Libro: El secreto de las empresas familiares exitosas.

Autor: Santiago Dodero.

Editorial: El Ateneo, 2002. Buenos Aires.
El libro est basado en la tesis doctoral del autor, realizada entre los aos 1998 y 2001, y
pretende ser una gua para todos los que estn interesados en saber cmo conseguir
que una empresa familiar sea exitosa. En primer lugar se exponen algunos datos y
conceptos, las bases, sobre las cuales est hecha la investigacin. En segundo lugar se
aborda la dificultad de los directivos familiares para compatibilizar los dos sistemas de
roles que juegan en ellas: el empresario y el familiar. Luego se trata uno de los temas
ms complicados para este tipo de empresas: cmo lograr un equipo directivo familiar
competitivo y unido. Despus, se abordan temas relacionados con los tipos de equipos
directivos ms frecuentes de encontrar en las empresas familiares, y cuestiones
referentes a los rganos de gobierno. Por ltimo, se presentan distintos rganos de
gobierno, herramientas que resultarn de utilidad para regular las relaciones entre familia
y empresa.

I) Datos introductorios
Importancia de la Empresa Familiar.
En la actualidad, tanto en Amrica como en Europa, las Empresas Familiares (EF)
aportan ms del 50 por ciento del PBI de las economas de sus respectivos pases.
En Espaa existen un milln y medio de EF (el 65 por ciento de las empresas
espaolas); generan el 80 por ciento del empleo privado (8 millones de trabajadores)
y representan el 60 por ciento del PBI y el 60 por ciento de las exportaciones.
En Argentina datos aportados por el Observatorio Permanente de las PYMI
(Pequeas y Medianas Empresas Industriales) el 71 por ciento de las empresas
son familiares; el 90 por ciento de ellas dirige sus ventas al mercado interno, y el 10
por ciento restante al internacional. Existe una fuerte concentracin regional, tanto
de las ventas al mercado interno como de las exportaciones (el 53 por ciento de las
ventas internas se realizan en la provincia de radicacin y el 5 por ciento de las
ventas externas se dirigen al Mercosur. Otro dato relevante es que el 61 por ciento
de los directivos de las EF no posee formacin universitaria, y que el 84 por ciento
de ellos afirma que los prximos directores sern familiares directos.
Qu es una Empresa Familiar?
Segn el autor, se suele asociar con frecuencia a las EF con las empresas pequeas
y poco profesionalizadas, cuando lo que en realidad las define no es su tamao ni
calidad de gestin directiva sino el hecho de que la propiedad y la direccin estn
en manos de uno o ms miembros de un mismo grupo familiar y que existe
intencin de que la empresa siga en propiedad de la familia.
Como se ver, este hecho tiene implicancias culturales que explican el
comportamiento de sus directivos, actitudes que fuera de este contexto seran
difciles de comprender.

El principal aspecto caracterstico que tienen las EF es la superposicin de dos

sistemas de roles que se dan entre la familia y la empresa, y que son difciles de
compatibilizar.
Tema e hiptesis de la investigacin.
El tema central es la estructura y funcionamiento de los rganos de gobierno de las
empresas familiares.
La hiptesis de trabajo es que:
los factores principales que causan el fracaso de las empresas familiares estn
dados por la carencia de rganos de gobierno para la empresa y la familia
empresaria. Y que los factores que llevan al fracaso podran evitarse si existieran
rganos de gobierno que rigieran, en forma independiente, cada una de las
instituciones: la familia y la empresa.
El autor considera que esta temtica es decisiva para que las EF perduren a travs
de las sucesivas generaciones.
Factores que afectan el xito de las EF.
El xito de una empresa depende del xito de la estrategia que se aplique, y en las
EF la estrategia est fuertemente influida por la filosofa, valores y metas, o sea la
cultura, de la familia propietaria.
Kenneth sostiene que la estrategia elegida es la que deber definir la cultura, la
estructura organizativa, el estilo de direccin y las competencias de los recursos
humanos (Kenneth, 1977). Pero en las EF el proceso parecera ser distinto, ya que
los valores que explican la cultura de la empresa son los que influyen sobre la
estrategia.
Si la cultura familiar influye sobre la estrategia, la pregunta a responder es cmo
hacer para que sta sea consecuencia de lo que la empresa necesita para seguir
siendo competitiva.
Factores que influyen el fracaso de las EF.
Uno de los errores ms comunes cometidos por las EF es confundir el hecho de ser
propietarios con las competencias para dirigir la empresa. Otro problema es el
solapamiento de los mbitos propios de la familia con los de la empresa; esto se
debe a que las mismas personas coinciden en ambas instituciones: padre y director
general, hijo y empleado, esposa y empleada, etctera.

