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TECSUP
Curso
Programa - Grupo
Gestin de Empresas
Actividad
Nombre de Jefe
Equipo
(Apellidos,
Nombres)
Integrantes del
Equipo (Apellidos,
Nombres)
Ciclo: VI
Semana:
Fecha de
Entrega:
Semana 14
Instrucciones:
1. Los alumnos formaran equipos, para calcular, analizar e interpretar los resultados de
planificacin, programacin y control de la produccin del caso de bicicletas Monark.
2. El trabajo ser presentado solo en fsico.
El diseo y la concepcin
La innovacin es uno de los pilares de la estrategia de negocios de Monark. La concepcin de
las bicicletas se efecta en la fbrica de Vancouver. Al realizar la concepcin, el diseo y la
produccin en el mismo lugar, Monark se beneficia de los conocimientos y de la experiencia de
sus empleados. Un equipo de ingenieros en la planta y un laboratorio de prototipos hacen
posible la transicin de la concepcin a la realidad en menos de una semana. El equipo de
pruebas provee a los ingenieros con informacin de primera mano, con el objetivo de que estos
mejoren la concepcin de los marcos, los sistemas de suspensin y pueda verificar y
hacer un seguimiento del comportamiento de las ltimas creaciones en la vida real. De esta
forma, Monark es la nica compaa en el mundo que ofrece cuatro sistemas de suspensin
concebidos para el mismo nmero de necesidades especficas. Esto es el resultado de muchas
horas de esfuerzo, de pruebas sobre carreteras y de investigacin.
En el 2005, Monark cambi radicalmente su gama cross-country Element, aprovechando su
dominio en el mercado. Para tal fin, la empresa utiliz el soporte de una tecnologa informtica
de modelizacin adems de pruebas exhaustivas para revisar los marcos de las bicicletas
Element. Esta tecnologa permiti reinventar la presentacin de los tubos y la manera de
modelarlos desde el interior para eliminar la mayor cantidad posible de material y, al mismo
tiempo, asegurar su rigidez y durabilidad. As, el peso total de las bicicletas Element se redujo
en una libra y media, es decir, el 6.25% de su peso total.
La fabricacin y el ensamblaje de las bicicletas
Fabricacin del marco
Los tubos que hacen parte de la fabricacin de los marcos provienen de las reconocidas
empresas Easton y Reynolds. Mucho antes de pasar a la soldadura, los extremos de cada tubo
son tallados con tal precisin que, una vez que sean ensamblados, ni un cabello pueda pasar
entre las soldaduras. Antes que los soldadores comiencen a trabajar, los tubos ya tallados son
colocados en posicin sobre el molde previamente adaptado a la talla de los marcos y los
tubos. Una vez los marcos han sido ajustados completamente, cada tubo es fijado por un
punto de soldadura. El resultado es un marco rgido que reacciona de manera precisa y
corresponde a los estndares de desempeo segn los tubos utilizados. El equipo de Monark
cuenta con algunos de los mejores soldadores de la industria. Cada uno de los soldadores
firma el marco que ha fabricado. Se necesitan aos de experiencia para que una persona
trabaje en los marcos de Monark, esto simplemente porque las soldaduras deben ser
perfectas. Luego de la soldadura, cada marco es inspeccionado cuidadosamente sobre una
mesa de alineacin para verificar si est perfecto.
Acabado
Antes de preparar los marcos para la pintura, se confirma que cada uno de ellos ha alcanzado
su rigidez mxima con la ayuda de un detector de captura de electrones. Despus, cada marco
es pulido y limpiado a la mano, para asegurarse que no quede ninguna imperfeccin. A partir
de este momento, los marcos son sometidos a un proceso de limpieza de 5 etapas, seguido de
la aplicacin de una solucin que elimina toda contaminacin. Finalmente, un proceso
ecolgico de pintura seca, que utiliza partculas cargadas de forma electroesttica a 450 F, es
utilizado para pintar los marcos. Esta tcnica asegura un acabado duradero y resistente al
agrietamiento de la pintura. Los diseos que se encuentran sobre los marcos de alta gama son
disimulados y pintados a la mano; este proceso puede tomar hasta 3 horas para cada marco.
