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2014
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Contenido
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O) COMO HERRAMIENTA DE GESTIN
GERENCIAL ....................................................................................................................................... 6
Captulo I ...................................................................................................................................... 6
Herramientas de Gestin y Optimizacin del Cambio Organizacional .................... 6
1.1 Benchmarking................................................................................................................ 6
1.2 Outplacement................................................................................................................ 8
1.3 Mentoring......................................................................................................................... 10
1.4 Coaching ......................................................................................................................... 10
1.5 Empowerment ................................................................................................................ 12
1.6 Kaizen ............................................................................................................................... 14
1.7 Reingeniera .................................................................................................................... 15
Capitulo II ................................................................................................................................... 17
Importancia, significado, caractersticas y valores del Desarrollo Organizacional
(D.O) ............................................................................................................................................ 17
2.1El comportamiento humano en la empresa ........................................................ 17
2.2 Historia de D.O ............................................................................................................. 20
2.3Porque apoyarse en el D.O....................................................................................... 24
2.4Condiciones que dieron origen al D.O.................................................................. 25
2.5 Conceptos de D.O ...................................................................................................... 25
2.6 Clasificacin del D.O ................................................................................................. 26
2.7 Objetivos fundamentales del D.O......................................................................... 27
2.8 Principios del D.O ........................................................................................................ 28
2.9 Valores del D.O............................................................................................................ 29
2.10 Planeamiento estratgico del D.O ...................................................................... 30
2.11 Rol de la gerencia en la implantacin del D.O ............................................... 31
2.12 Experiencias del D.O en el Per ........................................................................... 32
2.13Pasos para la implantacin del D.O .................................................................... 33
RESUMEN
INTRODUCCIN
indicar
que
el
desarrollo organizacional
ms
que
una
teora
La relevancia de este tema, se enfoca hacia un mtodo a gran escala para una
ms completa utilizacin del potencial humano, en lo cual el entrenamiento
desempea un papel principal, la importancia de tal entrenamiento est en la
creacin del trabajo en equipo y en el mejoramiento de las relaciones entre los
grupos ms que en el entrenamiento individual.
Tipos de Benchmarking
Benchmarking Interno
Parte de la base de que dentro de una organizacin existen diferencias
entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser ms
eficientes y eficaces que los de otras reas de la misma empresa.
Benchmarking Competitivo
Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la
empresa y los compara con los propios.
Benchmarking Funcional
Benchmarking exitoso
El Benchmarking no es un asunto fcil. Previamente se deberan tomar en
cuenta muchos aspectos. Para lograr el propsito que se busca, es preciso
la vigilancia del entorno que permita observar si, en algn otro lugar,
alguien est utilizando prcticas y procedimientos con unos resultados que
pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de proceder
pudiera conducir a una mayor eficacia en la propia organizacin.
Entre los indicadores de xito en un proceso de Benchmarking, a
continuacin se enumeran los que se consideran de mayor importancia:
1.2 Outplacement
Consiste en una desvinculacin programada o asistida. Proceso de asesora,
apoyo, orientacin y capacitacin dirigido a las personas a punto de
abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto, para la bsqueda de
un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel o condiciones similares a las
de su anterior ocupacin, en el menor tiempo posible.
Importancia del outplacement
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1.3 Mentoring
El mentoring en el sentido empresarial u organizacional es la relacin de
asesora entre un mentor y su pupilo, donde el mentor ofrecer sus
conocimientos y experiencias como gua frente a las dificultades que
atraviese el pupilo, aspectos centrales que constituyen una relacin de
mentoring.
Funciones del mentoring
1.4 Coaching
Es un proceso por medio del cual una persona con amplia experiencia y
sobre todo habilidades para la docencia (coach), trata de transmitirla
metdicamente a otra (coachee) a travs de estrategias individualizadas
de entrenamiento, tutorizacin, asesoramiento y consejo, para el
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1.5 Empowerment
El empowerment, significa empoderamiento, facultad de dar poder a la
gente para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso. En los
momentos actuales constituye una herramienta gerencial fundamental
para romper los viejos modelos mentales de liderazgo metacntrico y
autoritario que est orientado a dirigir y controlar a la gente. Es adems
una estrategia para transformar las organizaciones tradicionales, se
fundamenta principalmente en un proceso educativo a nuestros
colaboradores, es decir transmitir una nueva cultura inspirada en transmitir
valores y conductas para realizar con libertad, iniciativa y autonoma los
roles en el trabajo, en la que pongan en juego su ingenio, iniciativa y
creatividad.
