Cap.5.

Sisteme de salarizare
5.1. Principii generale ale sistemelor de salarizare
Elaborarea oricrui sistem de salarizare trebuie s aib n vedere urmtoarele
principii generale considerate simultan pentru a satisface toate prile interesate n
raporturile de munc:
a)

formarea salariului este supus mecanismelor pieei muncii i implicrii

agenilor economico-sociali;

b)

principiul negocierii salariului;

c)

principiul existentei sau fixrii salariilor minime;

d)

la munc egal salarii egale;

e)

principiul salarizrii dup cantitatea muncii;

f)

principiul salarizrii n funcie de nivelul de calificare profesional;

g)

principiul salarizrii dup calitatea muncii ;

h)

principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc;

i)

principiul liberalizrii salariilor;

j)

caracterul confidenial al salariului.

Principii de salarizare abordate din perspectiva manageriala a societii Mefin

Pentru mult timp, managerii au crezut c n general un muncitor mulumit de
remuneraia primit pentru munca sa este i un bun muncitor. Cu alte cuvinte, dac
managementul ar menine toi salariaii fericii, performanele nalte ar veni imediat. Green
susinea faptul c dac exist o problem de calitate a muncii este mai bine ca managerul si mreasc salariul angajatului pentru a mari satisfacia acestuia, dect s discute cu el
despre incapacitatea acestuia de a se ridica la standardele cerute.
nainte de a fi discutat mai n detaliu controversa dintre satisfacie i performan
este necesar a se sublinia faptul c exist o subtil, dar reala, diferen ntre a fi mulumit i a
fi fericit. Fericirea rezult eventual din mulumire , din satisfacie, cea din urm fiind de
departe mai subtil dect prima.
61

Pornind de la experiena acumulat n abordarea salariilor prefereniale n mari

corporaii, diferii manageri au ncercat s stabileasc proveniena unor principii de
salarizare i s ofere, totodat, direciile de perfecionare a acestora pentru a fi cat mai
adecvate condiiilor actuale i de perspectiv.
n continuare sunt prezentate principiile de salarizare abordate din perspectiva
managerial a societii Mefin:
1)

Salariile de nceput realizeaz un echilibru acceptabil ntre realitatea locului de pe pia

i plile ctre salariai.

2)

Valoarea relativ a contribuiei unui salariat n organizaie trebuie s fie reflectat prin

nivelul total de recompensare a salariatului.

3)

performan bun este rspltit printr-o suma semnificativa, raportata clar la

performana respectiv i difereniat clar de plata normal.

4)

Promovarea i creterea salariului decurge simultan.

5)

Judecile

asupra

performanelor

individului

includ

prerile

managerului,

subordonailor, clienilor i terilor.

6)

Discuiile despre performan sunt inute naintea oricrei aciuni salariale.

7)

Diferenierea n tratamentul salariailor este bazat pe necesitile funcionale ale

activitii.
8)

Plata i beneficiile trebuie administrate ca un sistem unic cu maxim posibilitate de

negociere cu salariaii.
5.2. Politica salarial a S.C. Mefin S.A.
Politica salarial component a politicii generale a ntreprinderii Mefin
Precizm c nu este suficient s utilizm un sistem sofisticat, oricare ar fi acesta.
Trebuie, nainte de toate, s definim o politic a remunerrii, ea nsi component a politicii
generale a ntreprinderii. Sistemele i tehnicile nu vor putea niciodat s suplineasc absena
politicii.(Dimitri Weiss)4
Interesul tot mai mare pentru o politic eficient izvorte din convingerea tot mai
evident a managerilor i a altor specialiti n domeniu, c remuneraia este nu numai o
consecin ci i o premis a unei activiti economico-sociale eficiente.

Concetta Carestia Lanciaux, Strategies de la recompense, p.165, ESF Editeur, 1990.

