INTRODUCCION

Actualmente estamos viviendo en una poca en donde el proceso administrativo se ha

convertido en un factor importante para la empresa, es por esto que nos damos cuenta
como los empresarios estn implementando estas funciones administrativas en las
distintas reas funcionales de sus negocios, ahora bien despus de haber estudiado todo
lo que concierne acerca de la planeacin nos es preciso detenernos en la segunda fase
de este proceso, la organizacin.

Aun siendo la organizacin la segunda etapa del proceso administrativo, no es por ello
menos importante; es de suma importancia ya que evita la prdida de tiempo, esfuerzo y
recursos en la obtencin de objetivos.

Los administradores deben considerar de manera racional los elementos con los que
cuenta la empresa para utilizarlos de forma tal que sean eficientes y eficaces a la hora de
interactuar.

ORGANIZACION: CONCEPTOS
como sinnimo de Empresa: "puede ser entendida como la entidad creada
intencionalmente para el logro de los objetivos o " agrupacin de personas que
comparten ideales comunes y persiguen unos fines que pueden ser lucrativos como no
lucrativos"
Como accin o actividad: corresponde a darle un orden a las cosas cualquier escenario
de aplicacin como fase del proceso administrativo: "es donde a travs de ella el sistema
establece la divisin del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento"

Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles de autoridad y

responsabilidad, se definen funciones, deberes y las dependencias de las personas o
grupos de personas.
Formas

Diseo de la Estructura Organizativa:

Toda empresa para poder funcionar y poder lograr sus objetivos debe dotarse de una
estructura organizativa entendindose por esta, al esquema formal de relaciones,
comunicaciones, procesos de decisin, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto
de personas, unidades, factores materiales y funciones en aras de la consecucin de los
objetivos de la empresa.
En toda organizacin existen un conjunto de relaciones que expresamente se establecen
cuando se disea su estructura y que representan un intento deliberado por establecer
patrones de relacin entre los componentes de la empresa (estructura formal) y que

coexisten con otras que no han sido establecidas de manera formal, no escritas ni
planificadas (estructura informal).
Por lo tanto, la estructura organizativa no surge de forma espordica, sino que es creada
por la direccin siguiendo un proceso lgico que puede dividirse en tres puntos:

El trabajo necesario para alcanzar los objetivos de la empresa se subdivide en una

serie de tareas para que puedan desarrollarse por personas individuales.
Estas tareas se agrupan en puestos y estos a su vez, en unidades.
Se establece para cada persona, puesto de trabajo y unidad las conexiones con las
restantes partes de la estructura (mecanismos de coordinacin).

Una vez diseada la estructura organizativa esta tendr su reflejo en los denominados
organigramas, que no son ms que una representacin grfica de la misma.
Factores que influyen en el diseo

Tamao: es un factor muy importante en el diseo de la estructura organizativa.

Aunque no est claro su alcance cuando una empresa es pequea su estructura es
simple, poco especializada y poco formalizada pero conforme se incrementa su
tamao su complejidad obliga a una mayor coordinacin, formalizacin,
especializacin, etc.
Tecnologa: es un factor que puede afectar a determinadas reas de la organizacin
(como la produccin) pero no tiene porqu afectar a la organizacin en su conjunto. la
tecnologa impone cierta divisin de las tareas productivas as como el
correspondiente sistema de coordinacin entre las diversas unidades involucrada en
dichos procesos productivos.
El entorno: la empresa como sistema abierto que es se encuentra en continua
relacin con el entorno que le rodea y del que ella forma parte, con lo cual resulta
evidente que determinados aspectos de este ejercern influencia para determinar uno
y otro tipo de estructura.

Ventajas de la Organizacin :

Muestran la posicin de cada departamento en la

estructura interna de una organizacin.

Sealan la interrelacin o enlace que debe existir entre
cada departamento, seccin, etc., de la organizacin.
Facilitan los procedimientos con que trabaja la direccin,
la organizacin y el control.
Dejan claramente definidas las lneas de mando y de
responsabilidad dentro de la organizacin.
Muestran los organismos asesores y aquellos otros con
los que se establecen las coordinaciones dentro de la
organizacin.

1. La Organizacin como Sistema :

Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a

Todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar
determinados objetivos. Proceso de la administracin encargado de
crear la estructura orgnica, establecer los niveles de autoridad y responsabilidad y la
forma como se realizan las funciones administrativas, sus actividades, deberes, y
atribuciones en correspondencia con los fines trazados.

