Roberto Jijena Infante, M.

Sc **
rjijena@uoc.edu

Estas notas sugieren una forma de enfrentar el futuro y no

siempre est claro el cmo... Lo importante es intentarlo.
Estas breves notas transmiten en algo ms de tres mil palabras
la experiencia de un equipo que levant la planificacin
estratgica en una de las mayores empresas de su pas. Los
resultados de esta experiencia expresadas en volmenes de
venta, participacin de mercado, rentabilidad, reduccin de
costos, posicionamiento, etc., mostraron que el ejercicio vali la
pena.

I PARTE:

PLANIFICACIN ESTRATGICA

QU ES LA PLANIFICACIN?
QU ES LA ESTRATEGIA?
PORQU HABLAMOS ENTONCES DE PLANIFICACIN ESTRATGICA?
CULES SON LOS BENEFICIOS QUE GENERA LA PLANIFICACIN ESTRATGICA?
LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA QUE DEBEN EVITARSE
FASES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
FORMULACIN
IMPLEMENTACIN
EVALUACIN Y SEGUIMIENTO
ALGUNOS CONCEPTOS CLAVE
LA MISIN
LOS VALORES
ANLISIS EXTERNO E INTERNO (FODA)
POSTURA ESTRATGICA
PLANES, PROGRAMAS DE ACCIN Y PROYECTOS
DIAGRAMA DEL PROCESO DE PLANIFICACIN
REQUISITOS PARA EL XITO DEL PROCESO
COMPROMISO
ADAPTACIN AL CAMBIO
ASIGNACIN DE RECURSOS Y DEFINICIN DE MEDIDAS DE DESEMPEO
CMO INICIAR LA PLANIFICACIN EN EL REA DE TRABAJO
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA Y EL CONTROL DE LA GESTIN
II PARTE:

2
2
2
2
3
4
4
4
5
5
6
6
6
6
7
7
8
8
8
8
9
9
10

METODOLOGA DE ANLISIS FODA

11

FUNCIN SUSTANTIVA
LA MATRIZ FODA
Estrategias.
LA DIMENSIN DEL TIEMPO Y LA MATRIZ FODA.
COMPLEJIDAD DE LAS INTERACCIONES ENTRE LOS FACTORES FODA.
BIBLIOGRAFA RECOMENDADA

11
12
12
14
14
15

** Chileno, Profesor de Poltica y Estrategia Empresarial en la Universidad Iberoamericana de Ciencias y Tecnologa. Y de

Preparacin y Evaluacin de Proyectos en la Universidad Diego Portales, Santiago de Chile, ha colaborado como docente en la
Universidad para la Paz de Naciones Unidas. Actualmente es camdidato a Doctor en Sociedad de la Informacin y el Conocimiento
por la Universitat Oberta de Catalunya.

Introduccin a la Planificacin Estratgica

Roberto Jijena Infante

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I PARTE: Planificacin Estratgica

QU ES LA PLANIFICACIN?
Planificar no es adivinar el futuro, sino ms bien, es tomar un conjunto de
decisiones que llevadas a la prctica a travs de la accin, nos permitan
acercarnos a un determinado estado futuro deseable. En otras palabras,
planificar es determinar con alguna probabilidad dnde vamos a estar en el
futuro, en funcin de las decisiones que tomemos hoy.
Planificar, en consecuencia, consiste en:

decidir el futuro que se quiere alcanzar

decidir las acciones y el camino que recorreremos para llegar a este futuro

Desde otro punto de vista, la planificacin es fundamentalmente prediccin,

para disminuir el riesgo y la incertidumbre del futuro. Se predicen sucesos o
tendencias y se planifican acciones para hacerles frente.
QU ES LA ESTRATEGIA?
El concepto de estrategia proviene del griego strategos y significa ganar la
guerra, es decir, est asociado al logro en sus inicios de objetivos militares. En el
contexto de la planificacin tradicional, la estrategia se entiende como el arte
de lograr los objetivos trazados.
La estrategia comprende el propsito general de una organizacin, en trminos
de objetivos de largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin
de recursos (personas, dineros esfuerzos, etc.). En este sentido, se convierte en un
marco conceptual fundamental que le permite a una institucin permanecer en
el tiempo y adaptarse a un medio altamente cambiante.
PORQU HABLAMOS ENTONCES DE PLANIFICACIN ESTRATGICA?
Nos referimos a planificacin estratgica aludiendo a un proceso que apunta a
la definicin de la estrategia de una organizacin, junto con la definicin de
responsabilidades para la implementacin de la misma.
La planificacin estratgica precisa de una reflexin profunda entre los
miembros de una organizacin, que busca identificar lo que la organizacin
actualmente es, con sus fortalezas y deficiencias, y lo que quiere ser en el futuro,
definiendo para ello un conjunto de objetivos y metas, y sus estrategias
correspondientes, en el marco de un medio externo altamente cambiante en el
cual se generan oportunidades y amenazas.
Sin embargo, este proceso no culmina en la formulacin de objetivos y metas,
sino que debe materializarse en un grupo de planes o programas con sus
respectivos proyectos los cuales requieren ser permanentemente evaluados en
2002

Introduccin a la Planificacin Estratgica

Roberto Jijena Infante

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funcin de las metas predefinidas, para as ir rectificando o redireccionando

esfuerzos de toda la organizacin.
En otras palabras, la planificacin estratgica permite agregar claridad al
quehacer de una institucin, estableciendo una carta de navegacin, con un
rumbo claro y en un perodo acotado de tiempo.
CULES SON LOS BENEFICIOS QUE GENERA LA PLANIFICACIN ESTRATGICA?
La realizacin de un proceso formal de planificacin estratgica genera
beneficios a la organizacin. Entre stos, cabe sealar que:

Permite aunar directrices y concentrar esfuerzos en una empresa,

permitiendo movilizar a todos los ejecutivos claves en funcin de objetivos
compartidos, en los cuales existe consenso.

El logro de esta visin compartida entre los ejecutivos, crea un compromiso

de stos con el presente y futuro de la organizacin, y facilita as acciones de
direccin, innovacin y liderazgo.

Facilita la identificacin de los focos de atencin estratgicos dentro de la

organizacin (corporativo, de negocios y funcional), que deben convertirse
en la fuente de inters de todos los ejecutivos para alcanzar los objetivos y
metas trazados.

Se constituye en un poderoso elemento ordenador, que permite a la

empresa ir estableciendo prioridades en la toma de decisiones en el tiempo,
evaluar los resultados de las mismas, corregir acciones y acercarse a los
objetivos y metas trazados originalmente.

Se introduce una disciplina de pensamiento distinta, con un horizonte de

largo plazo. Esto impone una nueva prctica en los ejecutivos, cual es
preocuparse de la direccin estratgica del negocio de la firma.

Permite el desarrollo de competencias gerenciales entre los miembros claves

de la organizacin, dado que se ven expuestos, durante un perodo en forma
sistemtica, a la reflexin en torno a los objetivos de la empresa y a la
materializacin de los mismos.
Dicho de otro modo, un proceso de
planificacin estratgica agrega valor en s a los participantes de la misma
ampliando su visin y conocimiento del negocio as como sus capacidades
propositivas en torno al quehacer actual y futuro de la organizacin.

Mejora la comunicacin y coordinacin entre los distintos niveles y

programas, y eleva las habilidades de administracin.

Permite incorporar nuevos conceptos de gestin, tales como liderazgo,

trabajo en equipo y coordinacin. Al respecto, la constitucin de equipos de
trabajo para el desarrollo de actividades y proyectos es fundamental y
beneficiosa, toda vez que refuerza valores y prcticas de trabajo tales como
colaboracin, responsabilidad, compromiso, identidad y logro de objetivos.

Facilita a la organizacin que la lleva a cabo, anticiparse, adaptarse y

permanecer frente a los cambios econmicos, tecnolgicos, legales, y
polticos, ms que ser sobrepasada por los hechos sin capacidad de
reaccin previa alguna.

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Roberto Jijena Infante

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LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA QUE DEBEN EVITARSE

En todo proceso de planificacin estratgica se puede incurrir en errores que es
necesario tener en cuenta con el fin de evitarlos.

