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Universidad Empresarial Siglo 21


Whitney International University System

Rector: Juan Carlos Rabbat


Director de Operaciones de Whitney International University System: Nestor Ferraresi
Decano de Educacin Distribuida: Fernando Sastre
Director de Tecnologa: Jose Garello
Directora Acadmica: Maria Beln Mend
Directora de Comunicacin: Cristina Schwander
Director de Marketing: Martin Vsquez
Directora de Operaciones: Valeria Domnguez
Secretaria de alumno: Maria Eugenia Scocco
Coordinadora general: Elida Gimenez
Procesamiento metodolgico y didctico: Olga Singeser
Corrector de estilo gramatical: Rodolfo Bellomo
Revisin Editorial: Diego Yorbandi y Mariana Vigo

Derechos Reservados
Editorial:
ISBN:
Universidad Empresarial Siglo 21
Mons. Pablo Cabrera Km 8 . Camino a Pajas Blancas
Crdoba, Argentina
Impreso en Argentina

PRODUCCIN I
Lic. Ral Alberto Andurno

Educacin Distribuida

ndice
Presentacin del tutor
Carta al Alumno
Orientacin del aprendizaje
Fundamentacin
Objetivos Generales
Programa de contenidos
Esquema conceptual de la asignatura
Bibliografa
Evaluacin y acreditacin de la asignatura

5
6
7
8
9
9
12
12
13

MODULO 1

17

Unidad 1: Operaciones en Empresas Manufactureras


Introduccin
Objetivos Especficos
Contenidos
Esquema Conceptual de la Unidad 1
Tema 1. Estructura del area operaciones
Tema 2. Toma de decisiones
Tema 3. Sistema de operaciones
Autoevaluacin
Unidad 2: Equipamiento
Introduccin
Fundamentacin
Objetivos especficos
Contenido
Esquema Conceptual de la Unidad 2
Tema 1. Rol de la tecnologa
Tema 2. La tecnologa y el administrador
Autoevaluacin

17
17
17
18
18
18
19
22
24
25
25
25
25
26
26
26
29
31

MODULO 2

35

Unidad 3: Ingeniera en operaciones


Introduccin
Fundamentacin
Contenido
Objetivos Especficos
Esquema Conceptual de la Unidad 3
Tema 1 . Ingeniera de productos
Tema 2 . Ingenieria de procesos
Tema 3 . Ingenieria Industrial
Autoevaluacin
Bibliografa

35
35
35
36
36
37
37
41
49
54
55

MDULO 3

59

Unidad 4: Planificacin, Programacin y Control de Produccin


Introduccin
Fundamentacin

59
59
59

Objetivos Especificos
Contenidos
Esquema Conceptual de la Unidad 4
Tema 1 . Planificacin en general
Tema 2 . MRP - Planificacin de los Requerimientos de Materiales
Tema 3 . Produccin Justo a Tiempo (JIT)
Tema 4 . Programacin
Autoevaluacin
Bibliografa

59
60
60
60
66
68
69
72
73

MDULO 4

77

Unidad 5: Ingeniera De Planta Y Mantenimiento


Introduccin
Fundamentacin
Objetivos Especificos
Contenido
Esquema Conceptual de la Unidad 5
Tema 1 . Tema 2 . Servicios Internos / Diseo de Instalaciones
Tema 3 . Mantenimiento
Autoevaluacin
Bibliografa
Unidad 6: Control Superior en Operaciones
Introduccin
Fundamentacin
Objetivos Especficos
Contenido
Esquema Conceptual de la Unidad 6
Tema 1 . Principios Generales
Tema 2 . Tipo y Caracteristicas
Tema 3 . Cambio y Desarrollo del Sistema de Operaciones
Autoevaluacin
Bibliografa

77
77
77
77
78
78
78
80
83
84
84
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85
85
86
89
90
90

Educacin Distribuida

Produccin I

PRODUCCIN I

Presentacin del tutor


Profesor
Ral Alberto Andurno

Datos del Tutor


Ingeniero Mecnico Universidad Tecnolgica Nacional 1974

Sector Pblico:

Empresa Provincial de Energa (EPEC): Gerente de Produccin

Agua y Energa Elctrica:

a) Gerente de Distribucin (Provincia de Tucumn)


b) Gerente de Explotacin de la Regin NOA (Provincias de Salta, Jujuy,
Santiago del Estero, Tucumn, Catamarca y La Rioja
c) Gerente Operativo NOA

Emprendimientos Energticos Binacionales S.A.:

a) Jefe de Operaciones y Movimientos de Energa


b) Representante por Argentina ante Paraguay, Brasil y Uruguay
Sector Privado

Transnoa S.A.: Gerente General Transmisin y Operacin del sistema de


132 kv del NOA

Arteconstrucciones Director Tcnico remodelacin en Aeropuerto


Crdoba

Northland S.A.: Presidente Proyecto y Construccin de Obras Civiles y


Electromecnicas

Merconsult: Consultor Evaluacin de Proyectos de Inversin, Sistemas de


Calidad (Implementacin ISO 9000), Ingeniera de Procesos, Planificacin
Estratgica, Mejoras de Productividad, Implementacin de Sistemas de
Control de Gestin

Produccin I

Educacin Distribuida

Carta al Alumno

Estimado Alumno:
Esta es mi presentacin formal, mi nombre es Ral Andurno
y soy el Tutor de Produccin I, asignatura que lo introducir en el
apasionante mundo de la Administracin de las Operaciones.
Sepa Ud. que estar a su entera disposicin, ser su apoyo docente
a lo largo del todo el perodo y no dude en consultarme cada vez que lo
requiera, mi compromiso es efectuarle una traslacin casi inmediata de
los conocimientos terico-prcticos.
Ud. ha acudido a esta Universidad con el deseo de aprender y desarrollarse como ser humano y la satisfaccin es mayor cuando los conocimientos adquiridos resultan tiles para solucionar problemas de la vida
real. Esta materia no lo defraudar, est plagada de herramientas que
le permitirn, en un futuro muy cercano, encarar y resolver los desafos
que permanentemente se presentan en las organizaciones destinadas a la
produccin de bienes.
A medida que se desarrolle la materia, ver lo interesante que le
resultar y ac me permito un consejo, encare esto con alegra para que
la labor se convierta en diversin ya que de esta manera todo ser ms
sencillo.
Esta es slo una etapa del viaje que se propuso, yo lo voy ha acompaar, confo en Ud., y si la meta final es la capacitacin para ser til
a la sociedad, este viaje debe ser concluido y para lograrlo es necesario
que confe en usted mismo
Hasta pronto y muy buena suerte
Ing. Ral A. Andurno
Su Tutor

Educacin Distribuida

Produccin I

Orientacin del aprendizaje


Bienvenido!
Comenzamos aqu el estudio de la asignatura Produccin 1.
Lo haremos por medio de este manual de estudio, en el cual usted encontrar todos los temas del programa. A su vez, usted podr utilizar cualquiera de
los libros mencionados en la Bibliografa Bsica para la consulta de los mismos
temas.
El mtodo de estudio que le proponemos es el siguiente:

Inicie la lectura de cada mdulo por la Introduccin y los Objetivos. Esto le


proporcionar una visin global de lo que est a punto de estudiar. Luego
observe y analice el Esquema Conceptual del mdulo, le mostrar los
conceptos fundamentales involucrados y sus relaciones.

Lleve a cabo la lectura completa de los temas da cada Mdulo. Para que el
estudio sea eficiente siga estos pasos:

1) Prelectura: realice una primera lectura exploratoria para captar las ideas
fundamentales.
2) Preguntas: piense interrogantes frente a cada ttulo de los temas del
mdulo. Si es necesario escrbalos.
3) Lectura: lea las secciones o temas del mdulo detenidamente, con
un propsito bien definido: buscar respuestas a las preguntas antes
realizadas.
4) Registro de notas: tome nota por escrito y con sus propias palabras de los
aspectos relevantes de cada tema. Esta actividad es la ms importante ya
que le permite fijar los conocimientos.
5) Repaso: luego de todos los pasos anteriores, es conveniente que realice
una revisin completa de los temas del mdulo. Tras la revisin, tome nota
de los interrogantes que an no ha podido esclarecer y envelas por correo
electrnico a su Tutor Virtual, quien las responder.

Elabore el Trabajo Prctico incluido en cada mdulo. Esta actividad es


obligatoria y una vez resuelta, la debe enviar por correo electrnico a su Tutor
Virtual. El Trabajo Prctico nos permitir evaluar su proceso de aprendizaje.

Al final de cada mdulo, hay actividades de Auto-evaluacin que le permitirn


verificar su evolucin en el proceso de aprendizaje. Todas las actividades de
auto-evaluacin tienen su clave de respuesta.

Con el estudio de todos los temas del presente Manual, la elaboracin y


envo de los Trabajos Prcticos y la comprobacin de su conocimiento con
la actividad de Auto-evaluacin, usted podr asistir a la Clase Satelital. All
profundizar y asegurar el conocimiento del mdulo.

Al finalizar la Clase tendr una Examen Escrito individual. All, usted


demostrar los conocimientos aprendidos, y si ha seguido el plan de trabajo
antes presentado, el resultado ser ptimo.
Adelante!

Produccin I

Educacin Distribuida

Fundamentacin
Seguramente Ud., en algn video, en la televisin o en alguna pelcula
ha observado, o tal vez ha tenido la oportunidad de visitar el interior de una
planta fabril. Ha visualizado hombres y mujeres trabajando, diversas mquinas
efectuando procesos productivos, robot que remplazan al hombre, equipos de
manejo de materiales y otras escenas por el estilo.
En ese momento, o luego al evocar las imgenes, se habr hecho algunas
preguntas:
Quin o quines son los que toman las decisiones?, Cmo es el sistema
organizacional?, Cmo se elige el equipamiento?, Cmo se determinan los
productos y quines deciden qu fabricar?, Cmo se establecen los procesos
productivos?, Cmo se planea la produccin?
Bien, la respuesta a esos interrogantes y a otros muchos ms, es la temtica de esta asignatura.
A medida que avancemos en los conocimientos de las herramientas disponibles, usted se ir introduciendo en el apasionante mundo de la Administracin
de la Produccin o como muchos autores la denominan Administracin de las
Operaciones.
Casi todos los autores a los cuales recurriremos coinciden en que Operaciones junto con Marketing y Finanzas son las funciones ms importantes de
cualquier organizacin ya que toda organizacin se financia, produce y vende.
Un proceso productivo es una sucesin de operaciones y cada operacin
puede ser considerada como una transformacin elemental que aade valor a
las entradas (inputs) que utiliza. De esta manera, el proceso productivo total
acumula valor en cada una de esas operaciones elementales.
Dentro de este contexto, la Administracin de Operaciones se refiere al
control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en
bienes terminados, o sea ella es la responsable de la produccin y, por ende, de
la generacin de utilidades y riquezas. Consecuentemente, se hace necesario
una adecuada gestin frente a la multiplicidad de situaciones que se presentan
en las actividades de direccin.
Para comprender esto, estudiaremos la produccin desde el punto de vista
sistmico y desde este anlisis que consiste en determinar partes de un todo:
insumos, procesos, productos y flujos de informacin que conectan con los
clientes y con el ambiente externo.
En funcin de las prioridades competitivas de la empresa esa caracterstica
que se eligi para diferenciarse en el mercado- Ud. como futuro Administrador,
deber decidir si organizar los recursos en torno a los productos o al proceso.
Conocer las decisiones disponibles sobre los tipos de trabajo que se realizarn en planta, la automatizacin a utilizar y los mtodos de transformacin
a desarrollar. Ayudar a establecer objetivos de calidad para mejorar la calidad
actual. Aplicar mtodos para la planificacin de la produccin y adems, deber
establecer ndices que les permitirn efectuar diagnsticos sobre la marcha de
la organizacin y aplicar las medidas correctivas correspondientes.
En definitiva, finalizada la asignatura conocer el funcionamiento integral del
rea operaciones y las decisiones disponibles que deber tomar a diario para
que la produccin se desarrolle dentro de los niveles programados.

Educacin Distribuida

Produccin I

Objetivos Generales
La lectura de los aspectos especficos de cada unidad le ir guiando el proceso de aprendizaje y le posibilitar la integracin de los aspectos conceptuales
referidos a la dinmica del rea de Operaciones, en empresas dedicadas a la
produccin de bienes, es decir manufactureras, sean ellas del sector pblico o
privado y cubriendo distintas tipologas y tamaos.
Consecuentemente con lo anteriormente expresado Al finalizar la materia,
usted estar en condiciones de alcanzar los siguientes objetivos
Conocer cmo se organizan las personas para emprender un proyecto
productivo.
Conocer cmo se producen los bienes.
Comprender y conocer las funciones que realizan los administradores de
operaciones.
Como Ud. ve se est capacitando para proponer soluciones con lo que el
objetivo general se convierte en un objetivo prctico. Luego de finalizar el estudio de cada mdulo es necesario que despliegue toda su imaginacin y espritu
crtico como para aplicar y resolver problemas concretos y con esto le estoy
sealando que los conocimientos tericos son necesarios pero no suficientes
a la hora de encarar y solucionar las diversas contingencias que en el quehacer
industrial se le presentarn.

Programa de contenidos
UNIDAD 1: OPERACIONES EN EMPRESAS MANUFACTURERAS
1. Estructura del rea de Operaciones
1.1. Ubicacin en un organigrama tipo
1.2. Actividades funcionales.
2. Toma de decisiones.
2.1. Estratgicas
2.2. Tcticas
3. Sistemas de Operaciones.
3.1. Enfoque micro econmico
3.2. Configuracin del sistema
3.3. Evaluacin del sistema de produccin de bienes

UNIDAD 2: EQUIPAMIENTO
1. Rol de la tecnologa.
1.1. Ciencia y tecnologa
1.2. Produccin y transferencia de tecnologa
1.3. Estrategia tecnolgica
1.4. Seleccin de tecnologa
2. La tecnologa y el administrador.
2.1. La fbrica del futuro
2.2. Diseo y manufactura asistidos por computadora

UNIDAD 3: INGENIERA EN OPERACIONES


1. Ingeniera de productos.
1.1. Creatividad e innovacin

Produccin I

Educacin Distribuida

1.1.1.Desarrollo de productos
1.1.2.Anlisis de valor
1.2. Estrategia de producto
1.2.1.Diseo y vida til
1.3. Obsolescencia y eliminacin de productos
1.4. Packaging
2. Ingeniera de procesos.
2.1. Procesos productivos
2.2. Capacidad instalada
2.3. Inventarios
2.4. Calidad
3. Ingeniera industrial.
3.1. Localizacin
3.2. Distribucin en planta (Layout)
3.3. Estudio de mtodos
3.4. Estudio de tiempos
3.5. Manejo de materiales y facilidades de produccin
3.6. Productividad y eficiencia

UNIDAD 4: PLANIFICACIN PROGRAMACIN Y CONTROL DE PRODUCCIN


1. La planificacin en general.
1.1. Produccin continua
1.1.1. Ultra continua
1.1.2. Continua por lotes
1.2. Produccin por montaje
1.3. Produccin intermitente
1.3.1. Importancia del lanzamiento y control
1.4. Produccin por proyectos
1.4.1. Mtodo CPM y PERT
2. Mtodo MRP.
3. Produccin Justo a Tiempo (JIT).
4. Programacin.
4.1. Programacin total
4.2. Programacin maestra

UNIDAD 5: INGENIERA DE PLANTA Y MANTENIMIENTO


1. Servicios internos a las funciones de produccin.
1.1. Conceptos generales
1.2. La necesidad de armonizacin
2. Diseo e instalacin de reas de implantacin de mquinas, equipos e
instalaciones, de servicios a planta.
3. Mantenimiento.
3.1. Tipos y funciones
3.2. Organizacin
3.3. Operatividad

UNIDAD 6: CONTROL SUPERIOR EN OPERACIONES


1. Principios generales.

10

Educacin Distribuida

Produccin I

2. Tipos y caractersticas.
2.1. Diagnstico
2.2. Tablero de comando
2.3. Control estratgico
3. Cambios y desarrollo del sistema de Operaciones.
3.1. Mtodos para implementar cambios
3.1.1. Reconversin
3.1.2. Crecimiento
3.1.3. Desarrollo
De acuerdo con esta propuesta, la Administracin de Operaciones se puede
definir como el diseo, la operacin y el mejoramiento de los sistemas de produccin que crean bienes o servicios primarios en una empresa.
A semejanza del Marketing y las Finanzas, la Administracin de Operaciones es un campo empresarial funcional con responsabilidades claras de
gerencia de lnea.
La estrategia de operaciones especifica la manera en que la empresa utiliza
sus capacidades de produccin para brindar soporte a su estrategia corporativa.
En esta asignatura, se explica el funcionamiento del sistema productivo
para poder solucionar las situaciones profesionales que se presentan a futuro.
En el MODULO I, conformado por las Unidades 1 y 2 se trata la importancia
del Sistema de Produccin y el contexto interno y externo en el que acta. (Unidad 1) Aqu debe entenderse el concepto de estrategia de produccin en cuanto
a desarrollo de productos, mtodos de produccin, equipamiento, instalacin
y localizacin de plantas industriales. Tambin en esta unidad se desarrolla el
concepto de tctica de produccin, es decir la conduccin de las actividades de
produccin, concretada a travs de procesos de planeamiento, programacin y
lanzamiento de las cantidades a producir.
Luego, se analiza el papel de la tecnologa en la actualidad y su incidencia
en el sistema de produccin. (Unidad 2)
En el MODULO II, conformado por la Unidad 3, se presenta el concepto
de producto como satisfactor de las necesidades del cliente, se subraya la
importancia de la creatividad y la innovacin en el desarrollo de productos y se
explica cmo operan los grupos de Ingeniera de Productos cuando desarrollan
nuevos productos para satisfacer los requerimientos del mercado.
En esta unidad, tambin se desarrolla el diseo de procesos de produccin,
seleccin de equipamiento, as como la localizacin y distribucin de los equipos en la planta.
El concepto de calidad en los productos y procesos, tambin es objeto de
esta unidad: la necesidad del manejo de los inventarios y conocer las herramientas que lo ayudarn en la toma de decisiones.
En el MODULO III, se describen los distintos tipos de produccin. Aqu,
aparecen los conceptos referidos a la Planificacin Agregada y a la Programacin Maestra. (Unidad 4)
En el MODULO IV, se tratan primero los servicios internos de las funciones
de produccin, como son el mantenimiento y los servicios de planta. (Unidad
5)
Finalmente, se analiza el control de la produccin desde la Direccin, a
travs de herramientas como el Tablero de Comando. (Unidad 6).
Estos son, en resumen, los contenidos que se desarrollan y la orientacin
de la asignatura. Este es el plan de trabajo.

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Produccin I

Educacin Distribuida

Esquema conceptual de la asignatura

Operaciones en empresas
manufactureras

Unidad 1

Equipamiento

Unidad 2

Ingeniera en operaciones

Unidad 3

Mdulo 2

Planificacin, programacin
y control de produccin

Unidad 4

Mdulo 3

Ingeniera de planta y
mantenimiento

Unidad 5

Control superior en
operaciones

Unidad 6

Mdulo 1

Mdulo 4

Bibliografa
Bibliografa Bsica
Solanas, Ricardo F. Produccin. (1999) Ediciones Interocenicas S.A..
Tercera edicin. Buenos Aires.
Es un libro accesible, lo cual le permitir recorrer sus pginas sin esfuerzo
debido a su gran calidad didctica. Es por ello que lo hemos definido como la
principal fuente bibliogrfica de este curso. Tiene adems la ventaja de que el
autor es argentino y con gran experiencia empresaria.
Scroeder, Roger. Administracin de Operaciones (1998) Mc Graw Hill.
Quinta edicin. Mxico.
Es un libro ms complejo que el anterior, pero presenta un enfoque muy
actualizado de la materia a nivel internacional. Lo recomendamos para la unidad
correspondiente a Equipamiento y a Ingeniera en Operaciones.

Bibliografa Complementaria
Monks, Joseph G. Administracin de Operaciones (1982) Ediciones Mc
Graw Hill. Tercera edicin. Mxico.
Este texto nos permite ampliar la Unidad 4, correspondiente a Planificacin,
Programacin y Control de Produccin, y la Unidad 5 que corresponde a Ingeniera de Planta y Mantenimiento
Krajewsky -Ritzman Administracin de Operaciones Ediciones Pearson
Educacin 5 Edicin
Es un libro muy actualizado que permite comprender claramente los procesos de Planificacin Agregada y Programacin Maestra que se encaran en el
Mdulo 4 y presenta una moderna interpretacin y desarrollo de la Calidad Total
(TQM) el cual me permito sugerirle que lo lea detenidamente.
Adler, Martn Produccin & Operaciones (2004) Ediciones Macchi, Primera
Edicin. Bs.As.