El enfoque estratgico del negocio.

Es evidente que el futuro de los negocios guarda cada vez menos relacin con los
negocios del pasado; as los fundamentos de los xitos anteriores de las empresas
han perdido vigencia. Las EF deben pensar sus negocios de cara al futuro ms que
al pasado; esto es: las EF debern ser capaces de ser diferentes.
Dificultad para el cambio.
En general, cuando la empresa se inicia, y mientras es pequea, el fundador es
quien se encarga tanto de los temas operativos como de los estratgicos, lo que
tiene como consecuencia que los subalternos, en el largo plazo, carezcan de
experiencia en la toma de decisiones.
Cuando la empresa transita con xito hacia un volumen de negocios ms
importante, se encuentra con la necesidad de delegar decisiones operativas, y estos
procesos suelen fracasar ya que se ha descuidado la formacin de los subordinados
para que sean capaces de tomar decisiones por s mismos.
Generalmente, en esta nueva etapa de la empresa, el fundador se inclina por
delegar las decisiones a los viejos colaboradores, los que tampoco estn preparados
para enfrentar los cambios.
El enfoque estratgico de la EF.
Cuando se habla sobre las estrategias de las EF es preciso establecer,
previamente: Qu est primero, la empresa o la familia?
La mezcla de los planes de la empresa con los de la familia representa una dificultad
especial para la EF, ya que deberan ser cuestiones independientes. Ante esta
realidad, la imposibilidad de separar las dos dimensiones, las EF deben formularse
las siguientes preguntas, que resultarn un excelente punto de partida para elaborar
las estrategias:

Qu tipo de educacin se dar o fomentar a los hijos?

Cul de ellos presenta mayores cualidades e inclinacin para liderar el
grupo familiar?
Cmo ser la relacin entre familia y empresa mientras los hijos no
trabajen en ella?
Se fomentar que los hijos trabajen en la empresa?
Cmo se realizar la insercin de los hijos en la empresa?
Por qu la familia tendra inters en continuar con el negocio?
Por qu no vender la empresa y distribuir el dinero para que cada uno
desarrolle su propio proyecto profesional?
Cules son los valores esenciales que hacen a la cultura de la familia?
3

Cmo sern compensados los familiares no interesados en el negocio?

La familia cree que la empresa va a ser una fuente de ventajas o de
conflictos para la familia?
Cmo mantener buenas relaciones entre los familiares, resolver los
conflictos y mantener la armona?
Cmo se resolvern las cuestiones de compensacin familiar?
Tendrn derecho a trabajar en la empresa todos los familiares que as lo
deseen? En ese caso, qu condiciones se estableceran? Es ste el
momento de establecer normas, tales como la de fomentar que los
familiares adquieran experiencia laboral fuera de la empresa antes de
ingresar en ella?

