Unidad III DESARROLLO DE PERSONAL (DP)

3.1. Anlisis de Puestos

3.1.1. Conceptualizacin de Anlisis y Diseo de Puestos

Definicin de anlisis de puesto

El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los
deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de
capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas
Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y organizacin de
informacin sobre un puesto de trabajo determinado

3.1.2. Cundo debe de elaborarse un Anlisis de Puesto?

Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la necesidad de realizar
un anlisis de puesto como los siguientes:

Cuando se funda la organization

Cuando se crea nuevos puestos
Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas
tecnologas o procedimientos
Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una empresa

Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario que la administracin considere

evaluar la implementacin de un proceso de anlisis de puesto.

Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les requiere cumplir;
con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.
La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca
duplicacin de esfuerzos y conflictos ocasionales.
La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales
no tienen las condiciones necesarias.
La mano de obra no est adecuadamente capacitada.
La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la administracin.
La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Si se realizar un adecuado anlisis de puesto se obtendr descripciones de puestos bien

preparados y realizados lo que ayuda a la administracin a satisfacer sus necesidades en aspectos
crticos de poltica de personal, corno remuneraciones, contratacin y seleccin, diseo
organizacional, evaluacin del desempeo y la planificacin de la mano de obra.

Datos que se renen en el anlisis de puesto

La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de
anlisis de puesto como los siguientes:

Actividades del trabajo

Actividades y procesos del trabajo.
Registros de las actividades
Procedimientos utilizados.
Responsabilidad personal.
Actividades orientadas al trabajador
Comportamiento humano, como acciones fsicas y la comunicacin en el trabajo.
Movimientos elementales para el anlisis de mtodos.
Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo
Tangibles e intangibles relacionados con el puesto
Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.
Habilidades requeridas
Desempeo del trabajo
Anlisis de error.
Normas de trabajo.
Medicin del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.
Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)
Condiciones fsicas de trabajo.
Requerimientos personales para el puesto
Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin

Beneficios para los gerentes de departamentos

Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su
unidad
Permite realizar una mejor seleccin del personal
Facilita efectuar
subalternos.

una

evaluacin

objetiva

de

sus

Beneficios para los empleados

Permite conocer y comprender mejor los deberes del

puesto.

Puede ser utilizado

autodesarrollo

como

una

gua

para

su

Elegir el administrador del programa de anlisis de puesto

El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos, dirige la reunin de
datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del calendario de ejecucin. Puede ser el
gerente de recursos humanos o algn otro.
Sus funciones ms importantes consisten en eliminar superposiciones en las descripciones,
asegurar que stas estn redactadas en un estilo uniforme, dirigir los mtodos de revisin,
correccin y aprobacin, y cerciorarse de que los proyectos de descripciones lleguen a ser textos
definitivos.
Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado con la
compaa, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe ser respetado por todos, desde
los administradores superiores a los supervisores de lnea. El administrador del programa y los
supervisores de lnea deben tener una meta comn y confianza mutua.
Algunas compaas se valen de un consultor externo para presentar un nuevo programa de
descripcin de puestos. Se los emplea en medida diferente, que a veces va hasta la total
responsabilidad por la preparacin del manual definitivo de descripciones de puestos de la
empresa.
Algunas compaas contratan al consultor para que acte como asesor del administrador. Puede
fijar rumbos, compartir sus experiencias, sugerir mtodos o proporcionar aquellos servicios crticos
de que carece la compaa. Aumenta la pericia del administrador del programa durante su
evolucin.

Proceso de obtencin de informacin para el anlisis de puestos

Esa compuesta por seis pasos que son:

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Asegurar, para su xito, que el apoyo de la administracin superior sea visible.

Identificar los puestos que es necesario analizar.
Escoger el mtodo que se utilizar para la obtencin de los datos
Reunir y organizar la informacin obtenida
Revisar la informacin con los participantes
Desarrollar una descripcin y especificacin de puesto

A continuacin se explicar cada uno de los pasos en el proceso de obtencin de informacin para
el anlisis de puesto:

Proceso de obtencin de informacin para el anlisis de puestos

1. Apoyo visible de la administracin superior
Para asegurar el xito de un programa de
descripcin de puestos, es necesario que resulte
visible el apoyo de la administracin superior. Los
altos ejecutivos deben comunicar sus deseos
acerca del programa, as como lo que esperan de
los gerentes subalternos y supervisores.
Cuanto ms amplia sea la participacin de
administradores y supervisores en la preparacin
del programa, ms importante ser esta
comunicacin. El presidente de la compaa u otro
alto ejecutivo a cargo debe hacer un anuncio oficial,
una declaracin normativa, dirigida a los que
habrn de verse afectados.
El anuncio oficial debe contener elementos como:

La razn fundamental para realizar este anlisis.

La persona o grupo que se encargar de su preparacin y ejecucin.
Las unidades de organizacin que abarca el programa.
El calendario para la puesta en vigor.
Qu se esperar de los empleados y administradores durante el
desarrollo del programa

A continuacin se observa un ejemplo de un memorando enviado con relacin al

inicio de un programa de anlisis de puesto.

Memorando
Para: Todos los gerentes y supervisores
De: Rodrigo Cceres Gerente General
Asunto: Programa de anlisis de puesto
Fecha: 20 de junio de 2006

En nuestro empeo por instituir un sistema justo y equitativo de remuneraciones para todos nuestros
empleados, hemos determinado la necesidad de iniciar un proceso de anlisis de puesto que permita
establecer un plan orgnico de sueldos y salarios durante el transcurso de este ao.
Como primer paso hemos designado a un comit de tres personas para que prepare e inicie
un programa de descripcin de puestos en toda nuestra organizacin. Los miembros de este comit
son los seores Juan Gmez, Jos Rodrguez y ngel Surez.
La licenciada Adela Jimnez, gerente de recursos humanos, integrar el comit como miembro
coordinador Hemos encomendado al comit la tarea de iniciar los esfuerzos necesarios, a travs
del Departamento de Personal, para supervisar el programa y revisar todos los proyectos de
descripcin para asegurar su coherencia antes de su aprobacin por la gerencia general.
Esperamos que esta labor quede terminada hacia fin de ao. El Departamento de Personal se reunir
con Uds. individualmente o en pequeos grupos para familiarizarlos con los detalles del programa y los
calendarios generales. Su participacin en este programa es un componente necesario para su
cumplimiento.
El comit les pedir su asistencia en la confeccin de las primeras descripciones de puestos bajo su
competencia. Por lo tanto, su plena cooperacin ser importante para lograr el xito de este proceso
de anlisis de puesto.

2. Identificar los puestos que es necesario analizar.

Para ello, se debe utilizar un organigrama o, de existir, tambin sera til el anlisis de
puesto anterior

El organigrama es una grfica que muestra el esqueleto de la estructura organizacional y

donde se presenta el ttulo de la posicin y a travs de lneas conectoras quien reporta a
quien, y quien est a cargo de qu departamento.

3. Escoger el mtodo que se utilizar

Se puede utilizar cualquiera de los mtodos que se describen a continuacin :

La entrevista
La observacin de puesto o campo
Cuestionario del puesto
Bitcora del empleado

Combinacin

Si desea obtener ms informacin sobre estos mtodos, favor oprimir la palabra continuacin que aparece
abajo.

La entrevista en el proceso de obtencin de informacin en el nalisis de puesto

Con el mtodo de la entrevista, el analista discute todos los
detalles del trabajo con una o ms personas que ocupen el
puesto en la actualidad.
El analista emplea una lista de control (que ser descrita
ulteriormente) para conducir la discusin. Toma apuntes de
las respuestas y luego les da cabida en las distintas
secciones de la descripcin de puesto.
El analista no necesita entrevistar a todas las personas que
ocupen un puesto basta con una muestra representativa.
Por ejemplo, si en un tipo de puesto se emplea a diez
personas, bastar con entrevistar a dos o tres de ellas
El supervisor puede ayudar a identificar a las dos o tres personas que representen a los miembros
de mayor y menor capacitacin o experiencia del grupo. El analista puede entonces fijar las
especificaciones mnimas y mximas del puesto.

Ventajas de la tcnica de la entrevista

La tcnica de entrevistas ofrece ciertas ventajas:

Logra la participacin libre y directa de los empleados.

Proporciona al analista una mejor comprensin del puesto.

Permite el examen y aclaracin de sectores vagos o complejos de trabajo que no pueden
ser comunicados con facilidad.

Desventajas de la tcnica de la entrevista

Existen algunas desventajas en las entrevistas para el anlisis de puestos:

Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incmodos para poder aportar

informacin adecuada.
Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que tengan mayor vigencia y dejen de
lado los aspectos ms generales del puesto.

Existe la tendencia a que los empleados y supervisores se concentren en los requisitos

que describen a la persona que ocupa el puesto en la actualidad y no al puesto mismo.
Adems, el supervisor puede poner nfasis en lo que l desea que el empleado haga, en
lugar de lo que en realidad hace.

La preparacin de los formularios de entrevistas

La Figura que aparece al lado presenta un modelo que el
analista puede utilizar para reunir informacin para el anlisis
de puestos.(
Los rubros que contiene este modelo son los mismos que el
analista puede utilizar para disear formularios para los
mtodos de entrevista y cuestionarios a fin de obtener la
informacin necesaria para la preparacin de las descripciones
de puestos.
Si bien el entrevistador puede no hacer todas las preguntas de
este modelo en las entrevistas o cuestionarios, debe incluir gran
parte de ellas en el formulario para entrevistas.
Antes de comenzar sus entrevistas, el analista debe estudiar el
organigrama y las designaciones presentes de los puestos.
Debe informar a los supervisores sobre la naturaleza y duracin
de las entrevistas.
Por su parte, los supervisores deben informar individualmente a
los empleados que sern entrevistados sobre el objetivo de la
entrevista y la hora en que se llevar a cabo.
Si bien una conversacin sobre el terreno permite que el entrevistador observe las condiciones de
trabajo y asista a demostraciones, ella puede provocar distracciones e incomodidad. Es preferible
que el analista realice las entrevistas en privado y en un medio neutral.
Luego de llevadas a cabo, podrn hacerse visitas al lugar de trabajo, donde se podrn hacer
demostraciones Y discutir las condiciones. Manera de llevar a cabo las entrevistas
Para aliviar la tensin, el entrevistador debe comenzar con comentarios triviales. Debe explicar
luego el objetivo de la entrevista y la manera en que la llevar a cabo. Tambin debe decir al
empleado cmo se utilizar la informacin reunida.
El analista debe preparar cuidadosamente sus preguntas para evitar ambigedades y dobles
sentidos. Debe animar al empleado a que hable y darle tiempo suficiente para que pueda
responder o justificar sus afirmaciones.