Como resultado, se obtiene una bicicleta con un acabado sobresaliente, resistente y de una
gran durabilidad. Cuando los marcos estn terminados, los puntos pivote son limpiados a mano
con el objetivo de sustraer los residuos de pintura. Despus, los roscados son pulidos para
eliminar las imperfecciones.
2004
2005
2006
2007
2008
(pronstico)
994
1 191
1 565
1 810
2 000
Febrero
1 654
1 820
2 333
2 659
3 000
Marzo
2 210
2 395
3 110
3 560
4 000
Abril
2 801
3 120
3 860
4 478
5 000
Mayo
3 130
3 785
4 710
5 320
6 000
Junio
3 119
3 710
4 680
5 670
6 000
Julio
2 101
2 321
3 119
3 611
4 000
Agosto
2 045
2 396
2 980
3 490
4 000
Septiembre
1 630
2 102
2 300
2 650*
3 000
Octubre
1 621
1 879
2 500
2 500*
3 000
Noviembre
2 139
2 404
3 109
3 400*
4 000
Diciembre
*estimado
2 421
3 568
4 902
5 400*
6 000
Mes
Enero
Pregunta 1
Pregunta 1.1 (3 puntos)
Con base en los datos presentados, analice los componentes de la demanda (una grfica
de los datos histricos podra ayudarle bastante).
2004
2005
2006
2007
2008
(pronstico)
994
1 191
1 565
1 810
2 000
Febrero
1 654
1 820
2 333
2 659
3 000
Marzo
2 210
2 395
3 110
3 560
4 000
Abril
2 801
3 120
3 860
4 478
5 000
Mayo
3 130
3 785
4 710
5 320
6 000
Junio
3 119
3 710
4 680
5 670
6 000
Julio
2 101
2 321
3 119
3 611
4 000
Agosto
2 045
2 396
2 980
3 490
4 000
Septiembre
1 630
2 102
2 300
2 650*
3 000
Octubre
1 621
1 879
2 500
2 500*
3 000
Noviembre
2 139
2 404
3 109
3 400*
4 000
Diciembre
2 421
3 568
4 902
5 400*
6 000
Mes
Enero
GRAFICO DE VENTAS
Grafico 1
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
VENTAS
2004
Enero
Febre
ro
Marz
o
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agost
o
Setiemb
re
Octubre
Noviem
bre
Diciemb
re
Mediante este primer grafico podemos observar que, los meses donde hubo mayor
demanda de productos fueron MAYO y JUNIO. Por otro lado, se puede observar que
se vio incrementada la demanda en los primeros meses, pero terminado el mes de
JUNIO la demanda de los productos fue disminuyendo hasta el mes de OCTUBRE; en
los siguientes meses la demanda tiende a incrementarse.
Grafico 2
4000
VENTAS
2005
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Enero
Febre
ro
Marz
o
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agost
o
Setiemb
re
Octubre
Noviem
bre
Diciemb
re
En el presente grafico podemos apreciar que las ventas en los diferentes meses son
parecidas al ao anterior con la diferencia que este ao las unidades aumentaron de
3000 a 3500.
Grafico 3
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
VENTAS
2006
Enero
Febre
ro
Marz
o
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agost
o
Setiemb
re
Octubre
Noviem
bre
Diciemb
re
Del mismo modo la forma de las ventas en los diferentes meses es igual a la de los
aos anteriores esta vez las unidades incrementaron de 3500 a 4500 en los meses de
mayo y junio.
Grafico 4
6000
VENTAS
2007
5000
4000
3000
2000
1000
0
Enero
Febre
ro
Marz
o
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agost
o
Setiemb
re
Octubre
Noviem
bre
Diciemb
re
Las ventas se incrementaron de 4500 a 5500 unidades en los meses de alta demanda
podra decirse que la demanda est en constante crecimiento.