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Produccin I

Educacin Distribuida

Evaluacin y acreditacin de la asignatura


Para la evaluacin del aprendizaje y acreditacin de la asignatura se consideran los siguientes tems:
a) Nota de preclase: esta nota resulta de las calificaciones que realiza el Tutor
Virtual sobre los Trabajos Prcticos individuales realizados por los alumnos.
b) Nota de parciales: que se administran en oportunidad de las clases
satelitales. La sumatoria de las calificaciones de las notas de parciales dar
el puntaje sobre el cual se valorar la nota obtenida por Exmenes parciales
individuales.
c) Examen Final: en funcin de la asistencia al Centro de Apoyo Distante
y de las calificaciones resultantes de la nota de preciase y las notas de
parciales, se establece que los alumnos de condicin Regular Preferente y
Regular debern realizar exmenes finales de materia (de 30 y 50 preguntas
respectivamente), quedando promovido y eximido de examen final aquel
alumno en cuyo desempeo se haya comprobado tanto la asistencia a
clases como un rendimiento superior a nota seis en las instancias de
evaluacin.
De lo precedente, se desprenden tres condiciones de alumnos:
Asistencia a
Clases

Nota de
preclase

Nota de
parciales

Examen final

Alumno
promovido

75%

6+

6+

No rinde examen final

Alumno Regular
Preferente

75%

4y5

4y5

Rinde examen final de


30 preguntas

Alumno Regular

4+

Rinde examen final de


50 preguntas

Alumno promocional: es aquel que demuestra alto nivel de rendimiento: no


rinde el examen final de materia.

Alumno Regular Preferencial: es el alumno que habiendo cumplido con


el requisito de asistencia no tuvo una calificacin superior al 6 (seis) ya
sea en las actividades preclases como en las evaluaciones individuales
en los Centros Distantes, y por tanto debe rendir un examen final de 30
preguntas.

Alumno Regular: para obtener su condicin de regularidad se le exige al


alumno la aprobacin con nota superior a 4 (cuatro) de las cuatro Trabajos
Prcticos de los mdulos. Este alumno, que no ha realizado los Exmenes
de los mdulos, deber por lo tanto, someterse a una evaluacin ms
exhaustiva, realizando un examen final de 50 preguntas.

13

MDULO 1

Educacin Distribuida

Mdulo 1

MODULO 1

Unidad 1: Operaciones en Empresas Manufactureras


Introduccin
En esta unidad, se trata la estructura organizacional del rea de Operaciones,
siguiendo con las decisiones estratgicas a nivel de Direccin de las Operaciones y las decisiones tcticas de planeamiento, programacin y lanzamiento de
rdenes y finalmente el concepto de Produccin como sistema. El objetivo es:
Comprender la importancia de Operaciones dentro de la cadena de
valor de la empresa y su alcance estratgico.
Las operaciones como arma competitiva son importantes para la mayora
de las funciones que se desarrollan en una organizacin, as se puede mencionar a contabilidad que proporciona informacin financiera y de contabilidad
de costos, tan necesarios para la conduccin de las actividades de fabricacin;
finanzas que administra los flujos de efectivo que necesita operaciones; recursos humanos que contrata y capacita el personal que operaciones requiere;
marketing que ayuda a crear la demanda que operaciones debe satisfacer y que
mantiene a operaciones enfocada en las tareas necesarias para cumplir con las
necesidades de los clientes y finalmente para la propia operaciones que debe
disear y operar sistemas de produccin para proporcionar a la empresa una
ventaja competitiva sostenible
Como se observa, el rea Operaciones tiene mltiples interrelaciones con
el resto de las reas, por lo tanto se las debe identificar claramente, siendo
adems importante que Ud. identifique y sepa reconocer las desempeos que
cada sub-funcin cumple dentro del rea operaciones.
Previo al reconocimiento de las decisiones disponibles, tanto Estratgicas
como Tcticas -o estrategias operacionales como muchos autores la denominan- es necesario que interprete cmo funciona el mecanismo de toma de
decisiones, metodologa que le ser de suma utilidad a la hora de encarar y
resolver los problemas que a diario se le presentarn.
Si bien es cierto que las organizaciones pueden ser de diversa ndole, tener
objetivos variados, estructuras diferentes, todas tienen una caracterstica en
comn, SON SISTEMAS, consecuentemente, es necesario que interprete el
enfoque sistmico, cules son las variables para su evaluacin y el enfoque
microeconmico que los economistas le dan.

Objetivos Especficos
Al finalizar el mdulo, usted estar en condiciones de alcanzar los siguientes objetivos

Identificar las actividades funcionales de Operaciones.

Entender la ubicacin de Operaciones en la estructura organizacional.

Identificar las decisiones estratgicas y tcticas de Operaciones

Comprender el concepto de Operaciones y su carcter sistmico

17

Mdulo 1

Educacin Distribuida

Contenidos
l. Estructura del rea de Operaciones
1.1. Ubicacin en un organigrama tipo
1.2. Actividades funcionales.
2. Toma de decisiones.
2.1. Estratgicas
2.2. Tcticas
3. Sistemas de Operaciones.
3.1. Enfoque micro econmico
3.2. Configuracin del sistema
3.3. Evaluacin del sistema de produccin de bienes

Esquema Conceptual de la Unidad 1


Observe este esquema, lo ayuda a entender la relacin entre los contenidos
principales a tratar en esta unidad.

Ubicacin en organigrama

Estructura del rea de


operaciones

tema 1
Actividades funcionales

Estratgicas

toma de decisiones

tema 2
Tcticas

Enfoque econmico

Sistema de operaciones

Configuracin del sistema


Evaluacin del sistema

tema 3

Tema 1. Estructura del area operaciones


Ubicacin en organigrama Tipo
Una estructura organizacional es un arreglo o disposicin tal de los recursos
de la organizacin que posibilita el cumplimiento de las funciones que le son
inherentes con vistas al logro de sus objetivos.
En la introduccin, clasificamos a la funcin Produccin Operaciones- como
un rea importante de la empresa, ya que como sealamos, toda organizacin
produce, financia, vende. Teniendo en cuenta el principio de descentralizacin,
podemos presuponer el siguiente organigrama:

Directorio

Gerente general

Produccin

18

Finanzas

Marketing

Otras
(RRHH)

Mdulo 1

Educacin Distribuida

Observe nuestra funcin en un organigrama tipo. Ahora, lea a Ricardo


Solanas y ver que el autor reconoce ocho importantes reas o departamentos
dependientes de produccin con lo que esta Gerencia -o departamento- queda
conformado de la siguiente manera:

Actividades Funcionales

Produccin
Ingeniera de
producto

Ingeniera de
proceso

Ingeniera
Industrial

Ingeniera
de Planta

Planeamiento
y conduccin de la
produccin

Compras

Fabricacin

Control de
calidad

Consulte lo que Stoner-Freeman-Gilbert Jr. en su libro Administracin de


Operaciones proponen para cada rea funcional.
Esta desagregacin de las funciones muestra otro importante principio de
la Administracin: el de la divisin del trabajo.
Ud. podr inferir que el organigrama propuesto puede variar de una organizacin a otra dependiendo de su grado de complejidad por lo que, en empresas
chicas o medianas puede que alguna o algunas de las funciones no est presente o que varias de ellas estn agrupadas en un solo departamento o seccin.
Con respecto a las reas constitutivas de una organizacin trate de contestarse los siguientes interrogantes:
a) Qu rea debe buscar los fondos para efectuar una inversin?
b) De qu rea ser el problema de seleccin y capacitacin del personal?
c) Qu rea es responsable de las campaas publicitarias y de la creacin de
la demanda?
d) Cul considera que es el rea ms importante y por qu?
En relacin a las sub-reas de Produccin, conteste y/o defina con sus
propias palabras las siguientes cuestiones:
e) Qu sub-rea tiene la responsabilidad de la seleccin de los proveedores?
f) A cargo de qu sub-reas estn las modificaciones de los productos?
g) El estudio los mtodos de trabajo, de qu sub-rea depende?
h) Identifique las funciones de Planeamiento y Control de la Produccin.
i) Defina las funciones que desarrolla Ingeniera de Planta.
j) La calidad de los productos en procesos, de qu rea depende?

Tema 2. Toma de decisiones


Se puede afirmar que la Administracin de Operaciones -o Produccin- es
un conjunto de decisiones y como tal, se convierten en un aspecto esencial de

19

Mdulo 1

Educacin Distribuida

todas las actividades administrativas.


Antes del tratamiento de este tema, es importante que Ud. lea los puntos
3.1 y 3.2 del Captulo 3 del libro de Ricardo Solanas que lo ayudar a comprender cmo funciona un sistema de direccin de produccin y el mecanismo de
toma de decisiones.
Ud. se preguntar: qu tipo de decisiones intervienen en la produccin?
Bien algunas pueden ser de origen estratgico; otras son de origen tctico, a
estas ltimas algunos autores las denominan estrategias operacionales.
Estrategias y Tcticas
Las decisiones estratgicas tienen consecuencias a largo plazo y tienden a
enfocarse sobre toda la organizacin rebasando las divisiones departamentales.
Fijan objetivos generales, cursos de accin y asignacin de recursos, en tanto
que las tcticas son ms estructuradas, repetitivas y rutinarias, se toman en
el corto plazo y tienden a enfocarse slo en ciertos departamentos y reas,
es decir que las tcticas o estrategias de operaciones se ocupan del diseo
de polticas y planes que permitan alinear las operaciones con la misin y los
objetivos generales de la organizacin.
La definicin de la estrategia de negocio debe determinar cmo se piensa
competir en el mercado. Es el nivel de las estrategias competitivas que consiste
en la enunciacin de las ventajas o capacidades por desarrollar o mantener.
Debe darse un motivo al cliente para que elija nuestro producto y no termine
comprando el de la competencia.
Estas estrategias se identifican por la ventaja elegida y siguiendo el clsico
esquema de Porter pueden ser: liderazgo en costo: bajo costo, diferenciacin:
un valor superior o enfoque: ser el mejor en un nicho de mercado.
Antes que se siga avanzando en el tema, observe este grfico:

anlisis de
mercado

Entorno
Socioeconmico

Estrategias Corporativas
Misin
Metas

Decisiones futuras
Nuevos Productos

Competencias
distintivas

Prioridades
competitivas
Costo / Calidad
Entrega / Flexibilidad
Innovacin

Estrategias reas funcionales


Marketing
Finanzas

20

Operaciones
Otras

Capacidades actuales
Necesidades futuras

Mdulo 1

Educacin Distribuida

A partir del anlisis del mercado y del entorno socio-econmico, surge la Estrategia Corporativa -en caso de que la empresa se dedique a varios negocios- o
la Estrategia de Negocio, que especifica la misin, los objetivos y la definicin
de las competencias distintivas es decir eso que la hace diferente.
Una vez que se ha decidido a qu clientes atender, se deben desarrollar
las prioridades competitivas, es decir las capacidades y fortalezas que habr
que poseer para satisfacer la demanda del consumidor, las que junto con las
decisiones futuras, las decisiones sobre nuevos productos se constituyen en
los insumos de las estrategias funcionales para que cada rea de la empresa
alinee sus objetivos y polticas en forma vertical para sustentar la estrategia
empresarial, pero que, a su vez, deben compatibilizarse horizontalmente por
medio de un proceso que garantice el resultado conjunto.
Es decir, cada rea funcional es responsable de encontrar la forma de
desarrollar las capacidades que necesitar para aplicar sus estrategias de modo
de alcanzar las metas corporativas. Este insumo, junto con la situacin y la capacidad de cada rea se retroalimentan al proceso de planificacin estratgica
corporativa para determinar si debe ser modificado.
Si observa en las diapositivas que Ud. tiene disponible para esta Unidad,
puede observar, en funcin de las competencias distintivas del productor, las
distintitas Alternativas Estratgicas necesarias para su sostenimiento.
Ahora que interpret las diferencias entre decisiones estratgicas y tcticas
e identific en cul de los niveles jerrquicos se toman cada una de ellas, lea
nuevamente a Ricardo Solanas, los captulos 3 y 12 describen ampliamente
ambas categoras de decisiones.
Tambin le resultar de suma utilidad leer del libro Administracin de Operaciones de Roger Schroeder desde la pgina 12 hasta la 16 el cual menciona cinco
importantes decisiones de operaciones: Procesos, Capacidad, Inventarios,
Fuerza del Trabajo y Calidad.
Considerando las decisiones mencionadas en el prrafo anterior el cuadro
siguiente le ayudar a interpretar ambas categoras y sus diferencias
Categora

Decisiones Estratgicas

Proceso

Seleccin del proceso


Seleccin del equipo

Capacidad

Inventarios

RR HH

Calidad

Tamao de la instalacin
Ubicacin de la instalacin
Planta de Personal

Decisiones Tcticas
Anlisis de Flujo
Mantenimiento del Equipo
Pago de horas extras
Subcontratacin
Programacin

Nivel general
Sistema de control
Dnde tenerlos

Cunto y cundo ordenar


.

Capacidades
Poltica y normas
Remuneraciones

Supervisin
Estndares de tiempos de
produccin

Organizacin
Polticas
Estndares

Sistema de control de calidad

Ahora es necesario que Ud. se conteste algunos interrogantes que le


permitirn evaluar su interpretacin del tema:

21

Mdulo 1

Educacin Distribuida

a) En un sistema de control de direccin, qu define la eficiencia?


b) En el proceso de toma de decisiones, qu constituye la funcin de
transferencia?
c) Puede anotar tres razones que aumenten la complejidad de las
decisiones?
d) Una decisin de planeamiento, a qu nivel corresponde?
e) A qu horizonte de planeamiento corresponden el presupuesto y el nivel
de inventarios?
f) Explique por qu Solanas agrupa las decisiones en Estratgicas, Tcticas y
Logsticas.
g) Anote cuatro objetivos que persiga la tctica de produccin.
h) Si se ha elegido competir en el mercado por costos, trate de anotar todas las
acciones necesarias para lograrlo y defina las decisiones tanto estratgicas
como tcticas para lograrlo.
i) Si se ha elegido competir en el mercado por diferenciacin, trate de anotar
todas las acciones necesarias para lograrlo y defina las decisiones tanto
estratgicas como tcticas para lograrlo.

Tema 3. Sistema de operaciones


Configuracin del Sistema
Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas funcionalmente para
lograr objetivos establecidos. Es una combinacin de elementos que conforman
un todo.
Desde este punto de vista y de acuerdo con lo que se viene desarrollando
en esta gua, se puede inferir que el enfoque de sistemas es el indicado para
analizar, comprender y resolver lo que sucede en el mbito empresarial.
De hecho, ya se lo llama Sistema de Produccin y, desde este anlisis,
consiste en una actividad donde has insumos, procesos, productos y flujos de
informacin que lo conectan con los clientes y con el ambiente externo.
El grfico siguiente muestra una representacin del sistema de produccin
y sus partes constitutivas:

Entradas
(In puts)

activo fsico
Capital fsico

Salida
(Out puts)

Insumos: materias primas


mano de obra, energa, etc.

Costos
variables

Proceso de transformacin
Edificios, maquinarias,
equipos, instalaciones

Productos

Costos
fijos

Control

Control

Observe un Subsistema de Conversin formado por:


a) Las entradas, representadas por los diferentes insumos humanos y

22

Mdulo 1

Educacin Distribuida

materiales requeridos para efectuar la produccin y que constituyen costos


variables.
b) El proceso productivo o de transformacin, constituido por una serie
de actividades que le agregan valor a los insumos, por los activos
(equipamiento) y que constituyen los costos fijos.
c) La salida, el producto/s final planificado, y
Un Subsistema de Control que se constituye en retroalimentacin para
futuros procesos productivos.
Lea el Captulo 2, punto 2.2 de Ricardo Solanas que le servir para comprender los conceptos precedentemente explicados.
Enfoque Microeconmico
Si ahora lee el punto 2.1 del mismo captulo podr interpretar y comprender
el enfoque microeconmico del sistema de produccin, los que resultan fundamentales en funcin de la importancia econmica de las operaciones.
Entre los temas que es necesario que Ud. comprenda se encuentra el desarrollo del Punto de Equilibrio que como herramienta para la toma de decisiones
le ayudar a determinar la magnitud del cambio, ya sea en volumen o demanda,
que se requiere para determinar que una segunda alternativa es mejor que la
primera; que le ser til para determinar cul es el volumen de ventas necesario
para que el negocio no arroje prdidas, vemos entonces que el punto de equilibrio es el volumen en el cual el ingreso total es equivalente al costo total.
El uso de este anlisis se puede emplear, tambin, para hacer comparaciones entre distintos mtodos de produccin, calculando el volumen en el cual
dos procesos diferentes tienen costos totales iguales.
Su representacin grfica, asumiendo que la funcin produccin tiene
rendimientos constantes a escala, es la siguiente:

$
(Precio)
(Costos)
Ganancias

C. Variables

Prdidas

Qe: cantidad de equilibrio

C.Fijos

Qe

Q (cantidad)

Como puede apreciar es una herramienta que le permitir contestarse


preguntas como las siguientes:

El volumen previsto de ventas es el necesario para alcanzar el equilibrio?

Cun bajo debe ser el costo variable por unidad para alcanzar el
equilibrio?

Cun bajo debe ser el costo fijo para alcanzar el equilibrio?

23

Mdulo 1

Educacin Distribuida

Cmo afectan los niveles de precios al volumen de equilibrio?

Evaluacin del Sistema


Finalmente, para concluir con la Unidad 1, se abordar la evaluacin del
sistema. Para su comprensin lea el punto 2.4 del Captulo 2 de Ricardo Solanas.
Si bien es cierto que en prrafos anteriores se ha propuesto como medidas
fundamentales para sustentar la produccin al costo, la calidad, la entrega, la
flexibilidad y la innovacin, y que, en esa oportunidad, se llam prioridades
competitivas, el autor mencionado hace una distincin ms rigurosa diferencindolas como medidas de desempeo relativas al producto y medidas de
desempeo relativas al sistema de produccin.
Entre las primeras agrupa a Costo, Calidad y Entrega y entre las segundas
a la Flexibilidad, Confiabilidad, Perdurabilidad y Seguridad.
Bien, ahora trate de responderse los siguientes interrogantes:
a) Por qu se considera al sistema productivo como un sistema?
b) Por qu los insumos son considerados costos variables?
c) Para qu es necesario el subsistema de control?
d) En qu parte del subsistema se agrega valor?
e) Por qu la industria asume la funcin lineal homognea?
f) Anote tres aplicaciones del punto de equilibrio
g) Qu significa la entrega como medida de desempeo del producto?
h) Qu significa la flexibilidad como medida de desempeo del sistema?

Autoevaluacin
Si est en condiciones de resolver los siguientes tems, se considera que ha
concluido el aprendizaje de los contenidos de la Unidad 1 exitosamente:
1. Indique las variables que se relacionan en la funcin de produccin.
2. Clasifique los insumos que se utilizan para llevar a cabo la funcin de
produccin.
3. Explique la ley de rendimiento marginal decreciente.
4. Explique los tres tipos de rendimientos a escala
5. Defina el punto de equilibrio.
6. Explique en qu consiste el grfico del punto de equilibrio.
7. Indique los aspectos que permite evaluar el anlisis del punto de equilibrio.
8. Defina tres medidas de desempeo relativas al producto.
9. Defina tres medidas de desempeo relativas al sistema de produccin.
10. D un ejemplo de una decisin estratgica dentro del planeamiento de
gestin.
11. D un ejemplo de una decisin logstica dentro del planeamiento
estructural.
12. Indique las funciones principales que componen la funcin de produccin
13. Indique las sub - funciones que componen cada una de las funciones
anteriores.
14. Qu sub-rea funcional tiene la responsabilidad de seleccionar
proveedores?
15. De que rea funcional es un problema la seleccin de personal por
incorporar a la organizacin?
16. Qu sub-rea funcional se ocupa del estudio de la dinmica del sistema
productivo?
17. Indique algunos de los aspectos principales que marcan el rumbo

24

Educacin Distribuida

Mdulo 1

estratgico de la produccin en la actualidad.


16. Identifique cinco categoras de decisin estratgicas.
17. Qu actividades o procesos se incluyen en la tctica de produccin?
18. Cules son los objetivos que persigue la tctica de produccin?
19. Cules son las decisiones ms habituales a tomar en relacin con los
inventarios?
Controle y verifique las respuestas a estas claves en la bibliografa obligatoria

Unidad 2: Equipamiento
Introduccin
En esta unidad, se tratar el rol de la tecnologa en la produccin, la estrategia que debe adoptar la empresa en materia tecnolgica y las variables a tener
en cuenta en la seleccin de la tecnologa.

Fundamentacin
Comprender la importancia de la tecnologa en la estrategia empresaria.
La tecnologa juega un papel crucial en la creacin de productos y en el
mejoramiento de los procesos.
El cambio tecnolgico es un factor muy importante para obtener ventajas
competitivas. En su totalidad, puede crear industrias nuevas y alterar drsticamente el panorama de las industrias existentes.
Seleccionar la tecnologa apropiada y en el momento oportuno, suele dar a
una empresa una competencia distintiva difcil de igualar. Esta ventaja competitiva puede provenir no slo de creacin de nuevas tecnologas, sino tambin de
la aplicacin e integracin de tecnologas existentes.
Dentro del contexto previo, podr Ud. inferir que la tecnologa resulta importante para todas las reas de la organizacin ya que por ejemplo contabilidad
recurre a nuevas tecnologas para hacer mejor su trabajo, ingeniera la utiliza
para desarrollar nuevos productos y procesos, finanzas busca los caminos para
financiar el progreso tecnolgico, recursos humanos necesita administrar el
impacto tecnolgico sobre la fuerza del trabajo, operaciones requiere de nuevas
tecnologas para elaborar productos con mayor eficacia, proveer mejor valor a
los clientes y reforzar las capacidad fundamentales de la empresa.