La entrevista debe llevarse en tono de conversacin, siempre que se concentre en su objetivo. El

entrevistador slo habr de tomar apuntes de vez en cuando. As se distraer menos la atencin y
no se pondr en peligro la conversacin como ocurrira si se registrara absolutamente toda idea.
Al final de la entrevista, el empleado debe tener la oportunidad de brindar ms informacin o hacer preguntas.
Inmediatamente despus de terminada la entrevista, el analista debe redactar todos sus apuntes, observaciones
e informaciones.
El formulario para las entrevistas y la planilla son herramientas valiosas para este propsito, ya que proporcionan
presentaciones uniformes para poder comprar la informacin obtenida en entrevistas diferentes.
La confeccin de la descripcin de puestos no necesita comenzarse hasta despus de realizadas varias
entrevistas.

La observacin en el proceso de obtencin de informacin en el anlisis de puesto

Con arreglo a esta tcnica, el analista simplemente observa a algunas personas que ocupan el
puesto que se examina mientras desempean sus tareas. De vez en cuando hace preguntas sobre
diversos elementos del trabajo.
Durante esta observacin, toma cuidadosamente notas que luego emplea para la confeccin de las
descripciones de puestos.

Ventajas de la tcnica de la observacin

Entre las ventajas que brinda esta tcnica, se cuentan las siguientes:

Mediante la observacin, el analista se familiariza directamente con el trabajo

El analista puede observar condiciones importantes de trabajo que a menudo constituyen
los aspectos distintivos de ciertos puestos.
El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en la corriente de
trabajo.

Desventajas de la tcnica de la observacin

Existen tambin ciertas desventajas:

Algunos empleados pueden sentirse incmodos si se ven observados.

Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o requisitos mentales o la
interaccin personal, no se observan con facilidad.
La observacin adecuada de un puesto en que las actividades de rutina son la excepcin
requiere mucho tiempo. Por ejemplo, para observar cabalmente el puesto de un supervisor,

el analista necesitara acompaarlo varios das o quizs semanas para poder familiarizarse
con todos los elementos del puesto.

El custionario en el proceso de obtencin de informacin en el anlisis de puesto

El mtodo ms empleado en el anlisis de puestos es el cuestionario amplio. Se lo distribuye a
todos los empleados de un departamento Lo llenan y lo devuelven al supervisor o analista. No
todas las compaas que emplean esta tcnica piden que los empleados mismos llenen el
cuestionario. Lo hacen tambin los supervisores o gerentes
Esto es lo comn cuando la administracin decide no dar participacin a los empleados en la
confeccin de las descripciones de sus puestos.

Ventajas de la tcnica del cuestionario

Entre las ventajas que ofrece este mtodo estn las siguientes:

Los cuestionarios constituyen un mtodo eficaz y rpido para reunir gran cantidad de
informacin. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien preparados y presentados.
Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los puestos por analizar estn bien
estructurados.
Si los puestos estn localizados en puntos geogrficos dispersos, el analista puede reunir
informacin sin necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los cuestionarios son una
constancia permanente de todos los hechos relatados. Son expresin de los participantes y
no apuntes informales del analista.

Desventajas de la tcnica del cuestionario

Algunas de las desventajas de los cuestionarios son:

Eliminan el contacto y la discusin entre el analista y el empleado.

Las respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones esenciales.
Para que los cuestionarios sean eficaces, se necesita prepararlos muy cuidadosamente.
Llenarlos lleva tiempo.
Pueden surgir problemas de interpretacin para quien los llena como para el analista que
tiene que correlacionar las respuestas.

Cmo reunir informacin mediante el cuestionario de puestos

Un cuestionario debe ir precedido de instrucciones claras sobre la manera de llenarlo. El analista

debe acompaar al cuestionario una nota explicativa, la exposicin de sus objetivos, de qu se
har con la informacin y los procedimientos que lo sucedern.
Tambin es de responsabilidad del gerente operativo explicar a los empleados los objetivos del
cuestionario y aclarar cualquier problema que pudiera surgir.
Cuestionario para el anlisis de Puesto:
N Ttulo del Puesto _____________________________________________________
N Departamento ________________________________________________________
N Supervisor ____________________
N Puesto del Supervisor ___________________________________________________

N Condiciones de Trabajo:
N Status: Tiempo completo Tiempo parcial
N Das de trabajo: L M M J V S D
N Horas por Da: ______________ Horas Semanales: _________________
N se requiere viajar? Si No
N De contestar si, qu tanto por ciento del tiempo debe viajar? ______ %

N Propsito:
N Describa el propsito general o responsabilidad de este puesto.
N Tareas y responsabilidades principales

n______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________

n_____________________ _________________________________________________________________________
n Tareas y responsabilidades secundarias:

n______________________________________________________________________________________________

n______________________________________________________________________________________________

n____________________ __________________________________________________________________________

n Responsabilidades de Supervisin:
n Requiere esta posicin el supervisar personal? Explique

n Requisitos de Educacin:
n Escuela Superior Grado Tcnico Bachillerato Maestra Doctorado
n Especializacin requerida _________________________________

n Experiencia:
n Qu experiencia se requiere para este puesto?

N Habilidades Tcnicas:
N Qu habilidades tcnicas se requieren para esta posicin?

N Condiciones Fsicas:
N Describa las condiciones en las que se realiza este trabajo.

_______________________________________________________________________________________________

n______________________________________________________________________________________________

n____________________ __________________________________________________________________________

n Completado por ________________________

n Fecha ________________________________
n Ttulo ________________________________
n Aprobado por __________________________

La bitcora o parte de empleado en el proceso de obtencin de informacin en el

anlisis de puesto
Este mtodo impone a cada empleado llevar una bitcora o un parte de sus actividades durante un
perodo determinado.
Este mtodo es aceptable cuando el trabajo es de rutina y se repite a corto plazo, una semana o
en algunos casos un mes. Los puestos de produccin, oficinistas, administracin de oficinas, o de
servicio y mantenimiento, se prestan a la confeccin de partes.
Este mtodo no brinda al ana1ista informacin adecuada cuando el trabajo vara mucho, o cuando
las tareas no se repiten a corto plazo. Se trata, evidentemente, del caso de los puestos de
supervisin y administracin, ventas y comercia1izacin, y tareas de tipo profesional o creador.

Ventajas de la tcnica de la bitcora

Las ventajas de este mtodo son las siguientes:

El ana1ista ahorra tiempo cuando rene gran informacin sobre muchos puestos.
Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas rutinarias sin
tener que interpretar preguntas ambiguas.
El mtodo soslaya la renuencia de algunos empleados a participar en entrevistas.

Desventajas de la tcnica de la bitcora

Existen algunas desventajas:

No hay contacto personal entre el ana1ista y el empleado.

El ana1ista no puede observar los factores que afectan el desempeo del puesto.
Los empleados tal vez sospechen que los partes se emplearn para hacer anlisis de
tiempos que permitan a la administracin fijar normas de produccin.
El mtodo se limita a puestos rutinarios y repetitivos.

Combinacin de mtodos en el proceso de obtencin de informacin en el anlisis

de puesto
Se utiliza dos o ms mtodos al obtener informacin
Ejemplo de una combinacin de mtodos en un banco con sucursales en el interior del pas
Posiciones

Mtodo

Entrevista
Gerenciales y
de supervisin
Trabajos rutinario o
manuales

Cuestionario

Bitcora
Observacin

Ubicacin
Casa Matriz

Entrevista

Ubicacin
Sucursales en el

Cuestionario

interior

Cmo elegir el mejor mtodo de anlisis de puestos

Para determinar la mejor tcnica de anlisis, deben considerarse los siguientes factores:
Tipos de puestos:

Los puestos profesionales y de supervisin se prestan al anlisis mediante entrevistas y

cuestionarios.
El trabajo de rutina puede ser estudiado mediante la observacin y los partes.

Acceso del analista al lugar de trabajo:

Se encara mejor el trabajo de ventas y atencin a distancia empleando cuestionarios y

partes.
La entrevista y la observacin pueden ser ms convenientes para los puestos de la casa
matriz.

Preparacin previa por el analista:

La preparacin de los cuestionarios exige una inversin previa de mucho tiempo para el
diseo y el ensayo.
Los partes suelen requerir menos tiempo porque no hace falta que sean muy detallados.
Las entrevistas y la observacin son menos engorrosas si estn bien planeadas en cuanto
al tipo de informacin que se quiere reunir.

Aceptacin por los empleados:

El mtodo de entrevistas es menos amenazante, ya que permite al analista explicar y

responder a cada persona.
Los cuestionarios, los partes y la observacin pueden resultar contraproducentes si no les
precede una comunicacin eficaz a los empleados.
La mayora de los analistas experimentados creen que el mtodo de los cuestionarios es el
ms eficaz.
El cuestionario puede robustecerse si lo siguen entrevistas complementarias selectivas. De
este modo, el analista puede salvar las limitaciones de un mtodo combinndolo con otro.

Anlisis de puesto en la administracin de rrhh

Descripcin de puesto
Una descripcin de puesto es un documento conciso
de informacin objetiva que identifica la tarea por
cumplir y la responsabilidad que implica el
puesto. Adems bosqueja la relacin entre el puesto
y otros puestos en la organizacin, los requisitos para
cumplir el trabajo y su frecuencia o mbito de
ejecucin.
Es importante observar que a descripcin se basa en
la naturaleza del trabajo, y no en el individuo que lo
desempea en la actualidad.
Las descripciones de puestos pueden confeccionarse
de diferentes maneras que se explican a
continuacin:
.
Los tipos de descripciones de puestos
Las descripciones genricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o competencia
especficas. Proporcionan una visin general de una categora de puestos mediante los
denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una categora.
Descripcin genrica
Para redactar una descripcin genrica, deben analizarse una cantidad de puestos para hallar sus
denominadores comunes. Por ejemplo, una descripcin genrica de "Contador Mayor" incluye el
campo de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca las funciones especficas

--cuentas por pagar y cuentas por cobrar, especializacin en el libro mayor-- o las unidades
organizacionales menores dentro del Departamento Contable del que depende el puesto. Un
ejemplo de descripcin de puestos genrica se observa abajo.

La forma genrica se utiliza sobre todo para lo siguiente:

Formulacin de programas de capacitacin

Designaciones
Planificacin organizacional
Formulacin de pautas del desempeo
Planificacin de la mano de obra
Estudios de salarios

Las descripciones de puestos especificas

Las descripciones de puesto especficas estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto.
Indican su relacin con otros puestos especficas dentro de las ms pequeas unidades
organizacionales. Por ejemplo~ el puesto especfico de "Contador a cargo del libro mayor" debe
identificar las relaciones de dependencia del puesto dentro del Departamento Contable.
Expone el tipo de sistemas contables utilizados~ el tipo y frecuencia de los partes financieros que
deben confeccionarse~ y los lmites de responsabilidad dentro de los sectores funcionales,
geogrficos o de otro tipo, de la compaa. Abajo aparece un ejemplo de descripciones de puestos
especficas.

