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Picking/Packing
Despacho y Entrega

Actividades

Proveedor

Abastecer Producir Almacenar Despachar Entregar

Cliente

Ilustracin 2: Ejemplo de Despliegue de la Gestin Logstica

Una de las variables logsticas claves es la calidad de servicio al cliente, la que se mide a travs de
la calidad del producto, la rapidez con que ste llega al consumidor y el nivel de cumplimiento (fill
rate) en relacin con lo que ste solicit. As como la produccin genera valor a travs de la
transformacin, y el marketing a travs del intercambio, la logstica lo hace coordinando las
principales variables de la fsica: localizacin del producto (masa) en el lugar (espacio) y el
momento (tiempo) apropiado. La fortaleza de la funcin productiva podra no ser suficiente para
que una empresa tenga xito comercial. Por ejemplo, disponer de tecnologa productiva de punta,
procesos automatizados y un excelente control permite manufacturar objetos rpidamente y de
buena calidad. Sin embargo, si la distribucin se realiza descuidadamente, los productos podran
llegar atrasados y daados al cliente final, perdindose todo el esfuerzo realizado. Un ejemplo de
ello se observa en Chile en el rubro alimenticio, en donde los supermercados, que tienen una
participacin del 70%, ponen exigentes condiciones respecto de la oportunidad, la rapidez, el
lugar y el tipo de embalaje de los productos que reciben de sus proveedores.
La importancia de la funcin logstica en la empresa moderna se traduce en una fuerte incidencia a
nivel agregado de la economa, tal como lo muestra la Ilustracin 3 respecto de la producto
domstico bruto de EE.UU.

18.0%
16.0%
14.0%
12.0%
10.0%

Costo administracin
Costo inventario

8.0%
6.0%
4.0%
2.0%
0.0%

Costo transporte

1981 1983

1985 1987 1989 1991 1993

1995 1997

1999

Ilustracin 3: Importancia de la Logstica en el Producto Domstico Bruto de EE.UU. 1

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3,50%
3,00%
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2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
Tr
an
sp
ort
e

Porcentaje de las Ventas

A nivel desagregado, esta incidencia depende del tipo de industria. La Ilustracin 4 muestra el
detalle de los costos logsticos para un conjunto de empresas de produccin y comercializacin.

Ilustracin 4: Estructura Promedio de Costos Logsticos2

La Evolucin de la Logstica
Los orgenes de la logstica se vinculan al movimiento de tropas y al apoyo de las divisiones en el
frente de batalla. Trasladar a territorios lejanos a grandes cantidades de hombres, abastecerlos y
coordinar sus actividades era una tarea que deba ser planificada. Es as como en la Grecia
Clsica exista el cargo del logistikos, que era el perito o experto en hacer los clculos y que por
lo tanto defina las necesidades en trminos de pertrechos, transporte, alimentos, etc. En el
imperio romano el logista pas a ser un rango militar, el cual consideraba las labores de
abastecimiento, apoyo y movimiento de las tropas, situacin que fue reforzada en la poca
napolenica. A partir de la Segunda Guerra Mundial la logstica militar ampli y tecnific su
1

Stephens Inc. (2000) Fulfillment: The industry behind the button, version 2.0

Herbert W. Davis and Company (2000)

enfoque. Se comienza a hablar de la ingeniera logstica que involucra tecnologa de planificacin y

ejecucin sofisticada. Posteriormente, muchas de estas tcnicas se aplicaron al mbito productivo,
surgiendo la gestin logstica o la logstica empresarial.
El desarrollo de la logstica en el mbito de la empresa se inici como una funcin adosada a la
comercializacin y a la produccin. Posteriormente se defini y especializ la logstica de entrada
o aprovisionamiento (inbound logistics) y de salida o distribucin (outbound logistics) en el
contexto de la cadena de valor de Michael Porter, que luego se empez a tratar de manera
integrada, dada la similitud de sus mbitos de trabajo. A fines de los 80 se desarrollaron una serie
de iniciativas orientadas a mejorar la efectividad y la productividad de la cadena logstica en
EE.UU. debido al impacto de la competencia proveniente desde el oriente. Una asociacin de
empresas textiles en EE.UU. desarroll el Quick Response, cuyo objetivo era el alineamiento de
las actividades internas en funcin de la demanda, la primaca de la informacin, la reduccin de
los tiempos de respuesta y la alianza con socios comerciales. Entre las principales prcticas
consideradas destacaban la interconexin electrnica (EDI), el uso de cdigos de barra, el
compartir datos del punto de venta y clientes, la planificacin compartida, la reposicin continua y
automtica, sistemas compartidos de gestin de inventario, la administracin de rdenes
pequeas, etc. Posteriormente la industria automotriz desarroll el modelo de Lean Production,
que seleccion un conjunto de buenas prcticas observadas en la manufactura de clase mundial,
entre las que destacaban: produccin justo a tiempo (Just in Time), alianzas estratgicas,
ingeniera concurrente, reduccin de setups, reduccin de inventarios, manufactura sincronizada.
A partir de este concepto se desarroll el de Lean Enterprise, que incentiva que un conjunto de
compaas legalmente autnomas se sincronicen operacionalmente y que desarrollen y vendan
productos con un objetivo de desempeo global. Un tercer tipo de iniciativa fue el Efficient
Consumer Response (ECR) propiciada por la industria alimenticia/abarrotes de EE.UU. Tambin
favoreci la coordinacin de distribuidores y proveedores para maximizar la satisfaccin de los
consumidores y minimizar costos. Las estrategias y prcticas se concentraban en el desarrollo,
promocin e introduccin eficiente de nuevos productos, el manejo adecuado del surtido y del
espacio, administrando categoras de productos, optimizando el tiempo y costo del sistema de
reposicin, el ordenamiento de las bodegas, etc.
A partir de estos aportes, en la actualidad tanto en Chile como en el mundo se estn observando
tres procesos de evolucin de la logstica que se discuten en las siguientes secciones: la
externalizacin, la gestin de la cadena de abastecimiento y la logstica en la era de Internet.

