El impacto de la tecnologa en los trabajadores

Por cada ventaja de utilizar la tecnologa, hay una desventaja y ambas partes aplican a tu
fuerza de trabajo. A pesar de los pros y los contras del impacto de la tecnologa, las
empresas descubren mejores formas de manejar sus organizaciones con la tecnologa que
sin ella. La tecnologa afecta a tus empleados en numerosos aspectos de la construccin de
habilidades de los empleados para ofrecer nuevas formas de comunicarse con los dems.

Eficiencia Un impacto significativo que la tecnologa tiene en los empleados es que

mejora la eficiencia de trabajo. Los empleados son capaces de completar sus tareas de
trabajo con mtodos ms eficientes. Los resultados son una mayor precisin, oportunidad y
por lo general menos tensin para los empleados cuyos puestos de trabajo han incluido
previamente funciones intensivas en mano de obra. Por ejemplo, los empleados que utilizan
aplicaciones de software estn en mejores condiciones para producir informes, hojas de
clculo y otros documentos con mayor facilidad y hacer presentaciones ms interesantes.
Del mismo modo, los requisitos fsicos para los trabajadores de produccin pueden ser
minimizados con la ayuda de la tecnologa, tales como la robtica relacionada con la
produccin y las computadoras para agilizar la elaboracin del producto.

Comunicacin El uso de la tecnologa para la comunicacin cierra la brecha entre

algunos empleados, sin embargo, ensancha la distancia entre otros. El advenimiento del
correo electrnico, las videoconferencias, los seminarios web y las redes sociales subyace
en la conectividad entre colegas, sin importar si estn en la misma oficina, en la ciudad o a
travs del Atlntico. Por otro lado, la mensajera electrnica y otras formas de
comunicacin basadas en la tecnologa son a menudo sustituidas por la interaccin que se
adapta mejor para la interaccin personal. Esto es particularmente cierto para los asuntos en
los que existen diferencias de opinin entre dos o ms empleados o cuando el intercambio
de ideas y mensajes se puede ver afectado por el lenguaje corporal y las seales no
verbales, como una entrevista.

Capacitacin La tecnologa mejora las oportunidades de formacin para los empleados.

Aqu, los seminarios en lnea son un mtodo eficaz para la capacitacin en horarios
convenientes para un segmento ms amplio de tu fuerza de trabajo. Adems, la
capacitacin utilizando la tecnologa puede ser menos costosa que la contratacin de
expertos externos de formacin o incluso los servicios internos del entrenador del
departamento de recursos humanos. Los empleadores que incorporan las opciones de
autoservicio de empleados dentro de su intranet tambin pueden utilizar la tecnologa para
permitir muchas ms oportunidades de formacin para los empleados. Dado que la
formacin es tanto una inversin en la fuerza laboral como un beneficio para los
empleados, incluso el costo de la implementacin de la tecnologa que apoya la formacin
merece la pena.
Flexibilidad Ms empleadores estn utilizando la tecnologa para aumentar las opciones de
los empleados para los arreglos de trabajo flexibles. La flexibilidad es un factor que cada
vez ms empleados aprecian, sobre todo cuando se esfuerzan por lograr el equilibrio entre
trabajo y vida o cuando se encuentran en zonas remotas y todava tienen que estar en

contacto con la oficina. El impacto de la tecnologa sobre las opciones de teletrabajo puede
mejorar enormemente la satisfaccin laboral y el desempeo de los empleados, que a su
vez, mejora las tasas de retencin, as como la productividad.
Habilidades Para algunos empleados, el uso de la tecnologa puede afectar si retienen sus
puestos de trabajo a travs de la adquisicin de nuevos conjuntos de habilidades o si el uso
de la tecnologa les har prescindible. Los empleados cuyas responsabilidades en el trabajo
amenazan con ser reemplazadas a travs del uso de soluciones de automatizacin y
tecnologa tendrn que aprender nuevas habilidades o posiblemente enfrentar el empleo.
Por ejemplo, una funcin de trabajo que una vez fue de rutina para el montaje de aparatos
pequeos puede llegar a ser una tarea ms compleja mediante ensamblaje asistido por
computadora. Segn Timoteo Bresnahan, el ex presidente del departamento de economa de
la Universidad de Stanford, la fabricacin utiliza maquinaria especializada y controles
computarizados, que requieren un margen de apreciacin ms pronunciado en los
trabajadores. Ello exige que los trabajadores tengan la capacidad de anlisis y capacidades
para la resolucin de problemas. La tecnologa, en este caso, puede tener un impacto
negativo sobre la seguridad en el empleo o un efecto positivo al exigir a los empleados
aprender nuevas habilidades laborales

Impacto de la Tecnologa
1. Introduccin
2. La organizacin como un sistema dinmico y en desarrollo.
3. La teora de diseo de Galbraith.
4. Impacto de la Tecnologa.
5. Otros puntos de la estructura que a afectado la tecnologa.
1. Introduccin
La Organizacin como un Sistema Abierto.
El sistema est en constante interaccin con su medio ambiente y logra un estado estable. La supervivencia
del sistema no sera posible sin un proceso continuo de flujo de entrada, transformacin y flujo de salida.
El sistema debe recibir una entrada suficiente de recursos para mantener sus operaciones y tambin para
exportar al medio ambiente los recursos transformados en cantidades suficientes para continuar el ciclo.
La Organizacin como un Sistema Complejo.
Un buen nmero de autores e investigadores han observado que ver una organizacin como organismo de
toma de decisiones, compuesto de jerarquas y relaciones como los que se ilustran en un organigrama, no
corresponde a la forma como la organizacin en realidad funciona. En otras palabras, el organigrama
representa solo uno de los muchos canales de comunicacin entre la gente de una organizacin. Si queremos
ver a la organizacin como un sistema complejo debemos ver elementos ms reales.
Modelos de Grupos Superpuestos.
Las organizaciones se pueden concebir como sistemas en donde los grupos encajan perfectamente unos con
otros y estos grupos estn conectados a travs de personas que sirven de "enlace" entre los grupos.

