Sunteți pe pagina 1din 12

Portofoliu Management Comparat

Isil Paula-Irina
CAFEC I

TEMA 1
Analizai cultura naional din Romnia i cultura unei organizaii romneti utiliznd
abordarea managementului structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede.
Cele patru dimensiuni culturale luate n analiz de Hofstede sunt:1

distane fa de putere: mare / mic;

individualism / colectivism;

feminitate / masculinitate;

nivel ridicat / sczut de evitare a incertitudinii.

Ulterior, autorul a inclus n cercetarea fcut o a 5 a dimensiune cultural.

Abordarea pe termen scurt / lung.

Cultura organizaiei poate fi definit ca un model complex de credine i sperane care


include filosofiile ,valorile, postulatele, atitudinile i normele comune membrilor organizaiei
respective.2 Indivizii ce compun o organizaie nu vin n cadrul acesteia fr nici un fel de
influien din exteriorul oraganizaiei. Comportamentul lor este condiionat de aceasta n
funcie de structurile i politicile organizaiei. Este cunoscut faptul, n acelai timp, aceste
comportamente depind de raporturile de putere i de relaiile affective care iau natere n
organizaie.
Dac membrii organizaiei au n comun un numr de obiceiuri specifice i, deci, vor
adopta spontan anumite comportamente neimpuse sau nencurajate de organizaie, atunci
organizaia va fi subit influenat de indivizii care o compun; caracteristicile proprii ale
membrilor, condiioneaz funcionarea organizaiei.
Acest fenomen este evideniat de influena culturii naionale asupra ntreprinderilor.3
Aadar, contextul cultural propriu unei ri oblig ntreprinderile s adopte structuri i moduri
de funcionare interne adaptate la ansamblul de forme nsuite de comportament propriu
acelei ri, dup un model cultural implicit. Aceast influen cultural asupra organizaiei
nu se aplic numai ntreprinderilor locale, multinaionalele; dei tim c multe dintre ele se
foreaz s-i defineasc structuri i politici omogene pe ansamblul zonei lor de activitate,
acestea sunt nc sensibile.

Geert Hofstede Culture`s Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA: Sage
Publications
2
Eugen Burdu Tratat de management, Editura Economic, 2005, p. 253
3
Hofstede G., Bollinger D., Les diffrences culturelles dans le management, Les editions
dorganisation, 1986, p. 155-253

Cultura local poate influena cultura unei organizaii la fel de bine ca i cultura unei
regiuni; ntreprinderile mici i mijlocii se suprapun uneori peste o cultur regional puternic,
ce poate influena notabil raporturile sociale i structurile ierarhice.
Influena culturii naionale asupra organizaiei are loc pe ci indirecte: instituiile care
formeaz o parte din mediul extern al organizaiei contribuie la modelarea soluiilor
structurale i sociale adoptate. De exemplu, formarea profesional poate conduce
ntreprinderile la limitarea numrului de nivelurile ierarhice: pe de o parte calificarea
personalului de baz permite mai puin recurgerea la supravegherea direct pentru
coordonarea i controlul muncii pe de alt parte nivelurile ierarhice pot s nu reproduc (cu
diferene de la o ar la alta) ierarhiile sociale pe baz de diplome.
De exemplu:
Un manager american, pragmatic n felul su, gndete c rezolvarea unei probleme
are prioritate n faa tuturor celorlalte. Nu numai c gndete, dar va i aciona n consecin.
Presupunnd c, n afacerea respectiv are un subordonat ce aparine unei tradiii culturale
diferite, romneasc, de exemplu, pentru care este foarte important s fii n relaii bune cu
eful; rezult c romnul va evita s l supere cumva. In faa problemei ivite superiorul
propune o soluie. Subordonatul, om cu experien, tie c aceast soluie nu va merge, dar
influenele culturii sale l rein, incontient, desigur, neavnd o obiecie, care l-ar putea
deranja pe superiorul su. Cnd se dovedete c soluia a fost o mare greeal, managerul
american l va ntreba pe subordonatul su ce este de fcut. Acesta din urm va avansa o
soluie diferit. eful l va ntreba de ce oare nu a spus mai devreme c aceasta era soluia cea
mai bun. Subordonatul romn este, deci, ntr-o situaie imposibil i va ascunde adevratul
motiv (nu am vrut s v jignesc) i probabil va susine c soluia efului putea s
funcioneze, dac nu apreau cutare circumstane. Deci, el se va eschiva. Problema nu se
oprete aici. Managerul american, puin convins de aceste scuze, va considera
comportamentul subordonatului su inexplicabil, l va acuza de lips de contiin
profesional, de sabotaj, dar i pentru subordonat comportamentul efului su este de
neneles: cum ar putea el s nu in cont de statutul su ierarhic.
Iat cum culturile naionale pot influena comportamentele datorit unor interpretri
diferite.

