Desarrollo organizacional: evolución e importancia

Desarrollo organizacional
INTRODUCCIN
En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear

estructuras de desarrollo organizacional (DO) que faciliten la coordinacin de las
actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes.
Cada decisin, proyecto y programa que se asume y se ponga en prctica, debe ser
siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus polticas,
procedimientos y reglas, de modo que el accionar de la organizacin se acercar lo
ms posible a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un
estudio constante de estos nos asegura el xito antes de ponerlos en prctica, de tal
manera, que no nos enfrentemos a sorpresas
El desarrollo organizacional (DO) surge a finales de los aos cincuenta y principios
de los sesenta como una estrategia singular para mejorar la organizacin, este
surgimiento est basado en los descubrimientos de la dinmica de grupo y en la
teora y la prctica relacionadas con el cambio planificado, el (DO) ha evolucionado
hasta convertirse en una estructura integrada de teoras y prcticas capaces de
resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas importantes a los que
enfrenta el lado humano de las organizaciones.
El propsito del desarrollo organizacional trata de las personas y las organizaciones,
y de las personas en las organizaciones y de cmo funcionan; tambin del cambio
planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y las organizaciones
funcionen mejor.
Este cambio planificado implica sentido comn, un trabajo arduo aplicado con
diligencia a lo largo del tiempo, un enfoque sistemtico orientado a ciertas metas y
un conocimiento vlido acerca de la dinmica de la organizacin y de la forma de
cambiarla.
La relevancia de este tema, se enfoca hacia un mtodo a gran escala para una ms
completa utilizacin del potencial humano, en lo cual el entrenamiento desempea
un papel principal, la importancia de tal entrenamiento est en la creacin del trabajo
en equipo y en el mejoramiento de las relaciones entre los grupos ms que en el
entrenamiento individual.
El estudio realizado se estructur en tres captulos, los cuales aparecen desglosados
de la siguiente manera:
Captulo I: resea, especificidad del tema, caracterstica y naturaleza.
Captulo II: Tcnicas de desarrollo organizacional.
Capitulo III: modelos de comportamiento organizacional y modelos D.O.
Captulo IV: Anlisis crtico de perspectivas y limitaciones, resumen analtico,
conclusiones, recomendaciones, bibliografa.
CAP.1
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1.1 ANTECEDENTES HISTORICOS
Este movimiento de desarrollo organizacional surgi a partir de 1962 como un
complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organizacin, y del ambiente,
orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades, el DO.
es un resultado prctico y operacional de la teora del comportamiento orientada
hacia el enfoque sistemtico.
Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las
ciencias del comportamiento a la administracin.
Los orgenes del DO. Pueden atribuirse a varios factores:
A) La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teoras sobre la
organizacin, que traan un enfoque diferente, el desarrollo organizacional es el
resultado de los esfuerzos de la teora conductista para promover el cambio y la
flexibilidad organizacional y en conflicto con las dems, a saber:
La teora clsica propuesta por Taylor y por Fayol hizo nfasis, cada una por
separado, en la organizacin formal y en la racionalizacin de los mtodos de
trabajo. La organizacin cientfica desarroll un enfoque rgido y mecanicista, que
consideraba al hombre desde un punto de vista atomista y simplista (hombre
econmico), como un apndice de la mquina. Esa teora se evidencio como
incompleta y parcializada;
La teora de relaciones humanas, propuesta por Mayo, fue una reaccin de
oposicin al tradicionalismo de la teora clsica. Hizo nfasis en el hombre (hombre
social) y en el clima psicolgico del trabajo. Las expectativas de los empleados, sus
necesidades psicolgicas, la organizacin informal y la red convencional de
comunicaciones pasan a ser los componentes principales de los estudios de
administracin. El liderazgo pasa a sustituir la autoridad jerrquica formal.
Esa teora resulto incompleta y parcial, pues solo reforz aquellos aspectos
organizacionales omitidos rechazados por la teora clsica;
La teora de la burocracia pretendi sentar las bases de un modelo ideal y racional
de organizacin que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas, cualquiera que
fuera su ramo de actividad, Weber describi las caractersticas ms importantes de
la organizacin burocrtica o racional, basndose en la estructura militar del ejercito
prusiano, sin embargo los seguidores de Weber comprobaron una serie de
distorsiones, la organizacin burocrtica, ideal y terica, careca de la flexibilidad
para adaptarse necesariamente a las innovaciones de una sociedad moderna.
La teora estructuralista represent una visin ms crtica de la organizacin, esta
concibe la sociedad moderna como una sociedad de organizaciones. Una
organizacin debe ser interpretada como la sntesis de la organizacin formal y de la
informal. Dentro de una organizacin encontramos los objetivos organizacionales
(mayores utilidades, mayor eficacia, crecimiento, etc.) en conflicto con los objetivos
individuales de los participantes (mayores salarios, mejor horario de trabajo,
prestigio, etc.). La teora estructuralista apunta ms hacia los problemas y aspectos
crticos de las organizaciones que a las soluciones, propiamente dichas. No presenta
una teora de la organizacin: slo critica las teoras hasta entonces existentes y
ofrece un mtodo de anlisis y comparacin de las organizaciones;
La teora del comportamiento surgi a partir de la teora de las relaciones humanas,
resultando un enfoque predominantemente sociolgico y motivacional. La
organizacin se visualiza como un organismo social que tiene vida y cultura propia,
en el cual se desarrollan estilos de administracin y sistemas de organizacin para
dirigir a las personas. De all surge el comportamiento organizacional, fruto de los
intercambios y estndares de las relaciones de las personas. La teora del
comportamiento fue ms una teora que aport nuevos conceptos y contribuciones
que una teora definitiva de la administracin. De la teora del comportamiento
result el movimiento del desarrollo organizacional (DO.) orientado a lograr el
cambio y la flexibilidad organizacional. Se comprob que no basta slo con
desarrollar un entrenamiento sin producir un cambio especfico, sino que es
necesario tambin preestablecer un patrn de desempeo y un programa coherente
de cambios en toda la organizacin.
B) La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su interferencia
en la dinmica de las organizaciones. Estas teoras demostraron la necesidad de
buscar un nuevo enfoque de la administracin, capaz de interpretar una nueva
concepcin del hombre moderno y de la organizacin actual, con base en la
dinmica motivacional. Se comprob que los objetivos de los individuos no siempre
se conjugan con los objetivos organizacionales, lo que provoca un comportamiento
ineficiente que impide alcanzar los objetivos.
C) La creacin del Nacional Training Laboratory de Bethel en 1947 y la realizacin
de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento del grupo,
destinada a reeducar el comportamiento humano y mejorar las relaciones sociales, a
travs de los T-Groups.
D) La publicacin de un libro producto de las investigaciones con los T-groups, el
coordinador, Leland Bradford es considerado por algunos autores el precursor del
movimiento llamado desarrollo organizacional (DO.).
E) La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el desarrollo organizacional,
a saber:
1. Una transformacin rpida e inesperada del ambiente organizacional.
2. Un aumento del tamao de las organizaciones, que hizo que el volumen de las
actividades tradicionales de la organizacin no fuera suficiente para sostener el
crecimiento.
3. La tecnologa moderna, requiriendo personas altamente especializadas y de
competencias muy diferentes.
4. Cambios en la conducta administrativa debido a un:
-Nuevo concepto del hombre basado en el conocimiento de sus mutables y
complejas necesidades
-Nuevo concepto de poder basado en la colaboracin y en la razn.
-Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas humanodemocrticas.
-La gran invencin del final del siglo XX. Esta modifico la vida de la sociedad, de las
organizaciones, del hombre y de su visin del mundo.
F) La fusin del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en
las organizaciones, La teora de sistemas aglutin los aspectos estructurales y los
del comportamiento, posibilitando el surgimiento del desarrollo organizacional.
Existe una diferencia entre proceso (procedimientos) y estructura, los aspectos
estructurales son elementos estticos de la organizacin y se refieren a la
distribucin de sus diferentes componentes (divisin del trabajo, autoridad y
responsabilidad).El proceso (procedimiento) es dinmico y se refiere a las normas
que determinan una organizacin, los cargos y funciones asumidos por las
personas, la manera como se resuelven los problemas y se toman las decisiones.
G) El DO. se limit a los conflictos interpersonales de pequeos grupos, pas luego
a la administracin pblica y posteriormente a todos los tipos de organizaciones
humanas (industrias, empresas de servicio, organizaciones militares, etc.).
El DO. pretende ser una especialidad de la psicologa, a pesar de que su aplicacin
no se restrinja a un enfoque meramente psicolgico. Es una continuacin de la
teora de las relaciones humanas, al proponer una teora social del mbito
organizacional. El DO. Solo se afirm cuando incorpor el enfoque sistemtico en el
estudio de las organizaciones.
H) Los diversos modelos de D, O, consideran bsicamente cuatro variables:

1. El ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia ambiental, la explosin del
conocimiento, de la tecnologa y de las comunicaciones, y en el impacto de esos
cambios sobre las instituciones y los valores sociales;
2. La organizacin, tomando en cuenta las caractersticas de dinamismo y
flexibilidad organizacional para sobrevivir en un ambiente dinmico y cambiante,
donde surgen nuevas tecnologas, nuevos valores sociales, nuevas expectativas,
etc.
3. El grupo social, considerando aspectos de liderazgo, comunicacin, relaciones
interpersonales, conflictos, etc.
4. El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.;
Estas cuatro variables bsicas son abordadas con una especial atencin en su
interrelacin e interdependencia, para que un cambio permita lograr tanto los
objetivos organizacionales como los individuales.
1.2 LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIN

El concepto de desarrollo organizacional est ntimamente ligado a los conceptos de
cambio y de capacidad adaptativa de la organizacin sujeta del cambio del medio
ambiente.
El DO. parte de conceptos dinmicos como:
a) CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Este concepto es para los autores especialistas del desarrollo organizacional
tpicamente conductista: "una organizacin es la coordinacin de diferentes
actividades de participantes individuales con la finalidad de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente". Las contribuciones de cada participante varan en
funcin del sistema de recompensas y contribuciones para la organizacin.
Este concepto utiliza la nocin tradicional del trabajo al referirse a las diferentes
actividades y a la coordinacin en la organizacin y se refiere a personas como
contribuyentes de las organizaciones. la contribucin de cada participante a la
organizacin depende de sus diferencias individuales y del sistema de recompensas
y contribuciones de la organizacin.
Toda organizacin acta en determinado ambiente y su existencia y supervivencia
dependen de como se relacione con ese medio. Por tanto debe ser estructurada y
dinamizada en funcin de las condiciones y circunstancias en que opera.
Se deben destacar las diferencias fundamentales existentes entre los sistemas
mecnicos (tpicos del concepto tradicional) y los sistemas orgnicos (enfoque del
DO.). Estos ltimos logran que las organizaciones sean colectivamente conscientes
de sus destinos y de la orientacin para alcanzarlos. Desarrollan una nueva
concientizacin social de los participantes, los cuales, al lado de su vivencia
particular, de su pasado personal y de su autoconcientizacin, definen su rol en
relacin con su organizacin.
b) CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Es el conjunto de hbitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones
sociales tpicos de cada organizacin. Representa la forma en que estamos
acostumbrados a realizar las cosas.
De la misma manera, toda organizacin tiene la suya. Se denomina " cultura
organizacional " al modo de vida propio que cada organizacin desarrolla en sus
miembros. La cultura de una organizacin no es esttica, sino que experimenta
alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y
externas. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura
manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con su
cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda.
El DO. Considera que para cambiar una organizacin, la nica manera viable es
cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y
trabajan.
c) CLIMA ORGANIZACIONAL .
Tambin enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno de
una organizacin y su atmsfera psicolgica particular.
El clima organizacional est ntimamente ligado a la moral y a la satisfaccin de las
necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano,
clido o fro, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cmo
se sienten los participantes con respecto a la organizacin.
Algunos individuos son ms o menos sensibles que otros en relacin con aspectos
de ese clima, adems una caracterstica que parece ser positiva para un miembro de
una organizacin puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros.
El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de
organizacin, la tecnologa utilizada, las polticas de la compaa, las metas
operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores
estructurales), adems de las actitudes y formas de comportamiento social,
impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales).
d) CAMBIO DE CULTURA Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Cada organizacin es un sistema humano complejo, con caractersticas propias, con
su propia cultura y su propio clima organizacional. Todo ese conjunto de variables
debe ser continuamente observado, analizado y perfeccionado para lograr
productividad y motivacin.
Para que la organizacin pueda cambiar la cultura y el clima organizacional, necesita
tener capacidad innovadora, representada en las caractersticas siguientes:
a) Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar de
manera flexible a las cambiantes e inconstantes exigencias del ambiente.
Para poder adaptarse, la organizacin debe:
* Ser flexible, para poder integrar nuevas actividades
* Ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan de adentro o de fuera de la
organizacin;
b) Sentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan y comprendan el
pasado y el presente de la organizacin, as como comprendan y compartan los
objetivos de la misma;
c) Perspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una percepcin realista unida a
una capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente;
d) Integracin entre los participantes, de tal manera que la organizacin pueda
comportarse como un orgnico.
Por tanto, no basta cambiar la estructura. Es necesario cambiar la cultura de la
organizacin.
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e) CONCEPTO DE CAMBIO
El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El ambiente
general que envuelve las organizaciones es demasiado dinmico, y les exige una
elevada capacidad de adaptacin como base de supervivencia. La dcada de los
sesenta fue la " dcada de la explosin " y caracteriz condiciones para el
surgimiento del DO.
El ambiente general altamente dinmico, que implica la explosin del conocimiento,
de la tecnologa, de las comunicaciones y de la economa
El ambiente empresarial, frente a la internacionalizacin de los mercados, a la vida
ms corta de los productos, a la creciente importancia del marketing. Esto origina
una
serie
de
exigencias
completamente
nuevas
al
administrador.
El concepto de cambio incluye tres fases a tomar en cuenta:
1. Descongelamiento del estndar actual de comportamiento. Surge cuando la
necesidad de cambio se hace tan obvia que la persona, grupo u organizacin puede
rpidamente entenderla y aceptarla, para que el cambio pueda ocurrir. Si no existe
descongelamiento la tendencia ser retorno puro y sencillo al estndar habitual.
2. Cambio. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y
conductas. El agente de cambio conduce a personas, grupos o a toda la
organizacin para promover nuevos valores, actitudes y conductas por medio de
procesos de identificacin e internalizacion.
3. Recongelamiento. Significa la incorporacin de un nuevo estndar de conducta
por medio de mecanismos de soporte y de refuerzo, de modo que ese estndar se
transforme en la nueva norma.
f) PROCESO DE CAMBIO SEGN KURT LEWIN.
El proceso de cambio ocurre en un campo dinmico de fuerzas que actan en varios
sentidos. De un lado, existen fuerzas positivas que actan como apoyo y soporte del
cambio y, de otro lado, fuerzas negativas que actan como oposicin y resistencia al
cambio.
El sistema opera dentro de un estado de de relativo equilibrio que se denomina casiestacionario. Este se altera cuando surge alguna presin de fuerzas ya sean
positivas o negativas. El cambio es el resultado de la competencia entre las fuerzas
impulsoras y las restrictivas.
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La organizacin debe de estar atenta a las nuevas necesidades y oportunidades que
le presenta su medio.
El cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo previamente establecido.
g) CONCEPTO DE DESARROLLO
La tendencia natural de toda organizacin es crecer y desarrollarse. El desarrollo es
un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de s misma y a la
plena realizacin de sus potencialidades.
El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organizacin compita y
luche por su supervivencia en condiciones cambiantes. Cada poca desarrolla la
forma organizacional ms adecuada y caracterstica para su naturaleza. Los
cambios que estn ocurriendo en el mundo moderno hacen necesario revitalizar y
reconstruir
nuestras
organizaciones.
Mientras el cambio genrico implica alteraciones en el ambiente, el cambio
organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en
una organizacin. Esos dos tipos fundamentales de alteraciones (estructurales y de
comportamiento son interdependientes y se compenetran ntimamente.
El desarrollo de una organizacin le permite:
1. Un conocimiento profundo y real de si misma y de sus posibilidades;
2. Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera;
3. Una planeacin adecuada y una ejecucin exitosa.
El DO. Destaca que para que una organizacin pueda alcanzar un cierto nivel de
desarrollo
deben
utilizar
diferentes
estrategias
de
cambio.
Existen tres clases de estrategias de cambio:
1. Cambio evolutivo: "cuando el cambio es mnimo y est dentro de las
expectativas y las conveniencias. El cambio evolutivo es lento, moderado. Hay una
tendencia a repetir y reforzar las soluciones slidas y eficientes, y abandonar las
soluciones dbiles y deficientes.
2. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rpido, intenso, brutal,
sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas.
3. Desarrollo sistemtico: en este, los responsables del cambio disean modelos
explcitos de lo que la organizacin debera ser en comparacin con lo que es,
mientras aquellos cuyas acciones sern afectadas por el desarrollo sistemtico,
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estudian, evalan y critican el modelo de cambio para recomendar modificaciones,
basadas en su propio discernimiento y comprensin.
h) FASES DE LA ORGANIZACIN
Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes
ambientes y pocas, An ms, las organizaciones, durante su existencia, recorren
cinco fases bastante diferenciadas.
1. Fase pionera: es la fase inicial de la organizacin, llevada a cabo por sus
fundadores. Como todava es pequea, sus procesos son fcilmente supervisibles y
controlables. Hay pocas tareas rutinarias y un gran volumen de improvisaciones, la
capacidad de la empresa para realizar innovaciones es muy elevada.
2. Fase de expansin: es la fase en que la organizacin crece, intensifica sus
operaciones y aumenta el nmero de sus participantes. La preocupacin bsica es
el aprovechamiento de la produccin de la organizacin;
3. Fase de reglamentacin: con el crecimiento de las actividades se ve obligada a
establecer normas de coordinacin entre los diversos departamentos o sectores, y a
definir rutinas y procesos de trabajo;
4. Fase de burocratizacin: se desarrolla una cadena de mando bien definida, una
detallada visin del trabajo basada en la especializacin y unas relaciones
impersonales entre los participantes. Esa organizacin piramidal y monocrtica
presenta muy poca flexibilidad para los cambios y para la innovacin;
5. Fase de reflexibilizacin: o sea, de readaptacin a la flexibilidad, de reencuentro
con la capacidad de innovacin perdida.
i) CRTICAS A LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALES
Los especialistas en DO. Destacan que las estructuras no tienen condiciones para
estimular la actividad innovadora ni para adaptarse a circunstancias cambiantes. Las
principales crticas que hacen a las estructuras convencionales de la organizacin
son:
1. El poder de la administracin frustra al empleado. El poder es inherente e
indispensable a toda la organizacin. Es a travs del poder como la organizacin
retiene al empleado, y no lo contrario. El poder diferencia los intereses de la
organizacin de los intereses de los empleados. Esto conduce a que muchas veces,
stos no se identifiquen con ella, desmejorando el desempeo de sus funciones,
mediante actitudes negativas.
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2. La divisin del trabajo y la fragmentacin de funciones impiden el compromiso
emocional del empleado. Cuando la organizacin est dividida en departamentos,
stos en divisiones, stas en secciones, y as sucesivamente, se presenta una
fragmentacin en la que el esfuerzo humano se limita a rutinas predeterminadas y
rgidas.
El compromiso personal es una emocin. Si sta se ignora, no existe el compromiso
personal y la a ser ejecutada de modo mecnico, automtico y sin motivacin. La
motivacin es un estado del espritu relacionado directamente con la emocin. Si
sta no se encuentra presente en una organizacin, no habr compromiso personal
de los individuos;
3. La autoridad nica o unidad de mando restringe la comunicacin del empleado y
afecta negativamente el compromiso de ste con la organizacin. La autoridad lineal
limita y establece slo un canal de comunicacin de arriba hacia abajo. Cada
empleado tiene un solo supervisor, que es la terminal de su nico contacto con la
organizacin.
4. Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e invariables. El
movimiento del personal dentro de las organizaciones depende de las posibilidades
creadas por los retiros, jubilaciones, fallecimientos y algunos nuevos cargos creados
eventualmente, muchas veces, la organizacin tiene que perder personal para crear
posibilidades de ascenso para sus empleados. Las tareas se ejecutan dentro de la
misma rutina durante largos periodos de tiempo, lo cual conduce a la reduccin de la
participacin espontnea y a la monotona.
1.3 QU ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

En principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeado. Tiene sus races en
la idea de una organizacin y un sistema social. Es un proceso planeado de
modificaciones culturales y estructurales, aplicado a una organizacin que visualiza
una serie de tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quede
habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con
asistencia externa o sin ella.
El DO. es una respuesta de la organizacin a los cambios. Destinado a cambiar las
actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de tal
modo que sta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados,
tecnologas, problemas y desafos que surgen constantemente en progresin
creciente. El D.O. tambin abarca el sistema total de una organizacin y la
modificacin planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la organizacin,
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Toda organizacin interacta con el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe
sus influencias.
El DO. Percibe con claridad lo que est ocurriendo en los ambientes interno y
externo de la organizacin, analiza y decide que debe cambiarse y cmo intervenir
para introducir el cambio, haciendo la organizacin ms eficaz, perfectamente
adaptable a los cambios y conciliando las necesidades humanas fundamentales con
los objetivos y metas de la organizacin. El D.O. se basa en las ciencias del
comportamiento, se parte del principio de que el cambio planeado es una tcnica
especializada, cuyo propsito es crear accin y cambio conscientes y racionales.
Esta definicin incluye los siguientes significados:
Proceso de solucin de problemas. Se refieren a los mtodos por medio de los
cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades en su ambiente.
Proceso de renovacin son las formas por las cuales los gerentes adaptan sus
procesos de solucin de problemas a las demandas del ambiente. Uno de los
objetivos del DO es mejorar los procesos organizacionales de autor renovacin,
mediante la transformacin de los gerentes para que puedan adaptar y cambiar su
estilo.
Administracin participativa. Otro objetivo del DO es compartir la administracin
con los empleados. La administracin participativa significa que los gerentes dejan a
un lado la estructura jerrquica y dan a los empleados un papel importante en la
toma de decisiones.
Desarrollo y fortalecimiento. Se refiere a darles libertad a los equipos de actuar, de
participar en las decisiones, plena autonoma.
Investigacin-accin. El DO utiliza la investigacin para el diagnostico y la accin
del cambio.
Requiere de los siguientes pasos.
o Diagnostico preliminar del problema
o Obtencin de datos para apoyo o rechazo del diagnostico.
o Retroalimentacin de datos a los participantes.
o Exploracin de datos por los participantes.
o Ejecucin de la accin apropiada
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1.3.1 SUPUESTOS BSICOS DEL D.O.
Los supuestos bsicos que se consideran los ms importantes:
1. Mutacin rpida y constante del ambiente. El mundo moderno se caracteriza por
cambios rpidos y en progresin explosiva. Hay cambios cientficos, tecnolgicos,
econmicos, etc., que actan e influyen en el desarrollo y el xito de las
organizaciones en general (empresas industriales, empresas de servicios,
administracin pblica, hospitales, universidades, etc.).
2. Necesidad de continua adaptacin. El individuo, el grupo, la organizacin y la
comunidad son sistemas dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y reorganizacin,
como condicin bsica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio.
3. Interaccin entre la organizacin y el individuo. El DO parte de una filosofa sobre
que el ser humano esta dotado de aptitudes para la productividad que pueden
permanecer inactivas si el contexto en que trabaja es hostil. Es posible el integrar las
metas de los individuos con los objetivos de la organizacin, en un plan en el que el
significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y aporte posibilidades
de desarrollo personal.
4. Cambio organizacional planeado. El liderazgo personal por intuicin (espontneo
e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con autoridad del
conocimiento sobre la autoridad jerrquica de la posicin. La presencia de conflictos
y riesgos es un desafo y no una amenaza o peligro. El cambio planeado es un
proceso continuo, que necesita tiempo y que no se resuelve en unos pocos
instantes.
5. Necesidad de participacin y de compromiso. El cambio planeado es una
conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas.
6. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organizacin
dependen de la comprensin y de la aplicacin de los conocimientos sobre la
naturaleza humana.
7. La variedad de modelos y estrategias de DO. Existen varios modelos y estrategias
para situaciones en funcin del diagnostico hecho.
8. El DO es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional complejo,
destinado a cambiar actitudes, valores, etc. y la estructura de la organizacin, de tal
forma que esa pueda adaptarse a las demandas ambientales, caracterizadas por
nuevas tecnologas, nuevos mercados, problemas y desafos. Las organizaciones
son sistemas abiertos, " Las organizaciones son sistemas abiertos, sensibles, con
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capacidad de respuesta a los cambios ambientales. Podemos llamarlos sistemas
porque tienen lmites y la capacidad para autoperpetuarse y desarrollarse. Son
abiertos porque intercambian materia, energa e informacin con el ambiente y las
transforman dentro de sus lmites.
1.3.2 LAS CARACTERSTICAS DEL DO.

La definicin de DO supone varias caractersticas, como:
1. Enfocarse a la organizacin como un todo. El DO involucra a la organizacin
como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.
2. Orientacin sistmica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de
la organizacin que se influenciaron recprocamente, para las relaciones de trabajo
entre las personas, as como para la estructura y los procesos organizacionales.
3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que
desempean un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un
grupo.
4. Solucin de problemas. El DO enfatiza la solucin de problemas y no solamente
los discute tericamente. Para eso utiliza la investigacin-accin o sea la mejora
organizacional por medio de la investigacin y del diagnostico de los problemas y de
la accin necesarios para resolverlo.
5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el
ambiente de capacitacin los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo.
6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos
grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y
procedimientos para cooperacin.
7. Retroalimentacin. El DO proporciona informacin de retorno y retroalimentacin
a las personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus
decisiones. La retroalimentacin provee informacin de retorno sobre su conducta y
motiva las personas a comprender las situaciones en que estn involucradas y tomar
accin auto correctiva.
8. Orientacin situacional. El DO sigue un procedimiento rgido e inmutable. Todo lo
contrario es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible pragmtico,
adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especificas y particulares
que se diagnosticaron.
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9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposicin es el
cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a
cualquier circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias
de forma planeada.
10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los
aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicacin de esfuerzos rumbo al
cambio. La sinergia es fundamental en las interacciones.
1.3.3 OBJETIVOS DEL DO.
Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos especficos,
procedentes de un diagnstico sobre la situacin que se desee modificar, existen
objetivos ms generales.
Tales objetivos bsicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las
situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los
siguientes:
-Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y pertinentes, sobre
las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformacin de esas informaciones
a los participantes del sistema-cliente.
-Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de
abertura para diagnosticar y solucionar problemas.
-Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
-Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre jefes,
colegas y subordinados.
-Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres
competencias: tcnica, administrativa e interpersonal.
-Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que conduce a la
sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.
-Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada en individuos y
grupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccin entre ellas.
-Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la
empresa y de quienes forman la empresa.
-Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
-Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre
la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.
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-Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que,
siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados que orienten la
programacin de actividades y evaluacin de los desempeos de sectores, grupos e
individuos.
-Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el
comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia,
ejecutivos y administradores.
-Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones y cultura
influyen sobre los objetivos, mtodos, procesos, comportamientos, desempeos y
resultados obtenidos.
-Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en relacin con las
caractersticas
-Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres competencias"
-Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo mas
prximo posible de las fuentes de informacin en el nivel adecuado al tipo de
solucin.
-Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos.
-Compatibilizar y optimizar metas,
comportamientos.
recursos, estructuras, procedimientos y
-Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin

-Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios tipos:
fsicos, humanos, materiales, de informacin, etc.
.1.3.4 APLICACIONES DEL D. O.

Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicacin y empleo del
D.O., la condicin esencial es que alguien, en una posicin estratgica de la
organizacin, sienta la necesidad de modificacin, Los programas de D.O. pueden
aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades
sentidas de cambio:
a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.
b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de
la organizacin.
c) Necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal
19
1.4 EL PROCESO DEL D.O.
La tecnologa del desarrollo organizacional, surgi de las ciencias del
comportamiento. En este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres
etapas: recoleccin de datos, diagnstico
1. Recoleccin de datos: la recopilacin y el anlisis de datos es una de las
actividades ms difciles tcnicas y mtodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas. y las
maneras de identificar los problemas y asuntos ms importantes.
2. Diagnstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solucin
de problemas. Presta considerable atencin al desarrollo y verificacin de
nuevos enfoques para la solucin de problemas organizacionales y a la
preparacin del sistema para el cambio.
3. Intervencin: la accin de intervencin puede realizarse a travs del
entrenamiento de la sensibilidad o de mtodos de laboratorio. La intervencin es
una fase del proceso del D.O. que puede ser definida como una accin planeada
que debe ejecutarse a continuacin de la fase de diagnstico. El hecho de
obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema. La
intervencin no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el
proceso. El cual debe ser continuo.
20
CAP.2
TCNICAS DEL D.O.
2.1 TCNICAS DE INTERVENCIN PARA INDIVIDUOS.
La tcnica principal de DO para las personas es la capacitacin de la sensitividad.
Es una modalidad de dinmica de grupo destinada a reeducar la conducta humana y
mejorar las relaciones sociales. Se realiza por medio de grupos llamados T-groups
(grupos de capacitacin) que tienen alrededor de diez participantes un Psiclogo los
orienta en un laboratorio con la finalidad de incrementar su sensibilidad en sus
habilidades para relacionarse en forma interpersonal. En varias reuniones, los
participantes diagnostican y experimentan su conducta en grupo, actuando como
sujetos y experimentadores al mismo tiempo.
El objetivo es el autoconocimiento y el conocimiento del impacto que el individuo
ejerce sobre las otras personas, adems del perfeccionamiento de la comunicacin
interpersonal por la eliminacin de sus barreras. Con eso el individuo se hace menos
defensivo, menos temeroso de las intenciones de los dems, ms responsable ante
los dems y estos ya no interpretan sus necesidades en forma negativa. El resultado
es mayor creatividad, menor hostilidad en relacin con los otros y mayor sensitividad
a las influencias sociales y psicolgicas en la conducta del trabajo. Su eficacia es
innegable en la mejora de la competencia individual e interpersonal, disminucin de
la ansiedad y reduccin del conflicto intergrupal.
2.2 TCNICAS DE INTERVENCIN PARA DOS O MS PERSONAS.

Es el DO bilateral o de relaciones interpersonales. El anlisis transaccional es la
tcnica mas conocida y tiene como objetivo el autodiagnstico de las relaciones
interpersonales. Transaccin significa cualquier forma de comunicacin o de relacin
con los dems. El A.T. es una tcnica adecuada para individuos, no para grupos. En
ella se emplea toda una terminologa singular, como padre, nio, adulto, caricia,
juegos, posiciones en vida, etc.
El A.T. estudia los siguientes aspectos:
2.2.1. Estados Del Yo
El A.T. explica que las personas no tienen comportamientos inmutables. En cada
individuo existen personas diferentes, muchas veces con actitudes antagnicas, que
surgen de acuerdo con la situacin. Estas personas son denominadas "estados del
21
yo ", y cada uno de ellas tiene su vocabulario especfico, su tonalidad de voz,
expresiones particulares y actitudes diferentes, as como ideas distintas sobre el
mundo y cmo deben hacerse las cosas. Existen tres estados del yo, que son las
tres posiciones tpicas como se manifiesta el "ego" en las relaciones con los
semejantes:
a) El padre, el ego en la posicin del padre exhorta, moraliza, castiga y se impone.
Es el ego protector o dominante.
b) El nio, es la posicin del ego que se manifiesta a travs de reacciones tpicas de
la infancia, como el llanto y la necesidad de proteccin frente a estmulos o
situaciones del mundo exterior (como el fro, calor, lluvia o hambre, por ejemplo) Es
el ego inseguro y dependiente.
c) El adulto. Es la posicin del ego que se manifiesta a travs del raciocinio lgico,
de la clasificacin de los datos que interesan, del control y freno de la posicin del
padre o del nio y que establece relaciones constructivas de adulto a adulto en los
contactos con semejantes. Es el ego maduro e independiente, racional y lgico.
Mientras que las posiciones del padre y del nio son reactivas y emocionales, la
posicin del adulto es racional y pensante.
2.2.2 Transacciones
La transaccin es la unidad bsica de la relacin social. Significa cualquier forma de
comunicacin o de relacin interpersonal. El A.T. presupone que cada individuo se
comporta de maneras diversas, segn las situaciones en las que se halle y las
personas con quienes se relacione.
Al analizar las transacciones, cada persona puede determinar en qu estado se
encuentra su ego y el de las personas que lo rodean cuando est operando.
Conforme las situaciones, la persona puede actuar como adulto, padre o nio para
adaptarse al rol que la otra persona le asigna. Existen dos tipos de transacciones:
las paralelas y las cruzadas (o bloqueadas). Las primeras permiten la continuidad de
las comunicaciones, mientras que las segundas las bloquean, impidiendo las
relaciones interpersonales.
El A.T. es un intento de transformar todas las transacciones, sean paralelas o
cruzadas, en transacciones del tipo adulto x adulto, mejorando, de esta manera, las
relaciones interpersonales. De esta forma existen dos tipos de transacciones:
1. Transacciones paralelas. Cuando la persona A se ajusta al papel en el cual la
persona B la encuadra para permitir mejor entendimiento y continuidad en la
relacin.
22
2. Transacciones cruzadas. Cuando la persona A no se ajusta al papel en la cual la
persona B encuadra, lo que provoca que se trabe, paralice o bloquee la relacin.
2.3 Tcnicas de intervencin para equipos o grupos.

Las dos principales tcnicas de DO para equipos o grupos son el consultorio de
procedimientos y el desarrollo de equipos.
2.3.1 Consultara de procedimientos. O Consultara de procesos, es una tcnica que
utiliza equipos coordinados o un consultor interno o externo. El consultor promueve
intervenciones en los equipos para hacerlas mas sensibles a sus procesos internos
de establecer metas y objetivos, participacin de sentimientos, liderazgo, toma de
decisiones, etc.
2.3.2 Los tipos convencionales de estructura organizacional presentan generalmente
una influencia inhibidora sobre la innovacin y la creatividad. Una tcnica muy
utilizada grupos de empleados de varios niveles especializaciones se renen bajo la
coordinacin de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un
consenso en el cual la colaboracin sea ms fructfera, eliminando las barreras
interpersonales de la comunicacin mediante la exposicin y comprensin de sus
causas. En el trabajo de equipo se eliminan las diferencias jerrquicas y los
intereses especficos de cada departamento a que pertenecen los participantes, lo
cual proporciona una disposicin saludable para la innovacin, al dejar de ser
relevantes las diferencias.
2.4 Tcnicas de intervencin para relaciones intergrupales.
La principal tcnica de DO para las relaciones intergrupales es la tcnica de las
reuniones de conformacin. Constituyen una tcnica de alteracin conductista a
partir de la actuacin de un consultor interno o externo como moderador. Dos grupos
antagnicos en conflicto pueden tratarse a travs de juntas de confrontaciones, en
las cuales cada grupo autoevala, as como evala la conducta del otro como si se
pusiera frente a un espejo.
2.5 Tcnicas de intervencin para la organizacin como un todo.

