLL, la empresa de
bienes de consumo ms grande de la India, registr unas ventas de 2.300 millones de
euros. Comercializa productos como bebidas, alimentos y artculos para el hogar y de
cuidado personal. Sus marcas incluyen los helados Kwality Wall, el jabn Lifebuoy, el
t Lipton, la pasta de dientes Pepsodent y el detergente para la ropa Surf. HLL tambin
comercializa Atta (un tipo de alimento), maz, arroz, sal, productos qumicos especiales
y su divisin de exportacin vende aceite de ricino y pescado 29 . Su cartera de productos
est compuesta de jabones (21,2%), detergentes (16,4%), productos de cuidado personal
(16,1%), t (16,6%) y otros alimentos y bebidas (12,3%). El resto (15%) lo compone
una combinacin de productos qumicos especiales, negocios de alimentacin animal y
otras categoras secundarias30 .
Sus operaciones se realizan en setenta localidades de la India. Tiene ms de 50 fbricas,
de las cuales 28 se encuentran en zonas subdesarrolladas. La empresa tiene relaciones
con 2.000 proveedores y empresas asociadas y con 7.000 distribuidores y agentes.
Hindustan Lever Limited (HLL) emplea a cerca de 36.000 personas, entre las que se
incluyen 1.550 directivos, que cubren todas las funciones de las operaciones de la
empresa.
Fabricacin propia o subcontratada
HLL compra casi todas sus materias primas e ingredientes en la India, con la
colaboracin de cerca de 2.000 proveedores y empresas asociadas. Tambin utiliza los
servicios de 7.000 centros de redistribucin independientes de sus productos, y los
abastece de productos para su entrega final al mercado.

28

Ibid, pgina 10.

Hoovers Online- Company Capsule. http://www.hoovers.com/co/capsule/9/0,2163,57109,00.html.
30
Mishra, Chotai, Shah. Valuation on Hindustan Lever Limited. www.projectshub.com, pgina 2.
29

249

Tal como afirma el portavoz de la empresa, HLL crea una media de cinco empleos
indirectos por cada uno de los empleados fijos, debido a las decisiones de fabricacin
propia o subcontratada. Dichas decisiones se basan en los requerimientos logsticos del
producto o de competitividad con empresas rivales que fabrican a bajo coste. HLL
fabrica internamente la mayor parte de los productos que requieren un trabajo ms
intensivo, como jabones, detergentes, champes y bebidas, pero no tiene establecida una
norma general a ese respecto. Cuando dichos productos se subcontratan es normalmente
porque de esa forma resulta ms rentable y ventajoso abastecer un determinado mercado
en trminos logsticos. La empresa recurre a la subcontratacin cuando sta se considera
factible, ya que contribuye a la economa local y evita la infrautilizacin de la capacidad
productiva de la regin.
Como parte de su objetivo de cero defectos para potenciar la incorporacin de
normas de calidad por parte de sus proveedores locales, HLL lanz un programa de
certificacin de proveedores estructurado, mediante el cual los proveedores locales
deben certificarse tras superar un proceso de auditora formal. Mediante este programa,
un proveedor local slo se tendr en cuenta una vez publicados los resultados de la
auditora formal y despus de haber sido evaluado por los directivos de HLL. Una vez
realizado este proceso, las fbricas certificadas podrn suministrar cualquier producto a
todas las divisiones de HLL.
HLL tambin ha creado un programa de formacin de proveedores, con el fin de que los
productores locales adopten prcticas generalmente aceptadas, como el Anlisis de
riesgos y puntos de control crticos (HACCP - Hazard Analysis and Critical Control
Point), 5-Sigmas y Mantenimiento productivo total (TPM - Total Productive
Maintenance). Segn HLL, con ello se obtiene una calidad impecable y una entrega
rpida, mientras que el distribuidor se beneficia de la gran cartera de pedidos de la
empresa y, al mismo tiempo, dispone de unas estndares de calidad que tambin puede
aplicar a otros clientes. HLL afirma que la competencia para conseguir la certificacin
es bastante fuerte en la India, ya que ms de 200 fbricas se han sometido a la auditora.
Los proveedores que no consiguen la certificacin en la primera ronda, pueden tomar
medidas para superar los problemas detectados y someterse a una futura auditora.
Se estima que la empresa ha creado ms de 200.000 trabajos indirectos en el pas
relacionados con las operaciones de la empresa, como distribucin, transporte, compras
y servicios auxiliares 31 .

Nirma: mejores productos, mejores precios y mejor calidad de vida

Al igual que otros productores de consumo de rpida circulacin, no nos
hemos concentrado nicamente en una estrategia de marketing. Desde el
principio, la estrategia operativa de contencin de costes, la integracin
aguas arriba, las economas de escala, la produccin innovadora y los
modelos de empaquetado y penetracin han recibido la misma atencin.
-Hiren K Patel, CMD, Nirma Consumer Care Ltd. (Departamento de
marketing de Nirma)
Desde 1969, Nirma ha pasado en tres dcadas de ser un negocio unipersonal a
convertirse en una empresa que gira 356 millones de dlares (17.000 millones de Rs).
En lo que podra considerarse como un reto al lema de Unilever Productos cotidianos

31

Entrevista por correo electrnico a Debasis Ray, HLL.

250

para gente normal, Nirma apuesta por mejores productos, mejores precios y mejor
calidad de vida.
En 1999, Nirma haba conseguido una importante presencia en el mercado de
productos de consumo de rpida circulacin de la India, con 400 distribuidores y ms de
2 millones de tiendas al detalle que vendan sus productos. Nirma procur mantener su
estrategia de precios bajos, pero tambin de contencin de costes en la cadena de
suministros. La estrategia de contencin de costes de Nirma se apoya en tres pilares:
mentalidad de precios bajos, integracin aguas arriba y gestin de la cadena de
suministro.
Mentalidad de precios bajos
Uno de los factores clave del xito de Nirma era su innovadora estrategia de
produccin. Durante la fase de lanzamiento, los volmenes de detergente eran lo
suficientemente bajos como para poder producirse en talleres. Es decir, los lotes se
producan a unos volmene s muy bajos y slo bajo pedido. En la dcada de los 70, con
el fin de poder hacer frente al rpido ritmo de expansin del mercado, en lugar de
construir una gran fbrica para llevar a cabo una produccin centralizada, Nirma
estableci una cadena de pequeo s talleres por toda la regin. Mediante este mtodo de
trabajo, sta empresa poda aprovecharse del bajo coste de la mano de obra y utilizar
procesos manuales de mezcla de detergente, en lugar de invertir capital en maquinaria y
tecnologa. Dichas economas de escala han ayudado a Nirma a mantener los bajos
costes a lo largo de la cadena de suministro y unos costes de su mano de obra que son
una quinta parte de los de su rival HLL.
Otra rea en la que Nirma lograba ahorros considerables en comparacin con
HLL era en las actividades de marketing y publicidad. De hecho, Nirma haba logrado
una presencia en la comunidad sin el empleo de grandes presupuestos en marketing,
sino a travs del establecimiento de pequeas plantas de fabricacin en toda la India, de
forma que los habitantes de estas zonas las consideraran como parte de su comunidad 32 .
En lugar de gastar grandes cantidades de dinero en publicidad para lograr cuota
de mercado para sus productos, Nirma slo gastaba del 1,25 al 2% de su cifra de
negocios en ello. Esta cifra era considerablemente menor que la de HLL, que
normalmente inverta del 6 al 10% de su cifra de negocios para promocionar sus
productos en radio y televisin, en vallas publicitarias y en expositores de tiendas.
Cuando Nirma gastaba dinero en publicidad, era bastante comedida con sus campaas y
slo empleaba jvenes actrices desconocidas de la industria del cine de la India para
promocionar sus productos.
Integracin inversa
En lugar de requerir los servicios de los proveedores locales para el suministro
de materias primas, el objetivo de Nirma era lograr la autosuficiencia y la integracin
vertical de las materias primas clave, con el fin de evitar exponerse a las fluctuaciones
de los precios del mercado. Parte de la estrategia de Nirma consista en la integracin
aguas arriba, mediante la adquisicin de empresas en cada paso de la cadena de
suministro. Estas maniobras condujeron a la reduccin de los costes de las materias

32

Mehsana, Trikampura y Chatral en Gujarat, Pithampur en MP y Jainpur en UP, un laboratorio en

Alindra, Baroda, y el compuesto de ceniza de sosa en Bhavnagar, Gujart.

251

primas en un 15% y la empresa estima que con dicha estrategia logr un ahorro total de
costes del 25% en materias primas y en costes de manipulacin33 .
Gestin de la cadena de suministro
Como parte de su gestin de la cadena de suministro, Nirma no incorpor las labores de
empaquetado a las actividades de los talleres. En su lugar, la empresa decidi prescindir
de los proveedores de empaquetado, en consonancia con su estrategia de integracin
vertical, y llevar a cabo la fabricacin de sus envases y embalajes en una planta de
produccin centralizada, propiedad de la empresa, para ahorrarse los gastos de
instalacin de la maquinaria de empaquetado en cada una de las plantas. Con este
mtodo, Nirma redujo sus costes de inventario en un 40%. La empresa tambin contaba
con un sistema de distribucin muy sencillo, que consista en prescindir de todas las
operaciones al por mayor y servir directamente al distribuidor desde la planta de
produccin.
Estrategia de marketing
Nirma promocionaba sus productos intensamente en las zonas rurales en las que HLL
tena una presencia ms dbil y no empleaba tantos esfuerzos en las zonas urbanas,
donde Unilever prcticamente tena un dominio completo del mercado. A pesar de ello,
Nirma an era un competidor agresivo en el mercado de los productos de consumo de
rpida circulacin en la India. Con el tiempo, la empresa fue lanzando marcas
competitivas en cada uno de los segmentos en los que Hindustan Lever tena una
presencia directa, dentro del mercado de jabones y detergentes (vanse los Anexos 6 y
7).

