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E S C O L A D E C I N C I A D A I N F O R MA O
Programa de Ps-Graduao em Cincia da Informao
GESTO DA INFORMAO
E DO CONHECIMENTO NAS
ORGANIZAES:
ANLISE DE CASOS RELATADOS
EM ORGANIZAES PBLICAS E
PRIVADAS
BELO HORIZONTE
2002
GESTO DA INFORMAO E DO
CONHECIMENTO NAS
ORGANIZAES:
ANLISE DE CASOS RELATADOS EM
ORGANIZAES PBLICAS E PRIVADAS
Rivadvia Correa Drummond de Alvarenga Neto
Belo Horizonte
Escola de Cincia da Informao da UFMG
2002
DEDICO
AGRADECIMENTOS
Carem Rocha Soares, pela dedicao,
amor, carinho e pela pacincia em ler
e ouvir os diversos trabalhos e textos
que escrevi nessa caminhada.
Prof. Dr. Jorge Tadeu de Ramos
Neves, pela orientao - segura,
tranqila e objetiva - pela boa
vontade, pacincia, exemplo, respeito
e incentivo.
Profa. Dra. Anna da Soledade Vieira,
Prof. Dr. Haroldo Guimares Brasil e
Prof. Marco Antnio Machado pela
generosidade em me indicarem o
caminho.
Prof. Dr. Ricardo Rodrigues Barbosa,
pedra angular desse trabalho.
Profa. Dra. Marta Arajo Tavares
Ferreira, pelo incentivo no incio da
caminhada e pelos incentivos para
prosseguir na caminhada.
artigo
gente
nunca
de
poder
sempre
SUMRIO
Pgina
1 . INTRODUO ............................................................................................................
14
26
26
2.2 O Uso da Informao nas Organizaes O Modelo Proposto por CHOO ........
30
30
37
I.
37
III.
IV.
60
V.
65
VI.
52
57
73
80
148
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 As Trs Eras da Administrao no Sculo XX.......................................Pgina 17
Quadro 2 Processo de Construo de Sentido .........................................................Pgina 33
Quadro 3 Processos de Construo de Sentido em uma Organizao..................Pgina 36
Quadro 4 Tipos de Conhecimento BOISOT .........................................................Pgina 41
Quadro 5 Quatro Modos de Converso do Conhecimento ....................................Pgina 44
Quadro 6 Contedo do Conhecimento Criado pelos Quatro Modos. ...................Pgina 45
Quadro 7 Processos de Criao do Conhecimento..................................................Pgina 51
Quadro 8 Fatores Inibidores do Conhecimento ......................................................Pgina 59
Quadro 9 Processo do Gerenciamento da Informao...........................................Pgina 69
Quadro10 Resumo das Ferramentas do Conhecimento ..........................................Pgina 76
Quadro 11 Resumo Descritivo dos Casos Relatados................................................Pgina 132
Quadro12 Relao Percentual Pblico x Privado dos Casos Relatados
Analisados ...................................................................................................Pgina 134
Quadro 13 Casos Relatados Percentual de Ocorrncia/Ano.................................Pgina 134
Quadro 14 Faturamento e N de Colaboradores das Organizaes
Analisadas ..................................................................................................Pgina 135
Quadro 15 Faturamento e N de Colaboradores das Organizaes
Analisadas .................................................................................................Pgina 136
Quadro 16 Motivadores para a Gesto do Conhecimento Ameaas e/ou
Oportunidades ..........................................................................................Pgina 136
Quadro 17 Profissionais de Gesto do Conhecimento e rea de
Conhecimento ...........................................................................................Pgina 137
Quadro 18 nfase do Projeto de Gesto do Conhecimento com Base no Modelo
de CHOO (1998) .......................................................................................Pgina 138
10
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1 - Caso Relatado n 1: BRITISH TELECOM ........................................... Pgina 154
Anexo 2 - Caso Relatado n 2: FRITO-LAY............................................................. Pgina 157
Anexo 3 - Caso Relatado n 3: JP MORGAN...................................,...................... Pgina 160
Anexo 4 - Caso Relatado n 4 : KETCHUM............................................................ Pgina 162
Anexo 5 - Caso Relatado n 5: MICROSOFT......................................................... Pgina 164
Anexo 6 - Caso Relatado n 6: NORTHROP GRUMMAN.................................... Pgina 169
Anexo 7 - Caso Relatado n 7: TELTECH............................................................... Pgina 172
Anexo 8 - Caso Relatado n 8: XEROX.................................................................... Pgina 177
Anexo 9 - Caso Relatado n 9: CNA........................................................................ Pgina 180
Anexo 10 - Caso Relatado n 10: SEVIN ROSEN FUNDS.................................... Pgina 184
Anexo 11 - Caso Relatado n 11: CIA - Central Intelligence Agency.................. Pgina 186
Anexo 12 - Caso Relatado n 12: TVA - Tennessee Valley Authority.................. Pgina 189
Anexo 13 - Caso Relatado n 13: H&K Hill & Knowlton................................... Pgina 192
Anexo 14 - Caso Relatado n 14: DOW CHEMICAL............................................ Pgina 195
Anexo 15 - Caso Relatado n 15: NOVARTIS......................................................... Pgina 198
Anexo 16 - Caso Relatado n 16: CHEVRON.......................................................... Pgina 201
Anexo 17 - Caso Relatado n 17: WSIB The Workplace Safety and
Insurance Board......................................... Pgina 205
Anexo 18 - Caso Relatado n 18: ERNST & YOUNG.......................................... Pgina 208
Anexo 19 - Caso Relatado n 19: DEPARTMENT OF DEFENSE...................... Pgina 215
Anexo 20 - Caso Relatado n 20: 3 M Minessota Mining and
Manufacturing Company......................................... Pgina 220
11
RESUMO
Este trabalho de pesquisa analisa 20 casos de gesto do conhecimento relatados na
literatura e objetiva uma compreenso mais clara do significado do termo Gesto do
Conhecimento para as organizaes em questo, alm de buscar um melhor entendimento sobre
como essas organizaes vm utilizando a informao e o conhecimento com vistas
maximizao da competitividade e alcance dos objetivos organizacionais. Buscou-se tambm
responder, com base nesses entendimentos e a partir da perspectiva da evoluo das estruturas
organizacionais, se a Gesto do Conhecimento surge ou no para preencher a lacuna das Teorias
de Gesto na Era Informacional. Foram analisados ainda os indicadores de desempenho relatados,
realizou-se o agrupamento das melhores prticas de gesto do conhecimento relatadas e, com
base no modelo proposto por CHOO (1998), fez-se um enquadramento de cada caso relatado a
partir dos trs usos da informao e do conhecimento propostos por esse autor.
12
ABSTRACT
This research work analyses 20 case studies founded in the literature and aims at gaining a
better understanding about the real meaning of the term Knowledge Management to these firms
in the cases. Another goals involve the understanding about how these organizations have been
using information and knowledge towards reaching its organizational goals and improved
competitiveness. It was also desirable to answer if Knowledge Management was the theory that
arose in order to fulfill the lack observed in the administration theories of the information era. It
was also analyzed the performance indicators, best practices and a frame was created based on the
model of information and knowledge use as proposed by CHOO (1998).
13
INTRODUO
Introduo,
Justificativa,
Problematizao,
Objetivao,
14
Organizaes so pessoas. De acordo com BOOG et al (1994), a estratgia da Gesto de Pessoas a alma,
o corao e o crebro da estratgia global da organizao.
2
BELKIN et al (1982) descrevem o processo construtivo de busca de informao em termos de estado
anmalo do conhecimento. (ASK Anomalous State of Knowledge).
15
16
QUADRO 1
As Trs Eras da Administrao no Sculo XX
ERA CLSSICA
1900 - 1950
.Incio da Industrializao
.Administrao Cientfica
.Estabilidade
.Teoria Clssica
.Pouca Mudana
.Relaes Humanas
.Previsibilidade
.Teoria da Burocracia
.Regularidade e Certeza
ERA NEOCLSSICA
1950-1990
.Desenvolvimento Industrial
.Teoria Neoclssica
.Aumento da Mudana
.Teoria Estruturalista
.Fim da Previsibilidade
.Teoria Comportamental
.Necessidade de Inovao
.Teoria de Sistemas
.Teoria da Contingncia
.Tecnologia da Informao
ERA DA
INFORMAO
Aps 1990
.Enfase na:
(TI)
*Produtividade
.Globalizao
*Qualidade
*Competitividade
.Acelerao da Mudana
*Cliente
.Imprevisibilidade
*Globalizao
.Instabilidade e Incerteza
FONTE CHIAVENATO, 2000, p.430.
O foco da Era Clssica recaa sobre a eficincia, (alocao dos recursos) enquanto que a
eficcia (resultados alcanados) dominava as preocupaes dos neoclssicos. A Gesto do
17
Conhecimento enquadrada nas teorias de gesto da Era da Informao, mas a justificativa para a
adoo de programas de Gesto da Informao e do Conhecimento (via indicadores de
desempenho mensurveis) se encontra em mtodos e tcnicas de gesto da Era Neoclssica.
(como, por exemplo, a Administrao por Objetivos proposta por DRUCKER (1981)3, a
Abordagem Contingencial e o Desenvolvimento Organizacional). Autores como STEWART
(1998), DAVENPORT (1998) e DAVENPORT & PRUSAK (1998) em seus respectivos
trabalhos publicados sobre Informao, Conhecimento e Capital Intelectual, enfatizam e insistem
na necessidade de aplicao de mtodos, tcnicas e ferramentas de mensurao gerenciais, que
acabam por cair no modelo neoclssico. Esse questionamento conduz sugesto de que as
organizaes da Era da Informao e do Conhecimento necessitam do suporte de uma nova teoria
gerencial tpica da era informacional. (o quadro de novas abordagens de CHIAVENATO (2000)
j um indicativo dessa necessidade). Desse modo, para lidar com acervos crescentes de
informao e conhecimento, as empresas passam a apostar na falcia da tecnologia da
informao. Em um timo, a crena de que investimentos macios em tecnologia da informao
conduziriam ao arqutipo para as novas necessidades de gesto, torna-se ceticismo generalizado.
Em seu novo livro A Riqueza das Organizaes, STEWART (2002) aponta para o
gasto excessivo das empresas em programas de Gesto do Conhecimento e diz que as empresas
falham em descobrir qual o conhecimento de que necessitam e de como administr-lo. JAMIL
(2001) afirma que fundamental atualizar a gesto com a tecnologia de informao.
DAVENPORT (1998) categrico ao afirmar que, apesar dos trilhes gastos em tecnologia de
informao com objetivos comerciais, a tecnologia parece incapaz, por si s, de fornecer as
informaes necessrias para a execuo e administrao de negcios. Acrescenta ainda que a
informao e o conhecimento so criaes essencialmente humanas e que nunca seremos capazes
de administr-los sem que levemos em conta o papel fundamental desempenhado pelas pessoas.
DAVENPORT (1998) aponta tambm para a nossa frustrao com a tecnologia na era
informacional e acrescenta que o nosso fascnio pela tecnologia nos faz esquecer do objetivo
principal da informao, que informar. Esse autor sugere uma perspectiva holstica ao
encararmos o problema e essa encontra-se em CHOO (1998) que, ao responder como as
organizaes usam a informao, reconhece a dificuldade do problema e elucida que as
Organizaes do Conhecimento fazem uso da informao para atuao em trs arenas distintas e
imbricadas, a saber:
A primeira publicao de DRUCKER sobre o assunto o livro Administrao por Objetivos de 1954.
18
(1998)
DIXON
(2001)
Conhecimento
Organizacional,
Gerao,
norteadores,
20
proposta de CHOO (1998), recorrendo a outros autores, em cada uma das trs arenas de uso da
informao nas organizaes como proposta por este autor Construo de Sentido, Criao de
Conhecimento e Tomada de Deciso.
Partindo dessas premissas, natural apontar para necessidade imperiosa de um dilogo
consistente e sistemtico entre a Cincia da Informao e as Cincias Administrativas. Ao revisar
a literatura das teorias de gesto, encontram-se tentativas pontuais e fragmentadas daquilo que
poderia se considerado como vestgios do que viria a constituir termos que hoje se conhecem
como Gesto do Conhecimento e/ou Gesto Estratgica da Informao. Idias como as de
Melhoria Contnua, Crculos de Controle da Qualidade, Planejamento Estratgico, Gesto
pela Qualidade Total, Teoria da Contingncia e Desenvolvimento Organizacional j apontam
para as origens da preocupao com os termos em questo: informao, conhecimento e
competncia. E o que dizer da recente adoo, pelas grandes organizaes, da figura de um
C.I.O5?
Existem lacunas a serem preenchidas entre Gesto, Informao e Conhecimento.
Algumas propostas de ferramentas e de metodologias para a avaliao da Gesto do
Conhecimento foram discutidas por BONTIS et al (1999) em um artigo intitulado A Caixa de
Ferramentas do Conhecimento. (The Knowledge Toolbox) Esse artigo revisa algumas das
ferramentas disponveis para mensurar e gerenciar recursos intangveis, analisa seus pontos fortes
e fracos e reconhece a relevncia do tema para a Gesto do Conhecimento. Ainda sim, os mesmos
questionamentos podem ser direcionados para as ferramentas propostas pelos autores - como o
BSC (Balanced Scorecard Marcador Balanceado), IC (Intellectual Capital - Capital Intelectual),
HRA (Human Resources Accounting- Contabilidade de Recursos Humanos) e o modelo EVA
(Economic Value Added Valor Econmico Agregado) e essas sero discutidas em nossa reviso
de literatura.
Respostas para essas perguntas so complexas e multifacetadas. Entretanto, s o fato de
se fazer essas perguntas j um passo em direo compreenso de um problema no muito
considerado e com vastas conseqncias para as organizaes.
Contudo, j possvel afirmar, sem hesitao, que algumas mudanas organizacionais
decorridas de iniciativas de Gesto da Informao e do Conhecimento j so perceptveis a olhos
nus. tambm fundamental perceber mudanas nos contextos das empresas e no ambiente de
negcios para melhor entender a razo e a busca frentica por essas iniciativas.
C.I.O termo em ingls, (Chief Information Officer) que significa Executivo Chefe da Informao
ou Chefe da Diretoria de Informaes.
21
sobrecarga de informaes,
22
realidade, ou o dilogo crtico permanente com a realidade em sentido terico e prtico. GIL
(1991) argumenta que a pesquisa tem um carter pragmtico e que seu objetivo fundamental e
descobrir respostas para os problemas, atravs do emprego de procedimentos metodolgicos.
Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, a linha de pesquisa nesse
trabalho a Pesquisa Qualitativa, apesar de liberdade para trat-la tambm com indicadores
quantitativos caso se faa necessrio. TRIVIOS (1987) considera que h uma relao dinmica
entre o mundo real e o sujeito e que a interpretao dos fenmenos e a atribuio de significados
so bsicos no processo de pesquisa qualitativa. Essa pesquisa no requer necessariamente o uso
de mtodos e tcnicas estatsticas e o ambiente natural a fonte direta para a coleta de dados.
Acredita-se que essa anlise conduzir tendncia da anlise de dados indutiva. No mtodo
indutivo, parte-se de dados particulares e suficientemente constatados para a inferncia de uma
verdade geral ou universal. Segundo LAKATOS & MARCONI (1991), trs elementos
fundamentais devem ser considerados para toda induo:
i.
ii.
iii.
23
J GIL (1991), a partir do ponto de vista de procedimentos tcnicos, define que o estudo
de caso envolve um estudo exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu
amplo e detalhado conhecimento. MARTINS & LINTZ (2000) definem o estudo de caso como
sendo:
o estudo de uma unidade que se analisa profunda e intensamente. Considera a unidade
social estudada em sua totalidade, seja um indivduo, uma famlia, uma instituio, uma
empresa, ou uma comunidade, com o objetivo de compreend-los em seus prprios
termos.(MARTINS & LINTZ, 2000)
Alguns autores de metodologia chegam a distinguir vrios tipos de estudos de caso,
como, por exemplo, TRIVIOS (1987):
1) Estudos de Caso Observacionais: essa uma categoria tpica de pesquisa
qualitativa, onde a tcnica de coleta de informaes mais importante a
observao participante.
2) Estudos de Caso denominados Histria de Vida: onde a tcnica utilizada para
a investigao a entrevista semi-estruturada realizada com pessoa de relevo
social (escritor ou cientista famoso, prceres, polticos famosos, etc.). A
entrevista segue por aprofundar-se cada vez mais na histria de vida do sujeito.
3) Estudos de Caso Histrico-Organizacionais: foram definidos por BOGDAN6,
apud TRIVIOS (1987). Nesse tipo de estudo de caso, o interesse do
pesquisador recai sobre a vida de uma instituio e a unidade pode ser uma
escola, universidade ou organizao. O pesquisador deve ento partir do
conhecimento existente sobre a organizao e outra premissa a existncia de
arquivos que registraram documentos referentes vida da instituio,
publicaes, estudos pessoais, dentre outros.
No presente trabalho, lidar-se-o com os estudos de caso histrico-organizacionais.
Quanto coleta dos estudos de caso para esse trabalho, optou-se por uma amostragem buscada
em stios da internet que contivessem estudos de caso com o rtulo de Gesto do Conhecimento.
BOGDAN, R.C. & BIRTEN, S.K. Qualitative Research for Education; an introduction for to theory
and methods. Boston, Allyn and Bacon, 1982. p.27-65
24
Optou-se por criar categorias de anlise para que no se perdesse de vista os objetivos
propostos. A pesquisa quantitativa lida com variveis, ao passo que a pesquisa qualitativa lida
com categorias de anlise. A palavra categoria refere-se, de maneira geral, um conceito que
abrange elementos com caractersticas comuns ou que se relacionam entre si e so empregadas
para estabelecer classificaes.. A inteno ao se estabelecer categorias a de agrupar elementos,
idias e expresses em torno de conceitos capazes de sintetizar a anlise meticulosa dos estudos
de caso selecionados. As categorias so as seguintes:
Enquadramento de cada caso relatado a partir dos trs usos da informao nas
organizaes, segundo o modelo proposto por CHOO (1998);
Estabelecimento do significado do termo Gesto do Conhecimento para cada
empresa nos casos relatados;
Agrupamento das melhores prticas de Gesto do Conhecimento;
Estabelecimento dos indicadores de desempenho, tanto quantitativos quanto
qualitativos, utilizados para justificar o projeto de Gesto do Conhecimento.
Essa dissertao est organizada em cinco partes. Na primeira parte encontra-se a
introduo, a justificativa, a problematizao, os objetivos e os procedimentos metodolgicos. Na
segunda parte, o referencial terico discute a transio da Era Industrial para a Era Informacional
e a tipologia de uso de informao nas organizaes proposta por CHOO (1998). Dentro dessa
tipologia, analisar-se- detalhadamente o processo de construo de sentido, a criao do
conhecimento e o processo decisrio. Buscar-se- a contribuio de outros autores e o respectivo
enquadramento dos mesmos na tipologia supracitada. A terceira parte traz a apresentao e a
anlise dos casos relatados. As consideraes finais e concluses encontram-se na quarta parte e
a quinta e ltima parte apresenta os anexos e a bibliografia.
25
2 . REFERENCIAL TERICO
2.1 A Convergncia das Tecnologias e a Nova Dinmica Tecno-Econmica: breve
anlise da Transio da Era Industrial para a Era Informacional ou Era do Conhecimento
As tecnologias da informao e comunicao propiciam e aceleram o desenvolvimento de
novas formas de gerao, tratamento e distribuio da informao. A Informao, o
Conhecimento, a Inovao e a Educao Continuada configuram-se hoje como temas centrais dos
debates internacionais, uma vez que a mais-valia e a formao de vantagens competitivas
sustentveis dos tempos atuais aliceram-se nesses novos insumos econmicos. Com base nessas
premissas, o objetivo desse captulo contextualizar o cenrio scio-histrico-poltico-econmico
da era que se seguiu Era Industrial e iluminar o debate, que aqui se inicia, sobre o que hoje se
conhece como Sociedade do Conhecimento. O perodo atual da histria , segundo SANTOS
(2000), um perodo que uma crise.
O ps-industrialismo conduz reflexo a respeito da nova ordem econmica mundial,
suas causas, implicaes e a anlise da emergncia de um novo paradigma tecno-econmico,
baseado em inovao, informao e conhecimento. De acordo com STEWART (1998), o ano I
da Era Informacional ou do Ps Industrialismo o ano de 1991. A anlise do autor toma como
base os dispndios de capital, registrados pela Agncia de Anlise Econmica do Departamento
de Comrcio norte americano, no perodo 1965-1991. Comparou-se o dispndio de capital em
bens de capital tpicos da era industrial e o dispndio de capital com equipamentos de informao.
Plotadas em um grfico, as duas linhas dispndios de capital na Era Industrial e dispndios de
capital na Era da Informao se cruzam em 1991.
mister observar que a migrao do setor secundrio para o setor tercirio da Economia
Mundial no representa apenas um ciclo natural ou um next step evolucionista, mas um
processo resultante do grande potencial cientfico-tecnolgico alcanado nos ltimos anos.
