La siguiente lectura describe el enfoque de Hewlett-Packard utiliza para seleccionar y supervisar sus

proyectos de relevancia para los objetivos estratgicos de la rm fi. El artculo describe los aspectos de
comportamiento del proceso, as como muchas de las herramientas tcnicas, tales como el plan de
proyecto global, el plan de registro, y las ayudas de software que emplean.
Adems, los autores dan consejos e identificar dificultades en el proceso por lo que nadie ms la
aplicacin de su enfoque sabrn cules son los problemas a tener en cuenta.
LECTURA DIRIGIDA
Por experiencia: vincular los proyectos a la estrategia
R. L. Englund y R. J. Graham
El crecimiento de las organizaciones tpicamente resulta de proyectos exitosos que generan nuevos
productos, servicios o procedimientos. Los gerentes estn cada vez ms preocupados por conseguir
mejores resultados de los proyectos en marcha en sus organizaciones y en conseguir una mejor
cooperacin entre organizaciones. Una de las quejas ms vocales de los directores de proyectos es que los
proyectos aparecen casi al azar.
Los proyectos parecen disociados de una estrategia coherente, y las personas no son conscientes de la
cantidad total y el alcance de los proyectos. Como resultado, las personas sienten que estn trabajando
con propsitos cruzados, en demasiados proyectos que no sean necesarios, y en demasiados proyectos en
general.
La seleccin de los proyectos por su nfasis estratgico ayuda a resolver tales sentimientos y es un ancla
de esquina en la elaboracin de las piezas de un rompecabezas que crean un ambiente de proyectos
exitosos. Este artculo cubre una serie de pasos para los proyectos que vinculan a la estrategia.
Estos pasos constituyen un proceso que se puede aplicar a cualquier esfuerzo. Incluido en todo son
sugerencias para la accin, as como directrices para navegar muchos escollos en el camino. Herramientas
de procesos ayudan a ilustrar la manera de priorizar los proyectos. Las lecciones aprendidas son de
consultar con muchos fi rms durante un largo perodo de tiempo y de las experiencias personales en la
aplicacin de las lecciones dentro de Hewlett-Packard.
Company (HP), una compaa de 40 mil millones dlares ms que dos terceras partes de sus ingresos se
deriva de productos introducidos en los ltimos 2 aos.
La importancia de la Alta Gestin Trabajo en equipo.
El desarrollo de la cooperacin a travs de una organizacin requiere que los gerentes superiores toman
un enfoque de sistemas para proyectos. Eso significa que se ven en los proyectos como un sistema de
actividades interrelacionadas que se combinan para lograr un objetivo comn. El objetivo comn es ful fi
ll de la estrategia global de la organizacin.
Por lo general, todos los proyectos se basan de un fondo de recursos, por lo que se interrelacionan, ya que
comparten los mismos recursos. Por lo tanto, el sistema de proyectos es en s mismo un proyecto, con los
proyectos ms pequeos siendo las actividades que conducen a la meta ms grande proyecto (de
organizacin).

Cualquier falta de trabajo en equipo de gestin superior repercute en toda la organizacin. Si los altos
directivos no modelan los comportamientos deseados, hay pocas esperanzas de que el resto de la
organizacin lo puede hacer por ellos. Cualquier falta de cooperacin en la gestin superior seguramente
ser reflejado en el comportamiento de los equipos de proyecto, y hay pocas posibilidades de que los
directores de proyectos por s solos pueden resolver los problemas que surjan.
Un concepto consejo es un mecanismo utilizado en HP para establecer una direccin estratgica para
proyectos que abarcan las fronteras organizacionales. Un consejo puede ser permanente o temporal, se
reunieron para resolver cuestiones estratgicas. Como resultado, un consejo implicar tpicamente altos
directivos. Por lo general, su funcin es establecer direcciones, gestin de mltiples proyectos o un
conjunto de proyectos, y ayudar en la resolucin de problemas de toda la Organizacin.
Varias de estas actividades del consejo como se hacen evidentes a travs de los ejemplos de este artculo.
El empleo de un enfoque global y sistemtico ilustra la gran e importante in fl uencia del trabajo en
equipo de gestin superior en el xito del proyecto. Cada vez ms evidente son las compaas que inician
los comits de seleccin de cartera. Sugerimos que las organizaciones comienzan desarrollando consejos
para trabajar con los directores de proyectos y para poner en prctica la estrategia. Estos consejos ejercen
liderazgo mediante la articulacin de una visin, de discutirlo con los responsables del proyecto,
pidindoles sus preocupaciones acerca de las necesidades y de la aplicacin de la estrategia, escuchar con
atencin a ellos, y mostrarles el respeto para que se involucren en el proceso. De esta manera, los altos
directivos y gerentes de proyectos a desarrollar la visin conjunta que es tan necesaria para la
implementacin de la estrategia.
Proceso para la seleccin y priorizacin de proyectos.
Una vez establecido el equipo de alta direccin, que pueden seguir un proceso para seleccionar conjuntos
de proyectos que permitan alcanzar las metas organizacionales. Estn entonces en una posicin ideal para
poner en prctica las prioridades consistentes a travs de todos los departamentos. La figura 1 representa
un modelo mental de una manera de estructurar este proceso. Las salidas de los cuatro pasos se
interrelacionan en un enfoque de sistemas cierto. Este modelo viene de la experiencia en la investigacin
y la aplicacin de un enfoque exhaustivo a todos los problemas encontrados en una organizacin
compleja.
Es a la vez un concepto simple y compleja en la riqueza. Los autores utilizan el modelo tanto como
herramienta educativa y de facilitar los equipos de gestin a travs del proceso.
Lo que la organizacin debe hacer y cmo saber cuando usted lo est haciendo.
En primer lugar, identificar quin est dirigiendo el proceso y que debe estar en el equipo de gestin. Ms
tiempo pasado aqu armar un equipo de "misin imposible" paga dividendos ms tarde al obtener por
adelantado la participacin de las personas que se vern afectadas por las decisiones que se harn. Tenga
cuidado de no pasar por alto ningn jugador clave-pero-no-tan-visibles que ms tarde se puede hablar y
poner en peligro el plan.
Este equipo puede consistir nicamente en los altos directivos o puede incluir gerentes de proyecto, un
gerente general, y, posiblemente, un cliente. Incluir representacin de aquellos que pueden abordar mejor
las oportunidades clave y los riesgos que enfrenta la organizacin.
Lo ideal es que el control de los recursos y tienen la facultad de tomar decisiones en todos los proyectos.
El lder tiene que conseguir.

Figura 1 Un enfoque sistemtico para la seleccin de proyectos.

El lder tiene que conseguir el compromiso explcito de todas estas personas para que participen
activamente en el proceso y para utilizar el plan resultante hora de tomar decisiones relacionadas. Tenga
en cuenta que los problemas de comportamiento se vuelven sper urgente. Este proceso golpea cerca de
casa y puede tener un impacto severo en los proyectos que las personas se preocupan personalmente. La
incertidumbre y la duda se crean si la administracin no andar con cuidado y prestar atencin a la gente
preocupaciones. El equipo comienza haciendo una lista de todos los proyectos propuestos y en ejecucin
en la organizacin. Muchas veces este paso es una revelacin en s mismo. Una reaccin habitual es: "No
me di cuenta que tenamos tantos proyectos que van en." La intencin es examinar el campo de trabajo y
comenzar el esfuerzo de organizacin, por lo que evitar entrar en una discusin detallada sobre los
proyectos espec fi cos en este punto.
Los del equipo es aclaracin o desarrolla los objetivos que se esperan de los proyectos. Tenga cuidado de
no quedar limitados a travs de considerar slo las capacidades actuales. Muchos equipos se desve por
afirmaciones como "No sabemos cmo hacer eso," restringir efectivamente la discusin sobre si la
organizacin debera perseguir el objetivo y desarrollar o adquirir la capacidad.
Ms bien, los debates en torno a este centro de fase de organizacin propsito, visin y misin. Este es un
paso crucial que determina si el resto del proceso de seleccin de proyectos puede tener xito. En la
experiencia de los autores, esas organizaciones con visiones claras, convincentes y de peso acerca de lo
que deberan estar haciendo avanzar rpidamente.
Cualquier falta de entendimiento o compromiso con la visin por un miembro del equipo lleva a la
frustracin, giro de la rueda, y la eventual desintegracin de todo el proceso. Este patrn es tan frecuente
que la claridad de la meta o estrategia se aplica como un filtro antes de acceder a los equipos a travs de
facilitar el proceso. Organizar los proyectos en categoras que ms tarde le harn ms fcil para facilitar
un proceso de toma de decisiones. Wheelwright y Clark sugieren el uso de las redes donde los ejes son la
medida de cambio de producto y en la medida de cambio de proceso.
Algunas organizaciones utilizan segmentos de mercado. El bene fi cio de este esfuerzo es que ver a todos
los proyectos y posibles proyectos en un continuo permite la comprobacin de la integridad, lagunas,
oportunidades, y el cumplimiento de la estrategia. Esto tambin podra ser un buen momento para
fomentar "fuera-de-the-box" de pensar en nuevas formas de organizar el trabajo. Utilice sesiones de
discusin creativas para captar ideas sobre competencias bsicas, ventaja competitiva, y similares para
determinar un conjunto de categoras ms eficaces para la organizacin. Por ejemplo, las categoras
pueden ser:

Evolutiva o derivado de sostenimiento, incrementales, mejorando.