La respuesta de Hindustan Lever

En 1987, Hindustan Lever lanz el esperado ataque a Nirma en el mercado de
detergentes para los segmentos inferiores de la sociedad. Se trataba de un producto
comercializado con el nombre de Wheel, que se venda a un precio por debajo del de
Surf y similar al de Nirma. Tambin estaba formulado para tener un poder de limpieza
superior al de Nirma, incorporando menos detergentes y aceites para no contaminar los
ros y otros lugares en los que los consumidores rurales tradicionales hacan la colada.
En 1989, Nirma, apoyada en la ventaja de haber sido la primera en este
segmento del mercado, se convirti en el detergente ms vendido a escala nacional. Con
la introduccin de varios productos adicionales, similares a la lnea completa de Nirma,
Hindustan Lever, y apoyndose en un reconocimiento de marca y una campaa de
marketing tan intensa como costosa, comenz a recuperar parte de la cuota de mercado
que haba perdido. Desde entonces, HLL y Nirma han estado enzarzadas en una intensa
guerra de precios y sus armas para competir se centran en lograr una lealtad a la marca y
en que los clientes vayan adquiriendo productos de mayor valor. Esta estrategia se puso
de manifiesto con el lanzamiento de Super Nir ma en 1992, un producto de gama alta
con un precio un 40% inferior al de su competidor ms cercano.

El mercado de jabones y detergentes de la India a finales de los 90

33

Nirma Ltd. India Infoline, http://www.indiainfoline.com/comp/nirm/mr02.html.

252

En 1999, las cifras clave para los dos mercados principales en los que Hindustan
Lever y Nirma se haban estabilizado y reflejaban que la primera an posea el liderazgo
en el mercado de jabones de aseo, aunque iba ligeramente por debajo de Nirma en
cuanto a cuota de detergentes (vanse los Anexos 8 y 9). La India haba sufrido un
periodo de bajo crecimiento y una cada en picado de los precios de los productos
agrcolas. Estas circunstancias obligaron a muchos consumidores rurales a recortar sus
gastos, lo cual se reflej enseguida en la reduccin de ventas de detergentes, tanto en
barra como en pastilla, que eran los productos principales que se utilizaban en las zonas
rurales para hacer la colada. El consumo per cpita de productos para la colada en la
India slo era de 3,1 kg, una cantidad muy pequea, en comparacin con los pases
desarrollados y con algunos pases en vas de desarrollo 34 .
Por esas fechas, los detergentes en polvo representaban el 60% del mercado de
detergentes sintticos, mientras que el formato de barra y pastilla supona el 40%. El
mercado se divide en tres segmentos de precios, correspondientes a los grupos de
consumidores con ingresos bajos, medios o altos y las marcas de detergente respectivas
se venden en paquetes o cajas de 1 kg (vanse los Anexos 10 y 11). La mayora de las
marcas de detergentes tambin se ofrecan en un cuarto formato compacto, en bolsitas
y paquetes de 125 y 250 gramos, que resolvan el problema de las personas que no
podan permitirse comprar el paquete de 1 kg, o no estaban dispuestas a gastarse ese
dinero 35
De acuerdo con los analistas, el segmento formado por personas con ingresos
bajos supona el grueso del mercado de detergentes en esos momentos. Asimismo, se
empleaban dos estrategias principales de crecimiento en el sector: de volumen o de
valor. La estrategia de volumen consista en convertir a los usuarios de productos de
detergente en barra o en pastillas, de gama baja, en consumidores de detergentes en
polvo a precios ms altos, mientras que con la estrategia de valor se pretenda que los
usuarios de detergentes en polvo de bajo precio pasaran a comprar marcas de precios
medios y altos.

Hindustan Lever renueva su cadena de suministro

Con la introduccin y posterior xito de Wheel, HLL se enfrentaba ahora a la
renovacin de sus sistemas para ser capaz competir en mercados rurales con toda su
gama de productos, con la esperanza de lograr el mismo xito empleando una frmula
similar. Una de las primeras tareas que deba afrontar HLL a la hora de introducirse en
un mercado rural nuevo, era cambiar el fundamento de los modelos bsicos de precios
que la empresa haba estado utilizando desde que comenzara su andadura en 1888. Daba
la impresin de que el mtodo utilizado para fijar los precios consista en sumar los
costes de los sistemas de produccin de los productos y aadir un margen a la cifra
resultante. Para operar con xito en el mercado pobre rural, Hindustan Lever deba
orientar su modelo de precios hacia un mercado masivo. En consecuencia, HLL obtena
el precio investigando primero qu cantidad estara dispuesto a pagar el cliente, o
potencial cliente, por un producto determinado. A partir de la informacin extrada de la
encuesta sobre el precio que estaban dispuestos a pagar los clientes, se restara el
34

Nirma Ltd. www.nirma.co.in.

Arati Krishnan, Wring out in the economy segment.
http://www.blonnet.com/iw/2001/12/30/stories/0530e052.htm.
35

30

de

diciembre

de

2001

En los Anexos 10 y 11 se pueden ver muestras de los paquetes y sus etiquetas.

253

margen necesario para la lnea de productos y, el resto, sera el esquema de costes

objetivo. Al principio, este mtodo pareca anticuado, ya que HLL ofreca productos
que los clientes deseaban comprar. Sin embargo, en los mercados rurales, el consumidor
no estaba aferrado al mercado, as que, si la economa entraba en crisis o los productos
tenan un precio alto, sencillamente el individuo dejara de ser cliente.
Durante este periodo, HLL tambin cre Project Nova, que supuso un cambio en la
poltica de la empresa para las zonas rurales. Mediante dicho proyecto, en lugar de
utilizar una fuerza de ventas formada, la empresa comenz a contratar a mujeres en los
pueblos locales para convertirlas en agentes de ventas directos. Mediante este sistema,
las mujeres que han estado trabajando con programas de microcrditos y han logrado
algunos ahorros, pueden invertirlos en la compra de los productos Hindustan Lever al
fabricante y, por lo tanto, a precio de coste. De esta forma, pueden vender los productos
con un margen adecuado en sus pueblos y comunidades. El programa ha tenido un xito
formidable y la red de ventas de Hindustan Lever se ha extendido por todos los rincones
de la India 36 . No basta con facilitar a las personas el acceso al dinero, afirma Patrick
Pota, director de marketing de este proyecto. Tenemos que darles oportunidades y
orientarles en lo que pueden hacer con sus ahorros. Nuestras perspectivas de
crecimiento estn totalmente vinculadas a la generacin de ingresos de estas mujeres.
Ahora que la empresa tiene una fuerza de ventas directa y motivada para vender
sus productos en dichos pueblos, HLL tiene que encontrar la forma de hacer llegar los
productos hasta estos mercados. Para lograr este objetivo, Hindustan Lever adopt un
programa para extender masivamente su red de distribucin a todos los rincones de la
India con el nombre de Operation Bharat. Tambin pretenda potenciar el alcance de
la red mediante otro programa: Operation Streamline. Estas dos iniciativas requeran
en primer lugar la reduccin del nmero de pasos necesarios para que un producto
llegara desde las plantas de produccin hasta las estanteras y, en segundo lugar,
aprovechar la fortaleza de la red establecida para penetrar ms en las reas rurales, con
un mayor nmero de productos y una oferta ms amplia, incluso con artculos que no
fueran de Unilever. En lugar de emplear una gran fuerza de ventas, HLL decidi enviar
a los ejecutivos de ventas para explorar el potencial de venta en dichas regiones, as
como para obtener informacin de las tendencias y oportunidades que all se detectaran.
El inters de la empresa no se limitaba a visitar dichas comunidades con una libreta y
luego informar todas las tardes a HLL. De hecho, Hindustan Lever comenz a requerir
que todos los ejecutivos que se estaban formando comenzaran sus carreras viviendo
entre seis y ocho semanas en dichos pueblos, donde comeran, hablaran y dormiran
con sus habitantes.
En cuanto al marketing, la empresa deba cambiar su mentalidad en dos reas
especficas. La primera era reconocer que el mercado de productos en las zonas rurales
a veces no slo se limitaba a la oferta de productos comerciales. En el sector del
cuidado personal, HLL consider de nuevo el mercado del champ, donde haba tenido
una posici n dominante durante muchos aos. En lugar de compararse con otras
empresas en el mercado global de productos para el cabello, la empresa comenz a
darse cuenta de que, en realidad, el 88% de los habitantes de la India no utilizan champ
y, en las zonas rurales, el porcentaje es incluso mayor. Por el contrario, el lder del
mercado rural para cuidado del cabello era el jabn de tocador y la segunda opcin eran
las hierbas y sustancias naturales. Si se contemplaba el mercado desde este punto de
vista, Hindustan se encontraba en una tercera posicin, muy por detrs de sus
competidores! La empresa reaccion a estos nuevos datos, pero no intentando que la
36

Balu, Rekha, , Strategic Innovation: Hindustan Lever. Fast Company, 47, pgina 104.