Conform cu Hofstede, distana fa de putere arat msura n care salariaii cu putere mai
mic din instituiile i organizaiile unei ri (executanii) ateapt i accept ca puterea s fie
inegal distribuit.4
n Romnia n multe din organizaiilor, administratorii sau managerii se consider
superiori executanilor, puterea este centralizat i sunt diferene foarte mari ntre salarii fa
de alte ri din Europa n care eful aplic un management participativ, salariile variaz
moderat, inegalitile ntre angajai sunt minimizate. Bineneles, nici o societate nu a atins
pragul egalitii absolute, deoarece exist ntotdeauna fore suficient de puternice pentru a
perpetua inegalitile existente. Toate societile sunt inegale, iar unele sunt mai neomogene
dect altele.
Conform lui Hofstede: individualismul aparine societilor n care relaiile dintre indivizi
sunt haotice, se ateapt ca fiecare s-i poarte de grij sau s se ngrijeasc de familia sa pe
cnd colectivismul, dimpotriv, aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la
natere n subgrupuri puternice, care l vor proteja pe individ toat viaa n schimbul unei
loialiti mutual.5 Ambele tipuri de societi, cea individualist i cea colectivist, sunt entiti
integrate, doar c societatea individualist este integrat prin relaii foarte slabe, iar cea
colectivist prin relaii foarte strnse.
Toate catalogrile rolurilor dup principii sociale sunt mai mult sau mai puin arbitrare, iar
viziunea asupra sarcinilor tipice pentru brbai sau pentru femei difer de la o societate la alta.
Putem clasifica societile, ns, dup eforturile depuse n diminuarea sau accentuarea
distribuirii sociale a rolurilor pe sexe. Unele societi permit att brbailor, ct i femeilor si asume roluri variate i numeroase. Altele aplic o departajare strict ntre ceea ce trebuie s
fac un brbat i ceea ce trebuie s fac o femeie. n aceast ultim ipostaz, distribuirea
rolurilor se face astfel nct brbaii s fie investii ntotdeauna cu roluri mai impozante i mai
dominante, pe cnd femeile sunt distribuite n cele orientate spre servicii sau ngrijire. Am
numit societile care accentueaz la maximum diviziunea social a rolurilor pe sexe, societi
Masculine, iar cele n care aceast diviziune este relativ neglijabil, societi Feminine.
Feminitatea este gradul in care valorile dominante din societate accentueaz relaiile dintre
oameni,grija pentru acetia, modestia, altruismul, afirmarea principiului c ceea ce este mai
mic este mai frumos, prezervarea mediului i grija pentru calitatea vieii, n general. Este
proprie societilor n care rolurile sociale ale sexelor se suprapun. Se caracterizeaz prin