Plataforma-prxima generacin, alto grado de apalancamiento; y producto de la base revolucionaria o
avance nuevo, proceso o negocio.
Los productos reales en la Figura 2 se introdujeron en el mercado en el tiempo, en orden alfabtico y el
posicionamiento se muestra. Aunque la cifra representa una visin retrospectiva, que ilustra una estrategia
exitosa de proyectos y productos de secuenciacin. Hay una mezcla equilibrada de productos
innovadores, tales como A, seguido de mejoras, B a E, antes de pasar a nuevas plataformas, F a H, y,
finalmente, el desarrollo de una nueva arquitectura y la familia de productos con L. En el momento, esta
estrategia era improvisacin [1]; ahora representa una oportunidad de aprendizaje para la planificacin de
nuevas carteras. No hay un rea de la rejilla est superpoblado, y donde existen grandes proyectos no hay
demasiados de ellos. Otra de las razones para organizar proyectos en estos "cubos estratgicas" es darse
cuenta de lo que mejor negocio (s) de la organizacin est en. Casi todos los grupos los autores trabajan
con quedar atrapado en la "tirana de la O" en lugar de abrazar el "genio de la Y ".
Al tratar de hacer demasiados proyectos y frente a la necesidad de hacer concesiones entre ellos, la
decisin se hace esto o aquello. En realidad, la mayora de las organizaciones necesitan una cartera
equilibrada que desarrolla soluciones completas para sus clientes. Tienen que hacer esto y aquello.
La forma de lograr este objetivo es establecer lmites en el tamao de cada categora y luego centrar los
esfuerzos en la seleccin de la mejor serie de proyectos dentro de cada categora.

Figura 2 Diagrama de la burbuja de una cuadrcula de producto para una divisin de HP. Tamao del
tamao de las burbujas de proyecto.
El conjunto colectivo de categoras se convierte en la mezcla deseada, una forma de enmarcar el trabajo
de la organizacin. El porcentaje ideal que constituye el tamao de cada categora se puede determinar a
partir de la sabidura colectiva del equipo o tal vez a travs de la experimentacin.
La organizacin puede aprender la combinacin adecuada en el tiempo, pero slo si se hace un esfuerzo
concertado para hacerlo.
Dentro de cada categora, determinar criterios que permitan evaluar la -calidad "bondad" o mejor ajuste
de opciones para el plan. Un criterio es una norma en la que se pueden basar un juicio comparativo o
decisin. Debido a que los tipos de proyectos y los objetivos dentro de las categoras pueden ser muy
diferentes, desarrollar criterios nicos para cada categora o tener un conjunto bsico de criterios que

pueden ser modi fi cadas. Muchos equipos nunca llegan al punto de desarrollar o aclarar criterios, y por lo
general quieren discutir los proyectos antes de acordar criterios; invirtiendo el orden es mucho ms eficaz.
Varios trabajos de investigacin y seleccin de proyectos de desarrollo [8, 9, 12] proporcionan un robusto
conjunto de criterios para la consideracin. Los ejemplos incluyen el posicionamiento estratgico, la
probabilidad de xito, el tamao del mercado y la disponibilidad de personal.
Lo ms importante es identificar los criterios que son de mayor significacin para la organizacin; menos
son mejores. Sin embargo, los equipos por lo general necesitan una lluvia de ideas muchos criterios antes
de centrarse en unos pocos. El papel de cada criterio es ayudar a comparar proyectos, no especifica ellos.
Seleccione los criterios que mensurable puede comparar cmo los proyectos de apoyo a la estrategia de la
organizacin. Por ejemplo, uno de los criterios puede ser el grado de impacto en el negocio de HP segn
la interpretacin de un gerente general. En un modelo de escala de 1 a 10, los pequeos valores de
impacto de un 2, fuerte un 6, fundamental para el xito de un negocio un 8, y fundamental para el xito de
varias empresas un 10. Lo ms probable es todos los proyectos propuestos renen las especi fi caciones
significativas y proporcionar valor a la organizacin. La tarea es desarrollar criterios difciles para
seleccionar lo mejor de lo mejor.
El conjunto colectivo de categoras se convierte en la mezcla deseada, una forma de enmarcar el trabajo
de la organizacin. El porcentaje ideal que constituye el tamao de cada categora se puede determinar a
partir de la sabidura colectiva del equipo o tal vez a travs de la experimentacin.
La organizacin puede aprender la combinacin adecuada en el tiempo, pero slo si se hace un esfuerzo
concertado para hacerlo.
Dentro de cada categora, determinar criterios que permitan evaluar la -calidad "bondad" o mejor ajuste
de opciones para el plan. Un criterio es una norma en la que se pueden basar un juicio comparativo o
decisin. Debido a que los tipos de proyectos y los objetivos dentro de las categoras pueden ser muy
diferentes, desarrollar criterios nicos para cada categora o tener un conjunto bsico de criterios que
pueden ser modi fi cadas. Muchos equipos nunca llegan al punto de desarrollar o aclarar criterios, y por lo
general quieren discutir los proyectos antes de acordar criterios; invirtiendo el orden es mucho ms eficaz.
Varios trabajos de investigacin y seleccin de proyectos de desarrollo [8, 9, 12] proporcionan un robusto
conjunto de criterios para la consideracin. Los ejemplos incluyen el posicionamiento estratgico, la
probabilidad de xito, el tamao del mercado y la disponibilidad de personal.
Lo ms importante es identificar los criterios que son de mayor significacin para la organizacin; menos
son mejores. Sin embargo, los equipos por lo general necesitan una lluvia de ideas muchos criterios antes
de centrarse en unos pocos. El papel de cada criterio es ayudar a comparar proyectos, no especifica ellos.
Seleccione los criterios que mensurable puede comparar cmo los proyectos de apoyo a la estrategia de la
organizacin. Por ejemplo, uno de los criterios puede ser el grado de impacto en el negocio de HP segn
la interpretacin de un gerente general. En un modelo de escala de 1 a 10, los pequeos valores de
impacto de un 2, fuerte un 6, fundamental para el xito de un negocio un 8, y fundamental para el xito de
varias empresas un 10. Lo ms probable es todos los proyectos propuestos renen las especi fi caciones
significativas y proporcionar valor a la organizacin. La tarea es desarrollar criterios difciles para
seleccionar lo mejor de lo mejor.
Satisfaccin del cliente (28%)
Mejora los niveles de servicio
Resultados en informacin / transacciones ms
consistentes y precisos
Ayuda a garantizar que los servicios se entregan

Satisfaccin de los Empleados (7%)

Mejora el conocimiento de los empleados
Aumenta ef empleado eficiencia o efectividad fi
Mejora el equilibrio trabajo / vida prometida
Impacto positivo de encuesta a los empleados

como se esperaba
Ayuda a equilibrar la carga de trabajo
Valor de negocios (46%)
La efectividad del proceso (19%)
Logra resultados que son fundamentales para una Permite a los empleados a hacer las cosas bien la
ventana fi co de oportunidad Minimiza los
primera vez
riesgos para la implementacin y sostenibilidad en Aumenta el uso de la tecnologa para la
curso
prestacin de servicios
Mejora la integracin y las relaciones con los
Reduce el trabajo manual y actividades sin valor
socios
aadido
Proporciona un ROI positivo en 2 aos
Aumenta la auto suficiencia empleado
Alinea con los objetivos de negocio
La Figura 3 muestra los criterios y ponderacin, adems de subcriterios, desarrollado por un equipo HP.
Es la experiencia de los autores de que los criterios, mientras que universalmente se desea, por lo general
se carece o no formalizados. Un bene fi cio de criterios eficaces es el efecto que tiene sobre la
conformacin de la conducta en la organizacin. Cuando la gente sabe cmo se puntuarn los proyectos,
tienden a dar forma a las propuestas en formas positivas de responder mejor a los criterios. Un error es
cuando la gente juega juegos de establecer criterios que apoyan las agendas personales. A continuacin, le
corresponde a la lder a identificar y cuestionar estas tcticas. Recuerde a la gente a apoyar el mayor bien
de la organizacin. Signi esfuerzo signi fi podra dedicarse a los aspectos de comportamiento que se
vuelven relevantes al momento de decidir sobre los criterios; su fi ce decir, ten en cuenta que esta es una
zona susceptible de acercarse con sensibilidad y capacidad de persuasin.