254

poblacin de la India dejara de utilizar jabn para lavarse el pelo de forma radical,
siguiendo la vieja frmula de hacer negocios, sino mediante el lanzamiento de un jabn
2 en 1. De esta forma, los consumidores podan utilizar este producto tanto para el
cuerpo como para el cabello y su precio no era muy superior al de la pastilla de jabn
tradicional.
Ahora que HLL haba analizado el mercado de forma ms realista, tena que
lograr el mximo alcance en el mismo mediante el desarrollo de una gama de productos
ms amplia que abarcara todos los niveles de precio. Con el fin de averiguar dichos
niveles de precios y otras preferencias de los consumidores en el medio rural, Hindustan
decidi participar en los mercados locales de forma ms activa e informarse mejor
acerca de los mismos. La empresa contrat a ms personas de distintas regiones del pas
para averiguar las preferencias de los consumidores locales y regionales, as como los
requisitos de los productos para las distintas comunidades. Por ejemplo, descubrieron
que los habitantes de los pueblos del norte preferan barras de detergentes de color
verde, mientras que en las zonas del sur se decantaban por las de color rosa. Estos
trabajos para comprender al consumidor y cubrir todos los niveles de precios requeran
un tremendo esfuerzo, pero la inversin fue provechosa y cambi la forma en la que
Hindustan Lever comercializaba sus productos.
Con su nuevo enfoque hacia un sistema de costes objetivo, Hindustan Lever reconoca
que la clave para funcionar en este mercado no era rebajar la calidad de los productos
finales simplemente para producir artculos de menor precio. Por el contrario, la
empresa averigu que para acceder a los mercados rurales de bajo nivel econmico era
necesario poner un mayor nfasis en la innovacin y en la inversin en tecnologa
relevante. En cuanto a investigacin y desarrollo, la nue va orientacin hacia productos
adaptados a las regiones y hacia una produccin menos centralizada trajo consigo la
necesidad de volver a formular los productos de la empresa y de reestructurar la
produccin. Tambin fue necesaria una cantidad de tiempo considerable para dirigir la
investigacin de campo. Tenemos que aplicar los mayores avances cientficos y la
mejor tecnologa para resolver problemas sencillos, con el fin de que el cliente pague
precios reducidos, afirma el Dr. V.M. Naik, director adjunto del Centro de
investigacin de Hindustan Lever (HLRC - Hindustan Lever Research Center) en
Bangalore. Tambin confiesa que invierte el 70% de su tiempo en el laboratorio y el
30% en el terreno, desarrollando productos de consumo de rpida circulacin, la
mayora de aplicacin en los mercados rurales. La tecnologa que nos ha servido para
conseguir clientes en el pasado, puede ser una barrera para la innovacin, explica Naik,
Los nuevos productos requieren nuevos principios.
En el mercado del jabn y el detergente, HLL decidi cambiar las frmulas
bsicas de algunos productos para que hicieran menos espuma y as acceder a los
mercados rurales. Adems, comenzaron a utilizarse aceites autctonos, en lugar de
variedades exticas o sintticas, ya que algunos consumidores utilizaban pozos y
manantiales que, a veces, estaban conectados a los suministros de agua potable.
Otro ejemplo de trabajo de investigacin realizado por el HLRC estaba
relacionado con las causas y la incidencia de la decoloracin de las prendas. El proyecto
profundiz en cmo el ciclo de vida del jabn cambia la apariencia de la prenda y la
supuesta calidad del lavado. Las propiedades del jabn, como la espuma, el tacto, el
color, la apariencia, el tamao y la forma se mejoraron y esto dio como resultado un
mayor rendimiento, una mayor resistencia de la prenda a la decoloracin y, en general,

255

un cliente ms leal y satisfecho. Todas estas mejoras an se mantienen bajo un modelo

de costes an ms estricto 37 .

El futuro de HLL y Unilever

Segn M.S. Banga, presidente de Hindustan Lever, dado el gran tamao de la empresa,
nuestro mayor reto es mantener las tasas de crecimiento tal como estn ahora38 . Dado
que la tasa actual de crecimiento de ventas anuales de HLL es de alrededor del 20%, era
inevitable que John se preguntara: Son sostenibles estas tasas de crecimiento? Y si as
lo fueran, se pueden reproducir con el modelo Multilocal-Multinacional de Unilever?.
Iba meditando estas preguntas segn se acercaba al aeropuerto para regresar a la sede de
Unilever en el Reino Unido.
A Unilever le quedaba decidir si este nuevo mercado poda ofrecer el mismo
crecimiento a nivel global, que al menos hasta el momento pareca indicar localmente.
Desde el punto de vista estratgico, resultaba lgico que Unilever siguiera intentando
expandir los mercados rurales con bajo nivel econmico. En los ltimos 10 aos,
Unilever casi haba cuadruplicado sus ventas en los mercados emergentes mundiales y
contaba con un liderazgo absoluto por encima de sus competidores globales en cuota de
mercado de pases emergentes. Slo en la India, las ventas de Unilever en las zonas
rurales representaban unas cifras de negocios del 55% del mercado total del pas 39 .
Desde el punto de vista filosfico, John crea en Unilever y su misin de
satisfacer las necesidades de todas las personas en cualquier parte del mundo. l mismo
haba sido testigo de la mejora de la calidad de vida conseguida por todos los empleados
de Unilever. Desde la India hasta Latinoamrica, la empresa no slo haba
proporcionado trabajo a las personas, sino que tambin ofreca esperanzas a travs de la
formacin, la educacin y unas oportunidades que normalmente slo existan en los
pases con mayor riqueza.
John tambin haba participado en los talleres en los que se haba redefinido la visin de
la empresa, haba presenciado la creacin y la redefinicin de la misin corporativa de
la misma, comparta el compromiso de la empresa en materia de responsabilidad social
corporativa e intentaba inculcar sus valores a todos aquellos que trabajaban con l.
Cul es nuestro siguiente paso? -pens John mientras aparcaba su coche alquilado y
se diriga a la puerta principal del aeropuerto.

37

www.hll.com, 1999 year highlights.

Balu, Rekha, Strategic Innovation: Hindustan Lever. Fast Company, 47, pgina 102.
39
Unilevers approach to corporate social responsibility, Social Review 2000, pgina 12.
www.unilever.com
38

256

Anexos
Anexo 1 Distribucin de la poblacin en el mercado de la India
REA
URBAN
URBANA

REA
RURAL
RURAL

Population(Mill.)
Poblacin
( Mln )

285

742

% Distribucin
Distribution

28 %
28%

72 %
72%

Markets ( Towns
Mercados
(Ciudades
/ Villages
/ Pueblos)
)

3,768
3.768

627,000
627.000

Universe
Puntos
deofventa
Outlets
(Mill.)
( Mln )

3.3

Fuente: Hindustan Lever Ltd. CLSA Investors Meet. Hong Kong, mayo de 2002.

Anexo 2 Clasificacin de los hogares de la India por nivel de ingresos (Millones)

1994
2001
2006
Bajos (0 464)
86
59
40
Medios-bajos (464 928)
45
72
79
Medios (928 - 1.444)
18
24
37
Medios altos (1.444 - 1.980)
7
14
21
Altos (>1.980)
5
12
23
Total
161
181
200
Fuente: Hindustan Lever Ltd. CLSA Investors Meet. Hong Kong, mayo de 2002.

Anexo 3 Competidores principales en el mercado global de productos de

consumode rpida circulacin (en miles de millones de dlares)
Competidores principales

Fuente: Unilever 2000 Social Review.

257

Anexo 4 Declaracin de misin corporativa de Unilever

Misin corporativa de Unilever

En Unilever, nuestra misin es satisfacer las necesidades de todas las personas en cualquier
parte del mundo, anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes y consumidores y
responder al mercado, de forma creativa y competitiva, ofreciendo una gama de productos
y servicios que contribuyan a mejorar la calidad de vida.
Nuestras profundas races en las culturas y mercados locales de todo el mundo son nuestra
incomparable herencia y los cimientos de nuestro crecimiento en el futuro. Pondremos a
disposicin de los consumidores locales nuestra riqueza de conocimientos y nuestra
experiencia internacional, ya que somos una autntica empresa multinacional multilocal.
Nuestro xito a largo plazo requiere el compromiso total de mantener nuestros
niveles excepcionales de rendimiento y productividad, trabajando de forma
conjunta de forma efectiva y estando abiertos a la adopcin de nuevas ideas y al
aprendizaje continuo.
Creemos que, para triunfar, es necesario aplicar los principios morales ms
elevados de comportamiento empresarial con nuestros empleados, consumidores
y las sociedades y el mundo en el que vivimos.
ste es el camino que seguir Unilever para conseguir un crecimiento sostenible y
rentable y para crear valor a largo plazo para nuestros accionistas y empleados.

258

Anexo 5. Cdigo de principios corporativos de Unilever

Carta
del presidente
para
la presentacin
del
Cdigoy de principios
Unilever
Unilever disfruta
de buena reputacin
por la forma
de dirigir sus negocios,
con integridad
En el mbito corporativos
de la tica empresarial,de
es muy
sencillo realizar afirmaciones acertadas, pero con escaso valor
respetando los intereses a los que afectan las actividades de la empresa. Esta reputacin es un

prctico. Los principios generales contenidos en este cdigo son los elementos fundamentales y la gua ms

activo, tan real como nuestr os empleados, fbricas y marcas.

detallada diseada para las necesidades de cada pas y empresa, y experimentarn evoluciones futuras.