Las descripciones de puestos especficas sirven otros propsitos:

Anlisis precisos de puestos

Evaluacin de puestos (para la gestin de sueldos y salarios)
Organigrama

Elementos que componen las descripciones de puesto

Designacin del puesto, unidad organizacional y relacin de dependencia.
Estos puntos identifican el puesto y le dan sus caractersticas propias. Diferencian a cada puesto
de los dems. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma designacin e
igual nivel de remuneracin pueden tener tareas, responsabilidades y relaciones de dependencia
diferentes.
Por ejemplo, el puesto de "diseador" en una Divisin de Productos para Consumidores y en una
Divisin de Productos Industriales pueden tener el mismo nivel de remuneracin pero ser muy
diferentes en otros sentidos.

Sntesis del puesto, deberes y responsabilidades.

Aqu se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para el anlisis
posterior (

Deberes y responsabilidades.
Esta parte de la descripcin de puesto seala "qu" tarea se desempea~ "por qu" se
desempea, y cuando no resulta obvio. "Cmo" se desempea. Si el "qu", el "por qu" +- o el
"cmo" no aparecen, la formulacin es incompleta.* Interaccin. Especifica las relaciones entre un
puesto y otro.
Cuando las ocupaciones estn vinculadas muy estrechamente, la descripcin de las relaciones
recprocas entre cada puesto es crtica. Tambin es importante para describir puestos que tienen
amplias relaciones fuera de la compaa, por ejemplo, puestos de ventas, comercializacin y
relaciones pblicas.
*
Preparada por, Aprobada por y Fecha.
Cada descripcin debe indicar quin la prepar y si recibi aprobacin definitiva o es slo un
proyecto de descripcin. Debe conocerse la identidad del redactor, administrador o analista de
puestos, para el caso de que en el futuro surjan interrogantes.
La fecha de preparacin indica a quien la lea la actualidad de la informacin.

Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto

Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos si han de
cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos de
quienes dependan.
En la descripcin se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mnimos para cumplir
las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempean el puesto
en la actualidad.
Entre los requisitos mnimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por ejemplo
viajes prolongados o trabajo nocturno, adems de los requisitos normales en materia de aptitudes
y experiencia.
Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la manera
como se realiza el trabajo actualmente.

Especificacin de puesto

Se define como el resumen de las cualidades personales, caractersticas, capacidades y

antecedentes requeridos para realizar el trabajo.
Elementos que estn contenidos eb una especificacin de puesto a partir de la prctica actual de
trabajo:

Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo

Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo
Educacin pertinente Experiencia pertinente
Esferas concretas de experiencia Aptitudes manuales o mentales Aptitudes sociales o de
accin recproca
Exigencias de viajes
Horas y horarios de trabajo
Condiciones ambientales peligrosas o duras

Anlisis de puesto en los recursos humanos

Usos de las descripciones de puesto

Una vez que las descripciones formales de puestos han obtenido aceptacin, los gerentes
encuentran otras aplicaciones prcticas de las mismas como en las siguientes reas de recursos
humanas:,
El empleo de las descripciones de puestos en el reclutamiento y seleccin de personal
Las

descripciones

de

puestos

confeccionadas

correctamente pueden ayudar en la bsqueda de obreros,

empleados,

supervisores

gerentes

calificados.

Por

ejemplo, la preparacin de un anuncio en que se pide llenar

determinado cargo se simplifica sintetizando la descripcin
del empleo y sus especificaciones.
Para

la

seleccin

de

candidatos

empleo,

los

entrevistadores comprobarn que las descripciones de

puestos

facilitarn.

Todo

el

proceso

de

entrevistas

concentrndolo en los factores pertinentes.

El entrevistador tratar de determinar la experiencia previa de un postulante y cotejarla con las
tareas y responsabilidades que figuran en la descripcin de puesto.

Los tipos genricos de descripciones suelen ser ms tiles que los especficos para la
contratacin. El encargado de la seleccin busca a personas con experiencia y condiciones
adaptables o transferibles a las exposiciones muy generales de trabajo y responsabilidades que
figuran en las descripciones genricas.

El empleo de las descripciones de puestos en la planificacin, capacitacin y

perfeccionamiento de la mano de obra
Cuando una compaa se expande, experimenta la necesidad de
contar con ms mano de obra. En plan de largo aliento tal vez no se
conozca de inmediato la forma precisa que asumir la organizacin
futura. No obstante, se pueden expresar las aptitudes tcnicas,
administrativas y especializadas que se requerirn en trminos muy
amplios, como aparecen por lo comn en las descripciones genricas.
El gerente que desee adaptar su fuerza laboral presente a las
necesidades futuras de la empresa podr preparar descripciones de
puestos genricas que atiendan tales necesidades. La comparacin
de las descripci9nes actuales y futuras le dar una estimacin
bastante justa de dnde podr hallar el personal con las condiciones
requeridas.
Adems,
el
gerente
descubrir
necesidades
especficas
de
capacitacin
y
perfeccionamiento. Entonces podr planear programas de formacin de la fuerza de trabajo
presente, a fin de prepararla para el futuro.
La capacitacin y perfeccionamiento de la fuerza de trabajo tambin tiene gran importancia para
las operaciones actuales. Por ejemplo, una gerencia puede comparar las condiciones de los
titulares con las delineadas en una descripcin de puesto especfica y determinar la necesidad de
programas de capacitacin individual o de grupos.

El empleo de las descripciones depuesto en la evaluacin del desempeo

Los mtodos ms modernos de evaluacin del desempeo destacan la importancia de la
motivacin y la fijacin de metas u objetivos para cada empleado. Como resultado de ello, las
descripciones de puestos como herramientas de evaluacin del desempeo ya no son tan
importantes como en el pasado. Sin embargo, siguen siendo el punto de referencia principal para
basar las normas de desempeo.
La base de evaluacin de los empleados es la medida en que stos cumplen sus obligaciones. La
descripcin de puestos proporciona al gerente la herramienta para determinar si el empleado
cumple todas sus obligaciones y responsabilidades. Como ya se seal, hay ciertas aptitudes de
comportamiento que no pueden incorporarse fcilmente a una descripcin: medida del espritu

creador, gama de recursos, capacidad de anlisis, rapidez de reacciones, etc.

Estas aptitudes acaso sean criterios importantes para evaluar el desempeo. Por lo tanto, el
gerente no deber emplear las descripciones de puestos como base nica para medir el
rendimiento.

El empleo de las descripciones depuesto en el anlisis del flujo de trabajo

El analista de la corriente de trabajo puede emplear las descripciones como punto de partida para
confeccionar en diagrama de progresin. Una vez hecho el diagrama en que figuren las
operaciones y el trabajo paso a paso, el analista de puestos tal vez descubra tareas que no se
revelaron en las descripciones de puestos.
La nueva informacin podr utilizarla para perfeccionar an ms las descripciones. Debe
producirse una firme interdependencia entre los analistas de corriente de trabajo y los de puestos.
Esta interdependencia pone en guardia a los gerentes sobre la necesidad de redisear puestos
para que el trabajo se haga ms eficientemente.
Esto puede dar lugar a que se dispongan de modo diferente las tareas, obligaciones y
responsabilidades de una descripcin a la siguiente. Programa de descripcin de puestos en el
cual ha de participar en definitiva todo empleado, o bien un esfuerzo ms limitado, antes de
empezar debern disiparse el desinters y los recelos. Delegar en un ejecutivo la responsabilidad
de comunicar los

Empleo de las descripciones de puesto en la administracin de salarios y compensacin

Se utiliza para asegurar igualdad de pago para igualdad de trabajo, para asegurar igual pago para
trabajos de valor comparable y para hacer una valoracin de puestos es necesario la informacin
aportada por la descripciones de puesto:

3. Formatos para los anlisis de puestos

1er. Formato

Formato de Anlisis y Descripcin de

Puestos
ANLISIS

DE

PUESTO

DATOS DE IDENTIFICACIN

1. Nombre del puesto ___________________________________________________________________

2. Departamento al que pertenece: ________________________________________________________
3. Jefe inmediato: _______________________________________________________________________
Reporta adems a:
___________________________________ para ________________________________________________
___________________________________ para ________________________________________________
___________________________________ para ________________________________________________
___________________________________ para ________________________________________________
___________________________________ para ________________________________________________
4. Puestos bajo su cargo:
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
5. Contactos permanentes:
Dentro del Instituto

_____________________________ para ____________________________________________________

_____________________________ para ____________________________________________________
_____________________________ para ____________________________________________________
_____________________________ para ____________________________________________________
_____________________________ para ____________________________________________________
_____________________________ para ____________________________________________________
_____________________________ para ____________________________________________________
_____________________________ para ____________________________________________________
_____________________________ para ____________________________________________________
_____________________________ para ____________________________________________________

Fuera del Instituto

_____________________________ para ____________________________________________________
_____________________________ para ____________________________________________________
_____________________________ para ____________________________________________________
_____________________________ para ____________________________________________________
_____________________________ para ____________________________________________________
_____________________________ para ____________________________________________________
_____________________________ para ____________________________________________________
_____________________________ para ____________________________________________________
_____________________________ para ____________________________________________________
_____________________________ para ____________________________________________________

6. Jornada normal de trabajo: _____________________________________________________________

Jornada especial: _____________________________________________________________________

DESCRIPCIN GENRICA

( No llenar )
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________

DESCRIPCIN ESPECFICA

Actividades diarias y/o constantes:

_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
Actividades peridicas:
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
Actividades eventuales:
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________

ESPECIFICACIN DEL PUESTO

Habilidad
a) Nivel de escolaridad:
( ) Primaria ( ) Secundaria ( ) Preparatoria ( ) Carrera corta ( ) Carrera Profesional
( ) Otra. Especifique _____________________________________
b) Conocimientos necesarios:
( ) Leer y escribir
( ) Mecanografa
( ) Contabilidad
( ) Manejar paquetes computacionales. Especifique ________________________________________
( ) Idiomas. Especifique ________________________________________________________________
( ) Otros conocimientos. Especifique ____________________________________________________
c) Experiencia necesaria:
( ) Ninguna ( ) 3 meses ( ) 6 meses ( ) 1 ao ( ) 2 aos ( ) 3 aos en adelante

d) Capacitacin que requiere:

( ) No requiere
( ) Solo al inicio de su trabajo
( ) Peridicamente. Cada cundo_________________________________________________________
( ) Espordicamente. Cada cundo_________________________________________________________
( ) Constantemente. Cada cundo_________________________________________________________

e) Iniciativa:
( ) Debe cumplir rdenes
( ) Toma decisiones sobre el trabajo propio
( ) Toma decisiones sobre su trabajo y el trabajo de otros

Esfuerzo fsico
( ) Cargar cosas. Especifique cules_____________________________________________________
( ) Bajar y subir escaleras constantemente
( ) Estar caminando de un lado para otro
( ) Permanecer en la misma postura durante mucho tiempo

Responsabilidad
( ) Direccin de personas
( ) Manejo de dinero. Especifique________________________________________________________
( ) Equipo. Especifique_________________________________________________________________
( ) Materiales. Especifique______________________________________________________________
( ) Trmites y/o procesos. Cules________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
( ) Envo y recepcin. Especifique________________________________________________________

Condiciones de trabajo
A. Lugar de trabajo:
( ) Dentro del Instituto
( ) Fuera del Instituto. Especifique____________________________________________________
( ) Ambos

OBSERVACIONES:_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________

2. Formato

Hoja

N.1

HOJA DE DESCRIPCION DE PUESTO EMPLEADA POR UN HOSPITAL DE UNA ZONA URBANA.