Objetivos especficos
Al finalizar esta unidad usted ser capaz de:

Comprender el papel de la tecnologa en el mundo actual.

Entender el concepto de progreso tecnolgico y las leyes que le son


inherentes.

Identificar las distintas modalidades de produccin y transferencia de


tecnologa.

Analizar las variables a tener en cuenta en la elaboracin de la estrategia


tecnolgica.

Conocer las nuevas herramientas tecnolgicas de diseo y manufactura

25

Mdulo 1

Educacin Distribuida

asistidos por computadora

Contenido
1. Rol de la tecnologa.
1.1 Ciencia y tecnologa
1.2 Produccin y transferencia de tecnologa
1.3 Estrategia tecnolgica
1.4 Seleccin de tecnologa
2. La tecnologa y el administrador.
2.1 La fbrica del futuro
2.2 Diseo y manufactura asistidos por computadora

Esquema Conceptual de la Unidad 2


Observe este esquema, lo ayuda a entender la relacin entre los contenidos
principales por tratar en esta unidad:

Rol de la tecnologa

Ciencia y tecnologa
Produccin y transferencia
de tecnologa

tema 1

Estrategia tecnolgica
Seleccin de tecnologa

La tecnologa y el
administrador

La fbrica del futuro

tema 2

CAD y CAM

Tema 1. Rol de la tecnologa


Es importante que se comience definiendo a la Tecnologa. Seguramente
se encontrarn mltiples definiciones, pero vamos a recurrir a lo que Krajewsky
Ritzman expresan al respecto.
Conocimiento prctico de los objetos fsicos y los procedimientos que
se usan para generar bienes y servicios
El conocimiento prctico es el hecho de saber juzgar cmo, cundo y por
qu utilizar el equipo y los procedimientos.
Los objetos fsicos son los equipos y las herramientas.
Los procedimientos son las reglas y tcnicas para operar el equipo y
realizar el trabajo.
Lea el Captulo 5 del libro de Ricardo Solanas, lo guiar por los diversos
contenidos de este tema, no obstante ello y para una mejor comprensin, a
continuacin se exponen algunos conceptos importantes.
En toda organizacin se reconocen tras reas primarias de tecnologa:


26

La de producto que utilizan los grupos de ingeniera cuando crean nuevos


productos.
La de proceso que aplican los empleados para realizar su trabajo.
La de informacin que se utiliza para adquirir, procesar y transferir

Mdulo 1

Educacin Distribuida

informacin. Esta ltima es de crucial importancia en el mundo actual


y est constituida por el hardware, el software, la base de datos y las
telecomunicaciones.
Estos tipos de tecnologa estn presentes en todas las reas de la empresa
y operaciones es la responsable de la toma de decisiones sobre las tecnologas
a utilizar para los mtodos, procesos y equipos, por lo que su correcta eleccin
est ntimamente relacionada con el xito de la empresa.

Ciencia y Tecnologa
Con respecto a la Ciencia y la Tecnologa, como dice R. Solanas en el
intento por interpretar el vnculo entre ciencia y tecnologa, los autores han
tenido que alinearse en dos posturas opuestas. Hay autores que interpretan
que el progreso tecnolgico est determinado por el avance de la ciencia, otros
consideran que se desarrolla independientemente de la misma, pero existen
algunos conciliadores que expresan que si bien es necesario el aporte cientfico,
tambin se nutre de conocimientos empricos y al respecto, la evolucin de la
mquina herramienta se constituye en un ejemplo interesante.
Solanas afirma que el progreso tecnolgico se caracteriza, porque:
Tiene importancia decisiva para el desarrollo econmico y social.
Es intencional y dirigido hacia ciertos objetivos.
Se produce a travs de procesos de cambios, y a pesar de esto, es posible
reconocer algunas leyes que le son inherentes:
a) El progreso evidencia dos modalidades distintas de avance:

Saltos estructurales.
Perodos de evolucin gradual.

b) Para viabilizar los saltos estructurales, se necesita el aporte de la ciencia


c) La evolucin gradual requiere: aprendizaje y masa crtica.
Estas leyes se las representa por medio de las curvas S (ese) de la tecnologa:

Innovacin
por mejora
Limites

Rendimiento
(Desempeo)

Tecnolgicos
Tecnologa
Reconoce y
reacciona

Tecnologa
Existente

Tecnologa Invasora

Tiempo

27

Mdulo 1

Educacin Distribuida

Produccin y Transferencia de Tecnologa

Genera nuevo
conocimiento o
inicia avances
tecnolgicos

Resuelve problemas
prcticos de la
investigacin
bsica.

Crear nuevos
productos o procesos
para el mercado

EtaPa 1
Invest. bsica

EtaPa 2
Invest. aplciada

EtaPa 3
Desarrollo

Nuevos procesos
Nuevos productos

El hecho de tener que utilizar tecnologa nos enfrenta al problema de su


produccin. Un proceso de produccin de tecnologa puede ser representado
por el esquema siguiente:

Proveedores . Empresas

Ac, observe la importancia el aporte cientfico para la creacin de la tecnologa ya que a partir de la investigacin bsica, con conceptos cercanos a la
ciencia, se generan nuevos conocimientos cuyos problemas luego son resueltos a travs de la investigacin aplicada para ms tarde por medio del desarrollo,
se transformen en nuevos productos y procesos.
Presentada de esta forma, se constituye en una transferencia vertical, va
desde los grupos de Investigacin y Desarrollo a los usuarios los que pueden
adquirirla bajo tres formas distintas:
Know-how
Ingeniera bsica
Ingeniera de detalle
Una transferencia horizontal se refiere al proceso de adaptacin de
una tecnologa a un nuevo campo y a este respecto conviene destacar que
no siempre es posible efectuar la transferencia con xito por variacin de las
condiciones de desarrollo.

Estrategia Tecnolgica
En virtud de la rapidez de los cambios y las mltiples tecnologas disponibles, los administradores de operaciones deben tomar decisiones inteligentes
sobre las tecnologas de producto y de procesos existentes para sustentar su
estrategia tecnolgica.
En el mbito empresarial, la tecnologa debe apuntar a los objetivos planteados dentro de la estrategia global y competitiva ya que es un componente
fundamental de la estrategia empresaria.
Una nueva tecnologa debe generar una ventaja competitiva y esto se
consigue al incrementar el valor de un producto para un cliente o al reducir los
costos de llevar el producto al mercado.
Las nuevas tecnologas ayudan a edificar nuevas capacidades de produccin

28

Mdulo 1

Educacin Distribuida

que sirven de base a nuevas estrategias.


Una estrategia que suele nombrarse es el hecho de actuar primero y esto
se refiere a cundo adoptar una tecnologa y no qu tecnologa escoger.
El ser primero ofrece las siguientes ventajas:
Alta participacin en el mercado
Permite definir las reglas a seguir
Otorga prestigio y liderazgo
Ley y asimil los conceptos referidos a este tema?, entonces responda,
ahora las siguientes preguntas:
a) Qu es la tecnologa en el mbito empresarial?
b) Cules son los efectos que menciona Daniel Bell?
c) Cmo est constituida una red jerrquica de tecnologas?
d) Qu hace falta para vencer la masa crtica?
e) En qu consiste una transferencia desincorporada?

Tema 2. La tecnologa y el administrador


Fbrica del Futuro CAD / CAM
Para el entendimiento del presente tema le recomiendo que lea el Captulo
7 de Administracin de Operaciones de Roger Schroeder.
All se explica claramente el concepto de Fbrica del Futuro, que se representa por el siguiente grfico:

CAD

MRP

CIM

ROBOT

CAM

Fbrica de futuro

MRP: Planificacin de los Requerimientos de Materiales (del ingls Material


Requirements Planning). Sistema desarrollado por IBM para el manejo de los
inventarios de demanda dependiente y utilizada en la planificacin de la Produccin por Montaje. En su oportunidad (Modulo III) lo veremos ampliamente por
lo que no ahondaremos sobre el mismo en esta unidad.
CAD: Diseo Asistido por Computadora (del ingls Computer Aided Design). Tiene su origen en la dcada del 50 y se lo utiliza fundamentalmente
como sistema sustitutivo del tablero de dibujo, logrando disminuir los tiempos
de generacin de planos, luego fue ampliando sus aplicaciones convirtindose
en una potente herramienta que permite disear, en la computadora, objetos
como si fueran reales.
CAD es una tecnologa con la cual se pueden realizar tareas de creacin,
modificacin, anlisis y optimizacin de diseos de objetos, utilizado distintas
herramientas (modelado geomtrico, animacin, optimizacin estructural,

29

Mdulo 1

Educacin Distribuida

anlisis de tolerancias, clculo de propiedades fsicas, ensamblado, anlisis de


elementos finitos, etc.).
La aplicacin principal es el modelado geomtrico del producto, la que almacenada en bases de datos, es esencial para las actividades subsecuentes en el
ciclo del producto, adems de ser un eslabn con la fabricacin del producto.
CAM: Manufactura Asistida por Computadora (del ingls Computer Aided
Manufacturing). Una vez que se ha completado el diseo, se est en condiciones de utilizar el CAM que incluye diversas tecnologas empleadas en la
fabricacin como la planificacin de procesos (CAPP Computer Aided Process
Planning), anlisis de costo, especificaciones de materiales y herramientas,
control numrico (CN), simulacin y programacin de robots, sistemas de
fabricacin flexible (FMS, Flexible Manufacturing System) y control de calidad
asistido por computadora.
El CAM es utilizado para disear los procesos de produccin, para controlar
mquinas herramientas y para controlar flujo de materiales.
Las aplicaciones CAM se dividen en dos categoras:
Interfaz directa: son aplicaciones en las que la computadora se conecta
directamente con el proceso de produccin para monitorear su actividad y
realizar tareas de supervisin y control.
Interfaz indirecta: son aplicaciones en las que la computadora se utiliza
como herramienta de ayuda para la fabricacin, pero en las que no existe
una conexin directa con el proceso de fabricacin.
En la fase de fabricacin una tcnica importante utilizada es el Control
Numrico (CN) que es una forma de automatizacin programable en la cual el
equipo de procesado se controla a travs de una serie de instrucciones codificadas (programa) para desarrollar una tarea concreta. Cuando la tarea cambia,
en lugar de realizar cambios en el equipo de procesado, se reprograman las
instrucciones para adecuarlas a la misma.
El CN presenta una serie de ventajas como lo son la disminucin de los
tiempos de fabricacin (menores tiempos muertos, ms rapidez en cambio de
herramientas, etc.) reduccin del nmero de verificaciones entre operaciones,
aumento de flexibilidad de produccin, disminucin de rechazos de piezas, pero
presenta algunas desventajas como es la necesidad de personal ms calificado,
cambio en la gestin de fabricacin y necesidad de asegurar alto nivel de ocupacin para lograr una amortizacin razonable.
ROBOTS: Una de las definiciones mas completas de robot es la que propone La Organizacin Internacional de Estandarizacin (ISO): El robot industrial
es un manipulador multifuncional, reprogramable, de posiciones o movimientos
automticamente controlados, con varios ejes, capaz de manejar materiales,
partes, herramientas, o instrumentos especializados a travs de movimientos
variables programados para la ejecucin de varias tareas.
En base a esto, el principal uso de los robots es articular diferentes mquinas y funciones productivas, transporte y manejo de materiales, maquinado,
carga y descarga, etc., mediante su capacidad para desempear diversas
tareas u operaciones. El robot industrial es el elemento ms visible del CAM
y persigue objetivos como reducir costos de produccin, reducir el nmero de
piezas defectuosas, aumentar la calidad de los productos y, por ende, aumentar
la competitividad y el prestigio de la empresa.
La integracin de estos elementos para que cooperen en un sistema nico
y eficiente se efecta por medio de la Manufactura Integrada por Computadora (CIM Computer Integrated Manufacturing), o sea que la CIM trata de
integrar todas las actividades de administracin, gestin con los propios de

30

Educacin Distribuida

Mdulo 1

manufactura.
Los beneficios son notorios y surgen de los beneficios que generan cada
uno de los elementos intervinientes, as con el CAD mejora la productividad
del proceso de diseo y la calidad de los productos, con el MRP se generan
beneficios cuantitativos en la planificacin y control de la produccin por medio
de la reduccin del nmero de errores en el inventario, se reducen los espacios
de almacenamiento, mayor seguridad en almacenes, etc..
Con el CAM se mejora la calidad de los productos y se reducen los tiempos
de preparacin de maquinaria; las ventajas de los ROBOTS son similares pero
adems, permiten sustituir el trabajo humano en la realizacin de tareas peligrosas, sucias o tediosas, proporcionando adems al sistema productivo de mayor
fiabilidad y flexibilidad.

Autoevaluacin
Si est en condiciones de resolver los siguientes tems se considera que ha
concluido el aprendizaje de los contenidos de la Unidad 2 exitosamente:
1. Defina qu es la Tecnologa.
2. Indique las tres categoras de tecnologas segn Smail Ait-El-Hadj.
3. Mencione tres leyes que caracterizan el progreso tecnolgico en la
actualidad.
4. Explique el grfico de las curvas representativas del progreso tecnolgico.
5. Indique las tres formas en las que se puede comercializar la tecnologa.
6. Defina el concepto de transferencia de tecnologa.
7. Indique las formas en las que puede ser transferida la tecnologa.
8. Indique las alternativas para organizar la funcin tecnolgica en las
organizaciones.
9. Mencione los factores de xito en la conduccin tecnolgica.
10. Indique los distintos sistemas de automatizacin de la produccin.
11. Explique en qu consiste el Control Numrico (NC)?
12. Explique en qu consiste los Sistemas de Control de Procesos?
13. Explique en qu consiste la Robtica?
14. Explique en qu consisten los Sistemas Flexibles de Fabricacin (FMS)?
15. Explique en qu consiste la Fabricacin Integrada por Computadora
(CIM).?
Controle y verifique las respuestas a estas claves en la bibliografa obligatoria

31

MDULO 2

Educacin Distribuida

Mdulo 2

MODULO 2

Unidad 3: Ingeniera en operaciones


Introduccin
En esta unidad, se tratar el concepto de producto como satisfactor de
necesidades y las actividades de la Ingeniera de Producto, as como la importancia del diseo en Operaciones.
Se ver, adems, el concepto de proceso y las actividades vinculadas a
la Ingeniera de Procesos, as como el diseo de procesos. En este tem, se
incluir tambin el concepto de calidad y el control de la calidad.
Finalmente, sern tratadas las actividades relacionadas a la Ingeniera
Industrial, tales como localizacin, layout, mtodos y tiempos.

Fundamentacin
El objetivo es:
Comprender la importancia de la Ingeniera de Productos, de Procesos
e Industrial en las operaciones productivas.
El desarrollo de nuevos productos es una actividad esencial para la supervivencia y competitividad de la empresa. De la lectura de la bibliografa, inferirn
que existen distintas estrategias vinculadas a esta actividad, pero la mayor
parte de ellas pasan por potenciar el papel del diseo y la disminucin de la
duracin del ciclo de desarrollo del producto para tratar de mejorar la flexibilidad
de la empresa para adaptarse rpidamente a las diferentes necesidades del
mercado. Esa decir, los productos deben disearse de modo que se introduzcan
rpidamente, satisfagan mejor las necesidades de los clientes, sean ms fciles
de fabricar, utilizar o reparar, resulten atractivos en el mercado y aseguren beneficios para la empresa.
El autor Roger Schroeder expresa que el diseo del producto casi nunca
es una responsabilidad nica del sector operaciones, pero sin embargo esta se
ve muy afectada por la introduccin de nuevos productos. Toda la organizacin
debe involucrarse en las decisiones del producto, en virtud que las decisiones
que se tomen, afectar a cada una de ellas; en consecuencia, es muy importante conocer el proceso y sus interacciones para que las decisiones sean
coordinadas de manera estrecha con operaciones para asegurarse que esta
rea queda integrada con el diseo del producto.
Una cuestin esencial en el diseo de un sistema de produccin consiste
en decidir qu procesos es necesario usar para la elaboracin de los productos.
Las decisiones que se tomen afectan los logros de la empresa en lo referente a
las prioridades competitivas de calidad, flexibilidad, tiempo y costo. La productividad (y por consiguiente el costo) resultar afectada por las diversas opciones
que hayan sido elegidas durante el diseo de los procesos.
Un proceso implica el uso de los recursos de la organizacin para obtener
algo de valor. Ningn producto puede fabricarse sin un proceso y ningn proceso puede existir sin un producto de lo cual podemos inferir que los procesos
sostienen toda la actividad de trabajo y se presentan en todas las organizaciones y en todas las funciones de una organizacin.
Entonces, una decisin de proceso debe tomarse cuando se ofrece un producto nuevo, cuando es necesario mejorar la calidad, cuando las prioridades de

35

Organizacin, identidad e imagen

Educacin Distribuida

la empresa cambiaron, o se ha modificado la demanda, cuando el rendimiento


del proceso actual es inadecuado o los costos y/o disponibilidad de los insumos
ha cambiado.
En la primera unidad, se vio la necesidad que la empresa, como sistema,
sea eficaz y eficiente y este concepto sintetiza el objetivo general de su existencia. Congruente con esto, Operaciones tiene tambin estos objetivos, debe
lograr eficacia para alcanzar su propsito especfico y adems, ser eficiente, es
decir producir al menor costo posible.
Para el logro de esta eficiencia, Ingeniera Industrial debe desarrollar las
funciones que le son inherentes, entre las que podemos mencionar:
Anlisis del mtodo de produccin a adoptar en funcin del procesotecnologa seleccionado.
Distribucin fsica interna de la planta fabril.
Estudio del sistema para manejo interno de materiales.
Diseo de herramientas y mquinas especiales requeridas por el proceso
productivo.
Elaboracin de manuales de procedimientos.
Participar en el adiestramiento de operarios.

Objetivos Especficos
Al finalizar esta unidad usted ser capaz de:

Comprender el funcionamiento de la Ingeniera de Productos en


Operaciones.

Entender el concepto de creatividad e innovacin, as como su incidencia en


el diseo industrial.

Comprender el funcionamiento de la Ingeniera de Procesos en


Operaciones.

Entender el concepto de proceso y desarrollar la capacidad de analizarlos


para mejorar su eficiencia.

Conocer las tcnicas para el manejo de inventarios.

Conocer los mtodos de control de la calidad, las bases para su diseo e


interpretar los fundamentos del TQM.

Comprender el funcionamiento de la Ingeniera Industrial y los conceptos


referidos al estudio de mtodos, manejo de materiales y distribucin fsica.

Contenido
1. Ingeniera de productos.
1.1. Creatividad e innovacin
1.1.1 Desarrollo de productos
1.1.2. Anlisis de valor
1.2. Estrategia de producto
1.2.1. Diseo y vida til
1.3. Obsolescencia y eliminacin de productos
1.4. Packaging
2. Ingeniera de procesos.

36

Mdulo 2

Educacin Distribuida

2.1. Procesos productivos


2.2 Capacidad instalada
2.3. Inventarios
2.4. Calidad
3. Ingeniera industrial.
3.1. Localizacin
3.2. Distribucin en planta (Layout)
3.3. Estudio de mtodos
3.4. Estudio de tiempos
3.5 Manejo de materiales y facilidades de produccin
3.6. Productividad y eficiencia

Esquema Conceptual de la Unidad 3


Observe este esquema, lo ayuda a entender la relacin entre los contenidos
principales a tratar en esta unidad.

Ingeniera de producto

Creatividad e innovacin

Anlisis de valor

Estrategia de producto

Vida til

tema 1

Obsolencia y eliminacin
de producto
Packaging

Procesos productivos

Ingeniera de procesos

Capacidad instalada
tema 2

Inventarios
Calidad

Estudio del trabajo

Estudio de mtodos
Estudio de tiempos

Distribucin en planta

Ingeniera industrial

Manejo de materiales

tema 3

Productividad y eficiencia

Tema 1 . Ingeniera de productos


Se puede definir al producto como algo que puede ser ofrecido en el mercado con la finalidad de que sea adquirido, utilizado o consumido, con el objeto
de satisfacer un deseo o necesidad.
Lea la bibliografa, Captulo 6 de Ricardo Solana y Captulo 4 de Roger
Schroeder para obtener una conceptualizacin general.

Creatividad e Innovacin
El desarrollo de nuevos productos es una actividad esencial para la supervivencia de una empresa por lo que la creatividad e innovacin resultan fundamentales y si bien existen varias estrategias, casi todas pasan por potenciar el
diseo y disminuir el ciclo de desarrollo del producto. Ud. se imagina una em-

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Mdulo 2

Educacin Distribuida

presa de confecciones que no introduzca nuevos productos? Los clientes, cada


da, demandan, desean y esperan nuevos productos, una empresa no puede
confiar nicamente en los productos que tiene, y en este sentido la creatividad
e innovacin constituyen el punto de partida para el desarrollo.
Los productos deben disearse de modo que se introduzcan rpidamente,
satisfagan mejor las necesidades, sean ms fciles de fabricar, utilizar y resulten
atractivos con beneficios asegurados para la empresa.