Nuestra primera prioridad es ser una empresa rentable y eso significa invertir para crecer y

Este Cdigo de principios empresariales es una declaracin esencial de Unilever y se lo

equilibrar los intereses a corto y largo plazo. Tambin significa que es necesario preocuparse por
encomendamos a usted.

Cdigo de principios corporativos de Unilever

Normas de Actuacin
Unilever dirige sus operaciones con honestidad, integridad, y respetando los intereses de
todos aquellos con los que la empresa se relaciona.
Cumplimento de la Ley
A las empresas de Unilever se les exige cumplir con todas las leyes y normas de los
pases en los que operan.
Empleados
Las empresas de Unilever debern seleccionar, contratar y promocionar a los
empleados basndose nicamente en la preparacin y conocimientos necesarios para el
trabajo que vayan a realizar.
Unilever se compromete a proporcionar unas condiciones adecuadas de seguridad e
higiene en el trabajo a todos los empleados del mundo.
Unilever considera esencial mantener buena comunicacin con los empleados, a travs de

Medio Ambiente
Unilever se compromete a gestionar su negocio de forma prudente y sostenible. Segn lo
anterior, su objetivo es asegurar que sus procesos y productos generen el mnimo impacto
negativo en el medio ambiente, de forma proporcionada a las n ecesidades legtimas del negocio.
Competencia
Unilever cree en una competencia fuerte pero leal y apoya el desarrollo de leyes que la regulen
correctamente. Los empleados recibirn apoyo para asegurar que comprenden dichas leyes y no
las incumplan.
Veracidad de los informes financieros
Los libros de contabilidad y documentos acreditativos deben reflejar de forma clara la naturaleza
exacta de las transacciones que amparan. No se establecern ni mantendrn cuentas, fondos o
activos ocultos o no registrados en los libros de contabilidad.

los procedimientos habituales de informacin y consulta de la compaa.

Sobornos
Conflictos de intereses
Unilever espera de sus empleados que eviten tanto las actividades personales como los intereses
financieros que puedan entrar en conflicto con sus responsabilidades para con la compaa. Se
tomarn medidas para asegurar que los empleados reciben las directrices apropiadas en reas en
las que puedan surgir dichos conflictos.
Actividades Publicas
Unilever no apoya a partidos polticos ni contribuye a los fondos de grupos cuyas
actividades estn destinadas a promover los intereses de los partidos.
Unilever anima a sus empresas a fomentar y defender sus legtimos intereses
empresariales. En dicha labor, pueden plantear preguntas y debatir ciertas acciones o
decisiones de los gobiernos, tanto directamente como a travs de organismos como las
asociaciones comerciales.
All donde su experiencia sea til, Unilever anima a sus empresas para que cooperen
con gobiernos, particulares, agencias y otras organizaciones para la elaboracin de una
propuesta de legislacin y otras normativas que puedan afectar a sus intereses
legtimos.
Unilever tambin anima a sus empresas para responder a peticiones de informacin, de
observaciones o de opinin de stas sobre asuntos relativos a sus negocios y a la
comunidad en la que operan, por parte de gobiernos y otras agencias.
Garanta de productos
Unilever garantiza el suministro de productos que ofrecen valor de forma efectiva en
trminos de precio y calidad y que sean seguros para el uso que se espera de ellos.

Unilever no da ni recibe, directa o indirectamente, sobornos destinados a retener o conseguir cualquier

negocio o beneficio financiero. Cualquier peticin u ofrecimiento de soborno debern ser rechazados
inmediatamente por los empleados de Unilever.
Aplicacin
Este Cdigo es de cumplimiento para todas las empresas de Unilever de todo el mundo. Cuando
las empresas de Unilever participen en empresas conjuntas, la aplicacin de estos principios se
promover de forma activa. Este hecho ejercer una influencia significativa en la decisin de
participar o continuar con cualquier empresa conjunta.
Cumplimiento
El Consejo de Direccin de Unilever es el responsable de garantizar que los principios recogidos
en este Cdigo sean transmitidos, comprendidos y observados por todos sus empleados.
Una auditora interna independiente servir de apoyo al Consejo para controlar el cumplimiento
del Cdigo.
El Consejo de Direccin de Unilever no responsabilizar a ningn directivo si se diera una prdida de
negocio como resultado de la observancia de estos principios.
El Consejo de Direccin de Unilever se compromete a que ningn empleado sufrir de ningn modo las
consecuencias que podran derivarse de la comunicacin al Consejo o a la alta direccin de un
incumplimiento o sospecha de incumplimento de dichos principios.

259

Anexo 6 Comparacin de productos por nivel de ingresos

Ingresos bajos

Hindustan Lever

Nirma Ltd.

Wheel (1987)(18 Rs por kg)

Detergente Nirma en polvo 1969

Pastillas y barras Nirma 1974

Ingresos medios

Wheel Blue (22 Rs por kg)

Rin Shatki (39 Rs por kg)

Detergente verde en polvo Nirma

1999
Detergente verde en pastilla
Nirma 1998
Detergente azul en pastilla Nirma
1998

Ingresos altos/muy altos

Rin Supreme (65 Rs por kg)

Surf (1959) (78-86 Rs por kg)
Surf Excel (133-155 Rs por kg)

Detergente en polvo Nirma Super

1992
Detergente en pastilla Nirma
Super 1990

Anexo 7 Comparacin de productos en segmentos de jabn de tocador

Jabn carblico para ingresos

bajos

Hindustan Lever

Nirma Ltd.

Lifebuoy 1895

Nirma Bath

Jabn de belleza para ingresos Lux 1905

bajos

Nirma Beauty Soap

Jabones florales

Breeze 1991

Nima Rose

Lima

Jai Lime

Nima Lime

Superior

Jiril

Nirma Lime Fresh

260

Anexo 8 Cuotas de mercado de jabones de tocador- 1999

Otros
Wipro 8%
4%
Godrej
8%

Nirma
15%
HLL
65%

Fuente:: ISTMA

Anexo 9 Cuota de mercado de detergentes- 1999

Otros
22%

HLL
31%

Henkel Spic
2%
P&G
7%

Nirma
38%

Fuente:: ISTMA

261

Anexo 10 Marcas de detergente Nirma

Para ver los anuncios, visite la pgina: http://www.nirma.co.in/story/Default.htm

Detergente en polvo Nirma (500 gr y 1kg) (1969)

Barras y pastillas de detergente Nirma (bolsitas de 250 y 500 gr.)

(1974)

Anexo 11 Marcas de detergente Wheel

Para ver los anuncios visite la pgina: http://www.hll.com

262

SCH: Proyecto International Express

1. Introduccin
El Grupo Santander es la primera entidad financiera espaola, con una capitalizacin
burstil a finales del 2002 de 31.185 millones de euros. Cuenta con una plantilla de
104.000 empleados, de los que el 65% trabaja fuera de Espaa. El Grupo Santander est
especializado en banca comercial, con una fuerte presencia en Europa e Iberoamrica.
La actividad de banca comercial genera el 86% del margen de explotacin del Grupo y
es donde reside su principal ventaja competitiva (vase en el anexo 1 las principales
cifras del grupo Santander).
El carcter multilocal del Grupo le permite atender de manera muy especfica las
necesidades y demandas de cada uno de los pases en los que desarrolla su actividad,
proporcionando, a travs de productos y servicios locales, respuestas apropiadas para
cada caso. La actividad de banca comercial se complementa con negocios globales:
gestin de activos, banca privada, banca corporativa, banca de inversin y tesorera.
El Grupo Santander est organizado en cuatro reas de negocio:
Banca Comercial Europa
Contiene las actividades bancarias desarrolladas por las redes y unidades comerciales en
Europa especializadas fundamentalmente en clientes particulares, pequeas y medianas
empresas e instituciones pblicas y privadas. En 2002 esta rea de negocio obtuvo un
beneficio neto atribuido de 1.565 millones de euros.
El rea de Banca Comercial Europa se desglosa en cinco unidades:

Banca Comercial Santander Central Hispano, en Espaa.

Banesto, en Espaa.
Grupo Totta, en Portugal.
Santander Consumer Finance.
Banca on- line. Patagon.

Banca Comercial Amrica

Recoge las actividades de Banca Universal que el grupo desarrolla a travs de sus
bancos filiales y subsidiarias financieras en Iberoamrica. En 2002 obtuvo un beneficio
neto atribuido de 1.098 millones de euros.
Sus principales unidades son:

Santander Banespa, en Brasil

Grupo Santander Serfin, en Mxico
Banco Santander Chile
Bancos Santander Puerto Rico