Caractersticas de la organizacin como sistema:

La Cadena de Mando
Personas que realizan tareas distintas aunque relacionadas
Se logra mediante normas.
Es un proceso colectivo.

Manifestaciones de una Organizacin formal deficiente:

Funciones mal distribuidas

Objetivos sin lograr
Aumento de Conflictos
Ineficiencia
Subutilizacion de los recursos
Aumento de Costos
Baja Produccin Social

2. La organizacin como funcin administrativa :

La organizacin es la segunda fase del proceso administrativo. A travs de ella el

sistema establece la divisin del trabajo y la estructura necesaria para su
funcionamiento.
Define la distribucin de funciones y actividades inherentes al plan.
Articula los recursos y designa responsabilidades a los miembros del sistema.

Cmo se logra crear la Estructura de una organizacin?

1. Estableciendo principios generales .
2. Creando un sistema de Organizacin .
3. Presentando Instrumentos metodolgicos

Principios Generales :
Santibez (1998), define los principios como
declaraciones, enunciados o preceptos que guan al dirigente. Se han
reconocido principios que deben observarse al organizar una empresa o
institucin o en toda organizacin.
Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una
organizacin racional, se encuentran ntimamente relacionados y son:
Del objetivo:
Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben
relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. Es decir, la
existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente los
objetivos. este principio a primera vista parece obvio, sin embargo, la realidad
muestra que muchasveces se crean puestos con la consecuente implicacin
de costos y esfuerzos intiles, que en nada contribuyen a lograr los objetivos,
sino que, al contrario, slo ocasionan gastos innecesarios. no hay que
confundir a los sistemasorganizacionales con sistemas burocrticos o de
papeleo excesivo; al organizar es necesrio tener presente que lafinalidad
primordial de la organizacin es promover la eficiencia, simplificar el trabajo y
no complicarlo.
Especializacin.
Este principio fue establecido por Adam Smith hace 200 aos; afirma que el
trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin
de una sola actividad.El trabajo se realizar ms fcilmente si se subdivide en
actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especfico y
menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y
destreza.
Jerarqua
Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en una linea clara e ininterrumpida, desde el ms alto
ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin
es una jerarqua.
Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad
conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir
dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona
por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para
poder realizarlo. De la misma manera que resulta absurdo conceder
autoridad para realizar una funcin, a un empleado, si no se le hace
responsable por los resultados.

 Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones

de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y
ponerse, por escrito, a disposicin de todos aquellos miembros dela
empresa que tengan relacin con las mismas. Por otra parte, la descripcin
de labores no debe hacerse con demasiado detalle.
Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de
subordinados que deben reporta a un ejecutivo, de tal manera que ste
pueda realizar todas sus funciones eficientemente.
De la coordinacin . Las unidades de una organizacin siempre debern
mantenerse en equilibrio. Un ejemplo deesto puede ser que de nada
servir contar con departamentos de mercadotecnia y finanzas muy
eficientes, si la transportacin es tan mala que la compaa difcilmente
desplaza sus mercancas.
Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional
requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio
ambiente. La organizacin que es apropiada para la empresa en un
momento dado, puede no serlo posteriormente; por lo mismo, alguien debe
tener asignada la responsabilidad de observar la estructura organizacional
y sugerir los ajustes y modificaciones necesarios

Teniendo claro los principios mencionados arriba, recin se debe determinar y asignar lo
siguiente:

Funciones
Jerarquas
Obligaciones

Sin embargo en la etapa de organizacin los recursos humanos y materiales con

que cuenta una empresa son parte igual de importante como los principios. En ese
entendido y para una mejor comprensin explicaremos sobre ambos recursos y sobre sus
principios.

Recursos humanos. Los recursos humanos son los ms importantes para una
empresa, por tal motivo deben ser adecuadamente seleccionados, introducidos y
desarrollados.

Los principios que rigen a este recurso de la empresa son:

Principio de adecuacin de hombres y funciones, que seala que son los hombres
quienes deben adaptarse a las funciones y no las funciones a los hombres.
Principio de provisin de elementos administrativos, que seala que la tarea de un
determinado puesto depende de otro. Es decir que se debe trabajar en equipo porque
solo as se lograra buenos resultados.

