Centro de Servicios Compartidos PDF

Servicios Compartidos
Tendencia en un Mundo Globalizado
Beatriz Dager - Deloitte

Virgilio Barco Invest in Bogot
Bogot D.C., 25 de Noviembre de 2008
Agenda
Introduccin
El
Valor que Genera Servicios Compartidos para las Organizaciones
Principales
Encuesta
Elementos a tener en cuenta en Servicios Compartidos
Deloitte sobre Servicios Compartidos
Localizacin
Taller
del Centro de Servicios Compartidos (CSC)
de S2O
-2-
U.S. Consulting On-screen Presentation Template_LARGE_White_042707
Conclusiones
2008 - Deloitte Touche Tohmatsu. Todos los derechos reservados
-3-
Introduccin
Introduccin
La mayora de multinacionales en el mundo tienen centros de servicios compartidos
Los CSC han extendido su alcance tanto geogrfico como funcional
Funcionalidad los CSC ahora cubren mas que slo finanzas (compras, servicio al
ciente, recursos humanos, tecnologa, administracin de marketing)
Geografa los CSC han ampliado el nmero de pases que soportan en su operacin
La tecnologa ha facilitado la expansin de los CSC y est direccionando continuamente
-4-
su productividad
Introduccin
Evolucin de servicios compartidos
Inicios 2000s
Operar los procesos End
to End en el csc
Facilitar procesos sc
Mejoras

Limitado a la
funcin financiera
Centros de
procesamiento de
transacciones
Modelos de
organizacin
centralizada
Integracin

Maximizando las tecnologas

disponibles (ERP)
Maximizacin de la

estandarizacin de procesos y
datos

Vista end-to-end de los procesos
Incremento en el alcance

HR, IT

Diversos modelos
organizacionales
Centros de procesamiento
automatizados
Administracin del servicio
implementada
-5-
Mediados 2000s +
SC como un centro de informacin y
automatizacin
Transformacin
Maximizacin de la integracin de
tecnologa (ERP-ebusiness)
Incremento en el alcance de
procesos y datos estandarizados
Incremento del alcance de la
cadena de valor
Centros de informacin es la
prxima ola de los sc
Beneficios no derivados del
elemento gente
Fin 1980s/90s
Las compaas han desarrollado un enfoque de

migracin de servicios compartidos hacia nuevos
modelos de operacin, ms servicios, ms
tecnologa
-6-
Pero realmente se est generando valor?
-7-
El Valor que Genera SC para las Organizaciones
Mapa generacin de valor

Cmo incrementar el valor con Servicios Compartidos?
Valor del accionista
Volumen
Volumen
Adquirir
nuevos
clientes
Retener y
crecer
clientes
actuales
Realizacin
de precios
Fortalecer
precios
Margen operacional
Gastos de
ventas y
administrac
Mejorar
eficiencia
interaccin
clientes
Mejorar
eficiencia
servicios
compartid.
Costo de
ventas
Mejorar
eficiencia
desarrollo
de
productos
Mejorar
eficiencia
logstica
Eficiencia de activos
Impuestos
Propiedad,
planta y
equipos
Inventarios
Cuentas por
pagar y por
cobrar
Mejorar
eficiencia
impuestos
Mejorar
eficiencia
PPyE
Mejorar
eficiencia
inventarios
Mejorar
eficiencia
cxc y cxp
-8-
Expectativas
Fortalezas
compaa
Mejorar
efectividad
administracion.
Factores
externos
Mejorar
capacidad.
de
ejecucin
Crecimiento Ingresos

Cmo incrementar el valor?
1.
Cmo se crea el valor:

Identificar palancas de valor
para incrementar la generacin
de valor de la empresa
Volumen
Volumen
Adquirir
nuevos
clientes
Retener y
crecer
clientes
actuales
Realizacin
de precios
Fortalecer
precios
Margen operacional
Gastos de
ventas y
administrac
Mejorar
eficiencia
interaccin
clientes
Mejorar
eficiencia
servicios
compartid.
Costo de
ventas
Mejorar
eficiencia
desarrollo
de
productos
Mejorar
eficiencia
logstica
Impuestos
Propiedad,
planta y
equipos
Inventarios
Cuentas por
pagar y por
cobrar
Mejorar
eficiencia
impuestos
Mejorar
eficiencia
PPyE
Mejorar
eficiencia
inventarios
Mejorar
eficiencia
cxc y cxp
-9-
Expectativas
Fortalezas
compaa
Mejorar
efectividad
administracion.
Factores
externos
Mejorar
capacidad.
de
ejecucin