La principal tcnica de DO para toda la organizacin es retroalimentacin de datos.
Es una tcnica de cambios del comportamiento que parte de cuantos ms datos
cognoscitivos reciba el individuo, mayor ser su posibilidad de organizarlos y actuar
con creatividad. El suministro de informacin (feedback de datos) proporciona
23
aprendizaje de nuevos datos que no siempre son tenidos en cuenta, el feedback se
refiere a las actividades y procesos que reflejan la manera como se percibe una
persona o cmo la visualizan los dems.
El suministro de informacin parte del inventario de datos obtenidos mediante
entrevistas o cuestionarios aplicados a alguna seccin de la organizacin para
verificar ciertos aspectos del proceso organizacional, como la moral, el sistema de
recompensas, el estilo administrativo, etc.
24
CAP.3
MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y MODELOS DE
DESARROLLO ORGNIZACIONAL (D.O)
3.1 MODELOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

3.1.1 Diferentes modelos de comportamiento organizacional y sus efectos.
- Autocrtico.- Depende del poder, y la direccin cree saber que es lo mejor y esta
convencida de es obligacin de los empleados cumplir ordenes. Este modelo
depende del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientacin de autoridad
sobre todo l es el que despide contrata resuelve y el que piensa. En consecuencia a
este modelo de comportamiento organizacional el empleado se caracteriza por su
obediencia y por su dependencia hacia el jefe, ya que el empleado tiene necesidad
del trabajo y sus necesidades son de subsistencia. El gerente tendr como resultados
del desempeo algo mnimo y en consecuencia un costo elevado en el aspecto
humano
- De custodia.- Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen de su
jefe sino de la organizacin, ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y aunque
tengan mejores oportunidades ah seguirn. Este modelo depende de los recursos
econmicos y se orienta a la satisfaccin de necesidades de seguridad del trabajador
produciendo en s, un nivel de cooperacin pasivo. La orientacin del gerente es en s
al dinero y la dependencia del trabajador hacia la empresa, no al jefe como en el
modelo anterior.
- De apoyo.- Aqu no importa el dinero y el poder sino el apoyo del lder hacia los
empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo depende
en gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus trabajadores y la
orientacin de sus trabajadores es a un desempeo de su trabajo para mejorarlo o
perfeccionarlo. Este modelo supone que las necesidades de subsistencia y seguridad
han sido satisfechas en gran parte para dar paso a las de ms alto orden. Los
resultados que se obtienen son de gran participacin por parte del empleado y un
desempeo caracterizado por impulsos despertados.
- Colegial.- Este se basa en que las personas deben de tener una sensacin de
compaerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la dependencia
de la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de cultura y educacional es
elevado. El gerente se orienta a una participacin en equipo, el empleado tiene un
gran sentido de la responsabilidad y de la autodisciplina. Las necesidades bsicas e
intermedias han sido ya satisfechas en gran parte y pasan a las de autoactualizacin
ya que el nivel de responsabilidad y de calidad es de gran importancia. Esta
aplicacin del modelo da como resultado un entusiasmo moderado entre los
trabajadores en el cual se encuentra inmerso el mismo director ya que es
considerado como un colega al mismo tiempo que se proyecta como lder y
orientador del grupo.
25
Los modelos anteriormente descritos son de importancia para cualquier gerente en la
medida que sepamos identificarnos con ellos, tomar un enfoque de contingencia y
evaluarnos en cuanto al conocimiento de los otros para poder adoptar segn nuestras
necesidades el que ms nos convenga ya que ninguno en gran parte se practica a la
medida ni en sus extremos algunas veces. Esto nos lleva a la Teora Z la cual es un
quinto modelo, que hasta cierto punto es hbrido y con muchas crticas debido a que
no proporciona criterios tiles en cuanto a cuando utilizarlo. Este modelo se centra en
una filosofa humanstica en el trabajo de equipo y en la toma de decisiones por
consenso, utilizado en la mayora de empresas japonesas y en empresas
gigantescas de pases desarrollados.
3.1.2 Las tendencias en el uso de estos modelos.

En la prctica estn sujetos a cambios evolutivos, se haya en funcin de las
necesidades prevalecientes de los empleados.
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales
Existen cambios iniciados generalmente por la administracin, que inciden sobre la
situacin o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnologa
adoptada por la organizacin. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia seis
objetivos a largo plazo:
1.
Cambios en los mtodos de trabajo
2.
Cambios en os productos
3.
Cambios en la organizacin
4.
Cambios en el ambiente de trabajo
Modelos de desarrollo
comportamiento.
organizacional
relacionados
con
cambios
en
el
La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el

comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participacin y comunicacin
dentro de la organizacin. El desarrollo organizacional es fundamentalmente
antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables son:
1.
Desarrollo de equipos
2.
Suministro de informaciones adicionales
3.
Anlisis transaccional
4.
Reuniones de confrontacin
5.
Tratamiento de conflicto intergrupal
6.
Laboratorio de sensibilidad
26
3.2 MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Los modelos de D.O. que introducen simultneamente modificaciones estructurales
y de comportamiento son modelos integrados y ms complejos. Cada uno desarrolla
conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varan enormemente.
LOS PRINCIPALES MODELOS SON:
1. Managerial Grid o D.O. del tipo grid, propuesto por Blake y Mouton.
2. Modelo de D.O. de Lawrence y Lorsh.
3. Modelo 3-D de eficacia gerencial, de Redin.
3.2.1- MANAGERIAL GRID O TIPO GRID

Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnologa integrada y preprogramada de
D.O. Estos autores parten del supuesto de que el cambio organizacional comienza
con el cambio individual y que los problemas de procesos en los niveles
interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la
estrategia y en el ambiente interno de la organizacin.
La tecnologa de D.O. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisas
sobre las organizaciones:
1. Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimagen
y la realidad. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organizacin
(polticas, estructuras, sistemas, etc.)
2. Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo de su potencial: tanto su
funcionamiento como su desempeo necesitan ser mejorados para que sean ms
competitivas y coherentes con el mundo actual, que se caracteriza por
transformaciones aceleradas e incesantes;
3. Una gran cantidad de energa de las organizaciones se gasta en comportamientos
disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina cultural drag (carga cultural).
Se hace necesaria una nueva forma de cambio - el cambio sistemtico - que ofrezca
nuevas alternativas de aprendizaje con base en la experiencia.
3.2.1.1-El excellence gap (brecha de excelencia): como la empresa es un sistema
complejo, debe analizarse en su totalidad y verificar cul es su excellence gap
27
(brecha de excelencia), es decir, la desviacin respecto a su estndar de excelencia.
Los dirigentes de una empresa pueden disear modelos de lo que la empresa sera
si ellos la dirigiesen mediante los criterios de excelencia; creados tales modelos la
manera como la empresa est siendo administrada puede ser comparada con la
manera como ella debera ser Los dirigentes pueden identificar fcilmente los gaps
(discrepancias y contradicciones) entre lo que la empresa es y lo que debera ser,
como tambin disear e implementar las acciones que lleven a que la empresa se
aparte de sus operaciones actuales en direccin de la excelencia el excellence gap
(brecha de excelencia) entre lo que la empresa es y debera ser puede explicarse
mediante los siguientes aspectos:
3.2.1.2-Confirmacin de la excelencia empresarial: Para verificar si la empresa es
excelente o no, la confrontacin empresarial, permite la evaluacin de las seis
funciones de la empresa a travs de tres perspectivas y cuatro orientaciones.
Las tres perspectivas son:
1- Eficiencia vigente. Se refiere a la evaluacin de cun bien estn hacindose las
cosas,
indicando
las
reas
de
debilidad
y
fortaleza;
2- Flexibilidad. Es la capacidad de la empresa para cambiar rpida, correcta y
slidamente con el fin de enfrentar los cambios imprevisibles que ocurran a corto
plazo;
3- Desarrollo. Son las estrategias a largo plazo (2, 5 l0 aos) que pueden
aumentar la posibilidad de que la empresa alcance ms adelante un crecimiento
programado.
Las cuatro orientaciones son:
A- Acciones empresariales, clasificadas como internas (acciones incluidas por
factores controlados directamente por la empresa).
B- Acciones externas (influencias fuera del control directo de la empresa), por un
lado.
C- Acciones agresivas (acciones que pretenden incrementar el impulso, esto es,
estimular oportunidades, aceptar desafos, aumentar la capacidad de la empresa
para alcanzar su estado de excelencia).
D- Acciones defensivas (acciones que pretenden disminuir la resistencia del avance,
repeler o rechazar amenazas, reducir o eliminar debilidades o deficiencias, reducir o
neutralizar obstculos que limiten las realizaciones de las empresas), por otro lado.
28
3.2.1.3-El managerial grid (malla gerencial): presupone que el administrador de
una empresa siempre est orientado hacia dos asuntos:
La produccin: los resultados de sus esfuerzos.
Las personas: jefes, colegas, o aquellos cuyo
El managerial grid es una malla compuesta de dos ejes:
trabajo
dirige.
1- El eje horizontal de Grid, que representa la preocupacin por la produccin. Es

