Sunteți pe pagina 1din 29

UNIVERSITATEA ‘ANDREI ŞAGUNA’ CONSTANŢA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE


SPECIALIZAREA: ADMINISTRAREA ŞI ORGANIZAREA AFACERILOR ÎN
TURISM - SERVICII
FORMA DE INVAŢĂMÂNT: MASTER

PROIECT

SELECŢIA ŞI DECIZIA
DE ANGAJARE ÎN MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

LECT.UNIV.DR. MASTERANT

RUS MIHAELA NEDELCU IONUT


CUPRINS

Capitolul I Definiţie ,modalităţi ,tipuri şi forme de selecţie …. Pag 3

Capitolul II Procesul de selecţie……………………………….... Pag 5


Capitolul III Angajarea…………………………………………… Pag 19

Bibliografie ………………………………………………………. pag

2
CAPITOLUL I
Definiţia ,modalităţi ,tipuri şi forme de selecţie

Capacitatea personalului subordonat poate fi un factor critic în determinarea


performanţelor managerului implicat. De aceea ,una dintre cele mai importante decizii pe care
trebuie să o ia un manager se referă la selecţia şi numirea subalternilor. Pentru manager este mult
mai uşor să manifeste atenţie şi exigenţă în momentul alegerii viitorilor subalterni decât să
îndepărteze personalul necorespunzător după ce l-a angajat. În plus ,s-ar putea să fie nevoie
ulterior de eforturi şi costuri considerabile pentru a pregăti şi perfecţiona personalul încadrat
dacă acesta nu are experienţa ,aptitudinile şi pregătirea corespunzătoare. De aceea ,chiar dacă
managerii nu sunt implicaţi frecvent în decizii de angajare ,este important să le ia pe cele mai
bune ;în plus ,ei trebuie să fie capabili să recunoască o recomandare de angajare inadecvată şi să
o elimine.
Selecţia resurselor umane este procesul prin care se aleg oamenii care întrunesc
calităţile ,cunoştiinţele ,deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor ,sarcinilor
,competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise cerinţelor anumitor posturi. Cu alte cuvinte
,selecţia presupune alegerea (printr-o triere ,pe baza unei atente examinări) dintr-un anumit
număr de candidaţi ,a celor mai buni pentru ocuparea unui post.
Activitatea de selecţie derulată în cadrul întreprinderii poate fi orientată în două direcţii:
- selecţia profesională în scopul încadrării de personal;
- selecţia în vederea promovării în muncă.
În ambele cazuri selecţia este concepută ca o activitate de alegere a celor mai buni indivizi
în funcţie de cerinţele unei anumite profesiuni ,sensul acţiunii fiind de la profesiune spre individ
şi nu a profesiunii pentru individ ,ca în orientarea profesională.

Modalităţi ,tipuri şi forme de selecţie

3
Selecţia presupune o confruntare între particularităţile postului avut în vedere şi
caracteristicile individuale (aptitudini ,calificare ,trăsături de personalitate) ale persoanelor care
solicită postul respectiv.
Selecţia personalului se poate realiza în două modalităţi : empirică şi ştiinţifică.
Selecţia empirică este exercitată de persoane cu experienţă în domeniul selecţiei resurselor
umane şi se bazează pe examinarea actelor de studii şi pe aprecierea unor recomandări şi criterii
exterioare cum ar fi :aspectul fizic ,vestimentaţie ,conversaţie ,exprimare ,asociaţii intuitive
etc. ;toate acestea creând “prima impresie” pe baza căreia se poate stabili dacă persoana
corespunde cerinţelor postului solicitat.
Selecţia ştiinţifică se realizează printr-o analiză obiectivă a concordanţei dintre
caracteristicile postului (profesiunii) şi posibilităţile de ordin fizic ,psihic şi informaţional
(cunoştinţe) pe care le prezintă persoana.
Selecţia ştiinţifică asigură o selecţie obiectivă şi riguroasă ,bazată pe criterii ştiinţifice
,utilizând instrumente ca :histograme ,profesiograme ,monografii profesionale (în vederea
stabilirii caracteristicilor locurilor de muncă) şi metode de psihodiagnoză profesională.
În practică se utilizează mai multe tipuri de selecţie şi anume:
a) Selecţia filtraj prin intermediul căreia se reţin dintr-un număr de candidaţi aceia care au
trecut probele de selecţie. În cadrul acestui tip de selecţie se poate face departajarea clară
dintre cei admişi şi cei respinşi.
b) Selecţia în vederea orientării, îndrumării şi formării profesionale ,presupune admiterea
(pe baza anumitor criterii) ,a unui număr mare de solicitanţi pentru a fi încadraţi în
întreprindere (de regulă în întreprinderile noi) ,urmând apoi orientarea acestora spre acele
profesii sau locuri de muncă pentru care au aptitudini. Scopul selecţiei în acest caz este de
a depista acel grup de însuşiri umane care corespund mai bine diverselor exigenţe
profesionale.
c) Selecţia – clasament ,utilizată atât pentru stabilirea concordanţei dintre oameni şi posturi
(profesiuni) ,cât şi pentru clasificarea celor reuşiţi. Acest tip de selecţie oferă informaţii
suplimentare factorilor de decizie în vederea repartizării celor reuşiţi la diferite locuri de
muncă sau pentru direcţionarea lor în funcţie de necesităţile ulterioare ale producţiei.
În funcţie de strategia care se aplică ,se întâlnesc două forme de selceţie:

4
a) Forma de admitere – respingere ,prin care sunt admişi acei candidaţi în ordinea reuşitei
la probele examenului de selecţie ,prin acre se acoperă numărul de locuri disponibile.
b) Forma de selecţie multipla ,în care selecţia se face nu numai pentru un singur loc de
muncă ,ci pentru mai multe ,urmând ca cei reuşiţi să fie orientaţi şi repartizaţi în funcţie
de aptitudinile lor.

CAPITOLUL II
Procesul de selecţie

Procesul de selecţie cuprinde un ansamblu de activităţi care se derulează în mai multe


etape prin care se realizează aprecierea însuşirilor ,calităţilor ,pregătirii şi aptitudinilor
candidaţilor şi compararea acestora cu cerinţele specifice postului respectiv ,în vederea alegerii
celui mai potrivit candidat.
Etapele procesului de selecţie sunt:
A. Studierea dosarului candidatului;
B. Verificarea referinţelor despre candidat;
C. Intervievarea;
D. Testarea;
E. Examenul medical;
F. Adoptarea deciziei de încadrare.

A. STUDIEREA DOSARULUI CANDIDATULUI


Prima etapă a procesului de selecţie are în vedere analiza dosarelor şi trierea candidaţilor
în raport cu exigenţele postului (pregătire ,experienţă ,vârstă etc.). Se apreciază că în această
etapă sunt eliminaţi mulţi candidaţi (în unele cazuri 65 – 85% din solicitanţi).
Documentele cuprinse în dosarul candidatului sunt :scrisoarea de intenţie ;curriculum vitae
;fişa candidatului.