Grafico 5
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
Febrero
Marz
o
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agos
to
Setiemb
re
Octubre
Noviem
bre
Diciemb
re
Grafico 6
V E N TA S A T R AV S D E L O S
AOS
VENTAS
(unid)
8000
6000
4000
2000
0
2004
2008
2005
2006
2007
El mtodo utilizado por los encargados de pronsticos fue cuantitativo ya que se hace
una secuencia de datos uniformemente espaciada y se representa como varia la
demanda en funcin de tiempo. Se obtiene observando las variables en periodos de
tiempo regulares. Se trata de un pronstico basado en los datos pasados; es decir que
supone que los factores que han influido en el pasado lo seguirn haciendo en el
futuro.
3 500 $
36 u.e.
2 000 $
900 $
50 %
150 $
300 $
Pregunta 2 (6 puntos)
Realice un anlisis de arbitraje entre las siguientes variables:
A. Una contratacin seguida de un despido vs. Utilizacin de horas extras
+
=
=
%+
= .
B. Escasez vs. Almacenamiento
=
.
=
C. Utilizacin de horas extras vs. Almacenamiento
=
.
=
=
.
.
= .
Interprete los resultados obtenidos.
Al obtener los resultados sobre las variables obtenidas podemos observar como varia
el costo de una contratacin seguida de un despido respecto al tiempo de horas extras
que se realizan el cual nos da un tiempo de 1.66 meses y que la empresa hace
demasiados gastos en dicho proceso.
En cuanto a la variable de escasez con almacenamiento se obtuvo 2 meses entre la
divisin de los costos de las variables por tanto es preferible tener una escasez a que
haya demasiado almacenamiento.
Tambin el costo por horas extras por cada unidad que producen es de 48.61 dlares.
B) Sintetice en una tabla las ventajas y desventajas de cada uno de los planes agregados
de produccin. Indique que plan elegira usted para la fabricacin de bicicletas de montaa
producidas por Monark.
Opciones
Ventajas
Cambio
en
niveles
Inventario
los No
hay
de precipitados
produccin,
personal.
La Variacin
Labor
de
Desventajas
Comentario
cambios Los
costos
para
en
la mantener mi inventario
ni
en aumentan y a larga
termina siendo una
perdida
Se usa principalmente en
la produccin no en
servicio,
ni
en
operaciones.
Variacin de Razn
de Produccin:
Mucho
overtime, Permite flexibilidad en el
empleados cansados, plan agregado.
lo cual no es el mejor
camino
para
la
demanda.
Sub.-Contracting
Permite flexibilidad en el
output.
Pierdes
privacidad, Se usa principal mente
Pierdes calidad, es muy para nivelar la produccin
costosa.
Uso de empleados
Part-Time
Es menos costoso y ms
flexible
Influenciar
Demanda
Incertidumbre
demanda
la
en
la
Back
Order Evita el Overtime y El cliente tiene que Muchas
compaas
durante el Periodo Mantienes
una estar
dispuesto
a utilizan esta estrategia.
de Alta Demanda
capacidad constante.
esperar algunos se
cansan de esperar,
otros
no
estn
dispuestos a esperar.
Mezcla
de Te permite hacer uso
productos opuesto completamente de los
en poca Demanda recursos y te permite
tener una produccin
estable.
Muchos requieren el
conocimiento
o
el
equipo
externo
o
necesitas contratar un
experto
45
400
700
46
400
400
47
400
300
48
400
600
49
400
300
50
400
600
51
400
400
52
400
300
45
300
200
46
300
100
47
300
300
48
300
1 100
49
300
400
50
300
600
51
300
400
52
300
200
46
500
500
47
500
400
48
500
1 000
49
500
500
50
500
400
51
500
1 500
52
500
1 000
Supertech
45
Periodo
500
Pronsticos
1 000
Pedidos aceptados
El plan agregado de produccin retenido para la fabricacin de las ruedas es un plan hbrido.
La capacidad de produccin del mes de noviembre es de 8000 unidades equivalentes (es
decir,
2000 por semana), mientras que la del mes de diciembre es de 12000 unidades equivalentes
(es decir, 3000 por semana).
La siguiente tabla muestra la informacin disponible sobre el almacenamiento de las ruedas,
los plazos de produccin, el tamao de los lotes y el nmero de unidades equivalentes que
representa cada producto.