Aurel Burciu - Management comparat, Ed. Didactic i Pedagogic R. A., Bucureti, 2004, p. 63
Christopher C. Dunn Global Formation: Structures of the World Economz, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New
York, 1998
5

cooperare, sfera de via i sigurana serviciului. Spre deosebire de cele masculine, societile
feminine tind s creeze un mediu de afaceri care are la baz impozite mari i, din moment ce
catigurile mari sunt greu de realizat, se procedeaz la motivarea salariailor. n cadrul
acestora meserii precum ofatul sau avocatura prestate de ctre femei precum i barbai n
postura de balerini sau casnici sunt acceptate.
n culturile colectiviste accentul este pus pe relatie, iar in cele individualiste, accentul este
pus pe informative, mai concret, n culturile colectiviste sunt valorizate mai mult
comportamentele celor apropiai iar in culturile individualiste este valorizat mai mult
experiena personal.
n mod evident, America de Nord i Europa de Vest sunt regiuni n care prevaleaz
culturile individualiste, iar Asia i Europa de Est sunt regiuni cu specific colectivist.
De exemplu cazul SUA i Japonia. Dac un american i cere unui japonez un favor, n care
din urmtoarele doua cazuri are anse mai mari s obin rezultatul dorit:
1. Yukari, ai fost foarte prompt de fiecare dat cnd i-am solicitat informaii, asa c sper
c i de data aceasta le voi primi la timp.
2. Yukari, tu i colegii ti ai fost foarte prompi de fiecare dat cnd v-am solicitat
informaii, asa c sper c i de data aceasta le voi primi la timp.
Putem spune c al doilea exemplu are potential de convingere mai mare.
Andy Clark conduce o companie multinaional specializat n training corporatist n
China. ntrebat in ce constau diferenele dintre stilul de lucru occidental i cel chinez a dat
urmtoarele reguli: Nu critica pe nimeni n public i nu ntreba care e prerea lor dup ce ai
spus care e prerea ta vor avea tendina s ii aprobe prerea pentru a pstra relatia, mai ales
daca eti n rol de manager.
Asadar, in functie de context, este important sa tii la ce tip de cultur te adresezi pentru
ca forma de adresare eficient depinde de asta.
Aspectul principal abordat de cea de a patra dimensiune este felul n care reuete
societatea s se mpace cu faptul c timpul curge ntr-un singur sens; cu alte cuvinte, suntem
cu toii prizonierii trecutului, prezentului i viitorului, fiindCultura organizaiei i
managementul nevoii s trim n incertitudine, deoarece viitorul este i va fi ntotdeauna
impredictibil.
Unele societi i ncurajeaz membrii s accepte incertitudinea i s nu se lase
influenai negativ de aceast realitate. Oamenii din astfel de societi tind s accepte fiecare
zi aa cum vine. Ei obinuiesc s-i asume riscuri relativ uor. Nu depun eforturi excesive la
serviciu i sunt relativ tolerani fa de opiniile i comportamentele care difer de cele proprii,
5

deoarece nu se simt ameninai. Astfel de societi sunt greu atrase n lupta mpotriva
incertitudinii, iar membrii ei se simt, n general, ntr-o siguran relativ. Alte societi i
stimuleaz membrii s ncerce s-i nving viitorul.
Cum viitorul rmne, n esen, imprevizibil, oamenii prezint un nivel ridicat de
anxietate, care se manifest prin nervozitate, stri emoionale intense i un nivel crescut de
agresivitate. Asemenea societi au o tentaie puternic de a se lupta cu incertitudinea i i
dezvolt instituii care ncearc s ntreasc sentimentul de siguran i s evite riscurile.
Ca o concluzie general la descrierea tuturor celor cinci dimensiuni, putem afirma
importana fundamentului cultural asupra tuturor fenomenelor. El afecteaz nu numai
practicile noastre zilnice: modul de via, modul n care conducem i suntem condui, ci i
teoriile pe care suntem capabili s le dezvoltm pentru a explica practicile noastre. Nici o
parte a vieii noastre nu este exceptat de la influena culturii. nsui Hofstede recunoate c
dimensiunile sunt teoretic relevante, dar nu sunt neaprat exhaustive. Cu toate c sunt tratate
separat ele trebuie analizate mpreun, pentru c n realitatea economic a fiecrei ri ele
interacioneaz.