Las respuestas a estos interrogantes deben ser medidas por cada empresario en
particular, en forma fra y objetiva, antes de establecer cualquier estrategia.
Segn John Ward, las EF que cuentan con un gobierno eficaz hacen planificacin
estratgica y planifican la sucesin con un enfoque estratgico, tanto empresarial
como familiar. En el buen gobierno est la clave del xito. No se entiende, sigue
Ward, por qu entonces son tan pocas las EF que poseen directorios que funcionen
como tales y de modo eficaz.
Es probable que los dueos de las EF ni se imaginen las posibilidades que brinda
una disposicin de este tipo. Los rganos de gobierno en la EF se dividen en dos
categoras:
-

Los que hacen al gobierno de la empresa, llamados (en el libro) Asamblea de

accionistas o de socios, Directorio y Comit ejecutivo.
Los que contribuyen al compromiso de la familia con la empresa, llamados
Asamblea familiar y Consejo familiar.

Pero antes de entrar en la cuestin de los rganos de gobierno en las EF, se

exponen a continuacin algunos puntos respecto de las personas y relaciones que
forman parte de los mismos.
II) El directivo familiar de empresas exitosas
Las cualidades del directivo
Las actividades directivas se pueden clasificar en estratgicas, ejecutivas y de
liderazgo (Prez Lpez, 1993).
Cuando se habla del directivo como estratega se hace referencia a una persona
descubridora de oportunidades con capacidad emprendedora; son los que ven
negocios donde los dems no los ven.

El directivo como ejecutivo es el que procura descubrir y aprovechar los talentos y

energas de los integrantes de la organizacin, de manera que cada uno realice sus
tareas con el mayor nivel de satisfaccin posible.
En cambio, el directivo como lder se centra en el desarrollo de las personas
tratando de promover una cultura coherente con la estrategia, procurando que la
gente acte por motivos trascendentes.
Los dos primeros rasgos, estratega y ejecutivo, son en gran parte naturales, en el
sentido de que hay personas que nacen con una capacidad ms intuitiva que otros,
aunque para desarrollar la cualidad de ejecutivo se puede recurrir al estudio y la
experiencia. En cambio, para ser un autntico lder es necesario mucho esfuerzo y
empeo personal, dada la ejemplaridad de vida que se debe reflejar en todo
momento.
Segn el autor, el liderazgo es una de las nociones ms estudiadas; en todas las
definiciones subyacen dos principios fundamentales:
1) la idea de que los lderes dirigen no simplemente por directrices, sino por
persuasin, motivacin, autoridad y ejemplaridad;
2) los lderes administran no slo el desempeo individual, sino el desempeo
grupal.
Segn el autor, un lder es capaz de crear un cambio, a diferencia de un buen
manager que sabe adaptarse a los cambios. Un buen lder deber ser capaz de
imbuir a la cultura de la empresa de un fuerte aprendizaje continuo, de mejora
permanente.
En sntesis, un lder debe ser: orientado a la accin, emprendedor; tenaz; abierto al
aprendizaje; sincero, fomentador de la comunicacin fluida y franca; creador de
relaciones: sabe trabajar en equipo y generar confianza; capaz de fomentar que los
dems asuman riesgos; capaz de reconocer las fortalezas que existen en la
diversidad de cualidades de su gente; alentar el crecimiento y el desarrollo
profesionales. El objetivo es que los directivos de las empresas familiares cuenten
con las competencias que el negocio necesita.
Luego de ver las caractersticas fundamentales de un directivo, es necesario ver la
diferencia que existe entre un directivo y un propietario-directivo que emprendi su
propio negocio: un directivo no familiar deber tener bien diferenciada su tarea
profesional de la propiedad de la empresa, est comprometido con una misin que
cumplir, mientras que en el caso del directivo-propietario-emprendedor est
comprometida toda su persona. El primero tiene que rendir cuentas mientras que el
segundo asume las responsabilidades de dos roles (trabaja con su dinero, y puede
perder adems de su trabajo la imagen frente a su propia familia).

