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Pensamiento sistmico
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E conoma y E mpresa
Pensamiento sistmico
Organizacin de empresas. Dinmica de sistemas. Individuos y sistema social. Comportamiento y toma de decisiones
Enviado por: Virbelti
Idioma: castellano
Pas:
Espaa
42 pginas
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NDICE
UN ACERCAMIENTO A LA DINMICA DE SISTEMAS.
LEARNING ORGANIZATION.
PENSAMIENTO SISTMICO.
LAS LEYES DEL PENSAMIENTO SISTMICO.
DE LA VISIN LINEAL AL PENSAMIENTO SISTMICO.
CONCLUSIONES.
SITIOS WEB.
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ANEXO.
1. UN ACERCAMIENTO A LA DINMICA DE SISTEMAS
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se toman las decisiones constituyen las polticas que gobiernan una determinada accin. Un modelo de Dinmica de Sistemas es una
estructura de polticas en interaccin. Ellas determinan las decisiones cotidianas. Al hablar del trmino poltica, nos referimos a que
ste representa todas las causas de una accin y no solamente una norma formal escrita. Las entrevistas son extensas y exhaustivas.
stas versan sobre lo que una persona hace para ayudar a resolver los problemas que afectan a la empresa. La conversacin con un
directivo puede desvelar la existencia de reglas claras que controlan las decisiones. Cuando se habla con un segundo directivo sobre
el primero, emerge el mismo panorama en cuanto a las polticas. Bsicamente, los unos ven su comportamiento en lo referente a la
toma de decisiones de la misma forma que lo hacen los dems. Existe una cierta coherencia al describir las polticas de actuacin de
una organizacin. Adems, stas se justifican como una ayuda a la hora de corregir las dificultades que sufre la compaa.
Durante el proceso de entrevistas se utiliza el enfoque del estudio de casos. Las entrevistas llevan a un modelo descriptivo que es
demasiado complejo para que la mente humana lo pueda resolver fiablemente.
Despus de describir polticas importantes, flujos de informacin e interconexiones dentro de una compaa, el paso siguiente
consiste en trasladar dicha descripcin a un modelo por ordenador. ste permite observar la interaccin del comportamiento de las
polticas descritas en las entrevistas. Las polticas establecidas para resolver un problema son en realidad la causa del mismo.
Tal situacin puede crear una grave espiral descendente. Si se piensa que las polticas que se estn siguiendo alivian un problema
aunque, de un modo oculto, estn causando el problema, entonces, a medida que ste se agudiza, aumentan las presiones para
aplicar, an con ms fuerza, las mismas polticas que lo estn causando.
En los primeros desarrollos de la Dinmica de Sistemas, Forrester y sus colaboradores descubrieron algunos hechos
sorprendentes sobre las corporaciones que se aplican a todos los sistemas sociales:
- La mayor parte de los problemas se originan en causas internas, aunque generalmente se culpa a causas externas.
- Las acciones que se emprenden, normalmente en la creencia de que son una solucin para los problemas, son a menudo la causa
de los problemas que se estn experimentando.
- La propia naturaleza de la estructura dinmica realimentada de un sistema social tiende a conducir, errneamente, a acciones que
son ineficaces e incluso contraproducentes.
- Los individuos disponen de suficiente informacin sobre un sistema como para permitir, con xito, su modelado.
En resumen:
La dinmica de sistemas es muy til a la hora de entender cmo las polticas afectan al comportamiento. El nfasis se
debera poner en el diseo de polticas capaces de producir sistemas con un comportamiento ms favorable. Se
construye un modelo de simulacin partiendo de polticas que, a su vez, generan decisiones. El modelo produce
corrientes de decisiones controladas por polticas incorporadas a l. Las polticas generan todas las decisiones, paso a
paso, a medida que se va desarrollando la simulacin. Consiguientemente, si el comportamiento resultante es
indeseable, se busca un mejor conjunto de polticas que produzcan una mejora en los resultados.
Combinada con los ordenadores, los modelos de Dinmica de Sistemas permiten una simulacin eficaz de sistemas
complejos. Dicha simulacin representa la nica forma de determinar el comportamiento en los sistemas no lineales
complejos.
Un diseo correcto puede evitar la adopcin de polticas que ofrecen ventajas a corto plazo a expensas de fracasos a
largo plazo, as como prevenir la prdida de tiempo por parte de los directivos mientras debaten polticas que tienen
poca influencia y son irrelevantes. Un diseo correcto puede, por tanto, ayudar a identificar el pequeo nmero de
polticas de gran influencia que son capaces de producir cambios deseables.