263

 Banco de Venezuela
Gestin de Activos y Banca Privada
En 2002 obtuvo 327 millones de euros de beneficio neto atribuido. Incluye las
siguientes actividades:
Gestin de fondos de inversin, fondos de pensiones y bancaseguros en Espaa
y en el extranjero, a travs de Santander Central Hispano Gestin de Activos.
Banca Privada en Espaa Banif- y en el extranjero Banca Privada
Internacional-.
Banca Mayorista Global
Desarrolla las actividades de banca corporativa del Grupo en Espaa y en Europa, las
tesoreras de Madrid y Nueva York y los negocios de banca de inversin en todo el
mundo. En 2002 obtuvo un beneficio neto atribuido de 176,3 millones de euros.
Estructura de gobierno
El grupo Santander est presidido por D. Emilio Botn. El consejo de administracin es
el mximo rgano de gobierno dentro del banco junto con la Junta General de
Accionistas. El consejo de administracin tiene a su vez siete comisiones del consejo
con funciones especficas. stas son: comisin ejecutiva; comisin de auditora y
cumplimiento; comisin internacional; comisin del consejo asesor internacional;
comisin delegada de riesgos; comisin de nombramiento y retribuciones; comisin de
tecnologa, productividad y calidad.
Proyecto International Express (objeto del caso).
A mediados del 2001, puso en marcha el proyecto International Express, que tena por
objetivo ofrecer servicios financieros al colectivo de trabajadores extracomunitarios que
residan en Espaa. Con la apertura de la oficina International Express se ofreca un
conjunto de servicios (transferencias, aperturas de cuentas corrientes, crditos de
consumo o cuentas de ahorro) que contribua n a satisfacer las necesidades financieras de
este colectivo.
2. Orgenes del negocio en la BDP
Durante el ltimo lustro del siglo XX, la inmigracin creci de forma considerable en
Espaa. Segn datos del Ministerio del Interior, en 1995 haba 294.726 trabajadores
comunitarios y 205.047 extracomunitarios; en 2001 estas cifras se incrementaron hasta
449.881 y 659.179 respectivamente. Probablemente, las cifras reales fueran todava
mayores porque un nmero considerable de inmigrantes trabajaba en el sector informal.
Adems, el bajo peso que supona el colectivo de trabajadores extracomunitarios con
relacin a otros pases europeos, auguraba un crecimiento todava mayor de inmigrantes
en los prximos aos. El SCH vio la posibilidad de atender este nicho de mercado
creciente, mediante la apertura de oficinas especializadas en las grandes ciudades
espaolas. Adems, debido a la importante presencia del SCH en Latinoamrica, la

264

direccin general del banco haba establecido recientemente una poltica de

responsabilidad social corporativa. Este proyecto encajaba perfectamente en esta
poltica y se vea como una oportunidad excelente para mejorar su reputacin.
3. Socios y alianzas
Las alianzas han tenido un papel importante tanto en el desarrollo como en la puesta en
marcha del negocio. Por un lado, se ha establecido alianzas con otros bancos
comerciales para facilitar las transferencias (en el apartado modelo de negocio se
explica con ms detalle el funcionamiento de las transferencias). Por otro, se
establecieron relaciones con asociaciones de inmigrantes, ONG y consulados para
conocer mejor la poblacin objetivo. De esta forma, era ms factible dar una respuesta
adecuada a las necesidades de este colectivo.
El SCH present el proyecto a los organismos con mayor actividad con el colectivo de
inmigrantes y consigui que stos recomendaran sus servicios. Asimismo, se trabaj
estrechamente con los consulados de los pases con mayor presencia de inmigrantes
para favorecer la apertura de cuentas corrientes. Gracias a estas organizaciones e
instituciones, International Express no slo obtena un mayor nmero de clientes, sino
que adems fortaleca la confianza que depositaban los inmigrantes en este banco.
4. Competencia
En el negocio de las remesas, en el ao 2002 las remesadoras tenan una cuota de
mercado del 80%, mientras que las entidades financieras en su conjunto consiguieron
una cuota del 12%, lo que indica el potencial de negocio que existe para los bancos. Por
lo tanto, el mercado est todava muy atomizado y dominado por pequeas tiendas que
ofrecen servicios de transferencias.
5. Visin general del producto o servicio para la BDP
International Express ofrece una amplia variedad de servicios y productos financieros
aparte de las transferencias, aunque es ste el servicio ms solicitado. El sistema
diseado por International Express ofrece una mayor seguridad y rapidez en los envos
y permite ofrecer mejores condiciones a los clientes. Todos los clientes disponen de una
cuenta corriente con una tarjeta de dbito asociada.
Un producto novedoso es la tarjeta International Express, que consiste en dos tarjetas
espejo, de tal forma que permite a una persona residente en el pas de origen del
inmigrante disponer del dinero asociado a la cuenta corriente del cliente. Este sistema
ofrece mayor agilidad que otros medios como, por ejemplo, las transferencias.
Gradualmente, tambin se empezaron a conceder pequeos crditos al consumo. Para su
concesin se tiene en cuenta el historial del cliente. Un producto nuevo, que se cre a
peticin de los clientes por ser muy tpico en sus pases de origen, es el llamado
Ahorro creciente: una cuenta de ahorro a plazos ligada a un fin determinado. Otros
servicios financieros que se ofrecen son la domiciliacin de pagos y la concesin de
avales para alquileres de inmuebles.

265

6. Modelo de negocio
Seis meses antes de abrir en Madrid la primera oficina International Express,
especializada en la oferta de servicios financieros para trabajadores extracomunitarios,
el SCH inici el proceso de investigacin de mercado para averiguar cules eran las
caractersticas de este mercado. Se form un equipo de trabajo que visit locutorios y
casas de cambio para conocer y entrar en contacto con los inmigrantes. Tambin se
establecieron relaciones con consulados, asociaciones de inmigrantes y ONGs para
identificar cules eran las necesidades de este colectivo. Asimismo, se realizaron varios
grupos enfocados con personas de distintas nacionalidades. Todo ello, permiti al grupo
de trabajo del SCH comprender mejor las necesidades financieras de los trabajadores
extracomunitarios.
Aparte de esta investigacin de campo, tambin se consultaron distintas fuentes sobre
las tendencias de poblacin de los inmigrantes como, por ejemplo, la del Banco de
Espaa, Ministerio del Interior o Seguridad Social. Tambin se mantuvieron charlas con
los directivos del grupo de restauracin y ocio VIPs, esta organizacin tena previsto
que para el 2005 el 50% de su plantilla fuera de origen extracomunitario.
El objetivo principal del proyecto International Express era conseguir ser el banco de
referencia para el inmigrante. Esto quera decir que, a pesar de que se contemplaba el
negocio de las remesas, el SCH daba prioridad a conseguir el mayor nmero posible de
clientes. La lgica que haba detrs de esta decisin era que se esperaba retener a estos
clientes en el futuro, cuando, gracias una mayor estabilidad laboral, aumentaran sus
necesidades bancarias. Este enfoque tena unas implicaciones muy distintas al de, por
ejemplo, pretender aumentar simplemente el nmero de remesas. Para el SCH era
bsico conocer muy bien al cliente y ser capaz de ofrecerle un servicio de total
confianza que asegurara una relacin duradera. Como veremos a continuacin este iba a
ser uno de los pilares del modelo de negocio.
La fase de exploracin permiti sacar unas conclusiones muy claras sobre la percepcin
que tenan de la banca y el sistema financiero los inmigrantes. En general, exista, por
un lado, una gran desconfianza hacia el sistema financiero y, por otro, un gran
desconocimiento sobre el funcionamiento del mismo. Esta negativa percepcin se
explica por el hecho de que en los pases de origen de los inmigrantes la oferta de
servicios financieros est prcticamente limitada a los sectores de poblacin de renta
media y alta. Asimismo, los episodios de crisis financieras y quiebras financieras que se
haban vivido en sus pases de origen tampoco favorecan la buena percepcin del
sistema financiero. En conclusin, los inmigrantes desconocan las facilidades que
existan en Espaa para abrir una cuenta corriente y desconfiaban de las ventajas que
poda ofrecer una entidad financiera.
Por otra parte, se detectaron un conjunto de necesidades que el SCH tuvo muy en cuenta
a la hora de disear su modelo de negocio. Estas necesidades eran: buena atencin;
explicacin detallada comprensible, pausada y sin prisas sobre los servicios financieros
que se prestan; rapidez en la transferencias; bajas comisiones y mayor amplitud de
horarios

266

Finalmente, el 26 de diciembre de 2001 se abri en el centro de Madrid (en esta zona el

25% de la poblacin empadronada era de origen extranjero) la primera oficina
International Express. Pero, qu diferencia haba entre esta oficina y otra oficina
bancaria corriente?
En primer lugar, El SCH realiz una convocatoria, que recibi numerosas solicitudes,
entre el personal del banco para trabajar en la oficina International Express. Tras haber
consultado a los potenciales clientes, se crey ms conveniente que el personal que
deba atender la oficina fuera espaol porque as no haba nacionalidades favorecidas
por la presencia de un trabajador de esa misma nacionalidad en el banco. El proceso de
seleccin sirvi para escoger aquellas personas que mejor se ajustaban al perfil
requerido para esta oficina. Entre los atributos ms valorados estaban: claridad
expositiva, capacidad de comunicacin y paciencia en el trato. Tambin se valor la
experiencia en trabajos de voluntariado o en proyectos con inmigrantes. De este modo,
las polticas de recursos humanos estaban perfectamente alineadas con los objetivos y
necesidades de este proyecto.
Como se ha sealado anteriormente, otro aspecto clave del modelo de negocio era el
establecimiento de relaciones y alianzas con distintas ins tituciones, organismos y
bancos. Por ejemplo, el acuerdo que firm el SCH con varios bancos en el exterior
permiti simplificar el funcionamiento de las transferencias. Normalmente, en el
momento de realizar una transferencia se paga una comisin ms un porcentaje en
concepto de diferencial de cambio y, en el momento de recoger la transferencia, el
destinatario de la misma tambin paga otra comisin en el banco de destino. El SCH
acord con los bancos corresponsales la puesta en marcha de un nuevo sistema, segn el
cual se cobra 9 por la transferencia en el banco de origen y no se cobra ninguna
cantidad por recoger la transferencia en el banco de destino. Posteriormente, mediante
un sistema de compensacin interbancario se saldaban las cantidades pendientes de
pago. Haba algunos bancos que ofrecan comisiones menores en origen, pero en
destino los bancos corresponsales solan cargan comisiones muy elevadas. El SCH
estableci mecanismos de control para evitar que esto sucediera. Este nuevo sistema
facilita mucho la explicacin del funcionamiento de las transferencias a los clientes
porque no entran tantos elementos en juego que distorsionen el precio final del servicio.
En cuanto a la promocin en los medios de comunicacin, se tuvo especial cuidado en
dar a conocer el proyecto tal y como era para no crear falsas expectativas. Sin embargo,
la publicidad que mejor funcionaba era el boca a boca, casi todos los clientes nuevos
venan recomendados por clientes de la oficina.
El diseo de la oficina tambin tuvo en cuenta las necesidades de este colectivo y, por
ejemplo, se instalaron locutorios en su interior. Asimismo, las oficinas destacaban por
su luminosidad, contribuyendo a generar una mayor sensacin de confianza.
El primer ao, la oficina estaba abierta todos los das de la semana, sbados y domingos
inclusive. No obstante, tras este periodo se plante la posibilidad de cerrar dos das y,
como compensacin, abrir por las tardes.
Todos los elementos del modelo de negocio explicados hasta aqu nos permiten
observar cmo International Express est diseado para prestar un servicio exclusivo a
los inmigrantes.