Volumen
Volumen
Adquirir
nuevos
clientes
Retener y
crecer
clientes
actuales
Realizacin
de precios
Fortalecer
precios
Margen operacional
Gastos de
ventas y
administrac
Mejorar
eficiencia
interaccin
clientes
Costo de
ventas
Mejorar
eficiencia
servicios
compartid.
2.
Mejorar
eficiencia
desarrollo
de
productos
Mejorar
eficiencia
logstica
Impuestos
Propiedad,
planta y
equipos
Inventarios
Cuentas por
pagar y por
cobrar
Mejorar
eficiencia
impuestos
Mejorar
eficiencia
PPyE
Mejorar
eficiencia
inventarios
Mejorar
eficiencia
cxc y cxp
Qu puede hacer la empresa para

mejorar el valor a los accionistas:
Identificar acciones e iniciativas de
mejoramiento
- 10 -
Expectativas
Fortalezas
compaa
Mejorar
efectividad
administracion.
Factores
externos
Mejorar
capacidad.
de
ejecucin

Volumen
Volumen
Adquirir
nuevos
clientes
Retener y
crecer
clientes
actuales
Realizacin
de precios
Fortalecer
precios
Tecnologa
Margen operacional
Gastos de
ventas y
administrac
Mejorar
eficiencia
interaccin
clientes
Infraestructura
Costo de
ventas
Mejorar
eficiencia
servicios
compartid.
Recursos
Humanos
Mejorar
eficiencia
desarrollo
de
productos
Adquisiciones
Impuestos
Propiedad,
planta y
equipos
Inventarios
Cuentas por
pagar y por
cobrar
Mejorar
eficiencia
impuestos
Mejorar
eficiencia
PPyE
Mejorar
eficiencia
inventarios
Mejorar
eficiencia
cxc y cxp
Mejorar
eficiencia
logstica
Gestin del
Negocio
Expectativas
Fortalezas
compaa
Mejorar
efectividad
administracion.
Factores
externos
Mejorar
capacidad.
de
ejecucin
Gestin
Financiera
Para lograr las metas de las empresas se requieren procesos, sistemas y productividad
organizacional.
Esta es una razn que ha llevado a las empresas a moverse a modelos de Servicios
Compartidos.
- 11 -
Generacin de Valor
Paso 1: Identificar oportunidades de mejoramiento
Oportunidades de valor modelo de Servicios Compartidos
1 Foco en el crecimiento del negocio

Mejorar
la habilidad de las funciones de soporte para apoyar las decisiones estratgicas.
Construir
Mejorar
la plataforma para soportar el crecimiento
integridad de los datos y capacidad para generar y analizar reportes financieros
2 Productividad
Reducir
el trabajo manual redundante o duplicado para las reas de soporte.
Estandarizar
Mejorar
procesos
niveles de servicio
3 Sarbanes Oxley
procesos para simplificar Sarbanes Oxley
Mejorar
la visibilidad de los datos para comparacin, planeacin y evaluacin de riesgo
Mejorar
trazabilidad y controles.
4 Integracin/Adquisicin
Mejorar
la habilidad para incorporar adquisiciones ms rpido y efectivamente.
- 12 -
ST
U
L
I
IVO
T
RA
Estandarizar
Generacin de Valor
Paso 2: Definir ruta para la administracin del valor
ST
ILU
O
TIV
Servicios
A
R
2006
Q1- Q2
Q3- Q4
2008
2007
(Ongoing Initiatives)
Q1
Q2
Controlar y optimizar plazos