Segundo LEMOS (2000), trs aspectos devem ser destacados no que se refere a essas novas
tecnologias. O primeiro aspecto so os avanos observados na microeletrnica, onde se destaca a
revoluo da informtica e a popularizao do micro-computador7 e dos softwares8. O segundo
aspecto so as telecomunicaes, viabilizando e disponibilizando satlites e fibras ticas e, deste
7
Segundo LEVY (2000), observa-se um certo caso de Miopia em Marketing. Nas palavras do autor
... preciso perdoar os informatas, pois no perceberam de imediato o significado da microinformtica,
ou seja, que o computador estava se tornando uma mdia de massa... (LEVY, 2000).
26
LEVY (2000) afirma que a multiplicao das interfaces lgicas (os programas) abriu um campo de usos e
conexes prticas aparentemente sem limites.
9
Milton SANTOS (2000) alude a conceitos como ubiqidade, oniscincia e onipresena. Segundo ele, a
unicidade tcnica dos tempos atuais a chegada da tcnica da informao, no trip ciberntica-informticaeletrnica. Seguem-se da que as diversas tcnicas existentes passam a se comunicar entre si, exercendo um
papel determinante sobre o tempo e permitindo, em todos os lugares, a convergncia dos momentos e
assegurando a simultaneidade das aes e, por conseguinte, acelerando o processo histrico.
10
SCHUMPETER, Joseph A. (1942) Capitalism, socialism and democracy. Harper and Brothers, New
York, 1942. Nessa obra, Schumpeter v a inovao como ...o impulso fundamental que aciona e mantm
em marcha o motor capitalista...
27
caractersticas. Thomas KUHN (1962) evidenciou que a cincia avana pela vitria de novos
paradigmas sobre verdades estabelecidas. No diferente em relao aos paradigmas tecnoeconmicos e oportuno definir melhor o termo paradigma tecno-econmico.
Um paradigma tecno-econmico (PTE), de acordo LASTRES & ALBAGLI (2000), indica o
resultado do processo de seleo de uma srie de combinaes viveis de inovaes (tcnicas,
organizacionais e institucionais), provocando transformaes que permeiam toda a economia e
exercendo importante influncia no comportamento da mesma. Tambm de acordo com essas
mesmas autoras, trs caractersticas definem um conjunto de inovaes que se encontram no
cerne de cada paradigma:
Amplas possibilidades de aplicao;
Demanda crescente;
Queda persistente do seu custo unitrio.
importante ento compreender que cada novo paradigma tecno-econmico traz novas
combinaes de vantagens, sejam elas polticas, sociais, econmicas e/ou tcnicas. Cabe aqui
ento, antes de enumerar historicamente os paradigmas tecno-econmicos, questionar as razes
que levam ao desenvolvimento e ascenso de um novo PTE. Segundo LASTRES & ALBAGLI
(2000), este impulso resulta de avanos da cincia e presses competitivas e sociais persistentes
objetivando, respectivamente:
(a)superar os limites ao crescimento dados ao padro estabelecido e
(b) inaugurar novas frentes de expanso e sustentar a lucratividade e a produtividade.
So cinco os paradigmas tecno-econmicos, em ordem crescente: 11
i.
1770/80 a 1830/40
mecanizao;
ii.
1830/40 a 1880/90
iii.
1880/90 a 1920/30
11
Ver LASTRES & ALBAGLI (2000), Quadro 1.1, pg 34 Principais caractersticas dos sucessivos
paradigmas tecno-econmicos.
28
iv.
1920/30 a 1970/80
v.
1970/80 a ?
Perifrico12
Mas em CASTELLS (2000) que se encontra uma conceituao oportuna, uma anlise
que delimita a mudana contempornea de paradigma. Segundo CASTELLS (2000), a mudana
contempornea de paradigma pode ser vista como uma transferncia de uma tecnologia baseada
principalmente em insumos baratos de energia para uma outra que se baseia predominantemente
em insumos baratos de informao, derivados do avano da tecnologia em microeletrnica e
telecomunicaes.
Aps a considerao desses aspectos introdutrios, avana-se, nos prximos captulos,
para uma maior compreenso do uso desses novos insumos econmicos - informao e
conhecimento nas organizaes inseridas no novo paradigma tecno-econmico.
12
Fordismo Perifrico, de acordo com NABUCO (1996), definido como a segmentao do mercado de
trabalho fordista, separando-se geograficamente, entre centro e periferia, as fases de concepo e fabricao
qualificada, da fase de montagem e execuo desqualificada. Esta ltima, evidentemente, sempre que
possvel, tem sido transferida s regies menos desenvolvidas, onde o grau de explorao do trabalho
institucionalmente maior e as polticas reguladoras, quer sejam trabalhistas, ambientais, tcnicas, legais ou
institucionais, dentre outras, so turvas e facilmente manipulveis e mutveis.
29
2.2 O Uso da Informao nas Organizaes O Modelo Proposto por CHOO (1998).
2.2.1 Sense Making Construo de Sentido
Durante o processo de construo de sentido, CHOO (1998) afirma que o objetivo
imediato do Sense Making permitir aos membros da organizao a construo de um
entendimento compartilhado do que a organizao e o que ela faz. O objetivo de longo prazo a
garantia de que a empresa se adapte e continue a prosperar em um ambiente dinmico. As
organizaes podem ser vistas e analisadas, em um primeiro momento, como comunidades que
continuamente realizam algum tipo de escaneamento ambiental, sistemtico ou no, com o intuito
de se tornarem comunidades de interpretao e construo de sentido. Encontra-se em CHOO
(1998) a afirmao de que, mais do que nunca, as organizaes tm conscincia de que a sua
capacidade de sobreviver, evoluir e triunfar em um ambiente dinmico e mutvel determinada
pela capacidade de construir sentido e/ou pela capacidade de influenciar seus ambientes e
constantemente renovar significados e propsitos luz das novas condies. Observa-se ento a
necessidade de justaposio de duas habilidades bsicas que toda organizao necessita ex ante.
Em um primeiro momento fundamental perceber para depois, em um segundo momento,
buscar, construir e interpretar.
A temtica que envolve a anlise ambiental talvez a mais comum presente em um sem
fim de publicaes dentro das chamadas cincias administrativas e econmicas. Apesar da
mirade de publicaes sobre o tema, a anlise ambiental permanece obscura para grande parte
das organizaes e seus executivos. A teoria da contingncia das cincias administrativas delimita
o que se conhece como a mais recente das pesquisas administrativas e advoga que as
caractersticas presentes nas organizaes so decorrentes de fora dela, ou seja, de seus
ambientes. Outra prerrogativa importante preconizada pelos autores da chamada Teoria
Contingencial, como CHANDLER13, LAWRENCE & LORSCH14, WOODWARD15 e ainda
BURNS & STALKER16, apud CHIAVENATO (2000), o reconhecimento de um certo
esgotamento por parte das teorias que do suporte Administrao para explicar a situao atual
da disciplina. Esses autores argumentam em seus respectivos trabalhos que a teoria at ento
13
CHANDLER JR., A. Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial
Entreprises, 1976.
14
LAWRENCE, P.R. & LORSCH, J.W. As Empresas e o Ambiente: Diferenciao e Integrao
Administrativas. Petrpolis: Ed.Vozes, 1973.
15
WOODWARD, J. Management and Technology. Londres: Her Majestys Stationery Office, 1958.
16
BURNS, T. & STALKER, G.M. The Management of Innovation. Londres: Tavistock Public, 1961.
30
disponvel era insuficiente para explicar os mecanismos de ajustamento das organizaes aos seus
ambientes de maneira pr-ativa e dinmica. A partir dessa premissa, passou-se a estudar as
interaes e a interdependncia entre as organizaes e seus ambientes e a tecnologia assume
papel de destaque dentro da teoria administrativa. a partir desse momento que surge o termo
imperativo tecnolgico sobre a estrutura organizacional e o entendimento de que as
contingncias externas oferecem oportunidades e imperativos e/ou restries e ameaas que
influenciam tanto as estruturas organizacionais quanto os seus processos internos. As pesquisas
de BURNS & STALKER, citados por CHIAVENATO (2000), conduzem concluso de que o
imperativo ambiental condicionador da organizao, ou seja, o ambiente quem determina a
estrutura e o funcionamento das organizaes. TOFFLER (1972) reafirma essas concluses ao
salientar que o nova sociedade do futuro ser bastante dinmica flexvel e tambm bastante
mutvel. A releitura da Teoria Contingencial para esse trabalho possibilitou o reencontro dos
primrdios de termos como foras-tarefa, equipes multidisciplinares, flexibilidade,
inovao e empowerment, muito usados na atual literatura da Cincia da Informao,
principalmente em tpicos como Gesto Estratgica da Informao e Gesto do Conhecimento.
CHOO (1998) evidencia que o propsito do escaneamento ambiental so dois, a saber:
(1) buscar informaes que permitam que a empresa reconhea tendncias e
desenvolvimentos que causaro impacto na organizao;
(2) identificar temas ou assuntos relevantes que necessitem anlise posterior.
O processo central do escaneamento ou da busca de informao o que se chama de
Gesto da Informao e mais uma vez pode-se extrapolar esse modelo para autores de outras
reas, como KOTLER & ARMSTRONG (1998) e SEMENIK & BAMOSSY(1996), que
reconhecem que os profissionais de marketing usam informaes geradas a partir de registros
internos da empresa, sistema de informao e inteligncia de marketing e pesquisa de marketing.
O propsito fundamental de um Sistema de Informaes de Marketing , segundo KOTLER &
ARMSTRONG (1998), reunir, selecionar, avaliar e distribuir informaes necessrias, atuais e
precisas para que os profissionais tomem suas decises.
Em WEICK17, apud CHOO (1998), encontra-se a definio e explicao da natureza e das
propriedades da construo de sentido organizacional:
31
17
18
compartilhados para que a organizao possa agir com base na sua coletividade. Infere-se, ento,
que o modelo se desenvolva em trs etapas, a saber:
(1) Necessidade de Informao;
(2) Busca de Informao;
(3) Uso da Informao.
O QUADRO 2 elucida o processo de construo de sentido:
QUADRO 2
Processo de Construo de Sentido
Necessidade de
Busca de Informao
Uso da Informao
Informao
.Quais so as novas tendncias .Escaneamento Ambiental
.Reduo
da indstria/setor?
Ambiguidade
.Sistema de Informaes
de
Incerteza
.Construo de Conhecimento
Compartilhado
.O qu os nossos clientes
.Processo Decisrio
valorizam?
FONTE CHOO (1998).
interessante observar que, conforme demonstrado no quadro 2, o processo resultante
das decises d origem a novas necessidades de informaes, retro-alimentando todo o processo.
Esse modelo se parece muito prximo ao modelo proposto por DERVIN & NILAN (1986). Esses
autores postulam uma situao em que a necessidade de informao se faz presente quando o
sentido, a percepo interna desaparece ou se esgota. O indivduo deve ento criar novo sentido e
o modelo proposto por DERVIN & NILAN (1986) utiliza o modelo SITUAO-HIATO-USO.
O indivduo se encontra impossibilitado de prosseguir, visto que o movimento est impedido
devido uma falha ou hiato e ele necessita buscar uma informao que possa se tornar uma ponte
cognitiva para a resoluo do problema. Nas vrias metodologias propostas por esses autores, o
modelo torna-se operacional quando os entrevistados trilham os seguintes passos, a saber:
1. ao descrever quando pararam devido falta da informao;
33
34
19
WEICK, K.E. Cognitive Processes in Organizations. In: Research in Organizational Behavior, ed. B.M.
Staw, 41-74. Greenwich, CT: JAI PRESS, 1979
35
QUADRO 3
Processos de Construo de Sentido em uma Organizao
Representao (Enactment)
Seleo(Selection)
Reteno (Retention)
FONTE CHOO, 1998, p.5.
36
conhecimento
dizem
respeito
ao
significado,
estando
MACHLUP, F. Semantic Quirks in Studies of Information. In: The Study of Information, org. F.
Machlup e U. Mansfield, pp.641-671. Nova York: John Wiley & Sons, 1983.
37
DRETSKE, F. Knowledge and the Flow of Information. Cambridge, MA: MIT Press, 1981.
38
SHANNON, C.E. & WEAVER, W. The Mathematical Theory of Communication. Urbana, IL.:
University of Illinois Press, 1949.
39
utilizadas para descrever e explicar a realidade, assim como as convenes e expectativas usadas
para conferir valor e significado nova informao. CHOO (1998) afirma que esse tipo de
conhecimento no codificvel, mas amplamente difundido pelos elos e relacionamentos que
conectam o grupo. No contexto da criao do conhecimento organizacional, esse tipo de
conhecimento assume um papel principal ao ser o responsvel pelo fornecimento de um padro
de crenas compartilhadas. LEONARD-BARTON (1998) afirma que o conhecimento cultural
fornece valores e normas que determinam quais valores e normas que so procurados e
nutridos/estimulados e quais os tipos de atividades criadoras de conhecimento so toleradas e
encorajadas.
oportuna a introduo da tipologia de conhecimento criado por BOISOT23, apud CHOO
(1998). Esse autor classifica os tipos de conhecimento baseados no fato de ele ser ou no
codificvel e difuso. O conhecimento codificado na tipologia de BOISOT aquele que pode ser
guardado ou colocado em forma escrita sem a ocorrncia de perdas excessivas de informao,
como, por exemplo, preos de aes, leis e cdigos de software. O conhecimento no-codificvel
o conhecimento que no pode ser capturado ou guardado sem perder a essncia da experincia
ao qual ele se relaciona. Exemplos so o reconhecimento de um rosto ou fisionomia, andar de
bicicleta ou tocar piano. J o conhecimento difundido aquele passvel de compartilhamento com
outros - como transmisses de rdio e artigos de jornais - ao passo que o no-difundido aquele
trancafiado na mente das pessoas, visto que difcil de articular ou porque as pessoas desejam
mant-lo l por razes pessoais. como memrias da infncia, segredos de empresas e fantasias
pessoais. Dessa maneira, no QUADRO 4, apresentamos a tipologia de conhecimento de BOISOT:
23
BOISOT, M.H. Information Space: A Framework for Learning in Organizations, Institutions and
Culture. London,UK: Routledge, 1995.
40
QUADRO 4
Tipos de Conhecimento - BOISOT
Conhecimento
Conhecimento
Difundido
No-Difundido
Conhecimento
Codificado
Conhecimento
Incodificvel
CONHECIMENTO
CONHECIMENTO
PROPRIETRIO
PBLICO
CONHECIMENTO
CONHECIMENTO
PESSOAL
DO SENSO COMUM
41
42
competncias versus um portflio de negcios. Essa idia traz tona uma crtica contundente
viso do modelo de organizaes e suas respectivas unidades estratgicas de negcios e redefine
ou re-aloca a viso da estratgia empresarial.. Esses autores argumentam que, no curto prazo, a
competitividade de uma organizao deriva dos atributos de preo/performance do portflio atual
de produtos da mesma. A partir da perspectiva de longo prazo, a competitividade surge da
habilidade de construo, a um custo mais baixo e mais rapidamente que os concorrentes, de
competncias essenciais que geraro futuros produtos. As reais fontes de vantagem sero assim
encontradas na habilidade gerencial de consolidar amplamente as tecnologias corporativas e
habilidades de produo em competncias que conferem poder aos negcios empresariais para se
adaptar rapidamente s oportunidades mutantes. Discutir-se- mais sobre esse assunto nos
captulos seguintes desse trabalho.
Aps o entendimento das trs dimenses do conhecimento, oportuna ento a discusso
dos mtodos de converso de conhecimento propostos por NONAKA & TAKEUCHI (1997).
Esses autores tm como pressuposto que a criao do conhecimento se d pela interao
entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. So identificados quatro diferentes
modos de converso do conhecimento, a saber:
1. Socializao: de conhecimento tcito para conhecimento tcito. um processo de
compartilhamento de experincias que cria conhecimento tcito, como modelos
mentais ou habilidades tcnicas compartilhadas. Podemos identificar a
socializao na relao de um aprendiz que aprende com seu mestre atravs da
observao, imitao e prtica. A linguagem no suficiente. Outros exemplos
so as sesses de brainstorming - onde no so aceitas crticas sem sugestes
construtivas e a relao estabelecida entre responsveis pelo desenvolvimento
de produtos e clientes.
2. Externalizao: de conhecimento tcito para conhecimento explcito. Segundo
NONAKA & TAKEUCHI (1997), a externalizao um processo de criao de
conhecimento perfeito, na medida em que o conhecimento tcito se torna
explcito, expresso na forma de metforas, analogias, conceitos, hipteses ou
modelos. A externalizao provocada atravs do dilogo e da reflexo coletiva
e um mtodo comumente utilizado para criar um conceito combinar deduo e
induo. Esses autores ainda defendem o uso seqencial da metfora-analogiamodelo e argumentam que a externalizao, apesar de historicamente
43
QUADRO 5
Quatro Modos de Converso do Conhecimento
Conhecimento
Tcito
Conhecimento
em
Explcito
Conhecimento
Tcito
SOCIALIZAO
EXTERNALIZAO
INTERNALIZAO
COMBINAO
de
Conhecimento
Explcito
44
NONAKA & TAKEUCHI (1997) sugerem que a partir da contnua interao entre o
conhecimento tcito e o conhecimento explcito que surge a inovao. Da, esses autores so
categricos aos postularem a premissa bsica da criao de conhecimento organizacional:
a criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre
o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. NONAKA & TAKEUCHI (1997)
Essa afirmao tambm encontrada em LEONARD-BARTON (1998), que postula que
a inovao ocorre na fronteira das mentes, em detrimento de sua ocorrncia restrita uma nica
base de conhecimentos e qualificaes. NONAKA & TAKEUCHI (1997), em sua proposta do
modelo de converso dos diferentes tipos de conhecimento, enunciam que o contedo criado por
cada modo de converso do conhecimento diferente e prope o seguinte modelo representado
pelo QUADRO 6:
QUADRO 6
Contedo do Conhecimento Criado pelos Quatro Modos
Conhecimento
Tcito
Conhecimento
em
Explcito
Conhecimento
Tcito
(SOCIALIZAO)
(EXTERNALIZAO)
CONHECIMENTO
CONHECIMENTO
COMPARTILHADO
CONCEITUAL
(INTERNALIZAO)
(COMBINAO)
CONHECIMENTO
CONHECIMENTO
OPERACIONAL
SISTMICO
de
Conhecimento
Explcito
45
46
47
Von KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) afirmam que h uma mudana no papel
gerencial quando o assunto a criao do conhecimento ou a gesto do conhecimento.
Para esses autores, os gerentes no devem tentar controlar a criao do conhecimento,
mas sim promov-la. Os autores sintetizam a capacitao para o conhecimento como o
conjunto geral de atividades organizadas que afetam de maneira positiva a criao do
conhecimento. Von KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) identificam cinco
capacitadores de conhecimento:
1. Instilar a viso do conhecimento;
2. Gerenciar as conversas;
3. Mobilizar os ativistas do conhecimento;
4. Criar o contexto adequado;
5. Globalizar o conhecimento local.
Esses autores ainda apontam para a importncia das micro-comunidades de
conhecimento, que so os pequenos grupos dentro das organizaes cujos membros compartilham
conhecimentos, crenas, valores a at mesmo objetivos comuns. DUGUID & BROWN (2001)
referem-se s micro-comunidades de conhecimento de Von KROGH, ICHIJO & NONAKA
(2001) como Comunidades de Prtica. (que sero abordadas na seqncia desse captulo)
O modelo de criao de conhecimento organizacional proposto por NONAKA &
TAKEUCHI (1997) composto de cinco fases:
1. COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO TCITO:
nessa
primeira fase, til relembrar que o conhecimento reside nas pessoas, mas que a
construo de conhecimento acontece coletivamente. O compartilhamento do
conhecimento tcito entre vrios membros da organizao possuidores de
diferentes histricos, experincias, perspectivas e motivaes a etapa crtica da
criao do conhecimento organizacional. Essa etapa corresponde socializao
proposta nos quatro modos de converso do conhecimento. LEONARDBARTON (1998) refere-se esse processo como soluo compartilhada de
problemas, onde necessrio a eliminao das trs causas de diferenas
individuais que conduzem heurstica/soluo de problemas especializao,
estilo cognitivo preferido e preferncias metodolgicas e de instrumentos - para
que se criem as condies necessrias para o compartilhamento de problemas, to
48
49
5. DIFUSO
INTERATIVA
DO
CONHECIMENTO:
criao
do
24
QUADRO 7
Processos de Criao do Conhecimento
PROCESSOS DE
FASES DE CRIAO DO
ATIVIDADES
CONHECIMENTO
CONHECIMENTO
CONSTRUTORAS DE
(WIKSTRM &
CONHECIMENTO
NORMANN 1994)
1997)
(LEONARD-BARTON
1998)
Processos Generativos
Compartilhamento do
Soluo Compartilhada de
Gerando Novo
Conhecimento Tcito
Problemas
Conhecimento
Criao de Conceitos
Experimentao e
Prototipagem
Processos Produtivos
Justificao de Conceitos
Operacionalizando Novo
Implementao e integrao
de novos metodologias e
Conhecimento
Construo de Arqutipo
ferramentas
Processos Representativos
Conhecimento de Nveis
Importao de
Difundindo e Transferindo
Cruzados
Conhecimento.