5
Scrisoarea de intenţie este adresată directorului general al firmei sau şefului
compartimentului de resurse umane şi exprimă solicitarea persoanei de a candida pentru
ocuparea postului anunţat.
Scrisoarea trebuie să fie scurtă ,concisă şi redactată într-un stil direct. Poate să conţină
elemente specifice care nu sunt incluse în curriculum vitae ,cum ar fi :motivaţia pentru ocuparea
postului ,salariul actual etc.
Curriculum vitae constituie punctul de plecare în procesul de selecţie ,fiind un mijloc de
triere preliminară a candidaţilor ,bazat pe informaţii biografice ,uşor de interpretat.
Un curriculum vitae nu este o biografie ,ci un memoriu de activitate ,exprimat concis ,care
trebuie să pregătească terenul pentru un interviu în vederea angajării. El nu trebuie să fie lung
(cel mult două pagini) ,ilizibil sau confuz ,întrucât există riscul de a nu fi citit.
Un curriculum vitae trebuie să conţină date concrete şi reale privind:
- starea civilă;
- pregătirea (studii şi calificare);
- experienţa în domeniul de activitate specifice postului;
- posturile ocupate anterior;
- abilităţi / cunoştiinţe particulare :cunoaşterea unor limbi străine ,utilizarea
calculatorului ,permis de conducere etc;
- realizări şi contribuţii importante în cadrul organizaţiilor în care a fost angajat;
- activitate în organizaţii profesionale.
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice şi cele funcţionale.
Curriculum vitae cronologic ,cuprinde evoluţia în timp (pe etape) a activităţii candidatului.
El nu trebuie să conţină perioade incerte.
Curriculum vitae funcţional ,pune accent pe realizările profesionale obţinute în activitate
,fără a ţine seama de cronologia lor.
De regulă ,acestor două documente (scrisoarea de intenţie şi curriculum vitae) li se acordă
o mare atenţie de către persoanele care decid trierea candidaţilor. De aceea ,solicitanţii posturilor
trebuie să le întocmească cu mare atenţie. Curriculum vitae trebuie să fie pregătit după o analiză
aprofundată a trecutului profesional ;el trebuie să fie bilanţul realizărilor candidatului. În legătură
cu aceste două documente ,mai trebuie avute în vedere şi alte aspecte :modul de
dactilografiere ,greşelile de ortografie ,prezentarea neglijentă a documentelor ,text nesistematizat

6
etc.; de aceste precauţii candidatul trebuie să ţină seamă ,întrucât ,în multe cazuri trierea
candidaturilor se poate face de către un grafolog care urmăreşte tocmai aceste elemente.
Pe baza acestor două documente se face o primă triere a candidaţilor. Persoanele respinse
li se va răspunde ,motivându-se cauza respingerii candidaturii. Persoanele ale căror candidaturi
au fost reţinute ,li se va înmâna spre întocmire fişa candidatului.
Fişa candidatului are forma unui chestionar care prin conţnutul lui ,trebuie să ofere
posibilitatea formării unei imagini clare asupra candidatului respectiv ,privind măsura în care el
corespunde cerinţelor postului vacant. Potrivit prevederilor legale în vigoare ,candidatul poate să
nu răspundă la unele întrebări (sau rubrici) solicitate dacă consideră că nu vor furniza informaţii
semnificative pentru aprecierea sa profesională sau că ele privesc viaţa sa particulară.

B. VERIFICAREA REFERINŢELOR DESPRE CANDIDAT


Verificarea referinţelor se poate realiza înainte sau după interviu şi se referă la datele
înscrise în curriculum vitae ,în formularul de angajare sau declarate în timpul interviului.
Cercetările estimează că aproximativ 30% din curriculum vitae conţin cel puţin un neadevăr sau
o prezentare deformată a realităţii. Singurul mod în care organizaţiile se pot proteja ,este să ceară
şi să verifice referinţele despre candidat.
Uneori se confundă referinţele cu caracterizările. O caracterizare este o scrisoare deschisă
înmânată de un patron unui salariat pentru ca aceste să o poată prezenta altor patroni potenţiali.
Deoarece caracterizarea este dată persoanei respective ,autorul poate dovedi reticenţă în a face
afirmaţii compromiţătoare despre persoana respectivă ;pe de altă parte ,laudele incluse în
scrisoare pot fi pe deplin meritate.
Referinţele se comunică direct patronului potenţial ,sunt confidenţiale şi ,de regulă ,nu
sunt cunoscute de persoana care face obiectul lor. Aceasta explică de ce autorul lor este dispus să
fie mai sincer când se referă la persoana implicată.
Dar referinţele scrise trebuie interpretate cu multă atenţie. Persoana care întocmeşte
referinţele poate să menţioneze doar punctele bune ale cuiva ,omiţând să prezinte şi lipsurile
;ori ,adesea,exact omisiunile sunt cel mai important element al unei referinţe.
Referinţele orale pot fi mult mai exacte. Dar este necesar să privim cu circumspecţie
patronii când laudă exagerat un angajat ;aprecierile exagerate pot ascunde intenţia de a scăpa mai
lesne de o persoană.

7
Este mai recomandabil să se abordeze un superior pentru care candidatul a lucrat mai
înainte decât şeful actual; în acest fel ,relaţia candidatului cu şeful său actual nu va fi
compromisă.
În evaluarea unei referinţe (fie ea bună sau rea) ,trebuie să ne amintim că informaţia
primită se referă la performanţele unei persoane într-un post acre poate fi sensibil diferit de cel
pentru care candidează. Informatiile despre realizările anterioare 9deşi adesea utile) ,trebuie
privite doar ca un reper în luarea deciziei de angajare.
Când este vorba despre selecţia unor candidaţi din cadrul aceleiaşi organizaţii (în vederea
trecerii lor în alte posturi sau promovării) există suficient de multe informaţii mai ales dacă
persoana lucrează în organizaţie un număr de ani ;în acest caz ,principalul scop al intervievării
candidaţilor interni poate fi obţinerea unor informaţii relevante care altfel nu sunt accesibile
persoanelor care efectuează selecţia. Şi celelalte informaţii relevante trebuie avute în vedere
,deoarece ele pot fi mult mai importante decât cele stabilite la interviu.
Unii specialişti tind să minimalizeze importanţa referinţelor în procesul selecţiei
candidaţilor ,considerând că eset necesar să ne bazăm mai mult pe informaţiile obţinute la
interviurile exploratorii de selecţionare. Această opinie ia în considerare faptul că rapoartele
şefilor direcţi pot fi adesea subiective şi că o mai mare obiectivitate va fi obţinută de o comisie
de selecţie care acţionează fără subiectivitate ,deoarece pune un set de întrebări identice fiecărui
candidat. În mod evident ,trebuie să fim atenţi să ne asigurăm că toţi candidaţii ,(interni şi
externi) sunt trataţi la fel.
Comisiile trebuie să evalueze informaţiile obţinute despre candidaţi din maimulte surse (de
la şcoală sau universitate ,dela locurile de muncă anterioare,despre situaţia financiară sau despre
situaţia personală) şi să aprecieze valoarea acestora după criteriile asupra cărora s-a căzut de
acord.
Aprecierile interne trebuie adunate în mod sistematic ,comisiile urmând să evalueze
respectivele rapoarte la un loc cu celelalte informaţii disponibile; acestea trebuie să includă
referinţe de la alte organizaţii (în cazul candidaţilor externi), referinte care în principiu, sunt
similare cu aprecierile interne.
Consecinţele ignorării aprecierilor interne pot fi grave. Motivaţia salariaţilor nu va fi
stimulată dacă devine o regulă internă a organizaţiei ca rapoartele referitoare la cât de bine sau de
rău şi-a făcut cineva datoria să nu fie accesibile comisiei de angajare şi promovare.

