Tecnologias de Gestao Tema7 v02

Tecnologias de Gesto
Tema 7: Sistemas de Informaes Gerenciais e Gesto de Desempenho

Autor: Ronaldo Barbosa
Como citar este material:
Autor:
Ronaldo Barbosa
BARBOSA, Ronaldo. Tecnologias de Gesto: Sistemas de Informaes Gerenciais e Gesto de Desempenho.
Valinhos: Anhanguera Educacional, 2014.
Neste tema, estudaremos uma ferramenta importante de gesto de desempenho nas organizaes
e abordaremos, tambm, algumas ideias relativas a Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG).
Vamos comear pela seguinte histria:
Era uma vez, a empresa Joo & Maria Associados, que tinha como meta
aumentar os lucros. Seus scios no sabiam por onde comear e foram
consultar Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School, que os
aconselhou a, antes de mais nada, esquecer os lucros. O qu?, espantaramse os dois. Isso mesmo, vocs devem escolher um fator impulsionador
para seu objetivo. Entre as opes consideradas, Joo decidiu ampliar a
participao de mercado. Mas como?, perguntou Maria. Kaplan novamente
lhes pediu para que apontassem um fator impulsionador. Talvez aumentando
o nvel de satisfao do cliente, respondeu Maria. Mas como?, foi a vez de
Joo perguntar. Escolha um fator impulsionador da satisfao, disse Kaplan
mais uma vez. E ento os scios concordaram que reduzir o prazo de entrega
dos produtos seria um bom impulso. Mas como fazer isso?, disseram os
dois ao mesmo tempo. A essa altura, o leitor j deve estar respondendo
mentalmente: Eles devem escolher um fator impulsionador que agilize o
processo de produo! Maria e Joo tambm pensaram um pouco mais e
chegaram concluso de que esse fator poderia ser treinar os funcionrios1.
A histria da Joo & Maria Associados mostra que vrios indicadores de desempenho, como lucro,
participao de mercado e satisfao do cliente, formam uma cadeia de relaes de causa e efeito
e funcionam como fatores impulsionadores uns dos outros.
Resumindo, apresentamos a Figura 7.1:
Figura 7.1 Relaes de causas e efeitos que levam ao lucro de uma organizao.
Adaptado de: Entrevista Robert Kaplan. Disponvel em: http://goo.gl/jlh98n. Acesso em: 14 jul. 2014.
2014 Anhanguera Educacional. Proibida a reproduo final ou parcial por qualquer meio de impresso, em forma idntica, resumida ou
modificada em lngua portuguesa ou qualquer outro idioma.
Tecnologias de Gesto | Tema 7

So justamente esses conceitos cadeia de relaes de causa e efeito e fatores impulsionadores
que fazem a essncia do Balanced Scorecard, a ferramenta de gesto criada por Robert Kaplan e David
Norton.
Essa histria mostra tambm que, para a empresa melhorar os resultados do setor financeiro,
outras reas tm de ser incentivadas, a comear pelo aprendizado de seus colaboradores.
Bons estudos!
Em diversos momentos desta disciplina, tratamos das transformaes de dados em informaes. No

custa repetir que dados so fatos brutos que representam eventos que ocorrem nas organizaes
ou no ambiente fsico, antes de serem organizados e arranjados de forma que as pessoas possam
entend-los e us-los. Dados precisam ser lapidados para que se tornem informaes teis aos
gestores. Analise o contexto apresentado a seguir (Figura 7.2):
Figura 7.2 Dados brutos convertidos em informaes valiosas para os gestores.

Fonte: Adaptada de Robbins (2005)
Inteligncia Competitiva
Um exemplo de aplicao da converso dados para informaes relevantes est ligado noo de
Inteligncia Competitiva (IC), que engloba um conjunto de ferramentas estratgicas que permitem
aos tomadores de deciso aumentar a competitividade de suas organizaes, mediante identificao das
foras-chave e antecipao das direes do mercado para o futuro.
Para que isso seja possvel, so necessrias atividades como o acompanhamento das intenes dos
concorrentes e ocorrncias imprevistas no mercado; a ateno constante internet e a outros meios de
comunicao em massa; e o contato com clientes, fornecedores, parceiros, especialistas e outras fontes
confiveis.