Teora de la Firma.
En estudios realizados para determinar como hacer la organizacin para fijar metas y tomar decisiones,
llegaron a la conclusin de que una organizacin es en realidad una coalicin compleja de individuos y
grupos. Los miembros de una coalicin utilizan diversas formas de "bonificar" a otras personas para que se
unan con ellos en la tarea de alcanzar determinadas metas.
Fuentes de Complejidad.
Una de las dificultades mas grandes es definir apropiadamente el alcance de cualquier organizacin. Hasta
dnde llega la empresa?, con sus departamentos, sus proveedores, etc. y determinar su medio mas pertinente
(la sociedad en general, el sistema econmico y poltico, la competencia, el sindicato).
Las organizaciones persiguen varios fines y desempean muchas funciones. Algunas de estas funciones son
primarias y secundarias.
La funcin primaria: Es hacer su producto, prestar un servicio con un nimo de lucro.
La funcin secundaria: Es ofrecerle seguridad y razn de ser a los miembros de una comunidad.
La organizacin tiene representantes de0l medio exterior. Los empleados no solo son miembros de la
organizacin que les da empleo, sino que son parte tambin de la sociedad, de otras organizaciones,
sindicatos, grupos consumidores entre otros.
La Naturaleza del medio tambin est cambiando muy rpidamente. Esto lo podemos observar fcilmente en
el tremendo crecimiento que ha sufrido la tecnologa. Las exigencias de un medio turbulento requieren que la
organizacin tenga una capacidad diferente para responder a ellas
2. La organizacin como un sistema dinmico y en desarrollo.
Modelos dinmicos de las organizaciones.
Efectos de la diferenciacin e integracin: Lawrence y Lorsch.
Lawrence y Lorsch desarrollaron en 1967 una forma de ver la organizacin que hizo posible explicar el por
qu diferentes tipos de organizacin son ms o menos efectivos en diferentes tipos de medio y con diferentes
tecnologas. La premisa fundamental es que cada parte funcional de una organizacin, sea sta produccin,
investigacin o ventas, se tiene que entender con una determinada parte del medio y que la gente que trabaja
en esa rea desarrolla un punto de vista cognoscitivo que refleja su adaptacin particular a esa parte especfica
del medio. Este proceso se conoce con el nombre de diferenciacin.
El otro proceso clave con que toda organizacin se tiene que entender es el de integracin, que consiste en
reunir diversos estilos cognoscitivos y estrategias de resolucin de problemas en un conjunto coherente de
actividades orientadas hacia el logro de metas
3. La teora de diseo de Galbraith.
El modelo de Galbraith (1973, 1977) empieza bajo el supuesto de que la organizacin es un sistema complejo
cuyo principal problema, en su relacin con el medio, es la obtencin y utilizacin de informacin.
El diseo de la estructura de la organizacin es un proceso que se da con el tiempo. Es el que decide cmo
mantener la coherencia entre estrategias, posibilidades de divisin del trabajo (diferenciacin), procesos de
coordinacin de las diversas unidades (integracin), formas de integrar al personal de la organizacin, y

finalmente, la forma de cambiar de los elementos anteriores con el fin de facilitar la adaptacin de la
organizacin a los cambios del medio.
Nueve alternativas para confrontar diversos grados de incertidumbre.
Estas alternativas se pueden ver como mecanismos que se desarrollan y evolucionan a medida que la
organizacin pasa de ser una organizacin pequea y sencilla a una grande y compleja.
1.- Jerarqua de autoridad: Si se necesitan coordinar los esfuerzos de dos o ms personas, la forma ms simple
y ms eficiente de procesas la informacin que se da entre ellos es la comunicacin directa. Sin embargo, si
las dos personas estn dispersas geogrficamente, si son muchas las personas no existe consenso entre ellas,
en cuanto a metas (la esencia de la actividad organizadora), el mecanismo ms simple de procesamiento
consiste en crear una jerarqua y hacer que toda la informacin fluya verticalmente a partir de un solo
superior.
2.- Reglas, programas y procedimientos: El propsito bsico de las reglas de los programas y de los
procedimientos es mantener los canales de informacin libres de informacin no pertinente para facilitar as el
flujo hacia arriba, de informacin relacionada con circunstancias especiales. Galbraith hace la observacin de
que cada mecanismo identificado no remplaza a otro sino que agrega a los dems; por tanto, las reglas, los
programas y las funciones no reemplazan la jerarqua.
3.- Planeacin y fijacin de metas: A medida que las necesidades de procesamiento de informacin aumentan,
una respuesta consiste en delegar ms autonoma a los niveles ms bajos en donde se encuentra la
informacin, pero esta respuesta solo funciona si la organizacin tiene alguna forma de garantizar que el
empleado que tiene ms autonoma puede dar la respuesta correcta desde el punto de vista de las metas de la
organizacin. Dos mecanismos para asegurar que esto suceda, consiste en:

Aumentar el entrenamiento tcnico y profesional de los empleados de tal manera que se puedan
apropiar esas metas.
Aumentar las acciones de planeacin para garantizar que el empleado entienda, con anticipacin, qu
es lo que la organizacin est tratando de hacer.

4.- Cmo cambiar la jerarqua reduciendo el mbito de control: Si la organizacin todava sigue cargada, otra
alternativa es reducir el mbito de control, colocando menos gente bajo la responsabilidad de cada supervisor.
Sin embargo, esta accin aumenta el nmero total de supervisores. Este mecanismo es, por consiguiente, caro
y no muy eficiente, pues el nmero total de enlaces organizacionales por donde tiene que circular la
informacin se aumenta tambin.
5.- Manejo del medio: Las organizaciones pueden acomodar su estrategia bsica para controlar el recargo de
informacin, tratando de controlar partes del medio
6.- Creacin de recursos adicionales: Una forma de reducir la presin que causa el recargo en el
proceso de informacin es reducir los estndares de produccin, no cumpliendo con la
programacin o contratando (comprando) recursos adicionales que permitan atender esos periodos
pico.
7.- Creacin de tareas autnomas: A medida que las organizaciones crecen, adquieren ms
compromisos en trminos de tareas y productos, manejan tecnologas ms complejas y por tanto,
deben procesar ms informacin, a cierto punto de su evolucin sufren un cambio de diseo
considerable al pasar de una forma "funcional" de una organizacin a una orientada por el
"producto" (o por el mercado). Este problema se puede resolver si se crean unidades autnomas
pequeas que realicen tareas de acuerdo a un determinado producto o regin geogrfica. A esta
accin organizacional se le conoce tambin como "descentralizacin" o "divisionalizacin".
8.- Inversin en mejores sistemas de informacin vertical: Como la forma jerrquica de
organizacin puede, si se utiliza adecuadamente, diseminar informacin ms rpida y