El fundador como directivo

En el caso de las empresas familiares, suele ocurrir que su fundador se mantenga a
la cabeza de la empresa durante ms tiempo que el normal. Este hecho tiene sus
consecuencias ya que la EF se ver influida por el desarrollo personal del dueo.
Adems, es razonable que la persona que crea una empresa est convencida de su
capacidad para dirigirla. Pero, an suponiendo que sea cierto y que posea la
capacidad adecuada para las primeras etapas de vida de su empresa, puede dejar
de ser as si el entorno y la empresa cambian y l no evoluciona conforme a las
necesidades que su organizacin y el negocio le demandan.
Por esto una EF, como toda empresa, necesita lograr armar un buen equipo directivo
para poder asegurar su xito y continuidad.
Otros de los problemas que se puede evitar con un buen equipo directivo es el
enamoramiento de las propias ideas equivocadas por parte del directivo familiar.
La visin y la misin del directivo
La visin es la imagen deseada que tiene el fundador o los directivos sobre la
empresa. Antes de definir cualquier misin, los directivos han de tener clara su
propia visin.
La visin es como el sueo del fundador o del dueo principal de la empresa.
Si bien la visin primera pertenece al fundador, deber ser refundada en cada nueva
generacin para mantener la motivacin y el sentido de propiedad.
La misin del fundador y/o directivo familiar se divide en tres tipos diferentes, pero
claramente relacionados:
1) la misin del negocio: es la expresin del propsito de la empresa, y est
relacionada con aspectos claramente estratgicos y comerciales;
2) la misin de la familia sobre la empresa: sta puede orientarse a dar prioridad
a los intereses de la empresa, a los de la familia o posicionarse en un punto
medio (lo que suele ser la mejor opcin);
3) la misin personal: lo que se espera de s mismo como empresario/a, como
esposo/a, como padre/madre y de su rol respecto del entorno social, y tener
en cuenta que su comportamiento sea congruente con sus deseos de
felicidad.

III) Trabajo en equipo con familiares

Dificultades de los directivos familiares para trabajar en equipo y recomendaciones
para superarlas.
Los directivos familiares deben enfrentar, adems de las ya nombradas, distintas
dificultades de origen psicolgico, social y organizacional, tales como:

La superposicin de roles desempeados por la misma persona en la

familia y en la empresa: son al mismo tiempo padre y jefe, hijo y
empleado, etc. No es fcil compatibilizarlos ya que son roles que
pertenecen a dos sistemas distintos, en los que intervienen distintas
escalas de valores.

La compatibilidad de personalidades para trabajar en equipo: cada

persona se caracteriza por rasgos que provienen de su personalidad (el
pertenecer a determinada clase social, por ser hombre o mujer, por poseer
tales o cuales aptitudes, etc.) La adecuacin de la personalidad con el rol
a desempear resulta indispensable para un buen trabajo en equipo. En
las EF coexisten tres grupos de personas (familiares, propietarios,
administrativos), cuyas relaciones cambian con el paso del tiempo, a
medida que ingresan nuevos familiares, cambia el contexto econmico,
etc. De todas maneras, para lograr un efectivo trabajo en equipo se deber
tener en cuenta para cada individuo: el rol a desempear, los intereses
propios del mismo, la personalidad, los aspectos culturales de mayor
impacto en el trabajo y su competencia profesional.

Tensiones y conflictos de origen estrictamente familiar: tanto los celos

como la envidia, dentro de la familia, pueden producir conflictos dainos
para la vida de la empresa; lo mismo puede decirse cuando entre
familiares no est claro quin exige el liderazgo.

Las diferencias de opinin acerca de la direccin de la empresa: con

frecuencia los directivos, al ser parientes, en vez de discutir sobre los pros
y las contras de las ideas y los proyectos se sienten personalmente
involucrados, afectando la objetividad de sus anlisis, opiniones y
propuestas, lo que puede jugar en contra de la empresa.

Cuando se carece de las competencias profesionales: suele ocurrir que los

dueos no tengan las competencias necesarias para la direccin de la
empresa; en estos casos contar con una estructura de gobierno
profesional puede permitir explotar la potencialidad de la empresa familiar;
en algunos casos es posible recurrir a asesoramiento externo.