CLINICA DE SAN EUSTAQUIO.

Cuestionario de anlisis de puestos.
(FORMA 110- JMG)

A. Identificacin del puesto

1. Nombre del puesto _______________________ 2. Otros

atributos______________
2. Divisin(es) ______________________________4. Departamentos(s)___________
5. Puesto de (los) supervisor(es) ____________________________________________

B. Actualizacin del anlisis.

1. Forma de anlisis de puesto revisada en
___________________________________
2. Revisiones previas efectuadas en ________________________________________
3. Anlisis de puesto efectuado por
_________________________________________
C. Descripcin resumida.
Descripcin sumaria del puesto, actividades desempeadas, caractersticas ms relevantes

________________________________________________________________________

D. Deberes

1. Las tareas de este puesto se clasifica primordialmente como de carcter:

___________________mdico______________ tcnico _________________ gerencial
___________________de oficinas _________________ nivel profesional.

2. Elabore una relacin de las principales tareas y el porcentaje de tiempo laboral

consagrado a cada una:

a. _________________________

_________________%

b. _________________________

_________________%

c. _________________________

_________________%

3. Elabore una relacin de las tareas secundarias y el porcentaje de tiempo laboral

consagrado a cada una:
a. _________________________

_________________%

b. _________________________

_________________%

c. _________________________

_________________%

E. Responsabilidad

Cules responsabilidades se encuentran adscritas a este puesto y cul es su peso

relativo?
Peso relativo.
_________________________________________________________________________
Responsabilidad

secundaria

a. Operacin de equipo y/o herramienta

b. Uso de materiales

primaria

________________
________________

__________
__________
Hoja N.- 2

Como puede verse, se han unido en un solo documento la descripcin y las especificaciones del
puesto de enfermero(a). El cdigo que emplea esta forma, compuesto por 5 dgitos, proporciona
valiosa, especialmente si se van a computarizar los datos, lo cual es probable en una organizacin
como sta, de tamao intermedio o grande. La jerarqua o nivel que se ha designado para este
puesto tendr un efecto para proceder a determinar la compensacin correspondiente.

Paso relativo.

Responsabilidad

Secundaria

Primaria

_________________________________________________________________________

C. Proteccin de equipo y/o herramientas

____________

D. Seguridad y aspecto conexos

____________

E. Mantenimiento

____________

F. Supervisin del trabajo de otras personas

G. Otras (especifique)

________________

________________
________________

____________
____________

________________
_______________

F. Aptitudes fsicas personales

1. Qu caractersticas fsicas debe poseer quien desempee este puesto?
______________________________________________________________________

2. Cules de las aptitudes descritas a continuacin son deseables o esenciales, y en

qu grado?
Caractersticas

No necesaria

Deseable

Esencial

1. Agudeza visual

______________

____________

____________

2. Agudeza auditiva

______________

____________

____________

3. Agudeza olfativa

______________

____________

____________

4. Capacidad tctil

______________

____________

____________

5. Rapidez de decisin

______________

____________

____________

6. Habilidad expresiva

______________

____________

____________

7. Coordinacin tacto-visual ______________

____________

____________

8. Coordinacin General

____________

____________

______________

9. Vigor visual

______________

____________

____________

10. Altura

______________

____________

_____________

11. Salud

______________

____________

____________

12. Iniciativa

______________

____________

____________

13. Creatividad

______________

____________

____________

14. Capacidad

______________

____________

____________

15. Atencin

______________

____________

____________

16. Lectura

______________

____________

____________

17. Aritmtica

______________

____________

____________

18. Escritura

______________

____________

___________

19. Nivel acadmico

______________

____________

___________

20. Otra caractersticas

______________

____________

___________
Hoja N.- 3

3. Experiencia
Irrelevante______________ Importante______________
Imprescindible____________
Debe poseer ____________ (aos) de experiencia en la funcin de ________________

G. mbito laboral

1. En qu condiciones fsicas trabaja la persona que desempea este

puesto?_______
2. Est sometido el empleado a presiones psicolgicas
especiales?_______________
3. Qu caractersticas hacen que este puesto sea
excepcional?___________________

A. Condiciones sanitarias y de seguridad

1. Describa detalladamente las circunstancias peligrosas de este

puesto_____________
2. Se requiere usar equipo especial de seguridad? ____________________________
3. Existe enfermedades profesionales vinculadas con este puesto?_______________

B. Niveles de desempeo

1. En qu trminos se mide el desempeo de este

puesto?______________________
2. Qu factores identificables contribuye ms al desempeo adecuado de este
puesto?
______________________________________________________________________
C. Comentarios varios

Existe comentarios especficos que desee efectuar?

____________________________________

_______________________________

Firma del analista de puestos

Fecha en que se termin la evaluacin

Pag. 84, 85 y 86 de William B. Anlisis de puesto.

CLINICA DE SAN EUSTAQUIO

FORMULARIO DE DESCRIPCIN DE PUESTOS

(FORMAS 120-JMG)

Nombre del puesto: ________________________________ cdigo:__________________

Fecha: ______________________________
Funcionario responsable de esta descripcin:__________________________
Localizacin: ______________________________________________________________
Supervisin: ______________________________________________________________

REQUISITOS LABORALES

Grupo de preparacin
Formal:

Grado universitario indispensable ( preferible graduado(a) de

una escuela de enfermera).

Experiencia:

Mnimo de un ao como auxiliar en rutina.

Comunicacin:

Se comunica oralmente y por escrito con diversas reas

Internas. Asesora al departamento de compras sobre reposicin

de instrumentos necesarios. Recibe instrucciones directas del
Cirujano al mando de una operacin.

ASPECTOS DEL DESEMPEO LABORAL.

Esfuerzo fsico:

puede ir de mnimo a intermedio. El auxiliar de

Instrumentacin quirrgica debe de manejar varios equipos
Relativamente pesados, pero el grado de esfuerzo muscular no

es excesivo. La precisin de movimientos es un factor

importante en esta labor.

Esfuerzo mental:

El auxiliar de instrumentacin quirrgica debe permanecer

Alerta durante el curso de una operacin. En determinadas

Circunstancias de emergencia, debe suministrar equipos que

estn en otras dependencias del hospital, aun si el cirujano no
Pudo prever la conveniencia de tener el equipo disponible.

Condiciones de

Es indispensable que pliegue su horario a las necesidades de

Trabajo:

las operaciones quirrgicas, cuando stas se prolongan. En

Ocasiones debe de desplazarse de la clnica central de San

Eustaquio a la de San Mateo. Parte de su labor se lleva a cabo

en la oficina de la Divisin de Ciruga.

Pag. 90 de William B. Anlisis de puestos.

Retroalimentacin:

Entonces:
I QU ES EL ANLISIS DE PUESTOS?
II. CUALES SON SUS ELEMENTOS ESENCIALES?
III. CMO SE DEBE ELABORAR UN ANLISIS DE PUESTOS?
IV CALES SON LAS TCNICAS O MTODOS MS UTILIZADOS PARA ELABORAR UN ANLISIS DE
PUESTO?
V QU IMPORTANCIA TIENE LA MATRIZ DE CONTRASTE O CONGRUENCIA EN EL DISEO DE UN
PUESTO?
http://www.slideshare.net/federicogalvis/puestos-de-trabajo-37251876?related=1
http://www.itch.edu.mx/academic/maestriaadmon/cursoarh/tomo1/formatos_analisis.html

3.2. Desarrollo de personal

3.2.1. QU ES EL DP?
El desarrollo personal puede ser conceptuado como un conjunto de experiencias organizadas de
aprendizaje (intencionales y con propsito), proporcionadas por la organizacin dentro de un
perodo especfico para ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeo o el crecimiento humano.
(Chiavenato, 2003:335).
3.2.2. REAS DEL DP?
El desarrollo personal est dividido en varias reas: desarrollo, entrenamiento y educacin.
A) Desarrollo se refiere a experiencias no necesariamente relacionadas con el cargo actual,
pero que proporcionan oportunidades para el desarrollo y crecimiento profesional.
B) Entrenamiento son experiencias organizadas de aprendizajes centradas en la posicin
actual de la organizacin.
C) Educacin son experiencias de aprendizaje que preparan al empleado para desarrollar
futuros deberes del cargo. (Chiavenato, 2003:335; 2011).

Al respecto, Chiavenato (2011: 322) estatifica que:

Esta educacin puede diferenciarse por su tipologa: a) Educacin profesional: es la educacin
institucionalizada o no, que busca preparar al ser humano para la vida profesional; b)
Formacin profesional: es la educacin profesional, institucionalizada o no, que prepara a la
persona para una profesin en determinado mercado de trabajo, sus objetivos son a largo
plazo; c) Desarrollo profesional: es la educacin profesional que perfecciona a la persona para
ejercer una especialidad dentro de una profesin. La educacin profesional busca ampliar,
desarrollar y perfeccionar a la persona para su crecimiento profesional en determinada
especialidad dentro de la organizacin o para que se vuelva ms eficiente y productivo dentro
de su puesto, sus objetivos son a mediano plazo ya que buscan proporcionar conocimientos
que trasciendan a los que exige el puesto actual para asumir funciones ms complejas; d)
Capacitacin: es la educacin profesional para la adaptacin de la persona a un puesto o
funcin, sus objetivos son a corto plazo.
Por tanto, es a travs del contenido de los programas de capacitacin que se ofrecen de manera
constante como se logra: trasmitir informacin en forma de conocimiento a los trabajadores o
colaboradores de una organizacin, esto les permite desarrollar habilidades y destrezas para sus
puestos o actividades, lo que ocasiona que el individuo modifique sus conductas afincando ciertas
actitudes y finalmente desarrollar la habilidad de abstraccin a travs de la conceptualizacin de
las ideas y objetos (Chiavenato, 2011).
El desarrollo del personal: es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre el
administrador y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante un largo perodo de
tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva amplia de parte del administrador. El factor ms
importante en desarrollar la capacidad del personal es crear un entorno en el que se logre la
cooperacin, comunicacin y un intercambio abierto de ideas.
3.2.3. CUALES SON LOS OBJETIVOS QUE PERSIGUE EL DP?
Desarrollo de personal tiene como objetivos los siguientes:
A) El mantener y mejorar el desempeo de los miembros del personal, la satisfaccin en el
trabajo y la motivacin.
B) El mejorar el ambiente laboral y aumentar la productividad a travs de la interaccin
positiva entre los supervisores y los miembros de su personal.