Lo que la Organizacin Can Do.

El siguiente paso para el equipo es reunir datos sobre todos los proyectos. Utilice factores similares
cuando
la descripcin de cada proyecto con el fin de facilitar el proceso de evaluacin. Involucrar a las personas
en un amplio anlisis y debate para llegar a un acuerdo sobre las principales caractersticas de cada
proyecto. Este es un tiempo para hacer preguntas bsicas acerca de los productos y los tipos de proyectos
y cmo contribuyen a una diversi fi cado conjunto de proyectos. Reexaminar las necesidades del cliente,
las tendencias de futuro, oportunidades comerciales y nuevos mercados. La persona que la consolidacin
de los datos debe desafiar afirmaciones sobre bene fi cios y costos en lugar de aceptar los supuestos que
pueden haber sido puestos juntos casualmente.
Es importante que cada miembro del equipo para evaluar la calidad de los datos, en busca de cerca a las
fuentes y las tcnicas para la recoleccin de los datos. Al poner cifras costo fi juntos, considere el uso de
modelos de Contabilidad de costes en lugar de los modelos tradicionales basados en piezas, mano de obra
directa y los gastos generales.
Costeo basado en actividades incluye las comunicaciones, la construccin de relaciones, y los costes
laborales indirectos que normalmente se requieren para hacer un proyecto exitoso. El equipo tiene que
aplicar constantemente criterios de seleccin para reducir el nmero de proyectos que sern analizados en
detalle. Identificar proyectos existentes que se pueden cancelar, moderan, o reconcebida porque su
consumo de recursos es superior a las expectativas iniciales, los costos de los materiales son ms altos de
lo esperado, o un acceso competitivo al mercado cambi las reglas del juego. El proceso de seleccin
ayuda a eliminar los proyectos que requieren de amplios recursos pero no estn justi fi cado por las
estrategias de negocio actuales; tal vez los proyectos fueron concebidos en base a viejos paradigmas sobre
el negocio. El equipo puede ahorrar tiempo mediante la identificacin de discusin que hay que hacer

proyectos de los que requieren go sencilla / no-go decisiones, como legales, personal, o proyectos
ambientales o. Estos caen derecha a travs de las pantallas y en el proceso de asignacin.
Determine si algunos proyectos se pueden posponer hasta que otros
son completa o hasta que nuevos recursos o fondos estn disponibles. Puede proyectar entregables ser
obtenida de un proveedor o subcontratista y no internamente
Involucrar a los clientes en las discusiones. El equipo pone a prueba constantemente las propuestas de
proyectos para la alineacin con los objetivos organizacionales. No es necesario para restringir el proceso
usando los mismos criterios en todas las categoras de proyectos. De hecho, algunos equipos encontraron
que los diferentes criterios para cada categora de proyectos fue ms eficaz. Adems, tenga en cuenta el
ajuste de la ponderacin de los criterios como los proyectos se mueven a travs de sus ciclos de vida.
Kumar et al. investigacin documentada que muestra que la variable ms significativa para la seleccin
inicial de los proyectos es el grado en el que "los objetivos del proyecto fi cio filosofa corporativa global
de la organizacin y la estrategia."
Otros factores, tales como la ciencia y la tecnologa disponible, se convierten en significativo ms tarde,
durante la etapa de evaluacin comercial. Un gran "Aj" experimentado por algunos equipos cuando se
enfrentan con estos datos es que por lo general lo hicieron al revs. Eso explica por qu se metieron en
problemas, centrndose en la tecnologa o fi nancieros factores antes de determinar el vnculo con los
objetivos estratgicos.
Cooper (y otros antes que l) informan que las empresas de alto rendimiento no utilizan mtodos
financieros para la planificacin de la cartera. Ms bien, usan mtodos estratgicos de gestin de carteras
donde la estrategia decide la seleccin de proyectos. Esta leccin es todava una muy debatido, sobre todo
para aquellos que se aferran al valor neto presente como el criterio ms importante. La dificultad radica en
confiar en los nmeros de pronstico que son inherentemente ficticia.
La experiencia de los autores es que los equipos obtienen resultados mucho mejores de tapping su
sabidura colectiva acerca de los mritos de cada proyecto en base a las evaluaciones tangibles contra
objetivos estratgicos. Uso de los nmeros financieros computarizada fi ms a menudo conduce a los
argumentos acerca de los mtodos y la fiabilidad de los datos de clculo, lo que resulta en la dinmica del
equipo improductivos.
La siguiente parte de la recopilacin de datos es estimar el tiempo y los recursos necesarios para cada
proyecto potencial y existente. Obtener los datos de los proyectos anteriores, proyecciones estadsticas, o
simulaciones. La Iniciativa de Gestin de Proyectos de HP destaca especialmente en sus iniciativas de
organizacin para obtener los datos del proyecto de abajo hacia arriba precisos de estructuras de desglose
de trabajo y horarios. Conciliar estos datos con arriba hacia abajo las metas del proyecto. Supuestos
documento para que las necesidades de recursos pueden ser revisados si hay cambios en la base de una
suposicin. Para los proyectos nuevos o desconocidos, hacer una mejor estimacin, centrndose primero
en la fase de investigacin con la intencin de financiar el trabajo slo lo suficiente como para determinar
la viabilidad.
El equipo puede revisar las estimaciones cuando haya ms informacin disponible. Mejorar
constantemente precisin de la estimacin a travs del tiempo mediante el seguimiento de los datos reales
con duracin de las tareas estimadas. A continuacin, el equipo de identi fi ca la capacidad de los recursos
tanto dentro como fuera de la organizacin, que estar disponible para hacer proyectos. Proyecto de
Balance con el trabajo sin proyecto mediante el uso de nmeros realistas para la disponibilidad de
recursos, teniendo en cuenta otros proyectos, vacaciones, reuniones, citas personales, y otras

interrupciones. Consejo: un planificador sabio no ms consume de aproximadamente el 50% de tiempo

disponible de una persona.
Una evaluacin sobre la calidad de los proyectos en una cartera es mirar a los rechazos. En una historia
atribuida al fundador de HP, Bill Hewlett, que una vez establecida una nica mtrica de cmo iba a
evaluar el desempeo de un gerente de cartera. l pidi ver slo los rechazos. l razon que si los
rechazos se vea bien, a continuacin, los proyectos que fueron aceptados deben ser excelentes. Todas las
acciones en este paso del proceso tienen el propsito de detectar muchos proyectos posibles para hallar
los pocos crticos. El equipo puede tomar un camino a travs de mltiples pantallas o tomar varios pasos a
travs de las pantallas con diferentes criterios para llegar a una lista corta de proyectos viables. La figura
4 representa un escenario en el que la pantalla 1 es un tamiz grueso que comprueba impacto en el objetivo
estratgico. Las pantallas siguientes se aplican otros criterios cuando se disponga de ms datos.
Cualquier nmero de pantallas se puede aplicar, hasta el nmero n, hasta que el equipo se satisface de que
los proyectos restantes se refieren a las necesidades empresariales convincentes. Estos pasos realmente
ahorran tiempo porque la siguiente seccin sobre el anlisis puede llegar a ser muy extensa, si todos los
proyectos posibles pasan a travs de l.