Saiba Mais!
Conhea a Revista Inteligncia Competitiva, que apresenta uma srie de artigos que desenvolvem
o tema da inteligncia competitiva, interligando diferentes aspectos estudados ao longo desta
disciplina.
Disponvel em: http://www.inteligenciacompetitivarev.com.br/ojs/index.php/rev. Acesso em: 15 jul.
2014.
Assista tambm ao vdeo:
POR
QUE
Inteligncia
Competitiva?
HSM
InspiringIdeas.
https://www.youtube.com/watch?v=Q1uyoP1XBI0. Acesso em: 15 jul. 2014.
Disponvel
em:
Em resumo, a inteligncia competitiva uma das armas para que as empresas possam enfrentar a
concorrncia. Vamos conhecer algumas ferramentas que se associam inteligncia competitiva:
1. Pesquisa de mercado com base em monitoramento de sites
Ao contrrio das pesquisas de mercado tradicionais fundamentadas em questionrios, surgem
novas formas de pesquisa de mercado pela observao do comportamento do usurio; so mais
diretas, rpidas e baratas. Vamos a um exemplo.
Digamos que voc trabalhe com a venda de cortadores de grama. Se voc enviar questionrios
sobre o interesse de cortadores de grama em certa rea da cidade, poder descobrir posteriormente
que desperdiou papel e selos, porque h muitos apartamentos por l, e as pessoas que moram
em apartamentos no tm interesse neste tipo de produto. Por outro lado, se voc publicar no site
da rede varejista Walmart uma enquete para a pessoa responder, cada vez que clicar na busca
por cortadores de grama, a pesquisa ser mais efetiva. Se o cortador de grama for de um tipo
especfico, digamos, com proteo para evitar acidentes com crianas pequenas, poder tornar a
pesquisa ainda mais focada, pois possvel fazer com que a enquete abra apenas para as pessoas
que tenham procurado antes brinquedos e depois, na sequncia, cortadores de grama.
Vamos a um segundo exemplo obtido em Maex (2013, p. 123):
Imagine que um profissional se perguntasse: Devemos investir 5% do
faturamento em marketing mas investir onde? Ora, a internet se tornou
espao para rastrear as preferncias dos usurios, que podem ser
pessoas ou outras empresas, o que configura uma espcie de nova gama
de possibilidades para ferramentas de inovao tecnolgica. Um exemplo
Costumvamos anunciar onde sabamos existir grandes grupos de possveis
clientes. Comprvamos espao no jornal que sabamos que eles liam ou em
um programa de televiso ao qual sabamos que eles assistiam. claro que
nem todos aqueles que alcanvamos eram possveis clientes, mas esse
desperdcio simplesmente fazia parte do processo de negcios. Hoje temos
como individualizar as pessoas. Por exemplo, um cookie no computador

de uma pessoa pode nos dizer que ela passou pela CNN.com para um site
de informaes sobre carros novos e ali gastou um bom tempo pesquisando
veculos hbridos. Ciente disso, a Toyota pode se assegurar de que essa
pessoa - e somente essa pessoa - ver um banner publicitrio do Toyota Pris
na prxima vez que acessar o CNN.com.
Entre inmeras ferramentas ligadas inteligncia competitiva, destacamos a anlise de dados da

internet e a anlise de redes sociais.
2. Anlise de dados da internet
Recentemente, surgiram servios e empresas especializadas em extrair dados da internet.
Essas empresas automatizaram muitas das tarefas de manipulao de dados que precisam ser
executadas para criar a anlise. Um exemplo desse tipo de ferramenta o Google Analytics, que
faz rastreamento de um site, por exemplo, e fornece diversos relatrios. Veja a Figura 7.3:
Figura 7.3 Site do Google Analytics.

Fonte: http://www.google.com/intl/pt-BR/analytics/. Acesso em: 17 jul. 2014
Saiba Mais!
Entenda mais sobre o Google Analytics explorando o site:
GOOGLE ANALYTICS. Disponvel em: http://www.google.com/intl/pt-BR/analytics/.
Acesso em: 14 jul. 2014. Assista ao vdeo: GOOGLE Analytics: o qu, por qu, como.
Learn with Google. Disponvel em: https://www.youtube.com/watch?v=llp3QqKiiiQ.
Acesso em: 14 jul. 2014.
Leia o artigo indicado para saber como a ferramenta Google Analytics pode ajudar seu site:
MATSUKI, Edgard. Saiba como a ferramenta Google Analytics pode ajudar seu site. UOL,
So Paulo, 18 out. 2012. Disponvel em: http://goo.gl/5LdWOy Acesso em: 14 jul. 2014.