Desarrollo de productos
El proceso de desarrollo conlleva la realizacin de un conjunto complejo de
actividades en las que deben intervenir la mayora de las reas funcionales de la
organizacin. Este proceso puede ser efectuado segn el siguiente esquema:

Concepcin y
desarrollo de la idea

Evaluacin y seleccin

Desarrollo e ingeniera
del producto y proceso

Evaluacin y pruebas
del diseo

Produccin del
producto

Cliente

Durante la concepcin y desarrollo de la idea, se obtiene informacin


de los requisitos que debe tener el producto, de acuerdo con las necesidades
de los clientes y del mercado; hay que evaluar en esta etapa, las posibilidades
tcnicas y los requerimientos de fabricacin. Con esta informacin, se realiza la
planificacin del nuevo producto, se selecciona el mercado objetivo, se evalan
los recursos necesarios y el impacto financiero sobre la organizacin.
El proceso implica que al principio se generen un gran nmero de ideas
las que pueden provenir de diferentes fuentes, como los consumidores, la
competencia, grupos de investigacin y desarrollo, empleados, distribuidores
y proveedores.
La evaluacin de la idea debe pasar la viabilidad comercial, es decir la
comprobacin que el mercado para ese producto existe, y la viabilidad econmica / financiera es decir, el clculo de un rendimiento aproximado sobre la
inversin.

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Mdulo 2

La seleccin del producto es un paso crtico, pues una adecuada seleccin


depender de un adecuado aprovechamiento de los recursos asignados al
proyecto y de un adecuado criterio de seleccin, pudiendo estos, ser de diversa
ndole como por ejemplo: margen de utilidad o costos directos de fabricacin,
nivel de calidad, comportamiento de las ventas, factibilidad tecnolgica.
Como resultado de la seleccin, solamente se define su esqueleto y en
funcin de este, se realizan las actividades de detalle del desarrollo as como los
procesos necesarios para la fabricacin, efectuadas en el desarrollo e ingeniera del producto y del proceso.
Esta etapa se relaciona con el desarrollo del mejor diseo para la idea del
nuevo producto, y la seleccin definitiva de los materiales, lista de componentes, planos, dibujos, especificaciones tcnicas para materiales y produccin,
entre otros.
El diseo tcnico, que implica la definicin de su forma, tamao, calidad,
color y todos los atributos necesarios para su clara enunciacin, deben ser definidos durante el proceso de desarrollo del producto al cual ya nos referimos,
implican la combinacin de creatividad, investigacin, evaluacin, refinamiento,
etc., involucra la definicin de mltiples factores, que estn ampliamente explicitados por Ricardo Solanas y ameritan su lectura detenida para comprender la
complejidad de esta tarea.
Seguidamente se entra en la etapa de evaluacin y prueba de diseo
donde se valoran los diseos resultantes, se fabrican los prototipos y se
realizan las pruebas correspondientes tratando de verificar su desempeo
tcnico-comercial y en algunos casos a, en esta etapa se realizan simulaciones
del proceso de fabricacin.
Con la superacin de la etapa anterior, se entra en la fase final correspondiente a la produccin del producto, donde se desarrollan los dibujos y especificaciones tcnicas definitivas. Para esta etapa seria ideal que Investigacin y
Desarrollo elabore las especificaciones de diseo para operaciones adems de
un paquete de informacin para asegurar la factibilidad de fabricar el producto.
Pero hay muchas empresas que fabrican productos utilizando licencias y
patentes, desarrolladas por otras empresas y otorgadas mediante contratos
especiales, es decir, compran ideas y desarrollos, en este caso la funcin no
existe.
Anlisis de Valor
Sin lugar a dudas, en un contexto donde los consumidores son cada vez
ms exigentes, hay que cumplir los plazos de entrega. Las funciones deben
ser desempeadas satisfactoriamente, los productos deben ser atractivos y
adems los precios lo ms competitivos posibles.
Esto implica que las empresas traten de lograr productos de alto valor, dado
que en situaciones de igualdad de precio, el valor del bien es directamente
proporcional a su utilidad.
Expresado de otra manera: dos productos que cumplen igual funcin, tendr mas valor el de menor precio y esto lleva a las empresas a tratar de eliminar
todos los costos superfluos y la eliminacin de funciones innecesarias.
En este sentido, el anlisis de valor es una tcnica, conducente a mejorar
la utilidad del bien en relacin con su costo.

Estrategia de productos
De acuerdo con el autor Roger Schroeder, en relacin a la estrategia de
producto existen tres maneras fundamentales de introducirlos:

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Mdulo 2

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el impulso del mercado que expresa que se debe fabricar lo que se puede
vender, con lo que los nuevos productos quedan determinados por el
mercado.

el impulso tecnolgico que seala que se debe vender lo que se puede


fabricar.

y el interfuncional que es el que normalmente produce mejores resultados


y para su aplicacin necesita la concurrencia de varias reas de la empresa,
Marketing, operaciones, ingeniera, etc.
No obstante lo expuesto, Ricardo Solana presenta un enfoque interesante
referido al tema, expresando que los comportamientos de los productores
puede ser proactivos o reactivos, analizando para cada caso las posturas y
condiciones necesarias. Como ejercicio debera Ud. tratar de dar ejemplos de
productos para cada una de las estrategias propuestas por este ltimo autor.

Ciclo de vida del producto


El producto es importante en la organizacin y esto es la que ha llevado a las
empresas a tratar de analizar el comportamiento de las ventas de los productos
a travs de su permanencia en el mercado. El anlisis ha permitido deducir el
ciclo de vida del producto, el cual se asemeja al de los seres vivos; es un proceso mediante el cual los productos se lanzan al mercado atraviesan una serie
de etapas que van desde su concepcin hasta su desaparicin.
Este ciclo de vida est conformado por cuatro etapas: introduccin, crecimiento, madurez y declive y se representa por la curva del volumen de ventas
(Pgina 107 R. Solana). La forma vara de un producto a otro, sin embargo la
forma bsica suele ser la de esa figura.
La introduccin est caracterizada por un volumen bajo de ventas dado
que el producto an no es conocido por lo que suelen disearse exhaustivos
programas de mercadotecnia, promociones, publicidad y otras herramientas de
comunicacin.
Durante el crecimiento el producto completa su posicionamiento y se
observa un rpido crecimiento de las ventas y, a menudo, a gran velocidad, la
gestin de esta etapa suele ser la ms compleja del proceso.
Cuando el producto ha alcanzado la mxima participacin posible en el
mercado, se ha llegado a la etapa de madurez. Aqu, las estrategias van enfocadas al mantenimiento de la posicin alcanzada, como por ejemplo tratando
de incrementar el atractivo del producto o nuevas caractersticas que lo hagan
ms til.
Para casi todos los productos, la obsolescencia se inicia de modo inexorable
y una de las razones fundamentales es el cambio de gustos de los consumidores, innovaciones tecnolgicas, influencias geopolticas, etc. Las estrategias
van hacia la preservacin que permita obtener el mximo posible de rentabilidad
antes de decidir su retiro del mercado.

Obsolescencia y Eliminacin de Productos


Pero la eliminacin de un producto es una decisin estratgica, le corresponde a la alta direccin de la empresa y conlleva un alto impacto comercial,
econmico, financiero y productivo. Un adecuado manejo puede aumentar las
ventas, reducir de los niveles de inventarios, mejorar la asignacin de recursos,
etc.; no obstante ello, la mayora de las empresas no cuentan con programas

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Educacin Distribuida

Mdulo 2

para tal fin.


Antes de eliminar un producto, la empresa debera verificar su contribucin
al resultado de la empresa, la ubicacin dentro del ciclo de vida y la posicin
del producto en su estrategia. Esto puede ser analizado con la utilizacin de la
matriz BCG explicitada por R. Solana en el punto 6.9.

Packaging
Los productos una vez terminados tienen que estar acondicionados para ser
despachados a los centros de distribucin o a los clientes, con lo que aparece
el packaging que comprende el envasado, etiquetado y embalaje y que forman
parte de sus atributos y caractersticas.
El envasado puede dar lugar a un nuevo producto y si bien no existen
reglas fijas de diseo deben tenerse en cuenta los aspectos comerciales y
tcnicos correspondientes.
Existen tres niveles de packaging, el envase que est en contacto con el
producto, el empaque que protege al envase y el embalaje que se efecta para
determinada cantidad de productos.
Terminado de efectuar un recorrido rpido por la Ingeniera de Producto,
deberan plantearse algunas cuestiones, como claves de su autoaprendizaje:
En el contexto actual, por qu es necesaria la creatividad e innovacin?
Cundo se dan las condiciones para innovar?
Cuntas categoras de innovacin se pueden definir?
Represente un esquema de desarrollo de productos.
Nombre los siete factores de diseo tcnico y exprese en qu consiste
cada uno.
f) Describa el ciclo de vida del producto y explique qu pasa en cada etapa
con las ventas, la publicidad, la calidad, la competencia, los costos, las
utilidades.
g) Est en condiciones de explicar en qu consiste el anlisis de valor y las
fases para llevarlo a cabo?
h) Describa la matriz BCG y de ejemplos de productos para cada cuadrante.
a)
b)
c)
d)
e)

Tema 2 . Ingenieria de procesos


Procesos productivos
Cuando se disea un sistema de produccin una importante decisin es
determinar qu procesos son necesarios efectuar para elaborar un producto.
En general, son decisiones estratgicas (un proceso queda definido cuando se
determina el producto a fabricar) y pueden afectar la capacidad de la empresa
para competir a largo plazo y tambin afectar los logros en relacin a las prioridades competitivas de costo, calidad, flexibilidad y entrega.
Seleccionar el tipo de proceso es entonces una decisin bsica y como
se expres en el punto 1, Fundamentacin, un proceso implica el uso de los
recursos de la organizacin para obtener algo de valor.
Ningn producto se puede fabricar sin un proceso, por lo que estos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas las reas de la empresa.
Una decisin de proceso se toma cuando:
Se ofrece un producto nuevo, o cuando ha sufrido sustanciales
modificaciones.

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Mdulo 2

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Es necesario mejorar la calidad.


Se verifican cambios en la demanda.
El rendimiento del proceso actual es inadecuado.
Ha aparecido una nueva tecnologa.
Lea el Captulo 7 de R. Solana del cual obtendr los conceptos necesarios.
Una de las primeras decisiones a tomar es elegir el proceso que apoye la
estrategia de flujo que es la que determina cmo se debe organizar un sistema de operaciones para manejar el volumen y la variedad de productos que el
mercado demanda.
Existen tres tipos de flujos:



el flujo flexible donde el sistema se organiza en torno a los procesos


utilizados para obtener el producto y son ejemplos: la construccin
de edificios, las fabricaciones a pedido como herramientas, matrices,
gabinetes, etc.,

el flujo de lnea donde el sistema est organizado alrededor del producto,


son ejemplos: la fabricacin de acero, refineras de azcar, molinos
harineros. Estos dos tipos de flujo representan los casos extremos.

existen otras estrategias entre las mismas y se identifican como flujos


intermedios.

El anlisis del flujo no identifica un proceso especfico, pero si identifica la


naturaleza de las operaciones requeridas y sirve para verificar si la estructura de
la organizacin es apta para atender el mercado meta.
Comprendi lo qu es una estrategia de flujo? Usted dispone de cuatro tipos de procesos distintos, segn indicacin de R. Solanas para llevarla adelante. Otros autores proponen un proceso ms y al cual se referir oportunamente.
Los cuatro procesos indicados por Solanas son:
1. De proyecto
2. Intermitente o de taller
3. Montaje
4. Continuos
La siguiente matriz nos muestra sus ubicaciones:

Variedad

Flujos
flexibles

Proyecto

Intermitente

Flujos
intermedios

Montaje

Flujos
continuos

Continuos

Volumen

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Educacin Distribuida

Mdulo 2

El proceso de proyecto permite la produccin de una gran variedad de


productos en bajos volmenes, son algunos ejemplos: la construccin de un
edificio, un puente, un barco. Est caracterizado por alto grado de personalizacin de puestos, su amplio alcance y la liberacin de sustanciales recursos una
vez concluido.
La secuencia de operaciones y el proceso incluido son nicos para cada
proyecto, lo cual se traduce en productos nicos y a pedio del cliente.
A continuacin, encontramos los procesos de produccin intermitente
que crea la flexibilidad necesaria para producir diversos artculos en cantidades
significativas. La personalizacin es relativamente alta y los volmenes son particularmente bajos. La fuerza del trabajo y los equipos son flexibles y se ocupan
de diversas tareas y se organizan en torno al proceso. Normalmente producen
a pedido y no lo hacen con anticipacin. Cada nuevo pedido debe ser manejado
como una unidad nueva.
Anteriormente, se mencion que algunos autores reconocen un quinto
proceso, es el intermitente por lotes, y su ubicacin en la diagonal de la matriz
sera a continuacin del anterior. Las caractersticas son similares al precedente
pero tiene la particularidad de que el equipamiento se prepara para la produccin de una serie relativamente alta de unidades, la que una vez finalizada pasa
a la construccin del lote siguiente. Constituyen ejemplos de este tipo de produccin: las estampadoras que fabrican lotes de puertas, techos y guardabarros
para automviles, las inyectoras de plsticos que producen diversos artculos
con la utilizacin de distintas matrices en la misma mquina inyectora.
Entre los ejemplos de produccin por montaje -algunos autores la denominan en lnea- se encuentran la produccin de automviles, electrodomsticos
y juguetes. Los volmenes son altos y los productos estandarizados lo cual
permite organizar los recursos en torno al producto. Los materiales avanzan en
forma lineal de una operacin a la siguiente de acuerdo con una secuencia fija.
Cada operacin se realiza una y otra vez con escasa variabilidad. Normalmente
se produce un inventario para estar preparado para cuando el cliente efecte su
pedido. Las variedades en los productos son posibles con un cuidadoso estudio
de la incorporacin de opciones estndar al producto principal.
El extremo final de la produccin estandarizada la constituye el proceso
continuo con altos volmenes, productos generalmente nicos y flujos de
lnea. Su nombre proviene de cmo se desplazan los materiales en el curso del
proceso. Generalmente, un material primario, como un lquido, granos, material
pulverizado, se mueven sin cesar a lo largo de la instalacin. Son industrias
intensivas en capital y generalmente operan durante las 24 horas al da para
maximizar el uso del equipo y evitar las costosas paradas y nuevas puestas en
marcha.

Capacidad Instalada
Como ya vimos a partir de la seleccin del producto o los productos a
fabricar quedan definidos los procesos por utilizar. Ahora hay que determinar la
capacidad de las instalaciones la cual se define como la cantidad de producto
que es posible obtener de un proceso en un perodo de tiempo.
La capacidad a la que nos referiremos es la de largo plazo, consecuentemente se trata de una decisin estratgica, difiere sustancialmente de las
decisiones tcticas que se toman en el corto plazo y que sirven para ajustar la
capacidad disponible a las variaciones de la demanda, mtodos que vern en la
Planificacin Agregada desarrollada en el MODULO III.

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Mdulo 2

Educacin Distribuida

Lea el Captulo 11 de Produccin Y Operaciones Coordinador Martn Adlerque complementarn los conceptos aqu expresados y si recurre al Captulo 8
de R. Solana podr encontrar un ejercicio prctico para determinar los requerimientos de capacidad.
Se trata de una decisin sumamente importante y compleja ya que una
capacidad en defecto puede llevarnos a perder ventas y una en exceso generar
un sobre costo por amortizacin de la inversin en un nmero de unidades
menor a la que la capacidad nos permite.
Entonces, al escoger la capacidad se debern responder preguntas como:
cunto colchn debo prever para manejar la demanda incierta?, debo expandirme antes de que la demanda me alcance?, cules sern los costos unitarios
medios operativos?
La unidad para medir la capacidad, en muchos casos, no resulta sencilla;
pero, en otros, puede ser muy simple.
Un hospital podr medir su capacidad por el nmero de pacientes que
atienden por da o por el nmero de camas disponibles. En una empresa de
transporte, se habla de toneladas por kilmetro por da o por semana, un taller
de produccin intermitente en nmeros de horas mquinas disponible por mes,
una acera -produccin continua- en toneladas de acero por hora. En general, la
capacidad se expresa en cualquiera de estas dos formas, como mediciones de
salida de producto o como mediciones de insumos.
Las mediciones basadas en salidas de producto son la opcin usual para
procesos de flujos de lnea, la mediciones basadas en los insumos son la
opcin habitual para los proceso de flujo flexible.
Cuando se elaboran varios productos la unidad deber ser homognea y
representativa, imagnese una usina lctea que produce distintos tipos de quesos, crema, manteca, yogures, en diferentes tamaos de envases y medidos
en diferentes unidades fsicas, se debe encontrar entonces una unidad que
homogeneice la demanda y la oferta que podra ser hectolitros de leche.
En la planificacin de la capacidad interesa conocer en qu grado se est
utilizando la capacidad actual, que se expresa como un porcentaje:
Utilizacin =

Produccin Promedio x 100


Capacidad Mxima

La principal dificultad resulta medir o determinar la Capacidad mxima por


lo que aparecen dos definiciones adicionales, que luego determinan las utilizaciones correspondientes:
Capacidad Pico la mxima produccin que puede lograrse en condiciones
ideales. Por ejemplo, una central elctrica de 100 MW de potencia tendr una
capacidad pico anual de: 100 MW x 8.640 (HS/ao) = 864.000 MWH/ao, la
que slo se podr mantener por periodos relativamente cortos de tiempo, con
mtodos marginales -por ejemplo, difiriendo mantenimientos-.
Capacidad efectiva definida como la mxima salida de produccin que una
empresa es capaz de mantener econmicamente, en condiciones normales,
con horarios realistas y con el equipo que ya tiene instalado.
Ahora bien, la mayora de las instalaciones tiene mltiples operaciones y
con frecuencia sus capacidades efectivas son diferentes. Aparece, entonces,
lo que se llama un cuello de botella y que, por definicin, est constituido por
una operacin que no es capaz de abastecer la demanda.
Pero, cul es el tamao razonable para una instalacin?, la respuesta est

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Mdulo 2

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en lo que se denomina Economas de Escala y se da cuando el costo de un


bien puede reducirse. Cuando su tasa de produccin se incrementa, generalmente, se debe a cuatro razones:
1) Los costos fijos se dispersan en ms unidades.
2) Los costos de construccin se reducen.
3) El costo de los insumos se recorta.
4) Se encuentran ventajas en el proceso.
La evolucin de los costos unitarios mencionados se puede representar con
la siguiente curva:

Costo Unitario
Medio

Costo Unitario
Mnimo
Nivel de produccin

En la zona 1 la produccin es baja, alejada de una amplia utilizacin de la


capacidad, en consecuencia los costos unitarios son altos.
A medida que la utilizacin de las instalaciones aumenta, lo hace la cantidad
de unidades producidas con lo que nos desplazamos a la zona 2 llegando a un
mnimo donde se obtienen las economas de escala.
Si sobre utilizamos las instalaciones se pasa a la zona 3 que se conoce
como Deseconomas de escala, en la cual se nota un incremento de los costos
unitarios y la razn suele deberse a un tamao excesivo. Trae mayor complejidad,
prdidas de enfoque e ineficiencias por mayor burocracia ya que la empresa se
torna menos gil y pierde flexibilidad para responder a la demanda.
Antes de tomar una decisin sobre capacidad, se deben examinar tres
dimensiones referentes a la estrategia de capacidad:
1) Clculo del tamao de los colchones de capacidad que es la capacidad que
se tiene como reserva para hacer frente a las variaciones de la demanda.
Estos colchones varan de una industria a otra; pero en general podemos
decir, que en las industrias continuas, intensivas en capital, los colchones
son menores o casi nulos y que en las producciones intermitentes, debera
disponerse de algunas reservas para hacer frente a la demanda incierta y a
los diferentes pedidos. En Estados Unidos, la industria -en general- opera
con colchones cercanos al 20 %.
2) Momento y Magnitud de la ampliacin.
muestras dos estrategias extremas:

Los siguientes grficos nos

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a) Estrategia Expansionista:

Capacidad

Capacidad
no utilizada

Pronstico de
capacidad
equerida
Incremento de
Capacidad

Tiempo entre
incrementos

Tiempo

b) Estrategia de esperar y ver:

Capacidad

Uso planeado de
opciones a corto plazo

Tiempo

Como se observa, momento y magnitud estn relacionados, mientras ms


tiempo se espere para efectuar la expansin, mayor ser la magnitud.
Una estrategia expansionista es la que mantiene su capacidad delante de
la demanda, minimiza la prdida de ventas por falta de capacidad y les permite
a las empresas generar economas de escala, tasas de aprendizaje ms rpidas
que le ayudan a reducir sus costos y competir por precios.
La estrategia de esperar y ver se retrasa con respecto a la demanda y
depende de opciones de corto plazo como, horas extras, contratar personal
temporal, subcontrataciones.
3) Vinculaciones con otras decisiones. Las decisiones de capacidad deben
estar estrechamente vinculadas con las estrategias y operaciones de la
organizacin. Por ejemplo, si nuestra prioridad competitiva es la entrega,
se deber tener colchones ms grandes para dar respuesta rpida. Si
competimos por costos, el colchn debe ser menor para favorecer las
economas de alcance.
Si se desarrolla un poltica de calidad total, los colchones tienden a ser

menores por la menor incertidumbre por prdidas de rendimiento, si se quiere


depender menos del inventario, el colchn deber ser mayor para afrontar las
demandas picos.