C) El cumplir los lineamientos establecidos respecto a la validacin y documentacin de

decisiones relacionadas al personal.
Los administradores tienen un gran nmero de oportunidades para mejorar el desempeo,
motivacin y habilidad del personal mediante tcnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo.
Estas tcnicas incluyen:
3.2.3.1. TCNICAS PARA MEJORAR EL DESEMPEO, MOTIVACIN Y HABILIDAD DEL
PERSONAL

A) Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegacin y supervisin

efectivas.

B) Incrementar la participacin de los empleados en la toma de decisiones en reas que

afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribucin.
C) Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeo del programa.
D) Proporcionar retroalimentacin frecuente y positiva para desempear nuevas
responsabilidades.
E) Establecer un programa para la promocin de los empleados como parte del paquete de
beneficios de la organizacin. (Esto ayuda a retener a personal valioso que de otra manera
se cambiara a otra organizacin.)
F) Utilizar la interaccin diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos
conocimientos y experiencias. Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios,
congresos y conferencias.
G) Dar oportunidad para asistir a cursos o becas de estudio en otros programas de
planificacin familiar dentro y fuera del pas (esto puede requerir una propuesta para
obtener financiamiento).
H) Organizar intercambios internos o con una agencia colaboradora (gubernamental o no
gubernamental), lo cual tambin ayuda a promover la coordinacin.
I) Proporcionar materiales de lectura para estudio.
J) Dar capacitacin bsica y de apoyo regularmente, as como capacitacin especializada en
respuesta a las necesidades comunicadas por el personal.
K) Apoyar las visitas de intercambio entre diferentes reas funcionales dentro de la
organizacin, tales como: poner a trabajar juntos a un asistente de programa y un asistente
financiero para que el primero aprenda ms sobre las funciones del departamento de
finanzas.
L) Desarrollar un programa de rotacin de trabajo que permita que unos aprendan de otros
dentro de la organizacin.

ENTONCES QU SE REQUIERE PARA EL DP DENTRO DE UNA EMPRESA?

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Esquema que implica el DP
Adiestramiento
Entrenamiento
Educacin

Capacitacin (constante conduce a..

(Base)
Desarrollo de personal (cuyo objetivo es la resolucin de problemas
complejos.

http://www.degerencia.com/tema/desarrollo del personal_personal

3.3.1. Administracin de la carrera profesional

3.4. Promociones y transferencias

3.4.1. Cuadro de sustitucin potencial
FORMATO DE PROMOCION POTENCIAL.

Hoja N.-1

INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS

FORMA I

Fecha:_____________________

PARTE I (Para ser llenado por el departamento de personal)

1. Nombre________________________________
empleado____________

2. Nmero de

3. Puesto ___________________________________

4. Experiencia______________ Aos.

5. Edad ____________________________________

6. Fecha de Contratacin __________

7. Puestos anteriores:
Dentro de la empresa.
Puesto_________________________de __________ a ________________
Puesto_________________________de __________ a ________________
Puesto_________________________de __________ a ________________

PARTE II (Para ser llenada por el empleado)

8. Calificacin especiales. Elabore una lista de sus conocimientos especiales, aun si no los emplea
en su trabajo actual. Incluya los aparatos que est capacitado para operar.

Conocimiento:
____________________________________________________________________

Maquinas:____________________________________________________________________
Herramientas:
____________________________________________________________________
9. Empleo actual. Describa brevemente sus funciones actuales.

10. reas de responsabilidad. Describa brevemente las reas de responsabilidad a su cargo.

Equipo de la compaa:
_________________________________________________________________
Aspecto de seguridad :
_________________________________________________________________
Supervisin:
_________________________________________________________________
11. Educacin y Capacitacin: Describa brevemente su educacin y capacitacin.
Acadmica (seale los aos cursados):
Primaria

123456

Secundaria

123

Preparatoria

123

Comercial
123
(Especifique)
______________________________________
Escuela Tcnica 1 2 3
(Especifique)
______________________________________
Universidad
123456
(Especifique)
______________________________________
Capacitacin en el Trabajo:
_____________________________________________________________
Cursos especiales:
_____________________________________________________________________

PARTE III (Para ser llenada por el departamento de personal y el supervisor directo del empleado)

12. Evaluacin general del desempeo

_________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________
Hoja N.- 2
13. Potencial para promocin
________________________________________________________________

Qu puesto especficos puede

desempear?____________________________________________________

14. Aspectos del desempeo que debe mejorar

__________________________________________________
________________________________________________________________________________
________
15. Firma del supervisor _________________________ Fecha: ___________________________

PARTE IV (Para ser llenada por el departamento de personal)

16 Se agregan a esta forma las dos evaluaciones ms recientes?

S _________ No _________
17. Preparado por ________________ Firma: ______________________ Fecha: ____________

Pg. 121 y 122 de William B. Planeacin de los recursos humanos.

FORMA DE SUMARIO DE SUSTITUCION POTENCIAL PARA UN PUESTO GERENCIAL DE ALTA JERARQUIA.

SUMARIO DE SUSTITUCION POTENCIAL.

PUESTO: Director de Finanzas.

Ocupante actual: _______________________________ Edad: ______________________

Fecha probable de sustitucin: __________________________ Experiencia: ___________

Nivel salarial: _______________________________________ Edad: _________________

Candidato 1: ________________________________________ Experiencia: ___________

Desempeo actual: ___________________________________ Comentario: ___________

_________________________________________________________________________
Potencial de promocin: ______________________________ Comentario: ____________

_________________________________________________________________________

Necesidades de capacitacin: ________________________

Candidato 2: ________________________________________ Experiencia: ___________
Desempeo actual: ___________________________________ Comentario: ___________
_________________________________________________________________________

Potencial de promocin: ______________________________ Comentario: ____________

_________________________________________________________________________
Necesidades de capacitacin: _________________________________________________

3.5. Satisfaccin en el trabajo

La satisfaccin en el trabajo se determina por la existencia de un buen clima organizacional, y
esto se genera a partir de que todos y cada uno de los empleados o colaboradores han logrado
encontrar en dentro de la organizacin un sentido de pertenencia, es decir, cuando el
colaborador est identificado con la prctica empresarial que dicta la armona del ambiente. Un
concepto que se ha estado utilizando ltimamente es el de calidad de vida en el trabajo o
calidad de vida laboral o empresarial.
En
este
sentido,
eumed.net
(http://www.eumed.net/tesisdoctorales/2010/prc/Conceptos%20Calidad%20de%20Vida%20en%20el%20Trabajo.htm) aporta
al concepto lo siguiente:
a) Calidad de Vida en el Trabajo
Desde el inicio de los tiempos, el hombre ha expresado una serie de expectativas sobre el
concepto de Calidad de Vida en el Trabajo y aunado a esto, tambin ha establecido la relacin con
la satisfaccin laboral; basndose en esta consideracin debemos necesariamente conceptualizar
la Calidad de Vida en el Trabajo, el cual materializa una complejidad debido a las series de
indicadores que se involucran en dicho concepto, entre los que podemos mencionar: niveles de
ingreso, salud ocupacional, calidad del medio ambiente laboral, basamento jurdico, satisfaccin
laboral, identificacin organizacional, bienestar social de los trabajadores, etc.
Dado el tiempo que las personas transcurren en su trabajo, debemos estar conscientes de las
implicaciones y consecuencias que tiene en sus vidas. La Calidad de Vida en el Trabajo tiene
repercusiones significativas en la calidad de vida emocional, y en el equilibrio socio-emocional y
afectivo que pueden lograr o no los seres humanos. Lo anterior es vlido para cualquier tipo de
relacin laboral: un grupo de profesionales, una organizacin de expertos consultores, una
microorganizacin y tambin en las grandes organizaciones. Ciertamente la dinmica y las
relaciones entre las personas sern diferentes en cada caso, dado que existe un nexo ntimo entre
la estructura organizacional y los procesos psicosociales inherentes a la misma.
La gerencia utiliza una serie de estrategias que permiten detectar mediante el diagnstico
constante, cul es la realidad sobre la calidad de vida en el trabajo en los diversos niveles

organizacionales utilizando procesos de accin participativa. La motivacin principal de la calidad