Se debe cuidar no caer en un excesivo burocratismo al desarrollar un

proceso de planificacin. En otras palabras, cuando el cumplimiento estricto
de las formalidades comienza a ser ms importante que el proceso de
reflexin en s, es necesario detenerse y tomar medidas que garanticen el
logro de los objetivos de la planificacin estratgica.

La planificacin estratgica involucra el uso de tiempo y recursos financieros,

por lo tanto previo a la realizacin de un proceso como este, es necesario
evaluar los beneficios que traer a la organizacin. Si la conclusin es que los
costos son mayores que los beneficios, ser mejor postergar la planificacin o
bien darle solucin previa a los problemas que agregan costos a este
proceso.

No se debe confundir este proceso con una herramienta de manejo de crisis.

Si bien la planificacin estratgica puede ayudar a una organizacin a
superar sus debilidades y mejorar su posicin frente a las amenazas del
medio, no se puede esperar de sta la solucin a todos los problemas que
afronta. Por otra parte, se sabe que muchas empresas que llevaron a cabo
procesos de planificacin eficaces, afrontaron en mejores condiciones
pocas de crisis posteriores.

Si bien siempre es importante consultar literatura que gue la planificacin

estratgica, sobre todo cuando es la primera vez que se efecta en una
empresa, es necesario otorgarle flexibilidad al proceso de planificacin
adaptando la metodologa escogida a la realidad especfica de la
organizacin.

Finalmente, no hay que sobrevalorar el rol que puedan jugar los asesores
externos. Lo importante es llegar a crear, con la ayuda de stos, el ambiente
y estado de nimo propicio para que los propios miembros de la
organizacin analicen los problemas y reflexiones en torno a los caminos a
seguir en el futuro.

Fases de la Planificacin Estratgica

En todo proceso de planificacin estratgica es posible identificar tres grandes
fases o etapas, las que estn permanentemente retroalimentndose. Estas son:
1.
2.
3.

Formulacin del plan estratgico

Implementacin de los planes o programas de accin
Evaluacin y seguimiento

FORMULACIN
Esta es la etapa inicial del proceso en que se define la misin y los valores de la
institucin, junto con las grandes directrices o polticas generales, los objetivos y
las metas a lograr. Esta etapa culmina con la elaboracin de un documento
oficial que incluye los planes de accin que se llevarn a cabo en el perodo
que involucra la planificacin.

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En el Banco de la Nacin, la formulacin del Plan Estratgico se realiz entre agosto

de 1995 y marzo de 1996, lapso en el cual se efectuaron diversos talleres y reuniones
entre ejecutivos del Banco, que perseguan unificar criterios y posiciones respecto a la
postura estratgica de la Empresa para el quinquenio 1996-2000. Como resultado de
este proceso, a fines de marzo de1996, se difundi en la primera Convencin del Banco
de la Nacin, el documento oficial denominado Plan Estratgico, 1996 - 2000, el que
posteriormente se entreg a todos los empleados de dicho banco. Este documento se
constituy desde ese momento en la Carta de Navegacin de la empresa. En base a
este plan y tomando las prioridades y las variaciones que experimenta el entorno
econmico-financiero se fueron realizando planes corporativos anuales.

IMPLEMENTACIN
Esta etapa est asociada a la preparacin y puesta en marcha de los proyectos
que constituyen el plan estratgico. Aqu corresponde definir los proyectos con
sus objetivos y metas, plazos y recursos involucrados (humanos y materiales), y
asignar responsabilidades as como los recursos para la realizacin de los mismos.
Corresponde tambin en esta fase, definir los indicadores de desempeo que
permitirn evaluar el desarrollo del plan en el tiempo.