3. Anlise de Redes Sociais
Um nmero cada vez maior de interaes est acontecendo nas redes sociais. Softwares
especializados monitoram no s o volume de conversas, mas tambm o que as pessoas falam
de uma marca. Existem muitas metodologias sendo criadas para extrair dados de redes sociais e
tambm de redes sociais presentes no interior das organizaes.
No Facebook, h o Facebook Insight que mostra quantos fs tem sua pgina, quantos visitantes,
quanto tempo ficaram por l etc. No prprio Facebook, milhes de pessoas expressam suas opinies
sobre todo tipo de assunto todos os dias. A equipe de anlise de dados do Facebook utiliza esta
enorme riqueza de dados para descobrir tendncias em relao s marcas. Alm disso, o Facebook
capaz de oferecer acesso em tempo real ao rastreamento de informaes de suas marcas.
Saiba Mais!
Entenda melhor as vantagens das redes sociais para as empresas:
PILLEGGI, Marcus Vinicius. As vantagens do uso de redes sociais nas
empresas. Revista Pequenas Empresas & Grandes Negcios. Disponvel em:
http://goo.gl/EifuJM. Acesso em: 14 jul. 2014.
Aprofunde-se nesta temtica consultando o seguinte livro, que apresenta diversos
cases de empresas:
CROSS, Robert; THOMAS, Rober. Redes Sociais: como empresrios e executivos de
vanguarda as utilizam para obteno de resultados. So Paulo: Editora Gente, 2009
Sistemas de Informao
Exemplos de transformaes de dados em informaes valiosas ocorrem por meio de ferramentas
denominadas Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG), gnero de sistema utilizado para prover
informaes de que a administrao de uma organizao necessita.
Segundo Laudon (2004), um bom sistema de informao um conjunto de componentes interrelacionados que coleta ou recupera, processa, armazena e distribui informaes destinadas a apoiar
tomadas de decises pela coordenao e a controlar uma organizao. Alm disso, um sistema de
informao auxilia a anlise de problemas, a visualizao de assuntos complexos e a criao de novos

produtos. As funes de um sistema de informao envolvem a interao com fornecedores, clientes,
acionistas, concorrentes, agncias reguladoras. Analise o cenrio apresentado pela Figura 7.4:
Figura 7.4 Funes de um sistema de informao.

Fonte: Laudon (2004, p. 8)
Um SIG representa uma soluo organizacional e gerencial fundamentada em tecnologia

de informao. Por este motivo, a implantao de um SIG requer o entendimento profundo de
dimenses organizacionais relativas aos objetivos da implantao.
Enterprise Resource Planning (ERP)

Um bom SIG proporciona informaes, e no dados. Entre os sistemas de informao gerenciais
mais comuns est o ERP (sigla para a expresso em ingls Enterprise Resource Planning ou
Planejamento do Recurso da Empresa, em traduo livre), um software em que os produtos
de grandes empresas esto fundamentados. Trata-se de uma espcie de espinhal dorsal das
informaes corporativas, administrando funes de contabilidade, manufatura e at logstica. Pode
ser visto, tambm, como uma grande base de dados que disponibiliza informaes confiveis aos
gestores da organizao.
A instalao de um sistema ERP envolve software, hardware, servios, pessoal interno para instalar,
mais um bom tempo de suporte ps-instalao. Todo o processo de implantao pode levar muitos
meses e at anos. Mattos (2012) apresenta alguns exemplos reais de ERP que disponibilizam a
capacidade de planejamento da cadeia de suprimentos:

SAP, o maior fornecedor de ERP, oferece um produto chamado Supply Chain Optimization
Planning and Execution (SCOPE). O produto permite aos usurios otimizar o desempenho e o
custo por meio de toda a cadeia de suprimentos.
A ORACLE anunciou para o setor industrial a sute i2 Technologies para planejamento e programao
de produtos, o que, segundo a empresa, permite tomar decises em tempo real sobre o planejamento
da cadeia de suprimentos.
Saiba Mais!
Conhea melhor o ERP acessando o Portal ERP, que contm informaes ricas e
variadas sobre solues ERP: definies, como selecionar, como contratar, notcias
da rea etc.
PORTAL ERP. Disponvel em: http://portalerp.com/. Acesso em: 14 jul. 2014
Client Relationship Management (CRM)

Quando o sistema de informao visa conhecer melhor o cliente, abastecer o marketing ou equipe
de vendas, temos um sistema de CRM (Client Relationship Management ou, em portugus, Gesto
do Relacionamento do Cliente), um tipo de sistema similar ao ERP, mas que busca obter o mximo
de informao sobre quem so os clientes.
Em outras palavras, sistemas CRM armazenam montanhas de dados sobre as interaes diretas
com o cliente, definem toda uma classe de ferramentas que automatizam as funes de contato
com o cliente. Tais ferramentas compreendem sistemas informatizados e, fundamentalmente,
uma mudana de atitude corporativa, que busca ajudar as empresas a criar e manter um bom
relacionamento com seus clientes, armazenando e inter-relacionando de forma inteligente
informaes sobre suas atividades e interaes com a empresa.
Nas empresas, os grandes sistemas de informao, sejam ERP ou CRM, apoiam as decises que
so tomadas. Por isso, s vezes so chamados tambm de sistemas geradores de conhecimento.
Saiba Mais!
Para saber mais sobre o papel do CRM nas empresas, leia o artigo que analisa o
funcionamento desse sistema:
WENNINGKAMP, Anderson. CRM: O que CRM e como funciona? Disponvel
em: http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/crm-o-que-e-crm-e-comofunciona/34063/. Acesso em: 16 jul. 2014.

O Conceito de Estratgia
Estratgia um dos conceitos mais complexos de toda gesto. Vimos na primeira aula desta
disciplina que estratgia significa um caminho a ser executado para se alcanar um objetivo, espcie
de ligao entre os objetivos e os planos operacionais. Para avanar a noo de estratgia, vamos
estudar o que dizem dois especialistas em estratgia, Robert Kaplan e David Norton, autores de
trabalhos clssicos sobre estratgia.
Extramos de Kaplan e Norton (2007), citados por Herrero (2005), os textos entre aspas destacados a seguir:
1 - Conceito de estratgia
Conceituamos estratgia como a escolha dos segmentos de mercado e de clientes que as unidades
de negcios pretendem servir, identificando os processos internos crticos nos quais a unidade
deve atingir a excelncia para concretizar suas propostas de valor aos clientes dos segmentos
alvo, e selecionando as capacidades individuais para atingir os objetivos internos, dos clientes e
financeiros. (p. 38)
2 - Estratgia significa ter um foco
A arte da estratgia consiste em identificar e buscar excelncia nos poucos processos crticos que
reforam a criao de valor para os clientes. (p. 36)
3 - A estratgia exige mudanas no status quo
A estratgia exige mudanas em praticamente todas as partes da organizao. A estratgia
demanda trabalho em equipe para a coordenao das mudanas. (p. 26)
4 - A estratgia concretiza a viso
A viso cria a imagem do destino. A estratgia a lgica de concretizao da viso. Viso e estratgia
so complementos essenciais. (p. 86)
5 - A estratgia precisa ser medida
Mea a estratgia significa que todos os objetivos e indicadores financeiros e no financeiros
devem emanar da viso e da estratgia da organizao. (p. 13)
6 - A estratgia reflete a proposio de valor
A proposio de valor para o cliente e a maneira como se converte em crescimento e rentabilidade para
os acionistas so os fundamentos da estratgia. (p. 103)
Um desdobramento muito importante sobre estratgia deu lugar a uma ferramenta denominada
Balanced Scorecard.