de vida en el trabajo, reside en el control de situaciones de comportamiento proactivo y reactivo
que estimulan o limitan la participacin de las personas, que adems se relaciona con la
coordinacin de actividades organizacionales, la estratificacin de la informacin y la identificacin
de los factores que ejercen mayor influencia en el ambiente de trabajo.
El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico, es el conjunto de variables, cualidades,
atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto. Est
relacionado con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y relacionarse,
con su interaccin con la empresa, con el liderazgo del directivo, con las mquinas que se utilizan y
con la propia actividad de cada uno. (Gonalves, 1997:23).
La Calidad de Vida en el Trabajo se basa en el principio que los trabajadores son humanos que
deben ser desarrollados; el trabajo debe tener una concepcin positiva cuyo objetivo sea el
enaltecer el aspecto humano del trabajador, permitiendo que l mismo pueda desempear otros
roles tales como: padre, cnyuge, familia, etc., ya que el trabajo con sentido netamente humano,
lleva consigo lo mejor para el trabajador en todas las reas que afectan a su discurrir en la
organizacin, lo cual trae como consecuencia que se requiere disponer de ciertos indicadores, en
el sentido de mantener un equilibrio entre el trabajador, la organizacin y el ambiente.
Desde su apreciacin ms simplista y sesgada, la calidad de vida ha sido tanteada entre los
marcos de referencia que establece el binomio satisfaccin e insatisfaccin de necesidades. Al
respecto han surgido controversias por las ambigedades en torno a las abstractas
interpretaciones de trminos como: felicidad, bienestar, riqueza, desarrollo, posibilidad de
consumo, insatisfaccin de: necesidades, pobreza, conformidad, satisfaccin, crecimiento
econmico, acumulacin, entre otros que se homologan como sinnimos entre s, que varan en
cada contexto o cuando se trasnochan algunos paradigmas o transitorios debates; lo cual,
indudablemente, nos aleja de una unanimidad terica y de parecer por cuanto no hay coincidencia
plena entre las disciplinas que se han encargado de su estudio e implementacin. (Espinosa,
2002).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un
trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de
las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones
dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada
miembro tenga con la organizacin. De ah que la Calidad de Vida en el Trabajo refleje la
interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.
La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofa, un set de creencias que engloban todos los
esfuerzos por incrementar la productividad y mejorar la moral (motivacin) de las personas,
enfatizando la participacin de la gente, la preservacin de su dignidad, y por eliminar los aspectos
disfuncionales de la jerarqua Organizacional. (Gibson, 1996:908).
De aqu se puede concluir, que el ambiente laboral en el cual se desempean los empleados,
constituye un elemento fundamental en el que se espera exista una relacin ms participativa entre
los trabajadores y la organizacin, as como tambin, una comunicacin ms estrecha para
asegurar el xito de los diferentes grupos de trabajo. Estas condiciones ayudan a generar una
autntica Calidad de Vida en el Trabajo, que alcanza su mayor satisfaccin cuando la vida de los
empleados logra impregnarse de valores que les permiten disfrutar las relaciones que tienen con
otros empleados de la organizacin y con el sistema de trabajo global.
El concepto de calidad del empleo ha sido ampliamente impulsado por la Organizacin
Internacional del Trabajo (OIT) (1997), como anttesis a la precariedad laboral y al crecimiento
desmedido en algunas ciudades de la informalidad urbana. Para este organismo el progreso
laboral se mide por la calidad del comportamiento del mercado laboral, por medio de la tasa de

desempleo abierto, la informalidad, el salario real de la industria, el salario mnimo real y la

productividad.
La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofa de gestin que mejora la dignidad del empleado,
realiza cambios culturales y brindar oportunidades de desarrollo y progreso personal. (French,
1996:375).
El ambiente laboral, presentado en el concepto anterior, que se caracteriza por ofrecer
enriquecimiento y participacin en decisiones relacionadas con su puesto de trabajo y con la
organizacin, especialmente con el clima organizacional; adems le proporciona un empleo
estable, ingresos y beneficios adecuados, trato justo y respetuoso, un sitio de trabajo sano y
seguro y garanta de la satisfaccin de sus necesidades fundamentales. Este ambiente laboral
adecuado se lograr si la organizacin auspicia los mecanismos de mejoramiento, con base en las
necesidades e intereses de los empleados. Es en esta etapa donde los actores involucrados no
ven totalmente claro el norte de la situacin y emergen las trabas, las dudas, los costos del cambio,
las desventajas del mismo y los perjuicios personales que esta nueva situacin les podra traer
aparejados a cada uno: prdida de poder, de status, duplicidad o sobrecarga de tareas, posibles
nuevos jefes, autocuestionamientos acerca de su capacidad, e interrogantes acerca de su futuro
inmediato, de la ms diversa y en muchos casos justificada ndole. Estamos hablando de calidad
de vida en el trabajo y, ciertamente, la satisfaccin de las personas se viene proclamando como
objetivo cardinal, sobre todo en las organizaciones en evolucin cultural.
La Calidad de Vida en el Trabajo nos permite explicitar el propsito de evaluar las polticas de
recursos humanos o, por ejemplo, de comprobar la incidencia y repercusin de cambios
introducidos, o de determinadas acciones especficas. La medida puede servir, igualmente, como
instrumento de evaluacin de los diferentes estilos de gestin, cuando es posible comparar los
resultados por departamentos, reas o secciones. Pero no olvidemos la teora: se mide
fundamentalmente para mejorar.
La Calidad de Vida en el Trabajo asimila dos posiciones antagnicas: por un lado, la reivindicacin
de los empleados por el bienestar y la satisfaccin en el trabajo y, por el otro, el inters de las
organizaciones por sus efectos potenciales en la productividad y la calidad de vida. (Chiavenato,
2003:407).
Se ha mencionado el trmino Calidad de Vida en el Trabajo, pero sin especificar de quin es la
responsabilidad de la mejora de la misma. La forma que se debe emplear para mejorar la misma,
en general, a nivel internacional, las organizaciones mantienen la poltica de que la Calidad de Vida
en el Trabajo genera satisfaccin laboral. Para entender mejor la relacin satisfaccin laboralCalidad de Vida en el Trabajo y asimilarla de una manera autntica es conveniente analizar las
diferentes dimensiones que conformas a ambos factores.
El cambio fundamental en la orientacin de algunos contenidos del nuevo significado atribuido al
concepto de Calidad de Vida en el Trabajo, ha consistido, en que la atencin al trabajador, desde
la perspectiva de sus intereses, estmulos, motivaciones, concebidas para incrementar la
productividad, llegaron a considerarse muchos ms importantes, que las condiciones econmicas y
de mejoramiento fsico, dentro de las cuales realizaba su trabajo. A partir de esta referencia, el
concepto de Calidad de Vida en el Trabajo, expresa un conjunto de cualidades, que al parecer
constituyen el mvil que alimenta la relacin trabajo productividad y de la cual no debe excluirse
la valoracin subjetiva del trabajador, en trminos de cmo evala y percibe el efecto o
reconocimiento de sus intereses y actitudes motivacionales, de acuerdo a los resultados derivados
de su desempeo laboral. (Martnez, 1999).
La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los ltimos aos se ha
consolidados como una filosofa de trabajo en las organizaciones participativas. (Robbins,
1999:485).

El ambiente laboral es un elemento de gran importancia en la satisfaccin personal y ayuda a

lograr un equilibrio vital en relacin con la trascendencia; traducido bsicamente en estabilidad
psicolgica, auto estima adecuada e integracin armnica entre vida familiar y trabajo. Sin
embargo, el ambiente laboral tambin es importante para las organizaciones, pues resulta el modo
de expresin de su cultura organizacional; en el que destaca fundamentalmente el clima
organizacional y la Calidad de Vida en el Trabajo, de donde se desprende la percepcin que tiene
cada miembro de lo que vive.
Lograr un buen clima, la motivacin, la satisfaccin y el consiguiente esfuerzo de los trabajadores
son metas a lograr por el buen lder. Para Kaplan y Norton (1997:139), medir y conocer el grado de
satisfaccin de los trabajadores es necesario, porque los empleados satisfechos son una condicin
previa para el aumento de la productividad, la rapidez de reaccin, la calidad y el servicio.
En base a los conceptos presentados podramos expresar un concepto sobre la Calidad de Vida en
el Trabajo que se refiere a: un proceso planificado, evolutivo y cooperativo que implica acciones
tendientes a crear condiciones laborables favorables al desarrollo de las capacidades y las
potencialidades de las personas para mejorar los niveles de satisfaccin en el lugar de trabajo y
fortalecer la identificacin de los integrantes con la institucin, as como alcanzar mejor desempeo
laboral, generando un impacto positivo al interior de la organizacin.
De acuerdo a lo antes expuesto podemos deducir que la Calidad de Vida en el Trabajo es una
forma diferente de vida dentro de la organizacin, que busca el desarrollo del trabajador, as como
su eficiencia empresarial. Son beneficios para ambos, estos beneficios permitirn a la organizacin
orientar sus fuerzas y recursos que antes utilizaban al enfrentar problemas de los trabajadores,
hacia actividades de mayor importancia para el logro de sus objetivos.
No existe ninguna definicin nica aceptada por todos de la expresin Calidad de Vida en el
Trabajo, pero todas o casi todas las concepciones relacionadas con esta nocin, encierran varias
caractersticas comunes, a saber:
El criterio de la participacin para la introduccin de las mejoras. En cierto modo, esto no define
el concepto de calidad de vida en el trabajo, pues cada empresa, grupo de trabajadores o
individuos puede utilizar una definicin que exprese sus propias prioridades y en consecuencia
permiten que los trabajadores asuman mayores responsabilidades y tomen una parte ms activa
en las decisiones que conciernen directamente a su propio trabajo.
El empeo de tener en cuenta simultneamente las consideraciones de ndole tcnica y de
organizacin. Otros elementos de esta caracterstica, lo constituye la insistencia en la eficacia de la
organizacin y en las necesidades humanas, as como la creencia de que, por lo menos en
algunas circunstancias, se pueden beneficiar del cambio tanto los empleados como los
trabajadores.
La insistencia en que el propio contenido del trabajo sea atractivo, y no nicamente las
condiciones relacionadas con el mismo o las condiciones de empleo. (El Trabajo en el Mundo,
1990:197-200).
El trmino Calidad de Vida en el Trabajo es frecuentemente utilizado con significados
contradictorios. Las preocupaciones de sectores y profesionales, argumentan diversas razones
para interesarse por la Calidad de Vida en el Trabajo y al respecto, se mencionan estas
interpretaciones:
El criterio de la participacin para la introduccin de las mejoras. En cierto modo, esto no define
el concepto de calidad de vida en el trabajo, pues cada empresa, grupo de trabajadores o
individuos puede utilizar una definicin que exprese sus propias prioridades y en consecuencia