2. LEARNING ORGANIZATIONS.
Podramos definir una Learning Organization como una organizacin que desarrolle e incite al aprendizaje y que se
sustente en estructuras giles, flexibles y que fomente la creatividad permaneciendo en un proceso de innovacin continua
que la hace competitiva.
Es importante ver que tanto la manera de aprender dentro de las empresas y organizaciones como el proceso de
aprendizaje, la transferencia de informacin y conocimiento influyen en los resultados de gestin de la organizacin.
Para ello analizaremos primero los dos tipos de aprendizaje planteados por Forrester y desarrollados tambin por
Sterman, es decir, el aprendizaje organizacional natural y el diseado.
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La consecuencia de esta perspectiva sistmica es que hace posible ver la organizacin ya no como que tiene un fin predeterminado
(por alguien), como lo plantea el esquema tradicional; sino que dicha organizacin puede tener varios fines en funcin de la forma
cmo la vean los involucrados en su destino. As, surgen diferentes visiones condicionadas por los intereses y valores de los
involucrados, existiendo slo un inters comn centrado en la necesidad de la supervivencia de la misma.
De esta manera el Pensamiento sistmico contemporneo aplicado al estudio de las organizaciones plantea una visin que ayuda a
analizar la empresa de manera integral, permitiendo identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas
organizacionales, sus causas y consecuencias.
Asimismo, viendo la organizacin como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre s a travs de una
estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estar en capacidad de poder detectar con la amplitud requerida tanto
la problemtica, como los procesos de cambio que de manera integral (a nivel humano, de recursos y de procesos)sera necesario
implantar en la misma, para tener un desarrollo sostenible y viable en el tiempo.
El paradigma sistmico de la complejidad tiene aplicacin en diversas reas del quehacer humano (ciencia, educacin, economa,
administracin, poltica). Las nuevas ideas multidisciplinarias constituyen un paradigma de organizacin social que permitira la
prctica de una tica de convivencia democrtica, indispensable para superar el subdesarrollo y construir una sociedad progresista y
armnica.
Otro de los investigadores ms importantes que han abordado el tema del Pensamiento Sistmico ha sido Peter Senge. Para este
autor, una organizacin en aprendizaje es aquella que se basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos
ojos, detectando ciertas leyes que nos permiten entenderla y manejarla. Este enfoque considera que todos los miembros de la
organizacin son elementos valiosos, capaces de aportar mucho ms de lo que comnmente se cree. Son capaces de
comprometerse al 100 % con la visin de la empresa, adoptndola como propia y actuando con total responsabilidad. Por lo tanto,
son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visin de la organizacin haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus
propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crear a partir de ellas. Son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una
creatividad renovadas.
La organizacin en aprendizaje busca asegurar constantemente que todos los miembros del personal estn aprendiendo y poniendo
en prctica todo el potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de
asumir su responsabilidad, de buscar el continuo autocrecimiento, de crear sinergias a travs del trabajo en equipo.
LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO
Senge identifica 5 Disciplinas, que son reas de mejora personal que deben ser estudiadas y practicadas de manera continua en las
organizaciones. Estas 5 Disciplinas son las siguientes:
1.- Desarrollar la Maestra Personal.Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quines
somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visin
de la organizacin, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez ms junto con la organizacin.
2.- Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales.Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visin del mundo y la forma en
que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos
gobiernan desde dentro.
Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitir promover formas de comunicacin claras y efectivas dentro de la
empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstculo.
3.- Impulsar la Visin Compartida.La clave para lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin y productividad para la empresa es que todos los
miembros de la organizacin aprendan a descubrir en s mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida y
a su trabajo, que apoye la visin central propuesta por el lder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visin de la
organizacin, y cada uno siente en ella una conexin intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.
4.- Fomentar el Trabajo en Equipo.El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas.
En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del dilogo, tales como:
mecanismos de autodefensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos
mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstculos cuando estn a
punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo
5.- Generar el PENSAMIENTO SISTMICO.Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello
es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea.