de ejecucin de los
costos y realizacin de
beneficios
Q3
2009
2010
Beneficios
(US$)
Q4
Finanzas
$.$M
$$K
Recursos Humanos
$$$K
TI
$$$K
Impuestos
$$$K
Controlar y optimizar
costos de la
implementacin.
Planeado:
XXXM US$
---
---
---
Controlar y analizar la
realizacin de beneficios
Gente
Infraestructura
Validar aportes de valor por fase
Tecnologa
Validar hitos clave y brechas en la

realizacin de beneficios
- 13 -
Inversin:
XX M US$
Generacin de Valor
Paso 3: Definir matriz de indicadores para monitorear beneficios y costos
Beneficios
Procesos
F1
F2
F3
F4
F5
F6
Finanzas
L1
L2
L3
Serv. Logsticos
IT1
Servicios IT
GH1 Gestin Humana

GH2
Area de Beneficio
Contabilidad general
Pago electrnico
Impuestos generales
Conciliaciones
Gastos de viaje
Consolidacin
Total Finanzas
Comercio Exterior
Compras
Pagos a proveedores
Total Inventario
Infraestructura
Sistemas
Total Distribucin
Seleccin
Nmina
Total Compras
Total
Mtrica Principal
Base
Inicial
ST
U
L
I
- 14 -
Meta
IVO
T
RA
No.
Impacto Anual
Unidad $ o
Ao 1
Unidad
1
0.5
1
0.7
0.2
1
Mtrica
4.4
1 Mtrica y $
3 Mtrica y $
1 Mtrica y $
5
2
$
0.5
2
1
0.5
Mtrica
1.5
12.9
- 15 -
Principales Elementos a tener en cuenta en SC
Servicios compartidos no es lo mismo que

centralizar
Cultura de Servicio
Enfocada al Cliente
Redundante
Rpida
respuesta
Insuficiente
Enfocado al
Cliente
No Estandarizado
Especializa reas
de soporte en el
negocio
MODELO
CENTRALIZADO
Estructura Plana
Economas de
Escala
Mejor Prctica
Entidad
Independiente
Sin pronta
respuesta
Procesos
Estandarizados
Desligado del
Negocio
Facilidad para
cubrir nuevos
temas
Inflexible
Espritu Empresarial
Fortalece el control
integrado
- 16 -
MODELO DESCENTRALIZADO
Servicios Compartidos evala 6 diferentes

aspectos organizacionales
Mltiples
sistemas
Mltiples
procesos
Dimensiones
crticas
Racionalizar sistemas
Definir procesos y polticas
Migrar a un sistema
Servicios
Compartidos
Crear una
organizacin/unidad por
cada proceso
Diferenciar de las
unidades
de negocio
Una ubicacin
Dimensiones
adicionales
Definir Procesos comunes
Consolidarse en la regin
Consolidarse en el pas
Mltiples
ubicaciones
Mltiples
Organizaciones
- 17 -
Migrar a una base de datos
Mejorar procesos con buenas prcticas
Servicios Compartidos evala 6 diferentes

aspectos organizacionales
Mltiples
sistemas
Mltiples
procesos
Racionalizar sistemas
Definir procesos y polticas
Migrar a un sistema
Relacin
con el cliente
Servicios
Compartidos
Definir Procesos comunes
Crear una
organizacin/unidad por
cada proceso
Una ubicacin
Consolidarse en la regin
Cobro y
facturacin
Diferenciar de las
unidades
de negocio
Consolidarse en el pas
Mltiples
ubicaciones
Mltiples
Organizaciones
CLIENTE
- 18 -
Migrar a una base de datos
Mejorar procesos con buenas prcticas
La Propuesta de valor del modelo de Servicios

compartidos integra todos estos aspectos
Gente
Estrategia
Interaccin
con clientes
Gestin del
desempeo
Sistemas &
Tecnologa
Procesos de
negocio
- 19 -
Gobernabilidad
del CSC

Estrategia
Gente
Visin
Orientacin del CSC
Marco de tiempo
Nivel de integracin de la
estrategia con las
operaciones
Comunicacin
Compromiso
Estrategia
Interaccin
con clientes
Gobernabilidad
del CSC
Procesos de
negocio
- 20 -
Gestin del
desempeo
Sistemas &
Tecnologa