Relaciones conflictivas entre directivos familiares: Qu pasa cuando

existen comunicaciones prejuiciosas entre miembros del equipo? Una

posible solucin es incluir a un mediador entre las partes. De todas

maneras, para lograr una buena calidad de trabajo en equipo cada
miembro deber esmerarse por conocerse, aceptarse y valorarse a s
mismo, para poder aceptar, valorar y conocer a los dems. Hay veces en
que estos problemas tienen origen en la diferencia de valores entre los
miembros del equipo.

Diferencias de estilos de direccin: las diferencias de formacin

profesional entre generaciones son ms pronunciadas que hace quince
aos atrs. Hay que tener en cuenta esto para cuando ingresan nuevas
generaciones a la empresa; de lo contrario, puede resultar una fuente de
problemas a la hora de conformar un equipo de trabajo.

IV) El equipo directivo en la empresa familiar

Padres e hijos trabajando juntos.
En estos casos las diferencias de enfoques estratgicos entre padre e hijo se dan ya
que cada uno tiene su propia personalidad y los valores no siempre son los mismos.
Cuando el hijo carece de experiencia previa es recomendable conseguir un mentor
para que dirija su formacin profesional; es preferible que ste no sea el propio
padre, para no ejercer un control directo sobre el hijo.
De todas maneras, si lo que se busca es un sucesor, no es recomendable hacer que
el hijo comience desde abajo, en reas de poca importancia; siempre es
recomendable que comiencen en donde se supone que tendrn un mejor
desempeo, para luego rotar en diferentes puestos.
Por otro lado, diversas investigaciones coinciden en destacar que los padres estn
mejor dispuestos a aceptar las crticas provenientes de sus hijas acerca de la
empresa, que las que les realizan sus hijos varones (en primer lugar, los padres no
suelen ver a las hijas como una amenaza competitiva; en segundo lugar, las hijas
son ms sensibles a las necesidades afectivas y se preocupan ms por la armona
familiar.
Con respecto a las expectativas que padre e hijo puedan tener trabajando juntos,
puede decirse que hay que tener en cuenta siempre los valores y deseos de cada
uno. El padre suele querer que su hijo sea como l, y que tenga los mismos
objetivos; mientras que el hijo quiere que el padre reconozca sus capacidades y
habilidades.
Una de las razones ms frecuentes dadas por los padres acerca de las dificultades
que suelen encontrar al trabajar con sus hijos es que los ven como contrincantes;
esto se debe a que los estilos de direccin y actitudes frente al riesgo suelen ser
diferentes.

Para conseguir un buen trabajo entre padre e hijo es imprescindible que la

comunicacin entre ambos sea clara, abierta y sincera, que haya lugar al
reconocimiento mutuo y que trabajar juntos resulte un placer y no un problema.
Cuando alguno de los conflictos se muestra irreversible suele ser provechoso acudir
a ayuda externa. Ya se trate de un consultor o un empresario, ste debera ser
neutral.
Trabajar entre hermanos
La rivalidad entre hermanos es normal, y en un contexto familiar sano puede ser til
para la relacin. Pero, a veces, puede ejercer una influencia negativa si afecta la
calidad del trabajo directivo. Es importante que resulte claro, desde un principio,
quin ejercer el liderazgo. Para prevenir los conflictos, los hermanos debern tener
bien definidos sus roles y responsabilidades dentro de la empresa.
Marido y mujer trabajando juntos
En el caso en que marido y mujer dirijan juntos el negocio familiar convendr tener
en cuenta algunas recomendaciones:
-

que definan claramente las tareas y responsabilidades que se asigne cada

uno;
que se establezcan objetivos y metas concretas a alcanzar;
que se establezcan normas claras para el ejercicio del poder;
que se prevea el modo de resolver conflictos;
que se separen todo lo posible los problemas familiares de los laborales, de
manera que los conflictos acerca de las decisiones directivas no se
transformen en una cuestin familiar, ni los problemas familiares en laborales.