El Plan Estratgico del Banco de la Nacin se conform originalmente con un total de

55 proyectos, los cuales posteriormente fueron sometidos a un proceso de consistencia
experimentando algunas modificaciones tales como fusiones o desagregaciones, y
lograron ser definidos en trminos de los elementos descritos anteriormente. En esta
etapa, los gerentes de proyecto completaron los datos catastrales de su(s) proyecto(s),
el programa de actividades y el presupuesto de gastos e inversiones del(los) mismo(s).
Este proceso se extendi por aproximadamente 4 meses, perodo a fines del cul se
cont por primera vez con una base corporativa de proyectos que describe el quehacer
de la empresa. Esta base de proyectos posteriormente se ingres aun sistema de
informacin denominado Sistema de Gestin Estratgica (SGE), puesto en
operaciones en marzo de 1997. Actualmente, tanto el nivel ejecutivo como los equipos
de proyecto pueden consultar la ficha de cualquier proyecto que posea la caracterstica
de estratgico (gerentes, gerentes de proyecto, etc).

EVALUACIN Y SEGUIMIENTO
Esta etapa est asociada a la implementacin de herramientas de gestin que
permitan ir evaluando el desarrollo de los proyectos de un plan estratgico, en
trminos del cumplimiento de hitos as como del logro de los objetivos que
justificaron su realizacin. El objetivo de hacer seguimiento a los proyectos de un
plan estratgico radica en que estos procedimientos aportarn con informacin
que sealar qu tan bien se estn alcanzando las metas sealadas en la etapa
de formulacin del proceso y cmo se pueden corregir acciones frente a
dificultades o desviaciones que aparezcan en el camino.

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Actualmente, en el Banco de la Nacin, se hace seguimiento al desarrollo de los

proyectos en relacin al cumplimiento de etapas o de avance de los mismos. Esto se
efecta a travs de la elaboracin trimestral por parte de los gerentes de proyecto de un
reporte de estado de avance de sus proyectos, que incluye el desglose de las actividades
del trimestre junto con la declaracin de los hechos ms relevantes ocurridos en dicho
lapso y de los compromisos futuros. Estos reportes son confeccionados tambin en el
SGE y pueden ser consultados, entre otros, por toda la plana directiva del citado
banco.

Para ahondar en torno a herramientas de medicin de desempeo de los

proyectos, se sugiere consultar el Manual de Administracin de Proyectos,
tambin perteneciente a esta serie.
En todo proceso de planificacin estratgica existen ciertos elementos y
definiciones que deben estar presentes para asegurar un mnimo de coherencia
y consistencia.

Algunos conceptos clave

LA MISIN
Esta declaracin es fundamental puesto que describe el propsito actual y
futuro de la organizacin o empresa en relacin a sus productos, mercados y
cobertura. En otras palabras, la misin debe entregar el marco de referencia en
el cual se desenvuelve la firma u organizacin. Es en este momento cuando se
debe efectuar una definicin de los objetivos generales de desempeo que se
espera de la firma, y que normalmente se expresan en trminos de crecimiento y
rentabilidad.
LOS VALORES
Los valores constituyen la filosofa corporativa de la empresa, que entre otros
elementos debiera contener una definicin de polticas corporativas bsicas
tales como estilo de gestin, polticas organizacionales, gestin de recursos
humanos, polticas financieras, marketing y tecnologa; y una declaracin de los
valores corporativos tales como tica, creencias y conductas deseables y
aceptables en el personal.
ANLISIS EXTERNO E INTERNO (FODA)
En el mbito externo se sitan las oportunidades y las amenazas, definindose a
la primera como Factores o recursos que los miembros de la organizacin
sienten que pueden aprovechar o utilizar para hacer posible el logro de sus
objetivos y en el caso de la segunda como...y la segunda como los factores
ambientales externos que los miembros de la organizacin sienten que les puede
afectar negativamente, los cuales pueden ser de tipo poltico, social, econmico
o tecnolgico, es prudente comprender que ni las oportunidades ni las
amenazas son estticas, puesto que son situaciones externas. Lo ideal es poder
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aprovechar esta dinmica y poder convertir las amenazas en futuras

oportunidades para la organizacin.