Saiba Mais!
Assista ao vdeo indicado, a seguir, e pense sobre a relao entre planejamento
estratgico e balanced scorecard, tema que trataremos na sequncia.
PLANEJAMENTO Estratgico e Balanced Scorecard.Instituto GTI. Disponvel em:
https://www.youtube.com/watch?v=vFUgLMED_c0. Acesso em: 16 jul. 2014.
Balanced Scorecard
Uma ferramenta importante ligada estratgia o Balanced Scorecard ou BSC.
A ferramenta BSC materializa a ideia de que preciso medir para avaliar e replanejar. A ferramenta
Balanced Scorecard nasceu no livro dos autores Kaplan e Norton: A estratgia em ao, hoje
considerado um clssico.
Para alguns entusiastas, o BSC, por meio de medidas e performance, na verdade um sistema de
gesto capaz de habilitar as organizaes para que possam clarear sua viso e estratgia, alm
de traduzi-las em aes. Com a adoo do BSC, os funcionrios tm a possibilidade de julgar suas
prprias aes luz das estratgias da empresa, o que faz do BSC tambm uma ferramenta de
comunicao e at de motivao.
Porm, o maior mrito do BSC talvez seja combater a ideia de que apenas o aspecto financeiro
importante nas empresas. Para entendermos melhor, vamos conhecer o Balanced Scorecard!
O mapa estratgico do BSC apresenta 4 (quatro) perspectivas que precisam ser atendidas:
Financeiro; Processos Internos; Cliente; Aprendizado e Inovao. Segundo o BSC, a empresa
deve ser vista a partir dessas quatro perspectivas, e, para isso, necessrio desenvolver medidas,
coletar dados e analis-los sob cada perspectiva.
Na Figura 7.5, colocamos um exemplo de pergunta relacionada a cada uma das perspectivas para
voc se familiarizar com o mapa estratgico, que a essncia do BSC. Acompanhe!
Figura 7.5 Balanced Scorecard e as quatro dimenses: Financeiro; Processos Internos; Cliente;
Aprendizado e Inovao.
Vamos olhar para cada uma das perspectivas para termos uma ideia melhor de como podemos lidar
com cada uma delas:
- Perspectiva Financeira:
Objetivo: sobrevivncia; sucesso; crescimento da organizao.
Como avaliar: retorno sobre o capital; fluxo de caixa; aumento de receita; liquidez; reduo de
custos; rentabilidade.
- Perspectiva do Cliente:
Objetivo: aquisio do cliente; reteno do cliente; satisfao do cliente.
Como avaliar: participao no mercado; ndices de satisfao; relacionamentos com fornecedores;
lealdade do cliente.
- Perspectiva Processos Internos:
Objetivo: competncias essenciais; tecnologias decisivas; processos de negcios.
10

Como avaliar: medidas de eficincia de prticas de trabalho e processos de produo; ndices de
defeitos; tempo de lanamento.
- Perspectiva de Aprendizado e Inovao:
Objetivo: melhoria contnua; gesto do conhecimento; capital intelectual.
Como avaliar: empreendedorismo dos funcionrios; novas ideias e sugestes; ndices de
aperfeioamento pessoal.
Acompanhe novamente o contexto na Figura 7.6 a seguir:
Figura 7.6 Balanced Scorecard e o que buscam as quatro dimenses.
Note que, para atendermos cada perspectiva do BSC, precisamos definir objetivos e medir como
estamos atingindo esses objetivos!
Note tambm que o BSC sugere que a organizao seja vista a partir dessas perspectivas e
que essas perspectivas se inter-relacionam. Observe o sentido da seta no centro da Figura 7.7.
Recorremos a uma tabela ou matriz a cada uma das quatro perspectivas com as seguintes colunas:
Objetivos; Indicadores; Metas e Aes. Acompanhe:
11
Figura 7.7 Mapa estratgico do Balanced Scorecard explicitando Objetivos, Indicadores, Metas e Aes
para cada uma das quatro dimenses.
Voc se lembra da diferena entre Metas e Objetivos? Agora isso importante. Metas correspondem
ao que voc deve fazer para atingir o Objetivo, que maior e estratgico. Por exemplo, na
perspectiva Financeira: Objetivo o crescimento do negcio; Meta o aumento de 20% no primeiro
ano e de 12% no segundo ano de operao.
Veja o exemplo de uma matriz BSC um pouco mais completa e ligada a uma situao prtica
(Figura 7.8). Observe com ateno todas as informaes da matriz, localize para cada perspectiva
quais so os indicadores:
Figura 7.8 Mapa estratgico do Balanced Scorecard explicitando Objetivos, Indicadores, Metas e Aes
para cada uma das quatro dimenses.
12