una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada
preocupacin por la produccin y 1 una baja preocupacin por la produccin.
2-El eje vertical del Grid, que represente la preocupacin por las personas. Es
tambin una serie continua de nueve puntos, donde nueve es un grado elevado y 1
un grado bajo de preocupacin por las personas.
De acuerdo a esta malla tendramos los siguientes estilos:
(Primer nmero eje horizontal, segundo nmero eje vertical)
Estilo 1.1 La aplicacin de un esfuerzo mnimo para conseguir que el trabajo
necesario sea ejecutado, es adecuado y suficiente para conservar la prerrogativa de
miembro de la organizacin
Estilo 1.9 Atencin concretada en las necesidades de las personas, pues con
relaciones satisfactorias se llega a una atmsfera agradable y a un ritmo de trabajo
de organizacin cordial
Estilo 5.5 Un adecuado desempeo organizacional es posible a travs del equilibrio
entre la necesidad de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de l
amoral de las personas en nivel satisfactorio.
Estilo 9.1 La eficiencia en las operaciones resulta de hacer una distribucin de las
condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado
mnimo.
Estilo 9.9 La realizacin del trabajo es conseguida por las personas comprometidas:
la interdependencia a travs de un inters comn en el objetivo de la organizacin
conduce a relaciones de confianza y respeto.
3.2.1.4- Fases del D.O. del tipo Grid: el programa de D.O. del tipo Grid incluye seis
fases a saber:
- Fase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la organizacin,
partiendo de la alta direccin hacia la base, con el fin de analizar la cultura
29
organizacional a travs del Grid, Cada una de las funciones de la empresa es
evaluada por su equipo a travs del Grid, en tres alternativas:
Desempeo excelente
Desempeo regular
Desempeo inaceptable
- Fase 2: desarrollo de equipos en todos los grupos de la organizacin, partiendo de
la alta administracin, para estudiar la dinmica del comportamiento de la
organizacin. Utiliza el Grid para evaluar la calidad y la naturaleza de la participacin
con el objetivo de localizar dificultades y verificar el rumbo del plan de mejoramiento.
- Fase 3: reuniones de confrontacin intergrupal para desarrollar el intercambio entre
los grupos y mejorar la coordinacin entre ellos.
El desarrollo intergrupal. Como no todos los problemas de la dinmica de
comportamiento de una empresa circunscriben a equipos naturales de trabajo, esta
fase preserva las relaciones de trabajo entre unidades organizadas de la empresa y
enfatiza la cooperacin y la coordinacin.
Esta fase busca aprender como alcanzar el mximo de cooperacin y coordinacin
mientras se mantiene toda la eficiencia posible, consecuente con la segmentacin
de la empresa en sus componentes naturales.
Al completar esta fase, deben alcanzarse cuatro resultados de aprendizaje del Grid:
a) Los administradores adquirirn comprensin de los estilos de comportamiento
administrativo para la movilizacin de las energas humanas.
b) Todos estudiarn, evaluarn y podrn tener oportunidad de mejorar la calidad de
su supervisin en situaciones de trabajo.
c) Todos los equipos organizados que necesitan alcanzar resultados sinrgicos
fueron estudiados, evaluados y tuvieron oportunidad de fortalecer la calidad y la
naturaleza de su trabajo en equipo.
d) Las situaciones intergrupales que exigen la cooperacin y coordinacin fueron
estudiadas, evaluadas y los responsables por tales situaciones tuvieron la
oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de sus esfuerzos coordinadores.
- Fase 4: establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta direccin de la
organizacin mediante la confirmacin de la excelencia empresarial.
30
Esta fase proporciona los conceptos y tcnicas de lgica empresarial necesarios
para cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de desarrollo
sistemtico.
- En la fase 4, los miembros del equipo de la alta direccin definen un modelo
estratgico ideal, al cual la empresa debera asemejarse si ella fuera
verdaderamente excelente. Los otros miembros recogen y renen datos, y hacen
sus anlisis de revisin y crtica. En esta fase los miembros deben "ir hacia afuera de
la empresa para ver lo que pasa dentro de ella". Es la fase en que la alta direccin
define el diseo del modelo estratgico que debe seguir la organizacin en su
totalidad.
- Fase 5: Implementacin a travs de equipos: se trata de la implementacin del
modelo
organizacional
ideal,
a
travs
del
desarrollo
planeado.
La implementacin exige que cada equipo de planeacin elabore su plan operativo,
como si su centro de utilidades fuese independiente de los dems, examinando
exhaustivamente cada aspecto de sus actividades.
- Fase 6: evaluacin de los resultados, esto es, de los cambios ocurridos, para
estabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el futuro.
La evaluacin sistemtica de la confirmacin de la excelencia empresarial sirve para
evaluar el desempeo y las condiciones existentes en cada paso del desarrollo
obtenido, comparados con el grado de excelencia que se pretende alcanzar.
3.2.2- MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH.

Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teora
de sistemas. Dentro de esa concepcin, proponen un modelo de diagnostico y
accin para el D.O.
3.2.2.1 CONCEPTOS DE DIFERENCIACIN E INTEGRACIN
Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener
ciertos productos. La organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de
contribuyentes individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente".
De esta manera, si varios contribuyentes individuales van a trabajar en una
organizacin forzosamente tendrn que dividir el trabajo. La divisin del trabajo
provoca la diferenciacin de los rganos y esta conduce a la necesidad de
integracin.
31
La diferenciacin: depende de las caractersticas internas que debe desarrollar
cada grupo para llevar acabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que
le fue asignada. Pero, la diferenciacin exige integracin, para las que las diversas
partes trabajen en conjunto.
La integracin: trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan trabajar
juntas y cun apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entre
ellas. Existe una fuerte relacin inversa entre diferenciacin en integracin: se hace
ms difcil alcanzar la integracin entre ellas que cuando los individuos que la
conforman tiene maneras semejantes de pensar y de comportarse. De ah que,
cuanto mayor sea la diferenciacin, ms necesaria es la integracin. El modelo de
diferenciacin y de integracin proporciona un conjunto de conceptos que permite
capacitar y comprender cules son las caractersticas que una organizacin debe
tener para hacer eficiente en un conjunto particular de circunstancias ambientales.
3.2.2.2- CONCEPTO DE CONFRONTACIN

Todo sistema social puede ser abordado en trminos de grupos de personas
ocupadas en intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En ese
intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad,
se presenta una modificacin dentro del sistema. El enfrentamiento puede general
problemas. Cuando se desea cambiar la organizacin segn los autores, las
principales rea de problemas residen en las siguientes relaciones:
3.2.2.3 ETAPAS DEL D.O.

Diagnstico, planeacin de la accin, implementacin de la accin y evaluacin,
Cada tipo de confrontacin debe ser sometido a los cuatro estadios del D.O.
1- Diagnstico: se indica con un inventario de la situacin: a partir del momento en
que se confrontan la organizacin y su ambiente, resultado las primeras alteraciones
estructurales; un segundo paso es el estado de las relaciones entre grupos de
participantes, del cual surgen tanto alteraciones estructurales como de
comportamiento, un tercer paso es el diagnostico de las relaciones entre
participantes individuales y la organizacin.
2- Planeacin de la accin: aqu se disean los mtodos de cambios, capaces de
enrumbar el desempeo del sistema hacia la direccin deseada. Las acciones de
cambio pueden ser:
32
3- Implementacin de la accin: es la etapa en que se obtiene el compromiso de
los participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio.
4- Evaluacin: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito cerrado,
El resultado de la evaluacin implica la modificacin del diagnstico, lo que lleva a
nuevos diagnsticos, nueva planeacin, implementacin, etc., y as sucesivamente,
Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia dinmica y pasa a
desarrollarse sin necesidad de interferencia externa.
3.2.3 TEORA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL, DE REDDIN

Reddin presenta una teora sobre la eficacia gerencial denominada teora 3D. Esta
se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad
de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporcin en que l sea capaz
de adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situacin de cambio, para Reddin, la
eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias
de producto (resultados) de su posicin en la organizacin, la nica tarea del
administrador es ser eficaz. Sus principales conceptos son:
3.2.3.1 eficacia gerencial. La eficacia gerencial debe ser evaluada en trminos de
producto (resultado) y no de insumo; es decir, ms por lo que el administrador
alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace. La eficacia
administrativa no es un aspecto de personalidad del administrador, sino una funcin
del manejo de la situacin. El desempeo no es lo que el administrador hace, sino lo
que
obtiene.
Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz a saber:
3.2.3.2 estilos gerenciales. El ncleo de la teora 3-D es la afirmacin de que el
comportamiento gerencial est compuesto por dos elementos bsicos:
Los gerentes pueden hacer nfasis en uno u otro elemento bsico. Existe el gerente
orientado hacia la tarea (O.T.) y el gerente orientado a las relaciones (O.R); En la
figura que se presenta a continuacin se muestran los cuatro estilos bsicos:
Los cuatro estilos bsicos sirven como punto de referencia puesto que el
comportamiento gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. El estilo
relacionado se caracteriza por la exclusiva orientacin a las relaciones, mientras que
el estilo dedicado se destaca por la exclusiva orientacin a la tarea. El estilo
separado se distingue por la deficiente orientacin hacia las relaciones y hacia la
tarea mientras que el estilo integrado se caracteriza por la orientacin integrada
hacia las relaciones y hacia la tarea. Esos cuatro estilos bsicos pueden tener un
equivalente ms efectivo o menos efectivo dando lugar as a ocho estilos
33
gerenciales que constituyen una utilizacin respectivamente ms eficaz o menos
eficaz de los cuatro estilos bsicos. As:
Estilos
bsicos
Integrado
Dedicado
Relacionado
Separado
Estilos
Estilos
gerenciales
gerenciales
eficaces
menos eficaces
De transicin
Ejecutivo
(transigente)
Autcrata
Autcrata benevolente
Predicador
Promotor
Desertor
Burcrata
ms
De all las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial en el

modelo de 3-D:
Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situacin requiere su propia estrategia.
La eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la
estrategia o el estilo gerencial ms apropiado a la situacin.
34
3.2.3.3 las habilidades gerenciales bsicas
La teora 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales bsicas:
1. Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones
2. Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego, una
vez analizadas y diagnosticadas.
3. Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestin situacional, o sea, la
capacidad de modificar una situacin que necesita ser modificada.
3.2.3.4 conceptos tericos bsicos