Implantacin del empowerment
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1.7 Reingeniera
La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las
actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y
configurar de manera radical l o los sistemas de la compaa a los efectos
de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en
materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo
cual implica la obtencin de ventajas competitivas.
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Es una parte difcil dado que normalmente podemos identificar todos los
elementos dentro de una organizacin pero no as los procesos, podemos
hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas
veces hablamos de un proceso de compras que involucra a varios
departamentos y que por definicin debera tener un solo encargado.
Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner
nombres que indiquen su estado inicial y final:
Procesos quebrantados
Procesos importantes
Procesos factibles
Capitulo II
Importancia, significado, caractersticas y valores del Desarrollo Organizacional
(D.O)
2.1El comportamiento humano en la empresa
Existe gran cantidad de jefes y lderes que son expertos en procesos, en
aspectos tcnicos del producto o servicio que se brinda, pero no as con la
gente; en otras palabras desconocen indicadores que dicen a gritos que
las circunstancias estn mal a pesar de que al preguntarles a las personas
digan: todo bien.
A lo largo del estudio de tcnicas administrativas, se ha conseguido abrir el
panorama de la organizacin, al considerar los efectos y las relaciones de
los trabajadores, directivos, su entorno, y el uso de sistemas directivos,
entendiendo cada uno de estos, como factores fundamentales en cuanto
a la estructura de la empresa, por eso es necesario, conocer los objetivos y
motivaciones que muevan a cada uno de sus integrantes, y as, poder
crear y desarrollar estrategias que busquen satisfacer sus necesidades, y al
mismo tiempo, que se sientan impulsados a actuar en favor de los
resultados que desean obtener.
se plantea tres tipos de motivos y aprendizaje, es decir, tres tipos de marcos
conceptuales, que han evolucionado, de acuerdo con las necesidades
que generan las organizaciones.
El primer tipo, son los motivos extrnsecos y el aprendizaje operativo, el cual
lo podemos identificar con el pensamiento Taylorista, pues se basa en las
tcnicas de produccin, reflejando constantemente en los empleados un
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Paulo Moura, Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y
Francisco Pedro P. Souza, segn lo que se ha podido constatar
Con el transcurso de los aos el D.O. ha tenido novedades, la grande y
nueva contribucin del nuevo arte del D.O. est en el uso sistemtico,
integrado y flexible, de lo que en cierto modo ya exista, pero estaba
disperso, fragmentado o estancado: lo que apenas comenzaba a surgir,
de manera desconectada dentro de aquellas ciencias, en las dcadas de
los aos 40, 50, 60. Las principales novedades del DO. Son:
a) Atencin al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que
los aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectados en
cualquier situacin aun cuando se trate de situaciones problemas o
situaciones de cambio. Unas veces las afectan como variable
dependiente y otras como independiente.
b) Utilizacin sistemtica de agentes de cambio que generalmente son
consultores del D.O. externo y/o internos. Adems si estn adecuadamente
capacitados pueden ser agentes o ejecutivos actuando dentro del
subsistema o sistema objeto
c) Intencin de integrar tres tipos de prcticas, comnmente utilizadas
independientemente por las consultoras tradicionales y tratadas por
algunos especialistas y clientes legos como si pudiesen ser independientes:
las prcticas tecnolgicas, las prcticas administrativas y las prcticas de
comportamiento. La integracin de esos tres tipos de prcticas
especializadas se efecta por medio de la accin catalizadora del
consultor del D.O.
d) Creacin de nuevos mtodos e instrumentos propios, que. Juntndose
con algunos ya existentes, se constituye en una nueva tecnologa del
D.O..
e) Uso sistemtico de las metodologas de laboratorio y retroinformacin
por medio de la investigacin de la accin.
f) Consultora de procesos y contenido
g) Caracterizacin de una nueva filosofa de administracin: la de
conseguir la eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (TcnicoEconmico-Administrativo-De comportamiento/Medio Exterior)
En sntesis, la novedad trada por la nueva praxis del D.O. consiste en: ir
ms all de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad. Ir
ms all de la maximizacin de las ganancias u optimizacin de servicios, Ir
ms all de la bsqueda de eficacia: asegurar tambin la salud
organizacional.