confiablemente, una solucin es revaluar los sistemas de informacin para asegurar la capacidad
de transmitir informacin con ms rapidez y confiabilidad. Para lograrlo, la organizacin debe
agregar gente, computadores, sistemas de informacin, y procedimientos analticos.
9.- Creacin de relaciones laterales, roles de integracin y organizaciones matrices: La ltima, pero
tambin las ms interesante y ms compleja decisin de diseo organizacin implica el abandono
del tan defendido principio de que la autoridad organizacional debe estar distribuida
jerrquicamente. Si la incertidumbre de tarea y el recargo de informacin determinan que
supervisores o trabajadores hablen unos con otros en virtud de quien tiene la informacin y no en
virtud de quin est al mando de quin, para la organizacin es posible legitimar esa comunicacin
auspiciando formas de comunicacin lateral, creando roles de enlace entre grupos que estn a un
mismo nivel, haciendo reuniones o creando grupos especiales para facilitar el intercambio de
informacin.
4. Impacto de la Tecnologa.
Tecnologa es la organizacin y aplicacin de conocimientos para el logro de fines prcticos.
Incluye manifestaciones fsicas como las mquinas y herramientas, pero tambin tcnicas
intelectuales y procesos utilizados para resolver problemas y obtener resultados deseados.
Un ejemplo es la computadora representa un aspecto de la tecnologa pero los programas o
software son igualmente importantes.
Impacto
de
la
Tecnologa
en
la
Organizacin.
Por tecnologa de organizacin se entiende el conjunto de tcnicas utilizadas en la transformacin
de
insumos
en
productos.
Tecnologa aplicable a todas las organizaciones.
La tecnologa es fcil de entender en un proceso de transformacin fsica, como en una lnea de
ensamble, pero es tambin adecuada para otras organizaciones, como un hospital o una
universidad.
Se basa en el conocimiento y equipo utilizados para la realizacin de tareas.
Afecta a los tipos de insumos y la produccin del sistema que llegan a la organizacin.
Impacto de la Tecnologa en la Estructura.
Concepto de Estructura: Crea el esquema formal y determina la forma en que se realizan las
tareas.
Muchos estudiosos se han enfocado especficamente a las relaciones entre la tecnologa y la
estructura de la organizacin. Joan Woodward y sus colegas realizaron una investigacin muy
amplia en 100 empresas industriales de Inglaterra. La investigadora dividi en tres grupos las
compaas, con base en diferencias de tecnologa.
Esto dio como resultado que el nmero de niveles verticales de administracin en los
departamentos de produccin directa aumentaba con tamao relativo de su grupo de
administracin.
Un estudio similar al de Woodward, realizado por Zwerman, quien utiliz 56 empresas en el rea
de Minneapolis, corrobor en general los resultados iniciales.
Una serie de estudios realizados por la Unidad de investigacin sobre administracin industrial de
la universidad de Aston, Inglaterra, ofreci informacin sobre la relacin entre tecnologa y
estructura. Clasificaron la tecnologa en tres componentes. Tecnologa operativa es la tcnica
utilizada en las actividades de flujo de trabajo. La tecnologa de materiales se refiere a la
naturaleza de los materiales utilizados en el proceso de transformacin. La tecnologa de
conocimiento se refiere a las caractersticas del conocimiento utilizado en la organizacin.
El grupo Aston encontr que la tecnologa operativa no tena un gran efecto en las relaciones
estructurales, salvo por aquellas variables estructurales que estaban centradas en el flujo de
trabajo. Concluyeron que la tecnologa operativa revel afectar solamente aquellas variables
estructurales vinculadas directamente con el flujo de trabajo. La tecnologa es un factor
determinante primordial de la estructura en la lnea de produccin.
Sin embargo, hay que recordar que el estudio de Aston analiz solamente la "tecnologa operativa".
Es probable que estos dos componentes de la tecnologa habran tenido un efecto en todos los
niveles de la estructura.
Estos diversos estudios sugieren que las relaciones entre tecnologa y estructura son complejos.
5. Otros puntos de la estructura que a afectado la tecnologa.