Algunos elementos comunes, obtenidos por Sharon Nelton, de equipos que

funcionan bien:
-

el matrimonio y los hijos estn primero;

los socios se tienen gran respeto;
alto grado de comunicacin;
sus talentos y aptitudes son complementarios;
defienden cuidadosamente sus responsabilidades individuales;
compiten con el mundo exterior, no entre ellos;
refrenan su yo.

V) rganos de gobierno de la empresa

rganos de gobierno que fomentan la competitividad de la empresa
Los sistemas de direccin constituyen buena parte de la lnea fronteriza de
relaciones entre la familia y la empresa. Cuando se profesionalizan, se crea una

importante garanta de que la empresa no caer en la trampa de confundir el ser

propietario con estar capacitado para dirigir la empresa.

Asamblea de accionistas: est integrada por los accionistas de la

sociedad, pero no es un rgano permanente. Tiene por misin analizar y
resolver todos los problemas inherentes a la marcha normal de la sociedad
a partir de la informacin econmica y financiera que debe brindarle el
directorio. Adems, debe encargarse de designar a los miembros del
directorio, como as tambin su revocacin y retribucin.

Directorio: es un rgano permanente, cuya misin consiste en dirigir y

controlar la evolucin de los negocios con el objeto de proteger los
intereses de los accionistas, adems de asegurar que el CEO (directivo
ejecutivo de mayor jerarqua) respete los principios ticos y sociales que
las familias quieran mantener. Es tambin misin del directorio que los
accionistas se comporten de manera activa. Por otra parte, y como qued
dicho, la presencia de miembros externos en el directorio ayuda a evitar
problemas surgidos del solapamiento de roles. Esto no significa que todos
los miembros deban ser externos; el objetivo es conseguir un directorio
eficaz que agregue valor econmico y social a los accionistas y a la
sociedad (empleados, clientes, proveedores, universidades, etc.). De
todas maneras, hay que reconocer en que no son muchas las EF que
poseen directores externos; esto obedece a tres factores: 1) los dueos no
son conscientes de los beneficios de un directorio bien seleccionado; 2)
muchas veces los dueos no saben cmo establecer y dirigir un directorio;
3) no es habitual que los consultores profesionales (abogado, contadores,
etc.) promuevan el concepto de directivo no familiar e independiente en el
directorio.

Tipos de directorios y estilos de management segn la etapa de la EF: las

cualidades, la formacin y las actitudes adecuadas para dirigir una
empresa suelen diferir segn la etapa del ciclo de vida de la misma. La
etapa del emprendedor corresponde al momento cuando la empresa est
dando sus primeros pasos, y en la que el fundador se ocupa de casi todo;
la del administrador, cuando la empresa ha crecido y requiere una
estructura funcional, y es cuando el fundador necesita delegar; y la del
lder, cuando la empresa requiere que sus niveles jerrquicos adopten una
visin estratgica en el desempeo de sus roles. Otra manera de ver esta
realidad es reconociendo los tres primeros pasos generacionales: 1)
Fundacional, que exige creatividad y esfuerzo sacrificado (problemas de
direccin: sobrevivir y crecer); 2) Transicin a la segunda Generacin, que
implica renovacin de la visin y profesionalizacin (problemas de
direccin: negociacin sobre el ejercicio del poder; formalizacin de los
sistemas de direccin; liderazgo y competencia profesional; cambios
culturales); 3) Tercera Generacin, que implica lo mismo que la anterior,
slo que ms complejo debido a la ampliacin del grupo familiar, sumado a
la cuestin de la diversificacin de negocios.