permiten que los trabajadores asuman mayores responsabilidades y tomen una parte ms activa
en las decisiones que conciernen directamente a su propio trabajo.
El empeo de tener en cuenta simultneamente las consideraciones de ndole tcnica y de
organizacin. Otros elementos de esta caracterstica, lo constituye la insistencia en la eficacia de la
organizacin y en las necesidades humanas, as como la creencia que, por lo menos en algunas
circunstancias, se pueden beneficiar del cambio tanto los empleados como los trabajadores.
La insistencia en que el propio contenido del trabajo sea atractivo, y no nicamente las
condiciones relacionadas con el mismo o las condiciones de empleo.
La interdependencia entre indicadores que determinan la prelacin de unos indicadores sobre
otros, se dice, por ejemplo, que difcilmente puede accederse a una vivienda satisfactoria sin la
condicin previa de un adecuado nivel de ingresos familiares, el cual es fundamental para adquirir
bienes y servicios, pero si el nivel de ingreso es alto requiere una correspondiente capacidad
cultural para darle un aprovechamiento ms adecuado en cuanto a calidad.
Carcter subjetivo de las definiciones sociales: es el carcter subjetivo al que tiende toda
definicin compleja sobre un objeto social, ya que los significados sociales no tienen respuestas
exactas de cualquier situacin, debido a que el individuo est en medio de la misma y ste
reacciona en forma diferente inclusive en la presencia de los mismos estmulos. (El Trabajo en el
Mundo, 1990:200-202).
En la Calidad de Vida en el Trabajo debe haber consenso multilateral entre las partes interesadas,
debido a que una organizacin es una coalicin de individuos que pueden tener intereses
antagnicos. Los elementos de relevancia para la calidad de vida del trabajador comprenden una
serie de variables concretas:
La naturaleza de las tareas: que tengan cierta afinidad con la personalidad del sujeto, tanto en su
carcter como en sus capacidades.
El ambiente humano: que no me toquen compaeros molestos ni jefes autoritarios, ni malos
sistemas de comunicacin.
El medio fsico: que los elementos espaciotemporales me sean favorables, sin distancias
excesivas, ni horarios incmodos, ni transportes caros y complicados, ni edificios antifuncionales.
Las actitudes bsicas: se refiere a actitudes, que sean positivas y constructivas, orientadas hacia
el mantenimiento de la armona del grupo. (Rodrguez, 1988).
En sntesis, la calidad de vida en el trabajo proviene de fuentes bsicas y de otras experimentales:
Las teoras y prcticas asociadas al comportamiento de pequeos grupos: se destacan los
trabajos de Lewin y sus discpulos en los laboratorios nacionales de entrenamiento de Bethel,
Maine, basados en el desarrollo de organizaciones y profesionales que servan de
retroalimentacin por medio de los estudios presentados.
Investigacin en los campos de las dotes de mando, motivacin y eficacia en la organizacin,
donde podemos menciona a Abraham Maslow, Rensis Linkert, entre otros, quienes llegaron a la
conclusin de que los estilos y estructuras de direccin participativa proporcionan unas ordenes
superiores de satisfaccin personal y un mayor grado de eficacia en una organizacin.

 Investigacin activa en grupos de trabajo semiautnomos y sistemas sociotcnicos:

representados por los psiclogos del Instituto Tavistock, que estudiaron el comportamiento de
grupos pequeos con relacin a la tecnologa a partir de la cual se cre el concepto de Sistemas
Sociotcnicos.
Cooperacin entre los empleados y la direccin: las relaciones entre los empleados y la direccin
generalmente son adversas, conflictivas y algunas veces violentas que son reducidos mediante la
utilizacin de comits conjuntos que establecen las mejoras de las condiciones de las respectivas
comunidades.
La experiencia japonesa de los crculos de calidad: basado en la adaptacin del asesoramiento
de los consultores norteamericanos sobre tcnicas estadsticas de control de procesos a pequeos
grupos en unidades naturales de trabajo, con el objeto de mejorar considerablemente la calidad y
prevenir de esta manera la invasin de sus mercados por parte de economas ms antiguas.
Cuando nos planteamos las caractersticas que vinculan la Calidad de Vida en el Trabajo y el
trabajo podramos considerar a las siguientes:
Pago justo que se refiere a que los trabajadores necesitan una retribucin econmica que pueda
por lo menos ser considerada equitativa en su ambiente de trabajo.
Buenas condiciones corresponde a las condiciones de trabajo seguras, saludables y agradables.
Seguridad es la certeza sobre la seguridad de su puesto de trabajo, futuro, posibilidad de
promocin, etc.
Dignidad y respeto es la forma como las personas consideran que deben ser tratadas en su
ambiente laboral.
Variedad y excitacin es la forma como los trabajadores requieren de cierto grado de
multiplicidad que permitan su evolucin y desarrollo.
Integridad se refiere a que en su ambiente laboral debern presentarse aspecto como la lealtad y
la honradez.
Aprendizaje y promocin es la presencia de oportunidades de aprendizaje y promocin desde el
punto de vista de la competencia mental y fsica.
Participacin se refiere a las oportunidades que presenta la organizacin y son ofrecidas a los
trabajadores en la resolucin de problemas y en la toma de decisiones.
Trabajo en equipo es la caracterstica donde los trabajadores deben realizar las actividades de
manera conjunta a fin de evitar el aislamiento.
Individualidad es el equilibrio de los valores del equipo y los colectivos respecto a la
individualidad de cada trabajador, tales como: preferencias personales, idiosincracia y
reconocimiento.
Retroalimentacin de eficacia es que los trabajadores sern eficaces en algunos campos de
importancia y de conocer con que grado de eficacia se desempean en el mismo.

 Responsabilidad social no es otra cosa que el derecho legtimo de los trabajadores a exigir
resultados concretos y cuentas claras a las altas

http://www.eumed.net/tesisdoctorales/2010/prc/Conceptos%20Calidad%20de%20Vida%20en
%20el%20Trabajo.htm
Al
respecto,
la
Universidad
de
Chile
en
(http://admusach.tripod.com/doc/calvida.htm) menciona que:

uno

de

sus

portales

La calidad de vida laboral se refiere al carcter positivo o negativo de un

ambiente laboral. La finalidad bsica es crear un ambiente que sea excelente
para los empleados, adems de que contribuye a la salud econmica de la
organizacin. Los elementos de un programa tpico comprenden muchos aspectos
como: comunicacin abierta, sistemas equitativos de premios, inters por la
seguridad laboral de los trabajadores y la participacin en el diseo de puestos.
Los programas de vida laboral ponen en relieve el desarrollo de habilidades, la
reduccin del estrs ocupacional, y el establecimiento de relaciones ms
cooperativas entre la direccin y los empleados.
La calidad de vida laboral constituye un avance respecto al diseo tradicional del
trabajo de la administracin cientfica, que se centraba principalmente en la
especializacin y eficiencia para la realizacin de tareas pequeas. A medida que
evolucion, fue utilizando la divisin total del trabajo, una jerarqua rgida y la
estandarizacin de la mano de obra para alcanzar su objetivo de eficiencia. Con
ello se pretenda disminuir los costos por medio de empleados que realizaban
trabajos repetitivos y no calificados.
Muchos problemas surgieron debido a la poca atencin del diseo clsico a la
calidad de vida laboral. Exista una excesiva divisin de la tarea y una sobre
dependencia en las reglas, los procedimientos y la jerarqua. Muchos
trabajadores estaban tan poco preparados, que no tenan ninguna satisfaccin en
su empleo. El resultado era una alta rotacin de personal y absentismo.
Disminua la calidad y los trabajadores se alineaban. El conflicto surga cuando
los trabajadores trataban de mejorar sus condiciones, siendo la respuesta de la
direccin a tales situaciones fue aumentar los controles, incrementar la
supervisin y organizarse ms rgidamente. Aun cuando estas acciones se
intentaron para mejorar la situacin, solamente lograron empeorarla, por lo que
se consigui fue deshumanizar el trabajo. La verdadera causa de los problemas
fue que en muchas coacciones el trabajo mismo simplemente no era
satisfactorio. Para algunos empleados su posicin era tan incongruente, que
mientras ms trabajaban, menos satisfechos se sentan. De ah el deseo de
disminuir el trabajo. Existe una necesidad de otorgar al trabajador ms
oportunidad de reto, de una tarea completa, mayor oportunidad de utilizar
tcnicas avanzadas, de crecimiento, y ms coaccin de aportar sus ideas. En

sntesis, el fenmeno expresado como "Calidad de vida laboral" se refiere a la

contradiccin que se vive en el trabajo, entre prioridades fundamentales como el
ser "productivo" y el ser "humano". Entre los dilemas abordados en este fenmeno
se encuentran: Cmo aumentar sostenidamente la productividad de las
personas?; cmo satisfacer las "necesidades" humanas de los trabajadores al
"mnimo" costo para la empresa?; cmo no sobrepasarse en las exigencias al
personal sin sacrificar los resultados a que aspira la organizacin?; cmo
aumentar la satisfaccin de las personas ante su trabajo ?.
GLOSARIO
Autonoma: es la caracterstica del empleo que ofrece a los empleados cierto
criterio y control sobre las decisiones relacionadas con l, lo cual crea un
sentido de responsabilidad en los trabajadores.
Balance social: es una tcnica de administracin de personal, la cual a travs
de una encuesta de opinin, permite analizar la calidad de vida de los
trabajadores, y evaluar los resultados obtenidos por las polticas de personal
aplicadas en la empresa.
Calidad de vida laboral: ventajas o desventajas del ambiente laboral para las
personas.
Comunicacin abierta: este tipo de comunicacin es aquella en que los
empleados pueden hablar libremente con su supervisor o con los ejecutivos de
ms alto nivel sobre cualquier asunto que deseen.
Enriquecimiento del trabajo: situacin en la que los puestos, los equipos y los
sistemas de trabajo han sido enriquecidos a fin de crear un medio ambiente
balanceado y satisfactorio.
Estrs laboral: situacin en la que los empleados muestran agotamiento
emocional, apata ante su trabajo, y se sienten incapaces de alcanzar sus
metas.
Identificacin con la tarea: permite a los empleados desempear las tareas
para producir un producto completo o una parte identificable de l.
Retroalimentacin: es la informacin que dice a los empleados qu tan bien se
estn desempeando
Significado de la tarea: se refiere a los efectos, segn la percepcin del
trabajador, que el trabajo tiene en las dems personas.
Sistema sociotcnico del trabajo: sistema a travs del cual toda una
organizacin o una parte importante de la misma es formada dentro de un
sistema tcnico-humano balanceado.
Variedad de las tareas: permite al empleado desempear distintas operaciones
que con frecuencia requieren distintas habilidades. Ofrece al empleado un
mejor sentido de competencia porque pueden desempear distintas clases de
trabajo de distintas maneras.
MODELOS