267

7. Valoracin de la triple cuenta de resultados

Durante el primer ao de funcionamiento, International Express consigui captar 3.207
clientes nuevos, casi cuatro veces de lo que es habitual en una oficina tradicional. Esta
cifra implicaba conseguir nada ms y nada menos que casi 10 clientes nuevos cada da.
El perfil del cliente de este banco tiene 33 aos y dispone de un saldo medio inferior a
300 euros y no tiene los papeles en regla. International Express tiene clientes de 74
nacionalidades, aunque el 57% son de pases latinoamericanos.
En este caso, el impacto social del negocio se reduce al beneficio y ventajas que aporta
a sus usuarios, que ven cubiertas sus necesidades financieras. Permitir el acceso a
ciertos servicios financieros a los trabajadores extracomunitarios es precisamente uno de
los objetivos del proyecto International Express. Dado que el proyecto se sita en
Madrid, es lgico que no haya un impacto social significativo.

268

Anexo 1. Principales cifras del SCH

Balance
(millones de
euros)

30.06.03

30.06.02

Variacin (%)

31.12.02

Activo total

341.998,5

338.446,9

1,05

324.208,1

Crditos sobre
clientes (neto)

169.040,2

166.869,1

1,30

162.973,0

Recursos de
clientes
gestionados

317.553,2

308.946,8

2,79

304.893,0

En balance

216.850,2

216.429,4

0,19

211.555,1

Fuera de
balance

100.703,0

92.517,4

8,85

93.337,9

19.032,7

19.172,5

(0,73)

17.594,2

442.701,5

430.964,3

2,72

417.546,0

Patrimonio neto
Total fondos
gestionados
Solvencia y
morosidad(%)
Ratio Bis

30.06.03

30.06.02

31.12.02

12,73

10,86

12,64

Tier I

8,37

7,36

8,01

Tasa de morosidad

1,67

1,85

1,89

147,17

142,61

139,94

Cobertura de
morosidad
Resultados
(millones de
euros)

Ene-Jun 03

Ene-Jun 02

Variacin (%)

Ene-Dic 02

Margen de
intermediacin

3.927,9

5.035,8

(22,00)

9.358,7

Margen bsico

5.973,8

7.285,0

(18,00)

13.647,9

Margen de
explotacin

2.899,2

3.131,2

(7,41)

5.565,8

Beneficio neto
atribuido al Grupo

1.608,9

1.527,5

5,33

2.902,9

269

(cash-basis*)
Beneficio neto
atribuido al Grupo
Rentabilidad y
eficiencia (%)
Eficiencia **

1.292,7

Ene-Jun 03

1.196,6

Ene-Jun 02

8,04

2.247,2

Ene-Dic 02

48,90

50,59

52,28

0,97

0,84

0,81

ROE (cash basis*)

17,46

16,35

16,04

ROE

14,03

12,81

12,42

ROA

La accin y
capitalizacin
Nmero de
acciones (millones)

30.06.03

30.06.02

31.12.02

4.768

4.768

4.768

Cotizacin (euro)

7,63

8,04

6,54

Capitalizacin
burstil (millones
euros)

36.382,9

38.338,0

31.185,4

Beneficio por
accin (cashbasis*)anualizado
(euro)

0,6748

0,6517

0,6139

Beneficio por
accin anualizado
(euro)

0,5422

0,5105

0,4753

14,07

16,02

13,88

PER (capitalizacin
/ beneficio neto
atribuido
anualizado)
Otros datos
Nmero de
accionistas

30.06.03

30.06.02

31.12.02

1.093.074

982.565

1.092.193

103.473

110.716

104.178

Espaa

35.574

38.691

35.887

Resto pases

67.899

72.025

68.291

9.087

9.552

9.281

Nmero de
empleados

Nmero de oficinas

270

Espaa

4.327

4.320

4.314

Resto pases

4.760

5.232

4.967

(*).- Antes de amortizacin ordinaria del fondo de comercio.

(**).- Gastos generales de administracin / Margen ordinario.
Nota: La informacin contenida en esta publicacin no est auditada. No obstante, la
elaboracin de las cuentas consolidadas se ha establecido sobre principios y criterios
contables generalmente aceptados.

271

Tetra Pak
Introduccin
Fundada a principios de los 50 del siglo XX, la empresa familiar sueca Tetra Pak es hoy
una de las mayores empresas de envasado asptico de alimentos lquidos y suministro
de material de envase, equipos de proceso para alimentos lquidos y mquinas de
llenado y equipos de distribucin. En el ao 2001 sus ventas fueron de 7.543 millones
de euros y tena una plantilla de 20.900 trabajadores. En 1999, Tetra Pak decidi
aumentar su presencia en los mercados emergentes, en los que haba un mercado
potencial de 150.000 millones de envases anuales, mediante el lanzamiento de un nuevo
envase asptico (Tetra Fino Asptico) ms econmico y apropiado para estos mercados.
Uno de los objetivos principales de Tetra Pak es fomentar el consumo de leche envasada
porque en estos pases dos terceras partes de la compra de leche se realiza a granel.
Gracias a su tecnologa y a sus envases, las granjas lecheras y plantas de procesado
pueden ofrecer un producto de ms valor aadido y, al mismo tiempo, se reduce el
peligro de contagio de enfermedades por el consumo de leche no tratada o en mal
estado.
Algunos datos generales de la actividad de la compaa en el 2002 son los siguientes:
Maquinaria de envasado en operacin: 8,440 1)
Maquinaria de envasado entregada en 2002: 739 2)
Unidades de proceso en operacin: 18,100
Unidades de proceso entregadas en 2002: 2,249
Equipos de distribucin en operacin: 12,171 3)
Equipos de distribucin entregados en 2002: 1,280 4)
Fbricas para el ensamblaje de maquinaria de envasado: 14
Plantas de produccin para envases y material de envases: 63
Litros de productos entregados en envases de Tetra Pak en 2002 (millones): 56,246 5)
Envases de Tetra Pak entregados (millones): 98,076 6)
Tetra
1)
2)
3)
4)
5)
6)

Pak Europa & Africa

4,257
241
5,678
579
32,943
45,336

Tetra Pak Asia & Americas

4,183
498
6,493
701
23,303
52,740

Sectores en los que compite:

Tetra Pak pertenece al sector de desarrollo y produccin de maquinaria de envasado
(Cdigo SIC: 3565. Packaging machinery; Cdigo NAICS: 333993). Asimismo,
tambin realiza las acciones de marketing para comercializar su tecnologa de procesado
y envasado.

272

Principales productos y marcas:

Los principales productos que realiza es la tecnologa para el procesado de alimentos
lquidos y los sistemas de envasado. Su principal marca es Tetra Pak. Los diferentes
sistemas de envasado reciben los siguientes nombres: Tetra Classic, Tetra Wedge, Tetra
Rex, Tetra Prisma, Tetra Brik, Tetra Fino, Tetra Top, Tetra. Los equipos de procesados
tambin reciben nombres utilizando la raz Tetra: Tetra Therm, Tetra Spiraflo, Tetra
Alcross, Tetra Tebel.
Experiencia en pases emergentes
Desde hace ms de 40 aos Tetra Pak est realizando programas de nutricin infantil.
En sus inicios, estos programas se circunscriban a Suecia pero gradualmente se fueron
extendiendo a otros pases. Actualmente, Tetra Pak lleva a cabo programas de nutricin
en ms de 160 pases. Su historia y experiencia son un activo bsico de la compaa, ya
que favorecen considerablemente la puesta en marcha de nuevos proyectos.
A partir de 1999, la empresa decide aumentar su inversin en los pases emergentes. Se
cre un nuevo envase de menor coste, Tetra Fino Asptico, ms adecuado para los
pases emergentes que el Tetra Brik. Asimismo los envases Tetra Classic y Tetra
Classic Asptico tambin se comercializan en pases emergentes. La actividad principal
que se lleva a cabo en los pases emergentes son los programas de nutricin, con lo que
se intenta aumentar el consumo de leche envasada entre los escolares. Estos programas
estn coordinados por la Food for development office. Tambin se estn
introduciendo envases para otros artculos como salsas de tomate, compotas de frutas,
helados o bebidas refrescantes. En este caso, nos centraremos en los programas de
nutricin porque estn especialmente dirigidos a los nios de las familias con menores
ingresos.
En algunos de estos pases, como China, Indonesia o India, slo se venden envasados
una tercera parte de los alimentos lq uidos, las dos terceras partes restantes se venden
directamente en la calle sin ningn tipo de tratamiento. Por lo tanto, la presencia en
estos mercados representa una oportunidad de crecimiento enorme para Tetra Pak, que
calcula que existe un mercado potencial de 150.000 millones de envases anuales.
Asimismo, esta decisin encaja perfectamente en la visin de Tetra Pak: Nuestro
compromiso es hacer que los alimentos sean seguros y estn disponibles en cualquier
lugar.
Tetra Classic / Tetra Classic Aseptic (Informacin general)
o Hay 200 mquinas de Tetra Classic and Tetra Classic Aseptic
instaladas
o Mexico es el mayor mercado para Tetra Classic Aseptic
o Marruecos es el mayor mercado para Tetra Classic
o Tailandia fue el pas en el que ms se creci en 2001
o 20 personas trabajan en estos sistemas en Lund
o En 2001, se vendi 1.022 millones de Tetra Classic y 842 millones
de Tetra Classic Asptico.
Posicionamiento en precio y calidad