La tecnologa no solamente ha eliminado varios trabajos rutinarios, sino que ha reestructurado las
funciones del resto de los trabajadores y requiere cambios de actitud y el comportamiento.
Impacto de la Tecnologa en el Sistema Psicosocial.
La teora tradicional de la administracin casi no tomaba en cuenta la forma en que la tecnologa
afectaba al sistema Psicosocial. El sistema tcnico era considerado como dado e invariable, y se
supona que la gente se adaptara. Afortunadamente, los seres humanos son adaptables y han
respondido a la tecnologa rpidamente cambiantes. El avance tecnolgico de las organizaciones
complejas en los ltimos 100 aos han requerido grandes ajustes de los sistemas sociales. Las
tcnicas de burocracia, administracin cientfica y produccin en masa requeran cambios
fundamentales. Las ms recientes innovaciones de automatizacin y computadoras actualmente
tienen un efecto muy importante; sin embargo, se ha estudiado poco la relacin entre la tecnologa
y los sistemas psicosociales.
Haire afirma al respecto: nuestros planes de produccin industrial son creados para utilizar la
tcnica de la produccin, las caractersticas de la mquina y las cualidades del material a su
mximo nivel. El operador es considerado como una variable dependiente. Se espera que se
adapte y ajuste. Es interesante especular en lo que ocurrira si nos abocramos a crear una lnea
de produccin diseada para maximizar los Recursos Humanos y las motivaciones de las
operaciones de los operadores. Y luego consideramos la mquina como adecuarse a los
requerimientos de un sistema diseado para maximizar las potencialidades humanas.
La tecnologa afecta a los miembros de las organizaciones en diversas formas. Es un factor clave
para determinar las tareas requeridas y el grado de especializacin. Con frecuencia determina el
tamao y la composicin del grupo de trabajo inmediato y el margen de contactos con otros
trabajadores y supervisores. Frecuentemente determina el grado de movilidad fsica. Afecta las
diversas funciones y posiciones de las personas en las organizaciones: generalmente tener
mayores habilidades tcnicas significa obtener una mejor posicin, mas paga y otras recompensas.
Incluye mas en determinar el diseo especfico de la labor de cada empleado. La tecnologa,
particularmente en las operaciones de produccin en masa, impone una dimensin de tiempo a los
trabajadores. Requiere puntualidad para empezar el proceso y fija un cierto ritmo de trabajo.
Los cambios tecnolgicos podran crear inseguridad y ansiedad en el empleo y en los trabajadores.
Las habilidades desarrolladas a lo largo de un periodo podran resultar obsoletas, lo cual afecta
vitalmente su auto percepcin y motivacin.
Impacto de la Tecnologa en el Sistema Administrativo
Una de las principales consecuencias de la tecnologa cambiante ha sido la creciente
especializacin del conocimiento. El sistema administrativo en la mayora de las organizaciones
incluye a muchos participantes con habilidades y capacitacin especializadas. Muchos
especialistas con adecuada capacitacin estn en posiciones administrativas: investigacin y
desarrollo, expertos en comunicaciones y psiclogos y socilogos industriales.
El sistema administrativo moderno no est integrado por una sola persona que tenga conocimiento
y poder absolutos; est formado por un equipo de especialistas capacitados que contribuyen con
sus habilidades al buen desempeo de la organizacin. Normalmente son los "catalizadores" que
ayudan a la organizacin a utilizar y adaptar los nuevos avances tecnolgicos.
Impacto de la Tecnologa en la Automatizacin
Las tecnologas de computadoras y otras relaciones con ellas estn teniendo un efecto importante
en todos los niveles de las organizaciones. En el nivel operativo, la automatizacin, las mquinas
controladas numricamente, los robots industriales y los sistemas flexibles de manufactura son
ejemplos de esta tecnologa. La automatizacin representa la fase actual de una tendencia a largo
plazo hacia una mayor complejidad y modernizacin de los sistemas tecnolgicos para la
produccin de bienes. Incluye la vinculacin de los procesos de control computarizados y la
maquinaria en un sistema integrado de produccin. Las mquinas controladas numricamente (por
computadora) tienen una gran flexibilidad y adaptabilidad comparadas con las mquinasherramientas tradicionales de un solo fin. Pueden ser programadas para desempear diversas
operaciones en diferentes partes sin un reacondicionamiento elaborado.

Prlogo de impacto de tecnologa en los trabajos

Con este escrito pretendemos exponer de manera sencilla el impacto de las innovaciones

tecnolgicas en el mundo laboral.

Se trata de dar una panormica general de sus aplicaciones ms cercanas dentro de la
industria y los servicios.
Este escrito no es un manual de consulta, sino que obedece a la idea de mostrar y aclarar
algunos aspectos relevantes y prximos de las Nuevas Tecnologas, ya que cada da
estamos viendo que es ms necesario conocerlas para asegurar un puesto de trabajo en
la sociedad del siglo XXI.
La historia de la Humanidad no habra sido la misma de no existir la inter-relacin entre el
mundo de las ideas y el progreso tecnolgico, que ha ido modificando y evolucionando a
las sociedades hasta llegar a nuestros das.
Ya desde la prehistoria, el propio desarrollo del ser humano ha tenido lugar gracias a los
adelantos tcnicos. La tecnologa se revela como unos de los motores de la evolucin
social. Sin el desarrollo tecnolgico no habra habido avance social.
En estos tiempos estamos viviendo una revolucin comparable a las otras dos que ya han
transformado a la Humanidad. Nos estamos refiriendo a la Revolucin Neoltica y a la
Revolucin Industrial.
Toda revolucin tecnolgica ha provocado, en el pasado, una profunda reorganizacin de
la economa y de la sociedad.
En el siglo XVIII comenz una gran revolucin industrial, cuyo objetivo general era la
transformacin y control de la energa para aplicarla adecuadamente a la fabricacin.
Hoy puede decirse que est en marcha una nueva revolucin, la Revolucin de la
Informacin. La materia de objeto de esta nueva revolucin es la informacin, o sea,
datos, conocimientos y programas.
La Revolucin de la Informacin tendr consecuencias ms amplias. No es la nica
innovacin de los ltimos aos, pero constituye el factor comn que permite y
acelera todas las dems. Sobre todo en la medida que la informtica transforma el
tratamiento, el almacenamiento y la transmisin de la informacin, va a modificar el
sistema de las organizaciones y de la sociedad en su conjunto.
En definitiva, asistimos al nacimiento de una nueva sociedad de la informacin
donde la gestin, la calidad y la velocidad de informacin se convierten en factor
clave de la competitividad: como insumo para el conjunto de la industria y como
servicio prestado a los consumidores finales, las tecnologas de la informacin y la
comunicacin condicionan la economa en todas sus etapas.
Unido a los cambios que estn produciendo la aplicacin de nuevas tecnologas de
la informacin y de la comunicacin, los avances de las ciencias de la vida biotecnologas- generarn modificaciones en la productividad comparables a los citados, mediante actividades de creacin e innovacin en mbitos muy competitivos
de la industria y la agricultura.

El impacto de los cambios tecnolgicos en el medio laboral

La tecnologa reduce el coste de produccin.
La tecnologa ha cambiado el ambiente de trabajo. La aplicacin de mquinas en la produccin ha hecho que
el trabajo sea ms eficiente y eficaz. Las tecnologas antiguas han quedado obsoletas y los empleados deben
actualizarse para ponerse al da con las nuevas tecnologas. La promocin y el desarrollo en tecnologas de la
informacin ha dado lugar a una mejor toma de decisiones, debido a la disponibilidad de informacin
oportuna y exacta, y a una reduccin de los gastos de funcionamiento debido a la utilizacin de equipos tiles
y efectivos.