Figura 4 Aplicacin de las pantallas de los criterios durante un proceso de canalizacin elimina las
triviales muchos proyectos de los pocos crticos que la organizacin de manera realista se puede
completar.
Por lo general, es necesario pasar por varios ciclos de validacin antes de fi nalizar el siguiente paso: el
equipo de alta direccin propone los objetivos del proyecto, los equipos de proyectos proporcionan
estimaciones preliminares basadas en el alcance, cronograma y recursos de nuevo a la gestin, la
administracin no est contento con esta respuesta y hace ajustes, y as sucesivamente. Este ejercicio de la
diligencia debida es un proceso de negociacin saludable que se traduce en proyectos ms realistas que
consiguen a travs del embudo.
Analizar y decidir sobre los proyectos. El siguiente paso es comparar las necesidades de recursos
estimados con los recursos disponibles. Una hoja de clculo es til para representar la asignacin de
recursos de acuerdo a la prioridad del proyecto. Parte del anlisis es cualitativo: Considere los costos de
oportunidad de comprometerse a corto plazo, proyectos oportunistas, o mal concebidos que tienen los
recursos de las perspectivas de futuro que pueden ser una mejor fi cio estratgicamente. Tambin, evitar
la seleccin de "glamour" nuevas ideas para abordar las cuestiones ms difciles de los proyectos en
curso. Algunas personas no tienen la resistencia para hacer frente a los detalles de la implementacin y as
estn listos para saltar a una nueva solucin en el menor atisbo de esperanza de la ltima tecnologa. Esta
es una receta para el desastre.

Adems, tenga cuidado de equilibrar los proyectos importantes en lugar de ceder a la urgencia, pero no
tan importante, demandas. Documentar todos los hallazgos y los datos de apoyo utilizando un conjunto
comn de factores descriptivos hace que sea ms fcil comparar los factores similares a travs de
proyectos. Utilice una "carta del proyecto" forma o una plantilla donde se registra toda la informacin
sobre cada proyecto, sus patrocinadores, y las caractersticas principales.
El equipo ahora puede dar prioridad a los proyectos restantes. Se centran en los bene fi cios del proyecto
antes de los costos; de esa manera los mritos de cada proyecto consigue plena consideracin. Ms tarde
incluir los costos para determinar el mayor valor por el dinero. Calcule rendimiento global del conjunto
de los proyectos, no a partir de los proyectos individuales, debido a que algunos proyectos pueden tener
mayor estratgica de valor monetario. Exigir que todos y cada proyecto para prometer un retorno
financiero de alta fidelidad en realidad disminuye la cooperacin en toda la organizacin. Tambin,
optimizar el retorno en el tiempo y la continuidad o uniformidad de los ingresos de los proyectos.
Algunos proyectos futuros deben ser financiados con anticipacin para asegurar un flujo de ingresos
cuando los proyectos actuales disminuir. Uso de criterios acordados y factores de ponderacin
anteriormente, el equipo compara cada proyecto con cada uno otro dentro de una categora. Repita el
proceso para cada criterio. Vase la discusin y el ejemplo ms adelante en este artculo sobre el uso de
un proceso de jerarqua analtica (AHP) para facilitar este paso. Considere el uso de software para
calcular los resultados de una lista ordenada de los proyectos dentro de cada categora. Una trampa para
evitar que engendra el miedo entre el equipo est mostrando una lista que da prioridad a todos los
proyectos de arriba a abajo. La gente se preocupa cuando su proyecto est en la lnea. No es justo
comparar proyectos de desarrollo interno con productos de alta extrapolacin; mantenerlos separados y
dentro de sus respectivas categoras.
Por ltimo, el equipo est listo para decidir qu proyectos llevar a cabo. Est preparado para hacer un
menor nmero de proyectos y comprometer recursos completos requeridos por los proyectos que se
seleccionan. Decidir sobre una mezcla de proyectos compatibles con la estrategia de negocio, como por
ejemplo un 50% de los proyectos de plataforma, un 20% de los proyectos derivados, el 10% de los
proyectos innovadores, y el 10% de las asociaciones.
Tenga en cuenta que estos ascienden a slo el 90%; tomar algunas lecciones de gestin de la cartera
financiera, diversificar el conjunto de proyectos mediante la inversin en algunos proyectos especulativos.
El equipo no puede estar seguro de que los mercados o tecnologas crecern, por lo que comprar una
"opcin" y hacer una pequea inversin para investigar las posibilidades. Incluir proyectos
experimentales. Tambin es importante dejar un pequeo por ciento de la capacidad de desarrollo no
comprometidos para aprovechar las oportunidades inesperadas y para hacer frente a las crisis que puedan
surgir.
Wheelwright y Clark citan una organizacin que redujo el nmero de sus proyectos de desarrollo de 30 a
11: "Los cambios llevaron a algunos logros impresionantes como la productividad de desarrollo comercial
mejorado por un factor de tres. . Menos productos destinados trabajo ms real consigui hacer, y ms
trabajo significa ms productos "Dirigindose a una conferencia interna de gestin de proyectos, un
vicepresidente ejecutivo de HP hizo hincapi en la necesidad de centrarse en hacer un menor nmero de
proyectos, especialmente aquellos que son grandes y complejos:" Tenemos ser muy selectivo.
Usted puede manejar programas complejos de toda la Organizacin, si usted no tiene muchos. Si usted
tiene un montn de ellos con nuestra cultura, simplemente no va a funcionar.
En primer lugar, tenemos que recoger esas oportunidades muy, muy selectivamente. Tenemos que luego
gestionarlos agresivamente en toda la compaa. Eso significa que tienen equipos conjuntos trabajan

juntos, fuerte gestin de proyectos y liderazgo, crticas constantes, un marco, una visin, una fuerte dueo
de todas esas cosas que hacen que un programa y el xito del proyecto ".
Posteriormente, una serie de organizaciones busc la ayuda de la Iniciativa de Gestin de Proyectos de
HP para reducir sistemticamente 120 proyectos hasta 30. Otra organizacin pas de 50 proyectos a 17.
Al parecer contrario a la intuicin, pero dando prioridad y con ms cuidado la seleccin de proyectos,
organizaciones realidad conseguir ms proyectos terminados. La figura 5 ilustra un documento que
captura la salida de este proceso. Proyectos de registro que estn totalmente financiados en un plan de
proyecto global (en planta).
En una seccin separada o en otro documento, los proyectos de la lista para su examen futuro (el plan);
tambin capturar y comunicar razones para retrasar o no la financiacin de proyectos.
El plan de registro (POR) es a la vez un proceso y una herramienta utilizada por algunas organizaciones
de HP para realizar un seguimiento de la lista total de los proyectos. En l se enumeran todos los
proyectos en wayor objeto de examen por la entidad. Si un proyecto est financiado y cuenta con los
recursos asignados, se ha logrado inplan estado.
Proyectos por debajo de la lnea de corte de los recursos disponibles o que an no han alcanzado el estado
de prioridad estn en el cabo de planta. La cifra tambin categoriza los proyectos y especi fi ca la mezcla
deseada.
Los gerentes de proyecto de HP describen un bene fi cio del proceso POR como la identificacin de las
brechas entre los recursos necesarios y reales. Para cambios flexibles, el proceso se pone toda la gente en
el lazo de comunicaciones. Si la gente quiere aadir algo, el equipo de gestin tiene que decidir lo que se
debe eliminar.
El proceso ayuda a dos divisiones que trabajan en conjunto de acuerdo en una lista de prioridades en lugar
de dos. Ellos utilizan conexiones electrnicas directas para la entrada de abajo hacia arriba de los
proyectos y los recursos de todos los directores de proyecto en un punto de administracin centralizada.

Implementar el Plan.
Ningn trabajo es completa hasta que se acte en consecuencia. El equipo tiene que "evangelizar" a todos
los dems en la organizacin que utilice el plan de proyecto agregado o POR guiar a las personas que
planean el trabajo, tomar decisiones y ejecutar proyectos.
Aunque puede ser contracultural para hacerlo, no morir de hambre proyectos comprometidos de los
recursos que necesitan. El equipo o los altos directivos responsables necesitan para hacer cumplir el plan
de proyectos fi ng cometidos totalmente staf; que ahora se hace posible debido a un menor nmero de
proyectos estn sucediendo simultneamente. Adems, utilizar el plan para identificar las oportunidades
de apalancamiento a travs de proyectos o para la reingeniera de procesos. Coincidir con habilidades de
la gente para proyectar categoras para aprovechar sus fortalezas y reas de aportacin.
El equipo de gestin o un programa o fi cina tiene que mantener el plan en un lugar central, como un
proyecto de o fi cina o en lnea. Dar a conocer a, y accesible por todas las personas en la organizacin que
hacen los proyectos, con sujecin a los requisitos de Con fi dencialidad. Todo el trabajo de este punto
puede ir para nada si el proceso, los pasos y los resultados no son ampliamente comunicada.