POSTURA ESTRATGICA
La definicin de la postura estratgica consiste en entregar las grandes
directrices u orientaciones que deben guiar a la organizacin en el tiempo
contemplado por el plan estratgico, las que debern materializarse a su vez en
objetivos estratgicos globales y especficos junto con la definicin de metas. La
estrategia consiste en declarar cmo se pretende hacer lo que se quiere
alcanzar, en otras palabras, cules sern los nfasis que se otorgarn en los
distintos mbitos de la empresa, y las principales tareas que se desprenden en
funcin de los objetivos y metas declarados.
Se entienden por directrices estratgicas, aquellos temas de primer orden que la
organizacin debe abordar en el perodo de planificacin abarcado para lograr
una sana posicin competitiva. Estas deben dar sentido a todas las tareas que
debern abordar las diferentes reas de la organizacin.
Los objetivos
estratgicos corresponden a declaraciones ms elaboradas de las directrices
sealadas, los que se expresan en general en la forma de indicadores de
desempeo global de la empresa, explicitndose conjuntamente la meta a
alcanzar ya sea como volumen o razn. Mayoritariamente, son objetivos
financieros y de mercado tales como rentabilidad y participacin.
Las metas son la expresin de los objetivos que se desea lograr, y en general se
relacionan a las preguntas tales como qu?, cunto? y cmo?. Las metas
tienen gran importancia en la medida que si estn bien definidas permitirn
medir o evaluar en el futuro el logro de tales objetivos estratgicos.
PLANES, PROGRAMAS DE ACCIN Y PROYECTOS
Corresponden a la materializacin de las estrategias, es decir, son los
instrumentos que reflejan de qu modo se pondr en prctica todo lo
planificado con anterioridad. Los planes o programas de accin expresan en
concreto qu se va a hacer, cmo se va hacer, quin va a hacerlo y de qu
manera. Buenos planes son aquellos que efectivamente conducen al logro de
las metas y objetivos trazados. Un plan debe expresarse finalmente en un
conjunto de proyectos y actividades que apunten al logro de los objetivos y
metas declarados en la confeccin del plan. Se entiende por proyecto un
conjunto de actividades no repetitivas en pro de objetivos y metas
determinados, que se realiza en un perodo de tiempo y que cuenta con un lder
responsable. Es indispensable contar con la aprobacin de un presupuesto para
apoyar la ejecucin de las actividades planificadas en el proyecto en cuestin.
As mismo, un proyecto debe nacer con un conjunto de indicadores asociados al
cumplimiento de las metas trazadas para evaluar el desempeo e impacto en su
rea especfica as como en la organizacin.

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Diagrama del proceso de planificacin

Misin
Misin

Propsito de la Organizacin
Valores
Fines

Valores
Polticas de la empresa
Valores de la Organizacin

Anlisis Interno

Fortalezas

Debilidades

F
O
R
M
U
L
A
C
I
O
N

Anlisis Externo

Amenazas

Oportunidades

Postura Estratgica
Directrices
Objetivos Estratgicos
Metas

Estrategia

Planes de Accin y Proyectos

Definicin de proyectos y
responsables
Asignacin de recursos
Definicin de medidas de
desempeo para el control de
gestin

Seguimiento y Control de
Gestin

Medidas correctivas

C
O
N
T
R
O
L

I
M
P
L
E
M
E
N
T
A
C
I
O
N

Requisitos para el xito del proceso

Para que un proceso de planificacin estratgica sea realmente efectivo en
lograr los objetivos propuestos, existen algunos factores crticos que debieran
estar presentes.
COMPROMISO
En primer lugar, es fundamental contar con el compromiso y apoyo de las altas
autoridades de la institucin para el desarrollo de la planificacin estratgica, lo
cual significa creer firmemente en los beneficios asociados al uso de esta
herramienta. Esto motivar el compromiso y participacin de los empleados en
su conjunto.
ADAPTACIN AL CAMBIO
A la vez, durante todo el proceso es indispensable socializar los planes y metas
definidos por la empresa buscando una actitud receptiva a los cambios que se
originarn como consecuencia de la formulacin de un plan estratgico. En
2002

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concreto, es necesario comunicar que los cambios generan oportunidades que

hay que aprovechar.
ASIGNACIN DE RECURSOS Y DEFINICIN DE MEDIDAS DE DESEMPEO
La formulacin de un plan puede ser exitosa, sin embargo el esfuerzo no habr
servido de nada si posteriormente no se asignan los recursos necesarios al interior
de la organizacin para la implementacin y ejecucin de los planes y
proyectos, que en definitiva son los elementos que le dan vida al plan
estratgico.
Por otra parte, la evaluacin del proceso y sus resultados quedar incompleta si
junto con disear y desplegar los planes y proyectos no se disean los
indicadores de desempeo que permitan en el transcurso de su ejecucin ir
controlando la gestin y la consecucin de metas. Slo as ser posible tomar
decisiones que corrijan rumbos o superen deficiencias que nos aparten de los
objetivos planteados.