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Comit ejecutivo
La legislacin argentina contempla la creacin de un comit ejecutivo (Artculo 269
de la ley 19.550, reformada por la ley 22.903 segn decreto 841/84), que puede
estar compuesto por algunos de los miembros del directorio, pero estar siempre
bajo la vigilancia y supervisin del directorio. La finalidad del mismo es la ejecucin
de las estrategias y polticas establecidas por el directorio. El gerente general y su
equipo de gerentes constituyen el comit ejecutivo.
Una alternativa para las empresas pequeas es el consejo asesor, formado por dos
o tres miembros externos, en el que se incluyan, adems, el abogado y el contador.
Este consejo asesor tendra las funciones de: fortalecer la orientacin estratgica y
la determinacin de los objetivos; analizar e interpretar las influencias del entorno;
aconsejar sobre la seleccin de los gerentes; facilitar contactos en beneficio de la
empresa; colaborar en la definicin de la estructura de la organizacin; opinar sobre
el desempeo de todas las reas de la empresa; asesorar sobre la imagen de la
empresa.
Directores independientes o externos
Segn las investigaciones realizadas en los Estado Unidos por Mutual Life Insurance
Company y por Arthur Andersen, la mayora de las EF que han sobrevivido ms de
una generacin tienen como mnimo dos o tres directores independientes. Segn
distintos autores reconocidos en la materia, la inclusin de no familiares en la
direccin podra aportar los siguientes beneficios:
1) las competencias profesionales de los directores externos daran ms
seguridad a las decisiones que tome el directorio;
2) las contribuciones de los directores externos seran ms realistas y
ayudaran a desarrollar una visin comn entre todos los miembros
familiares;
3) puede proveer un expertise en reas especializadas, con objetivos y
puntos de vista que consideren los mejores intereses del negocio de la
empresa. Otras ventajas de la incorporacin de directores independientes
y no familiares: tienen una mayor independencia; dan a los directorios un
cierto equilibrio; tienen prestigio en el mbito empresario; pueden ayudar a
la familia en el campo del derecho, de la economa, de los impuestos.
La sucesin de la presidencia y/o de la gerencia general
El nombramiento del prximo presidente es una decisin estratgica, porque ste
ser un factor determinante del xito o fracaso de una EF. Se trata de un proceso
compuesto por etapas claramente identificables, cuyo objetivo es asegurarse que el

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sucesor est preparado para su misin (se suele prever el sucesor pero pocas veces
se planifica el proceso para su eleccin).

Con respecto a este tema, se debe tener en cuenta el rol de los directivos como
entrenadores de la siguiente generacin. Todo miembro familiar de la prxima
generacin es un candidato potencial a influir en el futuro de la EF (esto es vlido
para cualquier puesto). Aun cuando la eleccin est definida por el dueo, los
directores independientes pueden ayudar a hacer ver a ste los puntos fuertes y
dbiles de su sucesor.

VI) Direccin estratgica y evaluacin de gestin

La direccin estratgica en la EF
La estrategia establece la forma en que se han de alcanzar los objetivos de la
empresa. Si bien la estrategia suele ser intuitiva, se debe partir de un diagnstico
previo sobre la situacin de la empresa en trminos de su competitividad local y
global.
Siguiendo la metodologa tradicional de evaluar las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas (FODA) de la empresa y sus negocios, y los procesos para
controlar la implementacin de la misma, se puede llegar a realizar dicho
diagnstico. El primer paso consistira en hacerse cuatro preguntas fundamentales:
1)
2)
3)
4)

dnde estamos?, diagnstico estratgico;

dnde queremos estar?;
dnde podramos llegar a estar?;
cmo hacemos para llegar desde la primera hasta esta ltima pregunta?
La respuesta a esta ltima pregunta ser la estrategia, o sea, el camino a
seguir para alcanzar la meta: dnde queremos llegar. A partir de aqu se
podrn disear las polticas funcionales (comerciales, financieras, etc.);
luego se podrn elaborar los planes de accin y presupuestos y,
finalmente, se podrn establecer las medidas para monitorear la evolucin
del proceso de implementacin.