Estructura organizacional El uso y la aplicacin de la tecnologa en el lugar de trabajo ha conducido a

la emergencia de la estructura organizacional horizontal en oposicin a la estructura vertical
tradicional. Esto ha sido posible gracias al intercambio en tiempo real de la informacin y la
combinacin de funciones separadas que les permiten interactuar a la perfeccin. Esto tambin es el
resultado de una integracin interdepartamental creciente.
Costo reducido La introduccin de nuevas tecnologas ha dado lugar a un costo reducido para hacer
negocios a travs del uso de equipos eficientes y mquinas que maximizan la produccin y minimizan
los costos. Adems, el uso de la tecnologa les ha permitido a las empresas contratar menos empleados
ya que las mquinas realizan el trabajo realizado por varios empleados. Esto ha llevado a la reduccin
de los gastos de administracin ya que las empresas estn operando con costos laborales ms bajos. La
cantidad de papeleo se ha reducido drsticamente con la introduccin de la tecnologa informtica. Esto
tambin ha reducido el costo de funcionamiento de la organizacin. La automatizacin de los procesos
comerciales de rutina y el pago de las facturas ha dado lugar a la prestacin eficiente de los servicios a
un coste ms bajo ya que las empresas pueden generar facturas y recibos instantneamente en el punto
de venta.
Toma de decisiones El uso de la tecnologa ha revolucionado el proceso de decisin. Los gerentes
acostumbraban a tomar decisiones basados en la intuicin y la experiencia, esto era un reto, ya que no
resultaba del todo fiable. Los gerentes ahora pueden tomar decisiones ms rpidas y fiables utilizando
informacin emprica generada fcilmente por la tecnologa. Esta informacin es precisa y el objetivo,
por lo tanto, no es sesgado. Adems, la informacin fluye sin problemas utilizando la tecnologa
informtica que permite la comunicacin rpida de los datos, lo que redunda en decisiones oportunas y
confiables.
tica La tecnologa de la informacin en el entorno de trabajo ha llevado a la evolucin y aparicin de
nuevas normas ticas. La privacidad y la confidencialidad de la informacin se ha visto comprometida
debido a un mayor acceso a los datos y a los datos no autorizados a travs de Internet. Los planes
estratgicos y los secretos de las organizaciones se han filtrado, ya sea por el acceso ilegal y la
divulgacin de la informacin a los competidores por parte de empleados deshonestos o por medio del
hackeo.
Organizacin digital La tecnologa de la informacin ha dado lugar a la aparicin de la organizacin
digital. Se trata de una organizacin en la que las relaciones de las empresas con los clientes, los
proveedores y los empleados son habilitadas y mediadas digitalmente. Los procesos bsicos de los
negocios o las tareas relacionadas lgicamente se llevan a cabo a travs de las redes digitales. Las
respuestas de las empresas a los cambios en su entorno se han mejorado a travs de la comunicacin
digital, permitiendo que los negocios se puedan llevar a cabo todo el tiempo y ms all de las
tradicionales fronteras geogrficas.

Influencia de las Nuevas Tecnologas en la vida laboral

Uno de los aspectos cruciales por los que en la actualidad se estn modificando sustancialmente
las caractersticas del puesto de trabajo, las condiciones laborales, las experiencias de trabajo, e
incluso el propio concepto de trabajo, es la creciente innovacin tecnolgica que, tanto en
procesos de produccin de bienes como de gestin de servicios se est produciendo en la
actualidad. De un modo simple, el cambio tecnolgico puede ser considerado como una
automatizacin creciente, a partir de los aos 60, de los procesos de trabajo. Este cambio reside
en el acelerado avance de tecnologas informticas y de telecomunicaciones. Por ejemplo, el
trabajo automatizado produce un aumento en la autonoma y la complejidad de la tarea mientras
que libera al trabajador de las tareas ms rutinarias permitindole hacer tareas ms especializadas
y significativas.
La progresiva implantacin de nuevas tecnologas da lugar a que sus empleados se vean
implicados en su manejo, por ser necesario para el desempeo de su empleo. Las actitudes hacia
las TICs son importantes porque predicen la conducta de uso y eficacia del uso de los
ordenadores. Los resultados obtenidos dependern de 1) a mayor tiempo de uso, mejores
actitudes 2) a mayor nivel de conocimientos y formacin, mayor conocimiento de su utilidad para
la tarea 3) a mayor entrenamiento para el manejo de los sistemas tecnolgicos desarrollados en el
propio puesto de trabajo, actitud ms positiva 4) peor si proliferan reacciones emocionales como
miedo o ansiedad (beneficioso si provoca atraccin, inters...) o respuestas como tensin o dolor
de cabeza; adems cualquier cambio que se produzca en el entorno de trabajo puede resultar
estresante, en especial por los cambios tecnolgicos dada su novedad 5) segn las caractersticas
personales los jvenes muestran actitudes ms favorables, mientras que segn el sexo no hay
datos concluyentes.
NUEVAS FORMAS DE TRABAJO
Con las nuevas tecnologas aparecen nuevas configuraciones del entorno de trabajo. stos tienen
en comn el manejo de informacin y una ruptura de esquemas tradicionales temporales (tiempo
parcial, tiempo compartido, horario flexible) y de esquemas espaciales (trabajo a distancia, trabajo
en casa). As, aparecen nuevas formas de trabajo como:
- Teletrabajo: En esta forma, el trabajo est distante de la sede de la empresa. Esto conlleva
ventajas como el ahorro de gastos (en locales, iluminacin, limpieza...) para la empresa, reduccin
del absentismo, uso ms eficaz del tiempo, mayor autonoma, mayor flexibilidad para adaptarse al
horario de las actividades de ocio, mayores facilidades para el cuidado de la familia o aumento de
la satisfaccin laboral; sin embargo, tambin comprende determinados inconvenientes: disminuye

la interaccin social, dificulta la coordinacin de actividades, provoca cambios en los sistemas de