Recursos materiales. Los recursos materiales comprenden el equipo y maquinaria,

los muebles e inmuebles, los recursos financieros etc.
Los principios que rigen a este recurso de la empresa son:

Principio de carcter administrativo de la integracin, que seala que la

integracin de las cosas debe efectuarse buscando la mayor eficiencia y economa.
Principio de abastecimiento oportuno, que seala que todos los elementos
materiales deben disponerse en el momento necesario y requerido dentro de los
mrgenes fijados en la etapa de planificacin y organizacin, sin que falten o sobren en
determinado momento.
Principio de instalacin y mantenimiento. Seala que la instalacin debe ser justa
y precisa y el mantenimiento permanente y til, si no se cumple con estos aspectos se
generar un cuello de botella en el proceso.
Principio de delegacin y control, seala que se debe delegar y controlar el uso de
explotacin de los recursos materiales en funcin de los objetivos de la empresa.

Sistemas de Organizacin :

La organizacin, como funcin administrativa, define la distribucin de funciones y

actividades inherentes al plan. Las funciones se definen como el conjunto de
actividades afines, dirigidas a proporcionar a las unidades de una organizacin los
recursos y servicios necesarios para hacer factible la operacin institucional. Para
que se puedan cumplir todas estas funciones y obtener buenos resultados en la
gestin, la organizacin debe encontrar sus propias condiciones, que le permitan
construir una estructura organizativa que facilite la fluidez en el trabajo y una
participacin eficaz; se pueden establecer de acuerdo a las necesidades del
municipio, posibilidades de obtencin de recursos tanto humano como financiero,
objetivos y metas primordiales a solucionar, Analizando los puntos de vistas
dbiles y fuertes de la organizacin.

Representan las diferentes formas de poner en coordinacin

sistemtica los diferentes elementos humanos y materiales
de la organizacin
Obedecen a la naturaleza y objetivos de la organizacin.
Los principales son: sistema funcional
Sistema Funcional Horizontal: Se disea en forma piramidal de izquierda a derecha o
viceversa, para dividir el trabajo y establecer especializacin, desde el gerente hasta el
obrero, para que cada hombre ejecute el menor defunciones posibles.
Ventajas:
Mayor especializacin.
Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona.
La divisin del trabajo es planeada y no incidental.
El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.

 Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la
organizacin.
Desventajas:
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y
moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las rdenes.
Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos.
La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

Sistema Funcional Vertical : Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra

en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica
del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su
vez reportarn a un slo jefe.
Ventajas:
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Es claro y sencillo.

 til en pequeas empresas.

La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas:
Es rgida e inflexible.
La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
No fomenta la especializacin.
Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus
labores directivas, sino, simplemente de operacin.
Ejemplo:

Sistema matricial: Consiste en combinar la departamentalizacin por productos

con la de funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se
abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes. Consiste en combinar
la departamentalizacin por productos con la de funciones, se distingue de otros
tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de mando o de
dos jefes.
La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos
mltiples.Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de
estructura simultneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir,
trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o
divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que
anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de
diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de

proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es

experto en el campo de especializacin asignado al equipo.
Ventajas:
Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para
satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.
Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos.
Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.
Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor
calidad tcnica.
Desventajas:
Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de
responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.
Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de
producto.
Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo.
El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y
capacidad.
Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

Organizacin staff
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer decisiones,
surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa,
proporciona informacin experta y de asesora.
Criterios para diferenciar lnea y staff:
, mientras que las actividades del staff se asocian en forma indiferente. Por ejemplo, los
rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales
de la organizacin: las actividades metas, los dems rganos complementarios y
secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los
objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin cambiar.
los rganos de staff se orientan hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de
lnea o de staff.
El rea de staff no necesita esa autoridad porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su
actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios
especializados. El hombre de lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades,
mientras que el hombre del staff necesita de la lnea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios.
Consultora y asesora.
Seguimiento.
Planeacin y control

Ventajas:
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de direccin.
Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo
tiempo permite la especializacin del staff.
Desventajas:
Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio
de cuadros y manuales, puede producir una confusin considerable en toda organizacin.
Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un
respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.
Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

Organizacin divisional
Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos o sus
mercados. Utiliza la departamentalizacion en base a productos, reas o clientes. Y
esos departamentos se les denomina divisiones porque tienen autonoma, tienen
capacidad para tomar decisiones referentes a su producto, a su mercado o a su
rea geogrfica. Cuando esta descentralizacin existe se habla siempre de divisin y no
de departamentacion.