8
Repercursiunile pot fi şi mai grave dacă acestei practici i se asociează cea a ignorării candidaţilor
capabili (fie ei interni sau externi) în favoarea unor persoane incompetente ,dar care beneficiează
de susţinere (pe criterii subiective) din partea unor şefi.

C. INTERVIEVAREA
După studierea dosarelor şi verificarea referinţelor despre candidaţi ,persoanele considerate
necorespunzătoare sunt eliminate; persoanele reţinute vor parcurge următoarea etapă a procesului
de selecţie: intervievarea.
Intervievarea este folosită ca metodă primară de obţinere a informaţiilor referitoare la
persoanele (incluse în procesul de selecţie) despre care ştim prea puţin. Intervievarea este etapa
unei comunicări reciproce ,având un dublu scop:
- să informeze candidatul despre organizaţie ,despre postul vacant şi cerinţele acestuia;
- obţinerea informaţiilor mai ample referitoare la candidaţi privind trecutul lor profesional
şi aspiraţiile în perspectivă.
O selecţie fără intervievare este de neconceput. Interviul este singura modalitate practică
de a face ca decizia de angajare să fie luată. Chiar dacă un patron (sau manager) ar reunţă la
interviu ,el tot va trebui să găsească o modalitate de a furniza candidaţilor informaţii şi de a
răspunde la întrebările lor ,astfel încat aceştia să se poată hotărîdacă să accepte sau nu postul
vacant.
Diferitele studii au arătat că interviul de selecţie poate fi uneori subiectiv şi irelevant.
Adesea informaţia culeasă la interviu este relativ lipsită de valoare deoarece persoana care
întreabă nu a identificat cu claritate ce vrea să ştie; chiar dacă acest aspect a fost lămurit, este
nevoie de multă abilitate pentru a obţine o informaţie relevantă. Chiar dacă cel care intervievează
a stabilit clar ce doreşte să afle, candidatul poate să-şi mascheze defectele şi să-şi scoată în
evidenţă calităţile. De aceea, este nevoie de multă pricepere pentru a obţine informaţiile dorite de
la un candidat.
Interviurile nereuşite sunt cauza cea mai frecventă a unei selecţii proaste. După cum un
interviu de calitate poate determina în bună măsură selecţia celei mai potrivite persoane pentru
ocuparea postului. Creşterea aportului intervievării la reuşita selecţiei poate fi asigurată prin
respectarea unor cerinţe (condiţii) esenţiale menite să asigure eficacitatea interviului de selecţie.

9
CERINŢELE (CONDIŢIILE) INTERVIULUI DE SELECŢIE EFICACE:

• o bună pregătire prealabilă;


• un studiu meticulos al dosarului candidatului;
• asigurarea unui cadru ambiental propice: alegerea sălii, mobilei şi amenajărilor interioare;
• utilizarea unui scurt expozeu introductiv care să asigure condiţiile relaxării comunicării
cu candidatul;
• investigarea metodică a aspectelor relevante din curriculum vitae şi întocmirea unui
chestionar biografic privind candidatul: locuri de muncă anterioare, posturi ocupate,
experienţă, aspiraţii etc;
• crearea unor ocazii favorabile candidatului de a pune întrebări;
• luarea de note în timpul interviului;
• cunoaşterea tehnicii întrebării şi a ascultării;
• evaluarea metodică post-interviu.
După cum se poate observa în rândurile de mai sus, prima etapă a unui interviu este, în
mod firesc, pregătirea lui. Persoanele care intervievează trebuie nu doar să stabilească cerinţele
(specificaţiile) pentru ocuparea postului ci să şi studieze cu atenţie dosarul candidatului pentru a
culege informaţiile relevante înaintea începerii interviului.
Locul interviului trebuie şi el stabilit astfel încât acesta să se ţină într-o ambianţă plăcută
atât pentru intervievat, cât şi pentru cel (cei) care intervievează.
Când punem întrebări trebuie să avem foarte clar în minte ce vrem să aflăm pe parcursul
interviului de la candidaţi cât şi ce informaţii vrem să transmitem candidaţilor; pentru aceasta,
foarte utile se pot dovedi listele de informaţii .
Trebuie să nu uităm că adesea candidaţii sun încordaţi şi s-ar putea să nu reţină tot ceea ce
li se spune. De aceea, este nevoie să folosim o scurtă expunere introductivă menită să destindă
comunicarea cu candidatul. Este necesar să stabilim şi o structură a interviului şi o derulare a sa
care să permită un dialog relaxat şi cât mai eficace posibil. Dacă observăm că unii candidaţi sunt
prea surescitaţi este indicat să-i lăsăm pe ei să vorbească cât mai devreme posibil; s-ar putea ca
abia după ce s-au liniştit să fie capabili să absoarbă informaţiile importante.

10
O modalitate de a obţine o structură clară şi utilă a interviului este de a face un chestionar
biografic. Aceasta presupune să i se ceară candidatului să explice: ce studii are; ce calificare şi
specializări a obţinut; unde a mai lucrat; ce posturi a ocupat; ce experienţă a acumulat; ce
aspiraţii are etc. În acest fel candidatului îi este imediat clar ce are de făcut, începe să se simtă în
largul său, îşi poate prezenta cariera în mod sistematic şi poate avansa o serie de întrebări de
interes major pentru el. Apoi ne putem concentra asupra întrebărilor suplimentare de care avem
nevoie pentru a completa informaţiile.
Chiar dacă nu folosim abordarea biografică trebuie să avem conturată dinainte structura
interviului, să formulăm cu claritate informaţiile transmise candidatului şi să ne formăm
obişnuinţa de a lua note în timpul intervievării. Aceste precauţii au menirea de a evita situaţiile
în care se pun întrebări delicate. În plus, pregătirea atentă a intrviului (bazată pe cunoaşterea
tehnicilor de intervievare) îi poate da celui care pune întrebările o siguranţă sporită pentru a
conduce interviul într-o manieră relaxantă şi eficace.
Două calităţi esenţiale şi înrudite sunt necesare în intervievarea în vederea selecţiei:
tehnica întrebării şi tehnica ascultării. Cel care pune întrebări doreşte să afle dacă există motive
suficiente pentru a numi o persoană într-un anumit post; pentru aceasta, s-ar putea să fie nevoie
să pună întrebările astfel încât să nu deconspire ceea ce urmăreşte. Pentru a realiza acest obiectiv
va trebui să pună întrebările într-un mod neutru. Nu întotdeauna acest procedeu reuşeşte. De
exemplu, dacă va trebui să convertim o întrebare capitală (cum ar fi : “Munciţi mult?”) într-o
întrebare neutră, ar fi evident ce se urmăreşte; în acest caz putem recurge la întrebări indirecte:
care au fost sarcinile care i s-au părut cele mai interesate candidatului în postul ocupat anterior,
care au fost cele care l-au interesat cel mai puţin şi de ce.
De asemenea, s-ar putea să fie bine ca întrebările să fie puse în mod deschis, astfel încât
candidatul să capete încredere şi să vorbească deschis. Cu cât un candidat vorbeşte mai mult, cu
atât mai mult are de aflat cel care întreabă. Rolul celu care întreabă este să orienteze interviul cu
discreţie, să caute indicii, să vâneze inconsecvenţa din răspunsurile candidatului.
Nervozitatea sau lipsa de profesionalism a celui care întreabă pot împiedica realizarea
acestor obiective. Una dintre cele mai frecvente erori pe parcursul interviului este ca
examinatorul să vorbească tot timpul. Acest fapt reduce informaţia ce poate fi obţinută de la
candidat şi pe care trebuie bazată decizia. O regulă de bază uşor de aplicat este ca intervievatorul
să nu vorbească mai mult de 25% din durata interviului. Ascultarea atentă solicită mai multă

11
autodisciplină şi concentrare decât vorbitul. Dacă răspunsurile nu sunt clare, este bine ca
examinatorul să clarifice exact ce vrea să afle; dar este nevoie într-adevăr, de mult tact şi de
multă răbdare pentru a înţelege exact ceea ce vrea să spună candidatul.
Dezvoltarea tehnicii personale de intervievare depinde atât de practică cât şi de obţinerea
unui feedback referitor la performanţa proprie şi de ajustarea performanţelor viitoare în funcţie
de acest feedback. Examinatorii pot face singuri o evaluare metodică post-interviu utilizând un
chestionar de autoevaluare.