La Logstica Externalizada
Al igual que otras funciones especializadas, la logstica puede ser externalizada si sta no
constituye parte del ncleo del negocio de la compaa. Por ejemplo, ya en 1993 el transporte en
EE.UU. se encontraba externalizado en un 50% aproximadamente3. En la actualidad existe un

Hall, W. & Racer, M. (1995) Transportation with common carrier and private fleets: System
assignment and shipment frequency optimization IIE Transactions Vol. 27, pp. 217-225

gran nmero de empresas que entrega un servicio ms integral, que incluye, adems del
transporte, el manejo de bodegas y la administracin de pedidos e inventario. La rentabilidad
mostrada por las empresas dedicadas al rubro de logstica es mayor que la del mercado, tal como
lo muestra la Ilustracin 5, en que se compara un portafolio de empresas logsticas seleccionadas
por el Banc of America Securities con el S&P 500.
140

Portafolio
Logstico

120

S&P 500

100

Septiembre-00

Agosto-00

Julio-00

Junio-00

Mayo-00

Abril-00

Marzo-00

Febrero-00

80

Ilustracin 5: ndice de acciones Logsticas Seleccionadas4

En Chile se ha llegado a un alto nivel de externalizacin de la funcin de transporte, pero slo en
forma reciente se ha comenzado a subcontratar la funcin logstica integral. Durante los ltimos 3
aos han aparecido en el mercado diversos operadores logsticos dedicados a esta ltima
actividad. Aunque lentamente, se han comenzado a instalar en el pas los grandes operadores
logsticos mundiales (por ejemplo, GATX). Tambin se han creado nuevas empresas en el rubro
(por ejemplo, Trilogic y Lan Courier). Varias empresas de logstica tradicional se han comenzado
a volcar a la logstica integral (por ejemplo, AGUNSA, COSAN, Progrex).

La Logstica Expandida: Gestin de la Cadena de Abastecimiento

Desde el punto de vista econmico, la gestin de la cadena de abastecimiento (Supply Chain
Management, SCM) incluye el conjunto de actividades que agregan valor a un insumo fsico, ya
sea por su transformacin, movilizacin o comercializacin. Desde el punto de vista operacional,
considera el conjunto de actividades que incluyen el abastecimiento, produccin y distribucin de
cada uno de los eslabones de la cadena de transformacin desde un insumo hasta el producto
final para el cliente, tal como lo muestra la Ilustracin 6.

Banc of America Securities (2000) Visibility: Monthly industry report-August 2000

Aguas Arriba

Vendedor

Margen

Distribuidor

Margen

Mayorista

Margen

Margen

Productor

Cliente

Aguas Abajo

Ilustracin 6: Ejemplo de Cadena de Abastecimiento

Realizar una gestin de tipo SCM significa que la empresa debe vincularse con los proveedores
de sus proveedores y con los clientes de sus clientes. De esta manera, las empresas individuales
pierden preponderancia, dando lugar a la competencia entre cadenas de abastecimiento. Para ello
las empresas deben segmentar a los clientes sobre la base de sus necesidades diferenciadas de
servicio, establecer redes de distribucin especializadas sensibles a la demanda de los clientes,
personalizar los productos lo ms cerca posible del cliente final, gestionar estratgicamente las
fuentes de abastecimiento, desarrollar tecnologas acordes y medir el desempeo a lo largo de
toda la cadena.
Todo esto requiere una transparencia de la informacin a lo largo de la cadena, que involucra el
confiar en los clientes y en los proveedores como socios estratgicos gracias a los cuales se
puede competir con otras cadenas. Lamentablemente esta coordinacin puede ser ms difcil de
lo que parece, pues tal como lo indica el Banc of America Securities, Aun cuando cada
participante de la cadena de distribucin estuviera conectado electrnicamente en una red
expedita, sera posible que no se lograran concretar las enormes ganancias potenciales. Muchas
compaas consideran que las ventas, los inventarios y el plan de produccin son datos
estratgicos y por lo tanto confidenciales5. Esta confidencialidad proviene del riesgo que enfrenta
cada uno de los eslabones de la cadena de que tanto su proveedor como su cliente traspase
informacin a empresas competidoras, perjudicando su posicin negociadora.