Cada divisin realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente a su
producto, a su mercado o a sus reas geogrficas. Y el director de divisin es un semidirector general de la empresa. La sede central controla la actuacin de todas las
divisiones normalmente a travs de normalizacin de resultados.Realiza adems
funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de nombrar y sustituir a los
directores de cada divisin.
Ventajas e inconvenientes:
Se suele sealar que presenta las siguientes ventajas respecto a la organizacin lineal:
mejora la asignacin de capital, dispersa el riesgo.
Reacciona estratgicamente ante los cambios y ayuda a preparar a directivos generales.
Ahora bien, estos mismos cuatro elementos pueden ser inconvenientes si la comparamos
con organizaciones independientes.
Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la organizacin.
Adems, como se mide a cada divisin por los resultados que obtiene, hay una tendencia
a minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantificables.
La separacin y autonoma de las divisiones puede crear conflictos y dificultar la
reasignacin de recursos.
Suele ser ms costosa en el mbito directivo econmicamente.

Organizacin por comits

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se
renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto.
Clasificacin:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos que
ellos toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los
empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes
sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:
Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios.
Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo
aquella sobre una sola persona.
Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.
Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo.
En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para
que se haga responsable de sus propias actuaciones.

Organizacin por redes

Es un modelo de organizacin vigente en una compaa, y su conversin en un modelo
adaptado a las nuevas tecnologas y con capacidad de aprovechar al mximo las ventajas
de una organizacin en red, suponen establecer unas reglas del juego distintas a las
actuales.

Instrumentos Metodolgicos:
Permiten establecer de manera formal (escrita ) la estrutura y funciones
de la organizacin. Estn aqu los organigramas y manuales .

Organigramas :
Muestran la posicin de cada departamento en la
estructura interna de una organizacin.
Sealan la interrelacin o enlace que debe existir entre
cada departamento, seccin, etc., de la organizacin.
Facilitan los procedimientos con que trabaja la direccin,
la organizacin y el control.
Dejan claramente definidas las lneas de mando y de
responsabilidad dentro de la organizacin.
Muestran los organismos asesores y aquellos otros con
los que se establecen las coordinaciones dentro de la
organizacin.
Manuales: Es un documento que contiene
o incluye de forma sistematizada las actividades a
ser cumplidas por los miembros de la organizacin y
las formas en que las mismas deberan ser relizadas. Suministra informacin
para la accin. Sirve de gua para la ejecucin del trabajo.
Instruye sobre los objetivos, polticas, funciones, autoridad,
normas, procedimientos, etc, de la institucin.
o

El manual de organizacin: es un instrumento que contiene detalles

sobre la empresa o institucin, tales como: Los objetivos de la empresa.

Las diferencias entre las lneas de organizacin y las de la comunidad.

La estructura de la organizacin y la base sobre la cual se dise dicha
estructura. La relacin entre la funcin de lnea y la de asesora. Los
deberes y responsabilidades especficas del nivel operativo.

El manual de poltica: incluye en forma escrita las polticas de la

empresa, que son la gua bsica para la accin; as mismo, prescriben
los lmites generales dentro de los cuales deben realizarse las
actividades. Una correcta formulacin de las polticas, en un manual,
permitir: Agilizar el proceso decisorio. Establecer lneas o guas al
personal directivo para que pueda obrar y adecuar las actividades a los
objetivos de la institucin. Facilitar la descentralizacin. Servir de base
para una constante y efectiva revisin.
El manual de sistemas y procedimientos: es llamado, tambin manual
de operacin; es un manual de trmites y mtodos de trabajo. Es
quizs el manual ms comn en las organizaciones. A travs de ellos
se orienta y sistematiza la actividad operativa de la empresa o
institucin. El manual de procedimiento incluye la descripcin de
normas, la descripcin de procedimientos, los flujogramas de los
procesos, los formularios de registro y sus respectivos instructivos.

PASOS ESENCIALES EN EL PROCESO DE ORGANIZAR:

1.Plantearse el objetivo, objetivos, misin y visin de la organizacin.
2.Identificar las funciones, actividades, y tareas para alcanzar los objetivos de la
organizacin.
3.Descripcin de tareas y procedimientos en diferentes cargos.
4.Preparar el organigrama que mejor se exprese los aspectos antes mencionados.
5.Preparar el manual de cargos y procedimientos. seleccionar el personal idoneo para los
cargos
6.Identificar y cuantificar los recursos materiales necesarios para la ejecucin de las
tareas.
7.Conseguir y acondicionar el rea fsica para el Funcionamiento de la organizacin.