Gobernabilidad del CSC
Gente
Estrategia
Gobernabilidad
del CSC
Gestin del
desempeo
Sistemas &
Tecnologa
Procesos de
negocio
- 21 -
Interaccin
con clientes
Transparencia
Control interno
Manejo de riesgo
Responsabilidad sobre
los procesos
Fondeo y precios
Remuneracin

Gestin del desempeo
Gente
Estrategia
Interaccin
con clientes
Gestin del
desempeo
Sistemas &
Tecnologa
Procesos de
negocio
- 22 -
Definicin
Automatizacin
Informacin
Gobernabilidad
del CSC

Procesos de negocio
Gente
Estrategia
Interaccin
con clientes
Gobernabilidad
del CSC
Estandarizacin
Mejora de procesos
Procesamiento
Integracin
Procesos de
negocio
- 23 -
Gestin del
desempeo
Sistemas &
Tecnologa

Sistemas y tecnologa
Gente
Estrategia
Interaccin
con clientes
Gestin del
desempeo
Sistemas &
Tecnologa
Procesos de
negocio
- 24 -
Aplicativos de negocio
Hardware
E-enablement
Integracin de datos
Herramienta de negocio
Administracin de datos
Gobernabilidad
del CSC

Interaccin con clientes
Gente
Interaccin
con clientes
Gobernabilidad
del CSC
Gestin del
desempeo
Sistemas &
Tecnologa
Procesos de
negocio
- 25 -
Decisin del cliente

Tipos de servicios
Enfoque en el cliente
Respuesta
Acuerdos de niveles de
servicio
Estrategia

Gente
Gente
Estrategia
Interaccin
con clientes
Gobernabilidad
del CSC
Gestin del
desempeo
Sistemas &
Tecnologa
Procesos de
negocio
- 26 -
Plan de sucesin
Desarrollo / plan de carrera
Educacin
Habilidad de adaptacin
- 27 -
Encuesta Deloitte de SC
Estudios complementarios
2005
3
200
Deloitte ha hecho estudios de campo

en los ltimos cuatro aos, con el
objetivo de:
Identificar tendencias emergentes.
Compartir conceptos y lecciones
aprendidas.
Proveer el entendimiento sobre el
tema de Servicios Compartidos.
Apoyar a las organizaciones que
apenas inician su proceso.
Fomentar que las ideas frescas se
vuelvan tangibles.
Identificar productos importantes y
con futuro para Servicios
Compartidos.
- 28 -
Encuestas y puntos de vista
Global Shared Service Survey - Deloitte, 2007

Participacin por industria
2%
5%
Manufactura
3%
Consumo Masivo
25%
8%
Telecomunicaciones, Media &

Tecnologa
Energa & Recursos
9%
Salud
Servicios Financieros
10%
Finca Raz
Transporte
16%
Sector Pblico
- 29 -
22%
Hallazgos clave de la Encuesta Global de Servicios

Compartidos 2007
Las organizaciones estn buscando una estrategia de entrega de servicio para
procesos de soporte mezclando on-shore, off-shore y outsourcing
A medida que las organizaciones estn siendo ms exitosas en el uso de SC, estn
expandiendo el tipo de procesos entregados por esta va
Alcance
Los procesos transaccionales dominan el mbito de las operaciones de SC, pero se

estn comenzando a incluir procesos ms estratgicos y procesos con mayor
interaccin con los clientes
Reducir costos y mejorar controles siguen siendo los beneficios principales de las
operaciones de SC, pero varias organizaciones estn obteniendo otros beneficios,
tales como eficiencia de procesos y mayor transparencia y visibilidad de los datos
La importancia del acceso a fuerza de trabajo de alta calidad se incrementar, a

medida que la competencia por recursos de bajo costo aumenta y las compaas se
mueven hacia regiones con menor cantidad de trabajadores calificados
- 30 -
328623_2007 Global Shared Services Survey.ppt
Operacin
Las compaas estn teniendo fuertes ahorros de sus CSC (75% estn teniendo ms
de 10% de ahorro), las claves para obtener ms ahorros son planificadas
cuidadosamente, con foco en la mejora continua
Hallazgos clave de la Encuesta Global de Servicios