Segn Keith Davis y John W. Newstrom en su libro "Comportamiento humano

en el trabajo", relaciona la "Calidad de vida laboral y los Sistemas
Sociotcnicos". En l nos dice que la calidad de vida laboral produce un
ambiente de trabajo ms humano. Trata de cubrir tanto las necesidades
prioritarias de los trabajadores como las de otro nivel. Busca emplear las
habilidades ms avanzadas de stos y ofrecer un ambiente que los aliente a
mejorar sus habilidades. La idea es que los trabajadores sean los recursos
humanos que sern desarrollados y no simplemente utilizados. Ms todava, el
trabajo no debe tener condiciones demasiado negativas. No debe presionar
excesivamente a los empleados. No debe perjudicar o degradar el aspecto
humano del trabajador. Finalmente, debe contribuir a que el trabajador se
desempee en otros roles vitales, como los de ciudadano, cnyuge o padre.
Esto es, el trabajo debe contribuir al progreso de toda la sociedad.
En relacin con el enriquecimiento del trabajo, nos dice que son programas
que se aplican a cualquier esfuerzo por humanizar los empleos,
particularmente la adicin de motivadores a los puestos. Las dimensiones
centrales de los puestos que particularmente ofrecen enriquecimiento, son
variedad, identidad de la tarea, significacin de la misma, autonoma y
retroalimentacin. Los programas de enriquecimiento del trabajo y de calidad
de vida laboral satisfacen necesidades humanas y de desempeo. Ayudan
tanto a los empleados como a la organizacin. Los programas de calidad de
vida laboral, acarrean costo y tambin beneficios. Ambos deben ser evaluados
para determinar la necesidad de emprender un cambio.
Finalmente, el libro seala que los sistemas de trabajo sociotcnicos
enriquecidos, ofrecen un sistema humano-tcnico balanceado que busca
redondear el enriquecimiento del empleo.
En su trabajo de titulacin "Diseo organizacional eustrsico para la divisin
andina de CODELCO CHILE" el seor "Juan Martn Giuliano Barraza" relaciona
la productividad con la calidad de vida laboral, y nos dice, abordando la teora
de Humberto Maturana que no es posible tener una organizacin centrada en
lo productivo que conserve las condiciones que satisfagan una adecuada
calidad de vida laboral. Para que esto sea posible, es necesario que la
identidad organizacional permita que convivan intereses productivos con
intereses sociales.
El trabajo de titulacin, se abocaba al estudio del estrs laboral, dndonos a
entender que el estrs laboral en cuanto a su definicin, variar segn la
mirada de quin responda. El hombre de negocios lo considera como una
frustracin o una tensin emocional; para el controlador de trfico areo
representa un problema de atencin y concentracin; el ingeniero bioqumico
lo interpreta como un suceso exclusivamente qumico. Una definicin
funcional del estrs lo define como: "Una respuesta adaptada, mediada por
diferencias individuales, procesos psicolgicos o ambas cosas, que es

consecuencia de una accin o suceso externo (del entorno) que deposita en la

persona excesivas demandas psicolgicas, fsicas, o ambas". Que un individuo
en particular sienta o experimente estrs, depende de las caractersticas de
las relaciones en su medio o circunstancia.
Se debe, sin embargo tener en cuenta que existen situaciones tpicas que
estn presentes en las organizaciones que se las califica con un elevado nivel
de estrs laboral. Estas son:
El esfuerzo y densidad del trabajo, la fatiga, la incertidumbre, el temor, la
exaltacin emocional, no obstante, es extremadamente difcil un solo factor
como causa nica del estrs. Por otro lado, el estrs no es intrnsecamente
negativo. Incluso es deseable un cierto nivel de estrs, ya que un nivel
ptimo de estrs proporciona el mejor equilibrio entre retos,
responsabilidades y recompensas. No obstante, la causa que se constituye en
una condicin negativa e incluso peligrosa, distinguindose como un cuadro
patolgico, es la conservacin de determinados modos de relacionarse en el
espacio del trabajo, lo que termina afectando el ciclo de recuperacin de las
capacidades productivas del trabajador. En definitiva, el estrs termina
afectando negativamente a los trabajadores y con ellos el espacio relacional
que stos trabajadores configuran con su accin.
En el informe de prctica profesional titulado "Balance social como
instrumento de medicin de la calidad de vida en la organizacin", Fabin
Pealoza N., y Daniel Araya M., sealan que el Balance social es una tcnica
de administracin de personal, la cual a travs de una encuesta de opinin
permite analizar la calidad de vida de los trabajadores, y evaluar los
resultados obtenidas por las polticas de personal aplicadas en la empresa. A
su vez, nos definen la calidad de vida laboral como "un trmino que refleja el
nivel de satisfaccin de las aspiraciones y de los anhelos de las personas, que
se traduce, en ltima instancia, en la realizacin del individuo, y el desarrollo
integral del ser humano. La calidad de vida est relacionada con la vida
creativa y abarca todos los factores vitales tales como: es trabajo, la cultura,
la religin, el deporte y el tiempo libre, sin confundirse ninguno de ellos. Es
un elemento superior que da calidad como para que en conjunto el hombre
encuentre su realizacin. Tambin se puede definir como medida de progreso
que involucra tener un estndar econmico mnimo, y contiene el desarrollo
del conocimiento espiritual del hombre en el medio en el cual se
desenvuelve.
El Balance social como instrumento de medicin, abarca la totalidad de los
aspectos de una poltica social integral. Y permite discernir los problemas,
detectar los puntos dbiles, definir las acciones prioritarias y confrontar
puntos de vista en un marco determinado. Por lo tanto, el xito de ste
instrumento, no solo se medir por los resultados que arrojen los indicadores
en forma numrica, sino por la calidad y los resultados de su confrontacin,

comparando un balance anterior con uno actual. De esta manera, se puede

visualizar los avances sociales, o las deficiencias que requieran una rpida
solucin, para as contribuir a un mejor clima social y por supuesto a la mejor
identificacin del trabajador con los objetivos de la empresa, lo que la llevar
a un aumento de la productividad. Las ventajas de ste indicador son:
Referencia, lo cual, permite en forma rpida y dinmica relacionarlo con la
idea integral. Evita hacer una explicacin extensa de esa idea. Otra ventaja
es la Inmediatez, con lo cual, se llega a un nmero importante de individuos
simultneamente. Las desventajas de ste mtodo, son: La Saturacin, que es
la reiteracin de su uso, que puede causar saturacin y cansancio. Otra
desventaja es la Sobrevaloracin, ya que se puede convertir como objeto con
ms importancia que la que tiene. Adems se puede sobreponer al smbolo de
la institucin.
APLICACIONES
La Sicloga Roxana Aazco V. trabaj en el Depto. de Recursos Humanos de
"Farmacutica FARMACENTRAL S.A.". nos dice que lo que se pretenda era
mejorar la calidad de trabajo de las personas, haciendo incapi en todo lo
relacionado con el clima laboral, trabajando con los supervisores de personal,
mejorando los procesos de seleccin, de transferencia y de promocin de las
personas. Se trat de integrar ms al trabajador en el proceso global de la
productividad, realizando grupos de conversacin entre los trabajadores con
el fin de ver sugerencias el su respectivas reas. Los gerentes comenzaron a
fomentar ste tipo de actividades en la parte productiva, de tal manera que
la persona no est en un trabajo tan especfico, ya que antiguamente, el
trabajador realizaba un trabajo especfico y montono. Al tratar de hacer que
el trabajo fuese ms global, la idea era motivar a la gente, y en el fondo, que
cometan menos errores al estar ms involucrados en su trabajo, lo cual
mejoraba en la persona la calidad de vida, debido a que se encontraba ms
satisfecha, trabajaba ms involucrada, se encontraba ms comprometida, ya
que si existan errores, los asuma y trataba de solucionarlos.
Jorge Lizana R. ha trabajado en diversas empresas comprometido en forma
indirecta con la calidad laboral de las personas, a travs de cursos que ha
dictado en relacin con el estrs laboral y el mejoramiento de las relaciones
interpersonales, lo cual contribuye bsicamente a ese objetivo, incluso, se
abordan temas de vida familiar.
En relacin a ello, nos da como referencia su experiencia en el paso por la
empresa MADECO ( Manufacturas del cobre S.A.). Nos dice que desde el punto
de asistencia social, que tiene que ver con factores organizacionales que
estn afectando a las personas, y en ste sentido se tratan los ndices de
enfermedad, el alcoholismo, enfermedades profesionales, etc., lo cual se
trabaja bsicamente investigando la incidencia, o sea, ver cunta gente las
padece, y de acuerdo a ello, ir generando ciertos programas de transferencia,

mejoramiento del entorno, medidas de proteccin, etc. La otra forma que se

aborda el tema tiene que ver con lo que se denominan Tecnologas Blandas, lo
cual tiene que ver con el mejoramiento de la comunicacin, de las relaciones
interpersonales y del clima laboral. En relacin a ello, existen varias formas
de tratar stos temas: Una de ellas es la generacin de actividades
desestresantes o extralaborales, fomentando deportes y actividades
recreativas.
En relacin a su trabajo en CODELCO, nos dice que en sta empresa , posee
un Departamento de Personal muy amplio. CODELCO, es una empresa muy
paternalista, se preocupa, incluso, del endeudamiento de los trabajadores,
administrndoles el endeudamiento a travs de una organizacin que crearon
para facilitar el pago de las deudas con financieras. Fundamentalmente, esta
empresa realiza capacitacin, cursos especficos de manejo de estrs laboral,
y de mejoramiento de relaciones interpersonales que indirectamente
involucran la familia, ya que los cursos se pueden aplicar no tan solo en el
trabajo, sino que tambin en la vida diaria.
En la Academia Judicial, la cual agrupa a todos los funcionarios judiciales,
entrega la posibilidad de realizar uno de varios cursos de capacitacin anual,
de los cuales, el ms solicitado es el de Desarrollo personal y manejo de
estrs, el cual est enfocado al mejoramiento de calidad de vida, la
motivacin y el desarrollo de las personas.
BIBLIOGRAFA
Chiavenato, I. 2011. Administracin de Recursos Humanos: el capital humano
de las organizaciones. McgrawHill. Mxico.
Werther, W. y Keith D. (.) Administracin de Personal y de Recursos
Humanos. MacGraw Hill.
Keith Davis y Newstron, John W., "Comportamiento Humano en el Trabajo,
Comportamiento Organizacional". EEUU, McGraw Hill, 1991. Pgs. 445 472.
Giuliano Barraza, Juan Martn. "Diseo Organizacional Eustrsico para la
divisin andina de CODELCO CHILE". Ingeniero Civil Industrial. Santiago,
Universidad de Santiago de Chile, 1997. pgs 18,19,20,92.
Pealoza Navarro, Fabin Mauricio y Araya Manquez, Daniel Alberto. "El
Balance Social como instrumento de medicin de la Calidad de Vida en la
Organizacin". Administradores de Personal. Santiago, Universidad de
Santiago de Chile, 1994. pgs. 49,96,97,

Nota: Conteste los siguientes cuestionamientos bien fundamentados.

Entonces Qu mensaje nos deja esta unidad?...Qu pretende el desarrollo de personal dentro
de una empresa?....Cmo se puede lograr este desarrollo del personal?...Puede el desarrollo de
personal de una organizacin servir como estrategia para la competitividad?.......Cree usted que
la productividad del personal de una empresa se fomente a travs del DP?.....Considera usted
que la capacitacin y desarrollo de personal basada en los diferentes tipos de educacin logren
que los colaboradores de una empresa aspiren a la calidad de vida laboral tan mencionada?....y
entonces..La cultura organizacional y el ambiente laboral como deben de ser para que se logre
esto?