Para reducir nuestro grado ansiedad en relacin a la complejidad del mundo, desde pequeos se nos ensea a aislar los elementos
que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas ms o menos complejas. Por ejemplo, tomemos el
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caso de un nio que lanza una piedra y rompe un vidrio Por qu se rompi el vidrio?, muchos contestarn que porque un nio tir
una piedra y todos quedan conformes con esta explicacin. A este tipo de pensamiento se le llama "explicacin lineal o pensamiento
lineal". En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto.
La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las
interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa - efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan,
en vez de las imgenes instantneas que se producen.
Para entender de mejor manera este concepto, revisemos de manera suscinta los principales elementos de la Teora General de
Sistemas.
Existen algunos elementos claves del pensamiento sistmico, entre los cuales tenemos:
. Los sistemas se dividen a su vez en subsistemas (lo que existe dentro del sistema) y suprasistema (el universo en el que se
desenvuelve el sistema).
. Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los lmites del sistema) y estn provistos de sensores con los que percibe su medio
ambiente.
. Cualquier tipo de sistema tiene como su principal propsito la equifinalidad. Es decir, todos los elementos que lo integran funcionan
en base a alcanzar el mismo objetivo o finalidad.
. Los sistemas generan la sinergia entre sus partes. Donde la suma de 2+2 > 4. O bien, donde la suma total siempre ser mayor a la
suma de sus partes. A esta caracterstica se le llama tambin de *retroalimentacin de refuerzo. La retroalimentacin de refuerzo
permite que el sistema objeto de estudio acelere su crecimiento o su cada (como en el caso del pnico financiero que se produce en
los mercados) creando un efecto de "bola de nieve" hasta cierto lmite, donde comienza a producirse la retroalimentacin de
equilibrio, que tiende a conservar un cierto estado de cosas (para bien o para mal).
. Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para mantener su equilibrio, llamado de homestasis u
homeostsis o de *retroalimentacin de equilibrio.
. Todo sistema cuenta dentro de s con un mecanismo de demora o de espera. Este elemento, se refiere a que siempre existe un
lapso de tiempo entre una causa y el efecto deseado. Si llegamos a comprender este fenmeno podemos manejarlo; si no, puede
acarrearnos grandes dificultades.
*Se habla de retroalimentacin o realimentacin (feedback), debido a que al tratarse de relaciones circulares, cada efecto es a su vez
causa de otro efecto.
La clave para comprender los procesos de retroalimentacin y demora es entender que bajo las apariencias siempre existe un
sistema independiente que se desarrolla segn sus propias leyes, y que mientras ms tratemos de atacar los sntomas superficiales
sin prestar atencin a lo que ocurre en el fondo, ms energa estaremos gastando en vano.
.Peter Senge denomina al Pensamiento Sistmico la Quinta Disciplina porque es la piedra angular conceptual de las 5 Disciplinas
del Aprendizaje. Todas se relacionan con un cambio de enfoque: Ver totalidades en lugar de partes. Sin Pensamiento Sistmico, no
hay incentivos ni medios para integrar las Disciplinas de Aprendizaje, una vez que se introducen en la prctica.
En conclusin, el Pensamiento Sistmico es la Quinta Disciplina, es la disciplina que integra todas las dems y les da coherencia
(terica y prctica):
EL DOMINIO PERSONAL Y LA QUINTA DISCIPLINA
La perspectiva sistmica aclara las estructuras que caracterizan el dominio personal (tensin creativa, tensin emocional y conflicto
estructural).
Adems, ilumina aspectos ms sutiles del dominio personal, especialmente:
1.- Integracin de razn e intuicin
Una de las principales aportaciones del Pensamiento sistmico es la reintegracin de razn e intuicin.
Muchos estudios demuestran que los gerentes y lderes experimentados no resuelven problemas complejos de modo totalmente
racional, sino que se valen muchsimo de la intuicin. Hay que aprender a integrar la intuicin y la racionalidad. Es decir, reconocer
patrones y establecer analogas y paralelismos intuitivos con situaciones aparentemente dispares.
Las personas con gran dominio personal no se proponen integrar la razn con la intuicin, lo consiguen de forma natural.
A menudo, los directivos experimentados tienen ricas intuiciones acerca de los sistemas complejos, pero no pueden explicarlas. Sus
intuiciones les indican que la causa y el efecto no estn prximos en el espacio y el tiempo, que las soluciones obvias producirn ms
perjuicios que beneficios y que las soluciones de corto plazo generan problemas de largo plazo. Sin embargo, no pueden explicar sus
ideas en un lenguaje lineal causa-efecto.
