Sunteți pe pagina 1din 29

ESENŢIAL

Manualul virtual „Fundamentele managementului organizaţiei”


prezentat în continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru însuşirea
cunoştinţelor strict necesare promovării examenului este indispensabilă
studierea integrală a manualului publicat:

OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FUNDAM ENTELE MANAGEMENTULUI


ORGANIZAŢIEI
CAPITOLUL 7

MANAGERI ŞI LEADERSHIP

1. CUPRI NS CAPITO L

7.1 Managerii
7.1.1. Definirea managerului
7.1.2. Relaţia manager-subordonat
7.1.3. Competenţa managerului
7.1.4. Tipuri de manageri şi stiluri manageriale
7.1.4.1. Definirea tipului şi stilului managerial
7.1.4.2. Abordarea tridimensională a managementului
7.1.4.3. Relaţia autoritate-stiluri manageriale
7.1.4.4. Grila bidimensională a stilurilor manageriale
7.1.5. Utilizarea timpului şi eficacitatea managerului
7.1.5.1. Timpul şi utilizarea sa de către manageri
7.1.5.2.Munca managerului – deficienţe şi cauze
7.1.5.3.Eficienţa şi eficacitatea muncii managerului
7.1.5.4.Studiu de caz privind eficacitatea managerului
7.1.6. Modalităţi de eficientizare a muncii managerului
7.1.6.1. Programarea şi organizarea ştiinţifică a muncii managerului
7.1.6.2.Organizarea economică a muncii managerului
7.1.6.3.Optimizarea raporturilor cu subordonaţii
7.1.6.4. Eficientizarea secretariatului managerului
7.1.6.5.Îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului managerului
7.2 Leadership
7.2.1 Definire şi conţinut
7.2.2 Raporturile leadership-management
7.2.3 Determinanţii leadershipului
7.2.4 Mecanismul leadershipului organizaţional
7.2.5 Instrumentarul leadershipului
7.2.6 Stilurile de leadership
7.2.7 Eficacitatea leadershipului şi performanţele organizaţiei
Bibliografie
2. MOD DE LUCRU

Manual, notiţe

1. Pa r c ur geţ i , c u a t e nţi e , c onţ i nut ul c a pi t ol ul ui , a l a ne xe l or ş i


(1) Învăţare a l i n fo r ma ţ ii l o r s u p l i me n t a re p ri mi t e l a c ur s sa u p r i n n ote l e
de curs

(2) Rezumat şi
2. Loc a l i za ţi , în t e xt , c once pt e le pr i nci pa l e ş i c uvi nt el e - c he i e
cuvinte-cheie

3 . P a r c u r g eţ i b i b l i o gr a fi a s u p l i me n t a r ă
(3) Consultare
bibliografie
obligatorie şi 4 . R ă s p u n d e ţ i l a î n tr e b ăr i le r e ca p i tu l a ti v e s u b fo r ma u n o r
suplimentară expune r i ver ba l e , da r şi î n sc ri s

(4) Întrebări 5. Re al i z aţ i test e le de a utoe va l uar e , fă r ă a a pe la l a r ă s punsur i .


E v a l u a ţ i ră s p u n s u r il e ş i r e l u aţ i d o c u me n t a r e a pe ba z a
(5) Teste de Nu ma n u a l u l u i ş i a b i bl i o gra fi e i s u p li me n t a re
autoevaluare
Da
6. Rezolvaţi st udii l e de c a z ş i e xe r ci ţi ile , e l a bor a te l e ,
(6) Studii de a p l i ca ţ ii le şi r e fe r at e le , c o n s e mn â n d u - l e î n c a ie t u l d e l u c ră r i
caz, aplicaţii,
referate p e n t r u s e mi n a r

7 . C o mp l e t a ţ i c a i e t ul d e s e mn i a r c u e x e r c iţ ii le r e z o l va t e î n
(7) Seminar
c a d r u l s e mi n a r ul u i , cu a p l ic a ţ i ile ş i r e fe r atu l î nt o c mi t d e
d u mn e a v o a s t r ă şi c u c o n c l u zi ile d i n d e zb a t e ri s a u d i n
Caiet de
r e fe r a te î n to c mi t e d e c e i l al ţ i c o le gi d e g r u p ă
seminar

Documentaţie
pentru examen
3. TEXTUL CAPITOLULUI

7.1. Managerii

7.1.1. Definirea managerilor

Cel mai important personaj în exercitarea managementului, a proceselor de


Definiţie management, este managerul.

În esenţă, managerul este o persoană care, în virtutea sarcinilor, competenţelor şi


responsabilităţilor circumscrise postului ocupat, exercită procese de management, deci adoptă
decizii şi iniţiază acţiuni prin care influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor
persoane

Două aspecte derivă din această definiţie. Primul se referă la faptul că, în
ipostaza de manager se poate afla o persoană –cazul cel mai frecvent – sau un
Aspecte grup de persoane (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).
esenţiale Al doilea aspect vizează, practic, preocupările unui manager, ce face
acesta în cadrul firmei (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

7.1.2. Relaţia manager-subordonat

Caracteristici Din elementele prezentate şi din analize suplimentare rezultă că managerul


se deosebeşte de executanţi prin mai multe caracteristici (Prezentarea conţinutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei,
capitolul 7).
Succinta trecere în revistă a acestor particularităţi ridică în discuţie o dilemă,
respectiv dilema dintre cel care conduce şi cel care execută, abordată prin prisma
distanţei dintre cele două categorii de personal. Încercând o cuplare cu aspectele
prezentate în cap. 1.1. pot fi evidenţiate trei tipuri de perechi:
• perechea şef-subaltern, marcată de o “prăpastie” vizibilă între cel care
conduce şi cel care pune în operă deciziile primului(Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).
• perechea şef-subordonat, mult mai “normală” în comparaţie cu
precedenta, distanţa dintre cele două personaje fiind mult mai redusă,
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).
• perechea manager-colaborator, ce scoate în evidenţă o implicare activă,
efectivă şi responsabilă a celor conduşi în procesele decizionale.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).
7.1.3. Competenţa managerului