NEAJUNSURILE CE TREBUIE EVITATE ÎN TIMPUL INTERVIULUI

Multora le place să creadă că pot alege cel mai bun candidat din instinct, însă rezultatele
cercetărilor în acest domeniu demonstrează contrariul. Eficacitatea şi practicile pot fi
îmbunătăţite până la un punct prin respectarea cerinţelor amintite; în afară de acestea,
intervievatorii mai trebuie să ştie să evite greşelile ce pot apărea în timpul interviului.

• Blocajul întrebare – răspuns


Una din principalele probleme care apar în interviurile pentru selecţie este aceea că atât cel
care întreabă cât şi cel întrebat se pot “bloca” într-un tipar întrebare – răspuns, care îngrădeşte
foarte mult aria informaţiilor pe care candidatul le poate oferi. Practica a dovedit că un dialog
deschis se poate înfiripa doar într-o atmosferă relaxantă. S-a mai constatat că managerii (atunci
când sunt invitaţi să participe la un interviu) se relaxează şi vorbesc mult mai amical după ce
interviul oficial s-a sfârşit; candidaţii îşi leapădă şi ei crisparea, iar schimbul de informaţii devine
uimitor de simplu şi consistent.

• Reacţia excesivă la unele lipsuri sau defecte

Uneori, este posibil ca fostul ocupant al postului (devenit între timp vacant) să fi avut un
defect personal. Persoanele răspunzătoare de alegerea succesorului se vor concentra aproape
exclusiv în alegerea unei persoane care să nu aibă acest defect şi nu mai observă alte defecte la
persoana intervievată, care o fac să fie inadecvată pentru postul respectiv.

12
• Alegerea unor persoane asemănătoare

Trebuie evitată alegerea persoanelor croite după acelaşi şablon; organizaţia are nevoie de
oameni diferiţi, cu personalităţi distincte, cu o gamă largă de opinii. Una din erorile cele mai
frecvente aduse angajării în sectorul public este aceea că stagiarii au trăsături asemănătoare şi
provin din acelaşi mediu cu persoanele care i-au numit.

• Raţionamente superficiale

Factori precum vârsta şi anii de experienţă tind să aibă o pondere semnificativă în selecţie;
aceasta întrucât intervievatorii nu se străduiesc să cunoască cerinâele postului. În consecinţă,
decizia de selecţie se poate baza pe raţionamente foarte superficiale. Chiar şi criteriul experienţei
poate fi tratat cu uşurinţă; căutarea unei persoane cu experienţă de 20 de ani într-un domeniu se
poate încheia cu selecţia unei persoane cu vechime de 20 de ani, dar în posturi diferite, ceea ce
modifică esenţial realizarea obiectivului urmărit.
Superficialitatea în raţionamente şi proceduri a celor care selectează (datorat insuficienţei
cunoaşteri a cerinţelor postului) este alimentată şi de faptul că aceştia nu trebuie să suporte în
mod direct consecinţele unei proaste alegeri.

• Abundenţa verbală

Una din greşelile cele mai simple şi mai des întâlnite la cei care selectează este că vorbesc
prea mult. Intervievatorul trebuie să creeze un cadru, să pună întrebări relevante şi cercetătoare,
şi să răspundă la întrebările de interes pentru candidat. Acesta din urmă va face restul.

• Judecăţile premature

O altă greşeala, frecventă mai ales la intervievatorii neexperimentaţi este judecata


prematură. Ei îşi formează de la început o părere despre candidat (după felul în care intră în sală,
după aspectul fizic, vestimentaţie etc). Apoi, pe tot parcursul interviului, caută di=ovezi care să

13
justfice părerea pe care şi-au făcut-o şi nu mai urmăresc evoluţia candidatului. În consecinţă, vor
fi selectivi în ascultarea candidatului şi pur şi simplu nu vor auzi răspunsurile care nu se
potrivesc cu “prima impresie” pe care şi-au făcut-o.

• Zgomotul cultural

Unii candidaţi sunt însoţiţi de o oarecare faimă apusă (sportivi cunoscuţi cândva; realizări
în domenii profesionale, culturale sau artistice etc). Cel care ia interviul poate scăpa de
“rumoarea” culturală prin ignorarea ei cu tact şi prin concentrarea asupra informaţiilor relevante
despre candidat: rezultatel de la ultimul loc de muncă, experienţa acumulată în profesie, aspiraţii
etc.

• Efectul de halou

Este o eroare care se manifestă atunci când intervievatorul este puternic impresionat
(favorabil sau nefavorabil) de un răspuns al candidatului sau de o informaţie despre acesta. În
continuare, el nu va mai auzi decât lucrurile legate de acest fapt. (Un asemenea fapt deosebit
poate fi o notă foarte mare la absolvirea facultăţii, succese obţinute în diverse domenii,
implicarea în diferite organizaţii etc).
Cel care ia interviul trebuie să fie conştient că, din păcate, existenţa unor realizări nu ne
poate asigura că vor urma şi altele. Şi că, pentru el, un singur lucru este important: să culeagă în
timpul interviului toate informaţiile posibile despre candidat, iar aprecierea să se facă pe baza
acestor informaţii complete şi nu pe bază de informaţii şocante.

• Discriminarea

Din păcate, discriminarea (adică aprecierea candidatului nu în funcţie de calităţile sale, de


ceea ce are el de oferit ca individ, ci în funcţie de categoria căreia îi aparţine) este destul de des
întâlnită.
Discriminarea rasială şi sexuală sunt ilegale. Discriminarea de vârstă a fost amintită mai
înainte. Însă multe alte aspecte pot face subiectul discriminării; cele mai răspândite sunt