62

n acest sens, concluzia practic ce s-a impus n societatea Mefin este c politica
salarial, perfect armonizat cu politica general a ntreprinderii, este de natur s stimuleze
creterea eficienei economice mai mult dect s o afecteze.
Prin urmare, Mefin a contientizat c, o politic eficient n domeniul salarizrii, este
necesar, n primul rnd, s se nscrie n politica de ansamblu a ntreprinderii i s rspund,
pe de o parte, cerinelor generale, obiective ale creterii eficienei activitii desfurate, iar
pe de alt parte, s asigure accentuarea implicrii salariailor nu numai pentru realizarea de
performane individuale, ci ndeosebi pentru un aport sporit la performana global a
ntreprinderii pe termen mediu sau lung.
Dei administrarea salarizrii este adesea considerat ca o funcie specializat, totui,
la fel ca i alte aspecte ale managementului resurselor umane, dezvoltarea unei politici
salariale sau abordarea pe baze tiinifice a acesteia este o activitate complexa care impune
luarea n considerare a tuturor laturilor eseniale ale salariului, a sarcinilor i a funciilor de
baz ale acestuia, a corelaiilor acestuia cu cele mai diferite variabile economice i sociale.
Astfel, pentru ntreprinztor salariul constituie, adesea, cel mai important element al
costurilor de producie, iar minimizarea acestuia o cerin esenial a meninerii i chiar a
creterii competitivitii, capacitii concureniale a ntreprinderii pe pia. De aceea se
afirm, deseori, ca politicile salariale ale ntreprinderilor sunt mai ales politici ale controlului
costurilor.
Pentru posesorul de for de munc, pentru angajat, salariul reprezint venit, este
principalul mijloc de existena a sa i a familiei sale, iar reacia acestuia va fi de a ncerca s
maximizeze salariul nu numai pentru a obine un minim de subzistenta ci de a obine o
remunerare cat mai mare. De aceea, politicile salariale nu trebuie s neglijeze nevoile i
scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai
necesitile fizice i biologice de baza ale angajailor, ci i un mijloc de a satisface nevoile
sociale i personale ale acestora. Aceasta cu att mai mult cu ct, indivizii intr n organizaii
cu sperana satisfacerii nevoilor lor personale. Organizaiile au ele obiectivul lor, ns
esenialul pentru atingerea acestora const n a ti s ctige serviciile angajailor, s-i
motiveze pentru nivele nalte de performan, asigurndu-se astfel ca acetia vor continua
s-i ndeplineasc obligaiile fa de organizaie.
Aceasta este, de fapt, o problem a organizaiilor care ine de managementul
resurselor umane i care const n a reduce diferenele ntre nevoile organizaiei i nevoile

63

angajailor, acceptnd nevoile acestora din urma i utilizndu-se pentru a stimula

participarea i performana lor.
ntreprinderile au, ntr-adevr, nevoie sa diminueze costurile de producie, dar au
nevoie mai ales de motivarea oamenilor n munca, ceea ce face ca atitudinea managerilor
fa de angajai i reacia acestora la aceast atitudine sa capete o tot mai mare importan.
Daca la nivel macroeconomic, politica salarial este conceput ca o component a
strategiei economice generale, alturi de politica ocuprii forei de munc, de politica
fiscal, monetar, bugetar i de credit, la nivel microeconomic politica salarial constituie
parte intrinsec a strategiei firmei care implic o latura intern i una extern deoarece
vizeaz:

modelarea i susinerea prin salariu a raporturilor de munc din interiorul

ntreprinderii, respectiv a raportului dintre coninutul muncii desfurate i modalitile de

plat;

anumit aliniere realizat prin mecanismele de pia ntre nivelul i structura salariilor

pltite i cele practicate de alte firme cel puin pentru profesiile sau meseriile de baza.
Prin politica salariala organizaia se angajeaz n dezvoltarea unui sistem de salarizare
viznd performana n munc, aceasta nseamn ca urmrete sporirea caracterului incitativ al
salariului, susinerea presupune realizarea unei strnse legturi ntre rezultatele muncii pe de o
parte i plata acesteia pe de alt parte.
5.3. Grila de salarizare
Categoriile utilizate n evaluarea activitilor au fost apoi utilizate ca suport n
proiectarea grilei de salarizare.
Grila de salarizare constituie elementul sistemului de salarizare, prin care se stabilete
nivelul salariului de baz lunar, corespunztor fiecrui nivel de calificare, pentru programul
normal de munc. Pentru a fi corespunztoare, grilele de salarizare trebuie s satisfac
anumite cerine:
s in seama de specificul activitii ntreprinderii, n ce privete numrul de categorii
de calificare;
s stimuleze creterea nivelului de calificare a angajailor prin creteri stimulative ale
salariului de la o categorie de calificare la alta;
64