Un manager, ca de altfel şi un executant, trebuie să fie competent, adică să


fie capabil să îndeplinească obiectivele proprii şi pe cele ale domeniului în care
Dunbă
activează şi să beneficieze, pentru aceasta, de o suficientă “libertate decizională şi
competenţă a acţională”.
managerului Să urmărim împreună un minicaz (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).
Aceste aspecte şi altele la care nu ne-am referit conduc la concluzia că
abordarea competenţei trebuie realizată bidimensional: pe de o parte, competenţa
acordată, atribuită, numită şi autoritatea oficială şi, pe de altă parte,
competenţa propriu-zisă, numită şi autoritatea personală. Prima latură reclamă
libertatea decizională, dreptul de decizie al titularului postului de management,
posibilitatea de implicare decizională a acestuia în (pentru) rezolvarea problemelor
cu care se confruntă domeniul condus.
Cea de-a doua latură vizează cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile pe care
ocupantul unui post de management trebuie să le posede pentru exercitarea în
Ipostaze ale condiţii de normalitate a autorităţii cu care este investit respectivul post. Această a
competenţei doua dimensiune a competenţei poate şi trebuie să fie tratată în două ipostaze:
competenţa profesională şi competenţa managerială (Prezentarea conţinutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei,
capitolul 7).
Un exemplu de conţinut al autorităţii structurată pe elementele teoretice
prezentate anterior este edificatoare pe acest plan.
Îmbinarea armonioasă a elementelor de definire a competenţei creează
Probleme condiţii prielnice pentru eficientizarea managementului şi a domeniului condus,
majore după cum nesincronizarea lor generează ambiguitate şi un climat nefavorabil
privind realizării obiectivelor. De aici, câteva probleme majore care îşi aşteaptă
competenţa soluţionarea:
• “patul lui Procust” sau dilema post-titular de post
• “principiul lui Peter” şi mecanismele de selecţie, încadrare şi promovare a
personalului
• raportul dintre interese şi competenţă şi implicarea managerilor în
armonizarea lor
• “legile lui Parkinson” şi comportamentul managerilor într-o organizaţie
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).

7.1.4. Tipuri şi stiluri manageriale

7.1.4.1. Definirea tipului şi stilului managerial

Competenţa şi maniera de utilizare a acesteia în exercitarea proceselor de


management diferenţiază managerii în mai multe categorii, respectiv tipuri de
manageri şi stiluri de management.
Definiţie a
managerului
Tipul de manager este dat de ansamblul de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini pe care le posedă
un grup de manageri şi care le conferă aceeaşi abordare a proceselor de management.

Definiţie a
stilului de
management
Stilul de management constă în modul de utilizare a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor în
relaţiile cu subordonaţii şi derularea efectivă a acestor procese de muncă

Sunt foarte multe variabile funcţie de care se fac partajările între tipurile de
manageri şi stilurile manageriale, după cum la fel de numeroase sunt şi elementele
(factorii) de impact asupra operaţionalizării lor. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).
Este foarte greu, dacă nu imposibil, de evidenţiat cel mai semnificativ
criteriu de clasificare a tipurilor de manageri şi stiluri manageriale deoarece
literatura de specialitate abundă în astfel de criterii. Ne permitem trecerea în
revistă a unora din acestea, considerate de noi importante.

7.1.4.2. Abordarea tridimensională a managementului

Această abordare realizată de Redin constă în luarea în considerare a


Stiluri caracteristicilor – preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane,
manageriale preocuparea pentru randament – ceea ce i-a permis să delimiteze opt stiluri
manageriale:
• negativ
• birocrat
• autocrat
• autocrat cu bună-voinţă
• altruist
• ezitant, oscilant
• promotor
• realizator
7.1.4.3. Relaţia autoritate-stiluri manageriale

Trei tipuri de manageri, respectiv stiluri manageriale se delimitează după


acest criteriu:
Tipuri şi
• participativ
stiluri • autoritar
manageriale • mixt
Caracteristicile acestora sunt prezentate în continuare.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).

7.1.4.4. Grila bidimensională a stilurilor manageriale

“Preocuparea pentru sarcini” şi “preocuparea pentru oameni” –


reprezintă un alt criteriu de clasificare ce a generat GRILA BIDIMENSIONALĂ
Conţinutul
a tipurilor/stilurilor manageriale. R. Blake şi J. Mouton au conceput o astfel de
grilei grilă, cu 81 de pătrate, în care combinarea celor două dimensiuni enunţate a
bidimensio- generat mai multe portrete-robot de tipuri de manageri şi stiluri de management.
nale

9
8
preocupare pentru oameni

7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
preocupare pentru
sarcini

Fig. nr. 1. Grila bidimensională


Portrete
robot de Cele cinci portrete-robot au următoarea semnificaţie:
manageri 1.1. – incompetentul - minimum de efort pentru a realiza sarcina ce-i revine
pentru a se menţine în organizaţie (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).
9.1. – populistul - eficacitatea operaţiilor este cu atât mai mare cu cât munca
este astfel concepută şi derulată încât elementul uman să intervină cât mai puţin
posibil (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).
- 1.9. – autoritarul - accentul se pune pe nevoile indivizilor, pentru a
stabili relaţii bune, situaţie ce creează o organizaţie în care ambianţa şi
ritmul muncii sunt confortabile (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei,
capitolul 7).
- 9.9. – reformatorul - rezultatele sunt obţinute de membrii organizaţiei, ce
crează relaţii de încredere şi respect (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei,
capitolul 7).
- 5.5. – conciliatorul - valabil pentru o organizaţie ce urmăreşte un
echilibru între necesităţile producţiei şi menţinerea moralului salariaţilor
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).
Indiferent de clasificare şi, implicit, de tipurile de manageri şi stiluri de
management delimitate după diverse criterii, semnalăm faptul că la nivel de firmă
managementul se exercită de oameni (manageri) cu comportamente atitudinale
diferite, cu accente de asemenea diferite puse pe trinomul obiective-rezultate-
recompense/sancţiuni ş.a.m.d. Cele mai eficace tipuri/stiluri manageriale au la
bază manageri cu o competenţă profesională şi managerială ridicată, dată de
cunoştinţe solide în domeniul managementului, dublate de calităţi şi aptitudini care
să le permită promovarea şi menţinerea unor relaţii adecvate cu subordonaţii.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).