supervisin y control y por ltimo, cambian las condiciones de trabajo, que puede que en el hogar
no sean las ms adecuadas.
- Grupos de trabajo distribuidos: Constituyen una nueva forma de trabajo cooperativo por parte
de grupos de trabajo dispersos geogrficamente, sin necesidad de mantener reuniones cara a
cara. Se basan en comunicaciones mltiples entre distintos lugares asistidas por ordenador (por
ejemplo, mediante teleconferencias) y la utilizacin de algn tipo de red o en el envo y recepcin
de seales audiovisuales (como las videoconferencias). Esto se denomina Sistemas cooperativos
de trabajo en grupo (GCWS) para los que se han desarrollado productos avanzados de software
que facilitan la estructuracin de reuniones y procesos de toma de decisiones en grupo,
denominados Sistemas de Apoyo a la Decisin Grupal (GDSS).
CAMBIOS EN EL MERCADO LABORAL
La automatizacin del trabajo parece conducir a un incremento de las tasas de desempleo en un
futuro prximo, mientras que a largo plazo podra aparecer un crecimiento econmico que
conduzca a incrementar el empleo. Lo que es cierto es que las TICs posibilitan una mayor
flexibilizacin e integracin de los procesos de produccin lo que supone un abandono de la
organizacin fondista y taylorista del trabajo y la bsqueda y utilizacin de otras ms adecuadas
para un mercado laboral ms flexible.
La introduccin de las nuevas tecnologas produce un reajuste de la fuentes de empleo, esto es, el
empleo se concentra en los sectores tecnolgicamente avanzados y se cree que en los prximos
aos aparecern nuevos puestos industriales en empresas consideradas de alta tecnologa.
Adems, el impacto de las nuevas tecnologas puede ser bueno debido al constante produccin
del Software, que requiere el trabajo de analistas de sistemas, programadores, operadores y, en
general, puestos de trabajo en ocupaciones relacionadas con tratamiento y gestin de
informacin.
CLIMA LABORAL El clima laboral es una percepcin subjetiva sobre el conjunto de atributos del
ambiente de trabajo. Esto se puede analizar desde dos perspectivas: desde el punto de vista de la
empresa y desde el punto de vista del individuo:
- Desde el punto de vista de la empresa: hay toda una serie de elementos contextuales y
estructurales de la empresa que influyen en el clima organizacional: 1) Tamao: se presenta como
un determinante externo. Se relaciona negativamente con el grado de satisfaccin de los
empleados, con las actividades desempeadas -a mayor tamao de la organizacin, menos tareas
por trabajador-, la atraccin hacia los otros miembros -a mayor tamao, menos atraccin-; y
positivamente con la percepcin de inflexibilidad -a mayor tamao, menores posibilidades de
innovar, cambiar las reglas...- y burocratizacin de la organizacin. En conclusin, en las empresas
demasiado grandes no suele percibirse un buen clima de trabajo [Ver ANEXO] 2) Especializacin de
la tarea: muestra una relacin negativa, ya que va asociada a una mayor rutina, mayor
aburrimiento... Por ello, puede ser beneficiosa una descentralizacin en la que el trabajador tenga
una relativa autonoma para realizar sus tareas, lo cual favorecer adems un aumento de la
cohesin, el afecto, el apoyo y la apertura en situaciones de conflicto. 3) Los estilos de direccin y
liderazgo: Segn Litwin un estilo formal y burocrtico con nfasis en la formalizacin y en la

jerarqua produce un clima restrictivo, conservador y fro caracterizado pro el aislamiento y la

evitacin del conflicto. Sin embargo, un estilo participativo y con nfasis en la estructura,
relaciones informales y la cooperacin amistosa, produce un clima reposado, amigable, muy poco
estructurado y personalmente satisfactorio. pero, cul de los dos ofrece mejores resultados??
Si lo que se quiere obtener es un mximo rendimiento, lo mejor es utilizar el estilo formal ya que
hace que los trabajadores son ms productivos. Pero si adems se pretende que los trabajadores
se mantengan en la empresa y estn satisfechos en su puesto de trabajo, se emplear el mtodo
participativo en el que se exige a nivel laboral y se apoya a nivel personal. Un estilo orientado
hacia la consecucin y el logro, donde se valora la productividad elevada, la innovacin y la
creatividad produce un clima en el que hay relaciones clidas, responsabilidad, recompensas y
apoyo. El clima se percibe como poco estructurado y donde se premia la iniciativa individual.
- Desde el punto de vista del individuo, el clima no es un buen pronosticador del tipo de conducta
que desarrollarn los miembros: que haya un buen clima no provocar necesariamente que los
sujetos trabajen ms o mejor; por el contrario, s est comprobado que un mal clima en el trabajo
desincentivar al individuo reduciendo su esfuerzo y aumentando sus ganas por dejar la empresa.
Como ejemplo de la influencia del clima, un estudio que se realiz en la factora Hawthorne de la
Western Electric Company en 1924. Unos investigadores de Harvard quisieron estudiar la relacin
existente entre iluminacin y eficacia. Para ello, aumentaron la luz, y observaron cmo
efectivamente, los trabajadores aumentaron su eficacia. Para el mismo grupo de personas,
disminuyeron la luz hasta niveles bajsimos y observaron que, contrariamente a lo esperado, la
eficacia continuaba aumentando. Esto es porque los trabajadores se sentan orgullosos de estar
siendo estudiados y por ello trataban de impresionar siendo ms productivos. Sin embargo,
transcurrido un tiempo, los empleados se acostumbraron a la presencia de los investigadores,
decayendo su produccin hasta los niveles iniciales. Esto acab denominndose efecto
Hawthorne y viene a explicar que se da un cambio en la conducta de los trabajadores ante la
introduccin de un trato novedoso, normalmente, una nueva o mayor atencin que desaparece en
la medida en que dicho trato deja de ser novedoso.
MOTIVACIN En 1881 nace la primera escuela de gerencia profesional en la universidad de
Pennsylvania en un momento en el que en Estados Unidos empezaban a aparecer las grandes
empresas con muchos trabajadores lo que crea la necesidad de gerencia para dividir y coordinar
los distintos departamentos. Dos aos ms tarde, Frederick W. Taylor (1856-1915) comenz
experimentos en dos plantas siderrgicas en las que desarroll su filosofa de la gerencia
cientfica apoyada en cadenas de montaje basadas en el trabajo especializado de los
trabajadores. Esto trajo distintas consecuencias: por un lado se produjo ms en menor tiempo y de
mayor calidad; sin embargo, los trabajadores perdieron el inters por las tareas dada la
monotonicidad de stas.
En 1911, Hugo Munsterberg, considerado por muchos el padre de la psicologa industrial, advirti
a los gerentes de la importancia de lo referente a la mente de los trabajadores, como la fatiga, la
monotona, el inters, las ganas de aprender, la satisfaccin del trabajo o la recompensa. Taylor
por su parte, fue quien realiz las primeras filosofas razonadamente comprensibles sobre gestin.
Redise el puesto de trabajo para alcanzar un mayor resultado para la empresa y mayores
salarios para los trabajadores. En 1903 public un libro denominado Shop Management en el que
explicaba que los gerentes deban motivar a los trabajadores para evitar las tendencias naturales