 s stimuleze punerea n valoare a capacitilor personale ale angajailor, n cadrul

aceleiai categorii de calificare;
n raport cu nomenclatorul de meserii i funcii i cu indicatoarele tarifare de
calificare, grila de salarizare constituie elementul cel mai mobil al sistemului de salarizare.
Grila de salarizare se modific la intervale mai scurte, cu ocazia negocierii salariilor ntre
patronat i sindicate, precum i cu ocazia indexrii salariilor.
Structura de salarizare reprezint raportul dintre diferite niveluri de salarizare ale
posturilor organizaiei.5
O structur a salariilor creeaz, n interiorul organizaiei, o ierarhie n care posturile sunt
plasate i retribuite pentru a reflecta coninutul, nivelurile de responsabilitate, importana
fiecruia, dar i structurile existente n organizaii cu profil similar.
Suma pe care o primete fiecare dintre angajai pentru postul ocupat reprezint nivelul
salarial. Nivelul salarial al angajailor care ocup posturi similare n organizaie poate varia
individual (rmnnd totui ntr-un anumit interval de salarizare) n funcie de criterii bine
precizate (performan, vechime, disciplin). Astfel se realizeaz echitatea intern individual
i este stimulat indirect competiia ntre angajai, cu rol benefic pentru ntreaga activitate a
organizaiei.
Structura de salarizare se construiete cu ajutorul datelor oferite de evaluarea posturilor,
grupnd posturile pe grade de salarizare i stabilind niveluri i politici de remunerare pentru
fiecare post, n funcie de domeniul de activitate al firmei, de obiectivele i resursele acesteia.
5.4. Gradele i intervalele de salarizare
Pentru a simplifica administrarea salariilor, posturile cu valori similare sunt grupate
n grade de salarizare. De exemplu, posturile care au acumulat n urma evalurii un numr de
puncte cuprins ntr-un anumit interval vor fi ncadrate ntr-un singur grad de salarizare.
Fiecrui grad de salarizare i este stabilit un interval de salarizare, cuprins ntre un
salariu minim i unul maxim. Aceste intervale de salarizare permit diferenierea dintre
angajaii ce ocup aceleai posturi.
Marja de salariu reprezint procentul cu care poate s creasc salariul minim n cadrul
intervalului de salarizare. Ea trebuie s permit creteri salariale individuale, dar n acelai
timp s ncadreze ntre anumite limite salariul fiecrui post. Marjele de salariu trebuie s fie
destul de largi pentru a ncuraja longevitatea pe post.
5

Consilier Managementul resurselor umane

65

Gradele de salarizare asigur un sistem prin care este atribuit o valoare fiecrui post. n
cadrul acestor grade fiecare salariat trebuie recompensat corespunztor, adic trebuie stabilit
un salariu iniial i o politic prin care sunt recunoscute performanele i se vor acorda creteri
de salariu.
Pe baza punctajelor obinute n urma evaluri tuturor posturilor societi S.C. Mefin
S.A. Sinaia, au fost obinute urmtoarele 23 de clase de salarizare. mprirea posturilor s-a
fcut pe clase egale de salarizare. Limita maxim a unui post se suprapune peste limita
minim a postului imediat urmtor.
De asemenea fiecrei clase de salarizare i s-a stabilit, n funcie de punctaj, o limit
minim i maxim a salariului.
Tab.5.4.1. Clasele de salarizare

CLASE DE
SALARIZARE
Clasa 1
Clasa 2
Clasa 3
Clasa 4
Clasa 5
Clasa 6
Clasa 7
Clasa 8
Clasa 9
Clasa 10
Clasa 11
Clasa 12
Clasa 13
Clasa 14
Clasa 15
Clasa 16
Clasa 17
Clasa 18
Clasa 19
Clasa 20
Clasa 21
Clasa 22
Clasa 23