7.1.5. Utilizarea timpului şi eficacitatea managerului

7.1.5.1. Timpul şi utilizarea sa de către manageri

“Managerul adoptă decizii şi iniţiază acţiuni prin care influenţează


Aspecte
comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane”.
majore privind Am revenit la definiţia dată managerului în paragraful 7.1. pentru a arăta că,
utilizarea de fapt, munca managerului este o succesiune de decizii sau acţiuni pentru
timpului aplicarea deciziilor adoptate de un manager situat pe un nivel ierarhic superior
celui pe care se află, toate circumscrise funcţiilor proceselor de management:
previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.
Problemele domeniului condus – firmă, departament, compartiment etc. – s-
au multiplicat, gradul lor de complexitate şi dificultate a crescut, impactul
rezolvării acestora asupra rezultatelor obţinute s-a amplificat considerabil etc.
Asemenea situaţii, generalizate la nivelul firmelor româneşti, solicită foarte mult
managerii, indiferent de plasarea lor într-o ierarhie (nivel superior, mediu sau
inferior).
Provocările interne şi externe firmei la care este supus managerul îl
determină să rămână peste program, uneori să lucreze şi acasă. Numai aşa
răspunsul la astfel de provocări poate fi unul pozitiv.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).

7.1.5.2. Munca managerului – deficienţe şi cauze

Deficienţe în În munca managerului – indiferent la nivelul ierarhic pe care se află şi de


importanţa postului ocupat – se manifestă multe deficienţe, în categoria cărora
utilizarea
semnalăm:
timpului a) depăşirea frecventă a duratei zilei de muncă (de 8 ore)
b) structura necorespunzătoare a zilei de muncă, în sensul că:
• munca de concepţie, de documentare în domeniul de referinţă în care este
pregătit, precum şi în domeniul managementului, ocupă o pondere foarte
redusă în total timp de muncă
• ponderea timpului destinat participării la şedinţe este încă destul de ridicată (ne
referim la şedinţele operative de producţie, şedinţele de “partid” etc.)
• fragmentarea excesivă a zilei de muncă – după unii specialişti, la a căror părere
subscriem, peste 40% din bugetul de timp al managerilor de nivel superior este
constituit din secvenţe de până în 10 minute; o asemenea situaţie generează,
ceea ce literatura de specialitate numeşte “efectul lamă de fierăstrău”, ilustrat
grafic în figura nr. 4.
Cauzele care provoacă asemenea deficienţe se regăsesc în următoarele:
a. cauze obiective
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).
b. cauze subiective
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).

7.1.5.3. Eficienţa şi eficacitatea muncii managerului

Orice demers managerial implică eforturi şi efecte. Din compararea


Conţinutul acestora rezultă sau nu eficienţa. Acesteia i se adaugă eficacitatea, concept
eficienţei şi cu ample rezonanţe asupra muncii managerului şi implicaţiilor sale (vezi
eficacităţii figura nr.2)
• Eficienţa muncii managerului implică numeroase aspecte
• Eficacitatea unui manager este dată de măsura în care acesta “reuşeşte
să facă ceea ce trebuie să facă”, adică:
Eficienţa şi eficacitatea
muncii managerului

Eficienţa Eficacitatea

Raportul cauzal dintre Ţinând cont de


efecte şi eforturi; suprasolicitarea
obţinerea unor efecte managerului, a te ocupa
superioare eforturilor doar de problemele care
implicate de unele permit atingerea
demersuri manageriale obiectivelor în condiţii de
timp şi calitate este
esenţială. De aici şi
necesitatea unei trieri
adecvate a problemelor
SĂ FACI TOATE SĂ FACI TOATE
LUCRURILE LUCRURILE
CUM TREBUIE, CARE TREBUIE
GENERÂND ŞI CÂND SUNT
OUTPUTURI PROGRAMATE
MAI MARI
DECÂT
INPUTURI

Fig. nr. 5. Eficienţa şi eficacitatea muncii managerului

7.1.6. Modalităţi de eficientizare a muncii managerului

Atenuarea sau eliminarea cauzelor care provoacă asemenea deficienţe


implică acţionarea în mai multe direcţii principale:
7.1.6.1. Programarea şi organizarea ştiinţifică a muncii managerilor

1. Respectarea unui set minim de reguli de programare şi organizare,


Reguli de
precum:
cunoscut şi • soluţionarea, în primele ore ale dimineţii, a problemelor dificile şi
respectat importante, iar spre sfârşitul zilei de muncă, a problemelor mai puţin
pretenţioase (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).
• concentrarea eforturilor spre problemele-cheie, de care depinde succesul
domeniului condus (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).
2. Asigurarea unei structuri adecvate a zilei de muncă
Structura Specialiştii recomandă managerilor de nivel superior, pe baza analizei ABC,
timpului regăsirea unor secvenţe temporale, după cum urmează:
- 180' → rezolvarea unor probleme de mare importanţă şi dificultate, fără
a fi deranjat (2-3 probleme de tip A)
- 2-3- module de 60' (ore barate) → soluţionarea unor probleme ce
necesită continuitate şi concentrare (2-3 sarcini de tip B)
- 30-45' → telefoane, vizite, probleme urgente
- restul timpului → rezolvarea de probleme de mai mică importanţă,
Metode şi documentare, participare la şedinţe ş.a.m.d.
tehnici de C. Folosirea unui instrumentar cât mai variat de programare a muncii
programare Pentru regăsirea elementelor mai-sus prezentate, managerul trebuie să
apeleze la serviciile unor metode, tehnici şi modalităţile de programare a muncii,
precum:
• programul de activitate, zilnic şi săptămânal
• graficul de activitate, zilnic şi săptămânal
• dosarul cu (de) probleme
• foile volante
• foile individuale, pe probleme
• agenda (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7)
În fundamentarea acestora şi a obiectivelor trebuie să se ţină cont, aşadar, de
”Legea lui Pareto” (20% din timpul consumat contribuie la obţinerea a 80% din
rezultate).