de que stos cogieran lo fcil.En 1911 public The principales os Scientific Management, en el
que sus principios claves fueron el diseo cientfico de mtodos de trabajo para aumentar la
eficacia y la seleccin de los mejores trabajadores a los que haba que entrenar con los mejores
mtodos. Al ser ingeniero mecnico, sus principales observaciones se centraron en el sector
industrial. Por ejemplo, mostr a los trabajadores cmo manejar pesados lingotes de manera ms
productiva haciendo uso de los descansos: les ense cuando trabajar y cuando descansar
aumentando la productividad de 125 a 47 toneladas movidas en un da, lo que supone un
incremento ms que notable. A su vez, se produca menos fatiga y, aunque aumentaron los
salarios, los costes bajaron hasta una tercera parte por tonelada.
En 1933 Elton Mayo advirti la existencia de grupos informales y sus efectos sobre la produccin,
la importancia de la actitud con los empleados manteniendo una supervisin agradable y
comprensiva y tratando a la gente como personas y no solo como capital humano.
Entre las teoras ms actuales y aceptadas, se encuentra la de Abraham H. Maslow quien
desarroll una jerarqua de necesidades de 5 tipos de modo que hasta que no se satisfacen las
necesidades de un orden no se siente la necesidad de satisfacer las siguientes en la jerarqua.

Dichas necesidades forman una pirmide en

cuya base se encuentran las necesidades fisiolgicas. stas constituyen la prioridad primera de los
individuos y son las relacionadas con la supervivencia; seran los alimentos, el agua, el aire, el
reposo, el abrigo... Una vez satisfechas estas primeras necesidades, los individuos se preocuparan
por la seguridad de mantener los mnimos alcanzados y de no sentirse amenazados por las
circunstancias del medio. Tras esto, estara el escaln de aceptacin social, que se refiere a las
necesidades sociales y al sentimiento de pertenencia a un grupo. Est asociado a las relaciones
afectivas y a las necesidades de amor y cario. El cuarto peldao lo componen las necesidades de
autoestima, es decir, el sentimiento de ser respetado y tener la confianza del grupo as como la
estimacin ajena en forma de reputacin, estatus social, reconocimientos o importancia. Por
ltimo, en la cspide, estaran las necesidades de autorrealizacin, es decir, el deseo de los
individuos de realizarse en toda su potencialidad.
Esta teora, pese a estar muy extendida, tambin cuenta con determinadas crticas, como que no
siempre las necesidades satisfechas resultan menos importantes que las insatisfechas o que no
siempre es necesario cubrir las necesidades inferiores para pasar a cubrir las superiores.
Por su parte, McGregor integra los niveles de Maslow en 3: necesidades fisiolgicas y de
seguridad, necesidades sociales y necesidades de autorrealizacin. As, una vez cubiertas las
necesidades bsicas, la empresa debe establecer un nuevo clima que permita la satisfaccin de las
necesidades superiores. De esta forma, la organizacin ha de orientar a los individuos a conseguir
sus propias metas y crecimiento personal a la vez que dirija sus esfuerzos hacia los objetivos de la
organizacin.
Por otro lado, la Teora de justicia y equidad defiende que la motivacin es un proceso de
comparacin social en el que se tiene en cuenta el esfuerzo y resultados o recompensas recibidos
y luego se compara con los esfuerzos de otros. Como resultado, se produce una percepcin de
equidad o inequidad (justicia o injusticia). La inequidad crea una tensin que impulsa a la persona

a intentar reducir ese desequilibrio.

Otra teora sera la realizada por Herzberg que considera la existencia de dos factores que son los
que explican la motivacin de los trabajadores: los relacionados con el trabajo y su contenido
(responsabilidad, autonoma, reconocimiento, trabajo interesante...) y los relacionados con el
contexto en el que se realiza el trabajo y con el trato recibido (condiciones de trabajo, salario,
relaciones sociales...). Siendo as, los directores de los equipos de trabajo deben modificarlos de
modo que consigan una correcta motivacin de sus trabajadores.
La motivacin, segn Vroom, es resultado del valor que el individuo pone en los posibles
resultados de sus acciones y la expectativa de alcanzar sus objetivos. Esta teora insiste en la
individualidad y en la variabilidad de las fuerzas motivadores, a diferencia de la teora de Maslow
que implcitamente las generaliza.
La teora de McClelland considera que las necesidades de las personas se aprenden de la cultura
de una sociedad. Esto supone un factor explicativo de las diferencias entre las reivindicaciones
laborales en los distintos pases. Por ejemplo en China el nivel salarial es muy bajo y permite
satisfacer bsicamente las necesidades primarias y sus huelgas son a base de trabajar para
demostrarle al patrn lo que son capaces de hacer. Esta forma de actuar es impensable en Europa,
donde la satisfaccin de las necesidades bsicas es algo insuficiente para sentirse realizado. Por
tanto, las necesidades, adems de variar segn las personas, tambin tienen una fuerte influencia
cultural.
Como colofn a esta relacin de teoras acerca de la motivacin, quisiera aadir la Teora del
hombre complejo de Shein, que considera que si bien los individuos tienden a satisfacer una serie
de necesidades -unas bsicas y otras de orden superior-, las necesidades satisfechas pueden
reaparecer, pueden cambiar y pueden ser sustituidas por otras. Es decir, las necesidades no slo
son diferentes para las distintas personas, sino que adems son diferentes para una misma
persona segn el momento o las circunstancias. De ah, la complejidad en el trato a los
trabajadores y las necesidades de comunicacin para conocer en cada momento las inquietudes y
necesidades de stos.
Los factores motivadores extrnsecos, es decir, dependientes de la actitud de la empresa (los
intrnsecos se refieren al contenido del trabajo en s) son:
- Estabilidad en el empleo: ser un factor motivador si por dicha estabilidad la persona tiene la
sensacin de ser competente, de que sus esfuerzos contribuyen de algn modo a la empresa. Es
decir, la estabilidad en el trabajo es un factor motivador potencial.
- Oportunidades de ascenso y promocin: estas oportunidades llevan asociadas expectativas de
conseguir mayor estatus laboral y social, el reconocimiento de aptitudes, esfuerzos del sujeto,
mayores ingresos econmicos, aumento de la responsabilidad y la autonoma laboral, as como la
posibilidad de hacer tareas ms interesantes y significativas. Sin embargo, esto no resulta
motivador para todo el mundo ya que hay gente que no quieren ver aumentadas sus
responsabilidades
- Condiciones de trabajo: son cualquier aspecto circunstancial en el que se produce la actividad
laboral, tanto factores del entorno fsico como las circunstancias temporales bajo las que los
trabajadores desempean su trabajo; es decir, todos aquellos elementos que se sitan en torno al
trabajo sin ser el trabajo mismo, el conjunto de factores que lo envuelven. Cabra mencionar la
disponibilidad de recursos materiales y tcnicos, las buenas condiciones fsicas del trabajo
(iluminacin, espacio, ventilacin...) y el horario (normalmente se prefieren horarios compatibles
con las actividades de ocio -por ejemplo, la filosofa de la empresa Nokia es que la gente se sienta
responsable por lo que tiene que hacer y no tanto por lo horarios, como afirma Marieta del Rivero,
consejera delegada de la filial espaola-).