14
favoritismele. Este cunoscut că este foarte greu, aproape imposibil, să apreciezi obiectiv un
candidat cu care ai fost coleg sau prieten, membru al aceuiaşi club sau partid politic, cu care ai în
comun experienţe sau aspiraţii. În mod evident, intervievatorul, decident al selecţiei, trebuie să
fie conştient de propria subiectivitate şi propriile înclinaţi sau preferinţe de care ţine seama când
ia hotărârea alegerii candidatului potrivit pentru postul respectiv.
După încheierea interviului, specialistul care a condus interviul trebuie să fie capabil să
evalueze:
• conţinutul răspunsurilor date;
• cunoştiinţele, pregătirea şi experienţa candidatului şi corespondenţa acestora cu cerinţele
postului vacant;
• calităţile şi comportamentul candidatului;
• deschiderea spirituală, motivaţiile şi aspiraţiile sale etc.
Pentru sistematizarea informaeiilor culese în vederea desprinderii concluziei ce va sta la
baza deciziei finale, se poate folosi ca instrument de lucru, fişa de evaluare care se poate
prezenta astfel:
1. Statutul familial şi pregătirea profesională a candidatului:
- Observaţii;
- Apreciere globală:
- Favorabilă; Nefavorabilă; Incertă
2. Statutul economic:
- Observaţii;
- Apreciere globală:
- Favorabilă; Nefavorabilă; Incertă

3. Experienţa profesională:
- Observaţii;
- Apreciere globală:
- Favorabilă; Nefavorabilă; Incertă
4. Atitudini şi trăsături de personalitate dovedite în timpul interviului:
- Observaţii;
- Apreciere globală:

15
5. Rezumatul notaţiilor:
6. Concluzii:
- Candidatul poate fi : - acceptat;
- respins

D. TESTAREA

Candidaeii care au fost acceptaţi în urma interviului pot fi supuşi la anumite teste,
urmărindu-se un dublu scop:
- să se cunoască punctele slabe ale candidatului, care pot constitui restricţii
sau contraindicaţii pentru postul respectiv;
- să se stabilească o anumită ierarhizare a aptitudinilor candidatului, evidenţiindu-le pe cele
cerute de postul vacant.
Testarea este mijlocul prin care se face o evaluare a capacităţii candidatului de a practica
meseria sau funcţia respectivă.
Testul este o probă definită, implicând o sarcină de executat, identică pentru toţi subiecţii
examinaţi.
Specialiştii afirmă că testele pot fi de mare folos în procesul de selecţie, dacă sunt
administrate corect. Trebuie însă să nu exagerăm importanţa testului; oricât ar fi de perfecţionat
sau cuprinzător, el nu poate asigura o cunoaştere completă a individului. De aceea, specialiştii
apreciază testele doar în anumite limite şi le interpretează doar in inter – corelaţie. În plus, alte
motive (cum ar fi modalitatea elaborării testelor şi situaţia subiectivă – de moment – în care se
plasează persoanele examinate), fac ca rezultatul testului să nu poată fi considerat infailibil.
Ca instrumente de lucru în selecţie, testele nu sunt tocmai simple sau uşor de interpretat;
ele sunt inteligibile şi interpretabile în adevărata lor semnificaţie numai de cei cu o pregătire
specială şi având experienţă în acest domeniu.
Cel mai important factor care trebuie considerat în alegerea şi folosirea oricărui test de
angajare este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat decât dacă este validat, dacă şi-a dovedit
eficienţq în mod constant. Şi mai trebuie menţionat că nu există un test general valabil pentru
toate scopurile.

16
Există o varietate de teste, clasificate după mai multe criterii. O clasificare consacrată
împarte testele, după nivelul lor de referire, în următoarele tipuri:
- Teste bio-medicale şi psiho-fiziologice. Se referă la parametrii şi
caracteristicile psihomotorii de bază;
- Teste de aptitudini simple şi complexe. Se referă la coordonarea
mişcărilor;
- Teste de îndemânare. Evaluează modul de exercitare a unor activităţi deja
învăţate;
- Teste de inteligenţă şi perspicacitate. Sunt cele mai dificile. Pe baza lor se
stabileşte coeficientul de inteligenţă;
- Teste de cunoştiinţe generale şi grad de instruire. Verifică cunoştiinţele
dintr-un anumit domeniu;
- Teste de creativitate. Sunt cele mai simple şi verifică posibilitatea minţii
de a se elibera de stereotipuri şi habitudini.
În practică, cele mai uzitate teste sunt:
- Teste privind abilitatea psihică generală.(teste psihometrice). Acestea
măsoară capabilitatea de a învăţa, ori de a rezolva probleme, în general.
- Teste de aptitudini. Sunt similare cu cele precedente, se referă la abilitatea
într-un domeniu bine definit şi nu în general. Ele încearcă să măsoare capacitatea subiectului
de a învăţa, de a concepe şi a efectua activităţi care cer dexteritate fizică.
- Teste de personalitate. Măsoară diverse caracteristici ale personalităţii
(cum ar fi stabilitatea emoţională, iniţiativa etc) cât şi motivaţia individuală.
În acest scop, se folosesc chestionare tip ce cuprind întrebări la care trebuie să răspundă
candidatul, iar în urma analizei răspunsurilor primite sunt evidenţiate trăsăturile de caracter ale
acestuia. De asemenea, se pot folosi teste grafologice, prin care se poate caracteriza
personalitatea prin analiza scrisului candidatului.
Testele de personalitate sunt dificil de confirmat pentru multe posturi şi de aceea, ele
trebuie să fie folosite cu mare precauţie.
- Teste profesionale. Verifică dacă cunoştiinţele şi aptitudinile candidatului
corespund cerinţelor postului ce urmează a fi ocupat.

17
- Teste de perfoamanţă. Evidenţiază măsura în care se pot realiza în mod
curent diverse lucrări, care probează capacitatea de performanţă a candidatului: abilităţi
deosebite, rezistenţă ridicată la effort; nivel înalt de concentrare; măestrie în executarea unor
lucrări de mare dificultate etc;
- Teste de situaţii. Ele presupun verificarea candidatului asupra modului în
care ar proceda în situaeia confruntării cu probleme specifice postului pentru care
candidează.
Tot în faza de testare a candidatului se poate recurge şi la un examen de probă, respectiv
să i se încredinţeze acestuia efectuarea unei activităţi, lucrări etc într-un timp determinat , ţinând
cont de calificarea pe care o are şi de specificul postului respectiv.
Multe din testele enumerate, necesită consultarea unor experţi, aşa încât ele pot deveni
foarte costisitoare. De aceea, se recomandă folosirea lor numai când este absolut necesar.

E. EXAMENUL MEDICAL

Înainte de angajare, este nacesară efectuarea unui examen medical pentru a preveni
angajarea persoanelor cu probleme de sănătate şi pentru a certifica faptul că persoana poate
îndeplini fizic şi psihic activitatea specifică postului încredinţat. Rezultatul controlului medical
influenţează decisiv angajarea candidatului.

F. ADOPTAREA DECIZIEI DE ÎNCADRARE

Candidaţii care au fost acceptaţi după fazele de interviu şi teste, vor fi prezentaţi şefului
compartimentului unde se află postul vacant în scopul unei discuţ-- - interviu. După discuţia cu
respectivii candidaţi, are loc o confruntare a opiniilor conducătorului cu părerile exprimate de
specialiştii în domeniul resurselor umane, care au făcut selecţia candidaţilor până la această faza.
Decizia finală pentru angajarea candidatului considerat cel mai potrivit, va fi luată de şeful
ierarhic al postului vacant.
Ajuns în acest punct, candidatul ales se află în situaţia de a primi postul respectiv; se
încheie contractul individual de muncă şi se înmânează fişa postului.