Minim
270
320
370
420
470
520
570
620
670
720
770
820
870
920
970
1020
1070
1120
1170
1220
1270
1320
1370

Puncte
Maxim
320
370
420
470
520
570
620
670
720
770
820
870
920
970
1020
1070
1120
1170
1220
1270
1320
1370
1420

Media
295
345
395
445
495
545
595
645
695
745
795
845
895
945
995
1045
1095
1145
1195
1245
1295
1345
1395

66

Minim
499.5
592
684.5
777
869.5
962
1054.5
1147
1239.5
1332
1424.5
1517
1609.5
1702
1794.5
1887
1979.5
2072
2164.5
2257
2349.5
2442
2534.5

Salariu ( Ron)
Maxim
Media
592
545.75
684.5
638.25
777
730.75
869.5
823.25
962
915.75
1054.5
1008.25
1147
1100.75
1239.5
1193.25
1332
1285.75
1424.5
1378.25
1517
1470.75
1609.5
1563.25
1702
1655.75
1794.5
1748.25
1887
1840.75
1979.5
1933.25
2072
2025.75
2164.5
2118.25
2257
2210.75
2349.5
2303.25
2442
2395.75
2534.5
2488.25
2627
2580.75

Fig.5.4.1. Grila de salarizare

5.5. Sisteme de salarizare

Determinarea nivelului salarial afecteaz n mare msur echilibrul financiar al firmei
i cel social ntre diferite categorii de salariai precum i situaia material i gradul de
motivare a fiecrui salariat.
n esen, salarizarea personalului reprezint activitatea care vizeaz stabilirea
drepturilor materiale ale angajailor, convenite printr-un contract de munc, conform legilor n
vigoare.
Pe piaa forei de munc, salariul se manifest ca o prghie prin care se echilibreaz
cererea i oferta de for de munc.
Dac pentru angajat ca proprietar al forei de munc - salariul reprezint venitul
destinat consumului i acumulrii personale, pentru patron, salariul reprezint un cost. De aici
rezult dubla poziie fa de salariu: preocuparea pentru maximizare din partea angajailor i,
respectiv, pentru minimizare din partea patronilor. Prin negocieri, n condiiile concrete oferite
de piaa forei de munc, se ajunge la situaia de echilibru.

67

Prezentm doua dintre cele mai des utilizate sisteme de salarizare i caracteristicile lor
eseniale [Mathis, 1995]:
S
S4M

S3M/4m

S2M/3m
S1M/2m
S1m

2
1
N1

O
C1

C2

N4

N3

N2
C3

S - salariul
N - numr de puncte
C - clase [grade] de salarizare

Sim - valoarea
minim
SiM - valoarea
maxim
ON1 = N1N2 = .
. .N
= Ni-1Ni
C

C4

S1mS1M = S2mS2M = . . . = SimSiM

Fig.5.5.1. mprirea posturilor pe clase [grade] de salarizare.

Sistem de salarizare pe clase egale.

Caracteristicile acestui sistem de salarizare sunt urmtoarele:

numr egal de puncte pe clase

limita minim a unui post se suprapune peste limita maxim a postului imediat
inferior

variaie liniar a curbei salariilor

Aceast sistem de salarizare a fost a plicat si in cazul societatii Mefin si a fost descrisa
in capitolele anterioare.

68

S
S4M

S3M/4m

S2M/3m
2
1
S1m

N1

N2

N3

N4

S1mS1M S2mS2M . . . SimSiM

Fig.5.5.2. mprirea posturilor pe clase [grade] de salarizare.
Sistem de salarizare pe clase inegale.