Inventarios
Si Ud. ahora regresa al mapa conceptual de este Mdulo podr observar
que en el tema que estamos desarrollando se encuentran los inventarios.
El punto 12.4 del Captulo 12 de R. Solana le proporcionar una clara explicacin sobre estos y que complementarn a los conceptos siguientes.
Se puede decir que un inventario es una acumulacin de materiales que
se utiliza para satisfacer la demanda o para apoyar la produccin, de lo cual se
deduce que los inventarios pueden ser agrupados en tres categoras:
los de materias primas que son los indispensables para hacer frente a la
produccin,
los de productos en procesos que son conjuntos o componentes necesarios
para elaborar el producto final
y los de bienes terminados que son los que se suministran a nuestros
clientes.
Todos estos elementos conforman grandes sumas de dinero por lo que
su control es de vital importancia. En la produccin, los costos asociados a su
existencia suele ser crtico tanto por los excesos como por los faltantes. Un
nivel elevado simplifica la gestin ocultando los problemas, un faltante origina
bajas tasas de servicio y lucros cesantes por no poder atender la demanda. Se
observa, entonces, que existen razones para tener y para no tener inventarios.
Entre las razones para tener inventario, se puede mencionar que se obtiene
independencia de otras reas funcionales, mayor flexibilidad en la produccin.
Se puede brindar un buen servicio a los clientes, amortiguar las variaciones de
la demanda o de los proveedores, aprovechar los lotes econmicos, aprovechar
ofertas de nuestros proveedores o simplemente nos permite especular.
Entre las razones para no tener inventarios, se puede mencionar los costos de almacenamiento, los costos de seguro, el costo financiero por capital
inmovilizado, los costos por deterioro u obsolescencia de los elementos que lo
conforman.
Una buena gestin de los inventarios significar que se tomen decisiones
que permitan alcanzar los objetivos operacionales que se hayan propuesto y al
respecto hay cuatro decisiones que son claves:
Qu sistema utilizar para la gestin?
Cunto ordenar?
Cundo ordenar?
Qu artculos mantener en existencia?
Con respecto al sistema a utilizar, estar en funcin del tipo de demanda
a satisfacer. Si la demanda es independiente, es decir aquella que depende
del mercado como los son los productos terminados, los sistemas tpicos
utilizados son los de lote econmico y punto de pedido, si los elementos
son de demanda dependientes, es decir elementos que derivan de decisiones
de produccin, el sistema habitual de gestin es el MRP o Planificacin de
los Requerimientos de Materiales, tema que se desarrollar en el mdulo
siguiente.
El cunto y cundo ordenar pueden ser resueltos por medio del lote econmico, aunque el cundo est en funcin de la poltica de reposicin de la
empresa y requiere un estudio particular que no es motivo actual de estudio.

Mdulo 2

Educacin Distribuida

Finalmente, para la determinacin de qu artculos mantener en inventarios


se utiliza el mtodo ABC (o curva ABC).
El modelo de lote econmico tiene baja sensibilidad en la zona prxima a la
de mnimo costo total y si, adems sumamos la dificultad de disponer informacin confiable respecto a la demanda, ser entonces conveniente concentrar
los esfuerzos en los artculos que tienen mayor incidencia econmica o de
servicio en los resultados finales.
Esta curva que est basada en el principio de Paretto, el cual expresa que
unas pocas causas generan la mayora de los efectos. Este principio nos orienta
a hacer una lista en orden decreciente de consumo en unidades monetarias. El
primer grupo, el A, que incluya un 20 % de ellos y que signifiquen, aproximadamente un 50 % de los artculos. Un grupo B que incluya el 30 % de los artculos
con valor monetario del 30 % y el grupo C con el 50 % restante de los artculos
y que corresponden al 20 % del valor monetario

% del consumo en $

100 %
DISTRIBUCIN ABC
80 %
50 %

20 %

50 %

100 %

% de los tems del inventario total

Calidad
El ltimo punto del presente tema es el desarrollo de los conceptos de
calidad, tema de importancia extrema en un mundo caracterizado por la globalizacin y la alta competencia.
Los conceptos generales los podr leer en el Captulo 19 de R. Solana y le
recomiendo que lea el Captulo 6, Administracin de la Calidad Total del libro
Administracin de Operaciones de Krajewski-Ritzman.
Solana define a la calidad como la medida en que el producto elaborado
satisface las necesidades del mercado al que est dirigido, y para llegar a cumplir con esto es necesario que converjan la calidad de diseo y la calidad de
concordancia.
Lo anterior significa comprender las especificaciones del cliente, el precio
que est dispuesto a pagar y el cumplimiento de los plazos de entrega requeridos, pero para llegar a su consecucin, es necesario que se den algunas
condiciones como lo son la identificacin del cliente, el establecimiento de las
pautas de calidad, el desarrollo de pautas y acuerdos previos a la definicin del
producto y que, adems, nuestro cliente entienda claramente nuestras posibi-

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Educacin Distribuida

Mdulo 2

lidades y las acepte.


Las normas ISO 9000 definen las etapas obligatorias a ser cumplidas para
satisfacer los requerimientos de los clientes, siendo los principales conceptos
a gestionar los siguientes:
Sistema de gestin de la calidad
Responsabilidad de la direccin
Gestin de los recursos
Realizacin del producto
Mejoras
Surge entonces el concepto de control de calidad y la observancia de las
especificaciones internas y externas que permitirn cumplir con los requerimientos de los clientes. Las primeras corresponden a las pautas y controles
establecidos y que permiten contar con un proceso productivo controlado, proveedores evaluados para poder cumplimentar los plazos de entrega, disponer
de personal calificado, uso correcto de materias primas, temas que como se
aprecia son responsabilidad de operaciones
Entre las especificaciones externas, se cuentan las condiciones tcnicas y
comerciales acordadas con los clientes.
De acuerdo con lo que se viene expresando, Ud. podr ir deduciendo que la
calidad se gua por ciertos principios que estn desarrollados ampliamente por
R. Solana y que es necesario que los lea e interprete porque de ellos surge el
concepto medular de la calidad.
En un mundo competitivo como el actual, desarrollar polticas de calidad
de alto rendimiento se ha tornado esencial para la supervivencia de las organizaciones y en ese sentido la filosofa de la Calidad Total, identificada por las
siglas TQM(del ingls total quality management) le permite a las organizaciones
utilizar la calidad como arma competitiva.
Como ya se expres anteriormente el Captulo 6 de Administracin de
Operaciones de Krajewski-Ritzman le proporcionarn un clara explicacin sobre
el tema y que descansa sobre tres principios bsicos: satisfaccin del cliente,
involucramiento del empleado y le mejora continua.
Con el estudio de la calidad Ud. ya complet el TEMA 2, ahora es necesario
que resuelva los temas siguientes, como claves de su autoaprendizaje:
a) En qu consiste una decisin de proceso?
b) Cundo se toma una decisin de proceso?
c) Para qu sirve una estrategia de flujo?
d) Qu tipo de flujo utilizara para productos estandarizados?
e) A qu nivel de decisin corresponde la determinacin de la capacidad?
f) Puede explicar por qu se producen las economas a escala?
g) Y por qu se producen las deseconomas a escala?
h) Cuntos tipos de inventarios puede reconocer?
i) En qu se basa el mtodo ABC?
j) Puede diferenciar entre calidad de diseo y calidad de concordancia?
k) Puede definir algunas pautas para llevar adelante una buena gestin de
calidad?
l) Puede definir los principios del TQM?

Tema 3. Ingenieria Industrial


Estudio del Trabajo
Estudio de Mtodos

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Mdulo 2

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Ha entrado en el ltimo tema del presente Mdulo y si recuerda lo que R.


Solanas expresa como funciones de esta sub-rea de operaciones diseo y
desarrollo de la actividad productiva en cuanto a los aspectos inherentes a
la dinmica de su funcionamiento, con vista a la mejor utilizacin y aprovechamiento de los recursos aplicados.
Si retrocede hasta el punto 1, Fundamentacin, lo anterior queda reducido
a las siguientes funciones:
Anlisis del mtodo de produccin a adoptar en funcin del procesotecnologa seleccionado, el estudio de los tiempos y el balanceo de la lnea
de produccin y que en conjunto conforman el estudio del trabajo.
Distribucin fsica interna de la planta fabril.
Estudio del sistema para manejo interno de materiales.
Diseo de herramientas y mquinas especiales requeridas por el proceso
productivo.
Elaboracin de manuales de procedimientos.
Participacin en el adiestramiento de operarios.
Estudio de Tiempos
El estudio de mtodos, como uno de los componentes del estudio del trabajo, consiste en un registro y anlisis crtico de los modos existentes de llevar
a cabo un trabajo a fin de desarrollar una forma ms sencilla de hacerlo.
Lo anteriormente expresado implica la ejecucin de los siguientes pasos:
1) Seleccionar el trabajo a estudiar
2) Registrar el mtodo actual
3) Efectuar un examen crtico del registro efectuado, y
4) Desarrollar y proponer un mtodo alternativo.
La metodologa para efectuarlo est ampliamente explicitada en al punto
7.3.b. del captulo 7 de R. Solana.
El otro componente del estudio del trabajo es el estudio de tiempos que
consiste en la medicin del tiempo insumido por un trabajo determinado, fijando
el tiempo que un trabajador calificado invierte en la ejecucin de la tarea, segn
una norma establecida con antelacin. Algunos autores a la determinacin de
estos tiempos la denominan Establecimiento de la Norma.
El significado del concepto es que el tiempo en que demora una tarea
para realizarse es el que tarda un operario convenientemente adiestrado,
comparando la rapidez demostrada con parmetros prefijados, siendo estos los
movimientos normales del cuerpo, brazos manos y piernas.
Las tcnicas utilizadas son el Cronometraje y Evaluacin de los Tiempos
Predeterminados. Lea el punto 7.3.c de R. Solana que le proporciona una clara
explicacin al tema
El balanceo de la lnea de produccin, o balance de lnea como usualmente se lo conoce, tiene por objeto nivelar el ciclo de produccin de las distintas estaciones de trabajo, de modo que opere en razonable equilibrio, tratando
de minimizar los cuellos de botella, tiempos de mquinas ociosos, inventarios
en proceso y otras ineficiencias.
El concepto anterior podra resumirse en este objetivo: lograr la tasa de
produccin deseada con el menor nmero de estaciones de trabajo.
El punto 7.6 de R. Solana le proporciona el marco conceptual de este tema.

Distribucin de Planta
La distribucin fsica, tambin conocida en la jerga fabril como layout con-

50

Educacin Distribuida

Mdulo 2

siste en la ubicacin de los distintos sectores o departamentos en una fbrica,


as como los equipos dentro de ellos.
Si bien los propsitos perseguidos son variados, pueden resumirse expresando que con la distribucin se busca una ubicacin econmica, segura y
satisfactoria del equipamiento productivo.
Econmica significa que los espacios disponibles sean aprovechados al
mximo, que cuando construimos una nueva instalacin las superficies sean las
estrictamente necesarias ya que esta premisa contribuye a reducir costos.
Que sea segura implica la prevencin de posibles accidentes, con una
disposicin de mquinas, equipos, instalaciones auxiliares que garanticen
proteccin de la vida y la salud de las personas que se desenvuelven en el
ambiente productivo.
Que sea satisfactoria significa que las instalaciones proporcionan bienestar
y que evitan el entorpecimiento entre el personal y los puestos de trabajos.
Lea el punto 7.7 de R. Solana que le permitir conocer los objetivos que se
persiguen cuando se toma una decisin de distribucin, que le revele los distintos tipos de layout a los que puede recurrir y que estn en funcin del proceso
productivo y que le detalla una metodologa para su diseo.

Manejo de Materiales
El manejo de materiales, como lo expresa R. Solana en el punto 7.8, constituye una parte importante del proceso de produccin que no slo genera costos
sino tambin perdidas de tiempo en su ejecucin.
Significa abocarse al estudio, anlisis y diseo de un sistema que sirve para
almacenar y transportar materiales, productos en proceso y productos terminados. El transporte significa movimientos y estos se producen entre proveedores
y almacenes, almacenes y estaciones de trabajo, entre estas ltimas y entre
dichas estaciones y el almacn de productos terminados.
Cuando desarrolle un sistema, tenga en cuenta algunos principios:
Trate de eliminar el movimiento.

Si no puede, trate de mecanizarlos.

Efectelo conjuntamente con la distribucin de las instalaciones

Antes de adquirir un equipo, efecte el estudio completo a fin de lograr la


mxima eliminacin y/o combinacin de movimientos.

Una vez decidido por un equipo, instruya al personal sobre su utilizacin.

Tenga en cuenta el principio de carga unitaria que expresa que cuanto


mayor es la cantidad de piezas o el peso movido en cada transporte, menor
ser el costo unitario de manejo.

El listado anterior no es limitativo, la lectura del punto 7.8 de R. Solana le


proporcionar un meticuloso anlisis del tema por lo que se recomienda que se
lea detenidamente.

Productividad y Eficiencia
Como bien lo expresa R. Solana en el punto 7.4 los trminos productividad
y eficiencia suelen ser utilizados como sinnimos. Sin embargo cabe hacer una
diferencia entre ellos:
Eficiencia consiste en el cumplimiento de un estndar establecido, por lo

51

Mdulo 2

Educacin Distribuida

tanto, se calcula como un cociente entre dicho estndar y el desempeo real:


Eficiencia = Tiempo estndar


Tiempo Trabajado

Productividad es la proporcin en que un recurso est efectivamente


aprovechado.
En los procesos de manufactura identificamos los siguientes objetivos:
Primario (geomtrico): un producto de forma, dimensiones y acabado
superficial requeridos.
Secundario: la eficacia ptima de los recursos empleados para obtener
los productos y a su vez, lograr la exactitud de la pieza, economa y rapidez en
la ejecucin de las actividades, as como la facilidad de fabricacin y el menor
costo de produccin. (Render; Heizer, 1994).
Lo anterior se puede resumir como la eliminacin del desperdicio y la bsqueda continua para lograr eliminar el desperdicio, es sinnimo de bsqueda de
productividad.
Ahora bien, para saber en qu medida se aprovechan los recursos con los
que cuenta la empresa es necesario medir la productividad, y esto se logra
mediante la relacin entre unidades producidas y los insumos empleados para
un tipo especfico de trabajo, es decir,
Productividad =

Produccin
Insumos

Con base en lo anterior, se dice que aumenta la productividad cuando existe


una reduccin de los insumos mientras las salidas permanecen constantes, o
un incremento de las salidas mientras los insumos permanecen constantes.
La productividad se ve afectada por tres factores llamados las variables de
la productividad. Segn Heizer y Render, dichas variables son:
1) La mano de obra.
2) El capital.
3) El arte y la ciencia de la administracin.
Estos tres puntos crticos representan las grandes reas en que los administradores pueden tomar acciones para mejorar la productividad. Cabe destacar
que estos tres puntos son indispensables en la manufactura.

Mano de obra:
La mejora en la contribucin de la mano de obra a la productividad es el
resultado de una fuerza laboral ms sana, mejor educada y mejor fomentada.
El incremento de la productividad por la mano de obra se debe al mejoramiento
de la calidad de la segunda. Existen cuatro variables claves para mejorar la
productividad laboral:
a) Educacin bsica apropiada para una fuerza laboral efectiva.
b) Dieta de la fuerza laboral.
c) Gastos fijos sociales que permiten la disponibilidad de la fuerza de trabajo,

52

Educacin Distribuida

Mdulo 2

como transporte y sanidad.


d) Mantenimiento y realce de las habilidades laborales en el seno de una
tecnologa de rpida extensin y conocimiento.
Ahora bien, para la determinacin de los tiempos productivos e improductivos suele utilizarse el muestreo del trabajo, metodologa explicada en el
mencionado punto 7.4.
a) Capital: Los seres humanos utilizan herramientas que se proveen
mediante la inversin de capital. A medida que los impuestos y la inflacin incrementan el costo de capital, la inversin de capital se torna ms cara. Cuando
se reduce el capital invertido por empleado, se puede esperar una reduccin en
la productividad. El empleo de mano de obra, ms que el capital, puede reducir
el desempleo a corto plazo pero hace economas menos productivas, por lo que
reduce los sueldos a largo plazo. El intercambio entre el capital y la mano de
obra se encuentran en constante fusin.
Las artes y ciencias de la administracin: La administracin es un factor
de la produccin y un recurso econmico; las artes y ciencias de la administracin proporcionan la mejor oportunidad para el crecimiento en la productividad.
La administracin incluye mejoras llevadas a cabo por medio de la tecnologa
y la utilizacin del conocimiento. Las mejoras pueden llevarse a cabo mediante
la aplicacin de la tecnologa y el uso de nuevos conocimientos que requieren
entrenamiento y educacin. Una sociedad de conocimientos es aquella en
que una gran cantidad de la fuerza laboral ha emigrado de trabajos manuales a
trabajos basados en el conocimiento.
Debido al constante cambio en la sociedad y el comercio, los requerimientos en educacin y entrenamiento se encuentran en constante crecimiento.
Esta demanda es el resultado inevitable de la explosin del conocimiento y
desarrollo en una sociedad altamente tecnificada. El administrador de manufactura efectivo debe asegurarse de que se utilice el conocimiento y la tecnologa
disponibles.
El empleo ms efectivo del capital contra el capital adicional es importante.
El administrador, como catalizador de la productividad, est encargado de llevar
a cabo mejoras en la productividad del capital con las restricciones existentes.
Los crecimientos en la productividad en las sociedades de conocimientos
necesitan administradores que estn bien adaptados a los componentes tecnolgicos, y en el arte y ciencia de la administracin.
Finalmente, lea el punto 7.4.b) que le proporciona la categorizacin que
efecta Prokopenko de los factores de productividad.
Antes de que efecte su evaluacin del presente Mdulo, es necesario que
verifique su interpretacin como autoaprendizaje del presente TEMA 3.
a) Cules son los componentes del estudio de mtodos?
b) Recuerda los diagramas y planillas que se utilizan para su estudio y
anlisis?
c) Cules son los requisitos para efectuar un estudio de tiempos?
d) En qu consiste el mtodo MTM?
e) Qu persigue el balance de lnea?
f) Qu se busca al efectuar la distribucin fsica?
g) Recuerda tres razones que persiga el manejo de materiales?

53

Mdulo 2

Educacin Distribuida

Autoevaluacin
Si est en condiciones de resolver el siguiente tem se considera que ha
concluido el aprendizaje de los contenidos del MODULO II exitosamente:
1) Mencione tres de los factores que inciden en el desarrollo de nuevos
productos en la actualidad.
2) Segn la hiptesis de March y Simon cundo se producen las condiciones
ptimaspara la innovacin en la organizacin?
3) Explique la diferencia entre creatividad e innovacin.
4) Indique las categoras de innovacin segn Abemathy, C1ark y Kantrow.
5) Cules son, segn Peter Drucker los cuatro cursos de accin para concretar
la innovacin?
6) Indique las etapas que conforman el ciclo de vida de un producto y explique
cada una de ellas
7) Cules son los pasos que constituyen la secuencia metodolgica del
desarrollo de productos?
8) Indique las diferentes estrategias para el desarrollo de productos.
9) Indique los objetivos generales de un proyecto de mejora del diseo de un
producto en la empresa.
10) Indique cinco factores que intervienen o deben observarse en el diseo
tcnico de un producto y explique cada uno de ellos.
11) Qu elementos constituyen la especificacin del diseo de un producto?
12) Explique en qu consiste una lista de materiales.
13) Qu es un grfico de Gozinto?
14) Qu es el packaging y cules son los aspectos tcnicos y comerciales que
comprende?
15) Menciones cinco actividades que correspondan al servicio al cliente
16) Qu aspectos se deben tener en cuenta para la eliminacin o
discontinuacin de productos?
17) Cules son los tipos de productos que resultan de la aplicacin de la matriz
BCG y cules son las caractersticas de cada uno?
18) Cules son los elementos o aspectos del proceso que caracterizan a la
produccin continua?
19) Cules son los elementos o aspectos del proceso que caracterizan a la
produccin por montaje?
20) Cules son los elementos o aspectos del proceso que caracterizan a la
produccin por proyectos?
21) D dos ejemplos de industrias de cada uno de los tipos de produccin.
22) Explique la matriz producto proceso.
23) Cules son las conclusiones que resultan de la matriz producto proceso?
24) Menciones cinco situaciones que exigen el diseo o rediseo de un
proceso.
25) Defina el concepto de tiempo estndar.
26) Mencione cinco cambios o innovaciones que han tenido influencia en el
diseo de procesos.
27) Indique cinco procedimientos aplicados para reducir los tiempos de
preparacin de mquinas.
28) Defina eficiencia y productividad.
29) Realice un esquema con las categoras de los factores de la productividad.
(Prokopenko)

54

Educacin Distribuida

Mdulo 2

30) Indique cinco actividades en las que se puedan utilizar los efectos sobre la
productividad
31) Cules son los atributos claves para la seleccin del equipamiento segn
Schonberger?
32) Cul es el propsito del balanceo de produccin o de lnea?
33) En qu consiste el layout y cules son sus objetivos?
34) Qu tipos de layout existen? Explique brevemente cada uno de ellos
35) Indique los pasos para realizar el diseo del layout.
36) Cules son las preguntas que se deben formular en una decisin de
manejo de materiales?
37) Indique cinco preguntas preliminares para iniciar un estudio de manejo de
materiales
38) Indique cinco variables a tener en cuenta para la eleccin del mtodo de
manejo de materiales.
39) Mencione los principales equipos utilizados en el manejo de materiales.
40) Indique cinco principios rectores en las decisiones de manejo de
materiales.
41) Qu son las caractersticas de la calidad?
42) Qu son las especificaciones de la calidad?
43) Qu son las normas de la calidad?
44) Indique cinco principios de control de la calidad
45) Cmo pueden ser categorizados los mtodos de control de la calidad?
46) Defina el esquema medular del TQM
Controle y verifique las respuestas a estas claves en la bibliografa obligatoria

Bibliografa
Bibliografa obligatoria
Solanas, Ricardo F. Produccin (1999) Ediciones Interocenicas S.A. Tercera
edicin. Buenos Aires.
Schroeder, Roger. Administracin de Operaciones (1998) Mc Graw Hill.
Quinta edicin. Mxico.