Resumiendo,
compatibilizar
eficacia
y
salud,
maximizndolas e integrndolas.
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Algunos gerentes han digerido mal algn logro y, desde luego, se han
dedicado a prestar atencin a acariciar su ego; pero en algunos casos,
este consumo de atencin parece realmente excesivo y su rendimiento
profesional se resiente. Para quienes, tras algunos xitos iniciales, llegan al
extremo de perfilar una personalidad narcisista, lo que viene despus
suelen ser sucesivos traspis. En el entorno del narcisista hay personas a
quienes consigue engaar, pero tambin hay otras que le perciben casi
como es, y hasta sienten algo de vergenza ajena. A veces se acompaa
de algn grado de corrupcin, pero el narcisismo ha de ser visto como un
trastorno de la personalidad, como un grave e indecoroso exceso de
autoestima.
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Diagnstico inicial
La primera etapa de diagnstico ocurre cuando los consultores en
desarrollo organizacional trabajan con los gerentes para determinar
por qu la productividad es baja o por qu los empleados estn
insatisfechos. Las reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con
los gerentes de nivel medio ayudan a definir la situacin actual de la
organizacin. Una vez que los consultores de desarrollo
organizacional identifican el tipo general de problema, puede
disearse un proceso ms formal para la recopilacin de datos.
Recopilacin de datos
Con frecuencia, la etapa de recopilacin formal incluye encuestas
mediante cuestionarios y discusiones en grupo. Estas encuestas
incluyen caractersticas organizacionales especficas, tales como la
satisfaccin en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la
descentralizacin y la participacin de los empleados en la toma de
decisiones.
Las discusiones en grupo tambin pueden formar parte de la fase de
recopilacin formal de datos. Los datos se analizan y se llega a
conclusiones especficas basadas en comparaciones contra las
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de los esquemas del colonialismo clsico. A partir del siglo XIX, coincidiendo
con la independencia de los diferentes estados, ha continuado la
subordinacin a las potencias dirigentes o centrales del Sistema Mundial,
formando parte de la Periferia en el marco del neoimperialismo. En suma, la
supeditacin se ha mantenido y a la vez se ha venido adaptando a los
cambios
emanados
por
los
Ordenes
Geopolticos,
liderados
cronolgicamente, primero por el Reino Unido y despus por EE UU.
La situacin est cambiando a principios del siglo XXI, coincidiendo
factores externos (decadencia del Orden Geopoltico vigente) e internos
(llegada al poder de partidos polticos ms o menos escorados a la
izquierda, como est ocurriendo en Brasil, Venezuela, Ecuador, Bolivia,
Per, Chile y Nicaragua). Con diferentes matices, todos ellos protagonizan
una complicada batalla de desobediencia, liderada por Brasil y Venezuela,
que se mueve entre la resistencia a las peticiones norteamericanas y el
miedo a sus posibles represalias. En este contexto, la posicin de Brasil es
ms diplomtica, centrada especialmente en su posicin de potencia
regional, la organizacin del Grupo de los 20 en la OMC o la celebracin
de reuniones internacionales como la Cumbre de Amrica del Sur y de los
Pases rabes (Brasilia, 2005).
De forma ms rupturista, Venezuela viene impulsando una oposicin frontal
a las directrices neoimperialistas norteamericanas, con un protagonismo
enorme del presidente Chvez. Su iniciativa de la Alternativa Bolivariana
pretende estructurar una red geopoltica de mbito regional basada en la
cooperacin poltica, econmica y cultural. Para su concrecin est
dando pasos a travs de algunos proyectos concretos. El ms desarrollado
ha sido la creacin de Petrocaribe (2005) como instrumento para ejercer el
liderazgo exterior a travs del suministro de petrleo a los pases aliados en
condiciones econmicas preferenciales. Un ao despus se ha firmado el
acuerdo comercial ALBA (Alternativa Bolivariana para Amrica) con Cuba
y Bolivia que trata de contrarrestar los recientes acuerdos bilaterales de
libre comercio firmados por EE UU con Colombia y Per.