Uma boa pergunta a seguinte: como o BSC se relaciona com Aprendizado e Inovao?
Note que na Figura 7.8 h setas vermelhas de baixo para cima que indicam algo fluindo no mapa
BSC. Vamos a uma formulao olhando para esta tabela. A capacitao de pessoal eleva as
habilidades tcnicas, que eleva a excelncia na fabricao, que eleva a qualidade do produto, o
que aumenta as receitas e gera mais lucro!
Em outras palavras, se a empresa investir em Aprendizado e Inovao, vai conseguir melhorar os
resultados do Financeiro! Parece bvio? Nem tanto, porque, como dissemos antes, os gestores
tendem a olhar somente para o Financeiro. Mas, se a empresa investir no Aprendizado, isso
repercutir no Financeiro, e ento isso fica visvel.
muito importante perceber que voc pode aplicar os princpios do BSC em qualquer tipo de
negcio, grande ou pequeno, em uma farmcia, pizzaria, loja de brinquedos, mas tambm em uma
empresa de servios, no h limites, em princpio. Manejar o BSC depende de exerccios e prtica;
dominar isso faz do colaborador um estrategista.
Saiba Mais!
Leia a entrevista de Robert Kaplan, um dos idealizadores da ferramenta Balanced
Scorecard:
ENTREVISTA Robert Kaplan. Disponvel em: http://goo.gl/CzLbjm .Acesso em: 14 jul.
2014.
Para se aprofundar na discusso sobre Balanced Scorecard, consulte, tambm, o guia
indicado:
PRADO, Lauro Jorge. Balanced Scorecard. Verso para distribuio na internet.
LPJ e-ZINE A Revista Eletrnica da Gesto, jun. 2002. Disponvel em:
http://goo.gl/NZ9S4f . Acesso em: 16 jul. 2014.
Para uma perspectiva prtica, analise o software gratuito para gerar mapas BSC
Easy Balanced Scorecard Software. Disponvel em: http://goo.gl/j472uE .Acesso em:
13 jul. 2014
Cadeia de suprimentos: oprocessoda movimentao de bens desde o pedido do cliente

atravs dos estgios de aquisio de matria prima, produo at a distribuio dos bens para os
clientes (Rockford Consulting Group)
Status quo: estado atual.
Viso: a viso e os valores de uma empresa refletem tambm o alvo a ser procurado pelos esforos
individuais, pelos esforos das equipes e pela alocao dos recursos. Note que a viso exige reviso,
13

deve ser clara, abrangente e detalhada, desafiadora e inspiradora, compartilhada, motivadora e, ela
prpria, inovadora.
Questo 1
No que se refere aos Sistemas de Informaes Gerenciais e Gesto de Desempenho, assinale a
alternativa correta:
a) Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG) so a espinha dorsal das informaes em uma
empresa.
b) Balanced Scorecard um tipo de Sistema de Informao Gerencial (SIG).
c) O monitoramento de sites na internet uma aplicao direta de Balanced Scorecard.
d) Balanced Scorecard e ERP (Enterprise Resource Planning ou Planejamento do Recurso
da Empresa) so exemplos de SIG.
e) A instalao de um ERP em uma empresa costuma ser um processo simples.
Verifique a resposta correta no final deste material na seo Gabarito.
Questo 2
Na figura, a seguir, apresentamos uma srie de passos vinculados execuo de um Balanced
Scorecard (BSC).
Identifique as quatro dimenses do sistema BSC no fluxo fornecido:

a) Financeiro: Participao no mercado // Clientes: Lucro & satisfao dos clientes //
Aprendizado e Inovao: Treinar funcionrios // Aprendizado e Inovao: Contratar novos
funcionrios.
b) Financeiro: Lucro // Clientes: Participao no mercado & satisfao dos clientes
// Processos internos: Reduzir prazo de entrega & Agilizar processo de produo //
Aprendizado e Inovao: Treinar funcionrios.
c) Financeiro: Treinar funcionrios. // Clientes: Lucro & satisfao dos clientes // Processos
14