A medida que los directivos dominan el pensamiento sistmico, descubren que muchas de sus intuiciones son explicables.
2.- Ver nuestra conexin con el mundo
Una dimensin del crecimiento personal consiste en descubrir continuamente que ciertas fuerzas aparentemente externas estn
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Es decir, si intentamos analizar el problema no nos daremos cuenta que en muchas ocasiones ste es debido a algo que sucedi en
el pasado pero que es posible que la repercusin de las decisiones que se tomaron, no recaigan sobre los que originaron el
problema.
2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema.
El Pensamiento sistmico tiene un nombre para este fenmeno Realimentacin Compensadora. sta se da cuando las
intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervencin. Lo que provoca es
que cuanto ms esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, ms esfuerzo se requiere.
Ejercer ms presin, ya sea mediante una intervencin agresiva o mediante una tensa contencin de los instintos naturales es
agotador. Aun as. Como individuos y organizaciones, no slo somos arrastrados a la realimentacin compensadora sino que a
menudo se glorifica el sufrimiento resultante. Cuando los esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas se presiona ms
pensando que el mayor empeo superar todos los obstculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear ms
obstculos.
3. La conducta mejora antes de empeorar.
Las intervenciones de bajo apalancamiento resultan muy tentadoras al producir resultados en el corto plazo. La realimentacin
compensadora habitualmente implica una demora entre el beneficio a corto plazo y el perjuicio de largo plazo. La demora en un
crculo explica por qu los problemas sistmicos son tan difciles de reconocer. Una solucin puede parecer muy acertada al hacer
desaparecer los sntomas o mejorando la situacin.
Con el paso de un par de meses o de aos puede regresar o resurgir reforzado con lo que nos encontraremos con un problema
mayor.
4. El camino fcil lleva al mismo lugar.
Si las soluciones fueran visibles u obvias para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. En muchas ocasiones se insiste en soluciones
conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran, ste es un buen indicador de un pensamiento asistmico.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad.
A veces la solucin fcil o familiar no slo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. La consecuencia de las mejoras a corto plazo
conducen a una dependencia a largo plazo que los pensadores sistmicos denominan el Desplazamiento de la Carga.
Las estructuras donde se desplaza la carga muestran que toda solucin de largo plazo debe fortalecer la aptitud del sistema para
sobrellevar sus propias cargas. A veces esto es difcil, pero otras es muy fcil.
6. Lo ms rpido es lo ms lento.
Los principios sistmicos pueden desanimar y decepcionar en un principio y se pueden transformar en excusas para la inaccin, para
no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes, o decisiones que empeoren las cosas.
Las implicaciones de la perspectiva sistmica no llevan a la inaccin sino a un nuevo tipo de accin que parte de otra manera de
pensar.
7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio.
Los sntomas ms obvios que indican la existencia de problemas no tienen por qu darse en el mismo espacio y tiempo que la causa.
La raz de las dificultades no se encuentra en agentes externos, sino en nosotros mismos. Hay mucha disparidad fundamental entre la
naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y los modos predominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso para
corregir esa disparidad consiste en abandonar esta idea de que la causa y el efecto estn prximos en el espacio y el tiempo.
8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las
menos obvias.
El pensamiento sistmico tambin ensea que los actos pequeos y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y
duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistmicos lo denominan Principio de la Palanca. Afrontar un
problema difcil suele requerir ver donde se encuentra el punto de apalancamiento. Se realizara un cambio con el mnimo esfuerzo
que llevara a una mejora significativa duradera. El problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la
mayora de los integrantes del sistema. No estn prximas en el tiempo y el espacio respecto de los sntomas.
Los cambios de alto apalancamiento en los sistemas humanos no resultan obvios para quien no comprende las fuerzas que actan en
esos sistemas.
9. Se pueden alcanzar dos metas a la vez.
A veces los dilemas ms enredados dejan de serlo cuando se ven desde la perspectiva sistmica. Son producto de un pensamiento
por instantneas y no por proceso, y se ve de manera diferente cuando se piensa en el cambio a travs del tiempo. Muchos dilemas
son producto del pensamiento esttico.
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos.
La mayora de los problemas administrativos requieren ver su totalidad que genera los problemas. Un problema donde no hay
apalancamiento posible se debe a que no pueden ser examinados solo en parte sino en su totalidad.
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Explica la paradoja: estoy tan ocupado ganando dinero que no tengo tiempo para disfrutarlo. Y cuando tenemos tiempo no tenemos
el dinero.