China
La trayectoria espectacular de China desde 1978 le est permitiendo
escalar peldaos de liderazgo internacional a una velocidad superior a la
que su rival norteamericano quisiera. La poltica de reformas institucionales,
el establecimiento de redes de influencia a escala global y el continuado
crecimiento econmico han hecho que el pas se haya convertido en una
de las primeras potencias mundiales. Paralelamente, ha alcanzado el
segundo puesto (tras Japn) en volumen de reservas de divisas, muy por
delante de EE UU, que ocupa el noveno lugar. Por otra parte, y frente al
acusado dficit comercial de la gran potencia norteamericana, China
goza de un supervit significativo en la cada vez ms densa red comercial
que est desplegando a escala mundial.
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Contar con una filosofa de empresa y una visin orientadora es vital para
las organizaciones contemporneas por los constantes cambios en el
entorno altamente cambiante y competitivo, ya lo deca Herclito de
feso (535 a.C.) lo nico permanente en el mundo es el cambio,
afirmando que el fundamento de todo est en el cambio incesante por su
parte Peter Druker (1990) refera que los cambios se producen en el
mundo cada 24 horas, esto lo podemos palpar diariamente en todo lo
que hacemos y palpamos a nuestro alrededor.
Todo lo que una empresa pueda haber construido hasta hoy ser efmero
en el futuro, si no est sintonizada con la velocidad del cambio, creemos
que ninguna organizacin debe dormirse en sus laureles, las empresas de
hoy no necesariamente sern las mejores del maana y esta es la base
para sobrevivir este mundo moderno, contar con una filosofa orientadora
ser fundamental.
Las personas y las empresas, deben prepararse conjuntamente para los
cambios futuros, deben anticiparse, adaptarse a las fenmenos emitidos
por aquellas situaciones que se presentan en este mundo cambiante,
como es el de los negocios para construir futuro; es decir no esperar a que
las cosas ocurran para tomar medidas que pudieren ser no tan oportunas
Porque aunque el devenir no puede predecirse con exactitud, si podemos
imaginar nuestro maana preferido.
Estn implicados en este desafo Gerentes, empresarios, profesionales,
administradores y ejecutivos a cargo de la toma de decisiones en las
organizaciones pblicas y privadas.
Las razones de importancia para investigar el futuro
Son muchas las razones por lo que es importante la prospectiva que nos
exigen identificar y entender, de manera sistemtica, las tendencias
dominantes en la economa internacional: hacia dnde se dirige la
investigacin y el desarrollo de las nuevas tecnologas y cmo afecta todo
ello nuestros negocios y la calidad de vida de nuestro pas.
Entre ellas, sealaremos a continuacin algunas de las que se consideran,
habitualmente, entre las ms relevantes.
La competencia, aumenta rpidamente e impacta de manera repentina
en los mercados y en las sociedades creciendo la rivalidad no slo entre
pases sino tambin entre compaas. En los ltimos 12 aos, por ejemplo,
muchos nuevos jugadores han entrado al grupo de las economas de
mercado, sobre todo en Asia y Europa Central, ofreciendo nuevas
oportunidades de negocios e inversin.
Este aumento de la competencia sigue dos vectores principales. Por un
lado, presenciamos un enorme (y tal vez sin precedentes) diferencial de
costos laborales, en un contexto en el cual las empresas pueden mudar sus
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En Holanda, este parece haber sido el primer pas europeo en utilizar las
tcnicas de prospectiva en los aos 70 para examinar la relacin entre la
ciencia y la sociedad. En los 80 los consejos sectoriales (para agricultura,
salud y medioambiente) llevaron adelante varios estudios de prospectiva y
en los 90 un comit asumi las tareas de coordinacin de estos estudios en
todo el pas.
En Alemania el uso extendido que esta tcnica comenz a tener en otros
pases y, sobre todo, la unificacin y los problemas de recesin y ajuste
estructural a los que se enfrentaba la economa alemana, llevaron al pas a
incorporar (despus de 1990) el uso de las tcnicas de prospectiva.
Se busc informacin sobre la utilizacin de este instrumento en los Estados
Unidos y se recurri a la asistencia de Japn que ya iba por su quinto
ejercicio peridico (quinquenal) de prospectiva. Ms tarde, y en funcin
de su propia experiencia, Alemania colaborara con el sexto ejercicio
japons en la materia.
A principios de los 80 Francia desarroll varios ejercicios de prospectiva. Sin
embargo, fue slo a partir de 1994 que los mismos comenzaron a realizarse
de un modo sistemtico, basados en herramientas tradicionales como los
formularios Delphi. A finales de esta dcada la tcnica se extendi a pases
como Australia, Canad, Noruega y Suecia.