Compartidos 2007
Las compaas estn expandiendo continuamente sus operaciones de SC
Los centros globales no son muy comunes, lo que se ha identificado con problemas
del idioma, pero tambin ha sido en parte para la capacidad de generar escala
suficiente en una regin
Geografa
Las organizaciones con centros mltiples continan consolidando y lidiando con la

pregunta de qu procesos y actividades debieran ser locales, regionales o globales
Las organizaciones se han vuelto ms abiertas hacia el offshoring y muchas estn
evaluando en nivel exacto de on-shore vs. off-shore
La calidad y cantidad de trabajo, no slo el costo, es un problema mayor al
seleccionar una ubicacin, e ir en aumento como tema de preocupacin
Las organizaciones con mltiples CSC alrededor del globo estn intentando
estandarizar y optimizar a travs de ellos - no han encontrado una mejor manera de
hacerlo
Hay un nmero creciente de organizaciones que usan SC multi funcin, en lugar se
segmentarlos por funcin
La mayora de los participantes tienen sus funciones de soporte como TI y RRHH
ubicados dentro del CSC y estn incluyendo Call Centers para Servicio al Cliente y
tienen grupos de Mejora Continua
- 31 -
328623_2007 Global Shared Services Survey.ppt
Organizacin

Esquemas de organizacin
30% de los encuestados posicionan al CSC como una entidad legal separada,
mientras que el resto lo consideran como una divisin interna o una unidad de
negocio.
Ubicacin del Centro de
Tipo de entidad legal
Disponibilidad de crditos e incentivos

Otras consideraciones federales,
estatales o internacionales
Reducciones de la tasa
efectiva de impuestos
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
% de Encuestados
Fuente: Shared Services in a Global Economy, expanding the shared services value
proposition, a Deloitte Research Study 2005
- 33 -
60 %
Temas relacionados con el manejo del IVA

Principales beneficios
Un gran nmero de compaas estn alcanzando ahorros cercanos entre un
10% a un 30% en comparacin con encuestas anteriores
53% de los entrevistados confirmaron que su CSC hizo sus esfuerzos de
cumplimiento menos costosos; un 8% ms frente al 2005
Impacto en el cumplimiento de SOX
Qu impacto tiene su OSC en los costos para
lograr el cumplimiento 404 Sarbanes Oxley?
53%
Hace que el cumplimiento

sea mas econmico
45%
34%
No conoce el impacto
10%
No han tenido impacto en cuanto

a los costos de cumplimiento
Hace que el cumplimiento sea
mas costo
15%
2007
2005
2%
8%
Fuente: Deloitte Encuesta mundial 2007
- 34 -
32%
- 35 -
Localizacin del CSC
Razones de seleccin
Encuesta Deloitte Ao 2007
100%
53%
60%
44%
42%
52%
48%
40%
20%
27%
41%
38%
31%
58%
28%
27%
24%
23%
9%
0%
Calidad
laboral
56%
Cercana a
Disponibilidad Habilidades
las operaciones
laboral
del idioma
actuales
Asunto Crtico
Costos
laborales
7%
6%
Perfil de riesgo
Impacto
Proximidad
Regulatorio
(desastres
ventajas sobre
casa matriz Poltico Social
legal
impuestos
natural)
Asunto Importante
Factores determinantes para ubicacin

El principal driver de seleccin fue la calidad y habilidades de los recursos.
Con respecto a las otras encuestas, la calidad laboral super la
disponibilidad
Tanto las habilidades de idioma como el perfil de riesgo incrementaron
significativamente
La importancia legal y consideraciones regulatorias han incrementado el
nivel de importancia
- 36 -
% participantes
80%
Dnde estn los CSC localizados?

Encuesta Deloitte Ao 2007
Norway
Sweden
Germany
Denmark
Poland
Finland
Netherlands
Belgium
Scotland
Ireland
Canada
United Kingdom
France
United States
Switzerland
China
Mexico
Portugal
Hong Kong
India
Spain
United Arab
Emirates
Czech
Republic
Costa Rica
Japan
Korea
Thailand
Philippines
Estonia
Italy
Malaysia
Colombia
Hungary
Singapore
Brazil
Kenya
Chile
South Africa
Argentina
- 37 -
Australia
Lithuania
Dnde deberan ubicarse los CSC?