Cmo iniciar la planificacin en el rea de trabajo

As como una organizacin es capaz de efectuar un proceso de planificacin
estratgica, que posteriormente se concreta y afianza en episodios peridicos
de planificacin, los departamentos y reas que la conforman tambin deben
realizar sus ejercicios de planificacin respectivos, acordes y consistentes a las
directrices y objetivos establecidos para la organizacin.
Lo anterior implica adoptar e internalizar la prctica de trabajo de planificar en
forma peridica para un determinado plazo. Como resultado de este proceso,
se deben responder las siguientes preguntas: qu se va a hacer, cmo,
quin(es), cules son los plazos comprometidos u cul ser el resultado
esperado.
A continuacin, se entregan algunos elementos metodolgicos a considerar
para la realizacin efectiva de la planificacin en el equipo de trabajo.

Lo fundamental es definir objetivos y metas claras, entendidas y aceptadas

por todos, con un calendario de reuniones y tareas efectivas.

Todos los miembros del equipo deben ser escuchados y sus ideas expuestas
al grupo.

Las decisiones tomadas por el equipo deben quedar por escrito con la fecha
y otros datos relevantes para su control.

El equipo debe estar en permanente contacto, y debe recibir

retroalimentacin de su jerarqua as como del resto de la organizacin.

El coordinador del equipo tiene como funcin principal estimular y ordenar la

discusin y proponer los medios para que el trabajo se realice. En ningn
caso es su funcin la de tomar todas las decisiones, establecer controles o
imponer criterios.

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La planificacin estratgica y el control de la gestin

La medicin de la gestin se perfila como la culminacin de un proceso de
Planificacin Estratgica. La Planificacin Estratgica, como base para la
medicin de resultados, se justifica en tanto permite identificar cules son las
reas o actividades centrales de una institucin y determina dnde vale la pena
hacer esfuerzos de transformacin y cambios que eventualmente puedan
medirse o apreciarse cualitativamente.
A partir de lo anterior, es clave
establecer un proceso de seguimiento constante del logro de las metas, ya que
slo de esa manera ser posible realizar, en forma oportuna, las correcciones
que se requieren. El seguimiento debe hacerse en los distintos niveles de la
organizacin, de acuerdo a las metas definidas para cada unidad, lo que
permitir detectar las causas tanto de los xitos como de los problemas que
surjan en la ejecucin de cada proyecto.
En tal sentido, se puede afirmar que Planificacin Estratgica y Control de
Gestin son las actividades de gestin vinculadas ntimamente, en otras
palabras, la planeacin y el control son inseparables; son los gemelos idnticos
de la administracin, ya que no hay forma de que las personas sepan si van en
la direccin correcta, a no ser que primero sepan dnde quieren ir. Lo anterior
se justifica explicando lo siguiente: la Planificacin Estratgica define tareas y
lneas de accin fundamentales para la organizacin y sus unidades
estratgicas. Por lo tanto, sera imposible terminar este proceso sin implementar
los mecanismos adecuados para fiscalizar la realizacin de dichos lineamientos.
El proceso de Control de Gestin se centra en el anlisis de los resultados de las
actividades planificadas, evaluando su desempeo, diagnosticando sus mritos
y llevando a cabo acciones correctivas si fuese necesario, lo que puede
equivaler a una redefinicin de planes.
?