Bibliografa complementaria
Krajewski-Ritzman - Administracin de Operaciones Quinta Edicin,
Pearson Educacin.
Adler, Martn, Produccin & Operaciones (2004) Ediciones Macchi, Buenos Aires.

55

MDULO 3

Educacin Distribuida

Mdulo 3

MDULO 3

Unidad 4: Planificacin, Programacin y Control de


Produccin
Introduccin
En esta unidad vamos a desarrollar los marcos conceptuales para solucionar
problemas de planificacin, programacin y control de la produccin.

Fundamentacin
Adquirir conocimiento de distintas herramientas y mtodos para la planificacin, programacin y control de la produccin
Una de las funciones del departamento de operaciones es la elaboracin
de los planes de produccin para apoyar el logro del plan estratgico de la empresa, detallan la manera en que se va a proveer de la capacidad operativa para
satisfacer los pronsticos de demanda a un costo mnimo.
La planificacin de la produccin resulta particularmente importante para
todas las reas de la empresa:

Contabilidad: prepara informacin sobre la contabilidad de costos que se


requiere para evaluar los planes elaborados.

Finanzas: conoce la situacin financiera de la empresa y desarrolla los flujos


de efectivo creados por la planificacin.

Recursos Humanos: conoce el mercado de mano de obra y la capacidad


que en materia de capacitacin restringen los planes desarrollados.

Marketing: proporciona los pronsticos de demanda necesarios para confeccionar la planificacin.

Compras: conoce las capacidades de los proveedores.

Operaciones: es el que debe desarrollar un plan que represente el mejor


compromiso entre costo y servicio al cliente, inversin e inventario, niveles
estables de la fuerza del trabajo y utilizacin de las instalaciones.

Objetivos Especificos
Al finalizar esta unidad usted ser capaz de:

Comprender las caractersticas de la produccin continua.

Comprender las caractersticas de la produccin por montaje.

Comprender las caractersticas de la produccin intermitente.

Comprender las caractersticas de la produccin por proyectos.

Conocer los principios de funcionamiento de] MRP y sus componentes.

Conocer los principios de funcionamiento del JIT y sus componentes.

Conocer los principios de funcionamiento del Diagrama de Gantt.

Conocer los principios de funcionamiento del PERT / CPM.

59

Mdulo 3

Educacin Distribuida

Conocer en qu consiste un Plan agregado de produccin.

Conocer cmo se desarrolla la programacin maestra.

Contenidos
1. La planificacin en general.
1.1. Produccin continua
1.1.1 Ultra continua
1.1.2. Continua por lotes
1.2. Produccin por montaje
1.3. Produccin intermitente
1.3.1. Importancia del lanzamiento y control
1.4. Produccin por proyectos
1.4.1. Mtodo CPM y PERT
2. Mtodo MRP.
3. Produccin Justo a Tiempo (JIT).
4. Programacin.
4.1 Programacin total
4.2. Programacin maestra

Esquema Conceptual de la Unidad 4

Produccin continua
Planificacin en general

Ultra continua
Continua por lotes

Produccin por montaje

Tema 1

Produccin intermitente

Produccin intermitente

Produccin por proyectos

Produccin por proyectos

Mtodo MRP

Tema 2

Produccin justo a tiempo


(JIT)

Tema 3

Programacin

Programacin total
Programacin maestra

Tema 4

Tema 1 . Planificacin en general


La planificacin y control de la produccin como decisin tctica (estrategia
operacional) est conformada por tres niveles de estructura tpicamente jerrquica y asociada a los horizontes temporales de los respectivos planes:
a. a) El planeamiento: -tambin llamado planificacin agregada o total- usual-

60

Mdulo 3

Educacin Distribuida

mente anual de productos e insumos requeridos para cada mes.


b. La programacin: -maestra o bsica- con horizonte de 1 a 3 meses: determina la secuencia y los recursos por aplicar y constituye el control principal
de las actividades de produccin.
c. El lanzamiento: es la orden de ejecutar la produccin y pone en marcha a
la produccin.
Un sistema de planeamiento y control de la produccin debe contestar cuatro preguntas bsicas
1. Qu se quiere producir, cunto y cundo?
2. Qu se necesita? ( componentes, insumos y procesos)
3. Qu se tiene disponible? ( materiales y recursos)
4. Qu se debe aprovisionar o fabricar, cundo y cunto?
La primera pregunta se contesta por los pedidos de los clientes o por el
plan maestro de produccin determinado por el pronstico de demanda y por la
poltica de uso de la capacidad.
La segunda se contesta transformando el plan maestro de produccin en
un plan de requerimientos de recursos de produccin.
La tercera requiere consultar los inventarios y la capacidad de mano de obra
y proceso.
La cuarta se responde con el programa de materiales o componentes a
fabricar o comprar.
Los objetivos a los que se apunta con la planificacin de la produccin son
variados y entre los ms importantes se pueden mencionar:
Optimizar el resultado econmico.
Dar un buen servicio al cliente.
Hacer buen uso de la capacidad instalada.
Bajar los costos de operacin.
Mantener inventarios reducidos.
Mantener buenas relaciones laborales.
Estos objetivos estn enmarcados en lo que la direccin haya fijado para
las operaciones. Harn hincapi en la coordinacin de la oferta y la demanda
para dar un buen servicio al cliente, bajar los costos de operacin y niveles de
inventario, manteniendo la flexibilidad necesaria.
Las distintas instancias de planeamiento de operaciones se llevan a cabo
en diferentes niveles de estructura, ya sea por su grado de anlisis o por su
instancia en el horizonte de tiempo que abarcan, configurando una jerarqua
de planeamiento que se correlaciona con los distintos niveles en la estructura
organizacional

Plan Estratgico
Plan de negocios,
plan de ventas a
largo plazo
( 1 a 3 aos)

Planificacin Agregada
Plan de produccin a
Mediano plazo(1 ao)
Familias de productos

Plan Maestro de Produccin


Asignacin de recursos para
artculos especficos (1 a 3 meses)

61

Mdulo 3

Educacin Distribuida

La funcin PCP la podemos representar con el siguiente esquema:

Preparacin o
Planificacin de las tareas

Cmo Fabricar
Proceso
Cantidades
Materiales
Herramientas
Tiempos

Programacin

Cundo comienza y termina cada tarea

Lanzamiento

Puesta en marcha (curso de accin)

Control

Verificar avance e efectuar ajustes

Produccin Continua
Lea el captulo 13 de R. Solana que le proporciona los conceptos referentes
al tema
Cuando estudi en el Mdulo II los diferentes tipos de procesos, recordar
que las industrias que utilizan este tipo de produccin como fabricas de celulosa, papel, azcar, acero, harina y otras, tienen caractersticas especficas: grandes volmenes de productos estandarizados. En estas empresas, el tamao de
las corridas o lotes (fbricas de papel) podr variar desde perodos cortos hasta
una produccin absolutamente continua (harina, azcar). Apreciamos entonces,
que existen dos tipos de produccin, la Ultracontinua y la Continua por lotes
que condicionan el planeamiento y control en cada una de ellas.
Como primera medida y vlida para cualquiera de los sistemas que se deban planificar hay que conocer los pronsticos de demanda o los pedidos de
los clientes, que determinarn el nivel de produccin y sern los insumos para
preparar el plan maestro de produccin.
La direccin indicar la posible estrategia por seguir, que podr ser de persecucin, es decir, siguiendo a la demanda o podr ser de equilibrio lo que
significa producir en forma constante durante todo el perodo bajo anlisis y que
determinar el ritmo diario de produccin.
De esas caractersticas que se citan para este tipo de industrias, podr inferir que en la Produccin Ultracontinua slo ser necesario determinar las cantidades a producir y los insumos requeridos para el perodo. Por lo que carecen
de relieve la programacin y el lanzamiento, para el PCP es la ms sencilla.
En caso de producirse por lotes, su tamao y secuencia obligan al uso
de algn modelo de programacin que optimice tales aspectos. Se utilizan el
presupuesto, la programacin lineal, simulaciones por computadora o modelos
especficos para cada industria.
Otro de los mtodos utilizados para la produccin por lotes es el llamado
mtodo de agotamiento que vincula las cantidades en inventarios con las que

62

Mdulo 3

Educacin Distribuida

se prev consumir en los perodos posteriores. Aquel tem o lote que prev
agotarse primero ser el primero en fabricarse y para la carga de la lnea suele
utilizarse el Diagrama de Gantt cuyo estudio, desarrollo y aplicaciones las ver
en la produccin intermitente.
El control cuantitativo y el costeo se realizan por procesos por lo que se
hace necesario la definicin de los centros de control (generalmente se corresponden con los procesos del sistema) y que pueden ser productivos, de
servicios y de almacenaje y la verificacin de la eficiente aplicacin de los
insumos y los activos que circulan por la lnea lo que determina la necesidad de
controlar los insumos tanto fijos como variables.

Produccin por Montaje


El captulo 14 de R. Solana le proporciona las caractersticas de este tipo de
produccin y los mtodos de planeamiento y programacin.
Entre este tipo de industrias se encuentran la fabricacin de automviles,
electrodomsticos, juguetes. En estas industrias, las materias primas o las
partes componentes pueden arribar de diferentes procedencias, tanto internas
como por ejemplo almacenes o centros productivos, o externas como lo pueden
ser las fbricas de los subcontratistas (piense es una fbrica de automotores o
camiones, esa es la caracterstica).

Almacenes

Proveedores

Lnea de montaje o ensamble


1

Producto

Partes y/o componentes (Centros Productivos)

Estas industrias que encadenan secuencias de procesos diferentes, en la


primera parte productos fabricados bajo la produccin intermitente y un producto final bajo la modalidad continua, ha originado problemas para el planeamiento, programacin y control. La propia naturaleza del producto hace necesario
que se ensamble en etapas sucesivas.
Para programar, es necesario recorrer la red en sentido inverso, desde el
producto hacia los orgenes para determinar qu piezas fabricar y cundo hacerlo.
La representacin grfica conforma lo que es explosin del producto y el
grfico utilizado es el diagrama de Gozinto que Ud. ya vio en el Mdulo I.
Hasta la dcada del 70 el PCP se efectuaba por medio de fichero, donde cada ficha representaba una pieza, componente o ensamble. Establecido
el plan de ventas, los responsables de las fichas calculaban las necesidades
de cada uno. Esto trajo como consecuencia que se desarrollaran prcticas de
acumulacin de inventarios de partes para tener colchones, medida, por cierto,
antieconmica.
Pero a partir del desarrollo del MRP (del ingls Material Requirements Planning) o Planificacin de los Requerimientos de Materiales por IBM, que Ud.

63

Mdulo 3

Educacin Distribuida

ver en el Tema 2 del presente Mdulo, el panorama cambi sustancialmente


y simplifico las tareas de PCP.
El control cuantitativo y el costeo tambin se realizan por medio del MRP

Produccin Intermitente
Lea el Captulo 15 de R. Solanas para obtener los detalles correspondientes.
Llamada tambin Produccin por Taller o por rdenes, es sin lugar a dudas
la ms compleja desde el punto de vista del PCP.
Este comienza a funcionar cuando en la empresa se recibe el pedido de
un cliente que est solicitando la fabricacin de un producto. En este caso, las
especificaciones tcnicas son fijadas por el cliente y cuando la presentacin
es una idea general, se tendr que definir el diseo final con lo que el papel de
Ingeniera de Producto se torna fundamental.
Pero tenga en cuenta que las rdenes o pedidos que se reciben pueden
ser de variada ndole y hay que cumplimentarlas con los recursos disponibles
que algunas veces no alcanzan y otras veces quedan ociosos. En esto talleres,
es comn observar estaciones de trabajos abarrotadas de trabajo y otras, con
muy poco o nada.
Las caractersticas principales de la produccin intermitente as como las de
programacin, estn ampliamente explicitadas en la bibliografa mencionada.
Esos conceptos le demuestran la alta complejidad tanto en la asignacin de
recursos (llamada carga de mquinas) como en la sincronizacin de las tareas
conformadas por la secuencia y cronologa de los trabajos que se efectan a
travs del Grafico de Gantt que podr ver en el punto 15.3 de la bibliografa.
Las rdenes de trabajo son el documento bsico para la programacin, el
lanzamiento, el control y el costeo.
Los elementos a considerar en la programacin son:

Carga de trabajo

Capacidad estaciones de trabajo

Plazos de entrega

Prioridades

Para cada orden, se desarrolla una secuencia de operaciones las que luego
son ejecutadas en las sucesivas estaciones de trabajo y la programacin trata
de que cuando se concluya una tarea, la orden pueda acceder rpidamente
a la siguiente operacin, tratando de este modo minimizar los productos en
proceso.
El lanzamiento, la funcin por la cual se pone en marcha la produccin para dar
cumplimiento a los programas, se efecta por medio de las mismas rdenes.
El seguimiento de la produccin es efectuada por los responsables del taller
o a travs de activadores que son los encargados de verificar los avances de la
produccin.
Finalmente el control cuantitativo y el costeo se realiza, tambin por medio
de las mencionadas rdenes de trabajo.

Produccin por Proyectos


Lea el Captulo 16 de R. Solana y el captulo de J. Monks.
Se define como proyecto a un conjunto de actividades relacionadas entres

64

Educacin Distribuida

Mdulo 3

s, que tienen puntos definidos de inicio y final y cuyo resultado final es un


producto especfico.
Generalmente, son actividades temporales en las cuales el personal, los materiales y los recursos se combinan entre s para alcanzar una meta, dentro de un
marco de tiempo especificado, despus de lo cual vuelven a dispersarse.
Son muy comunes los ejemplos de construcciones efectuadas por este
mtodo que estn presentes a nuestro alrededor: puentes, diques, edificios,
barcos.
Constituye el extremo de la produccin intermitente y las diferencias sustanciales con este tipo de produccin derivan de las complejidades, demoras y
coordinaciones que se requieren para llevarla a cabo.
En los proyectos se presentan tres instancias sucesivas:

Anlisis y evaluacin de la inversin que significa analizar los aspectos positivos y negativos, dimensionar y ponderar el esfuerzo para su realizacin
y estudiar y aportar elementos de juicio para quienes tengan que tomar la
decisin de su concrecin.

Especificacin pormenorizada de los trabajos, sus interrelaciones, materiales, recursos, cmputos de costos, erogaciones, etc. que se conoce con
el nombre de ingeniera de detalle.

Finalmente la ejecucin, etapa en la que concreta el proyecto y en la que se


emiten las rdenes de trabajo, que -a su vez- sirven para efectuar el control
cuantitativo y el costeo de la obra.

Entre los mtodos y herramientas utilizadas en la etapa de planificacin y


programacin se pueden encontrar:

Mtodos financieros como la TIR Y el VAN

Grficos de Gozinto

Diagrama de Gantt

MRP

rdenes de Trabajos

Mtodos de planificacin de red, como CPM y PERT


Un enfoque por proyectos deber aplicarse cuando:

La magnitud del esfuerzo requiere una cantidad mayor que los recursos
disponibles

Necesidad de gran coordinacin entre reas o con otras organizaciones

No se cuenta con el debido conocimiento de algunas tareas

Se necesita disponer de gran flexibilidad de recursos

El xito del proyecto tiene importancia extrema para la empresa

PERT CPM
Constituyen como dijimos mtodos de planificacin en red y ayudan a los
gerentes y directores de proyectos a vigilarlos y controlarlos. Consideran al proyecto como un conjunto de actividades relacionadas que pueden representarse
visualmente por medio de un diagrama formado por nodos (crculos) y arcos

65

Mdulo 3

Educacin Distribuida

(flechas) que describen las relaciones entre las actividades. Ambos mtodos
fueron desarrollados durante la dcada de 1950.
La tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT) creada por
la Marina de los EE.UU. para el misil Polaris y el mtodo de camino crtico
(CPM) desarrollado por la Rmington-Rand y la Du Pont para operaciones de
mantenimiento en plantas qumicas. Hoy, sus diferencias son mnimas por lo
que se habla en forma colectiva como CPM/PERT.
El mtodo abarca cuatro pasos:
1. Descripcin del proyecto
2. Elaboracin del diagrama de red
3. Estimacin de los tiempos de terminacin
4. Observacin y vigilancia de los avances del proyecto
Para la construccin de un diagrama de red pueden utilizarse dos enfoques
diferentes, uno de ellos, red de actividades en los arcos, AOA (del ingles activity on arc network) utiliza arcos para representar actividades y nodos para los
eventos, siendo un evento un punto en el cual una o varias actividades debern
completarse. Este mtodo est orientado a los eventos.
El segundo enfoque es la red de actividades en nodos AON (del ingls
activity on node network), en el cual los nodos representan las actividades y los
arcos relaciones. Es un enfoque orientado a las actividades
Hemos completado el TEMA 1, deber plantearse algunos interrogantes
como claves de su autoaprendizaje:
a. Puede reconocer y describir las instancias del PCP?
b. Cules son los horizontes de planificacin y los alcances de cada uno?
c. Qu preguntas debe responder para efectuar el PCP?
d. Cuntos tipos de produccin continua existen, cules son las diferencias?
e. Puede describir el mtodo de agotamiento?
f. De qu deriva la complejidad de la produccin intermitente?
g. Qu herramientas se utilizan en la programacin de la produccin intermitente?
h. Puede dar cinco ejemplos de produccin intermitente?
i. De qu deriva la complejidad de la produccin por montaje?
j. Puede dar cinco ejemplos de produccin intermitente?
k. En qu consiste un proyecto productivo?
l. Qu herramientas se utilizan en un proyecto para planificar y programar?
m. Puede dar cinco ejemplos de produccin intermitente?
n. En qu consiste la tcnica PERT/CPM y cul es la diferencia entre ambas?

Tema 2 . MRP - Planificacin de los Requerimientos


de Materiales
El tema est desarrollado en el Captulo 14 de R. Solana.
Recuerda Ud. que en la introduccin del PCP una de las preguntas se res-

66

Mdulo 3

Educacin Distribuida

ponda con el programa de materiales o componentes a fabricar o comprar y


tambin recordar que se mencion la complejidad que presentaba la programacin de la produccin por montaje, complejidad que tambin se presenta en
la produccin intermitente sobre todo si se trata de lotes de fabricacin.
Bien, muchas empresas fracasaron al tratar de administrar sus necesidades
de materiales para la produccin a travs de sistemas desarrollados para atender demandas independientes de productos terminados.
Los problemas eran de dos tipos: excesos de algunos artculos y faltantes
de otros. Se sumaban costos de inmovilizacin, de agotamientos y de quiebre
de stock.
Los supuestos de la demanda independiente no se cumplen en la demanda
dependiente y los inventarios para cubrir las desviaciones resultan caros y se
muestran ineficientes para salvar las diferencias de demanda de componentes.
Este sistema surge en la dcada de 1960, debido a la necesidad de integrar
la cantidad de artculos a fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya
sea de producto terminado, producto en proceso, materia prima o componentes. Puede decirse que el MRP es un Sistema de Control de Inventario y Programacin que responde como antes se mencion, a las interrogantes Qu orden
fabricar o comprar? Cunta cantidad de la orden? Cundo hacer la orden?
Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden
de compra o fabricacin en el momento adecuado segn los resultados del
Programa Maestro de Produccin.
Su aplicacin es til donde existan algunas de las condiciones siguientes:

El producto final es complejo y requiere de varios niveles de subensamble


y ensamble.

El producto final es costoso.