internos: Reduzir prazo de entrega & Agilizar processo de produo // Aprendizado e
Inovao: Contratar novos funcionrios.
d) Financeiro: Treinar funcionrios // Clientes: Participao no mercado & satisfao dos
clientes // Processos internos: Reduzir prazo de entrega & Agilizar processo de produo
// Aprendizado e Inovao: Lucro.
e) Financeiro: Reduzir prazo de entrega // Clientes: Participao no mercado & satisfao
dos clientes // Processos internos: Lucro & Agilizar processo de produo // Aprendizado
e Inovao: Treinar funcionrios.
Questo 3
Acompanhe a seguinte descrio da transformao de dados em informaes:
As caixas dos supermercados registram milhes de informaes, tais como
cdigos de identificao de produtos ou o custo de cada item vendido
Essas informaes podem ser somadas e analisadas de modo a fornecer
informaes significativas. Como o nmero total de detergentes vendidos em
determinada loja, as marcas que esto sendo vendidas mais rapidamente ou
a quantidade total gasta naquela marca de detergente naquela loja ou regio
de vendas.(LAUDON, 2004, p. 8)
Esta descrio refere-se a uma ferramenta de gesto denominada:

a) Sistema de Informaes Gerenciais (SIG).
b) Benchmarking.
c) Data mining.

d) Anlise de redes sociais.
e) Trabalho de consultores.
Questo 4
Leia o relato, a seguir, e aponte qual ferramenta de gesto foi aplicada.
Maex (2013) cita um interessante exemplo da rede de hotis Caesars, que costuma retirar
periodicamente do site de avaliaes de viagens TripAdvisor as 50 avaliaes cinco estrelas (mais
altas) mais recentes sobre seus hotis e as examina, no intuito de aprender com os clientes, de gerar
conhecimento organizacional para expandir o negcio. A empresa organiza os comentrios por
tema atributos fsicos, localizao, comodidades, servio e investiga melhor o que as pessoas
dizem sobre o que realmente as agradou enquanto estavam hospedadas. Um dos comentrios
15

mais comuns em relao a um dos hotis, na Frana, a vista da janela dos quartos. A equipe
do marketing decidiu incluir foto da vista dos quartos no site do hotel. Como consequncia dessa
estratgia, o nmero de reservas aumentou. Note que a ferramenta utilizada foi simplesmente ler os
comentrios postados nos fruns do TripAdvisor.
Questo 5
Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG) trazem impactos positivos, mas, tambm, impactos
negativos sociedade. Por exemplo:
SIG podem processar clculos ou papis muito mais rapidamente do que as pessoas (aspecto
positivo). O impacto disso a automatizao de atividades que antes eram realizadas por pessoas,
podendo eliminar empregos (aspecto negativo).
Pense agora na seguinte situao:
Os SIG podem ajudar a empresa a aprender mais sobre os modelos de compra e as preferncias
de seus clientes. Qual o aspecto negativo associado a isso?
Neste tema, estudamos os sistemas de informaes gerenciais e o sistema de avaliao de

desempenho, especificamente a ferramenta Balanced Scorecard. Sistemas de Informaes
Gerenciais so valiosos instrumentos de gesto nas empresas, capazes de transformar dados em
informaes e conhecimento. Entre as vrias modalidades de SIG esto ERP e CRM, este ltimo
voltado para as informaes sobre os clientes. O Balanced Scorecard deriva de um aprofundamento
da noo de estratgia e possui quatro dimenses: Financeiro, Clientes, Processos Internos e,
finalmente, Aprendizado & Inovao. Por meio do BSC possvel determinar objetivos e medir a
execuo. Outro aspecto importante do BSC que a ferramenta d visibilidade ao fluxo de atividades
em uma organizao.
ENTREVISTA Robert Kaplan. Disponvel em: http://goo.gl/QigTzz .Acesso em: 14 jul. 2014.
FRANCO, Dcio Henrique; RODRIGUES, Edna de A.; CAZELA, Moiss M. (Orgs.) Tecnologias e
Ferramentas de Gesto. Campinas: Alnea, 2008.
HERRERO, E. Balanced Scorecard e a gesto estratgica: uma abordagem prtica. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
KAPLAN, R.; NORTON, D. A Estratgia em ao. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
16