7.1.6.2. Organizarea ergonomică a muncii managerului

În organizarea ergonomică a muncii conducătorilor apar o serie de


Mod de particularităţi, date de specificul activităţii de conducere, comparativ cu activităţile
abordare de execuţie. Plecând de la faptul că materia primă a conducerii o reprezintă
informaţiile, problemele ce se ridică vizează, pe de o parte, asigurarea în condiţii
de eficacitate ridicată, iar pe de altă parte valorificarea lor superioară de către
manageri în decizii şi acţiuni organizatorice.
Organizarea ergonomică a locului de muncă al conducătorului, a muncii
acestuia trebuie să faciliteze rezolvarea celor două probleme, diferenţiat, în funcţie
de nivelul ierarhic ocupat, de specificul firmei şi subdiviziunii organizatorice în
care îşi desfăşoară activitate.
Pe baza acestor elemente şi având în vedere că pentru personalul managerial
obiectul muncii este informaţia, se impune proiectarea unui loc de muncă raţional,
care să creeze cele mai adecvate condiţii de muncă necesare exercitării procesului
şi funcţiilor managementului.
Cerinţe Principalele cerinţe la care trebuie să răspundă un asemenea loc de muncă,
ergonomice organizat pe baza principiilor ergonomice ce au ca obiect optimizarea relaţiei “om-
mijloc de muncă-mediu”, se referă la:
- comoditate
- confort
- amplasarea şi combinarea adecvată a mobilierului, din punct de vedere
funcţional şi estetic
- mobilierul să fie simplu, să asigure poziţia corectă a părţilor corpului în
timpul executării operaţiilor şi să corespundă cerinţelor ergonomice şi
estetice
- condiţii normale din punctul de vedere al mediului ambiant
- dotarea tehnică adecvată (telefon, interfon, fax, display, imprimantă,
xerox de birou etc.)
De o importanţă deosebită în organizarea locului de muncă al unui manager
sunt şi factorii de solicitare fizică şi nervoasă ai mediului ambiant, care au un
impact direct asupra calităţii şi productivităţii muncii acestuia.
Între factorii de solicitare fizică amintim: factorii de microclimat
(temperatura, umiditatea, circulaţia aerului, radiaţiile), iluminatul şi zgomotul.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7)
Factorii de solicitare nervoasă (psihică) se referă în principal la: gradul şi
profilul de pregătire a managerului, impuse de munca efectuată, de experienţa şi
cunoştinţele colaterale necesare; trăsăturile adecvate împlinirii muncii de
conducere (inteligenţă, temperament, ambiţie, hotărâre, curaj, sensibilitate);
climatul general în care se desfăşoară munca, relaţiile dintre conducător şi
colaboratori, dintre el şi conducătorii situaţi pe niveluri ierarhice superioare;
modul de organizare a timpului liber; etc.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7)

7.1.6.3. Optimizarea raporturilor cu subordonaţii

O asemenea modalitate de amplificare a eficacităţii muncii managerilor


Modalităţi de
implică acţionarea în patru “zone”:
perfecţionare • promovarea unor reguli specifice în raporturile manager-subordonaţi
• eficientizarea comunicaţiilor dintre manager şi subordonaţi
• maximizarea motivării subordonaţilor
• îmbunătăţirea controlului exercitat asupra subordonaţilor
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7)

7.1.6.4. Eficientizarea secretariatului managerului

Secretariatul este o componentă structurală cu rol complementar pe lângă


Structura un post de management, ce asigură efectuarea unor lucrări de natură
activităţii administrativă, de rutină pentru raţionalizarea bugetului de timp al managerului. În
categoria acestor lucrări de secretariat se include:
• dactilografierea, stenografierea ori procesarea unor lucrări
• supravegherea lucrărilor în curs şi informarea managerului asupra stadiului
realizării acestora
• organizarea şedinţelor managerului
• organizarea informaţională
• redactarea unor materiale de corespondenţă simplă
• consemnarea unor programe de activitate
Funcţii • efectuarea unor formalităţi financiare
majore Pentru aceasta, secretariatul dispune de atribuţii, responsabilităţi şi
competenţe specifice, care îi permit îndeplinirea celor patru funcţii majore:
• de asistare directă a managerului
• de legătură şi filtru pentru solicitările de contacte directe, apeluri
telefonice, audienţe
• de reprezentare
• de tratare a informaţiilor (culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare)
Evoluţia Secretarax (din latinescul “secretum”) îndeplineşte roluri din ce în ce mai
muncii şi importante în economia muncii managerilor, în pofida tratamentului adesea
rolurilor discriminatoriu la care este supusă: statut profesional şi social inferior, salariu mic,
lipsa dezvoltării profesionale, prestigiu scăzut şi competiţie diminuată.
Făcând parte din ghetoul gulerelor roz, secretara a făcut în decursul istoriei,
progrese notabile, de la “maestra hârtiilor” la “soţia de birou” a managerului, a
cărei datorie este să se identifice complet cu interesele acestuia şi să se ocupe de
confortul şi liniştea sa interioară. O asemenea metaforă este foarte potrivită
deoarece secretara este un partener al şefului, un ajutor şi un confident în contextul
muncii, în aceeaşi măsură ca şi soţia de acasă. Nu este necunoscut faptul că
secretara se află în contact direct cu activităţile şefului ei atât pe terenul privat, cât
şi pe cel al muncii, chiar mai mult decât soţia acestuia.
Rolul secretarei este în schimbare. El se transformă din acela de
servitoare a managerului în cel de manager administrativ. De aceea, firmele
care angajează secretare pentru îmbunătăţirea muncii managerilor trebuie să
elaboreze abordări împotriva crizei secretariale. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7)
Aplicarea acestei abordări va amplifica vizibil rolul secretarei, iar
dezvoltările tehnologiei de birou devin catalizatori ai schimbărilor din firmă. Totul
depinde acum de manageri să acţioneze în sensul schimbării şi la “aducerea”
secretarei pe poziţia pe care o merită.
Cerinţe O secretară ideală trebuie să posede un set de cunoştinţe, calităţi şi
aptitudini, după cum urmează:
a) Cunoştinţe (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7)
b) Calităţi şi aptitudini (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7)
c) apelarea la serviciile unor colaboratori moderni (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 7).