La teora 3-D se basa en cinco conceptos tericos bsicos:
1. El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para intercambiar
criterios sobre temas que deberan ser discutidos en un clima de confianza e inters,
visualizando la conquista de la eficacia, Los ejecutivos son los que conocen o deben
fijar la direccin para la organizacin.
2. El programa 3-D no da una direccin: solo propone que se considere la eficacia
como valor central, Se busca una respuesta "que hacer para hacer eficaz en esta
situacin? ";
3. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solucin est en dar a los
ejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben. La teora 3-D
pretende crear las condiciones para lograrlo.
4. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una organizacin es
integrada por individuos, equipos, etc. Todos deben participar en el proceso.
5. La flexibilidad es condicin necesaria del cambio, debe ser estimulada y deben
crearse condiciones para establecerla, si se desea el cambio.
3.2.3.5. Relacin entre eficiencia y situacin.
Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas como campos de fuerzas
ejercidas por el superior, subordinados, colaboradores, organizacin y tecnologa.
Estos son los aspectos que un gerente debe reconocer, cambiar o ante los cuales
debe reaccionar en determinada situacin.
35
La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados de su
funcin. Para alcanzarla es necesario poseer las tres habilidades gerenciales
(diagnstico, flexibilidad y gestin situacional).
Los autores recomiendan que cada ejecutivo analice y verifique lo que faltara en la
empresa si su funcin fuese suprimida simplemente. Esto identificara su funcin
especfica para la empresa.
La eficacia es el resultado del producto, no del insumo. Un ejecutivo que identifique
con precisin sus reas de eficacia" puede establecer y alcanzar objetivos claros.
Puede medir su eficacia. Reddin propone que el ejecutivo tambin haga lo mismo
con relacin a sus subordinados (tres o cuatro niveles), verificando sus reas de
eficacia y concentrndose en el control del producto (resultados) de cada posicin
subordinada en lugar de controlar las actividades.
36
CAP.4
PERSPECTIVAS Y LIMITACIONES.
4.1 PERSPECTIVAS .
4.1.1Modelos de Comportamiento Organizacional.
Conforme se aprende ms acerca del comportamiento en el trabajo, se aplican
mejores modelos de comportamiento organizacional. Las organizaciones modernas
cada da aumentan mas en el uso de los modelos de apoyo, colegiado o de la teora
Y. La tendencia de cada modelo de comportamiento organizacional es hacia una
organizacin mas humana y mas abierta. Generalmente tambin se ve movimiento
hacia una mayor distribucin del poder, una motivacin intrnseca y una actitud
positiva hacia la gente, as como un equilibrio mayor de inters entre las
necesidades del empleado y las de la organizacin. La disciplina se ha convertido
ms en un asunto de autodisciplina, que en algo que debe ser impuesto
externamente. El rol directivo ha avanzado desde una autoridad estricta hacia el
liderazgo y el apoyo del equipo. Mucho se ha adelantado en los ltimos aos y an
podemos esperar mas avanzas. Estamos construyendo una mejor calidad de vida en
el trabajo. Un intento de lograrlo es la presentacin de Ouchi de la organizacin tipo
teora Z, quien sugiere que para las empresas estadounidenses logren tener una
fuerza de trabajo productiva, debern descartar valores y prcticas de modelos de
apoyo y los participativos. An cuando la prctica gerencial vara ampliamente de
empresa a empresa, podemos concluir que en la ltima generacin se ha duplicado
lo bueno y disminuido a la mitad lo malo al respecto de las relaciones humanas del
trabajo. Han empezado a caer las piezas en su lugar para lograr sistemas eficaces
de gerentes y organizaciones.
4.1.2 Importancia de las necesidades de orden superior.
Uno de los motivos de la importancia que se d al perfeccionamiento de los modelos
del comportamiento organizacional es la evolucin de las estructuras de las
necesidades de los empleados. Las naciones post-industriales, han llegado a un
punto donde las necesidades de orden superior son los motivadores primordiales de
muchos trabajadores. En consecuencia los jefes e ellos procuran disear sistemas
de comportamiento organizacional que contribuyan mejor a satisfacer tales
necesidades en una forma ms adecuada que la que era posible en el pasado.
Adems el advenimiento de una sociedad dominada por el conocimiento y la
informacin exige utilizar ms y mejor las capacidades intelectuales en una amplia
diversidad de empleados; por otra parte, los sistemas mas avanzados del
comportamiento organizacional tienden a ser ms eficaces con empleados bien
informados. La llave que abre la combinacin de las necesidades de orden superior
y las habilidades intelectuales para hacer productivo el sistema es precisamente el
comportamiento organizacional. El pensamiento clave es: trabajo ms inteligente, no
ms intenso.
37
4.1.3 Un enfoque de sistemas.
Tenemos que ver los cambios hacia un comportamiento organizacional mejor en
trminos de un sistema total. El cambio efectivo es complejo y toma bastante tiempo
llevarlo a cabo. Cualquier prctica nueva se refiere solamente a parte de todo el
sistema, por lo que con frecuencia fracasa en desarrollar todo el potencial de
mejoramiento. Lo que se necesita en el comportamiento organizacional es un
enriquecimiento gradual de todo el sistema socio tcnico para adaptarlo mejor a la
gente.
4.1.4 Un enfoque de contingencia.
El comportamiento organizacional se aplica a una relacin de contingencia. Es decir
no todas las empresas necesitan el mismo grado de participacin, comunicacin
abierta u otra condicin para ser eficientes. Por lo que respecta a la participacin,
algunas situaciones permiten una participacin ms amplia que otras y algunas
personas desean mayor participacin. El sistema ms eficaz de comportamiento
organizacional tender a variar conforme al ambiente total de una organizacin.
Tanto las organizaciones estables como las cambiantes, necesitan un ambiente mas
humano para la gente y seguramente esto lo lograremos en la siguiente generacin.
Sin embargo las ideas de contingencias predicen diferencias de prctica entre las
organizaciones estables y las cambiantes.
4.1.5 Un enfoque social.
El enfoque social reconoce que lo que sucede fuera de la organizacin influye en el
comportamiento organizacional interno. As mismo lo que sucede dentro de la
empresa influye en la sociedad en general. La gerencia habr que estar alerta y ser
responsable de su ambiente externo. Ciertamente existe una nueva forma de
trabajo, por lo que el estilo del liderazgo debe cambiarse y adaptarse a las nuevas
situaciones. Esta rapidez en los cambios ha dado un nuevo sentido a la capacidad
de liderazgo.
Contabilidad De recursos humanos
Con el propsito de dar mayor importancia a los empleados en un lenguaje que
entienden los gerentes (contabilidad), se ha prestado atencin a la contabilidad de
recursos humanos, que es un intento por asignar valores financieros a los datos
humanos para usarlos en el sistema contable regular.
4.2 LIMITACIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

Siempre se ha reconocido las limitaciones del comportamiento organizacional, no
ser la respuesta total al conflicto, pero si puede reducirlos. Podemos analizar el
comportamiento organizacional como un tema separado, pero para aplicarlos
debemos integrarlo a toda una realidad. Un mejor comportamiento organizacional,
no mejorar el desempleo, ni tampoco soslayar nuestras deficiencias. No puede ser
el sustituto de la falta de planeacin, la organizacin inepta, o los controles
38
inadecuados. Es solo uno e los muchos sistemas que funcionan dentro de un
sistema social mayor.
4.2.1 Desviacin del comportamiento
Las personas que carecen de una comprensin sistemtica pueden generar una
desviacin en su comportamiento, lo que les proporciona una perspectiva estrecha
que se centra solamente en satisfacer las experiencias de los empleados y
subestimar el sistema ms amplio de la organizacin y su relacin con todos los
pblicos, condicin llamada visin de tnel. Debera ser evidente que al exagerar el
inters por los empleados se pierda el propsito de juntar a toda la gente como
fuerza de trabajo para generar los productos organizacionales para la sociedad. El
comportamiento organizacional slido debe ayudar a lograr los propsitos de la
organizacin, no a sustituirlos. La persona que ignora la necesidad de los dems
como consumidores de los productos de la organizacin y subraya las necesidades
de los empleados est confundiendo los conceptos del verdadero comportamiento
organizacional. Este cuando es slido reconoce un sistema social en el que muchos
tipos de necesidades humanas se atienden de distintas maneras.
Las desviaciones en el comportamiento suelen confundirse y daar a los empleados
tanto como a la organizacin. Tanto los trabajadores como los gerentes pueden
perjudicar a otros empleados con demasiado inters y cuidado.
4.2.2 La ley de beneficios decrecientes.
La sobreatencin a los conceptos del comportamiento organizacional puede producir
resultados negativos, como lo determina la ley de beneficios decreciente. Constituye
un factor limitante al comportamiento organizacional, igual que lo es para las
finanzas. En economa la ley de beneficios decrecientes se refiere a una cantidad
cada vez menor de productos adicionales cuando se aade ms de un insumo a una
situacin econmica. Despus de llegar a cierto punto, el rendimiento de cada
unidad adicional del insumo tiende a disminuir. El rendimiento agregado
eventualmente puede llegar a cero y declinar todava ms al agregarse unidades
adicionales del insumo.
La ley de resultados decrecientes funciona de manera similar en el comportamiento
organizacional. Dicha ley explica que en determinado nivel el aumento de una
prctica deseable produce beneficios decrecientes y estos llegan a cero;
posteriormente los resultados van siendo ms negativos, conforme se aumentan
mas las acciones. Este concepto implica que por cada situacin existe una cantidad
ptima de una determinada prctica, cuando se excede de un determinado nivel se
presenta una disminucin de los beneficios. Esta ley pude no aplicarse en todas las
situaciones humanas, pero la idea es aplicable en forma tan extensa que se ha
generalizado su uso. El nivel exacto en que la aplicacin se convierte en excesiva
pude variar de acuerdo con las circunstancias, y un exceso puede alcanzarse con
casi cualquier prctica.
39
4.2.3 Otros problemas.
Uno de los principales problemas que ha tenido el comportamiento organizacional ha
sido la tendencia de las empresas a querer tener resultados inmediatos cuantitativos
de los programas de comportamiento. Esto algunas veces lleva a los gerentes a
enrolarse en la nueva moda, y a preocuparse por los sntomas mientras descuidan
los problemas subyacentes, o a fragmentar sus esfuerzos dentro de la organizacin.
Los programas de desarrollo organizacional enfocado a un cambio sistemtico y a la
generacin de planes estratgicos a largo plazo para la administracin de recursos
humanos han ayudado a promover las expectativas realistas que consideran al
empleado como una entidad productiva.
Otro reto que afronta el comportamiento organizacional es analizar si las ideas que
ha sido generadas y aprobadas durante el tiempo de crecimiento organizacional y
amplios recursos econmicos caminarn con igual xito en nuevas situaciones
puede el comportamiento organizacional adaptar al cambio?
4.2.4 Manipulacin de las personas.