Caracteristicile sistemului:

variaie non-liniar a curbei salariilor (regresie de gradul 2,3)

numr egal de puncte pe clase

amplitudinea claselor de salarizare este variabil (n cazul de fa diferena dintre

salariul minim i cel maxim pe clas scade pe msura naintrii pe treptele
ierarhice; este ntlnit i situaia n care diferena este mai mic la clasele
inferioare)

5.5. Forme de salarizare

Salariul, indiferent de denumirea sa, reprezint suma de bani dat de patron

salariatului n temeiul unui contract individual de munc pentru munca efectuat sau ce
trebuie efectuat i pentru serviciile ndeplinite sau ce trebuie a fi ndeplinite.(A. Atanasiu)
Grupul American de consulting pentru Business Practice definete salariul ca o
recompens acordat fiecrui angajat n schimbul contribuiei sale la succesul firmei. n
timp ce definiia romneasc pune accent pe efortul ce trebuie recompensat, cea american
precizeaz c numai rezultatele se recompenseaz. Poate ca aceasta diferena de optic
explic parial i diferena de dezvoltare dintre cele dou ri.

69

n Romnia, prin Legea 14/1991 s-a instituit principiul negocierii salariale n cadrul
regiilor autonome i a societilor comerciale ceea ce este desemnat n mod tradiional prin
conceptual de liberalizarea salariilor. Teoretic, singurul corectiv n aplicarea principiilor
negocierii salariului const n stabilirea salariilor prin lege ori prin alte acte normative pentru
personalul din societile bugetare, precum i a celui din regiile autonome cu specific
deosebit. De asemenea prin lege se stabilete nivelul salariului minim pe economie, cu
obiectivul de protecie social. Cu aceste excepii, n prezent, salariile se stabilesc prin
negociere colectiva sindical.
n Normele de aplicare a Legii nr. 19/2000, aprobate prin Ordinul ministrului muncii
i solidaritii sociale nr. 340/2001, prin care s-au detaliat elementele ce se cuprind n
salariul individual brut, se arata ca acesta cuprinde: salariile de baza brute, sporurile,
indemnizaiile, sumele pltite din fondul de salarii, sumele acordate cu ocazia ieirii la
pensie, premiile anuale, drepturile n natur, alte adaosuri la salarii.
Salariul de baz este partea principal a salariului total, convenit n cadrul
contractului de munc; suma precizat se acord efectiv salariatului n anumite condiii
stabilite (timpul efectiv lucrat i rezultatele obinute n raport cu standardele de
performan). El se stabilete pentru fiecare salariat n funcie de pregtire, experiena,
abilitile i rezultatele persoanelor, pe de o parte, i politica salarial a firmei, formele de
salarizare, importana, complexitatea i rspunderea lucrtorilor ce revin postului n care este
ncadrat salariatul, pe de alta parte.
Adaosurile i sporurile la salariu constituie partea variabil a salariului i se acord
numai pentru: performane deosebite ale salariatului, munca prestat n condiii grele,
rezultate importante pentru ntreprindere, loialitate i stabilitate n munca (vechime).
Conform legii, salariul de baz, adausurile i sporurile sunt confideniale, nu pot fi
comunicate, sub sanciunea suportrii rigorilor legii, altor persoane fizice sau juridice. Se
consider c un contract de munc are un caracter confidenial ncercndu-se n acest fel
protejarea ntreprinderilor n competiie pentru meninerea salariailor i evitarea situaiilor
conflictuale ce ar rezulta din nelegerea greit parial sau nenelegerea raporturilor
contractuale.

70

Formele de salarizare reprezint modaliti de evaluare i de determinare a muncii

salariailor i a rezultatelor acestora precum i a salariului ce li se cuvine.
n cadrul societii Mefin formele de salarizare care se aplic sunt:
Salarizarea n acord direct, individual, se aplic n cadrul personalului din
seciile de producie direct;
Salarizarea n acord direct, colectiv, se aplic n cadrul personalului din
sectorul de deservire tehnic;
Salizarea n acord indirect, se aplic n cadrul personalului de conducere din
sectorul de producie direct i deservire tehnic;
Salarizarea n regie, dup timpul lucrat, pentru restul sectoarelor de activitate.
1)

Salarizarea dup timpul lucrat, (in regie)