7.1.6.5. Îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului managerial

A. Îmbogăţirea “sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management”


prin promovarea şi utilizarea unor instrumente eficace, precum:
• management prin obiective
Instrumentar • management prin bugete
recomandabil • management prin proiecte
• management prin excepţii
• metode decizionale (ELECTRE, arborele decizional etc.)
• metode moderne de management prin costuri (normativă, THM, standard-cost,
analiza valorii)
• metode de stimulare a creativităţii (brainstorming, Philips 66, sinectica,
Delphi, matricea descoperirilor ş.a.)
• metode de analiză şi proiectare a sistemelor informaţional şi organizatoric
(diagramele de flux, ROF, organigrama, fişele de post)
B. Modernizarea instrumentarului managerial prin operaţionalizarea
sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management, recomandate a fi
utilizate de către manageri amplasaţi pe diferite niveluri ierarhice, pe
baza unor metodologii distincte, care le amplifică eficienţa şi
eficacitatea.
xxx

Toate aceste aspecte permit conturarea portretului-robot al managerului


Portretul robot mileniului 3, care, în opinia revistei New Millenium Journal, se caracterizează
al prin:
managerului • să fie capabil, printr-o singură acţiune, să atingă mai multe obiective
• să-şi planifice câţiva paşi înainte
• să fie capabil să anticipeze fiecare mişcare a concurenţei
• să ducă “bătăliile” pe care este convins că le va câştiga şi să le evite pe cele
fără sorţi de izbândă
• să încerce realizarea de alianţe cât mai profitabile
• să fie răbdător, să-şi îmbunătăţească noţiunea timpului
• să acţioneze exact când situaţia o cere
• să ştie exact ce este câştigat şi pierdut şi să reţină numai esenţialul din
experienţele nereuşite
• să nu blufeze în situaţiile critice
• să caute şi să exploateze slăbiciunile, greşelile şi omisiunile concurenţei
• să folosească viteza şi elementele-surpriză ca un avantaj
• să nu risipească resursele aflate în rezervă decât atunci când este cazul
• să formeze alianţe cu rivalii concurenţei sale
• să monitorizeze permanent activitatea din domeniu său de activitate
• să se asigure că fiecare membru al echipei sale îşi cunoaşte perfect rolul şi
că are la dispoziţie toate condiţiile să reuşească
• să se afle într-o permanentă ofensivă

7.2. Leadership

7.2.1. Definire şi conţinut

Rolul Trecerea la economia de piaţă este condiţionată decisiv de implementarea în


leadershipului toate componentele economiei a managementului performant realizat de către
managerii profesionişti. În ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o
componentă majoră a managementului, prezentând însă o specificitate şi
autonomie aparte, având o influenţă majoră, nu rareori chiar decisivă asupra
performanţelor organizaţiilor. Ca urmare, prezintă o utilitate deosebită cunoaşterea
şi luarea în considerare a elementelor de bază privind leadershipul managerial, de
către toţi cei care exercită sau sunt antrenaţi în procesele manageriale în societăţi
comerciale, administraţia publică, ministere etc.
Leadershipul - unul dintre elementele cele mai frecvent examinate şi actuale ale
managementului - comportă o mare varietate de abordări. (Prezentarea
Definiţie a conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 7).
leadershipului
În accepţiunea sa leadershipul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o
direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu
competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor.

Definiţie a La baza leadershipului se află spiritul de echipă, ce prezintă o deosebită


importanţă pragmatică.
spiritului de
echipă
În esenţă, spiritul de echipă este definit ca fiind starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a
gândi, simţi şi comporta armonizat cu ceilalţi manageri ai grupului din care fac parte, în
vederea realizării unui scop comun.

Conţinutul şi Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese:


• construirea încrederii între persoanele implicate;
rolul spiritului
de echipă
• stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele;
• derularea de procese decizionale participative;
• motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la realizarea
ţelurilor comune.
Fără spirit de echipă leadershipul nu există. Concretizarea lui o constituie
faptul că în procesul de realizare a scopului leaderul este “urmat” de celelalte
persoane în condiţiile unei puternice implicări competente, afective şi acţionale,
cele care determină în fapt obţinerea rezultatelor scontate.
Sugestivă pe acest plan este figura nr.2, concepută de E. Jacques şi S.
Clement, ce sugerează apariţia şi manifestarea spiritului de echipă, starea de
emulaţie, în condiţiile participării şi dirijării procesului de către leader.

Fig. 2. “Leaderii” şi “susţinătorii” împreună

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele


managementului organizaţiei, capitolul 7).

7.2.2. Raporturile leadership - management

Referitor la interfaţa dintre leadership şi management şi implicit dintre leader şi


Abordări manager opiniile specialiştilor sunt împărţite. Astfel, Jim Harris4, coautor al
diferite volumului The Best Companies to Work in Canada, consideră că există o clară
delimitare între management şi leadership. Alţi autori consideră că, în special din
raţiuni pragmatice, nu se recomandă diferenţierea managementului de leadership.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).
După opinia noastră nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a
managementului cu leadershipul. Aşa cum a rezultat şi din definiţiile prezentate
la începutul acestui paragraf, leadershipul are în vedere îndeosebi dimensiunea
umană a managementului, în special latura de implicare sau antrenare a unui grup
de persoane de către un leader. Aşa cum susţin cvasitotalitatea specialiştilor,
managementul incumbă o sferă mai largă de aspecte decurgând din exercitarea
celor cinci funcţii ale conducerii, leadershipul constituind, în fapt, o componentă a
sa, conturată îndeosebi în implicarea de către manager unui grup de persoane în
realizarea unor sarcini.
Elliot Jacques şi Stephen Clement consideră chiar că nu se poate discuta de
leader în sine, ci de leader managerial, leader politic etc. Referindu-se la leaderul
managerial subliniează că în fapt leadershipul are în vedere operaţionalizarea
rolurilor ce revin managerului în calitatea sa de titular al postului de conducere
exercitat.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).
Mai concret, aşa cum subliniau cei doi specialişti americani menţionaţi,
Abordarea “esenţa ierarhiei manageriale se află în rolurile managerului care întotdeauna
aleasă conţin, ca una dintre componentele sale majore, leadershipului. Un bun
management include un competent leadership ca o parte integrală a sa, fără
de care managementul ca atare nici nu există”. Dacă se are în vedere structura
muncii managerului general al unei companii (Prezentarea conţinutului, în O.
Definiţia Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7)-
rezultă şi mai clar locul leadershipului în cadrul managementului.
leadershipului
Prin prisma elementelor prezentate, prin leadership desemnăm capacitatea unui leader, a
unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în
realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale.