TEMA 2
Gsii, motivai i argumentai o idee de afaceri sau o soluie viabil pentru ntreprinztori/
antreprenorii romni care doresc s-i extind afacerile n exterior. Evideniai, implicaiile
istorice, culturale, sociale i economice de care trebuie s in cont antreprenorii
ntreprinztorii romni n realizarea activitilor.
O firm care are ca obiect de activitate comercializarea produselor de patisserie
dorete sa ii extind afacerea i n exterior. Aceast ntreprindere trebuie s mearg pe
premisa c pe pia exist o multitudine de patiserii, dar dac vrea s se bucure de success
trebuie s ofere produse de calitate, s tie cum s i vnd produsele pentru a obine profit i
s fie gata oricnd s i mulumeasc clienii.
Toate acestea pot fi realizabile cu o echip bine pregtit n spate, cu oameni instruii
si capabili. n Statele Unite, n fiecare lun sunt nregistrate peste 50.000 de noi firme, dintre
care majoritatea esueaz. Dac folosim ns acest articol pentru a analiza n mod obiectiv
factorii ce pot influena sansele firmei de succes, va cpta o arm puternic n aceast lupt:
Cunoaterea. Ignorana este periculoas, cci situaiile neprevzute care ntrerup mersul firesc
al lucrurilor conduc adesea la reacii nepotrivite.
Meninerea culturii organizaiei se poate realiza n primul rnd prin angajarea unor
persoane compatibile cu specificul culturii i concedierea celor care nu se ncadreaz n
respectiva cultur.
Cultura organizaiei are o serie de efecte asupra rezultatelor economico- sociale ale
organizaiei ca sistem deschis, asupra anagajailor acesteia i asupra managementului practicat
n respectiva organizaie. Pentru angajai, cunoaterea culturii organizaiei permite nelegerea
istoriei acesteia i comportamentul pe care-l vor avea pentru a se ncadra mai bine n
colectivul din care fac parte.
Cultura de tip familie este o cultur orientate spre putere i este una dintre cele mai des
obinuite culturi astzi. n contextul unei astfel de culturi organizaionale, munca se
desfoar dup aceleai reguli ca ntr-o familie. Pe aceast primis merge i firma prezentat
mai sus pe afacerea n familie exact ca i n companiile japoneze, n care coeziunea grupului,
respectul fa de superiori, crora li se las iniiativa, dar de la care se ateapt i protecie
sunt reprezentate de conceptual amae.
Astfel de relaii ntre componenii unei organizaii, care sunt de lung durat, stau la
baza soluionrii problemelor i obinerii de rezultate din ce n ce mai bune.
7