La Logstica en la Era de Internet: e-Logistics

La aparicin de Internet modifica el esquema tradicional de comercio en que el cliente va al local
de venta (retailer) a comprar, pasando un nuevo esquema en que el local (e-tailer) va hacia el
cliente. Este paradigma de negocio presenta grandes oportunidades, como por ejemplo la
sustitucin de inventarios en la cadena de abastecimiento por una mayor informacin administrada
por las herramientas disponibles en Internet. Con ello se logran fuertes reducciones de costos
debido a la disminucin del capital de trabajo y mejoramiento en los ciclos de respuesta a
pedidos. Por ejemplo, el catlogo de Amazon.com incluye 4 millones de ttulos que no estn
todos disponibles, sino que se conoce dnde encontrarlos para poder entregarlos oportunamente.

Banc of America Securities(2000) e-Logistics: The back office of the new economy

Sin embargo, vender por Internet puede ser rentable siempre que se disponga de una cadena de
distribucin eficiente, la que tiende a deteriorarse a medida que ms consumidores ingresan al
mercado virtual. En la actualidad la principal causa de quejas son los pedidos que no pueden ser
enviados porque los productos estn agotados, en tanto que ms de la mitad de las solicitudes
pendientes terminan cancelndose. Este tipo de situacin oblig a la Federal Trade Commission
de EE.UU. a multar a varios revendedores en lnea con 1,5 millones de dlares por no cumplir
con los plazos de 30 das de entrega comprometidos durante las fiestas de fin del ao pasado6.
Es as como segn la Cmara de Comercio de Santiago, la logstica que las empresas deben
generar para apoyar el comercio electrnico es el elemento central de ste en el largo plazo, ya
que en l radica la base de la confianza de los consumidores en el sistema7. Las preocupaciones
por los retrasos de los envos y otros problemas han provocado que las empresas ms grandes
refuercen sus sistemas de distribucin. Amazon.com invirti en 1999 U$300 millones para
construir un nuevo depsito de 270.000 metros cuadrados. Federated Department Stores Inc.,
casa matriz de las tiendas de departamentos Macys y Bloomingdales adquiri en febrero al
operador de ventas por catlogo Fongerhut Cos. por U$1.700 millones debido a las bodegas de
que dispona. El vendedor de alimentos Webvan Group Inc. asegura que invertir U$1.000
millones para construir 27 grandes centros de distribucin. En tanto tales inversiones no se
realicen en Chile, es probable que el comercio electrnico no alcance un nivel de trfico
demasiado importante. De hecho, algunas de las principales cadenas de tiendas de nuestro pas
no han logrado que tal canal de distribucin supere el 1% de sus ventas, por lo que hasta el
momento son slo complementos menores de su negocio.

Algunas Perspectivas
Si bien en Chile se observan importantes iniciativas de desarrollo de la logstica, que de
concretarse aumentarn fuertemente la productividad y efectividad de las empresas, existen
fuertes interrogantes respecto del grado de xito que ellas alcanzarn. El proceso de
externalizacin, que permite desarrollar eficiencias debido a al especializacin, slo podr ser
integral en la medida que aparezcan un gran numero de operadores que incentiven a las empresas
a subcontratar su logstica. La gestin de la cadena de abastecimiento, cuya gran virtud es alinear
a los distintos actores de la cadena de valor, slo podr ser implementada si se forman alianzas
efectivas y perdurables entre proveedores y clientes. Por su parte, el desarrollo del comercio
electrnico estar basado en la fortaleza de las redes logsticas convencionales que soporten el
proceso de entrega de productos.
A pesar de los riesgos de tales esfuerzos, la importancia de la funcin logstica obliga a que las
empresas emprendan proyectos de mejoramiento en este mbito. Tales proyectos pueden

El Mercurio, Viernes 28 de Julio del 2000

Cmara de Comercio de Santiago (2000) La Economa Digital en Chile, Ed. Cmara de

Comercio de Santiago

enmarcarse en las tres grandes lneas anteriormente descritas, o en otros mbitos, de tal manera
de desarrollar las competencias distintivas que conlleven al xito de las mismas.