El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, es grande.

El ciclo de produccin (lead time) del producto final es largo.

Se desea consolidar los requerimientos para diversos productos.

El proceso se caracteriza por tem con demandas dependientes, fundamentalmente y la fabricacin es intermitente (por lotes).
ES esquema simplificado del MRP es el siguiente:

Otras
Demandas

Programa Maestro
de Produccin

Registros de
Inventarios

MRP

Lista de Materiales

Plan de
Requerimientos
de Materiales

Como claves de su autoaprendizaje responda las siguientes preguntas:


a. Para qu se utiliza el MRP?

67

Mdulo 3

Educacin Distribuida

b. Cules son los archivos necesarios para alimentar al MRP?


c. Puede explicar el funcionamiento del sistema?
d. Puede identificar las salidas?
e. Puede describir la lgica del sistema?

Tema 3 . Produccin Justo a Tiempo (JIT)


Ud. todava continua en el Captulo 14 de R. Solana.
Ms que un sistema de planificacin y control de la produccin es una filosofa de trabajo y cuya idea bsica es producir los artculos necesarios en las
cantidades adecuadas y en los instantes de tiempo precisos.
Para Schonberger, es un sistema de produccin que produce bienes justo
a tiempo de ser vendidos, partes justo a tiempo de ser ensambladas, formando
productos acabados, semielaborados justo a tiempo de ser convertidos en partes de otros semielaborados, y compra de materias primas justo a tiempo de
ser incorporadas en el proceso de fabricacin.
La mayora de los autores coincide en que los inicios del JIT se encuentran en las funciones de aprovisionamiento de los astilleros japoneses. Estos
constructores hicieron que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia con lo que consiguieron reducir los inventarios de
materias primas. Luego apareci la Toyota con un sistema de produccin muy
avanzado, con ideas innovadoras y cuya traduccin es producir justo lo que se
requiere, cuando se necesita, con calidad excelente y sin desperdiciar recursos del sistema. Surgi como una necesidad de la industria post guerra cundo
exista gran escasez de capital y de espacios de almacenamiento por lo que
se concentraron en un activo que implica un fuerte consumo de los recursos
citados: los inventarios.
El mtodo se lo denomina de arrastre porque tira de los sectores previos
del proceso desde la demanda para alimentarse desde los insumos, en contraposicin del mtodo tradicional de empuje en donde la produccin es puesta
en marcha a partir del plan maestro de la produccin.

Mtodo de Empuje
Programa
Maestro de la
Produccin

Proveedor

Suministros

Sub-ensamble

Ensamble Final

Mtodo de Arrastre

Proveedor

68

Suministros

Sub-ensamble

Ensamble Final

Demanda
Prevista

Venta y
ExpedicIn

Cliente

Demanda
Real

Venta y
ExpedicIn

Cliente

Educacin Distribuida

Mdulo 3

El JIT utiliza los siguientes principios:


Lotes de tamao pequeo, que proporcionan las siguientes ventajas:

Reducen el inventario del ciclo.

Menores tiempos de entrega.

Menores espacios para almacenamiento.

Cargas ms uniformes.

Componentes y mtodos estandarizados favorece la repetitividad.


Vnculos estrechos con proveedores: Embarques frecuentes con tiempos
de entrega cortos. Por inventarios bajos, es necesario mantener buenas relaciones con ellos.
Fuerza del trabajo flexible: los operarios deben ser capaces de desempear varias funciones.
Estrategias de flujos de lnea: para reducir la frecuencia de preparacin
de mquinas y permitir altos volmenes de produccin. Cuando existen varios
productos que justifiquen mantener activa una lnea, se utilizan clulas de trabajo.
Produccin automatizada como clave de la produccin a bajo costo
Ud. ha completado el estudio del Tema 3, como claves de su autoaprendizaje, resuelva los siguientes interrogantes:
a. Puede definir la filosofa JIT?
b. Por qu se denomina de arrastre?
c. Qu ventajas proporcionan los lotes pequeos?
d. Qu normas de calidad necesita el sistema?
e. Por qu utiliza tecnologa de grupos?

Tema 4 . Programacin
Lea J. Monks y Krajewski-Ritzman que le proporcionarn los conceptos
referentes al tema.

Programacin Agregada o Total


El plan agregado de una empresa manufacturera, conocido como plan de
produccin est enfocado en tasas de produccin y manejo de inventarios. Basado en metas amplias y a mediano plazo, el plan agregado especifica cmo se
trabajar durante el ao siguiente para alcanzar esas metas en funcin de su
capacidad, sus equipos y de sus instalaciones..
Vincula las metas y los objetivos estratgicos con los planes de produccin
sin dejarse invadir por demasiados detalles.
La direccin establece los objetivos estratgicos en la compaa que proporciona el marco general de proyecciones de demanda, insumos y presupuestos
de capital a partir de los cuales se elaboran el plan agregado y el programa
maestro de produccin.
En el plan agregado, se especifican tasas de produccin correspondientes
a familias de productos, niveles de inventario y los niveles de fuerza del trabajo.
El plan maestro proporciona fechas y cantidades a producir para cada uno de los
componentes de la familia de productos.

69

Mdulo 3

Educacin Distribuida

Durante el plan de produccin, suelen presentarse los siguientes objetivos:


Minimizar costos y maximizar ganancias.

Maximizar servicio al cliente.

Minimizar inventarios.

Minimizar cambios en la produccin y fuerza del trabajo.

Maximizar la utilizacin de la planta y el equipo.

El peso que se conceda a cada uno de estos puntos implicar trueques de


ventajas y desventajas en trminos de costos y la necesidad eventual de tomar
en cuenta factores no cuantificables.
Un proceso de planificacin puede se representado por el siguiente esquema:

No
Determinar requisitos
Para horizonte de
Planificacin

Identificar,
Alternativas,
restricciones y costos

Preparar plan
Provisorio

Es
Aceptable
Si

Programa
Maestro de la
Produccin

Demanda
Prevista

Las alternativas para elaborar un plan agregado pueden ser:


Reactivas (o de capacidad)

Ajuste de la fuerza del trabajo

Inventarios de Previsin

Utilizacin de la fuerza del trabajo

Programacin de vacaciones

Subcontratar
Agresivas (o de demanda)

Productos complementarios

Polticas de precios

Diferimiento de pedidos
Mediante la combinacin de las alternativas, se pueden desarrollar:

70

Estrategias de Alcance: se intenta conseguir que los niveles de produccin


igualen los pronsticos de demanda.

Estrategias de equilibrio: se traducen en producciones uniformes para


todos los perodos.

Estrategia Mixtas: donde los planes alternan diferentes combinaciones de


alternativas para cada perodo.

Mdulo 3

Educacin Distribuida

Programacin Maestra
Tambin llamado Plan maestro de produccin (MPS) constituye el vnculo
entre las estrategias generales de la empresa y los planes tcticos, mediante
los cuales, la empresa alcanza sus metas.
Sigue a la planeacin total y expresa el plan global en trminos de artculos
finales especficos, indica qu, cundo y cunto producir, Hace uso de los
pronsticos y los pedidos disponibles y es el control principal de las actividades
de produccin.
El proceso se puede esquematizar de la siguiente manera:

No
Plan de
Produccin
Autorizado

Prospecto de
MPS

Recursos
Disponibles
Si

MRP

MPS
Autorizado

Operaciones debe crear primero un MPS provisorio para averiguar si permite cumplir con los recursos disponibles (capacidad de mquinas, horas extras,
fuerza del trabajo, subcontratistas disponibles, etc.).
El plan maestro deber ser revisado hasta lograr un plan que satisfaga todas
las limitaciones en materia de recursos o bien hasta que se convenza de que no
es posible lograr algo factible, en cuyo caso habr que revisar el plan agregado
de produccin.
Finalmente y como se observa en el esquema, se debe desarrollar el programa de materiales o componentes por fabricar o comprar y el programa de
asignacin de mano de obra y capacidad de proceso, centro o puestos de trabajo y secuencia asignada.
Esto ltimo consiste en la programacin a corto plazo y puede ser resuelta por medio del MRP, o con la utilizacin del Diagrama de Gantt o mediante el
uso de una planilla de carga.
Hemos completado el Tema 4, respndase las siguientes preguntas:
a. En qu consiste un plan agregado de produccin?
b. Puede mencionar los objetivos que se persiguen para su elaboracin?
c. Cules son las alternativas de que dispone para desarrollarlo?
d. Qu tipo de estrategias existen?
e. En qu consiste el plan maestro de produccin?
Se recomienda que lea el captulo 14 Planificacin del libro Administracin
de Operaciones de Krajewski-Ritzman, que le resultar de suma utilidad para
la comprensin del tema. Este libro, en su Captulo 16, muestra una perfecta
descripcin del Sistema Justo a tiempo.

71

Mdulo 3

Educacin Distribuida

Autoevaluacin
Si est en condiciones de resolver los siguientes tems se considera que ha
concluido el aprendizaje de los contenidos de la Unidad 4 exitosamente:
1. Indique cinco caractersticas de la produccin continua
2. Mencione algunos ejemplos de industrias que operan en forma continua
3. Qu tipo de decisiones actan sobre la oferta y cules sobre la demanda
en la produccin continua?
4. Cules son los costos ms importantes que entran en juego en la produccin continua?
5. En qu consiste el mtodo de agotamiento aplicado a la produccin continua por lotes?
6. En qu consiste la produccin por montaje?
7. En qu consiste el mtodo MRP?
8. Cules son los archivos bsicos que constituyen la informacin inicial de
un sistema MRP?
9. Cmo se realiza la previsin de demanda por el mtodo de regresin?
10. Menciones cinco informes que se obtienen de! MRP.
11. Indique las diferencias fundamentales entre el MRP y el JIT o JAT.
12. Indique las principales caractersticas de la produccin intermitente.
13. Indique los elementos a considerar en la programacin de la produccin
intermitente.
14. Cmo est constituida la informacin de entrada en la produccin intermitente?
15. Explique el mtodo de Gantt.
16. En qu consiste el lanzamiento de produccin?
17. En qu consiste el seguimiento de produccin?
18. Cmo se realiza el control cuantitativo y el costeo de la produccin intermitente?
19. Cules son las principales caractersticas de la produccin por proyectos?
20. En qu consiste el mtodo PERT o del Camino Crtico?
Controle y verifique las respuestas a estas claves en la bibliografa obligatoria

72

Mdulo 3

Educacin Distribuida

Bibliografa
Bibliografa obligatoria
Solanas, Ricardo F. Produccin. (1999) Ediciones Interocenicas S.A. Tercera edicin. Buenos Aires.
Monks, Joseph G. Administracin de Operaciones. (1982) Ediciones Mc
Graw Hill. Tercera edicin. Mxico.

Bibliografa Complementaria
Krajewski-Ritzman - Administracin de Operaciones.
Pearson Educacin.

Quinta Edicin,

73

MDULO 4

Educacin Distribuida

Mdulo 4

MDULO 4

Unidad 5: Ingeniera De Planta Y Mantenimiento


Introduccin
En esta unidad, se van a desarrollar los marcos conceptuales para entender
el papel de la Ingeniera de Planta y de Mantenimiento, entendiendo como tal
los servicios de apoyo a la funcin de produccin.

Fundamentacin
Adquirir conocimiento sobre las diferentes actividades de la Ingeniera de
Planta y de Mantenimiento.
Para llevar a cabo la produccin, es necesario contar con diversos sistemas
de apoyo sin los cuales sera imposible cumplir con los planes previstos.
Se trata de lo que en la jerga industrial se conoce bajo el nombre de servicios auxiliares. Piense usted que es casi imposible que una mquina destinada
a la produccin -una fresa, un torno, un perforadora- funcionen sin energa,
elctrica en la mayora de las empresas que se dedican con instalaciones fijas
que se dedican a cualquier tipo de produccin -intermitente, continua, montaje
o proyectos- o mecnica como en esas organizaciones que efectan grandes
construcciones y cuyos equipamientos funcionan con energa mecnica, piense
en gras, moto niveladoras, excavadoras y otras mquinas por el estilo.
Pero, adems, para que la produccin se desarrolle de manera normal, entendiendo por esto el cumplimiento de los planes de produccin que puedan
satisfacer la demanda, es necesario que el equipamiento productivo se comporte de manera confiable.
Para su logro, se recurre al mantenimiento que tiene por objeto la preservacin de todos los bienes que constituyen el patrimonio. Esto significa que se
debe mantener todo el activo fijo, constituido por edificios, instalaciones, equipos, dispositivos, herramientas, en condiciones ptimas de funcionamiento.
Este sistema de mantenimiento tiene como premisa reducir a la mnima expresin las fallas y averas buscando la efectividad global del sistema productivo.
Subestimar el mantenimiento significa desconocimiento e inadecuada informacin, tenga en cuenta que no slo perjudica al patrimonio sino que puede afectar
seriamente la imagen de la empresa ante sus clientes o futuros clientes, como
consecuencia de desperfectos, roturas, falta de limpieza, etc. El mantenimiento
general es un elemento que contribuye al logro de la imagen de la empresa.
Como Ud. ver todas las funciones que se acaban de describir, ameritan
la necesidad de conocimientos cientficos y tcnicos especializados a efectos
de realizar los estudios de mtodos, las distribuciones fsicas de planta, los
mantenimientos. En estos casos actan profesionales de la Ingeniera, de all la
denominacin de Ingeniera de Planta.

Objetivos Especificos
Al finalizar esta unidad usted ser capaz de:

Conocer los servicios de planta necesarios para la produccin.

Comprender los objetivos y el alcance del mantenimiento.

77

Mdulo 4

Educacin Distribuida

Conocer los distintos tipos de mantenimiento.

Entender el concepto de Mantenimiento Productivo Total (TPM).

Contenido
1. Servicios internos a las funciones de produccin.
1.1. Conceptos generales
1.2 La necesidad de armonizacin
2. Diseo e instalacin de reas de implantacin de mquinas, equipos e
instalaciones, de servicios a planta.
3. Mantenimiento.
3.1 Tipos y funciones
3.2. Organizacin
3.3. Operatividad

Esquema Conceptual de la Unidad 5


Observe este esquema, lo ayuda a entender la relacin entre los contenidos
principales a tratar en esta unidad.

Servicios internos

Conceptos generales
Necesidad de armonizacin

Diseo e instalacin
de reas de servicios
de planta

Tema 1

Tema 2

Tipos y funciones
Mantenimiento

Organizacin

Tema 3

Operatividad

Tema 1 . Tema 2 . Servicios Internos / Diseo de Instalaciones


Lea el Captulo 25 de R. Solanas

Conceptos Generales
Los servicios internos tienen por objeto proveer apoyo a la produccin mediante el suministro de prestaciones necesarias para su buen y normal desempeo. Entre ellos, se pueden identificar:

78

Energa elctrica.

Gases (gas natural, gas licuado de petrleo, anhdrido carbnico, hidrgeno, etc)

Agua cruda y tratada.

Educacin Distribuida

Aire comprimido.

Ventilacin.

Tratamiento de los efluentes industriales, etc.

Mdulo 4

Para suministrarlos, es necesario prever instalaciones complejas y costosas por lo que cada uno de ellos requerir un estudio minucioso, debindose
definir:

Cantidad requerida de cada uno de ellos (que est en funcin de los


volmenes a producir)

Dirimir entre producir y comprarlos.

Estudio de los costos asociados.

Estos servicios estn conformados por importantes instalaciones destinados a la produccin del servicio requerido y por redes complejas que se encargan de su distribucin, para hacer llegar a cada centro productivo o estacin de
trabajo el insumo requerido. Piense que para producir electricidad hace falta
una usina o por lo menos un grupo electrgeno que generar el fluido, luego
para hacerlo llegar a destino deben preverse complejas redes de cables, estas
consideraciones son vlidas para cualquiera de los servicios auxiliares.
Todos estos servicios normalmente son caros, forman parte de los costos
variables y en razn de que en toda organizacin no se debe perder nunca de
vista la Productividad, entendiendo por tal a la eliminacin de desperdicios, los
ingenieros de planta deben constantemente apuntar a este objetivo, haciendo
un uso racional y eficiente de los recursos. Esto se logra mediante programas
adecuados que deben contener:

Sistema de monitoreo y mediciones

Anlisis de sus costos

Programas de uso racional y establecimientos de las metas correspondientes

Monitoreo constante de los programas implementados.

Otro de los aspectos a tener en cuenta es referido al ambiente interno de


las instalaciones ya que es uno de los determinantes de las condiciones de trabajo y necesarios para que el personal pueda efectuar su tareas en ambientes
amigables que favorezcan la concentracin y la fatiga.
Entre estos aspectos, se pueden mencionar las condiciones atmosfricas
(temperatura, humedad, ventilacin, etc.), ruido y vibraciones, iluminacin y color.
Finalmente, tenga en cuenta que las industrias se encuentran insertas en
la sociedad por lo cual sus relaciones con el sistema deben ser amigables y no
perjudiciales para ella, evitando atacarla e influirla por medio de contaminantes.
Entre las causas que contribuyen a la contaminacin, se encuentran el continuo aumento de la poblacin y el consecuente aumento del consumo que a su
vez deriva en agotamientos de los recursos naturales, todo esto potenciado por
la falta de conciencia y respeto por el ambiente que nos rodea.
Estos ataques contra el medio ambiente se producen por medio de cuatro
tipos de contaminantes: Lquido, slido, aire y ruido.
Hoy los gobiernos, en razn de la gravedad planteada, tienen una intervencin creciente tendiente a poner lmites por medio de leyes y ordenanzas cada
vez ms estrictas.

79

Mdulo 4

Educacin Distribuida

Antes de pasar al siguiente tema, respndase las siguientes preguntas:


a. Para qu estn los servicios internos?
b. Puede identificar cuatro servicios necesarios para producir?
c. Qu decisiones deber tomar sobre el tema?
d. Qu tipo de contaminaciones puede producir una industria?

Tema 3 . Mantenimiento
El Captulo 23 de R. Solana le proporcionar los conceptos del tema.

Tipos y Funciones
El mantenimiento tiene por objeto la preservacin de todos los bienes que
constituyen el patrimonio, es decir el activo fsico de la empresa a efectos que
todo funcione ptimamente. Su efectividad depende del mantenimiento.
Los sistemas de mantenimiento tienden a reducir a la mnima expresin: las
fallas y averas a la mnima expresin para que los planes puedan desarrollarse
de acuerdo con lo planeado.
Debe ser considerado como un sistema fundamental para que los objetivos
empresariales puedan alcanzarse, por lo que no debe ser subestimado ni su
funcin desvalorizada para no perjudicar al patrimonio de la empresa.
Desde otro ngulo de observacin, piense Ud. en la imagen de la empresa
ante clientes, futuros clientes y competencia como consecuencia de desperfectos o roturas. Limpieza, buen gusto y mantenimiento son actitudes positivas
a la imagen empresarial y adems, beneficia a la produccin, a la calidad, a la
seguridad y tambin a la eliminacin de los contaminantes que se mencionaron
en el punto anterior.
Como aprecia, con la aplicacin de los criterios de mantenimiento se aspira
a evitar en un sistema, la aparicin de fallas no deseadas y estas llevan al concepto de fiabilidad, entiendo por la misma, a la probabilidad que un componente
de un equipo o mquina tenga una respuesta de funcionamiento adecuada
durante un perodo de tiempo determinado. Tanto el mantenimiento como la
fiabilidad tienen objetivos comunes, conservar la capacidad del sistema con
simultaneidad al control de costos.
Existen una serie de mtodos para lograr un mejor mantenimiento y fiabilidad de los equipos, los sistemas y los productos que ellos generan.
Para el mantenimiento son:

Implementar o mejorar el mantenimiento preventivo.

Aumentar o mejorar la rapidez de la reparacin.


Para la fiabilidad:

Mejorar los componentes individuales.

Proporcionar redundancia.
Hay cuatro tipos o categoras de mantenimiento:

1. El preventivo que comprende inspecciones con frecuencias preestablecidas, servicios de rutina y el mantenimiento de las instalaciones en operatividad y buen estado. El plan de inspecciones y trabajo requiere conocimiento

80

Educacin Distribuida

Mdulo 4

avanzado de todo el equipo.


2. El predictivo que se fundamenta en el control, a travs de mediciones de
variables tales como, presin, temperatura, vibraciones, etc., analizando su
comportamiento. Esto permite realizar diagnsticos sobre el equipamiento
sin desafectarlos de la produccin.
3. El correctivo programable cuando previa determinacin de los inconvenientes detectados, existe la posibilidad de demorar la detencin del equipo, fijando una fecha para las tareas de mantenimiento que no afecten los
intereses de la produccin.
4. El correctivo de emergencia es aquel que se efecta sin ningn tipo de
demora para no comprometer ms la difcil situacin que se ha presentado
en el equipo.