Las mismas personas que desarrollan el plan son tambin los que mejor pueden actualizar
peridicamente, tal vez trimestral o cuando se producen cambios. Utilice herramientas tales como una
base de datos compartida en lnea para recoger los datos directamente de los directores de proyectos sobre
los recursos necesarios para cada proyecto. Este sistema puede ser utilizado tanto para recopilar datos
cuando el desarrollo del plan y ponerlo al da. Ver el plan como un "documento vivo" que re fl eja con
precisin las realidades actuales.
El reto para HP y muchas empresas es el de "maestro tanto en la innovacin de adaptacin y ejecucin
consistente una y otra vez y otra vez en el contexto del cambio incesante.
Mantenerse en la cima significa que queda contrapesado en los bordes del caos y el tiempo. Estos bordes
son lugares de comportamiento adaptativo. Tambin son inestables. Esta inestabilidad significa que los
gerentes tienen que trabajar en su estancia en el borde ".
El consejo es claro: el plan es indispensable como una directriz estratgica, pero no caer en amor con l!
Est preparado para adaptarlo y para comunicar los cambios.

Figura 5 Un ejemplo de plan de registro que muestra la mezcla de proyectos en orden de prioridad y la
lnea de tiempo para cada proyecto.
Herramientas de Proceso
Una herramienta que puede ayudar en el proceso de toma de decisiones es el AHP. Debido a las
interacciones entre muchos factores que influyen en una decisin compleja, es esencial para identificar los
factores importantes y la medida en que afectan el uno al otro antes de que una decisin clara se puede
hacer. El AHP ayuda a estructurar una situacin compleja, identificar sus criterios y otros factores
intangibles o de hormign, medir las interacciones entre ellos de una manera simple, y sintetizar toda la
informacin para obtener prioridades. Las prioridades se pueden utilizar en un bene fi cio a costar

determinacin para decidir qu proyectos para seleccionar. El AHP organiza sentimientos y la intuicin
junto con la lgica de un enfoque estructurado para la toma de decisiones tiles en situaciones complejas
donde es dif di fi comprender mltiples variables juntas.
Un individuo o un equipo se centra en uno de los criterios a la vez y se aplica paso a paso a travs de las
alternativas. Un nmero de sitios a travs de HP fi nd valor en el uso de AHP.
En otro ejemplo, un equipo se reuni para elegir entre un conjunto de servicios que lo harn
ofrecer a los clientes. Ms opciones estaban disponibles de la organizacin tena capacidad para
apoyo. Despus de de fi nir la estrategia organizativa o de productos metas, la primera tarea fue
identificar qu criterios para entrar en el proceso de toma de decisiones. Despus de dar y recibir
discusin, decidieron que los criterios eran la satisfaccin del cliente, el valor del negocio, la efectividad
del proceso, y la satisfaccin de los empleados.
A continuacin, los criterios fueron clasificados de acuerdo a la prioridad al hacer comparaciones por
pares entre ellos. Cul es el criterio ms conveniente y en qu medida, la satisfaccin del cliente o
negocio de valor? Eficacia del proceso o de la satisfaccin de los empleados? El valor del negocio o la
efectividad del proceso?
Se pidi a estas preguntas acerca de todos los posibles pares. Cada proyecto o servicio potencial entonces
se anot debajo de cada criterio, y se tomaron las decisiones sobre qu proyectos a incluir en la cartera, en
base a los recursos existentes. Este equipo lleg a crear un POR similar a la Figura 5. Una explicacin
detallada para el clculo de las puntuaciones de prioridad y la lista final rango de pedidos puede ser
bastante complejo, que involucra valores y vectores propios, por lo que es mucho ms fcil conseguir un
paquete de software (Experto Opcin [4]) que hace los clculos. Como alternativa, una hoja de clculo
podra ser construido para normalizar los nmeros.
Este proceso parece complejo y analtico, pero es fcil cuando el software se encarga de los clculos, y el
equipo de gestin se centra en las comparaciones. Es profundo en la orientacin al equipo a tener en
cuenta todos los criterios, tanto emocionales como lgicos, y aplicarlas a todos los proyectos. Un equipo
rechaz el proceso como demasiado analtico, as que ten cuidado de que no funciona para todo el mundo.
La clave en bene fi cio en hacer este proceso es la mejora de la calidad del dilogo que se produce entre
los miembros del equipo de gestin. Al facilitar un nmero de equipos de HP a travs de este proceso,
cada uno logr mucho ms de lo que pensaban progreso posible. Las personas admiten que se vuelven
adictos al proceso AHP. Inmediatamente comprar el software. El enfoque sistemtico es factible si la
seleccin de productos para una lnea de productos, los proyectos que componen la cartera, o el mejor
proveedor o candidato a un puesto de trabajo.
En realidad, las discusiones son ms valiosas que el anlisis. El proceso en este caso ofrece la disciplina
que hace que el dilogo ocurra. Frame ofrece una alternativa "jerarqua del hombre pobre." l pone los
criterios de seleccin a lo largo del lado, as como en la parte superior de una rejilla. Si se prefiere el
criterio de la banda a la que est en la parte superior, poner un 1 en la clula. Si se prefiere el criterio en la
parte superior, poner un 0 en la celda. Las diagonales son borradas cuando los criterios se comparan a s
mismos. Por debajo de la diagonal, poner el valor opuesto a partir de clulas por encima de la diagonal
correspondiente. Luego sume los nmeros a travs de las filas para obtener las puntuaciones totales, que
proporcionan un orden de rango. Un equipo de HP modi fi cado este proceso para reemplazar los 1s y 0s
con un recuento real de cmo 18 personas votaron en cada comparacin por pares de alternativas. Una
vez ms, se suman las filas y normalizaron los resultados para un orden de prioridad y la clasificacin
ponderada (Figura 6). Esta jerarqua simpli fi cado es especialmente til para los criterios de ponderacin.

Se puede utilizar para la priorizacin de proyectos cuando se aplica a uno de los criterios a la vez. Se
convierte en voluminosos y menos til cuando se aplica a mltiples proyectos en mltiples criterios.

Figura 6 Una jerarqua simpli fi cado utilizado por un equipo HP a criterios de peso.
Las barreras a la Implementacin
Ahora, para una revisin de la realidad. El modelo representado en este artculo es exhaustiva, y que
integra los datos objetivos y subjetivos. Cuando todo est dicho y hecho, sin embargo, la gente puede
echar a los resultados y tomar una decisin diferente. A veces la razn es un presentimiento, un instinto, o
simplemente el deseo de probar algo diferente. A veces la gente tiene un proyecto personal y utilizar el
proceso para justificar su existencia, o una agenda oculta pueden estar en juego tal vez la necesidad de
maniobrar entre los colegas, proyectos de comercio de favores.
Poltica en esta etapa no se pueden ignorar, ni es probable que desaparezca. Es imperativo que los lderes
se convierten en expertos en el proceso poltico. Cualquier intento de cambio de liderazgo en cmo una
organizacin vincula a proyectos de estrategia est obligado a cumplir con la resistencia. El concepto
cuenta con el apoyo intelectual casi unnime.
La implementacin en el corazn y el alma de todas las personas de la organizacin es otra historia. Va en
contra de las normas culturales en muchas organizaciones y evoca todo tipo de resistencia si los valores
que propugna no son la norma en esa organizacin.
El camino est lleno de peligros, especialmente si la informacin se presenta por descuido o percibe como
final cuando es un trabajo en proceso. Algunas personas se resisten debido a que el proceso es demasiado
analtico. Algunos quieren la toma de decisiones sea puramente interactiva e intuitiva, o la competencia
de unas pocas personas. Un proceso completo no puede ser forzado a la gente si la organizacin tiene
preocupaciones ms inmediatas o asuntos sin resolver.
La resistencia se produce cuando no hay una estrategia, la estrategia es clara, o las personas se sienten
incmodos con la estrategia.
El trabajo sobre el proceso puede llegar a un punto muerto cuando las personas se dan cuenta de cunto
trabajo est implicado vincular plenamente a la estrategia de los proyectos. Si el dolor no es lo
suficientemente grande con el status quo, las personas no van a estar dispuestos a cambiar. Y si la gente
siente que el lder no cree autnticamente en los elementos, tales como los objetivos, el proceso, o las
herramientas, que no se atreven a seguir con entusiasmo. Cuando el lder carece de integridad y

exposiciones incongruencia entre las palabras y las acciones, la gente puede ir a travs de los
movimientos, pero no ejercer un esfuerzo que logre resultados significativos.