273

Tetra Pak representa una opcin de un envase de alta calidad a un precio asequible. La
idea del fundador Tetra Pak es que un envase debe ahorrar ms de lo que cuesta. Este
es uno de los principios de Tetra Pak.
Estructura organizativa
Figura 1. Estructura de Tetra Pak

La compaa es propiedad de la familia Rausing. No cotiza en bolsa.

Orgenes del negocio en la BDP
De algn modo, lo que ha hecho Tetra Pak es repetir la historia que tanto xito le dio
en su da. Es decir, las caractersticas de los pases emergentes se asemejan a la Suecia
de hace 50 aos, cuando se distribua la leche con carros de caballos por caminos de
tierra y se venda la leche en botellas retornables. En ese contexto, la idea de crear un
envase que facilitara la distribucin y venta de la leche tuvo una gran aceptacin.

274

De forma similar, las cadenas de distribucin de los pases emergentes se caracterizan

por ser especialmente largas y complejas. Los envases deben soportar unas duras
condiciones de traslado, ya que suelen pasar por varias manos y medios de transporte
hasta que llegan al consumidor final. Adems, los productos envasados deben soportar
las adversas condiciones climticas o la extrema humedad de algunos pases por la casi
inexistencia de cadenas de distribucin refrigeradas. Por todos estos motivos, la
tecnologa de envasado asptico es especialmente valiosa y adecuada en este contexto,
ya que permite que el producto se conserve en perfectas condiciones sin necesidad de
refrigeracin durante un periodo de tiempo mucho mayor que en otros envases.
Consecuentemente, la distribucin es ms eficiente, ya que puede reducirse
sustancialmente el nmero de viajes al permitir al minorista almacenar una mayor
cantidad de envases sin peligro de deterioro del producto. De este modo, la mayora de
la poblacin en la BDP puede tener acceso a unos productos sanos y de buena calidad.
Adems, la mayora de los materiales que componen los envases de Tetra Pak son
biodegradables, con lo que el uso de este sistema de envasado tiene un impacto
medioambiental mnimo.
Por lo tanto, Tetra Pak ha sabido aprovechar sus capacidades (principalmente, su
tecnologa y su relaciones con distintos organismos e instituciones a nivel mundial y
local) para intentar la gran oportunidad de negocio que representan los pases
emergentes.
Socios y alianzas
Uno de los elementos bsicos del modelo de negocio que hay detrs de los programas
de nutricin es el establecimiento de un conjunto de relaciones y alianzas con el sector
pblico y privado.
La experiencia de Tetra Pak en este tipo de programas es bsica, ya que aporta al resto
de integrantes del proyecto un conocimiento muy slido sobre cmo llevar a cabo el
programa de forma ms efectiva. El apoyo que recibe Tetra Pak por parte de gobiernos
locales y ONGs favorece la ampliacin de los programas de alimentacin y ahora se
combinan con programas de desarrollo agrcola. La base es trabajar conjuntamente con
agencias de desarrollo y ONGs para mejorar la formacin de los ganaderos y
agricultores y, con ello, favorecer prcticas agrcolas ms sostenibles y eficientes. Tetra
Pak, por su parte, facilita la financiacin de su tecnologa y maquinaria a las plantas de
procesado. En resumen, las granjas lecheras y plantas de procesado reciben, por una
parte, el apoyo de los fondos destinados a la formacin a los propietarios de granjas
lecheras y, por otra, de la financiacin que ofrece Tetra Pak para la compra de
maquinaria para el procesado y envasado de productos.
Partes involucradas e intereses de las mismas:
- Gobiernos. Normalmente estn presentes los ministerios de agricultura,
educacin y salud. Los intereses del gobierno son promover el desarrollo
agrcola y mejorar la educacin y salud de los escolares. Buena parte de los
fondos destinados a los programas de alimentacin suelen venir de los
gobiernos.
- Granjas y plantas de procesado de leche. En este caso, son el cliente de Tetra
Pak. A Tetra Pak le interesa que estas plantas prosperen ya que son la base de su

275

crecimiento. Por este motivo, les apoya en el desarrollo de su negocio,

facilitndoles financiacin para la compra de su tecnologa, creando un mercado
para sus productos y ofrecindoles su experiencia y conocimiento para mejorar
su formacin e impulsar prcticas agrcolas y ganaderas sostenibles.
Evidentemente, todo ello est en consonancia con los intereses de las granjas y
plantas de procesado.
ONGs. La ejecucin de los programas se realiza a travs de ONGs locales, que
suelen conocer bien el terreno y saben la mejor forma de llevar a cabo los
programas. Asimismo, su participacin asegura un alto grado de confianza por
parte de los miembros de la comunidad (profesores, etc.)
Escuelas y nios. Son uno de los beneficiados de estos programas, ya que
gracias a los programas se mejora la asistencia escolar y la alimentacin de los
nios.
Distribuidores. Gracias a la puesta en marcha de los programas se crean canales
de distribucin. Su funcionamiento suele estar supervisado por ONG.

Visin general del producto para la BDP

El envase de Tetra Pak aporta una mayor conservacin y seguridad a los alimentos
lquidos, en especial la leche. Asimismo, facilita ostensiblemente las tareas de
distribucin. Por otra parte, el modelo de negocio aporta valor a todos los integrantes de
la cadena de valor.
La tecnologa que se utiliza es la patentada por Tetra Pak. En este caso, se vende la
tecnologa.
Modelo de negocio
Tetra Pak reconoca no haber variado sustancialmente su modelo de negocio a la hora
de competir en la BDP. Aprovechaba sus propias capacidades y segua actuando de
acuerdo a su misin fundacional.
El eje que sustentaba el modelo de negocio de Tetra Pak en los pases emergentes est
compuesto, principalmente, por dos elementos: una avanzada tecnologa para el
procesado y envasado de alimentos lquidos; y el desarrollo de un conjunto de alianzas
con el sector pblico y privado.
Tetra Pak es uno de los lderes mundiales de envasado de productos lquidos gracias a
su completa tecnologa, que consta de tres elementos: el proceso de conversin de la
materia prima en diferentes tipos de envases; la maquinaria que integraba el procesado y
envasado de alimentos lquidos; y, finalmente, su tratamiento asptico. Tetra Pak
decidi utilizar dos de sus nueve envases, Tetra Fino Asptico (TFA) y Tetra Wedge
Asptico (TWA), para entrar en los mercados de la BDP porque ofrecen una relacin
precio-calidad-eficiencia muy adecuada en este contexto. Los envases TFA y TWA se
empezaron a comercializar en 1997 y estn basados en la tecnologa del ms conocido
Tetra Brik Asptico, pero resultaban ms econmicos que ste. Tetra Pak utiliz el
envase TF A para penetrar en el segmento de leche envasado y el TWA para introducirse
en el segmento de zumos de frutas y t helado.