Novo Conhecimento
51
52
estratgico. Para entender por que essas comunidades eficazes so to raras, recorre-se
WENGER & SNYDER (2001, p.11), que apontam trs razes:
1. Comunidades de prtica existem h anos, mas s recentemente o nome passou a fazer
parte do vocabulrio gerencial e empresarial. Os estudos de reconhecimento do poder
informal das organizaes nas teorias de gesto datam de 1927, com os trabalhos de
George Elton Mayo (1880-1949) e sua experincia de Hawthorne, nas instalaes da
Western Electric em Chicago;
2. Somente as empresas vanguardistas se aventuraram a instal-las, estrutur-las e incentivlas;
3. As comunidades de prtica possuem um natureza espontnea e informal e esses fatores
so obstculos sua integrao ao resto da organizao.
A partir do reconhecimento da importncia das comunidades de prticas e redes de
aprendizado, a questo que se apresenta para os gerentes do conhecimento reside em como
incentivar e/ou gerir essas comunidades. Um erro crucial tentar comand-las ou gerenci-las
pelas formas convencionais e a que se estabelece um paradoxo de gesto. Como prover as
condies gerais capazes de lidar com o equilbrio delicado entre a formalidade e a
espontaneidade?
53
54
55
56
DE
DE
OUTROS
MEIOS
TRADICIONAIS,
COMPARTILHAMENTO
FORMAIS
TRANSFERNCIA
E
DA
57
58
QUADRO 8
FATORES INIBIDORES DO CONHECIMENTO
Atrito
Falta de confiana mtua
Solues possveis
Construir relacionamentos e confiana mtua
atravs de reunies face a face
Falta de tempo e de locais de encontro; idia Criar tempo e locais para transferncia do
estrita de trabalho produtivo
baseados no compartilhamento
funcionrios
para
flexibilidade;
inventado aqui.
recompensar
erros
criativos
59
25
Para mais informaes sobre esse assunto, consultar CHOO, C. W. The Knowing Organization : How
Organizations Use Information for Construct Meaning, Create Knowledge and Make Decisions. Nova
Iorque : Oxford Press, 1998. De acordo com esse autor, as organizaes do conhecimento usam
informaes para atuao em trs arenas distintas e imbricadas: construo de sentido (sense-making),
criao de conhecimento e tomada de deciso.
26
WHITE, M. 1985. Intelligence Management. In: Cronin, Blaise, ed. Information Management: From
Strategies to Action. London, England: Aslib;1985. 21-35. ISBN:0-85142-193-8
60
28
SYNNOTT,W. R. 1987. The Information Weapon: Winning Customers and Markets with Technology.
New York, NY: Wiley;1987.334p. ISBN:0-471-84557-4.
31
HAYES, R.M.; ERICKSON,T.1982. Added Value as a Function of Purchases of Information Services.
The Information Society. 1982;1(4):307-338.ISSN:0197-2243;CODEN:INSCD8
32
TAYLOR, R.S. 1986. Value-Added Processes in Information Systems. Norwood,NJ:Ablex;1986. 257p.
ISBN:0-89391-273-5
33
CRONIN, B; DAVENPORT,E. 1991. Elements of Information Management. Metuchen,NJ:Scarecrow
Press;1991. 213p. ISBN: 0-8108-2406-X
63
que seus colaboradores subestimem o custo da informao vis--vis seus benefcios. Eles sugerem
que a informao usada como smbolo ou sinal, nutrindo a atitude de quanto mais informao
melhor.
A concluso a assertiva de que existe uma tendncia em direo abordagem
integrativa GRI em termos de processos de valor agregado. Para tanto, mister observar
questes de importncia capital, como a cultura organizacional, seu sistema de valores e o
estabelecimento de um elo com a Gesto Estratgica organizacional, onde a GRI deve apoiar e
fortalecer os objetivos corporativos, alm de fornecer opes estratgicas.
34
fundamental que aciona e mantm em marcha o motor capitalista. Traado esse cenrio, cabe o
seguinte questionamento para o tema: Conhecemos os funcionrios em termos de custos, mas
qual o VALOR desse funcionrio luz das idias, do capital humano e da inovao?
Os trabalhos de STEWART (1998) e DAVENPORT (1998) enunciam tentativas de
respostas para algumas das questes acima levantadas e se propem a adequar esse novo
paradigma s organizaes e empresas. Preliminarmente, STEWART (1998) radicaliza e
recomenda que se esqueam as distines arbitrrias entre dados, informaes, conhecimentos e
sabedoria. Segundo o autor essa uma discusso interminvel e apenas deve-se reconhecer a
importncia do conhecimento tcito. Respondendo a pergunta de onde encontrar o Capital
Intelectual, STEWART (1998) aponta para trs lugares: pessoas, estruturas e clientes.
Capital Humano: fonte da inovao e renovao, base que pode ou no convergir para um
modo de pensar coletivo/empresarial. Compartilhar e transmitir conhecimento.
Capital Estrutural: formar de alavancar o Capital Humano, via Sistemas de Informao,
Laboratrios, Redes, etc. Onde est a informao que eu preciso?
Capital do Cliente: o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as
quais faz negcios. a probabilidade de que seus clientes continuem fazendo negcios
com a sua empresa e aqui que o capital intelectual se transforma em dinheiro. Segundo
STEWART (1998) esse , dos capitais, o mais mal-administrado. Da explicam-se o
surgimento de ferramentas como os Call Centers empresariais e os atuais CRM
65
Torne-se indispensvel.
gesto da
informao:
Razo Valor de Mercado/ Valor Contbil - (No seria essa a razo da especulao com
papis em Wall Street e da famosa bolha observada entre a anlise criteriosa dos fluxos
de caixa descontados (VPL Valor Presente Lquido) x preos inflados dos ativos?)
Ex. Se a Microsoft avaliada pelo mercado em US$85,5 bilhes e o seu valor contbil
US$6,9 bilhes, isso implicaria, segundo STEWART (1998) que o valor do capital
intelectual da Microsoft essa diferena, ou seja, US$78,6 bilhes.
O Q de Tobin
desenvolvida pelo economista James Tobin, ganhador do prmio Nobel. Em suma, este
razo a comparao do valor de mercado de um ativo com seu custo de reposio36.
35
Esta alternativa foi uma maneira encontrada por Tobin para prever decises de
investimento independentes ou ceteris paribus fatores macroeconmicos, como, por
exemplo, a taxa de juros. Se Q menor que 1, um ativo vale menos que seu custo de
reposio, improvvel que se compre ativos do mesmo tipo. Ento claro que as
empresas tendero a investir quando o valor de ativos semelhantes maior que seu custo
de reposio. Se Q vale 2 (valor alto, um ativo que vale duas vezes mais que o seu custo
de reposio), significa que uma empresa/organizao est obtendo retornos altos nesta
classe de ativos e no est sentido o efeito dos retornos ou rendimentos decrescentes.37
STEWART (1998) salienta que esta medida no foi desenvolvida tendo em foco o
Capital Intelectual, mas foi Alan Greenspan38 quem observou que este valor refletia
valores de investimento em tecnologia e capital humano.
Clculo do Valor Intangvel Essa idia discutida por STEWART (1998) na assertiva
de que o valor de mercado da empresa reflete no somente seus ativos fsicos tangveis,
mas um componente que pode e deve ser atribudo aos valores intangveis da empresa.
Argumenta-se se cabe estabelecer aqui um paralelo com o modelo CAPM (Capital Asset
Pricing Model ou Modelo Financeiro de Precificao de Ativos) e indicadores como o
VPL (Valor Presente Lquido) e a TIR (Taxa Interna de Retorno), mas acredita-se que s
este tema seria objeto de uma tese. A abordagem que entendida como a mais
interessante a de que o valor de ativos intangveis igual capacidade de uma empresa
superar o desempenho de um concorrente mdio que possui ativos intangveis
semelhantes.
Clculo da Inovao (Patentes, Propriedade Intelectual, Direito Autoral, dentre outros) Este clculo observvel via percentual de vendas atribudos a novos produtos e
servios.
Rotatividade do Capital de Giro Substituio de estoques por informao.
Medida de Satisfao do Cliente Indicadores: lealdade (ndice de reteno), volume de
negcios (fatia da carteira) e insuscetibilidade ao poder de persuaso dos seus rivais.
37
68
QUADRO 9
Processo de gerenciamento da Informao
Etapas:
(1) Determinao das Exigncias
(2) Obteno
(3)Distribuio
(4)Utilizao
FONTE: DAVENPORT , 1998.
70
informacional. DAVENPORT (1998) delimita muito bem a pergunta: ... O que queremos fazer
com a informao nesta empresa? O autor salienta tambm a importncia do envolvimento da
alta administrao.
A Poltica de Informao envolve questes relativas ao poder propiciado pela informao
e s responsabilidades da direo em seu gerenciamento e uso. A Cultura e o Comportamento
Informacional dizem respeito a comportamentos positivos em relao mesma, como
compartilhar, como obter conhecimento duradouro e como ter iniciativa.
A Equipe de Informao vigorosamente tratada por DAVENPORT (1998) como uma
equipe interdisciplinar, formada por diversos profissionais de diversas reas, como especialistas
em contedo (bibliotecrios e pesquisadores de mercado), projetistas, facilitadores de bases
informacionais, elos de ligao e sentinelas tecnolgicos. (gatekeepers)
O Processo de Administrao Informacional refere-se s tcnicas de administrao
tradicionais revistas e adaptadas para a Era Informacional. A Arquitetura Informacional, de
acordo com McGEE & PRUSAK (1995), diz respeito a um guia para estruturar e localizar a
informao dentro da organizao. Seu objetivo deve ser o de ligar as novas tecnologias s
orientaes estratgicas empresariais, limitando o universo da informao e definindo qual
informao mais importante para a organizao. DAVENPORT (1998) categrico ao afirmar
que, em um ambiente informacional, a facilidade do entendimento e da comunicao sempre deve
ser mais importante que o detalhe e a preciso. Os Ecologistas da Informao devem enxergar
os projetos arquitetnicos como meio de transformar o comportamento do usurio e no como
mero exerccio tcnico.
* O Ambiente Organizacional
A Situao de Negcios significa prestar ateno estratgia de negcios, aos processos
de negcios, estrutura/cultura organizacional e orientao dos Recursos Humanos. A
estratgia dos negcios influenciar as estratgias de informao e vice-versa . Os Investimentos
em Tecnologia tm como fator crtico o simples acesso informao, via redes e redes de
trabalho. A Distribuio Fsica oportunamente abordada por DAVENPORT (1998), ao alertar
para o fato de que as pessoas trocam mais informaes com os colegas que esto no mesmo
espao fsico. a idia de que a proximidade fsica aumenta a freqncia da comunicao em
grupo e a escolha para a adoo desta estratgia pode recair sobre meios fsicos ou tecnolgicos.
71
*O Ambiente Externo
As organizaes so afetadas por um sem fim de fatores externos, muitos dos quais
incontrolveis pela mesma. Os Mercados de Negcios criam as condies gerais de negcios,
influenciado a capacidade de obteno e gerenciamento da informao e tambm influenciando
clientes, fornecedores, scios, reguladores, concorrncia, dentre outros.
Os Mercados Tecnolgicos so os grandes mercados persas onde so compradas e
vendidas as tecnologias disponveis capazes de afetar o mundo informacional.
Os Mercados de Informao so os lugares de compra e venda de informaes. Segundo
DAVENPORT (1998), a companhia area americana American Airlines descobriu que tambm
poderia vender informaes ao mercado, deixando assim de ser mera compradora. Desta maneira,
vende informaes a agente de viagens e, de acordo com DAVENPORT (1998), ganha mais
dinheiro vendendo informaes que voando.
72
VI.
Uma das principais discusses gerenciais dos dias atuais a questo da mensurao e
gerenciamento de ativos intangveis. BONTIS, DRAGONNETI, JACOBSEN & ROOS (1999)
acreditam que a importncia crescente do conhecimento no somente acrescenta mais uma
varivel ao processo produtivo, mas muda substancialmente as regras do jogo. Outra constatao
importante desses autores refere-se ao fato de que os ativos do conhecimento, contrariamente
lgica dos ativos industriais, no padecem do problema dos rendimentos decrescentes. Outro
questionamento emergente refere-se ao fato da incapacidade do sistema contbil mundialmente
aceito, desenvolvido h mais de 500 anos para auxiliar mercadores feudais, de lidar com os
fatores inerentes Sociedade da Informao. BONTIS, DRAGONNETI, JACOBSEN & ROOS
(1999) analisaram os quatro sistemas de mensurao mais populares at o momento, a saber:
1. HRA Human Resource Accounting Contabilidade de Recursos Humanos: o ponto
de partida o entendimento de que o capital humano representa o elemento humano na
organizao e que as inteligncias, habilidades e expertise combinadas do organizao
um carter inconfundvel. O objetivo do HRA quantificar o valor econmico das
pessoas para a organizao com o propsito de prover insumo/entrada para as decises
financeiras e gerenciais. Existem trs tipos de modelos de mensurao do HRA propostos
por pesquisadores: (1) modelos de custo ou de precificao que consideram os ativos
humanos em termos de aquisio, substituio e custo de oportunidade, (2) modelos de
valor de recursos humanos os quais combinam o comportamento no-monetrio com
modelos de valor econmico-monetrio e (3) modelos de nfase monetria que calculam
estimativas descontadas de ganhos e salrios futuros. Em uma anlise simplificada, os
modelos de HRA tentam calcular a contribuio que os ativos humanos do s empresas
pela capitalizao de gastos com salrios, ou seja, pelo clculo do fluxo de caixa
descontado do total dos salrios e ganhos dos empregados.
2. BSC Balanced Scored Card Marcador Balanceado: esse um modelo proposto
por KAPLAN e NORTON (1997) que sugere que os gerentes precisariam de um sistema
de mensurao multi-dimensional que os guiariam em suas decises. O BSC organiza seu
sistema de mensurao a partir de quatro perspectivas: (1) a perspectiva financeira, que
inclui as tradicionais medidas contbeis (2) a perspectiva do cliente, que inclui a
73
nela.
BONTIS,
DRAGONNETI,
JACOBSEN
&
ROOS
(1999),
74
75
QUADRO 10
Resumo das Ferramentas do Conhecimento
FERRAMENTA
HRA
EVA
Vantagens
Desvantagens
BSC
.lgica poderosa
-------------------------------------.clara
correlao
entre
os
indicadores
propostos
e
a
performance financeira.
-------------------------------------.literatura consistente e bem
desenvolvida
IC
.procedimentos complicados de
ajustamento, dada a natureza
efmera de recursos intangveis:
Como estimar o valor de um
programa de treinamento e
capacitao? Como estimar a
criao de um banco de dados de
melhores prticas?
-------------------------------------.valor de ativos lquidos x valor de
mercado dos ativos, visto que os
primeiros so baseados em custo
histricos, pouco indicativos do
atual valor de reposio da mesma
categoria de ativos.
.rgido e esttico, no considera o
dinamismo e a mutabilidade.
-----------------------------------.considerao no apropriada de
ativos humanos e processos de
criao de conhecimento.
------------------------------------.impossibilidade de comparao
externa
.literatura confusa
-----------------------------------------.desenvolvimento
de
sistema
mtrico ainda em estgios iniciais
-----------------------------------------.muita concentrao nas aes, em
detrimento dos fluxos.
76
HAUSER & KATZ (1998) alertam para o fato de que, em relao s mtricas, somos
aquilo que medimos. Esses autores descreveram sete armadilhas que conduzem mtricas
contraproducentes, bem como os sete passos que conduzem s boas mtricas. As sete armadilhas
so as seguintes, a saber:
1.Recompensas Atrasadas: intil condicionar recompensas ao cumprimento de metas de
longo prazo. A organizao deve buscar metas que podem ser mensuradas hoje e que possam
causar impacto nas rendas futuras. Os membros da organizao devem ser recompensados no
curto prazo quando tomam decises e aes que maximizam a lucratividade de longo prazo
da organizao.
2.Utilizao de Recompensas de Risco: mtricas que so dependentes de incertezas
advindas de influncias que fogem ao alcance dos funcionrios podem ser perigosas. Se os
funcionrios tm averso ao risco, essas recompensas sero inteis.
3.Tornando as Mtricas Difceis de Controlar: a organizao deve identificar mtricas
que as equipes podem afetar no presente e que tambm afetem os objetivos de longo prazo da
mesma.
4.Perdendo a Viso dos Objetivos: o objetivo definido como a habilidade de ser
competitivo e lucrativo a partir de idias. necessrio que uma organizao esteja
constantemente re-focando e re-equilibrando os objetivos finais de satisfao do cliente e
lucratividade de longo prazo.
5.Escolha de Mtricas Erradas: fundamental que se mea o que realmente mais
importante e no aquilo que mais fcil medir. HAUSER & KATZ (1998) citam o exemplo
de um centro de atendimento aos clientes que media o nmero de chamadas atendidas pelo
nmero de chamadas recebidas, quando na verdade deveria medir o nmero de problemas
resolvidos pelo nmero de chamadas recebidas. Os clientes queriam preciso e soluo de
problemas e no velocidade de atendimento.
6.Assumir que os Gerentes e Empregados No Tm Escolhas: o objetivo da mtrica no
fazer com que os empregados trabalhem mais e sim que eles trabalhem com mais
inteligncia. Quanto mais capacitado for o capital humano de uma organizao, melhor ele
77
ser em termos de decises e aes que maximizaro essas mtricas. Ainda sim, se o sistema
mtrico necessitar que o capital humano continue trabalhando mais, a organizao deve
escolher entre pagar maiores salrios ou perder parte desse capital humano. importante
lembrar que a parcela mais brilhante do capital humano a primeira a deixar a organizao.
As nicas pessoas que ficam, nesse caso, so aquelas no demandadas pelos concorrentes.
7.Pensamento Limitado: a armadilha nmero cinco discorre a respeito do tipo de mtrica
necessria para um centro telefnico de atendimento aos clientes. Aqui se questiona a
necessidade do mesmo, uma vez que o pensamento sistmico conduziria ao desenvolvimento
de produtos que no necessitariam de suporte telefnico. Em um segundo momento, poderse-ia vislumbrar um CALL CENTER como um grande sistema de informaes gerenciais,
distribuindo informaes valiosas e gratuitas, geradas pelo relacionamento com os clientes,
para todas os setores da organizao: P&D, Marketing, Vendas, RH, dentre outros.
Os sete passos que conduzem s boas mtricas, segundo HAUSER & KATZ (1998), so:
1.Ouvir o Cliente: muitas mtricas so centradas em necessidades internas da corporao,
como a utilizao dos ativos, a produtividade das equipes, reduo de custos e ciclo de vida de
produtos. Essas questes so reconhecidamente relevantes, porm tm pouco impacto direto na
necessidade dos clientes. KOTLER & ARMSTRONG (1998) alertam para o fato de que, embora
o conceito de marketing envolva descobrir desejos e necessidades dos mercados-alvos e a
construo de relacionamentos duradouros, a essncia do marketing fazer tudo isso
lucrativamente.
2.Compreenso do que o Trabalho: envolve o entendimento do qu os gerentes e
colaboradores valorizam e ainda como as decises e aes afetam as mtricas e suas respectivas
rendas desejadas. KOTLER & ARMSTRONG (1998) enfatizam a necessidade de cuidar
daqueles que cuidam dos clientes e priorizam o endomarketing ou marketing interno. Esse
entendimento , segundo HAUSER & KATZ (1998), crtico para a implementao de um sistema
de mensurao.
3.Entendendo as Inter-relaes: as inter-relaes existentes entre funcionrios,
fornecedores e clientes devem ser entendidas com o propsito de desenvolver um bom sistema de
78
mensurao. Caso essa etapa seja ignorada, cada parte passa a se orientar pelo seu prprio
objetivo, em detrimento da otimizao dos objetivos do sistema como um todo.
4.Entendendo os Elos: os autores propem a combinao da voz do cliente com um amplo
e profundo entendimento dos objetivos da organizao. Isso conduziria identificao das sadas
que se quer melhorar atravs do sistema de mensurao.
5.Testar as Correlaes e Testar a Reao de Gerentes e Colaboradores: a proposta
apresentada a de se testar as correlaes de vrias categorias, como por exemplo as habilidades
da equipe, as habilidades tcnicas, o ajuste com a estratgia, o ajuste com as necessidades do
cliente, as rendas geradas, dentre outros. Aps estabelecidas as devidas correlaes, o sistema
deve ser testado in situ e observada a reao dos membros da organizao.
6.Envolvimento dos Gerentes e Colaboradores: a filosofia que orienta o processo fiel ao
fato de que aqueles que esto sujeitos s mtricas devem tambm ser responsveis pelo
desenvolvimento das mesmas. Mtricas impostas pela alta administrao estaro sempre sujeitas
resistncia e at mesmo sabotagem. Gerentes e colaboradores devem ser envolvidos no
desenvolvimento das mtricas.
7.Busca de Novos Paradigmas: envolve a anlise criteriosa das mtricas e a busca de
oportunidades que conduzam a novos paradigmas e novas possibilidades.
As concluses de HAUSER & KATZ (1998) so as de que um bom sistema de mensurao
confere empowerment aos membros da organizao e que a organizao se torna exatamente
aquilo que ela busca medir.
A prxima parte desse trabalho aborda a ltima arena de uso da informao e do
conhecimento nas organizaes, a partir do modelo proposto por CHOO (1998) a tomada de
deciso.