Facilitadores para la aplicacin efectiva

Es posible llevar a la gente a travs de este proceso de cambio si el lder hace muchas preguntas, escucha
las preocupaciones de todas las personas involucradas, y busca construir apoyo para que las personas
sienten que tienen un papel activo en el desarrollo del proceso [9]. Un proceso flexible funciona mejor
que una rgida. Cultivar "campeones" que tienen la credibilidad y fortaleza para llevar el proceso a travs
de la organizacin. Creer que el cambio es posible.
Cuando el esfuerzo parece demasiado grande, un enfoque es ir despus de la fruta madura. Comience con
uno de los temas ms urgentes y utilizar los conceptos generales de este modelo para hacer frente a ella.
Todava tiene una visin de lo que la organizacin puede lograr en ltima instancia, pero entiendo que la
paciencia y el ritmo son necesarios para llegar all. Considere tambin que este proceso es jerrquica se
puede aplicar individualmente o en conjunto, arriba o abajo de la organizacin. Para las personas que se
sienten frustrados cuando todos los vnculos no estn presentes, los autores instan a los equipos y los
individuos a "just do it." Los pequeos cambios en las condiciones iniciales tienen enormes
consecuencias.
Finalmente xitos o pequeas victorias se notan. Las prcticas comienzan a permear una organizacin.
Esto puede ocurrir en el medio, moverse hacia arriba, y luego a otras organizaciones.
Por cierto, un grupo empresarial como Iniciativa de Gestin de Proyectos de HP ayuda a facilitar esta
transformacin. Hacemos esto al actuar como un conducto para las historias de xito y mejores prcticas.
A largo plazo, creemos que las organizaciones que siguen un proceso similar al descrito aumento de sus
probabilidades para un mayor xito. Esto sucede porque los equipos de personas que siguen un proceso
sistemtico y utilizando datos convincentes para apoyar sus argumentos con ms frecuencia producen
mejores resultados que los individuos. Sus proyectos tienen ms visibilidad, y la calidad del dilogo y la
toma de decisiones mejoran.
El poder de la utilizacin de criterios que estn estrechamente vinculados con la estrategia y conocidos
por todos en la organizacin es el efecto atenuante que tiene que guiar la conducta de manera
constructiva. Tener un proceso significa que puede ser replicado y mejorado con el tiempo hasta que se
optimiza. Tambin significa que otras personas pueden aprender los procesos y entrenar a otros, creando
as una organizacin de aprendizaje.
1. Estratgicamente, lo que debe de Pan-Europa hacer para evitar ser vctima de una adquisicin hostil?
Lo filas / categoras en el Anexo 2 se convertir as en una importancia crtica en el ao 1993? Qu debe
hacer Pan-Europa ahora que han ganado la guerra de precios? Quin debe liderar el camino para PanEuropa?
2. El uso de VPN, realizar un anlisis financiero fi recta de las alternativas de inversin y clasificar los
proyectos. Qu VAN de los tres debe ser utilizado? Por qu? Proponer una forma de evaluar el proyecto
de unidad de fl ef.

3. Qu aspectos de los proyectos podra invalidar la clasificacin es slo deriv?

Cmo debemos corregir para cada valor de tiempo de inversin de dinero, desigual vidas, grado de
riesgo, y el tamao?
4. Reconsiderar los proyectos en trminos de:

alguna "debe hacer" proyectos de tipo no numrico? cules son los elementos de los proyectos podra
implicar en mayor o menor grado de riesgo?

podra haber alguna sinergias o conflictos entre los proyectos?

Alguno de los proyectos se han bene fi cios no cuantitativo o costos que deben ser considerados en una
evaluacin?
5. Teniendo en cuenta todo lo anterior, qu pantallas / factores podra usted sugerir para reducir el
conjunto de los proyectos ms deseables? Qu criterios utilizara para evaluar los proyectos de estos
diversos factores? Alguno de los proyectos no pasen estas pantallas debido a sus valores extremos en
algunos de los factores?
6. Divida los proyectos en los cuatro Proyecto Per fi l Categoras de procesos de incremento, plataforma,
avance, y de I + D. Dibuje un plan de proyecto global y los proyectos en la tabla matriz.
7. Sobre la base de todos los proyectos anteriores que, si el Comit de gestin de recomendar al Consejo
de Administracin?

LET AADIR A LA LISTA DE PREGUNTAS QUE olvid incluir:

1. Qu caracterstica principal que distingue a los directores de proyectos de gran xito de los gerentes de
proyecto ms mediocres?
2. En la Tabla 3, coincide con el ranking entre las habilidades y problemas. Por qu no son los mejores
habilidades adaptadas a los principales problemas?
3. En el cuadro 1, que de los problemas estn relacionados con la configuracin del proyecto (tal vez se
produzca antes de seleccionar un gestor de proyectos) y que estn relacionados con las habilidades del
gerente de proyecto?
4. Cmo se compara la Tabla 1 para la discusin en el captulo?

5. Cmo se compara la Tabla 2 para la discusin en el captulo?

La siguiente lectura integra dos puntos de vista acerca de los requisitos para los buenos directores de
proyectos. Un punto de vista se refiere a las caractersticas personales y de gestin de los PM y de su
capacidad para dirigir un equipo, independientemente del proyecto. La otra visin considera los
problemas crticos en el proyecto de que se trate y los talentos de la PM en relacin con estos problemas.
Una encuesta es primero descrito y luego los problemas crticos que se proyecta la cara son identi fi cados
de las respuestas de la encuesta. A continuacin, las habilidades requeridas de los directores de proyecto,
segn lo indicado por los encuestados, se detallan. Por ltimo, las habilidades se relacionan de nuevo a los
problemas crticos del proyecto de una visin integrada de los requisitos para que un director de proyecto
con xito.
LECTURA DIRIGIDA
LO QUE SE NECESITA PARA SER UN BUEN JEFE DE PROYECTO

B. Z. Posner
Seleccin de un buen gestor de proyectos no es una tarea sencilla. Ser un gerente de proyecto eficaz es un
desafo permanente. La naturaleza compleja y multifactica gama de actividades involucradas en la
gestin de proyectos impide fcilmente la identificacin de talento directivo y se extiende continuamente
las capacidades de los directores de proyectos con talento. Dos puntos de vista aparentemente
contradictorios se han avanzado sobre lo que se requiere para ser un buen gerente de proyecto. Una
perspectiva prescribe un conjunto de caractersticas personales necesarias para gestionar un proyecto [1].
Tales atributos personales incluyen la agresividad, la con fi anza, aplomo, decisin, resolucin, el espritu
empresarial, la tenacidad, la integridad, la versatilidad, la multidisciplinariedad y el pensamiento rpido.
Sin embargo, Daniel Romano [2] sostiene que le tomara a una persona extraordinaria para tener todas
estas caractersticas personales crticos. Una solucin ms prctica, sugiere, sera la de determinar los
problemas crticos que enfrentan los gerentes de proyecto y para seleccionar una persona que puede
manejar este tipo de di fi cultades.
El inconveniente con este segundo punto de vista, argumentan aquellos como Michael Badaway [3], es
que los problemas principales de los gerentes de proyecto en realidad no son de carcter tcnico. La razn
gerentes fallan en la gestin de proyectos, sostiene, es porque carecen de habilidades de organizacin y de
gestin crticos. Estudiosos como romano y Badaway-as como profesionales de la realidad puede ser
planteando diferentes cuestiones. Por un lado, los buenos gerentes de proyecto entienden los problemas
crticos que ellos enfrentan y estn preparados para tratar con ellos. Por otra parte, la gestin de proyectos
as requiere de un conjunto de atributos y habilidades particulares. Pero, son estos dos puntos de vista
muy en desacuerdo unos con otros? En este estudio fueron descubiertos a ser las dos caras de la misma
moneda!

Estudio de los Problemas y Habilidades de Project Manager

Los cuestionarios fueron completados por los directores de proyectos en todo el pas durante una serie de
seminarios de gestin de proyectos. Los administradores de proyectos que asisten a estos seminarios
vinieron de una variedad de organizaciones orientadas a la tecnologa. Las respuestas a la encuesta fueron
instrumento tanto dencial voluntaria y con fi.