En 1994 el Reino Unido lanza el primer ejercicio de prospectiva tecnolgica.
Desde entonces, varios pases ms han aplicado esta tcnica, como Italia,
Espaa (que crea su Oficina de Prospectiva Tecnolgica), Irlanda, Austria,
Hungra, Sudfrica, Nueva Zelanda, Repblica de Corea, Tailandia, India y
Turqua.
El tipo de anlisis requerido para enfrentar la competencia se ha vuelto
ms complejo. En un contexto donde una gran cantidad de pases y
empresas (empeados en alcanzar y mantener el liderazgo competitivo de
una economa basada en el conocimiento) usan esta tcnica, soslayar su
utilizacin puede disminuir la capacidad de competir en el futuro u otorgar
una ventaja significativa a potenciales competidores en la carrera por la
prosperidad y el liderazgo.
La creciente preocupacin acerca de la interaccin entre la capacidad
competitiva de un pas y factores sociales tales como el desempleo y las
condiciones laborales, las desigualdades y el nivel de cohesin social, el
medioambiente y la sustentabilidad del proceso productivo, los riesgos
asociados con la emergencia de nuevas tecnologas as como la
distribucin de sus beneficios, requiere la formulacin de anlisis cada vez
mas sofisticados para enfrentar la competencia.
Hoy en da se requiere una mejor comprensin del funcionamiento de los
sistemas econmicos y sociales, mayores capacidades para formular
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Descongelamiento.-
acompaada
por
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Miedo a lo desconocido.
2.
3.
Factores histricos.
4.
Amenazas al estatus.
5.
6.
7.
8.
Miedo al fracaso.
9.
Resistencia a experimentar.
10.
11.
12.
Cambio Institucional
Cambio Estructural
50
Cambio Tecnolgico
Cambio Cultural
Cambio Estratgico
Vida personal
Relacin
subordinados
con
los
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Educacin y comunicacin.
Participacin y compromiso.
Facilitacin y soporte.
Negociacin y acuerdo.
Manipulacin.
Coaccin.
sea, con una adecuada planificacin, todo esto con acciones que
ayuden y permitan fundamentalmente un trabajo sobre las fuerzas que
obstaculizan el cambio.
Debe tenerse en cuenta el perodo de aprendizaje y de asimilacin del
cambio por todos los integrantes de la organizacin.
El cambio planeado permite, con el tiempo suficiente, realizar un trabajo
efectivo para la erradicacin, o al menos atenuar, las fuerzas de
resistencia, as como el fortalecimiento de las fuerzas que impulsan al
cambio.
Igualmente posibilita que los agentes de cambio puedan lograr procesos
de cambio sobre las estructuras organizacionales, la tecnologa en todos
sus elementos y sobre los integrantes de la organizacin, aspectos estos
muy interrelacionados en cualquier organizacin.
Entre los objetivos esenciales que se persiguen tenemos:
Influenciar y cambiar el comportamiento de los integrantes de la
organizacin.
Incrementar las capacidades de la organizacin, permitiendo su
adaptacin y ajuste a los cambios del medio ambiente.
Con relacin al cambio organizacional planeado es preciso exponer que
no basta solamente con su planteamiento y la buena voluntad de los
agentes de cambio, sino que es imprescindible la comprensin y actuacin
de los dems miembros de la organizacin, por lo que se impone la forma
en que se haga llegar, as como con un enfoque adecuado, por lo que
plantearemos algunos pasos lgicos a seguir, que no constituyen un
esquema ni una camisa de fuerza sino una gua que debe ser adecuada
en funcin de cada organizacin y de las circunstancias en que la misma
se desarrolla.
Los pasos son:
1. Realizacin de un diagnstico.
Para la realizacin del diagnstico se deben recopilar una serie de datos
que permitan obtener de ellos la informacin precisa para determinar con
exactitud cul es el problema (adems, su localizacin, su magnitud, los
implicados, frecuencia y otros) en funcin de los sntomas presentados,
conocido ste, debemos determinar y analizar las causas que lo originan,
enfatizamos las causas, ya que en ocasiones pensamos en una sola causa
cuando la mayora de los problemas es multicausal.
O sea, debemos identificar el qu? y el por qu?
2. Planificacin de las acciones a ejecutar.
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