Anglia se numr printre rile mari europene, cu o economie dezvoltat. Originile


populaiei britanice explic apropierea cultural, lingvistic i istoric de rile germane i
cele din nordul continentului. Pe parcursul ultimilor dou decenii cultura afacerilor n UK a
nregistrat modificri sensibile, cu tendin de internaionalizare, de apropiere de practica
afacerilor din spaiul UE i SUA; totui apartenena la clase sociale a unei persoane, dialectice
distincte n engleza vorbit, funcie de nivelul educaiei i regiune geografic/istoric, alte
caracteristici ale puterii imperiale ce a influenat lumea pentru secole,etc- se resimt i-n
prezent n societatea englez i mediu de afaceri6.
Ideea de a deschide o patisserie a pornit de la dorina de a le oferi englezilor
oportunitatea de a ncerca din buntile romneti. De asemenea, se ncearc crearea unor noi
locuri de munc, antreprenorul poate angaja att romni ct i britanici.
Ministerul Industriei i Comerului Department of Trade and Industry este
instituia guvernamental cu real direct n sprijinirea mediului de afaceri, a introducerii unor
noi reglementri care s favorizeze sectorul IMM, concurena i libera iniiativ, la care se
adaug Biroul pentru investiii n UK ce ofer asisten investitorilor strini.
n relaiile de afaceri sunt admise doar unele elemente de familiaritate, practica
uzanelor difer, nc se menin unele reguli cu privire la titluri sau poziii n companie, reguli
de prezentare i abordare a negocierilor. Generaiile mai tinere de salariai se adapteaz mai
repede la cerinele unui mediu multicultural al afacerilor7. Profesionalismul este la un nivel
foarte ridicat, gradul de emotivitate neexprimat, mascat substanial, comunicarea non-verbal
nefiind utilizat ci controlat de cele mai multe ori.
Britanicii iau decizii pe termen scurt bazate pe relaii pe termen lung. Ritmul afacerilor
la britanici am putea spune c este lent n cazul negocierilor cu companiile tradiionale
britanici i alert n cazul tinerilor antreprenori. De aceea antreprenorul romn trebuie s se
concentreze asupra eficienei, s aib mai mult o orientare pe termen scurt n procesul de
corectare a diferitor modaliti de lucru, i orientarea mai mult spre cutarea unor soluii
practice i mai puin contemplare.
Puterea deinut de femei n afaceri este aproximativ egal cu cea a brbailor, dei
unele femei nc ezit n ocuparea funciilor de conducere. n eventualitatea unei cltorii de
afaceri, o femeie de afaceri din exteriorul Angliei nu ar trebui s ntmpine probleme
referitoare la statutul ei profesional, brbaii i femeile fiind percepui ca i categorii sociale

Harrington H.J., Harrington J. s.,Total Improvement Management, McGraw-Hill, 1995.


Burciu A., Management comparat.

egale. n Anglia funcioneaz perfect "vechea reea a brbailor". ns, femeile ajung n poziii
manageriale aici mai mult dect n alte ri ale Uniunii Europene, mai ales n industria de
servicii private i publice.
Orientarea ctre individualism se identific mai mult cu aciunile i standardele de
valori proprii, indivizii sunt apreciai prin capaciti, abiliti i rezultate proprii.. Distana
redus fa de putere se explic prin orientarea lor ctre diminuarea inegalitilor dintre
membrii societii prin ncurajarea i recompensarea celor valoroi, prin asigurarea de anse
egale pentru toi. Cele mai importante aspecte care i motiveaz pe managerii britanici sunt:
independena n gndire i aciune, posibiliti de autorealizare, recompense materiale prin
intermediul veniturilor suplimentare i securitatea i sigurana la locul de munc.
Peste tot romnii sunt nu doar bine integrai, ci contribuie la viaa economic, social
i cultural britanic. i statisticile britanice spun c romnii din Marea Britanie contribuie cu
30% mai mult dect scot din Regatul Unit. Pentru reuita acestei afaceri trebuie s se in
seama de particularitile acestei culturi prin prisma dimensiunilor culturale.
De altfel, n contextul lrgirii Uniunii Europene i formrii spaiului unic european, transferul
de know-how n domeniul managementului dintr-o ar nalta a Uniunii va facilita
determinarea i implementarea unui nou sistem de valori.8

Peter F. Drucker, The essential Drucker, Selecie din lucrrile de management ale lui Peter F. Drucker, Ed. Ed.
Meteor Press, Bucureti 2010.

TEMA 3
Subliniai aspectele eseniale din studiile de caz prezentate.

Primul studiu de caz prezint 7 companii i politicile lor greite de dezvoltare.