LAUDON, K. C. Sistemas de informao gerenciais: administrando a empresa digital. So Paulo:
Prentice Hall, 2004.
MAEX, D. O poder dos nmeros. So Paulo: Saraiva, 2013.
MATTOS, J. R. L; GUIMARES, L. S. Gesto da tecnologia e inovao: uma abordagem prtica.
So Paulo: Saraiva, 2012.
ROBBINS, S. P. Administrao:mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2005
Questo 1
Resposta correta: Alternativa A.
Ao Sistema de Informao Gerencial cabe dar o suporte ao planejamento, controle e organizao
empresarial, fornecendo informaes seguras e em tempo hbil, sendo o resultado da interao
entre pessoas, tecnologias e procedimento que auxiliam a tomada de deciso de uma organizao.
composto de um conjunto de subsistemas, visualizados de forma integrada e capaz de gerar
informaes necessrias ao processo decisrio. Assim, podemos consider-los como a espinha
dorsal das informaes de uma empresa.
Questo 2
Resposta correta: Alternativa B.
Pode-se compreender o BSC - Balanced Scorecard, uma expresso inglesa como um sistema de
gesto elaborado nos anos 1990 por Robert Kaplan, professor da Escola de Negcios de Harvard,
e David Norton, Presidente da Renaissance World Strategy Group. Pode ser compreendido como
uma ferramenta estratgica de gesto empresarial voltada para a tomada de deciso e gesto de
pessoas, uma vez que pode ser aplicado em quatro perspectivas, a saber:
1. Financeira: envolve indicadores financeiros de forma estratgica, visando melhoria do resultado
financeiro.
2. Perspectiva dos clientes: indicadores sobre mercado, segmento, atendimento ao cliente quanto
qualidade, custo, garantia, satisfao etc.
3. Processos interinos: indicadores de desempenho estabelecidos para que a empresa os alcance,
visando melhorar seus resultados.
4. Aprendizado e Inovao: indicadores que permitem o alcance dos objetivos das outras trs
perspectivas, por meio do investimento em pessoas, aprendizado e crescimento empresarial.
17

Questo 3
Resposta correta: Alternativa A.
Um SIG possibilita de forma mais segura a tomada de deciso. Para isso, utiliza-se dos recursos
de dados, tais como bancos de dados. Esse banco de dados alimentado por alguns sistemas de
apoio deciso que possibilitam a informatizao dos processos, de modo que a empresa opere de
forma eficiente. Podemos dizer que o SIG disponibiliza a informao certa, para a pessoa certa, no
lugar certo, na hora certa, da forma correta e com o custo certo.
Questo 4
A ferramenta de pesquisa de mercado com base em monitoramento de sites. Pode ter sido utilizado
tambm um data mining especfico ou minerao em textos.
Questo 5
Os SIG podem permitir que as organizaes coletem dados pessoais sobre qualquer pessoa,
violando sua privacidade.
18

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Tema 7: Sistemas de Informaes Gerenciais e Gesto de Desempenho

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Em diversos momentos desta disciplina, tratamos das transformaes de dados em informaes. No

Figura 7.2 Dados brutos convertidos em informaes valiosas para os gestores.

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Entre inmeras ferramentas ligadas inteligncia competitiva, destacamos a anlise de dados da

Figura 7.3 Site do Google Analytics.

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Figura 7.4 Funes de um sistema de informao.

Um SIG representa uma soluo organizacional e gerencial fundamentada em tecnologia

Enterprise Resource Planning (ERP)

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Client Relationship Management (CRM)

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Figura 7.6 Balanced Scorecard e o que buscam as quatro dimenses.

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Cadeia de suprimentos: oprocessoda movimentao de bens desde o pedido do cliente

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Identifique as quatro dimenses do sistema BSC no fluxo fornecido:

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Esta descrio refere-se a uma ferramenta de gesto denominada:

a) Sistema de Informaes Gerenciais (SIG).

d) Anlise de redes sociais.

Verifique a resposta correta no final deste material na seo Gabarito.

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Neste tema, estudamos os sistemas de informaes gerenciais e o sistema de avaliao de

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