Deberamos prever lo que haramos en tiempos malos cuando vivamos tiempos buenos. Reconocer esta paradoja nos
ayudara a evitar la trampa de los limites del crecimiento. Crecemos con limites. De hecho en todos nuestros aspectos
de la vida tenemos pocas de crecimiento y pocas con limites.
En la plantilla se representan:
- Proceso de crecimiento circulo vicioso reforzador (R)
- Proceso limitativo circulo compensador (B)
Cuando el ciclo de crecimiento se desequilibra el proceso limitativo reacciona, o lo que es lo mismo cuando el proceso de
realimentacion reforzadora ha llevado el crecimiento hasta un limite el proceso compensador se activa y desacelera ese crecimiento.
Este arquetipo nos explica cmo vara en el tiempo el equilibrio entre los dos elementos, y que en ocasiones, cuanto ms nos
empeamos en superar una restriccin, ms empeoramos el efecto.
Por ejemplo, consideremos una situacin de crecimiento como consecuencia de un determinado esfuerzo. Si en un momento dado el
crecimiento se detiene, es decir, se nivela, por naturaleza reaccionaramos empleando los esfuerzos que dieron resultado en otras
ocasiones. Pero ahora no obtenemos el mismo resultado.
Puede que hayamos llegado al mximo y que a partir de este punto no se pueda mejorar el desempeo, permanece constante por
mucho esfuerzo que se invierta. Pero en ocasiones el desempeo pasa este limite natural y se desploma, se ha producido la
extralimitacin y colapso.
Qu hacemos?
No se debe presionar el proceso de crecimiento sino eliminar el factor limitativo.
ARQUETIPO 3: Desplazamiento de la carga
Plantea la situacin en la que hay un sntoma y una persona interviene para solucionarlo. Se elimina el sntoma pero se desva la
atencin respecto al problema real, que al prestrsele una menor atencin, se debilita. Esto hace que se piense que la nica solucin
es aquella que ataque los sntomas.
Este arquetipo presenta una plantilla con dos ciclos compensadores. En el primer ciclo se representa la solucin a corto plazo, rpida
para el sntoma y en el segundo una serie de medidas a ms largo plazo pero que solucionan el problema fundamental. A medida que
empleamos la misma correccin sintomtica, se van empleando cada vez menos las correcciones del problema fundamental. Con el
tiempo es cada vez ms difcil llegar a la solucin del problema real.
Puede existir un ciclo reforzador adicional que lleve a comportamientos adictivos(adiccin a la solucin rpida) que representa
consecuencias involuntarias que complican el problema.
Qu hacemos?
Si la solucin de los sntomas es urgente porque demora la solucin fundamental, se puede usar temporalmente, pero
concentrndose en la solucin del problema principal. Podemos aplicar soluciones a corto plazo sin perder de vista el objetivo a largo
plazo.
ARQUETIPO 4: La tragedia del terreno comn
La tragedia del terreno comn comienza con unas personas que obtienen un beneficio individual con el uso de un bien
comn limitado y pensando slo en sus propias necesidades. Se va intensificando el uso, y como consecuencia las
ganancias individuales van disminuyendo. Llega un momento en que hay tanta gente intentando conseguir ese
beneficio que el uso de ese recurso comn se ve saturado y se agota o erosiona.
En este arquetipo hay dos indicadores del desempeo que van cambiando simultneamente. Va aumentando la actividad
total que consume el recurso comn. Pero el beneficio individual obtenido con nuestros esfuerzos aumenta hasta que
llega a un punto mximo a partir del cual disminuye. Si el proceso se prolonga, con el paso del tiempo la actividad total
puede llegar a un tope y caer en picado.
La plantilla consiste en dos arquetipos vinculados de limites de crecimiento que tienen una restriccin comn (objetivo
de todos los ciclos compensadores). Al haber dos ciclos de crecimiento disminuye mucho la ganancia individual (en
comparacin a si operase slo un ciclo de crecimiento). Tambin hay un ciclo reforzador trgico que opera a medida
que la actividad va consumiendo y agotando el recurso limitado.
Qu hacemos?
Se debe administrar ese terreno comn educando a las personas, creando algn mecanismo de regulacin.
6. CONCLUSIONES
Las 5 Disciplinas de Senge no son una idea nueva en las organizaciones, lo que es nuevo es tratar de integrarlas simultneamente y
de forma permanente en la organizacin con el fin de conseguir un aprendizaje continuo.