Informacin sobre los encuestados y la naturaleza de sus proyectos se recogi. El gerente de proyecto
tpico era una de 37 aos de edad, de sexo masculino, tena nueve personas que reportan a l, y fue
responsable de un pequeo a moderado tamao de proyecto dentro de una estructura de organizacin
matricial. Ms especficamente, haba 189 hombres y 98 mujeres de la muestra (N 287) y sus edades
oscilaban desde 22 hasta 60 aos de edad (X? 37.4, SD? 8.3). Cincuenta y seis por ciento indic que ellos
eran el director formal del proyecto. El tamao de su grupo de proyecto inmediata vari de 2 a ms de
100 personas (mediana? 8.9).
El cincuenta y nueve por ciento inform que trabajaban principalmente en pequeos proyectos (que
implican pocas personas o funciones, con un corto horizonte de tiempo) en comparacin con los grandes
proyectos (que implica a muchas personas o funciones, con un horizonte temporal de largo). Ms del 63
por ciento indic que estaban trabajando dentro de una estructura de organizacin matricial. No se obtuvo
informacin sobre la especi fi ca la naturaleza (por ejemplo, desarrollo de nuevos productos, I + D, MIS)
de sus proyectos.
Se pidi a dos preguntas abiertas (su orden fue aleatorio). El primero le pregunt sobre las habilidades
necesarias para ser un gerente exitoso proyecto. La segunda cuestin se investig los ms probables los
problemas encontrados en la gestin de proyectos. Se analizaron los contenidos Respuestas a estas
preguntas. El anlisis de contenido es un enfoque sistemtico para el anlisis de datos, resultando en
ambas evaluaciones cualitativas y la informacin cuantitativa. Cada comentario demandado fue fi primera
codificado y luego recodifica varias veces como patrones de respuestas se hicieron evidentes. Las dos
preguntas fueron:
1. Qu factores o variables son ms propensos a causar problemas en la gestin de un proyecto?
2. Qu caractersticas personales, rasgos o habilidades hacen para los gerentes de proyecto "por encima
de la media"? Qu espec fi c comportamientos, tcnicas o estrategias no "por encima de la media"
gestores de proyectos utilizan (o usar mejor que sus compaeros)?

Los problemas en los proyectos de gestin.

Hubo cerca de 900 declaraciones sobre lo factores o variables crean "problemas" en la gestin de un
proyecto. La mayor parte de estos estados podan agruparse en ocho categoras, como se muestra en la
Tabla
1. La insuficiencia de recursos fue el problema mencionado con ms frecuencia como causa de los
problemas en la gestin de un proyecto. "No importa cul sea el tipo o el alcance de su proyecto," escribi
un director de ingeniera, "si los recursos cientes insu fi se asignan al proyecto, usted tiene que ser un
mago para tener xito." El no tener el presupuesto o el personal necesario para el proyecto fue una queja
frecuente. Sin embargo, la especificidad de los recursos fi co de tiempo y, en general la falta de ella se ha
dicho casi tan a menudo como el lamento general de recursos insuficientes. Por lo general, se expres el
problema del tiempo como "tener que cumplir con los plazos poco realistas."
Que los recursos son insuficientes es causada por muchos factores, no menos importante de los cuales es
que los recursos son limitados y por lo general costosos. Antes de esta tonalidad es despedido por los
directores de proyectos veteranos como tantas cosas bellyaching- "despus de todo, nunca hay suficientes
recursos para dar la vuelta" -es importante examinar la causa (s) de este problema. Los encuestados
sealaron que los problemas de asignacin de recursos por lo general se crean por el fracaso de la

administracin superior para ser claro acerca de los objetivos del proyecto, que a su vez dieron lugar a los
esfuerzos de planificacin pobres.
Estos dos problemas la falta de metas claras y una planificacin eficaz eran espec fi camente se menciona
en ms del 60 por ciento de los encuestados. Es dolorosamente obvio que los objetivos vagos e insu fi
ciente planificacin conducen a errores en la asignacin de los recursos que necesitan los directores de
proyectos.
Tabla 1. Problemas de Gestin de Proyectos
1. Recursos inadecuados (69)
2. Salas de reuniones ("poco realistas") plazos (67)
3. Los objetivos poco claros / direccin (63)
4. Los miembros del equipo no comprometidos (59)
5. Insuf planificacin e fi (56)
6. Desglose de las comunicaciones (54)
7. Los cambios en las metas y los recursos (42)
8. Con fl ictos entre los departamentos o funciones (35)
Nota: Los nmeros entre parntesis representan el porcentaje de gestores de proyectos cuya respuesta fue
incluido en este grupo.
Los tres problemas ms significativas reportadas por la investigacin rstline fi, el desarrollo, y los
supervisores de ingeniera en [4] El estudio de Lauren Hitchcock es paralela a aquellos identificados por
los directores de proyectos. Encontr "insu fi ciente de fi nicin de la poltica de arriba hacia abajo, la
forma de de fi nir el objetivo de un problema, y la elaboracin de presupuestos y de mano de obra
asignaciones" para ser los principales problemas que enfrentan los supervisores. Sigue siendo cierto que
la alta direccin necesita articular claramente donde el proyecto debe estar pasando, por qu y lo que
espera de personal del proyecto. Cuando las metas del proyecto no estn claros, es difcil (si no
imposible) para planificar el proyecto e fi ciente. La falta de planificacin contribuye directamente a la
asignacin de recursos poco realistas y horarios. Las personas asignadas al proyecto es poco probable, por
lo tanto, a comprometerse con energa a la tarea.
La falta de compromiso (y la falta de motivacin) entre el personal del proyecto se inform como
emergente ms de los problemas ya mencionados que de cuestiones relacionadas con la tecnologa del
proyecto o de la estructura de la organizacin (por ejemplo, forma de matriz). Los problemas de
comunicacin (problemas que se producen durante la vida de un proyecto) se refieren a menudo como
"inevitable".
Estas averas se producen como consecuencia de la ambigedad que rodea al proyecto, sino que tambin
son el resultado de di fi cultades en la coordinacin e integracin de las diversas perspectivas y
personalidades. El desafo del director del proyecto es manejar problemas de comunicacin a medida que
surgen en lugar de ser capaz de predecir (y control) problemas de comunicacin sean tanto de que
sucedan.

Cmo los problemas que enfrentan los administradores de proyectos se interrelacionan es ejemplificado
por la frecuencia con problemas de comunicacin y hacer frente a los conflictos estaban vinculados por
los encuestados.
El vnculo entre estas dos cuestiones se demostr en declaraciones como: ". Mi problema es ser capaz de
comunicarse de manera efectiva con las personas cuando no estamos de acuerdo sobre las prioridades"
"Con fl ictos entre los departamentos terminan como los principales problemas de comunicacin" con fl
ictos entre los departamentos tambin estaban vinculados al anterior. problemas de la mala fijacin de
metas y la planificacin.
Gestin de cambios (por ejemplo, en las metas, las especi fi caciones, recursos) contribuyeron
sustancialmente al proyecto de gestin dolores de cabeza. Esto se menciona a menudo como "la ley de
Murphy," destacando el contexto o entorno en el que se produce la gestin de proyectos.
La planificacin no puede dar cuenta con precisin de posibilidades futuras (o mejor an, incgnitas).
Curiosamente, menos de uno de cada diez directores de proyectos mencionan directamente un factor
"tecnolgico" o variable como signi fi cativas causando problemas en la gestin de un proyecto.

Habilidades de Project Manager

El segundo asunto investigado era lo que director del proyecto de habilidades, los rasgos, caractersticas,
atributos, comportamientos, tcnicas de hacer una diferencia en la gestin de proyectos con xito. La
mayora de los encuestados fcilmente generados entre cuatro y cinco artculos que crean que hizo la
diferencia entre el rendimiento promedio y superior del proyecto.
El resultado fue casi 1.400 declaraciones. Estas declaraciones se resumen en seis reas de habilidades,
como se muestra en la Tabla 2. Varios factores dentro de cada uno se destacan. Ochenta y cuatro por
ciento de los encuestados mencion "ser un buen comunicador" como una habilidad esencial gerente del
proyecto.