Leadershipul presupune un minimum de calităţi native, care, printr-o


Fundamentul pregătire adecvată pot fi sensibil potenţate, ceea ce se reflectă în amplificarea
leadershipului substanţială a influenţei leaderului asupra celor din jur, subordonată atingerii
anumitor obiective.
Leadershipul managerial are un fundament atât formal, cât şi informal
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).

7.2.3. Determinanţii leadershipului

Conţinutul, modul de manifestare şi eficacitatea leadershipului sunt


rezultanta mai multor factori majori sau determinanţi. În opinia noastră trei sunt
determinanţi. (vezi figura nr.3).
Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului reprezintă un prim
Caracteristicile determinant. Fără a avea pretenţia de a fi exhaustivi, menţionăm câteva dintre cele
native mai importante calităţi personale pe care se bazează leadershipul. Inteligenţa este
prima dintre acestea. Inteligenţa nativă se reflectă în capacitatea de a formula
obiective eficace şi atractive pentru ceilalţi, în capacitatea de a stabili modalităţile
mobilizatoare de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor, în sesizarea
acelor argumente care, odată prezentate, atrag şi conving pe ceilalţi să se implice
în derularea proceselor de muncă necesare. Esenţială este considerată şi o altă
calitate - charisma - mai puţin abordată în literatura managerială din România.

Pregătirea
Calităţile native leaderului
ale leaderului

Leadership

Situaţia
managerială

Figura nr.3. Determinanţii conţinutului şi formelor de manifestare a


leadershipului
Definiţie
charismă
Prin charismă se înţelege abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea
altor persoane în derularea anumitor acţiuni.

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele


managementului organizaţiei, capitolul 7).
Pregătirea primită de leader constituie un alt determinant al
Pregătirea leadershipului. Pregătirea în raport cu aportul său la dezvoltarea leadershipului
leaderului este tratată pe cel puţin trei paliere: pregătirea generală, de specialitate şi
managerială (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).
În sfârşit, al treilea determinant al leadershipului îl reprezintă situaţia în
care se află sau se plasează leaderul. Cercetările din ultimii 25 de ani îi acordă o
Situaţia atenţie deosebită. Prin parametrii săi, prin necesităţile şi condiţiile încorporate,
managerială situaţia în care acţionează leaderul condiţionează în multiple moduri leadershipul
practicat. În fapt, deosebim o dublă condiţionare a leadershipului.
În primul rând este condiţionarea contextuală de ansamblu, ce reflectă
caracteristicile de bază ale organizaţiei în care managerul lucrează. (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 7).
O a doua condiţionare situaţională a leadershipului este de natură
strict managerială. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).
În final putem conchide că atunci când situaţia în care se află managerul -
atât cea contextual-organizaţională, cât şi specific managerială - este favorizantă
obiectivelor şi personalităţii managerului, atunci exercitarea leadershipului este
sensibil mai uşoară şi eficace. Din păcate şi situaţia inversă este valabilă. De aici
decurge importanţa asigurării congruenţei dintre caracteristicile managerului şi
cele ale abordării de leadership pe care o are, pe de o parte, şi parametrii
situaţionali implicaţi, pe de altă parte.

7.2.4. Mecanismul leadershipului organizaţional

Punctul de plecare în înţelegerea mecanismului leadershipului îl reprezintă


axioma: nu există leaderi buni fără persoane de bună calitate care să-i
Premisa urmeze. Deci, esenţa mecanismului leadershipului constă în a determina să
leadershipului urmeze leaderul persoanele capabile să contribuie la realizarea obiectivului avut în
vedere.
Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezumă la cinci faze:
• pregătirea leaderului pentru a-şi exercita leadershipul din punctul de
vedere al stabilirii scopurilor, modalităţilor de realizat, al încrederii în
sine şi al disponibilităţii voliţionale şi afective pentru derularea
Fazele ansamblului de acţiuni necesare, folosind un comportament specific;
leadershipului • manifestarea de către leader a capacităţii de a asculta şi, concomitent, de
a declanşa idei şi emoţii la potenţialii participanţi la realizarea
obiectivului urmărit;
• conectarea scopurilor, ideilor şi opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile şi
opiniile celorlalţi; de remarcat că la începutul fazei nu rareori există
diferenţe, sau chiar opoziţii de puncte de vedere între leader şi persoanele
subordonate sau implicate;
• determinarea persoanelor de a crede, simţi şi a se comporta la un nivel
apreciabil în consonanţă cu punctele de vedere ale leaderului; la baza
acestor evoluţii şi rezultate se află capacitatea leaderului de a-i “inspira”
pe ceilalţi;
• realizarea şi menţinerea dedicării persoanelor abordate pentru a obţine
rezultate tangibile şi comensurabile corespunzătoare obiectivelor
urmărite.
Conţinutul şi modalităţile concrete de derulare a acestor faze depind într-o
măsură apreciabilă de disponibilitatea sau “maturitatea” persoanelor avute în
vedere de leader. Din acest punct de vedere în literatura de specialitate se disting
patru categorii de persoane:
a) care nu pot şi nu doresc să se implice;
b) nu pot, dar doresc să se implice;
c) pot, dar nu doresc să se implice;
d) pot şi doresc să se implice.
În funcţie de categoria de persoane întâlnită, leaderul foloseşte diferite
Relaţia tipuri de putere. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
leadership- Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).
putere şi Conţinutul şi eficacitatea leadershipului depind sensibil de
cultură caracteristicile culturii organizaţionale implicate şi de capacitatea leaderului de
a le înţelege şi lua în considerare. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