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El ejercicio de las 5 Disciplinas contribuye a incrementar la efectividad de la organizacin en el desarrollo de su misin, utilizando
todas las habilidades y motivaciones de sus miembros y aumentando su nivel de rendimiento y satisfaccin personal dentro de la
organizacin.
El Pensamiento Sistmico da respuesta a los problemas que surgen en las nuevas organizaciones (organizaciones inteligentes). Al
verlas dentro de un todo y no slo una parte; siendo no slo los factores externos, sino tambin nosotros mismos los posibles
causantes del efecto.
La idea sistmica de la totalidad no es slo aplicable al mbito organizativo sino que puede ser til en todos los mbitos, incluidas las
relaciones sociales y humanas. Al no ver la realidad desde un punto de vista egocentrista, se puede conseguir un mayor crecimiento y
equilibrio a nivel global.
El Pensamiento Sistmico es indispensable para que se d el aprendizaje organizativo, al integrar sus 5 Disciplinas.
7. SITIOS WEB.
http://learning.mit.edu
http://sisdin.mit.edu
http://www.conectando.org.sv
http://www.ciens.ula.ve
http://www.learning_org.com
http://www.ingenet.com
http://www.concytec.gob.pe
http://m3.easyspace.com
http://bn.bfast.com
http://sistemika.homepage.com
8. ANEXO: EJEMPLO DE LAS LEARNING ORGANIZATION EN EL SALVADOR.
I. Introduccin
Las grandes organizaciones -es decir las industrias importantes, los bancos, los ministerios, las instituciones autnomas- juegan un
papel decisivo en la conformacin de la sociedad. Estas organizaciones definen las grandes tendencias de los mercados laborales,
adoptan o rechazan los diferentes modelos de organizacin del trabajo, orientan el sistema nacional de formacin profesional, y
utilizan las nuevas formas de la conectividad, entre otras cosas, por lo cual su incidencia en el desarrollo de una sociedad de
aprendizaje es innegable.
Por lo anterior es importante reflexionar sobre la manera de aprender dentro de las empresas y organizaciones y cmo, en este
proceso de aprendizaje, la transferencia de informacin y conocimiento influye en los resultados de gestin de la organizacin. Desde
esta perspectiva, la reflexin se ha orientado hacia el anlisis de los elementos institucionales de las organizaciones que potencian (o
inhiben) las transferencias de informacin, y la apropiacin del conocimiento, es decir, el estado de las organizaciones en materia de
"gestin del conocimiento".
Las caractersticas de la interaccin entre las grandes organizaciones, la informacin y el conocimiento, se pueden apreciar a partir
de tres problemticas bsicas: en primer lugar, los atributos positivos en materia de flujos de informacin y transferencia de
conocimiento que las organizaciones no tienen en la actualidad y que deberan tener para apoyar la construccin de una sociedad de
aprendizaje en El Salvador; en segundo lugar, los atributos negativos que actualmente tienen las organizaciones salvadoreas y que
no deberan tener para facilitar la construccin de una sociedad de aprendizaje; y en tercer lugar, y sobre la base de los puntos
anteriores, las atribuciones ideales de una organizacin basada en la gestin del conocimiento y la realidad nacional.
II. Principales Caractersticas de la Situacin Actual
El diagnstico de las organizaciones salvadoreas en materia de informacin y conocimiento consiste bsicamente en dos mbitos:
los elementos de tipo interno, y un anlisis general de entorno.
Dentro del primer mbito de trabajo, se identifican las fortalezas y debilidades de las organizaciones salvadoreas que potencian los
elementos constitutivos del Ciclo del Conocimiento. Las caractersticas positivas, o fortalezas, son:
Una mayor conciencia en las organizaciones sobre la necesidad de cambio y de procesos de mejora continua. Dicho de otra forma,
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esto significa que para un nmero importante de organizaciones, la idea del "cambio" se entiende como un elemento que incrementa
la competitividad y eficiencia. Lo anterior se debe probablemente a la mayor competencia que existe en la mayora de los mercados,
as como a la llegada de nuevas generaciones de gerentes en las empresas.
Existen experiencias e iniciativas nacionales orientadas al logro de una mayor sinergia interinstitucional, especialmente en el sector
pblico, como por ejemplo el Programa Nacional de Competitividad, que se basa en la colaboracin de los sectores pblicos y
privados. De la misma manera, la modernizacin del Estado (proyecto Sistema de Administracin Financiera Integrado, SAFI, por
ejemplo) debe sus xitos a una mejor cooperacin entre instituciones pblicas.