79
80
81
ORGANIZACIONAL:
organizao
retira
de
seus
82
83
85
.Criao de Conhecimento:
.Gesto de Recursos Informacionais
.Busca, Coleta, Anlise,Tratamento e Organizao da
Informao
.Disseminao Seletiva de Informao
.Gesto de Contedos
.Tecnologia de Informao
.Tomada de Deciso
6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana
7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
87
6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana
7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?
8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC
89
90
dentre outros.
. Best Practices(Melhores Prticas)
6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana
7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?
8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC
91
.KETCHUM - www.ketchum.com
.N/D
.N/D
.N/D
http://www.cio.com/research/knowledge/edit/ketchum.html
.SANTOSUS, M.
Ameaa: a organizao perdia seu conhecimento sobre o
negcio ao experimentar altas taxas de turn-over de pessoal.
Desafios de GC: manter os funcionrios mais experientes e
reter o conhecimento institucional.
.Diretor de Negcios E-business
.N/D
.N/D
.NFASE: Gesto de Recursos Informacionais e Gesto de
Capital Intelectual
.Criao de Conhecimento:
.Gesto de Recursos Informacionais
.Gesto de Contedos
.Tecnologia de Informao
.Gesto de Capital Intelectual Mapeamento de Expertise
Interna
92
.
.N/D
.Ativo
93
.MICROSOFT - www.msn.com
.N/D
.N/D
.N/D
http://www.bus.utexas.edu/kman/microsoft.htm
Thomas H. Davenport
N/D
Desafios de GC: (1) desenvolvimento de uma estrutura
de competncias, construo de um sistema on-line de
competncias, vinculao desse sistema a recursos
educacionais
e
implementao desse sistema;
(2)atualizao constante da base de conhecimentos da
Microsoft; (3) utilizao de um modelo de competncias
na criao e transferncia do conhecimento.
94
6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana
7)INDICADORES DE DESEMPENHO
.N/D
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?
8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE .N/D
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC
95
.NORTHROP GRUMMAN
http://www.northgrum.com/
.El Segundo, Califrnia, EUA
.$3,15 bilhes de dlares 2000 (no setor de sistemas
integrados)
.4600 colaboradores
http://www.cio.com/archive/090101/thanks.html
.SANTOSUS, M.
Ameaa: em meio de processo de downsizing
(enxugamento, reduo do nmero de colaboradores), a
organizao enfrentava dificuldades ao ver o seu capital
intelectual deixar a empresa pela porta da frente. Na
medida em que a Northrop Grumman corta a sua fora
de trabalho, o conhecimento necessrio para manter suas
aeronaves voando estava correndo perigo de ser
perdido. (DAVENPORT)
Desafios de GC: reter o conhecimento e a experincia
residentes nas cabeas dos colaboradores (conhecimento
tcito) em meio a um processo de downsizing e reorganizao. (atravs da realizao de uma Auditoria de
Conhecimento.); facilitar o compartilhamento entre os
colaboradores; descobrir como as pessoas capturavam,
organizavam e re-utilizavam o conhecimento existente.
6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana
7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?
8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC
97
.TELTECH - www.teltech.com
.1984 - Minneapolis, EUA
.17 milhes de dlares/ano
.160 colaboradores
http://www.bus.utexas.edu/kman/telcase.htm
Thomas H. Davenport
Oportunidade: percepo da oportunidade de construo
de um negcio de sucesso ao ajudar outras empresas a
obterem acesso expertise tcnica e informaes de
fontes externas O fundador vislumbrou a oportunidade
de facilitar o processo de coleta de informaes com um
alto grau de valor agregado para companhias orientadas
para a tecnologia.
Desafios de GC: criao de uma estrutura de negcios
em um ambiente hbrido baseado em pessoas e
tecnologia.
98
6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana
7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?
8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC
99
.XEROX - www.xerox.com
.Palo Alto, Califrnia, EUA
.N/D
.N/D
http://www.darwinmag.com/read/020101/share.html
.MITCHELL, M.
Oportunidade: pesquisadores em Inteligncia Artificial
da Xerox desejavam saber se poderiam substituir a
documentao em papel que os tcnicos da empresa
usavam em campo for um formulrio/forma eletrnica.
Descobriram que o que impedia os tcnicos de executar
seu trabalho no era o fato da documentao ser baseada
em papel, mas sim o fato de que ela no cobria todos os
problemas potenciais e que nem todos os problemas eram
previsveis. Descobriram ento que a Xerox necessitava
de Gesto do Conhecimento e no de Inteligncia
Artificial.
Desafios de GC: criao de um banco de dados e de um
sistema de dicas e prticas de trabalho inseridos no
sistema pelos prprios trabalhadores. Reunir as
comunidades de prtica da empresa e sua cultura em
torno de um sistema denominado Eureka.
.N/D
.Cientistas Americanos e Franceses, Gerentes e Tcnicos.
.Inteligncia Artificial, Gesto do Conhecimento.
.NFASE: Comunidades de Prtica reais e virtuais.
.Criao de Conhecimento:
.Comunidades de Prtica
.Gesto de Recursos Informacionais
.Tecnologia da Informao
.Tomada de Deciso
.Melhores Prticas: (1) reconhecimento da cultura
organizacional; (2) sistema de recompensas e incentivos;
(3) informaes fornecidas pelos prprios usurios do
sistema: caso eu queira saber a temperatura da gua,
melhor perguntar para algum que est dentro da gua e
no para algum em p s margens... criao de um
sistema de validao para as dicas sugeridas pelos
100
6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana
7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?
8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC
101
.CNA - www.cna.com
.Chicago, Illinois, EUA
.$13,2 bilhes de dlares 2001
.15.000 dispersos em 75 localidades
http://www.cio.com/archive/090102/underwriting.html
.SANTOSUS, M.
Oportunidade: mudana na estratgia da corporao
sair do negcio de distribuio para tornar-se uma grande
empresa seguradora.
Desafios de GC: facilitar a colaborao e o
compartilhamento da informao e do conhecimento
entre os colaboradores com o objetivo de apoiar a nova
estratgia corporativa: prover os colaboradores com o
mais amplo conhecimento e informaes de todos os
produtos e servios da organizao com vistas a otimizar
e maximizar o atendimento aos clientes e a performance
corporativa. Tornar o conhecimento e a expertise
coletivos disponveis para todos, onde e quando fosse
necessrio. Construo de uma rede de conhecimentos
baseada na Web e que capture a expertise dos
colaboradores.
6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana
7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?
8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC
103
4)RESPONSVEIS PELA GC NA
ORG.
.Equipe - Lder
.Nmero de Profissionais
.rea de Conhecimento
5)ABORDAGEM - NFASE
.Sense Making, Criao de
Conhecimento, Processo Decisrio
.SANTOSUS, M.
Oportunidade: a partir de uma iniciativa de CRM,
(Customer Relationship Management Gerenciamento do
Relacionamento com o Cliente) a empresa vai lentamente,
a partir do ponto de vista dos usurios, descobrindo a
Gesto do Conhecimento e seus frutos.
Desafios de GC: criao de um repositrio central de
todas as informaes relevantes aos negcios.
.Gerente de Projetos
.N/D
NFASE: Gesto de Recursos de Informao (via
CRM)
.Criao de Conhecimento:
.Gesto de Recursos Informacionais,
.CRM & Gesto de Recursos Informacionais
Inteligncia Competitiva, Tecnologia
.Gesto de Capital Intelectual Capital do Cliente
de Informao, Capital Intelectual,
(CRM)
Comunidades de Prtica,
Aprendizagem Organizacional, Gesto .Tomada de Deciso
de Pessoas, Gesto de Competncias,
dentre outros.
.Melhores Prticas: (1) projetos de GC conduzidos por
iniciativas e a partir do ponto de vista dos usurios da
. Best Practices(Melhores Prticas)
organizao entendimento de que o sucesso de um
projeto de GC depende dos colaboradores de uma
organizao .(2) gerenciamento do capital do cliente como
pedra angular para a tomada de decises (3)
gerenciamento dos recursos de informao.
6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos . (1) ausncia de um repositrio central de informaes
.Foco da Mudana
criava srios problemas administrativos (2) processo de
envio de documentos e relatrios exigidos por lei era
complexo devido descentralizao das bases de dados e
ausncia de informaes atualizadas (3) processo de
104
7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a
criao e a manuteno do
Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?
.Qualitativos e Quantitativos:
.(1) implementao de CRM organizou, modernizou e
aperfeioou as tarefas administrativas (2) a integrao
entre os sistemas contbil e CRM possibilitou a criao de
um repositrio central de todas as informaes relevantes
aos negcios (3) sistema fornece informaes sobre
contatos, relacionamentos e gerenciamento/histricos
desses relacionamentos.
.Uso de software: Sistema de CRM da Interface Software
8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE .N/D
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
.Ativo Organizao lentamente aprendendo e colhendo
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC
os benefcios da Gesto do Conhecimento..
105
.CIA - www.cia.gov
.1947
.3.1 bilhes de dlares (estimativa)
.16.000 colaboradores (estimativa)
http://www.cio.com/archive/080100/langley.html
.VARON, E.
Ameaa: evitar fiascos e erros grotescos, como os
relatrios desatualizados que causaram o bombardeio da
Embaixada da China em Belgrado, durante a Guerra do
Kosovo.
Desafios de GC: organizar vrias fontes de informao
eletrnica utilizadas na produo de resumos dirios de
inteligncia para lderes do governo.
.Criao de Conhecimento:
. Gesto de Recursos Informacionais
. Classificao, Arquivstica, Gesto de Documentos
.
.Tomada de Deciso
.Melhores Prticas: (1) reconhecimento de que os
bibliotecrios e arquivistas so os expertos em
gerenciamento da informao; (2) sistema de GC utiliza
uma taxonomia verdadeira e experimentada- a mesma
que os bibliotecrios vm utilizando h mais de 50 anos
REPOSITRIO DE METADADOS
.(1) poltica anterior de informao desestimulava o
compartilhamento de informaes, fato gerador da
criao de barreiras e feudos, mtodos idiossincrticos de
organizar a informao e criao de mltiplas fontes de
informao. (2) ausncia de uniformidade estragava os
esforos de compartilhamento do conhecimento: muito
difcil encontrar algo que se desconhece a maneira como
106
7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?
8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC
foi organizado.
.FOCO DA MUDANA: possibilitar que os
colaboradores encontrem as informaes de que precisam
mais facilmente. (dessa maneira, eles produziro
melhores anlises e cometero menos erros)
.Qualitativos e Quantitativos:
. o repositrio de metadados essencialmente uma
ficha tradicional de bibliotecas em ambiente web que
permite ao usurio final buscar a informao usando
campos padres como autor, assunto, data, nvel de
segurana e o recebedor original de cada arquivo. Atravs
da utilizao do repositrio de metadados, a mquina de
busca varre o banco de dados de acordo com a permisso
de segurana de cada usurio e s permite que o usurio
aprenda sobre recursos aos quais ele tem permisso para
saber. interessante observar que as pessoas so
direcionadas para a informao no repositrio, mas no
necessariamente acessam aqueles registros. Dessa
maneira, a pessoa que detm a informao controla a
deciso de compartilhar ou no.
.reduo do tempo de busca.
.N/D
.N/D
107
7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?
8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC
109
.Criao de Conhecimento:
. Gesto de Recursos Informacionais
. Gesto de Documentos
. Tecnologia de Informao
.Gesto de Contedos e Processos
.Gesto de Capital Intelectual Capital do Cliente
.Gesto de Pessoas
.Tomada de Deciso
6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana
7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?
8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC
111
.Criao de Conhecimento:
. Gesto de Recursos Informacionais
. Tecnologia de Informao
.Gesto de Capital Intelectual Clculo da Inovao
via patentes
.Gesto de Pessoas
.Tomada de Deciso
.Melhores Prticas: (1) aval da alta administrao,
legitimao e recursos financeiros (2) iniciar o processo
por uma pequena rea da organizao (3) mapeamento de
ativos intelectuais e de capital intelectual, seus processos
e relacionamentos, (4) criao de um modelo de
gerenciamento de ativos intelectuais e modelo para
112
6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana
avaliao de patentes.
. Escolher um ativo intelectual para iniciar o processo know-how, direitos autorais, marcas registradas e
segredos de fabricao
.Organizao e criao de um modelo para gerenciamento
e criao de valor em um portfolio desorganizado de
29.000 patentes
7)INDICADORES DE DESEMPENHO .Quantitativos:
.Economia de 50 milhes de dlares em taxas, impostos e
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
custos administrativos.
.Quantitativos x Qualitativos
.Elevao do valor das patentes em mais de 400%.
.So os pilares que justificam a criao .Receita com licenciamentos passou de $25 milhes para
e a manuteno do Programa de GC? $125milhes de dlares
.Que tipos de fracassos?
.O desenvolvimento de ferramenta de avaliao permitiu
organizao avaliar a contribuio monetria de cada
propriedade ou ativo intelectual como um percentual do
valor presente lquido dos negcios totais da organizao.
8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE .IC Capital Intelectual, Reengenharia de Processos,
Melhoria Contnua
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
.Ferramenta compreensiva de avaliao de ativos e
propriedade intelectual (TECH FACTOR METHOD)
.N/D
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC
113
.Novartis http://www.novartis.com/
. 1996, fuso entre a Sandoz e Ciba-Geigy - Basel, Suia
.N/D
.86.000 colaboradores
http://www.cio.com/archive/031599_nova.html
.ABRAMSON, G.
.Oportunidades e Ameaas: Como arriscar-se em uma
estratgia de compartilhamento de idias e inovaes
atravs dos empreendimentos globais? Como pode uma
companhia com conhecimentos extremamente diversos e
sofisticados em tecnologias bsicas, pesquisa cientfica,
fabricao e marketing ordenar seus recursos
intelectuais dispersos e compartimentalizados? Como
pode uma companhia que depende da inovao para
sobreviver, encontrar maneiras no somente de
compartilhar mas tambm de criar novos conhecimentos?
.Desafios de GC: Desenvolver maneiras para : (1) o
compartilhamento de conceitos teis entre unidades de
negcios heterogneas; (2) envolver as equipes de vrios
nveis e localizaes geogrficas em projetos prprios de
gesto do conhecimento; (3) determinar os obstculos e
benefcios potenciais de compartilhamento de
conhecimentos; (4) criar canais para que esse
conhecimento se cristalize nos produtos da organizao;
(5) assegurar o sucesso do compartilhamento do
conhecimento.
Criao,
Transferncia
e
Conhecimento, Processo Decisrio
Compartilhamento de Conhecimento
.Gesto de Recursos Informacionais,
Inteligncia Competitiva, Tecnologia
de Informao, Capital Intelectual,
Comunidades de Prtica,
Aprendizagem Organizacional, Gesto
de Pessoas, Gesto de Competncias,
dentre outros.
114
6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana
7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?
.Gesto de Pessoas
.Criao e Transferncia de Conhecimento
.Aprendizagem Organizacional.
.Tomada de Deciso
.Melhores Prticas: (A) uma estratgia de trs partes
para encarar esse desafio: (1) uso de tecnologia baseada
na Web para promover a colaborao entre a sua fora de
trabalho mundial; (2) criao de um sistema de
desenvolvimento de subvenes para projetos que faro
unidades de negcios diferentes trabalharem em
conjunto: (3) promover feiras peridicas de conhecimento
para fazer surgir idias. (B) reconhecimento de que a
criao e a transferncia do conhecimento que
determinaro a competitividade da organizao no futuro.
(C) compreenso de que fazer o melhor a partir dos
ativos intelectuais de uma organizao mais uma tarefa
cultural do que tecnolgica, (D) necessidade de anunciar
e promover a iniciativa de GC como se voc vendesse um
produto ao mercado endomarketing e estratgias de
comunicao interna (E) desenvolvimento de aplicativos
para o ambiente virtual, a saber: (1) pginas amarelas
corporativas da expertise das equipes, (2) pginas azuis
de expertos de fora da empresa, minuciosamente
avaliados pelos colaboradores da Novartis e (3) o Frum
Virtual um quadro de avisos e sala de encontro virtual,
que inclui o Frum de Tecnologia dos escoteiros.
(escoteiros/batedores/observadores da tecnologia em
cada uma das unidades de negcios espalhadas pelo
mundo. A misso desses escoteiros liderar a
responsabilidade em seus respectivos escritrios em
busca de novas tecnologias e fazer com que os colegas de
trabalho, de diferentes partes do mundo, se renam online em grupos de brainstorming que iro conduzir ao
desenvolvimento e ao compartilhamento dessas
tecnologias atravs das unidades de negcios.); (F) apoio
da alta administrao legitimidade e recursos;
.Um problema observado foi o baixo nmero de
inscries nas pginas amarelas, visto que somente 700
(at Janeiro de 1999) colaboradores de um total de 86.000
haviam se cadastrado
.Problemas: a questo saber se sobrar tempo para que
as pessoas se integrem ao projeto, visto que a rotina de
trabalho da organizao pesada.
.o projeto poder melhorar a previso financeira para a
gesto do portflio de US$14 bilhes da Novartis.
. 60 fruns de discusso j haviam sido criados pelos
escoteiros e o Frum Virtual j contava com algo em
torno de 350 comentrios.
115
116
. CHEVRON www.chevron.com
.San Francisco, CA.,USA.
.N/D
.N/D
<http://webcom.com/quantera/Chevron.html>
e
http://www.knowledgeinc.com/ICAP.html
.ALLEE, V.
.Oportunidades : fazer com que os grupos de trabalho
comecem a pensar estrategicamente sobre o
conhecimento.
.Desafios de GC: Unir uma companhia relativamente
dispersa e descentralizada - compromisso de aprender
mais rpido e melhor que os concorrentes atravs do
benchmarking, compartilhamento e implementao de
melhores prticas, aprendizado a partir da experincia e
contnuo aprendizado individual e crescimento pessoal.
6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana
7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?
companhia
no
passado
US$50.000.000,00.
. A produo americana da Chevron relata economias de
US$30.000.000,00 em 1996 em trs projetos de melhores
prticas focados em processos crticos A companhia
tambm atribui muitos dos seus ganhos no gerenciamento
do uso da energia ao compartilhamento do conhecimento
economias de mais de US$650.000.000,00 em
eficincia de energia desde 1993. Alm disso, as
118
8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC
119
6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana
7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?
8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC
122
http://www.ey.com/global/content.nsf/International/Home
123
6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana
7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?
8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC
126
6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana
7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?
8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC
128
6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana
130
7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?
8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC
.Quantitativos e Qualitativos
.Grande percentual de chamadas resolvidas no primeiro
ponto de contato (one call solution at first point of
contact)
.A preciso e a consistncia melhoram e o tempo de
treinamento de novos agentes foi drasticamente reduzido.
.Os representantes agora so capazes de lidar com uma
mdia de 59 perguntas por dia, um salto de 13% em
produtividade; o tempo de treinamento de suporte e os
custos foram reduzidos em 35%; melhoria substancial na
preciso das solues e alcance de altas taxas de
resoluo de problemas ao primeiro ponto de contato; a
taxa de completamento/concluso da primeira chamada,
cresceu para 94%. A tecnologia tambm cortou os redirecionamentos de chamadas do nvel 1 para o nvel 2
em 55% e isso muito importante porque libera os
expertos de P&D para se concentrarem no seu trabalho
principal.
.O mais valioso, talvez, que a 3M est construindo um
repositrio de conhecimento que ajudar as operaes de
suporte por muitos e muitos anos.
.Um benefcio agregado para a 3M um relatrio
competentemente detalhado que ajuda a companhia a
monitorar a qualidade e a receptividade dos esforos de
seus servios aos clientes. No final do ms, o sistema
informa para o pessoal do marketing e dos laboratrios,
quantas pessoas ligaram, quem ligou, quais produtos
estavam envolvidos, quais tipos de problemas foram
encontrados e as solues especficas que foram
oferecidas. A informao ajuda a companhia no
desenvolvimento de novos produtos e no refinamento das
ofertas existentes.
.Os representantes do call center declararam que o novo
sistema tornou suas vidas mais fceis e mais agradveis.
Segundo eles, muito bom poder fornecer aos clientes,
no lugar e hora certa, as informaes que eles precisam
saber. Os clientes tambm parecem mais relaxados e
amigveis. Na verdade, 95% dos clientes agora dizem
estar satisfeitos com as suas interaes com o call center.
.Software: o Remedy Action Request System, da Remedys
Corporation, foi o escolhido para lidar com as tarefas de
gerenciamento das chamadas para a gesto do
conhecimento, o escolhido foi o Primus eCRM da
Primus Knowledge Solutions
.Ativo e em expanso.