Producto
UltraWheel
Crossride
Supertech
Inventario al final
del mes de
octubre
1 000
1 000
2 000
Plazo
Unidad
equivalente
1
2
1
X 500
Mnimo 500
X 1 000
2
1
1,5
Pregunta 4 (4 puntos)
Partiendo de la informacin presentada, prepare los planes preliminares y finales de los
productos Ultrawheel, Crossride et Supertech que respeten las restricciones de capacidad del
plan agregado de produccin. Considere que el agotamiento (escasez) no es permitido.
PLANES PRELIMINARES
SEMANAS
ULTRAWHEEL
45
46
47
48
49
50
51
52
Ft
400
400
400
400
400
400
400
400
Ot
700
400
300
600
300
600
400
300
It
Plan rdenes
recibidas
Plan ordenes
emitidas
300
400
500
400
500
400
100
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
ULTRAWHEEL
SEMANAS
CROSSRIDE
45
46
47
48
49
50
51
52
Ft
300
300
300
300
300
300
300
300
Ot
200
100
300
1100
400
600
600
200
It
Plan rdenes
recibidas
Plan ordenes
emitidas
700
400
100
200
300
300
500
200
1200
500
600
600
600
600
1200
500
CROSSRIDE
SUPERTECH
Ft
45
500
46
500
47
500
48
500
Ot
1000
500
400
1000
1000
It
Plan rdenes
recibidas
Plan ordenes
emitidas
500
SUPERTECH
1000
SEMANAS
49
500
50
500
51
500
52
500
500
400
1500
1000
500
1000
500
1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
PLANES FINALES
ULTRAWHEEL
CROSSRIDE
45
0
0
SUPERTECH
TOTAL
0
0
ULTRAWHEEL
CROSSRIDE
45
0
0
SUPERTECH
TOTAL
0
0
46
500
47
500
500
500
46
500
47
500
500
1000
1500
SEMANAS
48
49
500
500
1200
500
50
500
600
600
1000
2000
1000
2100
1000
1600
SEMANAS
48
49
500
500
1200
500
50
500
600
51
600
1000
2000
1000
2100
1000
1600
1000
2700
1700
51
52
500
500
52
500
500
Debido a que los pedidos no deben superar los 2000/sem en el mes de noviembre,
entonces se puede mover la orden como es una estrategia hibrida para la cuarta
semana de supertech.
Este plan busca mejorar la capacidad de produccin de la empresa para generar
menos costos de produccin y mayor ganancia.
Pregunta 3 (4 puntos)
Desarrolle los planes agregados de produccin
A) Indique, para cada uno de los 3 planes, el tipo de plan desarrollado por Monark. Justificar bien las respuestas.
PLAN A
Inicial
Ene.
Feb.
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Ago.
Set.
Oct.
Nov.
Dic.
Demanda
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
6,000
4,000
4,000
3,000
3,000
4,000
6,000
Produccin
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
6,000
4,000
4,000
3,000
3,000
4,000
10,000
Inventario
Empleados
125
Contrataciones
0
88
Despidos
Costos- inventario
0
0.111
0$
28
0
158
158
19
8.667
0$
111
0
0
47
8.667
0
111
0.111
4,000
144
25
25
0
111
0
0.111
0
86
4,000
186
33
42
91.778
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0 $ 600,000
$
Costos - escasez
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0
$ Costos - contratacin
0$
0$
50,000 $
56,000 $ 38,000 $
0$
0$
0$
0$
50,000 $
66,000 $
84,000 $ Costos - despidos
33,300 $
1,800 $
0$
0$
0$
0 $ 42,300 $
0 $ 22,500 $
0$
0$
0 $ Costos - hr regulares 308,000 $ 301,000 $ 388,500 $ 486,500 $ 553,000 $ 553,000 $ 388,500 $ 388,500 $ 301,000 $ 388,500 $ 504,000 $
651,000 $ Costos - hr extras.