18
Într-o oarecare măsură, evaluarea procedurilor de selecţie va fi întotdeauna speculativă.
Indiferent ce ar putea releva investigaţiile ulterioare asupra performanţelor celor atraşi în
organizaţie, nu putem aprecia cum s-ar fi comportat cei care nu au fost selecţionaţi. Iar o
persoană ale cărei performanţe sunt proaste poate să fi fost, indubitabil, cea mai bună din lotul de
candidaţi.
Procesul de selecţie nu este ţi nu va fi niciodata exact. Fascinaţia pe care o exercită testele
(fie psihometrice, grafologice sau astrologice) indică dorinţa de a găsi o metodă infailibilă de
predicţie a perfoamanţei, însă acest lucru este imposibil. Nu vom putea niciodată să privim în
viitor pentru a vedea dacă individul pe care l-am ales va fi motivat să-şi folosească talentele,
dacă se va implica în organizaţie sau echipă, va lucra armonios cu noul său şef I va îndeplini
sarcinile care-i revin. În cel mai bun caz, testarea poate limita probabilitatea erorilor. În
majoritatea cazurilor, cel mai sigur indiciu asupra performanţelor probabile ale candidatului este
evaluarea sistematică a realizărilor sale.

CAPITOLUL III
ANGAJAREA RESURSELOR UMANE

Activitatea de selecţie a resurselor umane se încheie cu respingerea candidaţilor


necorespunzători şi acceptarea ca viitori angajaţi a celor care corespund cerinţelor organizaţiei.
Candidaţilor admişi în urma selecţiei li se va prezenta oferta de angajare.
Oferta de angajare trebuie să respecte condiţiile discutate în cadrul interviului şi orezentate
în anunţul iniţial şi poate fi:
• ofertă de angajare definitiva;
• ofertă de angajare pentru o perioadă de probă.
Oferta se concretizează în încheierea şi semnarea Contractului individual de muncă.
Potrivit art. 10 din Legea nr. 52 / 2003 – CODUL MUNCII - “Contractul individual de
muncă este contractul în temeiul căruia o persoană fizică, denumită salariat, se obligă să presteze

19
munca pentru şi sub autoritatea unui angajator, persoană fizică sau juridică în schimbul unei
remuneraţii denumite salariu.”
Persoana dobândeştw capacitatea de a încheia un contract de muncă la împlinirea vârstei
de 16 ani. În perioada de vârstă cuprinsă între 15 şi 16 ani persoana fizică poate încheia un
contract de muncă în calitate de salariat, cu acordul părinţilor sau a reprezentanţilor legali, dar
numai pentru munci potrivite cu dezvoltarea fizică, aptitudini şi cunoştiinţele sale. Acordul poate
fi retras dacă persoanei în cauză îi sunt periclitate sănătatea, dezvoltarea şi pregătirea
profesională. Încadrarea în muncă a persoanelor sub vârsta de 15 ani precum şi a celor puse sub
jurisdicţie judecătorească este interzisă. În locurile cu condiţii de muncă grele, vătămătoare sau
periculoase, încadrarea în muncă a persoanelor se face după împlinirea vârstei de 18 ani (art.13
din Codul Muncii).
Contractul individual de muncă se încheie în baza consimţământului părţilor. În practică,
exprimarea consimţământului se evidenţiază în mod concret prin semnarea contractului de
ambele părţi.
Munca prestată în baza unui contract individual de muncă îi conferă salariatului vechime
în muncă.
Contractul individual de muncă se încheie în limba română.
Potrivit Codului Muncii, contractul individual de muncă poate fi : individual de muncă pe
durată nedeterminată, contract individual de muncă pe durată determinată, contract individual de
muncă cu timp parţial, contract individual de muncă la domiciliu şi contract de muncă temporară.
1.Contractul individual de muncă pe perioadă nedeterminată
a) Încheierea contractului. Contractul individual de muncă pe durată nedeterminată se
încheie în formă scrisă. Forma scrisă nu reprezintă o condiţie de valabilitate, ci o cerinţă necesară
pentru a proba acest act juridic. Neîndeplinirea formei scrise duce la imposibilitatea înregistrării
lor la Inspectoratul teritorial de muncă. În cazul în care contractul nu a fost încheiat în formă
scrisă, părţile pot face dovada prevederilor contractuale şi a prestaţiilor efectuate prin orice alt
mijloc de probă.
Potrivit art. 17 din Codul Muncii, anterior încheierii sau modificării contractului individual
de muncă pe durată nedeterminată, angajatorul trebuie să informeze salariatul cu privire la
clauzele generale pe acre urmează să le înscrie în contract sau să le modifice şi care vizează:
• identitatea părţilor;

20
• locul sau locurile de muncă;
• sediul sau, după caz, domiciliul angajatorului;
• atribuţiile postului;
• riscurile specifice postului;
• data de la care contractul urmează să îşi producă efectele;
• durata concediului de odihnă de care beneficiază salariatul;
• condiţiile de acordare a preavizului de către părţile contractante şi durata acestuia;
• salariul de bază, alte elemente constitutive ale veniturilor salariale, precum şi
periodicitatea plăţii salariului;
• durata normală a muncii, exprimată în ore / zi şi ore / săptămână;
• indicarea contractului colectiv de muncă ce reglementează condiţiile de muncă ale
salariatului;
• durata perioadei de probă.
Pe lângă aceste clauze generale contractul individual de muncă pe durată nedeterminată
poate cuprinde şi clauze specifice, cum ar fi:
• clauza cu privire la formarea profesională;
• clauza de neconcurenţă;
• clauza de mobilitate;
• clauza de confidenţialitate.
La încheierea contractului individual de muncă pe durată nedeterminată se poate stabili o
perioadă de probă de cel mult 30 de zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie şi de cel mult
90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere. Pentru muncitorii necalificaţi perioada de
probă are un caracter excepţional şi nu poate depăşi 5 zile lucrătoare. Absolvenţii instituţiilor de
învăţământ superior, la debutul lor în profesie, se încadrează pe baza unei perioade de probă
cuprinse între 3 şi 6 luni. Perioada de probă constituie vechime în muncă.
Fiecare angajator este obligat să înfiinţeze un registru general de evidenţă a salariaţilor.
Acesta se completează în ordinea angajării şi cuprinde elemente de identificare a salariaţilor,
elementele care caracterizează contractele de muncă ale acestora, precum şi toate situaţiile care
intervin pe parcursul desfăşurării relaţiilor de muncă în legătură cu executarea, modificarea,
suspendarea sau încetarea contractului individual de muncă. La solicitarea salariatului,

21
angajatorul este obligat să elibereze un document care să ateste activitatea desfăşurată, vechimea
în muncă, în meserie şi în specialitate.
Registrul general de evidenţă a salariaţilor se va înregistra la autoritatea publică
competentă, potrivit legii, dată de la care devine document oficial. El este păstrat la domiciliu,
respectiv sediul angajatorului, urmând să fie pus la dispoziţia inspectorului de muncă sau oricărei
alte autorităţi care îl solicită, în condiţiile legii.
Salariatul poate cumula mai multe funcţii în baza unor contracte individuale de muncă,
beneficiind de salariul corespunzător pentru fiecare dintre acestea şi trebuie să comunice fiecărui
angajator, în mod obligatoriu, locul unde exercită funcţia pe care o consideră de bază.
b)Executarea contractului. Contractul individual de muncă pe durată nedeterminată este
un contract cu executare succesivă, deşi realizarea sa are loc în timp. Pe perioada executării
contractului individual de muncă pe durată nedeterminată trebuie respectate drepturile şi
obligaţiile privind relaţiile de muncă dintre angajator şi salariat.
Salariatul are următoarele drepturi:
- dreptul la salarizare pentru munca depusă;
- dreptul la repaus zilnic şi săptămânal;
- dreptul la concediu de odihnă anual;
- dreptul la egalitate de şanse şi de tratament;
- dreptul la demnitate în muncă;
- dreptul la securitate şi sănătate în muncă;
- dreptul la formare profesională;
- dreptul la informare şi confruntare;
- dreptul de a lua parte la determinarea şi ameliorarea condiţiilor de muncă şi a mediului de
muncă;
- dreptul la protecţie în caz de concediere;
- dreptul la negociere colectivă şi individuală;
- dreptul de a participa la actiuni colective;
- dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.
Obligaţiile salariatului sunt în principal următoarele:
- obligaţia de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini atribuţiile ce îi revin
conform fişei postului;