7.2.5. Instrumentarul leadershipului

Metode şi În exercitarea leadershipului, cadrele de conducere implicate apelează la o


gamă diversă de metode, tehnici şi modalităţi pe care le operaţionalizează în
tehnici maniere diferite, în funcţie de parametrii situaţiei manageriale implicate. Dintre
utilizabile acestea menţionăm ca mai frecvente următoarele:
• definirea precisă a obiectivelor de realizat prin leadership;
• transmiterea informaţiilor de sensibilizare, cunoaştere, atragere, convingere,
inspirare, acţionare a subordonaţilor în cadrul unor şedinţe şi întâlniri
individuale;
• programarea sarcinilor leaderului şi subordonaţilor în funcţie de obiectivele
leadershipului;
• apelarea frecventă la metoda delegării sarcinilor, competenţelor şi autorităţii;
• mentoratul constituie o tehnică specifică, conturată în ultimele decenii în ţările
dezvoltate, prin care managerii promovează leadershipul. (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 7).
• negocierea cu leaderii informali în vederea obţinerii participării intense la
exercitarea leadershipului;
• apelarea la diverse metode de diminuare a stresului leaderului bazate pe
relaxare, dietă şi exerciţii fizice;
• realizarea de coaliţii cu anumiţi subordonaţi de natură să sporească puterea
leaderului, în vederea realizării scopurilor urmărite.
O categorie specială de tehnici se referă la evaluarea eficacităţii
derulării leadershipului. Din această categorie menţionăm tehnica propusă de P.
Hershey şi K. Blanchard5 denumită LEAP (Leader Effectiveness and Adaptability
Profile - Eficacitatea leaderului şi profitul adaptabilităţii) bazată pe luarea în
considerare a relaţiei dintre leader şi cele 4 categorii de persoane delimitate în
funcţie de disponibilitatea lor pentru realizarea leadershipului. O altă tehnică
B.S.E. (Behavioral Style Evaluation - evaluarea stilului de comportare), poate
identifica, în funcţie de un set de criterii specifice, 4 tipuri de leaderi - analişti,
relaţionişti, sociali şi dinamici - care concretizează sensibil diferit leadershipul.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).
În ultimul deceniu, ca urmare a sesizării importanţei şi eficacităţii
Program de deosebite a leadershipului, s-a trecut la conceperea de programe speciale de
dezvoltare dezvoltare a leadershipului managerial în cadrul organizaţiilor. (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 7).
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).

7.2.6. Stilurile de leadership

În mod firesc stilurile de leadership sunt organic conectate de stilurile


manageriale1 cu care se suprapun într-o măsură apreciabilă, dar faţă de care în
acelaşi timp prezintă şi anumite elemente specifice. Ţinând cont de acest punct de
plecare, în continuare prezentăm succint trei dintre cele mai larg utilizate tipologii
ale stilurilor de leadership, accentuând asupra unor elemente de noutate.
Tipologia 1 O primă clasificare, cea mai larg uzitată în literatura de specialitate,
delimitează în funcţie de caracteristicile manageriale şi psihosociologice implicate,
patru stiluri de leadership:
a) autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de
către şef, fluxuri informaţionale direcţionate preponderent de sus în jos, insuflarea
de teamă subordonaţilor, frica acţionând ca o modalitate de control.
b) birocratic, în care comunicarea se realizează într-o măsură apreciabilă în
scris, ce pune accent pe documente şi ştampile ca mijloace principale de realizare
şi control al activităţilor, descurajează iniţiativa şi inovarea şi afectează frecvent în
mod negativ moralul salariaţilor.
c) “laissez-faire”, prin care, în cadrul unor direcţii generale de acţiune
stabilite de managementul superior, se dă libertate de acţiune foarte mare
subordonaţilor, controlul fiind aproape nul; se foloseşte îndeosebi în firmele mici
în faza de început şi în organizaţiile centrate pe tehnici de vârf ce utilizează
specialişti de înaltă calificare, pasionaţi de munca lor.
d) democratic, ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea,
flexibilitatea, cooperarea, comunicaţiile bune - ascendente, descendente - şi

** În continuare ne ocupăm n umai de stilurile de leade rship manage riale, cu privire spe cială
asupra firmei. Dată fiind desti naţ ia principală a acestui volum nu ne referim la leadershi pul politic,
militar etc. care, fireşte. prezintă o serie de elemente particulare.
orizontale, spiritul de deschidere şi atmosfera prietenescă în cadrul organizaţiei.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).
O lucrare mai recentă, a unui cunoscut specialist, Mark Edwards,
Tipologia 2 conţine o tipologie parţial diferită, aşa cum se poate constata din informaţiile
cuprinse în tabelul nr. prin care comparativ se punctează principalele
Definiţie a deosebiri dintre stilurile autocratic, participativ şi simbiotic.
leadershipului Elementul de noutate în această tipologie îl constituie leadershipul
simbiotic.
simbiotic
În esenţă, leadershipul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului în condiţii de
obţinere a eficacităţii organizaţionale pe baza încrederii reciproce dintre salariaţi, a revederii
de către echipele de muncă a modalităţilor de motivare şi a promovării unui nou tip de spirit
de echipă, denumit simbiotic.

Baza sa o constituie încrederea reciprocă dintre şi între manager, subordonaţi


şi celelalte persoane din cadrul organizaţiei. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).
O altă departajare a stilurilor de leadership este în funcţie de sfera de
Tipologia 3 cuprindere a personalului în cadrul organizaţiei. Din acest punct de vedere se
delimitează în principal leadershipul interpersonal şi leadershipul organizaţional.
Leadershipul interpersonal are drept sferă de cuprindere relaţiile, relaţiile
dintre conducătorul formaţiei de muncă - echipă, birou, laborator etc. - şi
personalul care-i este subordonat. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).
Cea de a doua categorie, leadershipul organizaţional, se referă fie la
organizaţie în ansamblul său, fie la componente majore ale acesteia,
nerezumându-se numai la salariaţii subordonaţi nemijlocit unui cadru de
conducere. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).
În cadrul leadershipului organizaţional se pot delimita mai multe categorii,
în funcţie de gruparea nivelurilor ierarhice şi compartimentelor pe care le
încorporează organizaţia. Cel mai frecvent se delimitează leadershipul strategic -
ce vizează organizaţia în ansamblul său - şi leadershipul organizaţional general -
ce are în vedere principalele grupe de compartimente sau zone ale organizaţiei.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).