Evento Latinoamrica Ao 2007
Ubicacin
Los sitios en Latinoamrica en los cuales se
ubican los CSC se han ampliado,
atendiendo como factor principal, el sitio
donde opera la casa matriz.
United States
5%
Mexico
5%
Guatemala
3%
Costa Rica
11%
Per
5%
Brasil
11%
NOTA: Otros fuera de Amrica

11%
Chile
11%
Uruguay
5%
Argentina
14%
- 38 -
Colombia
16%
- 39 -
Taller: Evaluando la propuesta de valor
SC: Cmo evaluar su propuesta de valor?

Niveles de madurez
El CSC funciona como

un proyecto y est
orientado a ahorros de
corto plazo.
El nivel de
estandarizacin y
automatizacin es
bajo.
El CSC provee
transacciones
simples, rutinarias,
basadas en servicio a
clientes internos
Nivel 3: Crecimiento Nivel 2: Expansin
El CSC tiene posicin

formal en la estructura
El foco es en el corto y
el mediano plazo, e
incluye mejoras tanto
en costos como en
calidad.
Los niveles de
estandarizacin y
automatizacin
incrementan.
El CSC es capaz de
manejar transacciones
mas complejas pero
solo sirve a clientes
internos.
Son empresas con

CSC establecidos y
formales, que tienen
su propia estrategia.
El CSC ha convertido
su estrategia en
objetivos
operacionales.
El CSC se convierte
en el proveedor mas
efectivo en trminos
de costos y calidad.
Servicios bsicos de
consultora se agregan
al portafolio de CSC.
Sirve a clientes
internos
- 40 -
Nivel 1: Madurez
Son empresas con

CSC con el objetivo de
generar ingresos y
ganancias, con el reto
continuo de generar
valor.
El CSC ofrece un
paquete completo de
precios basados en
mercado, y pueden
servir tanto a clientes
internos como
externos.
Nivel 4: Iniciando
SC: Cmo evaluar su propuesta de valor?

Instrucciones
Componenente
1 Estrategia
2 Gobernabilidad
Nivel 4
La USC tiene un orientacin a
proyectos y su driver es la
reduccin de costos a corto
plazo, la estrategia no se ha
traducido en operaciones. El
personal no conoce las metas
estrategias y no esta
comprometido a la estrategia
de la USC.
Nivel 3
La estrategia tiene una
orientacin hacia el costo y la
calidad, y ha sido traducida a
metas tcticas. El personal
conoce las metas estratgicas
pero no esta seguro de estar
soportando la estrategia.
La USC no tiene una ubicacion

definida en la estructura
organizacional, resultado en
lineas de reporte que no son
claras. Los controles internos
son basico y generalmente no
son flexibles.
La posicion de la USC ha sido La posicion de la USC ya esta La USC tiene un posicion en la

definida en la estructura
clara en la organizacion. Los organizacin con claras lineas
organizacional, pero no ha sido reportes estan limitados por la de reportes. Es un centro e
implementada. Los reportes falta de flexibilidad del sistema, rentabilidad o una organizacion
independiente.
internos han empezado a ser pero los controles internos
automatizados.
estan automatizados. La USC
es un centro rentable con su
propio fondeo.
Nivel 2
La estrategia esta orientada a
servicios, ha sido traducida a
metas operacionales y el
personal la soporta.
Nivel 1
La estrategia consiste en
trabajar como un negocio
independiente en el largo
plazo, enfocado en generarle
valor a los clientes. El personal
esta comprometido al exito de
la USC.
El objetivo de la actividad
es identificar con las
diferentes respuestas, el
nivel de desarrollo de las
unidades/ iniciativas o
conceptos de Servicios
Compartidos en las
empresas las que
pertenecen los
participantes al taller
Cada participante tiene 10 minutos para seleccionar la (s) respuesta(s) que

mas se acomoden a su empresa en el modelo actual de operacin de las
reas de soporte (para una operacin de SC formal o para una operacin
asimilada).
- 41 -
Numero
- 42 -
Resultados Actividad
S2O: Niveles de madurez en la audiencia
- 43 -
ILUSTRATIVO
- 44 -
Conclusiones
Conclusiones
Considere que SC se est expandiendo