22
- obligaţia de a respecta disciplina muncii;
- obligaţia de a respecta prevederile cuprinse în regulamentul intern, contractul colectiv de
muncă şi contractul individual de muncă;
- obligaţia de fidelitate faţă de angajator în executarea atribuţiilor de serviciu;
- obligaţia de a respecta măsurile de securitate şi sănătate a muncii în organizaţie;
- obligaţia de a respecta secretul de serviciu.
Angajatorul are următoarele drepturi:
- să stabilească organisarea şi funcţionarea organizaţiei;
- să stabilească atribuţiile pentru fiecare salariat, conform legii;
- să dea dispoziţii cu caracter obligatoriu pentru salariat;
- să controleze modul în care salariaţii îşi îndeplinesc sarcinile de serviciu;
- să constate săvârşirea abaterilor disciplinare şi să ia măsurile care se impun în condiţiile
legii.
Obligaţiile care revin angajatorului sunt:
- să informeze salariaţii asupra condiţiilor de muncă şi asupra elementelor care privesc
desfăşurarea relaţiilor de muncă;
- să asigure în permanenţă condiţiile tehnice şi organizatorice avute în vedere la elaborarea
normelor de muncă şi condiţiile corespunzătoare de muncă;
- să acorde salariaţilor toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colectiv de muncă
aplicabil şi din contractele individuale de muncă;
- să comunice periodic salariaţilor situaţia economică şi financiară a organizaţiei;
- să se consulte cu sindicatul sau, după caz, cu reprezentanţii salariaţilor în privinţa
deciziilor ce pot să afecteze substanţial drepturile datorate de salariaţi, în condiţiile legii;
- să plătească toate contribuţiile şi impozitele datorate de salariaţi, în condiţiile legii;
- să înfiinţeze registrul de evidenţă a salariaţilor şi să opereze înregistrările prevăzute de
lege;
- să elibereze la cerere, toate documentele care atestă calitatea de salariat a solicitantului;
- să asigure confidenţialitatea datelor cu caracter personal ale salariaţilor.
c)Modificarea contractului. Contractul individual de muncă pe durată nedeterminată
poate fi modificat în ceea ce priveşte durata contractului, locul de muncă, felul muncii, condiţiile

23
de muncă, salariul, timpul de muncă şi timpul de odihnă prin acordul părţilor sau din iniţiativa
uneia dintre părţi în condiţiile prevăzute de lege.
Locul muncii poate fi modificat unilateral de angajator prin delegarea sau detaşarea
salariatului într-un alt loc decât cel prevăzut în contractul individual de muncă pe durată
nedeterminată. De asemenea angajatorul poate modifica temporar locul şi felul muncii, fără
consimţământul salariatului, şi în cazul unor situaţii de forţă majoră, cu titlu de sancţiune
disciplinară sau ca măsură de protecţie a salariatului.
d)Suspendarea contractului. Pe parcursul derulării acestui contract, pot interveni anumite
situaţii care să împiedice realizarea obligaţiilor reciproce ale părţilor şi să ducă la suspendarea
contractului.
Suspendarea contractului poate interveni de drept, prin acordul părţilor sau prin actul
unilateral al uneia dintre părţi.
Suspendarea de drept intervine la apariţia unor situaţii care fac imposibilă prestarea muncii
de către salariat, independent de voinţa sa.
Situaţiile pentru care se suspendă de drept contractul individual de muncă pe durată
nedeterminată sunt cuprinseîn art.50 din Codul Muncii.:
- concediul de maternitate;
- incapacitatea temporară de muncă;
- carantina;
- efectuarea stagiului militar obligatoriu;
- exercitarea unei funcţii în cadrul unei autorităţi executive, legislative ori judecătoreşti, pe
perioada mandatului;
- îndeplinirea unei funcţii de conducere salarizate în sindicat;
- forţă majoră;
- în sitiaţia în care salariatul este arestat preventiv, în condiţiile Codului de procedură
penală;
- în alte cazuri expres prevăzute de lege.
Suspendarea prin acordul părţilor are loc atunci când, de comun acord, părţile stabilesc ca
salariatul, pentru o anumită perioadă să nu mai presteze munca.
Aceste situaţii pot fi:
- concediul fără plată;

24
- perioada în care salariatul este scos din producţie fiind trimis să urmeze o şcoală sau un
curs de perfecţionare.
Suspendarea prin actul unilateral al uneia dintre părţi poate fi din iniţiativa salariatului
sau din iniţiativa angajatorului.
Contractul poate fi suspendat din iniţiativa salariatului, în următoarele situaţii:
- concediu pentru creşterea copilului până la 2 ani sau, în cazul copilului cu handicap, până
la împlinirea vârstei de 3 ani;
- concediu pentru îngrijirea copilului bolnav în vârstă de până la 7 ani sau, în cazul
copilului cu handicap, pentru afecţiuni intercurente, până la împlinirea vârstei de 18 ani;
- concediu paternal;
- concediu pentru formarea profesională;
- participarea la grevă;
- absenţe nemotivate;
- exercitarea unor funcţii elective în cadrul organismelor profesionale constituite la nivel
central sau local, pe durata mandatului.
Din iniţiativa angajatorului contractul poate fi suspendat în următoarele situaţii (art. 52
din Codul Muncii):
- ca sancţiune disciplinară;
- pe perioada cercetării disciplinare prealabile, în condiţiile legii;
- pe durata detaşării;
- în cazul în care angajatorul a făcut o plângere penală împotriva salariatului sau acesta a
fost trimis în judecată pentru fapte penale incompatibile cu funcţia deţinută, până la
rămânerea definitivă a hotărârii judecătoreşti;
- în situaţia întreruperii temporare a activităţii, în special pentru motive econimice,
tehnologice, structurale sau similare.
Atunci când activitatea este întreruptă temporar, salariaţii se vor afla la dispoziţia
angajatorului şi vor beneficia de o indemnizaţie, plătită din fondul de salarii, ce nu poate fi mai
mică de 75% din salariul de bază corespunzător locului de muncă ocupat.
e)Încetarea contractului. Contractul individual de muncă pe durată nedeterminată poate fi
înceta astfel (art.55 din Codul Muncii):
• de drept;

25
• prin acordul părţilor, la data convenită de acestea;
• prin voinţa unilaterală a uneia dintre părţi, în condiţiile legii.