Las organizaciones salvadoreas estn adquiriendo la costumbre de definir su posicionamiento de mediano y largo plazo
(pensamiento estratgico).
Existe un mayor acceso a la informacin, tanto cuantitativo como cualitativo.
La cultura de creatividad y comunicacin est progresando.
Existen experiencias exitosas de organizaciones eficientes y competitivas en el mbito regional e internacional.
De la misma forma, las debilidades identificadas en las organizaciones salvadoreas son:
Una falta de polticas de desarrollo del recurso humano.
Las estructuras son generalmente rgidas y tradicionalistas.
Predomina la falta de una "visin al cliente", es decir una organizacin estructurada sobre la base de la satisfaccin del consumidor.
Las fuerzas internas que se resisten al cambio son importantes.
Generalmente impera un mal manejo de la informacin y la tecnologa (adopcin sin apropiacin).
No hay cultura de trabajo en equipo ni delegacin de responsabilidades basada en la confianza hacia el recurso humano.
Por otro lado, las grandes tendencias que influyen en las organizaciones en materia de gestin del conocimiento se han agrupado en
tendencias positivas llamadas oportunidades, y tendencias limitantes, llamadas amenazas.
Las principales oportunidades identificadas son:
Las habilidades y destrezas del obrero salvadoreo, reconocidas internacionalmente y sobre las cuales se basan las inversiones
extranjeras en el pas y las exportaciones de productos manufacturados.
Ciertos aspectos de la globalizacin, como la mayor apertura de los mercados extranjeros.
La imagen del pas que est mejorando, lo que atrae a la inversin extranjera.
Los pases vecinos, y buena parte de nuestras contrapartes comerciales, hablan nuestro idioma.
Existen diversos nichos de mercados en los cuales se pueden insertar las organizaciones: mercados tnicos en Estados Unidos,
artesanas, por ejemplo.
Las amenazas identificadas son:
La presin para adoptar determinados conocimientos y tecnologas sin que exista una adecuada asimilacin de los mismos.
Otros aspectos de la globalizacin, como la competencia muy fuerte en ciertos sectores (agroindustria).
El crecimiento desordenado del sector informal.
La ausencia de un Plan de Nacin, es decir, la falta de una visin compartida en todos los sectores y actores nacionales.
La vulnerabilidad del pas a los cambios internacionales (polticas monetarias, shocks externos), debido a la estructura pequea y
abierta de la economa salvadorea.
La persistencia de la pobreza en el pas, fenmeno que limita los esfuerzos de cambio, debido a las consecuencias econmicas y
sociales del fenmeno.
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salvadoreas seleccionadas.
Investigacin de tecnologas en los campos administrativos y productivos para que las organizaciones puedan experimentarlas,
validarlas y adoptarlas para su mejor desarrollo y competitividad.
Diseo de un sistema de incentivos a travs de premios, concursos, divulgacin de experiencias sobre el desarrollo de la gestin del
conocimiento y de los beneficios de su incorporacin en las organizaciones.
Organizacin y promocin de cursos relacionados con el manejo de la informacin y del conocimiento.
Promocin de las alianzas entre sector pblico y sector privado alrededor de los temas de administracin del conocimiento.
B. Otras iniciativas
Dos iniciativas adicionales han sido recomendadas, para encaminar la transformacin de El Salvador en una sociedad de aprendizaje,
sin que se definan con precisin las modalidades de implementacin:
La definicin de mecanismos que permitan incorporar los temas de administracin del conocimiento (knowledge management) en la
formacin profesional, a diferentes niveles. Un primer paso podra ser la construccin de un sitio Web con vnculos con los numerosos
sitios dedicados a este tema.
Tambin se recomienda producir material informativo y en espaol, y ms generalmente sensibilizar a las altas gerencias pblicas y
privadas. La creacin de incentivos para las instituciones educativas para la introduccin de materias de administracin del
conocimiento sera tambin deseable.
El apoyo a la modernizacin del sector pblico, a travs de la reduccin de los trmites internos y externos en las administraciones
pblicas, en coordinacin con los esfuerzos que ya se estn realizando.
___________________________________________________________________________El Pensamiento Sistmico
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PENSAMIENTO
SISTMICO
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