Tabla 2. Proyecto Habilidades Directivas

1. Habilidades de Comunicacin (84)
Escuchar
Persuadir
2. Habilidades de organizacin (75)
Planificacin
El establecimiento de objetivos
Analizar
3. En Equipo (72)
Empata

 Motivacin
Esprit de corps
4. Habilidades de Liderazgo (68)
Establece un ejemplo
Energtica
Visin (panorama)
delegados
positiva
5. Habilidades de Afrontamiento (59)
Flexibilidad
Creatividad
paciencia
Persistencia
6. Habilidades Tecnolgicas (46)
Experiencia
Conocimiento de Proyectos
Nota: Los nmeros entre parntesis representan el porcentaje de gestores de proyectos cuya respuesta fue
incluido en este grupo.
Ser persuasivo o poder vender las ideas de uno se menciona con frecuencia como una caracterstica de un
buen comunicador en el contexto de gestin de proyectos. Muchas personas tambin se refirieron a la
importancia de la informacin que recibe, o buenas habilidades para escuchar. Como un ingeniero de
sistemas, exclam: "Los buenos directores de proyectos no logran por el asiento de sus pantalones, pero
por las plantas de los pies!"
Capacidad de organizacin representan un segundo conjunto importante de competencias. Caractersticas
incluidas en esta categora estaban planeando y habilidades para establecer objetivos, junto con la
capacidad de ser analtico. La capacidad de priorizar, capturado en las frases "se queda en el camino" y
"mantiene los objetivos del proyecto en perspectiva," fue tambin identificado como significativo.
Mientras que los directores de proyectos exitosos fueron vistos como buenos solucionadores de
problemas, lo que realmente les diferencian de sus homlogos soso era su capacidad hallazgo problema.
Debido a sus habilidades excepcionales de comunicacin, claridad de metas y la planificacin, directores
de proyectos eficaces eran conscientes de los problemas antes de que se convirtieron en problemas.
Hallazgo Problema les dio mayores grados de libertad, lo que les permite evitar ser seriamente desviado
por problemas causados por acontecimientos imprevistos.
Los importantes habilidades de trabajo en equipo implicaron el desarrollo de relaciones empticas con
otros miembros del equipo del proyecto. Ser sensible a las necesidades de los dems, motivar a la gente, y

la construccin de un fuerte sentido de espritu de equipo fueron identi fi cadas como esencial para la
gestin eficaz de un proyecto. "Los mejores administradores de proyectos utilizan una gran cantidad de"
nosotros "las declaraciones en la descripcin del proyecto", escribi un programador de computadoras.
Ser claro acerca de los objetivos del proyecto y posteriormente romper el proyecto en sus partes
componentes (por ejemplo, horarios) ayud a los participantes del proyecto para entender sus
interdependencias y la necesidad de que el trabajo en equipo. Varios atributos y comportamientos
diferentes fueron catalogados bajo las habilidades de liderazgo. Estos incluyeron el establecimiento de un
buen ejemplo, al ver el panorama general, ser entusiasta, tener una actitud positiva, tomando la iniciativa,
y confiar en la gente. Tener una visin est estrechamente relacionada con la claridad meta (que fue
incluida como una habilidad organizativa). El componente de liderazgo de esta competencia fue mejor
expresado por el analista financiero una ficcin como "la capacidad de ver el bosque por los rboles."
Dado que, como a menudo se lamentaba, la nica constante en la gestin de un proyecto es el cambio, los
gerentes de proyectos exitosos requieren habilidades de afrontamiento o stressmanagement. Los
encuestados indicaron que tanto la flexibilidad y la creatividad estuvieron involucrados en el trato con
eficacia (o de afrontamiento) con el cambio, al igual que la paciencia y persistencia. Qu proyecto
gerentes experiencia son generalmente altos niveles de estrs. Qu tan bien manejan el estrs ("gracia
bajo presin") signi fi cativamente afecta a su xito o fracaso final.
El grupo final de las competencias fue etiquetado tecnolgica. Directores de proyectos exitosos fueron
vistos como tener experiencia o conocimientos relevantes sobre la tecnologa requerida por el proyecto.
Rara vez, sin embargo, fueron los directores de proyectos eficaces vistos como tecnolgicos "expertos".
De hecho, la experiencia se siente a menudo a ser perjudicial, ya que disminuye la flexibilidad y la
voluntad de considerar perspectivas alternativas.
Los gerentes de proyecto tienen que ser su fi cientemente bien versado en la tecnologa para poder hacer
las preguntas correctas, ya que, como uno militar de alto rango o fi cial seal, "tienes que ser capaz de
saber cuando las personas estn soplando humo en usted. "

Habilidades y Problemas: Fundamentalmente Interconectadas

Se ha discutido en la literatura que los directores de proyectos requieren ciertas habilidades con el fin de
ser eficaces. Tambin se ha argumentado que los directores de proyecto tienen que ser capaces de manejar
ciertos problemas con el fin de ser eficaces. Los resultados de este estudio sugieren que estas dos
perspectivas no son contradictorios sino que son fundamentalmente compatibles.
Cuando el conjunto de habilidades necesarias se considera de lado a lado con el conjunto de los
problemas crticos que enfrentan los administradores de proyectos, la naturaleza complementaria de estos
dos puntos de vista es evidente. Esto se ilustra en la Tabla 3.
Sin discutir que viene primero, es evidente que, o bien (a) directores de proyectos requieren ciertas
habilidades con el fin de abordar con eficacia los factores ms probabilidades de crear problemas para
ellos en la gestin del proyecto, o (b) debido a que ciertos problemas son ms propensos para hacer frente
a los administradores de proyectos, que requieren habilidades particulares para manejarlos.

Si bien este juego uno-a-uno en la Tabla 3, obviamente oversimpli fi ca la naturaleza dinmica de la

gestin de proyectos, que s tiene una apelacin lgica inherente. Desde problemas de comunicacin
tienden a crear problemas de gestin de proyectos, gerentes de proyectos eficaces necesitan cultivar sus
comunicaciones (persuadir y escuchar) habilidades. Los administradores de proyectos con buenas
habilidades de organizacin es probable que sean ms eficaces en la planificacin y posteriormente la
asignacin de recursos.
A menos que los directores de proyectos son capaces de construir equipos fuertes del proyecto, que son
susceptibles de ser plagado de problemas causados por los miembros del equipo comprometidos mal y
interdepartamental con fl icto.
Los objetivos del proyecto es probable que sean ms fciles de entender cuando el liderazgo del jefe de
proyecto es coherente. Interpersonales con fl ictos probablemente disminuirn cuando los directores de
proyectos establecen estndares claros de desempeo y demuestran su confianza en, y el respeto de los
dems.
Tabla 3. Habilidades-Problemas: interconectadas en Gestin de Proyectos
Comunicacin Organizacional
- Las averas en las comunicaciones
- Planificacin insu fi ciente
- Recursos insuficientes
Trabajo en Equipo
-Equipo Miembros no comprometidos
La integracin entre unidades -Weak
liderazgo
- Objetivos poco claros / direccin
- Interpersonal conflictos
Afrontamiento Tecnolgico
- Manejo de los cambios
- Cumplimiento de los plazos ("poco realistas")
Los cambios inevitables que acompaan a cualquier proyecto ser menos problemtico cuando no slo se
ocup con calma, pero tambin cuando se maneja con flexibilidad y creatividad. Por ltimo, los
problemas creados cuando los plazos y horarios no son realistas pueden ser minimizados a travs de
problema fi capacidad hallazgo de un director de proyecto y experiencia en hacer las cosas de nuevo en
marcha. Lo que se encontr subraya la afirmacin de que los problemas principales de los directores de
proyectos no son tcnicos, sino humana. Mejorar las capacidades tecnolgicas jefes de proyecto 'ser til
slo en la medida que esto mejora su capacidad para comunicarse, se organizaron, construir equipos,
liderazgo, y tratar cmodamente con el cambio. El reto para los responsables tcnicos, o para los que se
desplazan desde tcnico en los puestos de direccin, es reconocer la necesidad de, y desarrollar, cuando
sea necesario, sus habilidades interpersonales.

1. Qu es el proyecto el Sr. Rutland est tratando de manejar? Se ha mantenido igual?

2. Identificar las distintas partes interesadas en el proyecto, incluyendo la competencia.
3. De las competencias mencionadas en el captulo de que un director de proyecto necesita, que son lo
ms importante aqu? Por qu?
4. Qu credibilidad tiene el Sr. Rutland? Es un lder?
5. Qu culturas son relevantes para este proyecto? Describir el entorno del proyecto.