2.Contractul individual de muncă pe perioadă determinată


Contractul individual de muncă pe durată determinată se poate încheia numai în formă
scrisă, cu precizarea expresă a duratei pentru care se încheie, perioadă ce nu poate fi mai mare de
18 luni. Dacă iniţial contractul a fost încheiat pe o perioadă mai mică de 18 luni, el poate fi
prelungit, cu acordul părţilor, dar numai înăuntrul acestui termen şi de cel mult două ori
consecutiv.
Contractul individual de muncă poate fi încheiat pentru o durată determinată numai în
următoarele cazuri (art 81 din Codul Muncii):
• înlocuirea unui salariat în cazul suspendării contractului său de muncă, cu excepţia
situaţiei în care acel salariat participă la grevă;
• desfăşurarea unor activităţi cu caracter sezonier;
• creşterea temporară a activităţii angajatorului;
• în situaţia în care este încheiat în temeiul unor dispoziţii legale emise cu scopul de a
favoriza anumite categorii de persoane fără loc de muncă;
• în alte cazuri prevăzute de legi speciale.
Salariatul încadrat cu contract de muncă pe durată determinată poate fi supus unei perioade
de probă, care nu va depăşi (art.83 din Codul Muncii):
• 5 zile lucrătoare pentru o durată a contractului individual de muncă mai mică de 3 luni;
• 15 zile lucrătoare pentru o durată a contractului individual de muncă cuprinsă între 3 şi 6
luni;
• 30 de zile lucrătoare pentru o durată a contractului individual de muncă mai mare de 6
luni;
• 45 de zile lucrătoare în cazul salariaţilor încadraţi în funcţii de conducere, pentru o durată
a contractului individual de muncă mai mare de 6 luni.
Conform art.85 din Codul Muncii, angajatorii sunt obligaţi să ofere informaţii angajaţilor
cu contract de muncă pe perioadă determinată despre locurile de muncă vacante sau care vor
deveni vacante, corespunzătoare pregătirii lor profesionale, şi să le asigure accesul la aceste

26
locuri de muncă în aceleaşi condiţii cu cele ale salariaţilor angajaţi cu contract individual de
muncă pe durată nedeterminată. Informarea se face printr-un anunţ afişat la sediul angajatorului.
3.Contractul individual de muncă cu timp parţial
Contractul individual de muncă cu tmp parţial este contractul prin care angajatorul poate
încadra salariaţii cu program de muncă corespunzător unei fracţiuni de normă de cel puţin două
ore pe zi. Acesta poate fi încheiat pe durată nedeterminată sau pe durată determinată, numai în
formă scrisă.
Durata săptămânală de lucru a unui salariat angajat cu un astfel de contract este inferioară
celui a unui salariat cu normă întreagă comparabil (prestează aceeaşi activitate sau una similară),
fără a putea fi mai mică de 10 ore.
Pe langă clauzale generale cuprinse în contractul individual de muncă pe durată
nedeterminată, contractul individual de muncă cu timp parţial mai cuprinde (art.102 din Codul
Muncii):
• durata muncii şi repartizarea programului de lucru;
• condiţiile în care se poate modifica programul de lucru;
• interdicţia de a efectua ore suplimentare, cu excepţia cazurilor de forţă majoră sau pentru
alte lucrări urgente destinate prevenirii producerii unor accidente ori înlăturării
consecinţelor acestora.
Potrivit art. 103 din Codul Muncii, salariatul încadrat cu contract de muncă cu timp parţial
beneficiează de toate drepturile salariaţilor cu normă întreagă, proporţional cu timpul efectiv
lucrat.De asemenea, stagiul de cotizare la sistemul public de asigurări sociale se stabileşte
proporţional cu timpul efectiv lucrat conform legii.
4.Contractul individual de muncă la domiciliu.
Salariaţii cu munca la domiciliu sunt acei salariaţi care îndeplinesc atribuţiile specifice
funcţiei pe care o deţin, la domiciliul lor. Ei îşi stabilesc singuri programul de lucru, iar
angajatorul este în drept să verifice activitatea depusă, în condiţiile stabilite prin contractul
individual de muncă.
Potrivit art. 106 din Codul Muncii, contractul individual de muncă la domiciliu se încheie
în formă scrisă şi conţine, în afara clauzelor generale cuprinse în contractul individual de muncă
pe durată nedeterminată, următoarele:
• precizarea expresă că salariatul lucrează la domiciliu;

27
• programul în cadrul căruia angajatorul este în drept să controleze activitatea salariatului
său şi modul concret de realizare a controlului;
• obligaţia angajatorului de a asigura transportul la şi de la domiciliul salariatului, după
caz, al materiilor prime şi al materialelor pe care le realizează.
Salariaţii cu munca la domiciliu beneficiază de toate drepturile prevăzute de lege şi de
contractele colective de muncă aplicabile salariaţilor al căror loc de muncă este la sediul
angajatorului.
5.Contractul de muncă temporară.
Potrivit art. 93 din Codul Muncii, contractul de muncă temporară este un contract de
muncă ce se încheie în scris între agentul de muncă temporară şi salariatul temporar, de regulă,
pe durata unei misiuni. Acest contract precizează pe lângă clauzele generale din contractul
individual de muncă pe durată nedeterminată şi condiţiile în care urmează să se desfăşoare
misiunea, durata misiunii, identitatea şi sediul utilizatorului, precum şi modalităţile de
remunerare a salariatului temporar.
Prin contractul de muncă temporară se poate stabili o perioadă de probă pentru realizarea
misiunii, a cărei durată este fixată în funcţie de solicitarea utilizatorului, dar care nu poate fi mai
mare de (art. 96 din Codul Muncii):
• 2 zile lucrătoare, în cazul în care contractul de muncă temporară este încheiat pentru o
perioadă mai mică sau egală cu o lună;
• 3 zile lucrătoare, în cazul în care contractul de muncă temporară este încheiat pentru o
perioadă cuprinsă între o lună şi două luni;
• 5 zile lucrătoare, în cazul în care contractul de muncă temporară este încheiat pentru o
perioadă mai mare de două luni.
Conform art.88 din Codul Muncii un utilizator, poate apela la agenţi de muncă temporară
doar pentru executarea unei sarcini precise şi cu caracter temporar (misiune), nuai în următoarele
cazuri:
• pentru înlocuirea unui salariat al cărui contract de muncă este suspendat, pe durata
suspendării;
• pentru prestarea unor activităţi cu caracter sezonier;
• pentru prestarea unor activităţi specializate ori ocazionale.

28
Misiunea de muncă temporară se stabileşte pentru un termen care nu poate fi mai mare de
12 luni. Durata misiunii de muncă temporară poate fi prelungită o singură dată pentru o perioadă
care, adăugată la durata iniţială a misiunii, nu poate duce la depăşirea unei perioade de 18 luni
(art. 89 din Codul Muncii).
Contractul de muncă temporară se poate încheia pentru mai multe misiuni cu încadrarea în
termenul de 18 luni, iar pe toată perioada salariatul temporar beneficiează de salariul plătit de
agentul de muncă temporară.

BIBLIOGRAFIE

1. Fleşeru Adam – Managementul resurselor umane, Editura


Cartimpex, Cluj-Napoca, 2003
2. Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Ediţia
a patra, Editura Economică, 2003;
3. Moldovan-Scholz Maria - Managementul resurselor
umane, Editura Economică, Bucureşti, 2000;
4. Petrovici Virgil – Bazele Managementului, Editura
Muntenia, Constanţa 2003;
5. Petrovici Virgil – Managementul resurselor umane, Editura
Muntenia, Constanţa 1998;

29