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II PARTE: Metodologa de Anlisis FODA

El anlisis FODA constituye a la fecha una de las herramientas ms robustas que
provee de insumos necesarios para el proceso de anlisis estratgica,
proporcionando la informacin necesaria para la planificacin e implantacin
de acciones y medidas correctivas, favoreciendo la innovacin y estimulando la
generacin de nuevos proyectos.
F.O.D.A. denomina el proceso de anlisis de las FORTALEZAS, OPORTUNIDADES,
DEBILIDADES y AMENAZAS, comprendiendo factores tanto econmicos, polticos,
sociales y culturales que representan las influencias en el mbito externo de la
organizacin, que impactan directa o indirectamente sobre las decisiones y
procesos internos, que potencialmente pueden poner en riesgo o potenciar el
cumplimiento de su MISIN. Prever el conjunto de oportunidades y amenazas
haciendo viable la construccin de escenarios a fin reorientar el rumbo de
fortalezas y debilidades identificadas al interior de la organizacin. As, dentro del
proceso de anlisis estratgico, se debe efectuar el levantamiento de aquellas
fortalezas con las que cuenta y las debilidades que se viasualiza obstaculizarn
el cumplimiento de los objetivos estratgicos trazados.
La utilizacin de esta herramienta de anlisis facilita el diagnstico para la
identificacin y articulacin de estrategias que permitan a la organizacin
reorientar el rumbo, identificando su la posicin actual y proveyendo elementos
para tomar nuevos cursos de accin. Permite, tambin establecer la
congruencia entre las acciones a ejecutar y los recursos que existen, facilitando
la alineacin de la planificacin estratgica al mantener las fortalezas,
aprovechar las oportunidades, corregir debilidades y afrontar amenazas,
posibilitando el logro de los objetivos, concordantes a la misin y visin
establecidas.
FUNCIN SUSTANTIVA

Fortalezas
F1
F2
...
Ff
Oportunidades
O1
O2
...
Oo

Debilidades
D1
D2
...
Dd
Amenazas
A1
A2
...
Aa

Figura 1. Factores FODA clasificados por funcin sustantiva.

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LA MATRIZ FODA
Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite
determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y
debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentracin en
dnde se determine, teniendo como referencias a la MISIN y la VISIN, cmo
afecta cada uno de los elementos de FODA. Despus de obtener una relacin lo
ms exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los
FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la
institucin.
ESTRATEGIAS.
La Matriz FODA (ver Figura 2), nos indica cuatro estrategias alternativas
conceptualmente distintas. En la prctica, algunas de las estrategias se traslapan
o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera
concertada. Pero para propsitos de discusin, el enfoque estar sobre las
interacciones de los cuatro conjuntos de variables.
(1) La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA
(Debilidades vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las
amenazas. Una institucin que estuviera enfrentada slo con amenazas externas y
con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situacin totalmente
precaria. De hecho, tal institucin tendra que luchar por su supervivencia o llegar
hasta su liquidacin. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institucin
podra reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o
para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo
esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia
seleccionada, la posicin DA se deber siempre tratar de evitar.
(2) La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades vsOportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.
Una institucin podra identificar oportunidades en el medio ambiente externo
pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del
mercado.Es claro que otra estrategia sera el no hacer absolutamente nada y
dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia.

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FACTORES
INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
LISTA DE OPORTUNIDADES
O1
O2
...
Oo

LISTA DE FORTALEZAS
F1
F2
...
Ff

LISTA DE DEBILIDADES
D1
D2
...
Dd

FO (Maxi-Maxi)

DO (Mini-Maxi)

Estrategia para
maximizartanto las F
como las O.
Xxxxxxxxxxxxxxxx

Estrategia para
minimizar las D y
maximizar las O.
Xxxxxxxxxxxxxxxxx

(O1, O2, F1, F3 ...)

LISTA DE AMENAZAS
A1
A2
...
Aa

FA (Maxi-Mini)

(O1, O2, D1, D3, ...)

DA (Mini-Mini)

Estrategia para
maximizar las
fortalezas y minimizar
las amenazas.

Estrategia para
minimizar tanto las A
como las D.

Xxxxxxxxxxxxxxxxx

Xxxxxxxxxxxxxxxxx

(F1, F3, A2, A3, ...)

(D1, D3, A1, A2, A3,

...)