131
Anlise de Resultados
Os casos relatados analisados nesse trabalho foram publicados por seus respectivos autores
em um perodo compreendido entre os anos de 1997 e 2002. O QUADRO 11 fornece um
indicativo das reas de atuao e influncia das organizaes analisadas, o ano em que os casos
foram relatados e se a organizao em questo pblica ou privada:
QUADRO 11
Resumo Descritivo dos Casos Relatados
NOME DA
ORGANIZAO
1) BRITISH
TELECOM
2)FRITO LAY
RAMO DE
ATUAO
Telecomunicaes
PBLICA
PRIVADA
PRIVADA
ANO DA
PUBLICAO
DO CASO
RELATADO
2001
Varejo:
Salgadinhos,
Lanches,
Aperitivos,
Snacks
Banco, Finanas,
Operaes
de
Banco Mltiplo
Relaes Pblicas
PRIVADA
2001
PRIVADA
2001
PRIVADA
2001
Informtica:
Software,
Sistemas
e
Solues
Armamentos,
Indstria Blica
Informtica:
Software,
Sistemas
e
Solues
PRIVADA
1997
PRIVADA
2001
PRIVADA
1998
8) XEROX
Eletro-Eletrnica,
Informtica,
Software,
Sistemas,
Automao
PRIVADA
2001
9)CNA
Seguros,
Contratos
Atuariais
PRIVADA
2002
3)JP MORGAN
PARTNERS
4)KETCHUM
5)MICROSOFT
6)NORTHROP
GRUMMAN
7)TELTECH
132
10)SEVIN ROSEN
FUNDS
Capital de Risco
PRIVADA
2002
11)CIA
PBLICA
2000
12)TVA
Agncia
de
Inteligncia
Governamental
Energia
PBLICA
2000
13) H&K
Relaes Pblicas
PRIVADA
2000
14) DOW
CHEMICAL
Indstria
Qumica
PRIVADA
1997
15)NOVARTIS
Indstria
Farmacutica
PRIVADA
1999
16)CHEVRON
Petrleo,
Gs
Natural,
Combustveis
PRIVADA
1997
17) WORKPLACE
SAFETY &
INSURANCE
BOARD
18)ERNST &
YOUNG
Junta de Seguros
e Sade
PBLICA
2000
Consultoria,
Auditoria
Impostos
PRIVADA
1997
19)DEPARTAMENT
OF DEFENSE
Departamento de
Defesa
dos
Estados Unidos
da Amrica
PBLICA
1997
20) 3M
MINESSOTA
MINING AND
MANUFACTURING
COMPANY
Manufatura,
Minerao,
Produtos
Industriais,
Varejo, Material
de Escritrio
PRIVADA
2000
133
QUADRO 12
Relao Percentual Pblico x Privado dos Casos Relatados Analisados
Empresas - Tipo
No.
Privada
16
80,00%
Pblica
20,00%
20
100,00%
Total
Observa-se, a partir da anlise dos casos relatados, uma grande predominncia de casos e
iniciativas de Projetos de Gesto do Conhecimento em empresas de grande porte e de carter
privado. Outro dado relevante a variedade dos ramos de atuao dessas organizaes de
empresas de relaes pblicas, telecomunicaes, bancos, seguros, informtica e software, at
empresas de armamentos, energia, capital de risco e indstrias qumicas e farmacuticas. Outra
anlise pertinente a anlise da ocorrncia de casos relatados/ano, no perodo compreendido
entre 1997 e 2002. O Quadro 13 exibe essa relao:
QUADRO 13
Casos Relatados - Percentual de Ocorrncia/Ano
Ano
No.de Casos Relatados
Total Percentual
1997
5
25,00%
1998
1
5,00%
1999
1
5,00%
2000
5
25,00%
2001
6
30,00%
134
que a mdia aritmtica e deve-se preferir a mediana como medida sintetizadora quando o
histograma do conjunto de valores assimtrico. Com relao ao nmero de colaboradores,
observa-se, em um extremo, empresas com quadros bastante enxutos (50 e 160 colaboradores,
respectivamente, nos casos da Sevin Rosen Funds e da Teltech) e, no outro extremo, uma
organizao que conta com 2.299.921 colaboradores. (O Departamento de Defesa dos Estados
Unidos da Amrica, com 799.921 colaboradores civis e 1.5 milhes de colaboradores militares.)
Com relao ao faturamento/oramento, 11 organizaes disponibilizaram dados que variam de
US$ 17 milhes at 252 bilhes. (respectivamente, a TELTECH e o Departamento de Defesa
dos Estados Unidos da Amrica) Apenas 2 organizaes possuem faturamento na casa dos
milhes de dlares, entre US$ 17 e US$ 245 milhes. (a Teltech e a H&K Hill and Knowlton).
O Quadro 14 e o Quadro 15 exibem, respectivamente, a anlise dos 20 casos relatados nos
quesitos nmero de colaboradores e oramento/faturamento.
QUADRO 14
Faturamento e Nmero de Colaboradores das Organizaes Analisadas
Caso Relatado 1
Nmero de Colaboradores
137000
Faturamento ou Oramento em
US$
26,6 bilhes
Caso Relatado 2
Caso Relatado 3
Caso Relatado 4
Caso Relatado 5
Caso Relatado 6
Caso Relatado 7
Caso Relatado 8
Caso Relatado 9
Caso Relatado 10
Caso Relatado 11
Caso Relatado 12
Caso Relatado 13
Caso Relatado 14
Caso Relatado 15
Caso Relatado 16
Caso Relatado 17
Caso Relatado 18
Caso Relatado 19
Caso Relatado 20
N/D
N/D
N/D
N/D
4600
160
N/D
15000
50
16000
13322
1900
N/D
86000
N/D
5000
N/D
2299921
70549
8,5 bilhes
N/D
N/D
N/D
3,15 bilhes
17 milhes
N/D
13,2 bilhes
N/D
3,1 bilhes
6,6 bilhes
245 milhes
N/D
N/D
N/D
2,8 bilhes
N/D
252 bilhes
15,7 bilhes
135
QUADRO 15
Faturamento e Nmero de Colaboradores das Organizaes analisadas
Faturamento
entre US$ 1 e 500 milhes
entre US$ 501 e 999 milhes
entre US$ 1 e 10 bilhes
entre 11 e 50 bilhes
mais de US$ 51 bilhes
N/D
Empresas
2
0
2
6
1
9
TOTAL
Nmero de Colaboradores
entre 1 e 999
entre 1000 e 9999
entre 10000 e 99999
entre 100.000 e 999.999
mais de 1.000.000
N/D
Empresas
2
3
5
1
1
8
20
20
A partir dessa constatao, observa-se que a metade da amostra foi obrigada a iniciar seus
projetos de gesto do conhecimento por questes de sobrevivncia. So casos onde a inpcia ao
se tratar das questes de informao e conhecimento significava a perda de produtividade,
competitividade limitada e tomada de deciso enviesada. As empresas que no assumirem essas
iniciativas por convico, acabaro assumindo-as por necessidade imperativa de mercado.
136
137
138
QUADRO 19
Casos Relatados x Usos da Informao e do Conhecimento Modelo CHOO (1998)
Casos Relatados x 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Usos
de
Informao
e
Conhecimento
Modelo
CHOO
(1998)
SENSE MAKING x
CRIAO
DE
CONHECIMENTO
TOMADA
DE
DECISO
x x x x x x x x x
Essa anlise refora a idia de que a maior parte dos esforos de gesto do conhecimento se
concentra na criao do conhecimento e, como ser constatado mais adiante, a grande questo
ainda o gerenciamento de recursos informacionais. O monitoramento ambiental uma iniciativa
de grande valia, visto que permite aos membros da organizao a construo de sentido e a
representao da organizao e seus respectivos ambientes. importante frisar que, apesar da no
ocorrncia de casos relatados especficos sobre a tomada de deciso, todas essas iniciativas visam
embasamento com vistas tomada de deciso.
139
QUADRO 20
Significado do Termo Gesto do Conhecimento para cada Caso Relatado
Nome da Organizao
1. BRITISH TELECOM
Inteligncia Competitiva
2. FRITO-LAY
3. JP MORGAN PARTNERS
4. KETCHUM
6. NORTHROP GRUMMAN
7. TELTECH
8. XEROX
9. CNA
5. MICROSOFT
15. NOVARTIS
16. CHEVRON
17. WORKPLACE
SAFETY
INSURANCE BOARD
18. ERNST & YOUNG
19. DEPARTMENT OF DEFENSE
20. 3M Minnesota Mining
Manufacturing Company
140
Significado
Nmero de Ocorrncias
Percentual
Gesto de Recursos
Informacionais
Gesto de Recursos
Informacionais e Gesto do
Capital Intelectual
Gesto do Capital Intelectual
(Gesto de Competncias)
Gesto do Capital Intelectual e
Criao e Transferncia do
Conhecimento
Criao e Transferncia de
Conhecimento
Aprendizagem Organizacional
45%
15%
15%
5%
5%
5%
Inteligncia Competitiva
5%
5%
20
100%
que
alguns
indicadores
relatados
como
qualitativos,
podem
ser
tratados
141
142
143
O Sistema e/ou Projeto de GC tornou a vida dos colaboradores mais fcil e agradvel.
Uma constatao muito importante a questo da problemtica em torna das questes de
mensurabilidade das iniciativas e prticas relacionadas informao e ao conhecimento.
Encontraram-se fortes indcios da necessidade do recolhimento de evidncias empricas e tambm
da necessidade de se ter algum grau de f.
144
145
146
Brainstorming;
Benchmarking.
Na abordagem introdutria desse trabalho, aludiu-se ao fato de que a preocupao com as
questes da informao e do conhecimento nas organizaes no era algo totalmente novo e que
j havia indcios dessas iniciativas atravs da qualidade total, reengenharia e algumas outras
tcnicas e mtodos de gesto. Isso amplamente validado pela anlise da amostra.
8) O que os casos relatados tm em comum?
A anlise dos casos relatados revelou que a grande maioria dos projetos de gesto do
conhecimento so, na verdade, projetos motivados pela necessidade da gesto de recursos
informacionais. Outros aspectos comuns presentes so : - o reconhecimento da importncia da
cultura organizacional, a criao de sistemas de recompensas e incentivos, a busca de um sistema
de mtricas, a criao de justificativas para a adoo do projeto, a legitimao e destinao de
verbas para o projeto, o envolvimento e a participao de equipe multifuncionais e
interdisciplinares, reconhecimento da validade do aprendizado e da capacitao continua, anlise
das melhores prticas e o entendimento de que os esforos para a gesto do conhecimento
dependem da colocao das pessoas no centro das atividades.
Alguns casos relataram fracassos e dificuldades. A Hill & Knowlton, por exemplo, admite
que ainda est lutando para que o sistema de gesto do conhecimento faa parte da rotina diria
da organizao. Nesse mesmo caso, uma executiva da organizao afirma ser possvel extrair o
conhecimento da cabea dos colaboradores e passa-los para sistemas computacionais. Os
executivos da Novartis relataram que a participao on-line chegou a morrer duas vezes, pela
falta absoluta de participantes e inseres.
147
148
empresas que no tomarem essas iniciativas por convico, tero que toma-las por necessidades
imperativas de mercado, competitividade e sobrevivncia.
Outra faceta da anlise demonstrou a existncia de uma mirade de novos cargos oriundos
das iniciativas dos projetos de gesto do conhecimento. Foram descritos 43 cargos em diversas
reas de atuao e conhecimento, com destaque para novos cargos e novos profissionais, at
pouco tempo raros ou inexistentes nas organizaes Analista de Conhecimento, Diretor Global
de Ativos Intelectuais, Diretor Mundial de Servios de Gesto do Conhecimento, Executivo
Snior da Gesto do Conhecimento Corporativo e o recm denominado Grupo de Servios do
Gerenciamento da Informao (Bibliotecrios), dentre outros. A importncia capital dada s
questes do gerenciamento da informao e do conhecimento revela-se pelo envolvimento da
rea estratgica das organizaes nos projetos. So presidentes, vice-presidentes, diretores e
gerentes designados para cuidar do alinhamento do projeto de gesto do conhecimento ao
alinhamento estratgico da organizao. Note-se tambm o apoio da alta administrao ao
disponibilizar reconhecimento, legitimidade e recursos. Conclui-se que h uma ampliao
crescente da importncia do papel do profissional da informao e tambm que h forte tendncia
na ampliao dos campos de atuao desses profissionais.
O modelo proposto por CHOO (1998) confirmou-se como um modelo extremamente
adequado e de grande valia para a compreenso e avaliao estratgica dessas iniciativas. Esse
autor afirma que as organizaes usam a informao e o conhecimento para atuao em trs
arenas distintas e imbricadas, a saber: (1) Sense Making (Construo de Sentido); (2) Criao de
Conhecimento e (3) Tomada de Deciso. A anlise revelou que 5% da amostra enfatizava a
construo de sentido ou sense making, 95% a criao de conhecimento e nenhum caso enfatizava
especificamente a tomada de deciso. Infere-se que todas essas iniciativas tinham como objetivo
final a tomada de deciso, mas a nfase dos projetos concentrava-se ainda em estgios anteriores.
Ressalta-se, entretanto, que o modelo proposto por CHOO (1998) apenas um dos modelos
disponveis na literatura, mas que a sua escolha veio ao encontro das necessidades desse trabalho.
Ao se dissecar o significado do termo Gesto do Conhecimento para as organizaes
dos casos relatados, descobriu-se que a grande maioria pratica, na verdade, a gesto de recursos
informacionais, nos moldes propostos por BERGERON (1996), DAVENPORT (1998),
GORDON (1997) e McGEE & PRUSAK (1995). Ressalta-se que 45% dos casos relatados
analisados so puramente casos de gesto de recursos informacionais. Ao se adicionar 15% dos
casos que so uma dupla abordagem de gesto de recursos informacionais e gesto de capital
intelectual, esse percentual se eleva para 60%. Na anlise da gesto de capital intelectual e mais
especificamente no mapeamento de capital intelectual, o que se percebe uma abordagem de
149
organizao da informao para a consecuo desses fins, ou seja, informaes organizadas que
tm o propsito de trazer tona o conhecimento organizacional e indicativos para pessoas com
expertise. Sob esse aspecto, adicione-se outros 15% da amostra que recaem na gesto de capital
intelectual e gesto de contedos e 75% da amostra revela-se como gesto de recursos
informacionais, com claro foco no gerenciamento estratgico da informao. Essa constatao
confirma a percepo de VIEIRA (1990), ao apontar a necessidade e a oportunidade da criao
de um curso que enfatizasse a informao estratgica e focalizasse os ambientes interno e
externos das organizaes, alm de questes relacionadas ao tratamento da informao. O
restante dos percentuais demonstra tambm a importncia e a eminncia de outros assuntos e
confirma o que foi abordado no referencial terico desse trabalho, como a gesto do capital
intelectual, STEWART(19982002), EDVINSSON & MALONE (1998) a criao e
transferncia de conhecimento e a aprendizagem organizacional, - NONAKA & TAKEUCHI
(1997), DAVENPORT & PRUSAK (1998), DIXON (2000), LEONARD-BARTON (1998),
SVEIBY (1998) e KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) a inteligncia competitiva e as
comunidades de prtica CHOO (1998), DUGUID & BROWN (2000) (2001), FLEURY &
OLIVEIRA (2001) e WENGER & SNYDER (2001).
Os indicadores de desempenho relatados demonstram um particularidade interessante: a
presena equilibrada entre indicadores qualitativos e indicadores quantitativos.. No foi surpresa
encontrar os tradicionais indicadores de desempenho quantitativos, como retorno sobre
investimentos, clculo de payback, ndices e taxas de crescimento de negcios, lucratividade,
turnover, reduo de custos e tempo, dentre outros, uma vez que esse enfoque domina a
preocupao dos gestores desde a era neoclssica. Surpresa foi encontrar relatos a respeito da
melhoria da comunicao pessoal, fortalecimento do esprito de equipe, conectividade,
interatividade, eliminao de distncias, pessoas mais felizes, clientes mais relaxados e amigveis
e ainda uma constatao de extrema importncia. Constatou-se que no possvel justificar
totalmente os investimentos em gesto do conhecimento e que necessrio o rastreamento e
recolhimento de evidncias empricas e algum grau de f. Conclui-se que, amide, as
organizaes tm validado e reconhecido os indicadores qualitativos e, em alguns casos, essas
organizaes tm colocado questes qualitativas prioritariamente questes quantitativas.
As melhores prticas de gesto do conhecimento recolhidas nesses casos confirmam os
indcios encontrados na literatura e so excelentes guias para profissionais interessados em obter
xito em suas iniciativas de gesto do conhecimento. Quanto s ferramentas e modelos de gesto
complementares, observa-se ainda pouca adeso s ferramentas propostas por BONTIS et al
(1999) ou escassa divulgao dos resultados advindos da introduo das mesmas. Observou-se
150
151
a lacuna existente das teorias de gesto na era da informao. Contudo, a partir dos resultados
desse trabalho de pesquisa, constatou-se a existncia de fortes evidncias empricas de que esse
pode ser um caminho a se trilhar. Isso confirmado por TAVARES (2000), que afirma que o
modelo de gesto que dever fazer face Sociedade da Informao j pode ser visualizado e ser
baseado na coleta e tratamento da informao. Alm disso, observou-se o alinhamento da gesto
do conhecimento gesto estratgica da organizao, mais um indicativo do vigor e do uso da
informao e do conhecimento com vistas maximizao da competitividade e alcance dos
objetivos organizacionais.
As organizaes, a partir da emergncia de um novo paradigma tecno-econmico,
deparam-se com grandes quantidades de dados, informao e conhecimento e so impelidas para
o novo problema de gerir ativos intangveis, em detrimento da tangibilidade e relativa
estabilidade proporcionados pelo paradigma anterior. A informao coletada, analisada, tratada,
organizada e criteriosamente disseminada o ponto de partida para outras iniciativas como as
supracitadas. O modelo de CHOO (1998), j exaustivamente discutido nesse trabalho, um dos
modelos que elucidam essas concluses e fornecem uma viso clara, concisa e cientfica ao tratar
da gesto do conhecimento, da gesto da informao e da Cincia da Informao. tambm
importante frisar que essas organizaes no fazem nenhuma distino entre dado, informao,
conhecimento e sabedoria, apesar de ser essa uma discusso saudvel e de cunho filosfico
bastante interessante. Somente a Teltech define que, para ela, conhecimento igual a informao
com um alto grau de valor agregado.
Uma linha divisria entre gesto da informao e gesto do conhecimento deve comear
pela anlise dos fluxos e processos. Um sistema que distribui dados, informaes e documentos
ao longo de uma cadeia de atividades ou processos , sem sombra de dvidas, um sistema ou
projeto de gesto da informao. Um sistema de gesto do conhecimento aquele onde a
informao e o conhecimento fluem de e para os colaboradores de uma organizao.
DAVENPORT, apud HILDEBRAND (2000), afirma que um sistema que possibilita aos
colaboradores de uma organizao a insero de suas prprias observaes a respeito de
documentos, processos, informaes e demais atividades da rotina de trabalho configura-se como
um sistema de gesto do conhecimento.
Outra questo importante onde se colocar a gesto do conhecimento nas organizaes.
Alguns acreditam que ela deva ser colocada em recursos humanos e outros acreditam que seu
lugar seja em tecnologia da informao. Sugere-se ainda que a Gesto do Conhecimento deva se
constituir em um departamento autnomo e independente, diretamente ligado alta
administrao. Parafraseando PFEFFER & SUTTON (2000), quando o assunto gesto do
152
conhecimento, muito mais fcil falar do que fazer algo a respeito. Uma mirade de organizaes
discursam sobre a importncia da informao e do conhecimento, mas apenas algumas poucas
realmente executam a gesto do conhecimento.
Quais as conseqncias dessas colocaes e dessa pesquisa para a Cincia da
Informao? Por um lado, claro o destaque e a relevncia da Cincia da Informao como pedra
angular do processo. A Cincia da Informao, uma cincia neonata e ps-moderna, deve tomar
para si o papel fundamental de construo da cincia, bem como de integrao interdisciplinar e
de liderana e coordenao de esforos. Os profissionais da Biblioteconomia e Cincia da
Informao devem assumir seu novo papel, pela expanso de seus tradicionais servios para
servios de anlise e valor agregado com vistas construo de conhecimento. Esse profissionais
devem se enxergar como profissionais da informao, aptos a aplicarem seus conhecimentos em
bibliotecas, escolas, empresas e demais organizaes. Por um outro lado, as Escolas de
Biblioteconomia e Cincia da Informao devem tambm refletir a respeito desse novo
profissional e seu novo papel. To importante quanto preparar seus alunos para as questes de
tratamento da informao e bibliometria, igualmente fundamental a colocao da viso
interdisciplinar na prtica. Tpicos em economia, administrao, cincia da computao,
contabilidade, gesto estratgica, dentre outros, so fundamentais na formao desses novos
profissionais para a capacitao ao assumirem esses novos desafios. As organizaes descobriram
esse profissional, mas necessrio que esses profissionais tambm descubram as organizaes e
suas necessidades.
Visto que esse trabalho de pesquisa foi baseado em casos relatados na literatura,
recomenda-se que estudos futuros sejam conduzidos objetivando:
A realizao de estudos de caso e pesquisas de campo que permitam no s a validao
desse modelo, bem como uma conseguinte extrapolao dos resultados obtidos nessa
pesquisa;
A ampliao da pesquisa para o aprofundamento em indicadores de desempenho
concernentes a avaliao de ativos intangveis e patrimnios de conhecimento;
Um estudo detalhado do papel, das atividades e novas funes do profissional da
informao em organizaes diversas.
Com esses estudos, pretende-se, como profissional da informao, continuar discutindo
as questes de acesso e uso da informao nas organizaes e avanar em conhecimento na rea.
153
5. ANEXOS E BIBLIOGRAFIA
ANEXOS:
Anexo no. 1: Caso Relatado no.1 British Telecom
Dial K for Knowledge
http://www.cio.com/archive/061501/dial.html
A organizao:
Fundada em 1896, separada dos Correios Britnicos em 1981.