- Posibilidad de participar en el trabajo: la oportunidad de participar en el trabajo puede

convertirse en un instrumento que permite satisfacer las necesidades de autorrealizacin,
incrementando el sentimiento de competencia y control personal. Adems puede aumentar las
posibilidades de conseguir objetivos, facilitar la identificacin con los objetivos de la empresa y
potenciar una mayor implicacin en su logro. Sin embargo, dicha participacin debe ser voluntaria,
ya que si se percibe como impuesta disminuir la motivacin.
- Ambiente social: hace referencia a las oportunidades que puede ofrecer el trabajo para
interaccionar con compaeros, clientes... La interaccin social supone para algunos un aspecto
muy valorado porque satisface necesidades de afiliacin y contacto social. Aqu tambin se
recogeran las caractersticas motivacionales de los grupos de trabajo ya que trabajar en grupo
implica cohesin, participacin, colaboracin, establecimiento de objetivos comunes y la
generacin de necesidades interpersonales.
- Remuneracin: Aunque es un aspecto motivador importante es difcil determinar el potencial
motivador que tiene para las personas. El dinero se desea porque sirve para obtener bienes
materiales as como por proporcionar estatus y prestigio social. En un primer momento, ser un
factor motivador, ya que resulta necesario para poder satisfacer las necesidades bsicas y las de
seguridad. Pero una vez alcanzado un nivel medio de vida, la percepcin del salario no ser un
factor tan motivador, ya que la gente puede preferir disfrutar de lo que tiene a trabajar ms para
intentar obtener algo a lo que aspira. En el extremo, una persona que gana un milln al da, no lo
har mejor ante la promesa de recibir dos. Es decir, llegado un momento de alta solvencia, sern
otros factores como prestigio o reconocimiento los que lleven a un individuo a trabajar.
Por tanto, el grado de satisfaccin del trabajo ir en relacin con un conjunto amplio de factores:
el grado de autonoma, la responsabilidad sobre tareas o personas, el grado de importancia de la
toma de decisiones, las habilidades aplicadas, las expectativas de promocin empresarial y
desarrollo, el trato personal, el clima laboral...

ANEXO: MOTIVACIN EN LAS GRANDES COMPAAS

Cuando una empresa cuenta con un nmero reducido de trabajadores, tener un contacto directo y
cercano resulta bastante sencillo. Sin embargo, cuando una organizacin alcanza un tamao
considerable, la relacin con los trabajadores se torna ms complicada. Crear un buen ambiente
de trabajo y motivar convenientemente a los empleados es una tarea compleja, pero que hay que
realizar de manera minuciosa.
Segn declar Francisco Castaar (director general de Recursos Humanos de Nestl) a la revista
Actualidad econmica resultar un empleador atractivo es vital para que tu equipo est plagado
de galcticos y su motivacin est bien alta. En su empresa, se dedica mucho tiempo en buscar a
los trabajadores ms adecuados para cada puesto, as como a realizar planes de crecimiento para
los empleados con ms talento. A stos los ponen en situaciones complicadas, debiendo realizar
tareas difciles en plazos muy ajustados ya que consideran que es necesario colocar a los
empleados con potencial en posiciones en las que puedan mostrar sus capacidades. Dichos
trabajadores deben saber que la empresa apuesta por ellos en sus planes de promocin. La
presidenta de IBM Amparo Moraleda aada intentamos que la gente con alto potencial lo note y
no slo en la nmina Otro ejemplo sera el de la empresa Google que cuenta con 4.183
empleados. Para motivarlos, ms all de la recompensa dineraria, se centra en aspectos sociales:
servicio de alta cocina, de lavandera, amplias oficinas de mullidos sillones, salas de juego, de
masajes, gimnasio, peluquera, autobuses, bebidas y golosinas gratis... todos factores que
conforman un ambiente ideal y que suponen un aliciente a la hora de acudir al trabajo. Estos
servicios hacen que los trabajadores se sientan integrados y valorados dentro de la empresa, sin

mencionar el ahorro que les supone no contratar esos servicios a terceros y el ahorro de tiempo al
no tener que desplazarse. Aun ms, pueden dedicar el 20% de su jornada laboral a desarrollar
proyectos propios, de manera que la posibilidad de creacin de nuevas herramientas se multiplica.
A ello habra que sumar que los trabajadores de Google trabajan con los programas desarrollados
o adquiridos por la empresa, de modo que pueden conocer a la perfeccin los problemas y
debilidades de stos, pudiendo limar las imperfecciones. Otra aplicacin tecnolgica que ha
ayudado a la mejora de la comunicacin con los trabajadores son los blogs corporativos,
adoptados en empresas como las anteriormente mencionadas Google y Nokia as como muchas
otras entre las que se encuentran Benetton, General Motors, Boing, Siemens, McDonals y hasta la
misma Barbie. Dejando de lado los beneficios econmicos que puede suponer el menor uso de
papel o de comunicaciones a los empleados, las posibilidades de comunicacin y
retroalimentacin de estos sitios suponen una manera magnifica de socializacin de los
trabajadores a la vez que fomenta un mayor compromiso con la empresa y los resultados.