Control estratgico y operativo del negocio

La administracin de los negocios por parte de los rganos del gobierno de las
empresas es una actividad que consiste en la constante evaluacin de situaciones,
lo que exige la permanente formulacin y reformulacin de objetivos y metas. La
obtencin de estos ltimos depende directamente del estilo y capacidad de
management, elemento diferencial para el desarrollo y competitividad de
empresarios, siempre que se apoye en los soportes tecnolgico-administrativos
adecuados.

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Tal vez el ms importante de estos soportes sea el tablero de control. Se trata de

un conjunto de indicadores cuya finalidad es brindar informacin sinttica y relevante
para conocer el desempeo de la empresa y sus negocios. El management sin
informacin es un concepto vaco. El tablero de control pretende ser un sistema de
gestin estratgica por el cual los directivos pueden monitorear el desempeo global
de la empresa y cada uno de sus negocios.
La importancia de la direccin estratgica para la EF
Como queda dicho, son muchas las dificultades que pesan sobre los familiares al
relacionarse laboralmente en una situacin en la que todos son propietarios. Llegar a
desarrollar como mtodo el trabajo directivo un sistema de direccin estratgico,
puede resultar de gran ayuda para centrar la atencin del negocio y lograr que el
trabajo de los familiares se oriente fundamentalmente a realizar las cosas mejor que
sus competidores.
Para una direccin estratgica es necesario contar con: la visin y la misin de la
empresa; las competencias gerenciales necesarias; un sistema de informacin
gerencial para tomar decisiones; una cultura alineada con la estrategia; personas
competentes y comprometidas con el logro de los objetivos; mbitos de gobierno de
la empresa adecuados a las necesidades.

VII) rganos e instrumentos de gobierno de la EF

Para asegurar la continuidad de la empresa a travs de las generaciones es
conveniente contar con ciertos rganos de gobierno, tiles para regular las
relaciones entre familia y empresa.
stos son Asamblea Familiar y el Consejo Familiar, los que resultan ser un
instrumento eficaz para el logro de la unidad y el compromiso, factores claves para
el xito de la EF.
Asamblea Familiar
Tiene por objetivo principal construir un mbito de discusin en el que los familiares
decidan desde los valores bsicos a mantener hasta el grado de su compromiso con
la empresa. Es conveniente que en la AF participe el grupo familiar completo,
incluidos los parientes polticos (se incluye a los mismos para favorecer su influencia
de modo directo, en vez de hacerlo a travs de sus cnyuges).
Lo que se busca es que la AF se constituya en un foro en el que cada uno de los
miembros de la familia tenga la oportunidad de tratar los temas relacionados con la
empresa.

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Consejo Familiar
Cuando los miembros de la Asamblea Familiar superan cierto lmite se torna difcil
trabajar de modo efectivo; se constituye entonces un Consejo familiar en el que se
encuentran representadas todas las familias involucradas en la empresa. El CF
desempea un rol vital en el diseo de las polticas y los modos de resolver los
posible conflictos entre familiares, desde las remuneraciones hasta los posibles
abandonos de la EF.
Uno de los mayores objetivos del CF es elaborar un protocolo familiar que regule las
relaciones entre la familia y la empresa (lo ptimo es que el protocolo se vaya
elaborando por etapas que permitan consensuar aspectos bsicos).
El protocolo familiar
Desde el punto de vista de la familia, un protocolo debera ayudar a promover la
unidad y armona de los miembros y a fomentar su compromiso por la continuidad
de la empresa en manos de la familia, conservando sta los valores que hacen
fuerte a la empresa.
La clave del xito consiste en que existan reglas claras, que sean comunicadas y
explicadas adecuadamente a cada uno de los miembros. No es necesario que se
trate de un reglamento escrito, hay veces en las que estas reglas son simplemente
un contrato verbal entre padres e hijos. El CF tendr la responsabilidad de realizar
la interpretacin de las normas fijadas y velar por su cumplimiento, adems de
gestionar las modificaciones que se consideren oportunas.

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