Una preocupacin constante respecto al comportamiento organizacional es que sus
conocimientos y tcnicas pueden utilizarse para manipular a la persona tanto como
para ayudarla a desarrollar su potencial. Las personas que no tiene respeto por la
dignidad podran aprender los conceptos del comportamiento organizacional y
utilizarlos para s mismos con fines egostas. La filosofa del comportamiento
organizacional tiene u enfoque de apoyo y est orientada a los recursos humanos.
Busca mejorar el ambiente humano y ayudar a las personas a que desarrollen su
propio potencial. Sin embargo, los conocimientos y tcnicas de esta teora pueden
utilizarse para obtener resultados positivos y negativos. Esta posibilidad existe en
cualquier campo de conocimiento, por lo que no implica una especial limitacin, no
obstante debemos ser cautos y estar conscientes de lo que sabemos del ser
humano no lo utilizaremos para manipularlo. Esto quiere decir que las autoridades
de la organizacin deben estar a cargo de personas con alta integridad tica y moral.
4.3 EL FUTURO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
A lo largo del siglo XX ha aumentado el inters en las cuatro metas de describir,
predecir, explicar y controlar el comportamiento humano en el trabajo. Ese creciente
inters por el comportamiento organizacional nace del deseo filosfico de crear un
lugar de trabajo ms humanstico y de la necesidad prctica de disear ambientes
de trabajo ms productivos. A consecuencia de estas fuerzas, el comportamiento
organizacional constituye hoy parte fundamental de los programas de las escuelas
de administracin, de ingeniera y medicina. Ms an, se prev que la importancia
en los programas acadmicos y en los seminarios de desarrollo gerencial de las
empresas aumenta todava ms gracias a adhesiones. Los principales grupos
40
educacionales en EUA y en Europa han hecho un llamado urgente para reencauzar
los objetivos del aprendizaje en los programas de administracin y de desarrollo.
Comenzaron su informe aceptando la apremiante necesidad del conocimiento
cognoscitivo y de las habilidades analticas como fundamento de la competencia en
especialidades funcionales. Adems insistieron en la necesidad de un nuevo
hincapi en el desarrollo de las habilidades no cognoscitivas. Entre ellas se
encuentran las habilidades de liderazgo, del cambio organizacional y de la
negociacin. En efecto los gerentes del siglo XS habrn de examinar sus actitudes y
valores, desarrollar su creatividad y aplicar sus destrezas interpersonales con
entusiasmo a la solucin de los problemas de la empresa. El comportamiento
organizacional ofrece un fundamento slido a esas habilidades. El comportamiento
organizacional es una disciplina que ha ido creciendo con profundidad y amplitud, y
seguir madurando en el futuro. Las claves de su xito giran en torno a los procesos
relacionados del desarrollo de teoras, la investigacin y la prctica gerencial.
41
CONCLUSIONES
- El desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo, orientado a
mejorar los procesos de solucin de problemas y de renovacin de una
organizacin, mediante una administracin que se base en la colaboracin y en la
efectividad de la cultura de la empresa, con ayuda de un agente de cambio, o
mediante el uso de la teora y de la tecnologa pertinentes de acuerdo con la ciencia
del comportamiento organizacional.
- En la esencia del DO estn involucrados los aspectos de revitalizacin, energa,
actualizacin, activacin y renovacin de las empresas mediante los recursos
tcnicos y humanos, destacando la necesidad de evitar la decadencia y la
obsolescencia empresarial, haciendo uso de sus procesos con el fin de producir
resultados de cambios dentro de la organizacin para que puedan lograr sus
objetivos empresariales.
- El DO se encarga de transformar la empresa administrando correctamente el
cambio y orientndola hacia un futuro prometedor.
- Busca transformar la cultura organizacional, mientras se van implementando los
cambios en el diseo.
- El DO se vale de programas de capacitacin, para esto es indispensable que exista
un lder en la organizacin, capaz de enfrentar las situaciones con las personas que
laboran en la institucin, tratando de llevarlas hacia el cambio; para lograrlo se vale
de un profesional del DO el cual los guiar por medio de los programa para lograr
exitosos equipos de trabajo y puedan desarrollar todo su potencial dentro de la
organizacin.
- El desarrollo organizacional est dirigido a cambiar las actitudes, valores y
creencias de los empleados a fin de que ellos mismos puedan identificar y aplicar los
tipos de cambio tcnicos que se requieren, generalmente con la ayuda de un agente
de cambio externo o consultor.
- En el DO, los participantes siempre se involucran en la obtencin de datos sobre
ellos mismos y su organizacin, buscando as lograr resolver esos problemas que no
los deja salir adelante hacia los constantes cambios que se pueden presentar en una
organizacin.
42
RECOMENDACIONES
- Es recomendable que los ejecutivos de las empresas mantengan a sus
trabajadores en constante capacitacin para que puedan adaptarse a los diferentes
cambios tecnolgicos, a los nuevos mtodos de trabajo, a las diferentes tcnicas de
grupo que faciliten la unin y la confianza de sus empleados.
- En toda organizacin debe existir un lder el cual promueva la comunicacin entre
todos los individuos que la conforman y as poder resolver todos juntos los
problemas que se enfrentan en toda organizacin.
- Para lograr un buen desarrollo de la organizacin es imprescindible que todos los
niveles jerrquicos se involucren entre s, existiendo una retroalimentacin de su
cultura y valores para tener un mejor potencial y seguridad en el xito de toda
organizacin.
- Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios y una
cultura que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas.
- Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, y mucho menos a la
improvisacin, ya que deben planificarse adecuadamente para lograr una renovada
gestin en la organizacin.
43
BIBLIOGRAFA
BECKHARD, R. (1969). Desarrollo Organizacional: Modelos y Estrategias. Miami.
Editorial Addison Wesley.
BURKE, W. y ROBERTSON, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Investigacin,
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Colombia. Editora Atlas, S.A.
Newton, M. y Raia, A. (1972). Desarrollo Organizacional: Evaluacin, Tecnologa y
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Wendell, F y Bell, C. (1995). Desarrollo Organizacional. (Quinta Edicin). Mxico.
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44

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Desarrollo organizacional

En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear

H) Los diversos modelos de D, O, consideran bsicamente cuatro variables:

1.2 LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIN

1.3 QU ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1.3.2 LAS CARACTERSTICAS DEL DO.

recursos, estructuras, procedimientos y

-Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin

.1.3.4 APLICACIONES DEL D. O.

2.2 TCNICAS DE INTERVENCIN PARA DOS O MS PERSONAS.

2.3 Tcnicas de intervencin para equipos o grupos.

2.5 Tcnicas de intervencin para la organizacin como un todo.

3.1 MODELOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

3.1.2 Las tendencias en el uso de estos modelos.

Cambios en los mtodos de trabajo

Cambios en el ambiente de trabajo

La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el

Suministro de informaciones adicionales

Tratamiento de conflicto intergrupal

3.2.1- MANAGERIAL GRID O TIPO GRID

1- El eje horizontal de Grid, que representa la preocupacin por la produccin. Es

3.2.2- MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH.

3.2.2.2- CONCEPTO DE CONFRONTACIN

3.2.2.3 ETAPAS DEL D.O.

3.2.3 TEORA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL, DE REDDIN

De all las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial en el

3.2.3.4 conceptos tericos bsicos

4.2 LIMITACIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

4.2.4 Manipulacin de las personas.

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