Organizacin
Aunque en la mayora de las empresas las actividades de mantenimiento
se llevan a cabo dentro de la ingeniera de planta, en el rea de la gerencia de
produccin, su dependencia, relacin y estructura organizacional estar relacionada con el tipo de industria, continua o intermitente, magnitud, una o varias
plantas. Por esta razn, podr ser un sector pequeo hasta transformarse, por
su magnitud, en un servicio dependiente de la gerencia General o adquirir la
dimensin de gerencia.
Vea, entonces, que podr variar desde una simple oficina que se dedica a
tareas menores y subcontrata los mantenimientos importantes a estructuras
complejas organizadas por especialidades (mecnica, electricidad, electrnica,
civil, etc)
Independientemente de lo expuesto, la organizacin que se adopte debe
poseer la necesaria flexibilidad para adaptarse a los cambios que se originen,
que pueden deberse a aumentos de la produccin, cambios de actividades o
incorporacin de nuevas tecnologas.
Pero tambin tenga en cuenta, que cuando se piensa en la organizacin, las
tareas menores tales como limpieza en general y de cada equipo, es tarea de
mantenimiento y es cada vez ms comn que estas se tercericen, modalidad
cada vez ms de moda y cada vez ms justificada en razn de delegar funciones
que no hacen al negocio principal de la empresa.
En las estructuras de mantenimiento, en general, pueden observase dos
grandes sectores:

Equipos de inspecciones, encargados de efectuar las revisiones peridicas


(mantenimientos preventivos y predictivos)

Equipos de reparaciones formados por tcnicos y operarios que se encargan de los mantenimientos correctivos.

Economa del mantenimiento


Si bien es cierto que los costos de mantenimiento son mnimos comparados con los de produccin, existe la posibilidad de efectuar estudios tendientes
a su reduccin sin llegar a recortes arbitrarios que lleguen a comprometer el
sistema productivo.
Lo que se invierte en un plan de mantenimiento preventivo, como ya se vio,

81

Mdulo 4

Educacin Distribuida

tiene por objeto evitar averas o roturas, tendiendo a la mnima expresin, la


magnitud de los gastos por reparaciones.
El nivel ptimo de mantenimiento significa el equilibrio de los costos generados por las averas o roturas, vinculados con los gastos de materiales y mano de
obra en el mantenimiento preventivo. La comparacin de estos costos permitir
elegir la mejor poltica para nuestra empresa. Encontrar ese punto de equilibrio
es, sin lugar a dudas, una tarea difcil que requiere amplios conocimientos de
los equipos y sus funciones.
La representacin grfica de lo expuesto tiene un tratamiento similar a la
del lote econmico:

Costo
Costo Total
de mantenimiento
Costo de mantenimiento
preventivo

Costo de mantenimiento
correctivo

Menor costo de
mantenimiento

Alcance del
mantenimiento

El anlisis econmico tambin podra efectuarse entre la confrontacin de


los costos contables como lo son los materiales, la mano de obra y los servicios
a terceros, con los costos ocultos de oportunidad, conformados por los lucros
cesantes debidas a paradas, baja del ritmo de produccin, baja de calidad del
producto, disminucin de la vida til del equipamiento, inmovilizaciones en inventarios y materiales y accidentes por las fallas producidas.
Desde el punto de vista de la economa, el mantenimiento conlleva asociado una serie de decisiones que plantean disyuntivas:

Mantenimiento preventivo versus correctivo.

Personal propio o contratado.

Reparar o reemplazar.

Ahora que Ud. ya entendi lo que es el mantenimiento y para qu se lo


utiliza, debe conocer que l ha evolucionado a travs de la historia, desde el
mantenimiento correctivo que exclusivamente se aplicaba unas dcadas atrs,
pasando por el mantenimiento preventivo, surgido en la dcada del 50, luego
el predictivo y finalmente al Mantenimiento Predictivo Total o TPM (del ingls
Total Productive Maintenance) y cuya piedra angular radica en que, si bien la
produccin avanza hacia una creciente automatizacin, el mantenimiento sigue
dependiendo del factor humano.
Se trata de un concepto nuevo en cuanto al involucramiento del personal
productivo en el mantenimiento de plantas y equipos. La meta del TPM es in-

82

Educacin Distribuida

Mdulo 4

crementar notablemente la productividad y al mismo tiempo levantar la moral


de los trabajadores y su satisfaccin por el trabajo realizado. Recuerda cuando
estudio TQM, que parecido no?
Podramos definir Mantenimiento Total Productivo TPM. como un sistema
de Gerencia de Mantenimiento, que busca la mejora continua de la maquinaria
y el logro del 100% de eficiencia del proceso de produccin, involucra a todo el
personal de la Empresa.
Para alcanzar tan ambiciosas metas se implementa un programa general,
que se divide en programas paso a paso, con tareas especficas, desarrolladas
con pequeos grupos, de acuerdo a tcnicas desarrolladas por la Industria Japonesa en los aos 80.
Tenga en cuenta los siguientes conceptos que complementan los conceptos anteriores y que ponen de manifiesto la importancia del TPM:
EL TPM NO ES:

Un plan para una temporada.

Un servicio de reparacin.

Una tarea ms que se desempee.

EL TPM ES:

Una nueva cultura que llega para quedarse.

Una forma de traer las mquinas en su ptima condicin.

Practica que hace el trabajo ms fcil, cmodo, eficiente y seguro.

Es una filosofa de mejoramiento continuo y labor de equipo que genera sentido de propiedad del operador de cada mquina, del supervisor y
del personal de mantenimiento
Como claves de su autoaprendizaje, respndase las siguientes preguntas:
a. Para qu sirve el mantenimiento?
b. Qu resulta de su no aplicacin?
c. Cuntos tipos de mantenimientos hay?
d. Cmo se puede organizar el sector?
e. Qu aspectos econmicos debo considerar?

Autoevaluacin
Si est en condiciones de resolver los siguientes tems se considera que ha
concluido el aprendizaje de los contenidos de la Unidad 5 exitosamente:
1. Qu actividades realiza la gestin de mantenimiento?
2. Defina confiabilidad o fiabilidad.
3. Indique y defina los tipos de mantenimiento.
4. En qu consiste el mantenimiento Productivo Total (TPM)?
5. Cules son las decisiones econmicas inherentes al mantenimiento?
6. En qu consisten los servicios de planta?

83

Mdulo 4

Educacin Distribuida

7. Cules son los factores inherentes al ambiente interno que influyen sobre
las condiciones de trabajo?
8. Cules son los tipos de contaminacin y en qu consiste cada una de ellas?
Controle y verifique las respuestas a estas claves en la bibliografa obligatoria.

Bibliografa
Bibliografa obligatoria
Solanas, Ricardo F. Produccin (1999) Ediciones Interocenicas S.A. Tercera
edicin. Buenos Aires.

Unidad 6: Control Superior en Operaciones


Introduccin
En esta unidad, se van a desarrollar los marcos conceptuales para el control
de las operaciones de produccin.

Fundamentacin
Adquirir conocimiento sobre las diferentes herramientas utilizadas en el
control de la empresa y de las operaciones
Se est completando el estudio de la asignatura y es con temas de necesario conocimiento como lo son el control de gestin, el diagnstico de las
operaciones que lleva al conocimiento de lo que est ocurriendo en el rea y la
identificacin de los cambios en los sistemas de produccin.
El diagnstico de las operaciones est orientado a determinar las causas
de los desvos para poder tomar las acciones correctivas, es lo que posibilita
determinar si una reas est bien o mal administrada.
El control de gestin es un tema de alta importancia en las organizaciones
y es el que posibilita a la Direccin y a la Gerencia evaluar el desempeo del
sistema organizacional. Tradicionalmente, ha sido abordado como un proceso de
elaboracin y clculo de una serie de indicadores que permiten observar la marcha del proceso respecto de los estndares establecidos. Estos indicadores de
eficiencia parten de un esquema de operaciones como suma de pequeas partes
que puedan ser analizadas en detalle y mejoradas individualmente, para luego,
con las acciones correctivas necesarias, lograr la eficiencia del sistema total.
Nadie duda de que hoy, se vive en un mundo turbulento, signado por alteraciones constantes derivadas de los cambios de los gustos de los consumidores,
la globalizacin y la aparicin de nuevas tecnologas. Estas circunstancias imponen cambios, que pueden llegar a ser frecuentes, en las organizaciones. El
estudio del punto tercero de esta unidad le permitir responderse algunas preguntas: Qu pasa cuando la organizacin debe afrontar un cambio?, Qu se
vive en esa circunstancia?, Qu es lo que se plantea internamente en ellas?

Objetivos Especficos

84

Comprender los principios bsicos del control de las operaciones.

Conocer la metodologa para el diagnstico de produccin.

Mdulo 4

Educacin Distribuida

Aprender a utilizar el tablero de comando para control de la produccin.

Conocer los factores que dan origen a los cambios en los sistemas de produccin.

Conocer los distintos enfoques metodolgicos para llevar a cabo los cambios en los sistemas de produccin.

Contenido
l. Principios generales.
2. Tipos y caractersticas.
2.1. Diagnstico
2.2. Tablero de Comando
2.3. Control estratgico
3. Cambios y desarrollo del sistema de Operaciones.
3.1. Mtodos para implementar cambios
3.1.1. Reconversin
3.1.2. Crecimiento
3.1.3. Desarrollo

Esquema Conceptual de la Unidad 6


Observe este esquema, lo ayuda a entender la relacin entre los contenidos
principales a tratar en esta unidad.

Tema 1

Principios generales

Diagnostico
Tipos y caractersticas

Tablero de comando

Tema 2

Control estrategico

Cambios y desarrollo del


Sistema de Operaciones

Metodologa
para implentar
cambios

Diagnostico
Tablero de comando

Tema 3

Control estrategico

Tema 1 . Principios Generales


Lea el Captulo 26 de R. Solana que le proporciona el marco conceptual del
tema.
El control superior de las operaciones es lo que posibilita a la direccin y
a los gerentes evaluar el desempeo de una actividad.
Consiste en un proceso de valorar lo que se est haciendo y si es necesario aplicar las medidas correctivas de manera que la ejecucin se lleve a cabo
segn lo planeado.

85

Mdulo 4

Educacin Distribuida

El proceso consiste en varios pasos:


Determinar norma, meta o patrn o la base del control.

Medir lo que se ha hecho (recoger informacin).

Comparar lo hecho con los objetivos o patrones definidos (evaluacin).

Corregir las desviaciones observadas.

Se pueden mencionar algunas caractersticas y efectos que son inherentes


a los sistemas de control:

No pueden ser neutrales (si controlamos algo la situacin no es como antes)

Determinan metas y valores (si controlamos algo, pasa a ser importante)

Necesidad de centrarse en resultados.

Son necesarios para hechos mensurables y no mensurables.

Para que los procesos sean eficaces deben sistematizarse. La materia prima de la administracin es la informacin y un sistema de control debe obtener,
procesar y presentar datos necesarios para detectar problemas y evaluar el
efecto correctivo.
As como se controlan cada compra y cada venta, se deben controlar los resultados, piense Ud. que est tratando de medir la capacidad de la organizacin
para alcanzar los objetivos estratgicos.
Permite hacer manejable la empresa mediante datos estadsticos. Ayuda a
que los responsables de la conduccin estn informados de los resultados de
las polticas instauradas.
Un sistema de control se basa en un planeamiento explcito que permite
conocer los objetivos, las metas y los lmites de los recursos disponibles.
Tiene carcter sistmico, no es casual o circunstancial, las claves son concurrencia y retroalimentacin de la informacin. La secuencia planeamientocontrol-planeamiento est implcita en el control de gestin. Sin planeamiento
que determine los resultados por alcanzar y sin control para detectar los desvos, no hay gestin.

Tema 2 . Tipo y Caracteristicas


Diagnstico de la Operaciones
El diagnstico est orientado a determinar la causa de los desvos para poder tomar las acciones correctivas.
Este concepto se origina en la ciencia mdica y es perfectamente aplicable
a nuestro quehacer. Pero para diagnosticar debe existir un paradigma o modelo
que es el escaln inicial y que llevar al conocimiento de lo que est ocurriendo
en el rea, es el establecimiento de un patrn previo de control que seala lo
que se considera normal o correcto y que nos conducir a una conclusin: el
rea est bien o mal administrada.
En la terminologa de la teora de los sistemas, el control de gestin monitorea los procesos a lo largo del tiempo, mientras que el diagnstico analiza
la estructura del sistema para detectar las causas de los desvos respecto del
pasado o de las expectativas (planes-pronsticos).
Para guiar el diagnstico, se deben recorrer el conjunto de dimensiones o

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Educacin Distribuida

Mdulo 4

decisiones de la estrategia operacional y debera finalizar en un perfil de capacidades que determinen fortalezas y debilidades.
Entre las herramientas que se utilizan para el diagnstico, estn:

El Benchmarking que es una manera rpida de conocer como estamos


comparndonos con el mejor.

Flujogramas y diagramas de procesos que permiten identificar y comparar alternativas para la realizacin de procesos.

Hojas de verificacin para conocer la frecuencia con que aparece un determinado problema.

Grficos de tendencia para verificar el comportamiento de las variables


analizadas.

Grficos de estratificacin tiles para comparar el comportamiento de una


variable en dos procesos distintos.

Diagramas de dispersin que permiten verificar una relacin de causa


efecto entre dos variables.

Histogramas de frecuencia para el anlisis del comportamiento de una


variable.

Muestreo para estudios exploratorios del trabajo.

Anlisis de Campos de fuerza para identificar causas facilitadotas y retardadoras para lograr los cambios.

Tablero de Comando Control Estratgico


Como estar infiriendo, un sistema de medicin de desempeo ser un
sistema de informacin que debe contar con indicadores que permitan observar
el cumplimiento de las metas de la organizacin. Es decir, para cada resultado
clave a alcanzar deber determinarse un indicador que lo mida y el tablero de
comando es una exposicin ordenada de esos indicadores que brinda una visin clara y facilita la comparacin, ofrecen una combinacin de medidas de
desempeo, tanto financieras como no financieras que pretenden servir de gua
para el desarrollo de la estrategia, proporcionando adems, como ya se dijo, la
realimentacin necesaria para el control.
La metodologa utilizada para su desarrollo es la siguiente:
1. Clarificar los objetivos a alcanzar, prioridades y capacidades a desarrollar.
2. Determinar los indicadores que miden los resultados deseados. Pueden ser
salidas o situaciones caractersticas del sistema. Debe ser sinttico, una
relacin o mejor un nmero.
3. Establecer la forma de presentacin y la frecuencia de elaboracin
4. Establecer la forma de interpretacin, el feed-back a obtener del anlisis de
estos.
As como es imprescindible de que la conduccin superior cuente con un
tablero de control para la unidad estratgica, tambin se requerir una parte
dedicada al control del proceso interno de las operaciones.
Es decir, los responsables de la gestin deben controlar los resultados ltimos, los que generalmente son medidos con indicadores financieros como

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rentabilidad o rendimiento del capital (por ejemplo), pero estos rendimientos


dependen del volumen de ventas y de los mrgenes de ganancias, los que a
su vez estn relacionados con el desempeo comercial y de operaciones (agregando valor por calidad, velocidad de respuesta, cumplimientos de las entregas,
costos agregados en el proceso).
Lo que se est expresando es que para controlar realmente los resultados
hay que medir el desempeo en los diferentes procesos y las capacidades necesarias para mantener las ventajas competitivas.
Existe relacin causa-efecto que encadena resultados finales y el equema
siguiente muestra un ejemplo:

Calidad
del Proceso
Capacidad
de los RR HH

Cumplimientos
de entregas

Fidelizacin de
clientes

Retorno
Inversin

Ciclo
del Proceso

El responsable de los procesos internos de operaciones tambin requerir


su propio tablero para medir su desempeo en el cumplimiento de la misin de
operaciones, que es la contribucin a los resultados generales. Probablemente,
el nivel de detalles sea mayor que el general.
De acuerdo con la metodologa general del Tablero de comando, primero
debera explicitarse la estrategia de operaciones que nos sealar la prioridad
de los objetivos y las capacidades claves para alcanzarlos.
Si el posicionamiento empresario es lder en costo la misin de operaciones
ser operar a costos mnimos. Para lograr bajos costos deberemos medir la
productividad de los recursos y los indicadores claves sern de eficiencia en el
proceso, por ejemplo horas hombre / unidades producidas, costos de materias
primas / unidad, etc.).
Si el posicionamiento es innovador, los indicadores apuntarn a responder
a nuevas necesidades, identificacin con tecnologa de punta, tiempos de introduccin al mercado.
Con respecto a este tema respndase los siguientes interrogantes:
a. Para qu sirve el control?
b. Cules son las caractersticas del control?
c. Qu significa diagnstico de las operaciones?
d. Cules son las herramientas para diagnosticar?
e. Qu es un tablero de Comando?
f. Puede recordar la metodologa para hacerlo?

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Mdulo 4

Tema 3 . Cambio y Desarrollo del Sistema de Operaciones


Lea el Capitulo 27 de R. Solanas
La mayora de los empresarios creen que sus empresas estn capacitadas
para detectar los cambios, sin embargo los que se detectan son aquellos que
ellas esperan y los cambios que pueden hacer fracasar una compaa son los
que ocurren fuera de sus expectativas.
En un contexto como en el que se est inserto, donde nada es constante ni
previsible (crecimiento del mercado, mayor demanda de los clientes, menor ciclo de vida de los productos) hacen que las empresas puedan llegar a entrar en
crisis y no puedan enfrentar fuerzas provenientes tanto del ambiente externo (el
cliente, el cambio y la competencia), como los del ambiente interno (estrategias
innovadoras, problemas y conflictos internos, acciones de los agentes de cambio) que por separado y combinadas obligan a las empresas a buscar formas
para enfrentar los grandes desafos del mercado.
Los clientes adquieren una posicin determinante y ventajosa en los mercados
ya que cada vez exigen mejores productos y servicios, adaptados a sus necesidades y obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados
masivos. Hoy, si se pierde un cliente difcilmente aparezca otro para reemplazarlo
ya que el mercado ofrece mltiples opciones para satisfacer sus necesidades.
Esta posicin ventajosa de los clientes es consecuencia de algunas caractersticas de este tiempo:

Desplazamiento de grandes empresas, nacionales e internacionales que


utilizan economas de escala.

Existencia de pequeas y medianas empresas con gran flexibilidad para


orientar su produccin hacia nichos y clientes especficos.

El avance de la tecnologa de la informacin que pone a disposicin rpidamente informacin sobre nuevos productos

El cambio que hasta no hace muchos aos era espordico; hoy es algo
constante y con naturalezas diferentes y continuamente presionadas por los
cambios tecnolgicos.
La tecnologa ha hecho que la vida til de los productos sea mucho ms corta, hoy los clientes se niegan a comprar productos superados, creando rpida
obsolescencia sobre todo a las producciones rgidas diseadas para lograr alta
productividad.
Este entorno cambiante exige a las empresas a alcanzar altos niveles de
calidad, productividad y bajos costos. Deben acostumbrarse a convivir con la
turbulencia y absorberla como condicin de supervivencia.
Hoy, tamao, orgenes, prestigio de una empresa no les confieren invulnerabilidad. Existe una gran competencia, con apertura de mercados. Se ha pasado
de un mundo nacional o regional a uno globalizado. Una empresa debe tener la
agudeza necesaria para descubrir las nuevas competencias del mercado y las
nuevas reglas de hacer negocios.
Estos factores externos, sumados a los que se producen en el seno de la
empresa estn determinando la necesidad de efectuar revisiones profundas y
fundamentales en trminos de costos, calidad, rapidez, flexibilidad e innovacin.
Conteste, ahora los siguientes interrogantes:
a. Qu factores pueden conducir a un cambio?

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b. Cmo influyen los clientes?


c. Cmo influye la competencia?
d. Qu metas especficas persigue un cambio?

Actividades
Tenga en cuenta que un diagnstico se podr concretar con slidos conocimientos sobre Administracin de la Produccin ya que las preguntas surgirn
del espectro total de las temticas incluidas en esta asignatura. En base a esto,
en la empresa que viene estudiando, efecte preguntas sobre:
a. La operatoria de una determinada sub-rea y compare las respuestas con
los parmetros establecidos por sus conocimientos. De dicha contrastacin
podrn surgir los desvos que sustentarn su diagnstico.
b. Indague sobre los ndices que utiliza la organizacin para efectuar su control
de gestin y comprelos con los propuestos en la bibliografa.
c. Proponga algunos que estime necesario disponer para un mejor control de
las actividades.

Autoevaluacin
Si est en condiciones de resolver los siguientes tems se considera que ha
concluido el aprendizaje de los contenidos de la Unidad 6 exitosamente:
1. En qu consiste el diagnstico de produccin?
2. En qu consiste el tablero de comando?
3. En qu consiste el control estratgico?
4. Cules son los tipos de metodologa para el cambio, segn Greiner?
5. Cules son las ventajas y desventajas del transporte martimo?
6. Cules son las razones ms comunes para la resistencia al cambio?
7. A qu se llama reconversin en la terminologa del cambio en la organizacin?
8. A qu se llama crecimiento en la terminologa del cambio en la organizacin?
9. A qu se llama desarrollo en la terminologa del cambio en la organizacin?
Controle y verifique las respuestas a estas claves en la bibliografa obligatoria.

Bibliografa
Bibliografa obligatoria
Solanas, Ricardo F. Produccin. (1999) Ediciones Interocenicas S.A. Tercera edicin. Buenos Aires.

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