como concepto no es slo para
finanzas
Construya un caso de negocios y hgale

seguimiento
Considere modelos hbridos, estrategias

que combinen tanto Servicios
Compartidos como Outsourcing y OffShoring
Factibilidad
Diseo
- 45 -
Si usted est en esta etapa le recomendamos
Conclusiones
Apalancarse apropiadamente en la
tecnologa para optimizar los procesos
Buscar la estandarizacin de todos los

clientes a los cuales se les presta el
servicio, es difcil pero es escencial para
la optimizacin
Definir estructuras claras de relacin con

los clientes dentro de Servicios
Compartidos
Establecer acuerdos de niveles de

servicio simples y revisarlos
Construccin
Implementacin
- 46 -
Conclusiones
Pensar sobre cmo estructurar y

gobernar su estructura de Servicios
Compartidos para soportar
operaciones globales
Revisar permanentemente el
modelo para ajustarlo a las
realidades del negocio
Buscar la optimizacin de su SC a
travs de benchmarking de sus
operaciones frente a proveedores
externos
Optimizacin
- 47 -
- 48 -
Preguntas
Deloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu, una asociacin suiza, sus firmas miembro y sus respectivas subsidiarias y afiliadas. Deloitte Touche Tohmatsu es una organizacin de
Firmas miembro de todo el mundo, dedicadas a la excelencia en la prestacin de servicios y asesoramientos profesionales y que se centra en el servicio al cliente mediante una estrategia
global aplicada a nivel local en cerca de 140 pases. Con acceso al enorme capital intelectual de aproximadamente 150.000 personas en todo el mundo, Deloitte presta servicios en cuatro
reas profesionales -auditora, impuestos, consultora y asesoramiento financiero- con clientes que representan ms del 80% de las ms grandes compaas de todo el mundo, as como
empresas estatales, instituciones pblicas, importantes organizaciones locales y empresas globales de gran crecimiento y xito. Deloitte Touche Tohmatsu no presta servicios y, por
razones normativas, entre otras, ciertas Firmas miembro no prestan servicios en las cuatro reas profesionales.
Como una asociacin suiza, ni Deloitte Touche Tohmatsu ni ninguna de sus firmas miembro es responsable de los actos u omisiones de las otras. Cada firma miembro es una entidad con
personalidad jurdica propia e independiente que opera bajo los nombres "Deloitte", "Deloitte & Touche", "Deloitte Touche Tohmatsu" u otros nombres asociados.
- 49 -

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Tendencia en un Mundo Globalizado

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Valor que Genera Servicios Compartidos para las Organizaciones

Elementos a tener en cuenta en Servicios Compartidos

Deloitte sobre Servicios Compartidos

del Centro de Servicios Compartidos (CSC)

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Maximizando las tecnologas

2008 - Deloitte Touche Tohmatsu. Todos los derechos reservados

Las compaas han desarrollado un enfoque de

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Pero realmente se est generando valor?

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El Valor que Genera SC para las Organizaciones

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Mapa generacin de valor

Valor del accionista

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Mapa generacin de valor

Cmo se crea el valor:

Valor del accionista

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Mapa generacin de valor

Valor del accionista

Qu puede hacer la empresa para

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Mapa generacin de valor

Valor del accionista

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Oportunidades de valor modelo de Servicios Compartidos

1 Foco en el crecimiento del negocio

la habilidad de las funciones de soporte para apoyar las decisiones estratgicas.

la plataforma para soportar el crecimiento

integridad de los datos y capacidad para generar y analizar reportes financieros

el trabajo manual redundante o duplicado para las reas de soporte.

la visibilidad de los datos para comparacin, planeacin y evaluacin de riesgo

la habilidad para incorporar adquisiciones ms rpido y efectivamente.

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Controlar y optimizar plazos

Validar aportes de valor por fase

Validar hitos clave y brechas en la

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GH1 Gestin Humana

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Principales Elementos a tener en cuenta en SC

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Servicios compartidos no es lo mismo que

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