Figura 2. La Matriz FODA

(3) La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas vs-Amenazas), se basa
en las fortalezas de la institucin que pueden copar con las amenazas del medio
ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las
segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institucin
fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo
para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institucin deben ser
usadas con mucho cuidado y discrecin.
(4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institucin le agradara estar siempre en
la situacin donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades,
es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas vs- portunidades)
Tales instituciones podran echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para
aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Las
instituciones exitosas, an si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna
de las tres estrategias antes mencionadas, siempre har lo posible por llegar a la
situacin donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las
oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharn para
sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparn
para poder enfocarse en las oportunidades.

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Introduccin a la Planificacin Estratgica

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La Dimensin del Tiempo y la Matriz FODA.

Hasta ahora, los factores que se incorporan en la Matriz FODA corresponden al
anlisis en un punto particular del tiempo. Pero tanto el medio ambiente externo
como el interno, son dinmicos; algunos factores cambian fuertemente con el
tiempo, otros cambian muy poco. Debido a este carcter dinmico del medio
ambiente, el diseador de estrategias debe preparar varias matrices FODA en
diferentes puntos del tiempo. As, podramos empezar con un Anlisis FODA del
pasado, continuar con un Anlisis FODA del Presente, y, quizs ms importante,
hacer varios anlisis FODA en diferentes tiempos del futuro.

Complejidad de las Interacciones entre los Factores FODA.

Ms adelante presentamos, de una manera muy esquemtica, un ejemplo (ver
Figura 5) muy simple de aplicacin del mecanismo de Anlisis FODA

MATRIZ FODA
Lista de Fortalezas
F1. Excelente imagen
F2. El 15% de los
investigadores del SNI son
politcnicos
F3. El 90% de los docentes
cuentan con licenciatura.

Lista de Debilidades
D1. Escasa vinculacin con
los sectores.
D2. Los ndices de eficiencia
terminal son bajos.
D3. La oferta del instituto
est desfasada con la
demanda.

Lista de
Oportunidades
O1. Cambio del
perfil demogrfico.
O2. Demanda de
cuadros calificados
O3. Formulacin de
polticas de largo
plazo

FO (Maxi-Maxi)

DO (Mini-Maxi)

Lista de Amenazas
A1. En el NMS no
existen
procedimientos de
evaluacin
diagnstica
A2. Jvenes sin
orientacin
vocacional
A3. Tendencias
preocupantes de
desempleo y
subempleo

FA (Maxi-Mini)

Estrategia para
Estrategia para minimizar las
maximizartanto las F como las D y maximizar las O.
O.
1. Fortalecer los programas
1. Fortalecer el Programa de
de vinculacin
Formacin Docente.
(O1, O2, D1, D3, ...)
(O1, O2, F1, F3 ...)
DA (Mini-Mini)

Estrategia para maximizar las Estrategia

para
minimizar
tanto las A como las D.
fortalezas y minimizar las
amenazas.
1. Revisin del Modelo
1. Reactivar el Programa de
Educativo de acuerdo a las
necesidades productivas
Seguimiento de Egresados
(F1, F3, A2, A3, ...)

(D1, D3, A1, A2, A3, ...)

Figura 5. aplicacin del Anlisis Matricial FODA

El producto de este ejercicio ser la presentacin de una serie de propuestas
estratgicas (por funcin relevante) que contribuyan a la integracin del
Programa de Desarrollo de la empresa o institucin.
h
2002

Introduccin a la Planificacin Estratgica

Roberto Jijena Infante

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Bibliografa recomendada
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Johnson & Scholes (1998). Direccin Estratgica.
Koch, Richard (1994). Guide to strategy.
Porter, M. E. (1980). Estrategia competitiva.
Porter, M. E. (1985). Ventaja competitiva.
Porter, M. E. (2001). Internet y la estrategia, 11 pgs. Trend Management, vol. 3, N 5
Prahalad, C. K. (1999). Los desafos emergentes, Trend Management, vol. 1, N 4
Sallenave, Jean-Paul (1991). Gerencia y planeacin estratgica.
Ticoll, David (2001). Internet y la estrategia, 5 pgs. Trend Management, vol. 3, N 5

2002