Sede: Londres
Faturamento em 2000: 18.7 bilhes de libras = 26.6 bilhes de dlares
Empregados: 137.000 colaboradores
URL: www.bt.com
Desafio na GC: criao de um centro de inteligncia baseado na Web.
Disque C para Conhecimento:
Com pesquisadores fanticos e analistas frustrados, a British Telecom criou um site
on-line que facilmente lida com 7000 perguntas/pesquisas de clientes/usurios por
dia.
Cenrios:
Antigamente: uma grande sala cheia de papis e relatrios, onde o check in e check out
eram feitos manualmente e onde 10 bibliotecrios tentavam dar conta das necessidades de
pesquisas de algumas centenas de profissionais de vendas, marketing e estratgia.
Analistas que no podiam esperar tinham que encarar a desencorajadora misso de uma
viagem a Londres para executar a tarefa.
Atualmente: Os funcionrios no podem esperar dias por inteligncia competitiva. A BT
deve responder rapidamente frente difcil competio com um pequeno nmero de
rpidos, leves e geis emergentes do mercado de telecom.
Dado da OFTEL rgo regulador do governo britnico: a BT detm mais de 8.5
milhes da fatia de mercado de linhas comerciais do Reino Unido. (mercado estimado em
10 milhes de linhas comerciais)
154
INTELLACT :
Utiliza as mesmas fontes da antiga pesquisa em biblioteca, acrescenta algumas fontes,
organiza estas fontes e coloca tudo on-line, disponibilizando o servio para
aproximadamente 90 mil dos 137 mil funcionrios da BT espalhados pelo mundo.
De acordo com Peter Woolf, Gerente do Intellact, o sistema utilizado pelo pessoal da
BT em todos as funes e nveis, incluindo vendas, servios, marketing, o CIO e os help
desks.
O Intellact a janela do mundo para os funcionrios, oferecendo dados, notcias e busca
de praticamente qualquer tpico do radar corporativo da BT.
O Intellact incorpora fontes que vo desde o The New York Times e o The Wall Street
Journal at jornais regionais obscuros a respeito de telecom. Entre 2000 e 3000
artigos/notcias dirias so divididos em 100 canais diferentes, que incluem sites com o
perfil dos 40 concorrentes mais fortes, centros de tecnologia e demais centros de interesse
corporativo.
O Sistema Evoluo:
Necessidade de se obter informao competitiva o mais rpido possvel.
Servio de Clipping (demanda crescente)
Newsletter semanal por e-mail 1991 (ainda insuficiente face ao aumento da demanda)
Intellact: sistema conecta 7000 sesses de usurios por dia, com tempo de conexo
mdio de 7 a 8 min. 4000 assinantes ainda recebem a newsletter e muitos usurios ainda
recebem um e-mail dirio com o resumo das 10 novas notcias/info. de sua rea de
interesse.
Organizado o Contedo:
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aplicaes, (ii) dividir o projeto em partes menores, celebrando as vitrias durante o percurso e,
(iii) escolher vendedores nos quais o banco tenha investido.
O caso apresentado rene temas como Gesto do Conhecimento, Gesto da Informao,
Tecnologias de Informao, Gesto de Projetos e Gesto de Recursos Humanos. Percebe-se com
clareza a nfase na necessidade do trabalho em equipe, no uso do capital estrutural na
alavancagem do capital humano, no compartilhamento eficaz de informaes (gesto de
contedo) e de conhecimentos e na criao/manuteno do ambiente propcio tarefa.
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162
dos colaboradores) evoluiu para a troca de tempo de trabalho. Colaboradores com tempo
disponvel podem enviar seus pedidos para a participao em novos projetos.
Nesse caso relatado a nfase recai na gesto de pessoas e na gesto estratgica do capital
intelectual. Os problemas enfrentados denotam a necessidade de se conduzir um processo
dinmico de mudana organizacional que objetiva a reteno do capital intelectual e o
compartilhamento do conhecimento como parte do gerenciamento da rotina do dia a dia. Aps a
implementao, novas utilidades para o uso da GC acabam surgindo e vo sendo incorporadas
rotina da organizao.
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bsicas, mas sim as competncias necessrias e adquiridas para se manter na liderana de ponta
do local de trabalho. As imperfeies do sistema educacional deveriam ser direcionadas para
competncias adquiridas no trabalho. (aprender-fazendo : learn-by-doing)
O objetivo principal a utilizao do modelo de competncias na transferncia e
construo de conhecimento e, quando a TI da Microsoft tiver uma idia melhor das
competncias que lhes so necessrias, consumir as ofertas educacionais dentro e fora da
Microsoft com mais eficincia e eficcia. O projeto tambm objetiva uma ligao melhor dos
colaboradores aos cargos.
O SPUD tinha 5 componentes principais:
Desenvolvimento de uma estrutura de nveis e tipos de competncias;
Definio das competncias necessrias para cargos/trabalhos/tarefas em
particular;
Avaliao das performances individuais dos colaboradores em tarefas/cargos
particulares baseados nas competncias;
Implementao das competncias de conhecimento em um sistema on-line;
Ligao do modelo de competncia a oportunidades de aprendizado.
Antes do incio do projeto a Microsoft j havia definido certas competncias, mas essas
eram largamente restritas a habilidades bsicas para a contratao. este o modelo adotado
dentro do SPUD para a estruturao das competncias:
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200
competncias
explcitas
*Competncias Universais
------------------------------------*Competncias Globais
------------------------------------*Competncias nicas/Locais
------------------------------------* Habilidades Bsicas
137
competncias
implcitas
4 Nveis de
Habilidades:
1.Bsicas
2.Trabalho
3.Liderana
4.Expertise
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Foi definido que para a construo de um sistema on-line de competncias, haveria uma
interface amigvel na Web, acessvel para toda a Microsoft mundial via intranet corporativa.
Questes administrativas e ticas foram resolvidas.
O prximo passo era ligar perfis de competncia oportunidades internas e externas de
melhoria educacional e boa parte do trabalho, at a data de publicao deste caso relatado, ainda
permanecia. Uma questo que tambm permanece a de se estender o modelo para o resto da
organizao.
A concluso que a tentativa de se avanar em conhecimento pelo foco nas competncias
do conhecimento individual requer o envolvimento ativo de todos na organizao.
168
Localidades: oito;
URL: www.northropgrumman.com
O lado mais perverso da epidemia de downsizing ver o capital intelectual sair pela porta
da organizao. O objetivo deste caso relatado foi examinar a auditoria de conhecimento feita
pela empresa em questo, entrevistando 5000 funcionrios e utilizando-se de uma pesquisa de 97
questes que objetivava determinar as necessidades de conhecimento, prticas de
compartilhamento e preconceitos. Os resultado confirmaram que os colaboradores estavam
ansiosos para compartilhar seus conhecimentos em um sistema automatizado. Os desafios, como
a integrao desse sistema entre todos os negcios da organizao, ainda permaneciam.
Davenport afirma que a preocupao da Northrop Grumman vlida e prev que veremos
mais projetos motivados pela perda de capital intelectual. Davenport tambm desafia a vontade
dos colaboradores em participar de sistemas cujo objetivo primordial a minimizao do impacto
da eventual dispensa desses mesmos colaboradores.
169
No final da dcada de 90, a indstria da defesa, que no mais lutava a Guerra Fria, estava
em consolidao e enxugamento. A Northrop Grumman se preocupava com o fato de estar
perdendo a expertise e o conhecimento necessrios para a finalizao do avio B-2. A empresa
ento adotou procedimentos de gesto do conhecimento para capturar o conhecimento tcito, ou
know how e experincia a respeito do B-2, trancado nas cabeas de seus colaboradores.
Antes de se desenhar o programa de GC, o gerente do projeto queria descobrir as
barreiras existentes, se que existiam, que impediam os colaboradores de compartilhar
conhecimento com seus pares. Uma auditoria de conhecimento foi conduzida e esse gerente usou
a informao obtida pela auditoria para implementar um programa mais ousado de GC e obter os
fundos necessrios para a construo do sistema que iria sustent-lo.
Como eles sabem o que eles sabem? Aps os resultados da auditoria, o foco foi
direcionado para a captura do conhecimento. O gerente desse projeto queria se certificar tambm
de que a expertise coletada em sistemas centralizados no seria apenas til, mas sim usada. No
questionrio da pesquisa havia perguntas como: A partir da sua perspectiva, em qual extenso o
conhecimento gerado por voc e sua equipe re-utilizado por outras equipes? O questionrio foi
enviado para o correio eletrnico de 4760 colaboradores espalhados pelo pas e outros 200
funcionrios do cho de fbrica tambm receberam o questionrio em papel. A participao era
voluntria e quem respondia ganhava um almoo grtis. Um pouco mais de 70% das pessoas
responderam a pesquisa e consultores da Delphi (empresa contratada para a conduo da
auditoria) analisaram os resultados preliminares e rastrearam 125 colaboradores para entrevistas
individuais/pessoais.
O que eles acham sobre aquilo que eles sabem? Os resultados apresentaram que a
cultura organizacional seria receptiva a um programa formal de GC. Os desafios se concentravam
em problemas apresentados, como o fato de que os colaboradores gastavam pelo menos 8
frustrantes horas por semana buscando informaes das quais necessitavam para fazer o seu
trabalho (um custo de 150 milhes de dlares/ano) e que as idias apresentadas pela equipe jnior
no eram valoradas e se perdiam dentro da burocracia da organizao.
Como ter certeza de que eles no esqueam o que eles sabem. O time de GC foi a
campo para identificar e reter expertos pela organizao, estabelecer comunidades de prtica entre
comunidades de colaboradores com responsabilidades similares e facilitar o compartilhamento
entre esses colaboradores. Em relao ao processo, a equipe de GC focou-se em descobrir como
as pessoas capturavam, organizavam e re-usavam o conhecimento existente. Descobriu-se que a
organizao tinha muitas fontes de informao, mas, entretanto, no dispunha de um repositrio
central.
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A Teltech hoje: A Teltech oferece quatro servios bsicos, que sero descritos na ordem
em que aparecem:
1. A Rede de Expertos A Rede de Expertise: A Teltech mantm uma rede
de milhares de peritos em tecnologia. Esses expertos so mais de 3000
que podem ser encontrados no sistema on-line da Teltech. So
acadmicos, recm-aposentados da indstria ou consultores. O cliente
liga para a Teltech e inicia um dilogo com um analista de conhecimento
da Teltech a respeito dos seus problemas e questionamentos. A partir da,
o cliente recebe um ou mais nomes de expertos que possam orientar e
resolver as questes apresentadas pelos clientes. Os nomes desses peritos
so, em sua maioria, encontrados no banco de dados de expertos da
Teltech. Para finalizar, a Teltech envia um boleto de pagamento para o
cliente e o(s) experto(s) recebe(m) o pagamento da Teltech por seus
servios. Os expertos da rede da Teltech no participam s pelo dinheiro
que recebem, mas tambm pelo trabalho em rede e pelo aprendizado.
Esses mesmos expertos tambm concordaram com o pagamento pelo
aconselhamento oferecido, juraram manter as informaes dos clientes
em absoluto sigilo e tambm de no se aproveitarem do fato para
venderem suas prprias consultorias.
2. Buscas Auxiliadas em Bancos de Dados: A Teltech oferece acesso a
mais de 1600 bancos de dados on-line. Cliente e analista Teltech, aps
pequena explorao dos tpicos a serem pesquisados via telefone,
acessam a mesma tela simultaneamente enquanto falam ao telefone. Aps
a localizao das fontes apropriadas, os resultados da busca so salvos ou
impressos pelo cliente. A mdia de tempo da busca interativa de 25
minutos.
3. Servio Vendedor: A Teltech oferece agora um sistema de busca
vendedor. Os clientes Teltech freqentemente se interessavam em saber
se existiam vendedores para servios ou produtos tcnicos. Essa busca
freqentemente requer do analista a busca de mais informaes do cliente
e pode se estender para at dois ou trs dias.
4. Servio de Alerta Tcnico: Alertas tcnicos so relatrios semanais
enviados aos clientes via computador, contendo informaes a respeito
das pesquisas e desenvolvimentos tcnicos mundiais mais significativos.
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3. Resseguros.
Observou-se que, concomitantemente re-estruturao, a natureza e a essncia dos
colaboradores tambm teria que mudar e a simples reorganizao no implicaria que as pessoas
mudariam a maneira de pensar e trabalhar com outras pessoas. A mudana de uma cultura
descentralizada para uma cultura colaborativa um grande desafio de mudana gerencial. A partir
dos novos objetivos da CNA, cada colaborador teria ento que abrir mo de sua expertise
limitado de mercado e de produtos/servios em favor da obteno de conhecimento amplo de
todo os produtos da organizao. No passado, caso um cliente solicitasse cobertura adicional
internacional, teria que contatar outro segurador e preencher diferentes formulrios. Na nova
organizao, tal cliente obteria tudo o que precisasse atravs de um nico representante.
A questo estava colocada: Como produzir, dentre os membros da equipe, especialistas
instantneos? As ofertas da CNA incluam centenas de produtos em mais de 900 segmentos de
mercado para empresas e indivduos e o profundo conhecimento e expertise estavam espalhados
entre os 15.000 colaboradores. A CNA teria que descobrir como tornar a expertise e o
conhecimento da coletividade prontamente disponveis para todos, onde e quando fossem
necessrios. A idia foi a implementao de um Sistema de Localizao de Expertise, um
software que permitiria aos colaboradores fazer/postar perguntas e receber e/ou enviar respostas
pela Internet ou pela Intranet. O software escolhido foi o da AskMe, uma empresa de Seatlle. Essa
escolha resultou do fato de que esse software era escalvel, capaz de ser integrado ao Microsoft
Outlook j utilizado pela CNA, o que significaria uma rpida implementao. Em 2001, Bob
James, vice-presidente de tecnologia da CNA, liderou um time de consultores de servios
profissionais da AskMe para a criao de um projeto piloto de 500 colaboradores. O sistema,
denominado pela CNA de Rede do Conhecimento, foi estendido para toda a corporao e est
sendo ativamente usado por 4.000 colaboradores.
Atualmente, caso um colaborador da CNA necessite de algum com informaes e
conhecimento sobre a indstria naval domstica, basta postar a pergunta que outros colaboradores
so notificados por correio eletrnico que uma pergunta na sua rea de expertise foi colocada.
Quando os colaboradores respondem a pergunta, o software automaticamente acrescenta essa
pergunta ao banco de dados, o que elimina a dor de cabea desnecessria de ter que responder
uma mesma pergunta repetidamente. Os colaboradores que se identificaram como Expertos do
Conhecimento em rea de expertise so conhecidos como as Fontes do Conhecimento.
Em junho de 2001, Larson assumiu formalmente a direo de um time de quatro pessoas
dedicado promoo da Gesto do Conhecimento na corporao. Larson observa com
propriedade que a implementao da Gesto do Conhecimento representa uma significativa
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havia comprado a aplice. Schwanke pode ento notificar a parte que enviou a reivindicao para
o corretor correto. O resultado que horas de trabalho e pesquisa foram poupados e a CNA
livrou-se de um processo judicial carssimo.
Larson vem h muito trabalhando na reorganizao das categorias da Rede de
Conhecimentos com o intuito de melhor refletir a nova estratgia da CNA e os novos papis de
seus colaboradores. Ele tambm tem juntado mais histrias para compartilhar e pretende ainda
incorporar um sistema formal de mtricas. Para ele e demais envolvidos no projeto, o resultado
o poder do conhecimento coletivo e a capacidade de fornecer aos clientes a expertise de milhares
de pessoas. A idia de se usar a tecnologia para conectar pessoas em uma rede de conhecimentos
muito interessante para corporaes com muito talento intelectual geograficamente disperso.
Caso seja difcil conhecer seus colegas de trabalho, essas redes podem realmente ajudar esforos
colaborativos.
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Anexo no. 11: Caso Relatado no.11 CIA Central Intelligence Agency
http://www.cio.com/archive/080100/langley.html
A organizao:
Fundao: 1947
Oramento : $3.1 bilhes de dlares (estimativa)
Empregados: 16.000 (estimativa)
URL: http://www.cia.gov/
Problema de GC: como organizar vrias formas de informao eletrnica utilizadas para
a produo de resumos dirios de inteligncia para lderes do governo.
A Agncia Central de Inteligncia do governo americano no gosta de falar muito a
respeito dos seus erros, visto que o fato de revelar detalhes a respeito de uma operao que no
deu certo revela tambm como feita a captura dos segredos dos inimigos. Sugere-se, entretanto,
que um desses erros mais recentes o bombardeio americano sobre a embaixada chinesa em
Belgrado, durante a Guerra do Kosovo, que matou 3 e feriu 20 pessoas - aconteceu em parte
porque os funcionrios da CIA alvejaram, com base em mapas desatualizados, o que eles
pensavam que seria um armazm do exrcito iugoslavo e porque outros agentes fracassaram em
descobrir esse erro antes da proposta ter sido repassada para as Foras Armadas.
Nenhum sistema de gesto do conhecimento pode substituir o julgamento humano, mas
os funcionrios da CIA esto convencidos de que se os funcionrios pudessem encontrar com
mais facilidade a informao da qual necessitam, eles produziro anlises melhores e cometero
menos erros como o erro supracitado. Os analistas da CIA obtm informaes atravs de dezenas
de milhares de fontes de satlites, notcias e dicas de contrapartes de outras agncias
governamentais para produzir relatrios de inteligncia para o presidente e lderes militares. Com
o objetivo de proteger informaes confidenciais de carem em mos erradas, a CIA desencoraja
seus funcionrios a compartilharem informaes com qualquer pessoa que no possa provar por
que necessita saber daquela informao. Como resultado, grupos de analistas ergueram barreiras
espessas de proteo ao seu redor, criaram seus prprios sistemas/arquivos e organizaram a
informao de maneiro que faa sentido somente para eles.
essa ausncia de uniformidade que, segundo Christopher Olsen, chefe de
Arquivos/Registros
gerncia
de
classificao,
atormenta/estraga
os
esforos
de
186
compartilhamento do conhecimento. Segundo ele muito difcil encontrar qualquer coisa se voc
no sabe como foi organizado. Se a informao no capturada em um sistema de arquivos, ela
passa para a massa corporativa de maneira desorganizada. Mesmo que se utilize uma mquina de
busca avanada, a probabilidade de se encontrar a informao desejada rapidamente no muito
alta. Desse modo, quando a CIA lanou seu programa de Gesto do Conhecimento, a soluo
pedida foi baseada em uma taxonomia verdadeira e experimentada o sistema que os
bibliotecrios da casa e gerentes de arquivos vm usando por mais de 50 anos para catalogar
arquivos oficiais da CIA. Esses arquivos so os mais valiosos para os analistas e a CIA obrigada
por lei a guardar documentos que expliquem operaes, de avaliaes da segurana nacional a
aes secretas. Esses arquivos/registros so organizados por assunto e temporalidade sob
inmeras categorias e sub-categorias. Qualquer coisa que seja importante o suficiente para que
outros a vejam , por definio, importante o bastante para ser guardado no sistema oficial de
manuteno de arquivos, o qual, por sua vez, contem instrues sobre como se livrar de material
antiquado e/ou obsoleto.
A CIA necessita da gesto do conhecimento pelas mesmas razes que as outras
companhias necessitam e, no mais focada em inimigos bem conhecidos, ela se encontra sob
constante presso para produzir melhores produtos mais rapidamente. A CIA iniciou a construo
de seu sistema de gesto do conhecimento que espelhava a maneira pela qual os arquivos eram
tradicionalmente organizados. A soluo foi um repositrio de metadados, que
essencialmente uma ficha tradicional de biblioteca em ambiente web que permite ao usurio final
buscar a informao usando campos padres como autor, assunto, data, nvel de segurana e o
recebedor original de cada arquivo. Atravs da utilizao do repositrio de metadados, a mquina
de busca varre o banco de dados de acordo com a permisso de segurana de cada usurio e s
permite que o usurio aprenda sobre recursos aos quais ele tem permisso para saber.
interessante observar que as pessoas so direcionadas para a informao no repositrio, mas no
necessariamente acessam aqueles registros. Dessa maneira, a pessoa que detm a informao
controla a deciso de compartilhar ou no.
A CIO da CIA, Lanie DAlessandro, argumenta com propriedade que os tecnlogos
normalmente no pedem aos bibliotecrios e arquivistas, que so os expertos em gerenciamento
da informao, para liderar os projetos no desenho das interfaces e bancos de dados. Ela sabe que
o gerenciamento da informao sempre negligenciado pelo lado da tecnologia da informao.
Funcionrios da CIA concordam que um acesso mais amplo s informaes ir ajudar a impedir
erros de inteligncia. A tnica na CIA agora levar a informao correta, para a pessoa certa, na
187
hora certa. A idia da gesto do conhecimento na CIA impedir fiascos como o bombardeio da
Embaixada da China em Belgrado, Iugoslvia.
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Anexo no. 12: Caso Relatado no.12 TVA Tennessee Valley Authority
http://www.cio.com/archive/060100/fusion.html.