Personalul ncadrat n aceast form este pltit dup timpul lucrat fr a se ine seama
de cantitatea sau calitatea muncii depuse.
Salariul tarifar se stabilete pe or, iar cel efectiv se obine nmulind numrul orelor
lucrate ntr-o lun cu salariul orar. O anumit cantitate i calitate a rezultatelor muncii sunt
subnelese pentru ca ele au fost luate n calcul la ncadrarea personalului pe posturi i trepte
de salarizare. Este o forma de salarizare simpl de aplicat, potrivit situaiilor n care
rezultatele muncii nu pot fi evaluate cu suficient exactitate (activiti creative, de conducere)
sau nu depind de efortul lucrtorului.
Salarizarea n regie prezint ns o serie de dezavantaje i anume:

nu stimuleaz i nu conduce la creterea productivitii muncii;

necesit supraveghere strict i continu din partea conductorilor locurilor de munc;

deficienele n ceea ce privesc condiiile de munc i lipsurile materiale ce pot s

afecteze activitatea rmn de multe ori nesesizate la nivelul conducerii.

De obicei, n cadrul organizaiilor ce practic salarizarea n regie se utilizeaz sisteme
de acordare de calificative i comparare a meritelor pentru a-i ncuraja pe angajai s s-i
desfoare activitatea la parametrii superiori.
71

2)

Salarizarea n acord direct (pe bucat)

Salariul efectiv se calculeaz n funcie de rezultatele obinute, nmulind salariul

stabilit pentru unitatea de produs cu volumul produciei. n cazul comerului se poate aplica
prin stabilirea unui procent din desfacerea realizat, salariul efectiv obinndu-se nmulind
acest procent cu vnzarea efectuat ntr-o lun. Aceasta form are urmtoarele avantaje:

genereaz sentimentul de echitate;

conduce la creterea productivitii muncii;

elimina nevoia de control, deci reduce cheltuielile administrative;

se aplic foarte bine pentru munca n afara unitii, la domiciliu.

Practica a evideniat i o serie de dezavantaje:

lucrtorul poate ajunge la surmenaj, n dorina de a ctiga ct mai mult;

pot s apar probleme de calitate;

apar situaii conflictuale cu conducerea privind evaluarea i recunoaterea volumului

rezultatelor;

solicit o activitate laborioas de stabilire a salariului normat pe unitatea de produs

pentru toate produsele sau operaiile i de adaptare continua a normei;

nu se garanteaz un salariu minim.

3)

Salarizarea combinata (cu prime) - ncearc s combine avantajele formelor

anterior prezentate.
Salariul efectiv se compune din doua pri principale:

salariul de baz calculat dup timpul lucrat ca minim garantat;

remunerare variabil a randamentului sau performanelor, i care se adaug salariului

de baz (n general se consider ca prima nu poate depi o treime din salariul total realizat).
Cele mai uzuale prime sunt:

72

prime de calitate (pentru identificare defectelor sau evitarea ptrunderii componentelor

cu probleme de calitate in produsul finit);

prime de vnzare (pentru depiri ale valorii normate ale vnzrilor);

prime pentru munca n condiii speciale;

prime de producie pentru sporul de productivitate peste un anumit nivel: n partea

inferioar primele trebuie s stimuleze rezultatele dup care, peste o limita s devin
neinteresante, pentru a se evita surmenajul.
Sistemul primelor se bazeaz pe timpul mediu normat pentru realizarea unei piese sau
operaii. Economia de timp, realizarea piesei sau operaiei ntr-un timp mai scurt, aduce un
salariu suplimentar. Practic, numai o parte din creterea de venit ca urmare a creterii
productivitii orare a muncii revine salariatului. Prima este reprezentat de o parabol: ea
crete pn cnd lucrtorul i dubleaz rezultatele dup care se plafoneaz. Cele mai
cunoscute formule sunt: formula lui Taylor, formula Halsey, formula Rowam, formula York,
sistemul Bedaux i formula Schueller.
Dac S = salariul cuvenit
s = salariul orar
t = timpul efectiv consumat
T = timpul normat pentru o piesa sau un produs
n = numrul de piese realizate
p = suma cuvenit ca salariu pentru o pies
P = prima acordat pentru fiecare pies realizat suplimentar
Atunci, n cazul sistemului de prime:
S = st + np
P = 1/m [s(T-t)], unde m = 1/2 sau 1/3 in cazul formulei Halsey sau
P = t/T [s(T-t)], in cazul formulei Rowan.