Compania Labor Ready s-a bucurat de un real success n 2001, dar datorit directorului
general dl. Welstad a ajuns ca de la 800 de filiale deschise peste un an 150 de filiale s fie
nchise forat.
Aceast cdere a companiei se pune pe seama exdinderii eronate de capital, ei
neputnd anticipa faptul c recesiunea ii facea apariia, cznd n capcana clasic a
expasiunii exagerate.
Toate aceste greeli au fost obinute de directorul general i echipa managerial care
au pus n practic, ntr-un mod att de greit, strategia agresiv de extindere de capital a
companiei.
Acionarii au avut atunci foarte mult de suferit deoarece aciunile companiei au sczut
de la aproximativ 15 dolari per aciune, valoare nregistrat la nceputul anului 2001 pn la
puin peste 3 dolari per aciune n martie 2001 atunci cnd a nceputu recesiunea.
Welstad i-a pierdut slujba ntr-un mod ironic, acesta lund un mprumut neautorizat din
fondurile companiei pentru a acoperi un apel n marj pentru aciunile n scdereale
companiei, pe care acesta le cumprase pariind.
Aceste greeli trebuiau prevenite, dar dat fiind faptul c cel care lua decizii greite a
fost chiar directorul acestei companii nimeni nu a putut s l opreasc.
Compania Gateway are aproximativ acelai traseu ca i firma prezentat mai sus.
Punerea la conducere a unui absolvent tnr care avea problem de etic, persoan important,
care deine un MBA i care tie puin sau aproape deloc despre cum trebuie s conduc cu
dexteritate o companie prin etapele ciclului economic a fost una total greit.
Anul 2001 a fost pentru majoritatea companiilor un an foarte greu, dar acest lucru
trebuia prevenit i nu gestionarea greit de ctre director sau manageri care nu capaciile
necesare.
Un alt exemplu este firma Calpine pentru care anul 2001 a fost cel mai agitat an pe
care industria energiei electrice l-a nfruntat vreodat, dar n ciuda acestu fapt a fost un an
excelent pentru companie.

10

n acest an acunile Calpine au avut o evoluie similar unui meteorit care dezintegreaz
caznd pe pamnt, scznd de la peste 50 de dolari per aciune la mai puin de 10 dolari.
Povestea companiei a fost interesant nu numai prin faptul c ilustreaz pericolele referitoare
la lichiditate aferente unei strategii foarte agresive de extindere a capitalului, dar i prin faptul
c aceasta ajut la accentuarea modului n care tipare individuale ale aa-numitei rotaii
sectoriale" de pe piaa de capital se pot dovedi utile n prezicerea micrilor ciclului
economic, chiar i n condiiile n care aceast mic poveste sordid dezvluie cum directorii
generali ncearc adesea s i mint acionarii pentru a-i acoperi propriile greeli.
Greelile facute de directorul general l-au costat scump deoarece compania Calpine a fost
zdruncinat din cauza cererii n scdere pentru electricitate, datorat recesiunii, i din cauza
datoriilor pe care le-a fcut pentru a finana noile uzine. Cartwright i-a pstrat slujba dup
micrile prosteti pe care le-a fcut, aceast lucru fiind echitabil, de vreme ce aciunile
Calpine au sczut, ajungnd pn la o valoare de civa penny.

11

Bibliografie:

Eugen Burdu Tratat de management, Editura Economic, 2005;

Geert Hofstede Culture`s Consequences International Differences in Work, Related


Values, Beverly Hills CA: Sage Publications;

Hofstede G., Bollinger D., Les diffrences culturelles dans le management, Les editions
dorganisation, 1986;

Aurel Burciu - Management comparat, Ed. Didactic i Pedagogic R. A., Bucureti, 2004;

Christopher C. Dunn Global Formation: Structures of the World Economz, Rowman &
Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/;

Harrington H.J., Harrington J. s.,Total Improvement Management, McGraw-Hill, 1995;

Peter F. Drucker, The essential Drucker, Selecie din lucrrile de management ale lui
Peter F. Drucker, Ed. Ed. Meteor Press, Bucureti 2010.

http://www.wall-street.ro/

12