A organizao:
Fundao: 1933
Faturamento : $6.6 bilhes de dlares
Colaboradores: 13.322 colaboradores
URL: http://www.tva.gov
Problema de
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Elegeu-se uma fora-tarefa na TVA e esse grupo piloto iniciou seus trabalhos pela anlise
do estado atual dos negcios e afazeres, procurando lugares para consolidar o trabalho e
decidindo quais mtricas de performance eles mais queriam melhorar. Robert Rupe, gerente de
melhoria de processos da diviso nuclear, afirma que o alvo escolhido foi o Browns Ferry, visto
que somente l so escritas anualmente 14.000 pedidos/ordens de trabalho e que,
conseqentemente, haveria espao para significativos ganhos pelas melhorias de produtividade.
Foram ento mapeados as ordens de trabalho e os processos de gerenciamento de procedimentos
atuais atravs de mais de 350 horas de entrevistas com colaboradores da usina e tambm pelo
benchmark de processos de manuteno de 15 empresas pblicas e outras seis companhias.
Uma descoberta interessante foi a proximidade existente entre o planejamento e execuo
de ordens de trabalho de manuteno e a gesto de procedimentos e documentos. (workflow)
Aps seis meses de trabalho de sete pessoas em horrio integral, o grupo produziu um processo
de trabalho que combinava a gesto/fluxo de documentos de pedidos/ordens de manuteno com
a gesto de documentos processuais. Foram construdos dois sistemas para dar suporte ao novo
processo, eliminado softwares que no possuam interface de comunicao e um nico software
foi criado para a referida integrao. Dos brainstormings iniciais at o funcionamento, foram
28 meses de trabalho. Esse sistema possibilita aos seus usurios acessos documentos sobre
ativos, arquivos, informaes sobre partes e equipamentos e instrues de trabalho. Agora, uma
ordem de trabalho gerada automaticamente, direcionada para aprovao e anexada, tambm
eletronicamente, ao grupo de documentos mais recentes de documentao e esquemas pertinentes.
Alm disso, os documentos eletrnicos so indexados cada equipamento da usina. Todas as trs
usinas nucleares esto padronizadas no sistema e os grupos de manuteno agora podem se
alimentar do repositrio de ordens de trabalho previamente executadas para analisar e gerenciar
as atividades futuras de maneira mais eficaz.
Segundo Rupe, as lies aprendidas foram vrias. Um erro grotesco foi superestimar o
conhecimento da fora de trabalho sobre computadores e da aprendeu-se uma lio dupla. Em
primeiro lugar, as equipes necessitavam de habilidades bsicas com os computadores e, mais
importante, a equipe precisava expressar o novo sistema em termos da melhoria de todo o
processo, em detrimento do fato de como cada indivduo perceberia. No foi explicado que todo o
processo resultaria em enormes economias de tempo. Rupe acredita que eles precisam gerenciar
melhor as expectativas.
O sistema no foi barato, tendo custado 5.1 milhes de dlares inicialmente e mais
atualizaes esto previstas. As economias so tambm surpreendentes: o tempo necessrio para
o processamento de uma ordem de trabalho caiu de 39.8 horas para 23.3 horas/pessoas por ordem
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e a diviso nuclear da TVA economizou algo em torno de 8.4 milhes de dlares em custos
trabalhistas. Contudo, o mais importante que o sistema possibilita aprendizado aos
trabalhadores da manuteno, atravs de dados capturados.
O autor THOMAS H. DAVENPORT analisou esse caso e acredita que esse caso um
timo exemplo de prtica de sistemas de informao, repleto de problemas tpicos de
gerenciamento de mudanas e com uma compensao financeira muito decente. Esse autor
questiona se esse caso realmente um caso de gesto do conhecimento, uma vez que, h alguns
anos atrs, esse caso seria denominado um caso de gesto de documentos e sistema de workflow.
Por que ento a adoo da terminologia da moda? DAVENPORT esclarece que a questo de ser
ou no ser gesto de conhecimento se apia em um nico fato se o conhecimento flui de e para
os trabalhadores de manuteno. Um sistema que distribui documentos ao longo do processo de
manuteno um sistema de gerenciamento de documentos e, em contraposio, um sistema que
permite aos trabalhadores da manuteno a gravao de suas observaes prprias a respeito dos
documentos, do processo e o uso dirio no trabalho um sistema de gesto do conhecimento.
DAVENPORT afirma que quando discutimos energia nuclear, ele gostaria de ver todos usando
suas mentes e compartilhando conhecimento no mais alto grau possvel. DAVENPORT observa
tambm que a gesto do conhecimento comea a se dirigir para as partes mais baixas e mais
sujas das organizaes.
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Anexo no. 13: Caso Relatado no.13 H&K Hill & Knowlton
http://www.cio.com/archive/100100/mindshare.html
A organizao:
Sede: Nova Iorque, EUA. Filiais em 68 localidades espalhadas pelo mundo
Faturamento de 1999 : $245 milhes de dlares (mundial) e $138 milhes nos EUA.
Empregados: 1.900 colaboradores
URL: http://www.hillandknowlton.com
Problema de GC: Como uma companhia de aproximadamente 2000 empregados e
escritrios pelo mundo todo pode criar um sistema de gesto do conhecimento que clientes e
colaboradores iro utilizar?
Desafio de GC: A Hill & Knowlton (H&) ataca o compartilhamento de conhecimento
atravs de linhas operacionais corporativas e globais.
Em fevereiro de 1999, a companhia mundial de relaes pblicas Hill & Knowlton
(H&K) chegou a uma concluso severa: seu sistema de compartilhamento de conhecimento no
tinha nada que valesse a pena compartilhar. A organizao estava confiando em uma intranet que
foi desenhada para lidar apenas com certos tipos de informaes internas, tais como as biografias
dos colaboradores e estudos de caso, que eram submetidos em formatos rgidos. Contedo no
formatado encontrado em e-mails ou pesquisas de arquivos no poderiam dar entrada no site.
Alm disso, o sistema dependia que os colaboradores, voluntariamente, submetessem e
atualizassem a informao, o que eles raramente faziam. Como resultado, os colaboradores
raramente utilizavam o sistema. Os colaboradores argumentavam que a intranet era de pouca
valia visto que as informaes eram desatualizadas, irrelevantes e amplamente imprecisas. O
recurso mais importante da companhia a sabedoria de aproximadamente 2000 profissionais de
relaes pblicas em 34 pases no tinha uso.
A companhia encarregou ento Ted Graham, diretor mundial de servios de gesto do
conhecimento, da imensa tarefa de construir um sistema que pudesse capturar todo o
conhecimento interno da companhia, combinado com conhecimentos teis do lado de fora
como notcias da indstria na Web e comunicaes de e-mails com clientes e tornar tudo isso
disponvel em um clique de mouse. A idia era criar um ponto/fonte nico de acesso ao invs de
procurar em 4 ou 5 lugares diferentes as coisas que uma pessoa precisa saber. Graham criou a
192
hK.net, uma extranet segura que possibilita aos funcionrios compartilhar conhecimentos com
seus pares em todo o mundo. Melhor ainda, os clientes tambm podem postar e acessar
informaes. A hK.net foi resultado da deciso de abandonar completamente o sistema anterior e
comear do zero.
Desenvolvida em conjunto com a Intraspect Software de Los Altos, Califrnia, EUA, a
hK.net um website protegido por senha que permite acesso ao armazm de informaes internas
e externas colaboradores e clientes. Um destaque do site a existncia de canais para os clientes
que contm informaes de oramento e receita, arquivos de e-mails, quadro de horrios e
documentos de trabalhos em progresso, etc. A organizao identificou trs reas fundamentais
para um sistema de gesto do conhecimento:
1. o conhecimento interno da H&K a respeito de seus produtos e servios;
2. o conhecimento externo via pesquisa e monitoramento ambiental;
3. previses econmicas e conhecimento do cliente.
Um outro software foi adquirido com o objetivo de capturar e arquivar discusses via
correio eletrnico, visto que o volume de e-mails da companhia se quadruplicou desde 1996,
chegando ao ponto de que a memria corporativa real se encontrava nos pastas pessoais de emails. Graham afirma que o acesso e-mail arquivados aumenta a eficincia geral. Um exemplo
interessante quando um novo colaborador se une equipe. O que esse novo membro tem a fazer
simplesmente ler os e-mails arquivados para se interar rapidamente com os compromissos dos
clientes. Segundo Graham, os clientes gostam disso porque no tem a sensao de ter que pagar
para que um novo membro seja treinado e a organizao gosta disso porque isso reduz os custos
de substituio de colaboradores. (diminuio dos custos de turnover)
Outro fato interessante que o visual da HK.net personalizado para cada cliente.
Quando os clientes da H&K acessam o sistema, eles vem seu prprio logotipo e tambm seus
arquivos arranjados para irem de encontro ao seu gosto e preferncias. como se a agncia
tivesse criado um espao nico, particular. Por questes de segurana, o acesso tambm
personalizado para cada tipo de usurio. Os colaboradores s tm acesso ao canal dos clientes se
ele estiver trabalhando naquele canal. Os graus de acessibilidade variam de somente leitura at
a edio e excluso de arquivos. J os clientes s podem acessar seus prprios canais.
Os resultados relatados so de que o sistema economiza tempo e agiliza a consecuo dos
trabalhos da organizao. Ele tambm minimiza a questo da rotatividade de colaboradores, uma
vez que os arquivos so postados na extranet. Segundo Loraraine Doherty, diretora de contas das
193
prticas de tecnologias avanadas da companhia, a H&K no tem mais que procurar pelos discos
rgidos, preocupando-se com o fato de que o conhecimento est em algum lugar onde no deveria
estar ou somente na cabea dos colaboradores. Os clientes tambm relatam o sucesso na
utilizao do novo sistema. Um cliente de Brookline, Mass.,EUA, Upromise, est na fase inicial
de um servio que possibilita aos pais ganhar descontos em faculdades atravs de gastos com
carto de crdito. A diretora de relaes pblicas da Upromise, Liz Carpenter, relara que a hK.net
foi indispensvel no incio das operaes pois, pelo acesso ao site, ela podia ver os contatos de
mdia que a H&K estava conversando ou acessar kits ou documentos de imprensa em vrios
estgios. Alm de elogiar o fato do site dispor de um calendrio atualizado, Carpenter afirma que
dispunha de um lugar nico para verificar a agenda com o objetivo de saber quem estava
entrevistando quem e onde. Ainda segundo ela, timo estar par de informaes atualizadas em
tempo real.
Os desafios agora concentram-se em resolver alguns problemas: (1) continuar na luta
para que os colaboradores incorporem o sistema na rotina de trabalho do dia a dia e (2) resolver
problemas de conectividade, visto que em Toronto e Nova Iorque o acesso de banda larga e em
Paris, um gotejante acesso 14.4 bps. A H&K criou um sistema de incentivos para motivar os
colaboradores, como por exemplo bnus para os gerentes cujos departamentos contribuam mais.
Reconhecendo que dinheiro no o nico incentivo, a H&K criou tambm incentivos para a
reputao daquele que publicou as contribuies mais frequentemente acessadas. A idia a de
que se uma pessoa estiver na lista, ela reconhecida como um especialista em certos assuntos. A
H&K estudava a possibilidade de fazer do compartilhamento do conhecimento um item dos
relatrios de performance dos colaboradores. Outro desafio fazer com que as pessoas busquem
conhecimento na extranet. A forma encontrada foi a de esconder vrios beenz uma forma de
micro-pagamento que permite ao usurio que junte vrios desses, troc-los por prmios, como cds
e viagens pelo site. Outra soluo foi a de postar comunicados e anncios internos na extranet e
enviar links pra que os colaboradores pudessem acessa-los, aos invs do envio tradicional por
correio eletrnico. A filosofia de que uma vez na extranet, eles podem ver o que a hK.net tem
para oferecer.
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registradas e segredos de fabricao mas a justificativa pela escolha das patentes recaa sobre o
fato de que nessa rea havia uma probabilidade de sucesso maior, possibilidade de demonstrao
de valor e implementao mais rpida dos novos processos. A pedra angular do sucesso da equipe
no desenvolvimento dos novos processos foi um levantamento inicial dos processos atuais
vrios executivos-chave da companhia foram reunidos na mesma sala para mapear as atividades
existentes de patenteamento, papis e relacionamentos. Foi criado ento o Modelo de
Gerenciamento de Ativos Intelectuais. (IAM Model Intellectual Asset Management Model)
O modelo que, de acordo com Petrash, se tornou um foco do dilogo dentro e fora da
companhia, envolvia seis fases: (1) estratgia, (2) avaliao competitiva, (3) classificao, (4)
avaliao, (5) investimento e (6) portflio. Considerando que a companhia j possua patentes
que eram sub-utilizadas, o grupo iniciou com a fase de portflio. Essa fase requeria a
identificao de cada patente, a determinao se a patente ainda estava ativa e encontrar um
negcio que assumiria a responsabilidade financeira por ela. Em seguida surgiu a fase de
classificao, onde cada negcio da companhia classificaria suas patentes em trs categorias se
usam, usaro ou no usaro a patente. As empresas do grupo ento declarariam se as
patentes seriam licenciadas ou abandonadas. Na fase da estratgia, era importante definir como o
conhecimento contribuiria para o sucesso da companhia. O foco era a integrao do portfolio de
patentes com os objetivos organizacionais para a maximizao do seu valor e a identificao de
lacunas no portfolio que teriam que ser resolvidas. Essa fase estava ligada s fases de avaliao
competitiva e avaliao.
Na fase de avaliao era colocado um valor no ativo com os propsitos de licenciamento,
priorizao oportuna ou impostos. Conjuntamente com a firma de consultoria A . D. Little, a Dow
Chemical desenvolveu uma ferramenta compreensiva de avaliao de ativos e propriedade
intelectual conhecida como Tech Factor Method. (mtodo de fatores tecnolgicos) Essa
metodologia, baseada em vrias metodologias aceitas pela indstria, facilitou uma avaliao
financeira rpida e barata dos ativos intangveis de cada unidade de negcios em particular. Ela
permitiu Dow Chemical a avaliao da contribuio monetria de cada propriedade ou ativo
como um percentual do valor presente lquido dos negcios totais da companhia. J na fase de
avaliao competitiva, h a determinao dos conhecimentos, capacidades e ativos intelectuais
dos concorrentes. A companhia logrou mais esse esforo usando o que ela denomina de rvore
de patentes um mapa de oportunidades que incorpora patentes tanto da Dow Chemical quanto
dos concorrentes.
Finalmente, o grupo entrou na fase do investimento. Baseando a deciso em uma
avaliao anterior a respeito dos hiatos de conhecimento da companhia, havia a deciso de
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componentes. (um novo projeto j havia sido apresentado na poca do relato desse caso) Algumas
novas idias surgiram das Feiras do Conhecimento, como o projeto de redes neurais. Essas
feiras so oportunidades raras de encontros pessoais cara a cara entre cientistas e executivos da
Novartis de todas as partes do mundo. Um dos cientistas afirmou que essas feiras tambm so
importantes para que ele no se sinta isolado do resto da comunidade cientfica da Novartis. O
apoio da alta administrao tambm fundamental para o comprometimento de todos e para
confirmar que assumir o risco desse projeto vontade da companhia. Caso funcione, o projeto
poder melhorar a previso financeira para a gesto do portflio de US$14 bilhes da Novartis.
Algumas ameaas giram em torno do aproveitamento do tempo, visto que a rotina pesada
do dia a dia na Novartis pode no deixar sobrar tempo necessrio para a participao nos fruns
virtuais. Passados trs meses do lanamento, vrias lies foram aprendidas: - a participao online morreu duas vezes, mas Staeheli e outros moderadores estimularam mais postagens e e-mails
para manter os debates fluindo. Segundo o executivo, Aprendemos que sempre necessrio
colocar leo na fornalha, desafiando as pessoas a voltarem, ou a energia desaparece. A misso
continua e os escoteiros e seus colegas j haviam criado mais de 60 tpicos de discusso, ao passo
que o Frum Virtual conseguiu algo em torno de 350 comentrios. (at a data da publicao do
caso)
O autor desse estudo de caso Gary Abramson e ele fez os seguintes comentrios na
publicao do caso: (1) muitas companhias falam do conhecimento como um ativo chave, mas as
companhias que realmente executaram programas de gesto do conhecimento no so mais de
algumas centenas entre as milhares espalhadas pelo mundo e (2) a gerncia, em muitos casos, no
sabe onde colocar os programas de gesto do conhecimento: se em recursos humanos, em
tecnologia da informao e nem mesmo quem na organizao deve iniciar o projeto. Na opinio
do autor, a Gesto do Conhecimento deve constituir um Departamento independente/autnomo,
reportando-se nveis executivos mais altos.
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De acordo com CRUZ (1998), o groupware ou computao colaborativa uma ferramenta que permite
ao usurio consultar sua caixa postal, agenda de trabalho e at mesmo despachar assinaturas e aprovaes
em documentos a partir de qualquer lugar do mundo onde esteja, se satisfeitas as condies da posse de um
microcomputador e um modem.
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Anexo no. 17: Caso Relatado no. 17 - The Workplace Safety and Insurance Board
http://www.cio.com/archive/120100/chaos.html
A organizao:
Sede: Toronto, Canad.
Fundao: 1915
Faturamento de 1999 : (prmios de seguros) - $2,8 bilhes de dlares
Gastos de 1999: (com benefcios) - $2,4 bilhes de dlares
Empregados: 5.000 colaboradores
URL: http://www.wsib.on.ca
Desafio de GC: Como aproveitar e usar o conhecimento para o benefcio das equipes de
distribuio da linha de frente, colaboradores, clientes e provedores de servios profissionais de
sade?
O Workplace Safety and Insurance Board - WSIB - ( Junta de Seguros e Segurana do
Trabalho) uma agencia governamental de compensao dos trabalhadores, financiada pelos
empregadores. O WSIB administra os seguros trabalhistas da provncia e prov benefcios de
incapacidade aos trabalhadores machucados/feridos/acidentados, servindo mais da metade dos 6.2
milhes de trabalhadores de Ontrio, empregados por aproximadamente 182.000 empresas. Seus
colaboradores usam e trocam informaes de muitas fontes, incluindo-se a empregadores,
trabalhadores, provedores de servios de sade, associaes de segurana e sade ocupacional e
de outros colaboradores do WSIB. Infelizmente, encontrar at mesmo a informao mais bsica
significa ter que selecionar na baguna de arquivos octogenrios, sistemas de computadores
ultrapassados e labirintos de voice-mail. Um exemplo simples seria o de um empregado que
telefonasse para a WSIB e dissesse que no havia pago a mensalidade do ms passado,
perguntando qual o valor atual da dvida. De acordo com o gerente de conhecimento, Ash
Sooknanan, era necessrio olhar em 28 telas diferentes e sete ou oito diferentes aplicativos. Era
tambm necessrio entrar e sair de cada sistema, imprimir uma cpia da informao necessria,
coloca-la em uma planilha, tabular tudo e responder. Em vrios casos, a tarefa levava dias.
Em 1997, o WSIB iniciou um sistema de gesto do conhecimento que rene, armazena e
processa eficientemente uma grande quantidade de informaes que flum pela agncia e permite
aos 5.000 colaboradores acesso fcil ao conhecimento armazenado. Valerie Adamo, CIO e vice205
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correio eletrnico para as estaes de trabalho. O sistema contem mais de 200 bases e arquivos de
conhecimento e recebe aproximadamente 800.000 buscas por ms. Se uma colaboradora necessita
de informao a respeito do preenchimento de uma petio de indenizao, ela pode buscar nas
bases de conhecimento a legislao relacionada, guias sobre como o WSIB interpreta a legislao
e polticas de preenchimento da petio. Ela pode tambm encontrar outros colaboradores que so
especialistas nessa rea supracitada. A direo do WSIB iniciou a conexo da gesto do
conhecimento com a performance pela incluso de contribuies de capital intelectual nos
objetivos de carreira dos colaboradores. A expanso do sistema j est prevista necessitar de
tecnologias de grande escala, como gesto de documentos e gerenciamento do relacionamento
com o cliente. (CRM) O WSIB est tambm procura de tecnologias que abordem a inteligncia
artificial para ajudar os colaboradores no processo de tomada de decises.
Glria e fama para o programa continuam chegando, incluindo prmios e medalhas por
produtividade de informao e tecnologia. A viso do WSIB posicionar-se como centro de
expertise no Canad e, eventualmente, no mundo.
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do FS97, o CBI -Center For Bussines Innovation. (Centro para a Inovao dos
Negcios/Gesto). Esse centro vinha trabalhando em assuntos como reengenharia de processos de
negcios, gesto da mudana organizacional e gesto do conhecimento e havia contribudo
tambm para a reputao da E&Y de liderana em idias. O CBT - Center for Business
Technology (Centro para Tecnologia de Negcios/Gesto), em Dallas, TX, vinha
desenvolvendo, por vrios anos, metodologias e ferramentas de automao para dar suporte aos
contratos de consultoria. Finalmente, o CBK Center for Business Knowledge (Centro para
Conhecimento de Negcios/Gesto) tinha a sua origem no Centro de Informaes de Consultoria
de Negcios em Cleveland, que servia como uma biblioteca de mtodos e tcnicas de consultoria
e tambm documentos de contratos. A idia por trs dos trs centros era a de que o CBI criaria
novo conhecimento, o CBT estruturaria o conhecimento em mtodos e ferramentas automatizadas
e o CBK reuniria e armazenaria tanto o conhecimento adquirido pela firma quanto a informao e
o conhecimento exteriores.