73

4) Salarizarea pe colective de lucrtori (echipe) este o form de acord aplicat la

volumul total al rezultatelor unei echipe. Se negociaz cu echipa un fond de salarii global pe
lucrare sau proiect, n condiiile n care acesta poate fi mrit sau diminuat i regula de
repartizare pe membrii echipei. Forma stimuleaz cooperarea n munc, reduce conflictele i
competiia ntre indivizi, elimin efectele negative ale absenteismului. Formula este
cunoscut ca i acordul global.
5) Participarea salariailor la rezultatele ntreprinderii este o formul suplimentar
care stimuleaz ntreg personalul, mrete ataamentul fa de ntreprindere i preocuparea
pentru perfecionarea activitii. Se poate calcula i aloca un fond pentru suplimentarea
salariilor n funcie de beneficiul obinut, de cretere a productivitii muncii i de cretere a
capitalului prin surse proprii. Se pot distribui, de asemenea, un numr de aciuni ale
ntreprinderii cu titlu gratuit salariailor.
Suma de bani pe care o dedica lunar salariatul este salariul net. Suma de bani care i
se cuvine lunar dup munca prestata i calculat conform sistemului de salarizare i formelor
aplicate este salariul brut , mai mare dect cel net cu valoarea impozitului pe salariu i a
altor reineri efectuate conform legii. ntreprinderea, la rndul ei, are de achitat o serie de
contribuii i taxe. Avnd n vedere reglementrile actuale din Romnia, ntreprinderea are
cheltuieli salariale efective aflate n raport de circa 1,8/1 fa de salariul mediu brut. n acest
mod, cheltuielile salariale ale ntreprinderii devin foarte mari; ea trebuie s analizeze cu
atenie dac este oportun s creeze un nou loc de munca. n toate cazurile n care munca unei
(sau unor) persoane poate fi nlocuit cu folosirea unei maini se recomand aceasta soluie.
ntreprinderea aplic i un sistem de premiere a salariailor cu ocazii deosebite i
pentru rezultate deosebite. Acordarea premiilor are un efect favorabil dac se realizeaz pe
baza evalurii corecte a salariailor i dac sumele sunt semnificative.
Pe lng sistemul de salarizare, ntreprinderile mari, cum este si cazul Mefin
utilizeaz un sistem flexibil de avantaje acordate salariailor. Acestea contribuie la reducerea
fluctuaiei personalului i reducerea cheltuielilor pentru angajarea i instruirea noilor
salariai. Vrsta, educaia, experiena n munc, satisfacia profesional, situaia familial,
sunt factori de luat n considerare la stabilirea pachetului de avantaje ce va fi folosit pentru
creterea productivitii, ridicarea calitii produselor i construirea unui climat favorabil
ntreprinderii.
Principalele avantaje sunt:
74

reduceri de preturi la produsele cumprate de salariaii din firm;

posibilitatea de a plti n rate cumprturile de la ntreprindere;

finanarea parial a unor cheltuieli de pregtire, altele dect stagiile organizate de

ntreprindere;

sprijin financiar n construcia de locuine i achiziionarea unor bunuri de folosin

ndelungat (mprumuturi n condiii avantajoase);

atribuirea n folosin a unei locuine de serviciu;

posibilitatea de a folosi autoturismul firmei (inclusiv n interes personal);

utilizarea caselor de odihn, a bazelor sportive, i alte faciliti social-culturale;

concedii suplimentare pltite;

loc de parcare rezervat (pentru managementul firmei);

amenajri pretenioase ale locului de munc;

asigurarea unei mese gratuite sau la pre subvenionat pe zi (acordarea tichetelor de

mas).
Toate aceste avantaje nsumeaz anual cheltuieli considerabile; ele se vor acorda n
msura n care evaluri riguroase demonstreaz c efectele pozitive cuantificate n bani
depesc nivelul cheltuielilor.

75