0$
0$
583 $
0 $ 45,500 $ 45,500 $
583 $
583 $
0$
0$
0$
481,833 $
Total
341,300 $ 302,800 $ 439,083 $ 542,500 $ 636,500 $ 598,500 $ 431,383 $ 389,083 $ 323,500 $ 438,500 $ 570,000 $ 1,816,833
$
0$
0
139
25
2
0
0$
0
111
0
37
Suplementos
0
86
Final
600,000 $
0$
344,000 $
99,900 $
5,211,500 $
574,583 $
6,829,983 $
Estrategia de persecucin (la tasa de produccin sigue perfectamente la demanda; trata de llevar una entrega justo a tiempo , la cantidad
producida para la venta del producto igual a nivel mnimo o cero inventario)
PLAN B
Inicial
Demanda
Produccin
Inventario
Empleados
Contrataciones
Despidos
0
125
Suplementos
Ene.
2,000
4,500
2,500
125
0
0
Feb.
3,000
4,500
4,000
125
0
0
Marzo
4,000
4,500
4,500
125
0
0
Abril
5,000
4,500
4,000
125
0
0
Mayo
6,000
4,500
2,500
125
0
0
Junio
6,000
4,500
1,000
125
0
0
Julio
4,000
4,500
1,500
125
0
0
Ago.
4,000
4,500
2,000
125
0
0
Set.
3,000
4,500
3,500
125
0
0
Oct.
3,000
4,500
5,000
125
0
0
Nov.
4,000
4,500
5,500
125
0
0
Dic.
6,000
4,500
4,000
125
0
0
Final
4,000
Costos- inventario
375,000 $
600,000 $
675,000 $
600,000 $ 375,000 $ 150,000 $ 225,000 $ 300,000 $ 525,000 $
750,000 $
825,000 $ 6,000,000 $
600,000 $ Costos - escasez
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0 $ Costos - contratacin
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0 $ Costos - despidos
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0 $ Costos - hr regulares 437,500 $
437,500 $
437,500 $
437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $
437,500 $
437,500 $ 5,250,000 $
437,500 $ Costos - hr extras
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0Total
$
812,500 $ 1,037,500 $ 1,112,500 $ 1,037,500 $ 812,500 $ 587,500 $ 662,500 $ 737,500 $ 962,500 $ 1,187,500 $ 1,262,500 $ 1,037,500 11,250,000 $
$
Para este plan se utiliz una estrategia de nivelacin la cual consiste en mantener una tasa de produccin estable manteniendo el inventario
0
125
Ene.
2,000
2,000
0
88
0
37
0
Feb.
3,000
3,000
0
86
0
2
0
Marzo
4,000
4,000
0
111
25
0
0.111
Abril
5,000
5,000
0
139
28
0
0
Mayo
junio
Julio
Ago.
Set.
6,000
6,000
4,000
4,000
3,000
6,000
6,000
4,000
4,000
3,000
0
0
0
0
0
158
158
111
111
84
19
0
0
0
0
0
0
47
0
27
8.667
8.667
0.111
0.111
0
Oct.
3,000
3,000
0
102
18
0
0
Nov.
4,000
4,766
766
132
30
0
0.389
Dic.
6,000
9,234
4,000
171
39
0
85.5
Final
4,000
Costos- inventario
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0 $ 114,900 $ 600,000
714,900 $
$
0$
Costos - escasez
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0$
0
318,000 $
$ Costos - contratacin
0$
0$
50,000 $
56,000 $ 38,000 $
0$
0$
0$
0$
36,000 $
60,000 $
101,700 $
78,000 $ Costos - despidos
33,300 $
1,800 $
0$
0$
0$
0 $ 42,300 $
0 $ 24,300 $
0$
0 $ 5,078,500 $
0 $ Costos - hr regulares 308,000 $
301,000 $
388,500 $
486,500 $ 553,000 $ 553,000 $ 388,500 $ 388,500 $ 294,000 $
357,000 $
462,000 $
543,667 $
598,500
$ Costos - hr extras
0 $ $ 439,083
0 $ $ 542,500
583 $ $ 636,500
0 $$ 598,500
45,500 $ 431,383
45,500 $ 389,083
583 $$ 318,300
583 $ 393,000
0 $ $ 638,942
0 $ $ 1,725,375
2,042 $ 6,756,767 $
Total
341,300 $ 302,800
$
Se utiliz una estrategia hibrida el cual combina las caractersticas de las dos anteriores el cual hace un balance con las horas
extraordinarias pero con una mayor cantidad de despidos y su cantidad de demanda supera el rendimiento de la mano de obra menos costo.