276

Las cadenas de distribucin de estos pases se caracterizan por ser especialmente largas
y complejas. Los envases deben soportar unas duras condiciones de traslado, ya que
suelen pasar por varias manos y medios de transporte hasta que llegan al consumidor
final. Adems, los productos envasados deben soportar las adversas condiciones
climticas o la extrema humedad de algunos pases por la casi inexistencia de cadenas
de distribucin refrigeradas. Por todos estos motivos, la tecnologa de envasado asptico
es especialmente valiosa y adecuada en este contexto, ya que permite que el producto se
conserve en perfectas condiciones sin necesidad de refrigeracin durante un periodo de
tiempo mucho mayor que en otros envases. Consecuentemente, la distribucin es ms
eficiente, ya que puede reducirse sustancialmente el nmero de viajes al permitir al
minorista almacenar una mayor cantidad de envases sin peligro de deterioro del
producto. De este modo, la mayora de la poblacin en la BDP puede tener acceso a
unos productos sanos y de buena calidad. Adems, la mayora de los materiales que
componen los envases de Tetra Pak son biodegradables, con lo que el uso de este
sistema de envasado tiene un impacto medioambiental mnimo.
Sin embargo, a pesar de todas las ventajas de su tecnologa, Tetra Pak se enfrentaba a un
problema considerable en los mercados de la BDP: la incapacidad de muchas granjas de
leche y plantas de procesado para comprar su valiosa tecnologa y maquinaria. En otras
palabras, el reto ante el que se enfrentaba Tetra Pak era que deba crear un mercado para
este producto, tarea no siempre fcil. La solucin que encontr Tetra Pak para favorecer
el desarrollo de estos mercados fue la creacin de los programas de Alimento para el
desarrollo. La principal ventaja de estos programas era que actuaban como
catalizadores del mercado porque aumentaban la demanda de leche y conseguan que se
iniciara la comercializacin de los productos locales. As, se favoreca el desarrollo
agrcola y el crecimiento econmico, gracias al aumento de la produccin local de
alimentos y del procesado de los mismos. La mejora de las expectativas de crecimiento
de las granjas de leche y plantas de procesado era, a su vez, la base para el crecimiento
de los negocios de Tetra Pak en estos pases. Al mismo tiempo, estos programas
demostraban el compromiso de Tetra Pak con su visin corporativa: Hacer que los
alimentos sean seguros y estn disponibles en cualquier lugar.
La importancia de estos programas llev a Tetra Pak a crear la oficina de Alimentacin
para el desarrollo (Food for Development Office), que tena las siguientes funciones:
establecer una base de datos y conocimiento que facilitara la puesta en marcha de los
programas de alimentacin; aprovechar su experiencia y su red de relaciones para
acceder a fondos que pudieran destinarse a los programas de alimentacin y desarrollo
agrcola; llevar a cabo los trmites necesarios para que los productos de sus clientes
estuvieran aprobados por las principales organizaciones internacionales que
implantaban los programas de alimentacin; e impulsar el desarrollo de productos
altamente nutricionales a bajo coste.
La actividad de la oficina de Alimentacin para el desarrollo se divida en cinco reas
geogrficas: frica, Asia, Asia Central y Este de Europa, Latinoamrica y Oriente
Medio. Cada una de estas reas haba definido un conjunto de pases de actuacin.
Detalle de las funciones de la oficina de Alimentacin para el desarrollo:

277

1. Establecer una base de datos y conocimiento fcil de usar. Para ello, el Centro
de Conocimiento coordinaba distintas actividades, entre las que se encontraban
una biblioteca con casos, mejores prcticas, informes, estudios, etc.; una base de
datos interna y externa en la web; y cursos de formacin internos y externos.
2. Establecer relaciones y crear una red de trabajo con distintos organismos para
acceder con mayor facilidad a fondos destinados a programas de alimentacin o
desarrollo agrcola. Principalmente, esta red de relaciones se estableca con los
siguientes organismos: gobiernos nacionales y ms en concreto Ministerios de
Agricultura, Salud y Educacin; instituciones supranacionales como la UE, el
Banco Mundial, etc.; ONG; y otras grupos como fundaciones, empresas,
donaciones, etc.
3. Llevar a cabo los trmites necesarios para que los productos de sus clientes
estuvieran aprobados por las principales organizaciones internacionales que
implantaban los programas de alimentacin (WFP, UNESCO, Cruz Roja). Los
clientes eran tanto MNC como empresas locales. Adems, la misin de Tetra
Pak es apoyar a sus clientes a desarrollar, promover y aumentar su presencia en
programas de alimentacin que incorporen tecnologas de empaquetado y
procesado.
4. Impulsar el desarrollo de productos altamente nutricionales a bajo coste. Se
establecan alianzas con productores de alimentos como soja, arroz, maz para
desarrollar productos que complementaran el consumo de leche en los
programas de alimentacin.

Uno de los elementos bsicos para llevar a cabo los programas de alimentacin es,
como se ha dicho, el establecimiento de un conjunto de relaciones y alianzas con el
sector pblico, privado y organizaciones sociales. La experiencia de Tetra Pak en este
tipo de programas es bsica, ya que aporta al resto de integrantes del proyecto un
conocimiento muy slido sobre cmo llevar a cabo el programa de forma ms efectiva.
El apoyo que recibe Tetra Pak por parte de gobiernos locales y ONGs favorece la
ampliacin de los programas de alimentacin y ahora se combinaban con programas de
desarrollo agrcola. La base consiste en trabajar conjuntamente con agencias de
desarrollo y ONGs para mejorar la formaci n de los ganaderos y agricultores y, con
ello, favorecer prcticas agrcolas ms sostenibles y eficientes. Tetra Pak, por su parte,
facilita la financiacin de su tecnologa y maquinaria a las plantas de procesado. En
resumen, las granjas lecheras y plantas de procesado reciban, por una parte, el apoyo de
los fondos destinados a la formacin a los propietarios de granjas lecheras y, por otra,
de la financiacin que ofreca Tetra Pak para la compra de maquinaria para el procesado
y envasado de productos. Al mismo tiempo, el desarrollo del mercado de productos
lcteos favorece la creacin de una red de distribucin, permite aumentar el alcance de
los programas y, todo ello, con un mnimo impacto medioambiental gracias a la correcta
gestin de residuos que se llevaba a cabo.
En suma, el modelo de negocio de Tetra Pak, basado en su tecnologa y en el
establecimiento de alianzas con el sector pblico, sector privado y agencias de
desarrollo y ONGs, favorece su crecimiento geogrfico y econmico a largo plazo, al
mismo tiempo que contribuye al progreso de las granjas y plantas lcteas locales y

278

aporta un conjunto de beneficios sociales como una mejor alimentacin infantil, que
favorece la asistencia escolar y una mejor educacin, un mejor conocimiento de
prcticas ganaderas y agrcolas sostenibles, la creacin de una red de distribucin ms
eficiente y segura, y el desarrollo de un mercado que generaba nuevos lugares de
trabajo.
La oficina de Alimento para el desarrollo est compuesta por personas de Tetra Pak,
Tetra Laval servicios financieros y DeLaval con experiencia, contactos y conocimiento
obtenido gracias a su trabajo en distintas partes del mundo.
Ventajas competitivas
En resumen, pueden ser las siguientes:
Tecnolgicas. Su tecnologa le permite dar respuesta a las necesidades de sus
clientes y mejorar la distribucin de los productos de stos.
Relacionales. Su amplia experiencia en programas para el desarrollo le ha
permitido tener una amplia red de contactos y un reconocimiento por parte de
diversos organismos e institucionales internacionales y locales.
Know-how. Especialmente en los programas de nutricin, Tetra Pak aprovecha
su experiencia para aconsejar sobre la mejor forma de llevarlos a cabo.
Valoracin de la triple cuenta de resultados
Como se ha visto, el impacto de la actividad de Tetra Pak en su cadena de valor es
altamente positivo, tanto para ella misma como para los distintos integrantes de la
misma (granjas lecheras, plantas de procesado, canal de distribucin, ONG-gobiernos,
consumidor final).
La actividad de Tetra Pak no slo conlleva la creacin de un nmero elevado de lugares
de trabajo, sino que adems implica el desarrollo de una industria y la mejora de la
actividad agrcola y ganadera. Por otra parte, tambin favorece la alimentacin de la
poblacin infantil y su mayor asistencia escolar, es decir, su mejor educacin.
Algunos ejemplos son los siguientes:
Desde 1998 Tetra Pak haba puesto en marcha numerosas iniciativas para desarrollar
programas de alimentacin. Por ejemplo, los programas inaugurados en Vietnam,
Bangladesh e Indonesia conseguan mejorar la alimentacin de 500.000, 700.000 y
850.000 nios respectivamente. Esto slo era un botn de muestra de los muchos
programas de alimentacin en los que participaba activamente Tetra Pak. Gracias a
todas estas actuaciones, Tetra Pak consigui una posicin competitiva en los mercados
de masas de la BDP, donde tradicionalmente no tena una participacin muy
significativa. A continuacin, mostraremos a travs del ejemplo de Tailandia, los
beneficios que se obtenan de la puesta en marcha de programas de alimentacin.
En el ao 1985 se inici en Tailandia un programa nacional de promocin del consumo
de leche en la escuela. Hasta entonces, el consumo de leche era muy bajo, lo que no era
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de extraar dadas las condiciones climatolgicas y fsicas del pas. Tailandia tiene un
clima tropical muy hmedo y en las zonas rurales las carreteras estn en mal estado. En
estas condiciones, transportar leche en camiones u otros vehculos no refrigerados hasta
las zonas ms remotas del pas era imposible. Sin embargo, gracias a la participacin de
Tetra Pak en este proyecto la situacin haba variado considerablemente en la dcada de
los 90. Tetra Pak comentaba a este respecto: Algunas veces la leche se transporta en
helicptero, otras en camiones, e incluso, en algunas zonas, en elefantes. La tecnologa
de envasado asptico de Tetra Pak hace que esto sea posible. Gracias a este mtodo la
leche puede ser transportada, distribuida y almacenada durante largos periodos de
tiempo sin necesidad de refrigeracin. El resultado es una leche libre de bacterias que
conserva su sabor y calidad. Los beneficios de este programa eran sorprendentes: en el
ao 2002 el programa atenda a 6,2 millones de nios, que reciban 200 das al ao 200
mililitros de leche totalmente gratis; la produccin de leche en Tailandia se increment
de 120.000 litros diarios en 1984 a 1.500.000 litros diarios en 2001, consiguiendo un
crecimiento anual del 14% hasta convertirse en el primer pas productor del mundo de
leche, lo que haba permitido por primera vez la exportacin de productos lcteos; la
malnutricin descendi del 19% en 1990 al 10% en 1997 y los nios crecan 3
centmetros ms por ao; el consumo anual medio de leche aument de 2 litros en 1984
a 20 en 1999. Estos resultados positivos se repetan en muchos de los pases en los que
Tetra Pak formaba parte de programas de alimentacin.

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