Vrias novas posies e comits de superviso/chefia foram criados como resultado do
FS97. John Peetz tornou-se o primeiro CKO (Chief Knowledge Officer Executivo Chefe do
Conhecimento) da empresa. O cargo envolvia a superviso de processos e tecnologias da firma
relacionados ao conhecimento. Ele e os diretores dos trs centros eram aconselhados por um
Comit de Processos de Conhecimento, que consistia de associados seniores de consultoria dos
negcios nos EUA. O papel desse comit era de dupla recomendao, tanto em tpicos nos quais
o conhecimento era necessrio como tambm as maneiras pelas quais o conhecimento poderia ser
integrado nas prticas de consultoria da E&Y. A E&Y americana tambm montou um Comit de
Conhecimento para cuidar de assuntos de gesto do conhecimento que eram de concordncia
geral em consultoria, auditoria e impostos e logo depois foi estabelecido um Comit Global de
Conhecimento para cuidar dos assuntos em toda a E&Y espalhada pelo mundo. Outro executivo,
Ralph Poole, com experincia na Bain and Company, foi contratado para o cargo de diretor do
CBK.
Mais ou menos ao mesmo tempo, o CBI estava iniciando pesquisa substancial em tpicos de
gesto do conhecimento. Conjuntamente com o Frum de Discusses Estratgicas, os
pesquisadores desse centro realizaram trs conferncias sobre gesto do conhecimento, todas elas
muito bem presenciadas. O Centro tambm organizou um programa de pesquisa multi-cliente,
denominado de Gerenciando o Conhecimento da Organizao, onde 15 companhias
exploravam tpicos de interesse mtuo em torno da aprendizagem e do conhecimento. Esperavase que a pesquisa do centro pudesse prover critrios para a compreenso clara que pudessem ser
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aplicados tanto para os contratos de clientes da E&Y como para as atividades de gerenciamento
do conhecimento interno.
Concomitantemente, a E&Y estava organizando tambm uma prtica de consultoria em torno
da gesto do conhecimento. Foram identificados algo em torno de 20 consultores que possuam
expertise ou um grande interesse em questes de gesto do conhecimento e uma rede de gesto do
conhecimento foi formada.Vrios contratos de clientes nos quais a gesto do conhecimento era
parte fundamental foram guardados. Muitos membros da rede sentiam que, no trabalho com os
clientes, era de grande valia serem capazes de aprender a partir do trabalho realizado para
gerenciar o conhecimento internamente.
Atividades do CBK Center for Business Knowledge
Com a chegada de Ralph Poole, o CBK rapidamente expandiu suas funes e tornou-se
crtico para as tticas e estratgias de conhecimento da E&Y. Ao final de 1996, o CBK dispunha
de mais de 100 profissionais e inclua uma biblioteca, um call center (centro de atendimento aos
clientes) para responder perguntas de consultores e um banco de dados de habilidades e
experincias de consultores. O CBK gastou um tempo considervel na identificao e
rastreamento de expertos em assuntos/matrias-de-estudo e na certificao de que eles estariam
presentes em nmero suficiente nas equipes de clientes e indstrias.
Os gerentes do CBK tambm tinham a responsabilidade de organizar um conjunto de redes de
conhecimento dentro da prtica de consultoria. Uma rede foi organizada para cada domnio-chave
de tecnologia dentro da prtica de consultoria e haviam 22 redes nos EUA. Algumas eram
baseadas em indstrias, e.g., energia. Outras envolviam prticas especficas de consultoria, e.g.,
reengenharia de processos de negcios e outras envolviam reas-chave de tecnologia nas quais a
firma prestava consultoria, e.g., pacotes SAP. Algumas regies tambm dispunham de grupos de
foco de conhecimento em tpicos mais restritos como o custeio baseado em atividades (custeio
ABC) ou servios corporativos compartilhados. Cada rede se encontrava cara-a-cara
ocasionalmente e tinham um discusso on-line e um banco de dados de conhecimento com o
Lotus Notes. Um aspecto essencial para o sucesso das redes era um grupo de facilitadores responsveis pela captura de conhecimento em contratos especficos, por motivar os consultores
a incluir seus prprios aprendizados, pela edio e mediao das discusses e pelo banco de
dados de documentos. Os consultores que desempenhavam esse papel possuam expertise nos
domnios das redes das quais eram facilitadores e faziam rodzio entre as posies de consultor e
facilitador.
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consultoria nos EUA aumentou em 44%, o que ultrapassou tanto os alvos do FS97 como todos
os seis maiores concorrentes nos EUA.
A Gesto do Conhecimento aparentemente obteve sucesso na consultoria e a prxima
tarefa era estend-la aos outros escritrios e regies geogrficas da E&Y. Progresso estava sendo
feito em ambas as reas. O CBK estava dando suporte em outros escritrios de auditoria e
impostos nos EUA, particularmente em esforos de venda. As questes culturais em torno do uso
do conhecimento eram talvez ainda maiores nesses escritrios do que nos escritrios de
consultoria, mas a necessidade de mudana era maior. O negcio de auditoria, em particular,
recentemente redesenhou seus processos para colocar um maior nfase em conhecimento da
indstria e da companhia.
A implementao da gesto do conhecimento tambm acontecia em uma base geogrfica
maior. Posies de CIO foram estabelecidas no Canad e na Europa e verses menores do CBK
foram tambm iniciadas nessas localidades. O Comit Global de Conhecimento estava discutindo
quais domnios de conhecimento poderiam ser compartilhados geograficamente e, claro, cada
regio geogrfica e pas tinha seu prprio conjunto de questes culturais, organizacionais e
tcnicas que tinham que ser tratados em termos de gesto do conhecimento.
Todo o pessoal da gesto do conhecimento na E&Y estava contente com o progresso da
companhia at o momento, mas sabiam que estavam nos estgios iniciais de seus esforos. A
nica coisa que eles estavam certos era a de que ainda havia muitas mudanas e desafios que eles
teriam que enfrentar no futuro.
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No DOD, um dos premiados pela revista CIO (www.cio.com) com o prmio de honra por alta
performance de sistemas de informaes em organizaes, os prmios por identificao,
distribuio e aplicao eficientes do conhecimento so vidas humanas e a segurana nacional.
Muitos CIOs concordariam que uma organizao habilidosa no emprego de sistemas de
informao para a inovao e a aprendizagem dispe de significativa vantagem competitiva.
Segundo Paul A. Strassmannm, ex-diretor de informaes de defesa do DOD, a misso
contempornea do DOD pode ser tirada de uma citao do livro de Sun Tzu, A Arte da Guerra
o guerreiro superior vence sem lutar ao fazer o inimigo desistir quando confrontando com certas
derrotas. No houve baixas americanas no Haiti. Nos dias atuais, o guerreiro superior vence sem
lutar porque ele parte de uma organizao que aplica o conhecimento.
Como organismos vivos, algumas organizaes evoluem para se adaptarem ao que observam
e experimentam. Mas o fato de ter um sistema nervoso e uma memria organizacional com um
sortimento de dados no o suficiente. A organizao que aprende tem que possuir os reflexos
certos, ou melhor, a cultura corporativa certa para responder apropriadamente s rpidas
condies mutantes do ambiente. Ian Campbell, diretor da International Data Corp., afirma que a
organizao de aprendizado efetiva aquela na qual os usurios consideram o groupware do
ambiente como a primeira escolha para comunicao, um lugar onde as pessoas vo para ver o
valor de se dar e receber conhecimento. Campbell observa trs qualidades de um ambiente
colaborativo agressivo: (1) os usurios so encorajados a acrescentar e tirar do banco de dados;
(2) a qualidade do conhecimento dentro do banco de dados sujeita a reviso contnua e (3) a
organizao enderea bem as questes de recompensa individual pela participao no banco de
dados. Larry Prusak, da IBM, afirma ser um erro o fato da no incluso de experincias de
natureza no quantificvel no banco de dados.
Chris Hoening, que familiarizado com o DOD pelo seu papel de diretor da gesto da
informao e tecnologia no U.S. General Accounting Office, acrescenta que o DOD excepcional
tambm para a logstica, gerenciamento de crises, colaborao e suporte decisrio. Prusak
acrescenta sua admirao pelos esforos dos militares em armazenar as experincias individuais
de batalhas dos soldados em CD-ROM para utilizao no treinamento de oficiais. Segundo
Prusak, como treinamento estratgico, a experincia no mais aqueles Xse Os desenhados
no quadro, mas sim uma mudana na filosofia de treinamento como conseqncia da experincia
americana no Vietn. A Guerra do Vietn foi a ltima experincia de batalha militar americana
no antigo modelo Napolenico/Era Industrial da arte da guerra, um modelo que calculava as
probabilidades de se ganhar guerras pela comparao do atrito de pessoal e artilharia em termos
de baixas/mortes, tonelagem e distncia de tiro. Foi uma lio aprendida duras penas.
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mais baixo. A faculdade, disponvel para o pblico em CD-ROM e on-line, dispe de mais de
1500 documentos que podem ser carregados, incluindo-se a sinopses e relatrios integrais de
mais de 160 estudos de caso dos projetos do DOD. Qualquer pessoa que possa pensar que essa
coisa somente de interesse dos militares, pode dar uma olhada na alegria e orgulho de Yoemans
um programa transfervel denominado de TurboBPR, um freeware de 6mb que totalmente
automatiza a criao de um plano de negcios. (www.dtic.mil/c3i/bprcd/3007.htm)
Yoemans ilustra o valor do compartilhamento do conhecimento pelas referncias aos
documentos sobre gerenciamento de artigos de consumo e medicamentos. Atravs do acesso aos
documentos da faculdade eletrnica, a Agncia de Logstica do Departamento de Defesa reduziu
o ciclo de estoques de pequenas compras de 100 para 4 dias. Melhor ainda que economizar alguns
dlares, a mesma base de dados contm informaes a respeito do usos de uma linha completa de
servios de sade em um ambiente de combate. Essa aplicao reduziu as taxas de mortalidade de
soldados, simplificou o planejamento de assistncia mdica para qualquer ao militar e reduziu
custos.
Futuras aes militares dos EUA sero provavelmente combates de baixa intensidade, onde
pequenas populaes com pequenas armas podem guerrear contra foras superiores. Nesse
mundo, a arma escolhida pelos EUA a superioridade de informaes. Um exerccio ops 50
tropas armadas com o estado da arte em tecnologia da informao contra 4000 tropas no
equipadas com tecnologia de informao. O grupo que dispunha de tecnologia da informao
apreciou projees em mapa dos movimentos da tropa e atualizaes imediatas sobre mudanas
de terreno, tais como se uma ponte foi destruda ou ainda existe, um vantagem que os permitiu a
utilizao de foras limitadas com a maior eficincia. O exerccio resultou em uma situao de
equilbrio.
Os executivos do DOD desejariam poder mudar as coisas mais rapidamente, mas o fato que
o funding depende de aes polticas. Apesar da sua excelncia, o DOD no descansa sobre seus
louros.
contnuos.
Melhores Prticas para o Aprendizado Inovador:
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Anexo no. 20: Caso Relatado no.20 - 3M Minnesota Mining and Manufacturing Company
http://www.cio.com/archive/090100/problem.html
A organizao:
Sede: St. Paul, Minn.,EUA
Fundao: 1902
Faturamento de 1999 : 15.7 bilhes de dlares
Empregados: 70.549 colaboradores (1999)
URL: http://www.3m.com/
Clientela: inclui consumidores de produtos bsicos de escritrio como os blocos de nota
Post It e as fitas Scotch, bem como engenheiros de indstria e manufatura que
utilizam adesivos, abrasivos, plsticos e gases avanados.
Desafio de GC: atravs da combinao de softwares de gesto do conhecimento e CRM
(Customer Relationship Management Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes), a
3M espera colocar as respostas na ponta dos dedos dos representantes de seu call center.
Problema de GC: media em que a 3M lanava produtos mais sofisticados e complexos, o
escopo e a medida das perguntas dos clientes impunham um rduo e difcil trabalho para os
representantes do call center. Treinar os agentes desses call center em toda a extenso de linha de
produtos era tarefa impossvel e problemas eram encaminhados para engenheiros e cientistas,
diminuindo a produtividade destes.
Um dia tpico no call center da 3M um cenrio onde as perguntas continuam chegando e
a presso continua aumentando - uma chamada de um cliente que quer ajuda para consertar uma
mquina de laminar, outro questionando a respeito da efetividade de um adesivo industrial; uma
cliente demanda saber onde ela pode comprar um tipo especial de fita de gravao e um homem
em Nova Jersey necessita de uma cpia do relatrio anual da 3M; a prxima chamada quer saber
porque a 3M descontinuou uma determinada linha de produtos da empresa, dentre outros.
Bastante famosa pelos seus blocos de nota Post It e as marcas de fitas Scotch, a 3M
(Minnesota Mining and Manufacturing Company) uma companhia altamente diversifica que faz
mais de 10.000 produtos. Com sede em St.Paul, Minn., EUA, a 3M opera 30 unidades de
negcios, a saber: - industrial (adesivos, fitas e abrasivos avanados); - grficos, transporte e
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segurana (materiais reflexivos, mscaras contra poeira e filmes pticos); - cuidados com a sade
(medicamentos, asma, produtos odontolgicos e dermatolgicos); - artigos de consumo e
escritrio (fitas e produtos Post It); -eletrnicos e comunicaes (produtos isolantes/dieltricos)
e materiais especiais (gases e plsticos).
A ampla extenso de produtos da companhia pode dificultar a vida de agentes de call
center, que coletivamente se espera que provejam respostas rpidas para algo entre umas 1400
perguntas/dia. Paul Guanzini, gerente de desenvolvimento de negcios para o Centro de Contato
de Clientes Corporativos da 3M, afirma que necessrio um tipo especial de pessoa capaz de
lidar rapidamente com os negcios.
Na medida em que a 3M iniciou o lanamento de produtos mais complexos e mais
sofisticados durante os anos 90, o escopo e o ritmo dos questionamentos dos clientes comearam
a impor uma demanda mais pesada aos gerentes e agentes/representantes do call center. Treinar
representantes para lidar com questes relacionadas a software, hardware, bens de consumo, bem
como com questes financeiras e outras questes variadas estava se tornando impossvel.
Segundo Guanzini, era muito difcil para o pessoal do call center ser treinado em todas as linhas
de produto e ser capaz de conversar inteligentemente com clientes inteligentes e bem-informados.
Para acompanhar perguntas crescentemente complexas de clientes, os representantes comearam
a decorar suas reas de trabalho com boletins tcnicos e folhetos de produtos. Alguns at
recorreram ao uso de notas Post It, como dicas de memria para produtos, problemas e
solues. De acordo com Guanzini, embora a empresa tenha orgulho dos blocos de notas Post
It, essa no era uma maneira muito eficiente de prover suporte aos clientes.
Apesar dos melhores esforos para cada rea, uma mdia de 52 chamadas por dia, os
representantes tinham que direcionar 18% dessas chamadas para expertos dentro da companhia.
Os clientes eram obrigados a repetir a mesma histria para cada agente e experto com quem eles
falavam e reclamavam de informaes e respostas incompletas que variavam dependendo de qual
agente eles conversavam. Algumas chamadas levavam dias para serem resolvidas, frustrando as
pessoas que ligavam e os representantes. Sem maneiras de saber que algum encontrou a soluo
para um problema, os representantes estavam duplicando esforos e tomando o tempo dos
expertos repetidas vezes para responder s mesmas perguntas. O volume de chamadas
direcionadas/escaladas para os expertos nos laboratrios de pesquisa e desenvolvimento da
companhia estava causando um dreno na produtividade do laboratrio. Para uma companhia cujos
objetivos declarados so os de faturar 30% das vendas em produtos desenvolvidos nos ltimos 4
anos, tudo que impede a inovao motivo de preocupao.
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Para tentar resolver um problema que estava levando loucura interna e descontentamento
dos clientes, a 3M decidiu criar uma tecnologia salvadora para a equipe de call center pelo duplo
investimento em softwares de CRM e de GC Gerenciamento do Relacionamento com os
Clientes e Gesto do Conhecimento. O sistema integrado gerenciaria os maiores pormenores de
contato dos clientes, ligando seis ex-call centers individuais e no interconectados.
O primeiro passo na construo do sistema, de acordo com Steve Conway, um especialista
em tecnologia da informao da 3M, era criar um fora-tarefa para explorar as opes de
tecnologias disponveis. Foi formado uma equipe de 14 pessoas, uma equipe representativa das
unidades de negcios da 3M. O painel41, que inclua gerentes de servios aos clientes,
representantes do call center, analistas de tecnologias de informao e desenvolvedores de
documentao, rapidamente decidiu que o sistema da Remedys Corporation, o Remedy Action
Request System, seria o escolhido para lidar com as tarefas de gerenciamento das chamadas. A
deciso foi direta porque o software era desenhado para facilmente se integrar com produtos para
a gesto do conhecimento e no requeria programaes adicionais para se criar lgica de banco de
dados, gesto de documentos e fluxos de trabalhos, regras de negcios e layouts de formulrios.
Entretanto, encontrar uma ferramenta de gesto do conhecimento provou-se ser uma tarefa
bem maior. Aps a considerao de mais de doze produtos, o Painel escolheu um produto agora
conhecido como Primus eCRM da Primus Knowledge Solutions. O software no era somente
compatvel com a infraestrutura de software e hardware da 3M, mas tambm dispunha de fluxos
de trabalho (gesto de documentos) flexveis que davam apoio s tentativas de soluo de
problemas. Talvez o mais importante era o fato de que o software permitia imediato
compartilhamento de novas solues criadas, eliminando-se a necessidade de processos separados
de engenharia de conhecimento off-line.
Guanzini afirma que comparado maneira usada pela 3M para lidar com as perguntas de
clientes, o novo sistema um modelo de eficincia e simplicidade. Quando se recebe uma
chamada, o representante de servios ao cliente checa no sistema da Remedy para encontrar
informaes a respeito do cliente e dados bsicos sobre os produtos da 3M que o indivduo ou a
companhia utilizam. O representante ento digita em detalhes o problema do cliente. Caso o
representante no possa responder a pergunta com informaes disponveis, ao pressionar um
boto na tela ele transfere todos os dados que foram digitados e includos no banco de dados do
Remedy para o Primus eCRMs eServer software, onde eles podem ser usados como critrios de
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busca. O representante pode ento comear a buscar uma soluo que responda pergunta do
cliente.
O software e-Server d aos representantes de servios aos clientes da 3M acesso intuitivo
informao crtica. Ao invs de confiar em simples palavras-chave, os representantes podem usar
declaraes/instrues/afirmaes em linguagem natural para descrever o problema. O sistema
permite que eles utilizem uma declarao, instruo ou afirmao como um objetivo, meta, fato,
sintoma, mudana, causa, fim, dificuldade ou soluo por exemplo, um sintoma poderia ser o
adesivo/cola X no est colando na telha X na superfcie X - enquanto que um dilema poderia
ser qual o melhor adesivo/cola para a utilizao de colagem de uma telha X na superfcie X?
Essa flexibilidade permite aos consultores levar em conta fatores mltiplos ao buscar solues na
base de conhecimentos. O sistema ento apresenta aos agentes/representantes a lista balanceada
de solues. Shelly Waits, uma supervisora de servios aos clientes da 3M, explica que esse no
um sistema hierrquico, em formato de rvore. , segundo ela, um sistema relacional que foi
desenvolvido para fornecer as respostas mais apropriadas para descries particulares que so
inseridas no sistema. Toda e qualquer informao gerada pelo eServer se encontra disponibilizada
para toda a equipe de suporte da 3M.
Caso um representante nvel 1 do call center da 3M a linha de frente da companhia para
suporte aos clientes no seja capaz de resolver o problema, ela pode salvar todos os dados que
deram entrada durante a chamada inicial e direcionar a chamada para um profissional snior de
suporte. Esse profissional pode ou resumir todas as informaes relevantes na base de
conhecimentos para uma nova soluo ou encaminhar o problema para que um experto
apropriado encontre a resposta. A nova soluo, desse modo, torna-se parte da base de
conhecimentos.
A 3M implementou primeiramente a nova tecnologia nos fins de 1997 em seu centro
interno de servios aos clientes de tecnologia de informao, o qual lida com mais de 15.000
perguntas tcnicas dos empregados da 3M a cada ms. Conway afirma que eles rapidamente
observaram um grande percentual de chamadas resolvidos no primeiro ponto de contato. A
preciso e a consistncia melhoram e o tempo de treinamento de novos agentes foi drasticamente
reduzido. Em 1998, o Suporte de Expertise Tcnica, a diviso de suporte ps-vendas aos clientes
da 3M, adotou a tecnologia em projeto experimental que envolvia a unidade grfica comercial da
3M. A primeira tentativa de utilizar o sistema para servir clientes finais procedeu sem maiores
problemas e duplicou o sucesso do departamento de suporte de tecnologia de informao. Com
dados de 1999, o sistema comportava 25 das 30 unidades de negcios da 3M.
223
224
ser personalizado para focar nos produtos que os clientes usam ou que tenham expressado
interesse em usar.
A 3M enxerga os seus esforos de servios aos clientes como um processo contnuo.
Guanzini conclui que o sistema nunca ser completado, visto que novas e melhores tecnologias
estaro sempre sendo disponibilizadas. Mas, enquanto os clientes tiverem problemas, a 3M
continuar procurando melhores maneiras de resolv-los.
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