7.2.7. Eficacitatea leadershipului şi performanţele organizaţiei

Din punct de vedere al practicii manageriale problema majoră privitoare la


leadership rezidă în creşterea eficacităţii sale subordonate obţinerii unor rezultate
Alegerea cât mai performante de către organizaţie.
leadershipului Un prim aspect major implicat îl reprezintă alegerea unui leadeship
eficace. În literatura de specialitate se consideră că există o anumită structurare în
ceea ce priveşte conţinutul leadershipului în funcţie, în special, de sarcinile de
muncă implicate de intensitatea preocupărilor pentru operaţionalizarea lor şi,
respectiv, de relaţiile interpersonale considerate şi atenţia care li se acordă.
Sintetic, această structură este prezentată în graficul nr.12. Din examinarea
sa rezultă că leadershipul clasic este puternic centrat pe realizarea sarcinilor de
muncă ale salariaţilor, acordând o atenţie redusă relaţiilor interpersonale, de regulă
într-o abordare autocratică. Ulterior, concomitent cu menţinerea priorităţii pentru
realizarea sarcinilor, se promovează relaţii interpersonale mult mai intense.
STILURI
Centrare pe relaţii interpersonale

MARE PE MARE PE
RELAŢII, SARCINI,
MICĂ PE MARE PE
SA R C IN I RELAŢII

MICĂ PE MARE PE
RELAŢII SARCINI
MICĂ PE MICĂ PE
SARCINI RELAŢII

(Mică) (Mare)

Mare (matur) Mic (imatur)

Gradul de disponibilitate (maturitate) a personalului

Figura nr.4. Evoluţia normală a leadershipului într-o organizaţie

Pentru a evidenţia mai pregnant ce aduce în plus leadershipul unui manager


Paralelă în perioada actuală şi de ce este el necesar, profesorul Katzenbach4 a contrapus de
manager o manieră sintetică caracteristicile managerului bun de tip “clasic”, cu cele ale
clasic- managerului “leader” actual, a cărui activitate este concentrată pe promovarea
manager schimbărilor. Conceperea şi operaţionalizarea schimbărilor constituie cerinţa şi
leader dificultatea primordială cu care se confruntă managementul firmelor la sfârşitul
mileniului al doilea.

Tabelul nr. 1.
Diferenţele între managerul clasic şi managerul “leader”
Nr. Elemente Managerul “clasic” bun Managerul “leader” contemporan
crt. majore centrat pe schimbare
1. Optica Analizează, optimizează, Realizează, încearcă, schimbă şi
generală a deleagă, organizează şi toate acestea încă o dată; nici o
abordării controlează; eu ştiu cel persoană nu cunoaşte cel mai bine
mai bine ce trebuie. ce trebuie făcut.
2. Priorităţile Câştigul pe acţiune Furnizarea de valoare clienţilor,
finale Cota parte din piaţă salariaţilor şi proprietarilor.
Obţinerea de resurse Asigurarea loialităţii clienţilor.
materiale avantajoase Avantajul de a poseda personal cu
firmei. abilităţile esenţiale Dezvoltarea
Promovarea personală. personală Satisfacerea clienţilor şi
Toate exprimate numeric. muncitorilor.
3. Concepţia pe Centrată pe strategie. Centrată pe aspiraţiile umane.
care se Decide, deleagă, Realizează muncă efectivă
bazează monitorizează şi “Cheltuieşte” timpul pentru
leadershipul revizuieşte. problemele ce interesează oamenii
“Cheltuieşte” timpul Amplifică capacitatea
pentru probleme leadershipului.
importante. Gospodăreşte Trebuie să fac toţi oamenii să dea
timpul ce au mai bun!
Cu câţiva oameni buni
rezolv totul!
4. Sursele Rezultatul investiţiilor Productivitatea anterioară şi
productivi- anterioare şi actuale actuală
tăţii şi Tehnologii superioare Superioritatea personalului.
inovării Controlul proceselor Inovarea proceselor.
“Manipularea” Dezvoltarea oamenilor.
oamenilor: Oamenii sunt Oamenii reprezintă o resursă
o resursă ce trebuie esenţială “critică”, ce necesită un
exploatată! tratament special.
5. Obţinerea Măsuri cuprinzătoare, Un număr redus de măsuri,
responsabili- aplicate în toate zonele aplicate în zonele “critice” ale
tăţii organizaţiei. organizaţiei.
Stabilirea clară a Îmbinarea responsabilităţilor
responsabilităţilor individuale şi reciproce (de grup).
individuale. Noi avem responsabilitatea!
Tu porţi
responsabilitatea!
6. Riscuri, Evită eşecurile şi Aşteaptă-te la eşecuri, învaţă şi
recompense, greşelile cu orice preţ. construieşte pornind de la ele.
avantaje Bazează-te pe abordări Încearcă ori de câte ori se prezintă
verificate. posibilitatea de a realiza scopurile.
Limitează riscurile Asumă-ţi riscurile pentru propria
carierei proprii. carieră.
Analizează până eşti Dacă după analize ai îndoieli,
sigur de rezultate. încearcă şi vezi ce iese.
Eu nu pot să-mi permit să Eu pot munci în această
greşesc sau să părăsesc organizaţie sau în oricare alta.
organizaţia !
În mod firesc, probleme deosebite se ridică în planul leadershipului atunci când în
organizaţie se produc mari schimbări. În acest caz leadershipul este necesar să
ia în considerare cele trei faze specifice ale oricărui proces de schimbare:
“dezgheţarea” sistemului actual, schimbarea sa efectivă şi “reîngheţarea sa”, prin
decizii, regulamente etc. Edificatoare pe acest plan sunt elementele cuprinse în
figura bazată pe concepţia lui Lewin (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

Abordarea leadershipului pe baza elementelor prezentate este de natură să


determine amplificarea performanţelor organizaţiei privite multidimensional. Aşa
cum se rezultă din informaţiile cuprinse în tabelul nr.2, practic, leadershipul
marchează toate domeniile şi performanţele majore ale organizaţiei.
Tabelul nr.2.
Impactul leadershipului la nivelul organizaţiei

Calitatea produselor şi serviciilor


Productivitatea muncii
Principalele Intensitatea inovării
elemente Loialitatea clienţilor
influenţate de Caracterul participativ al managementului
leadership Intensitatea antrenării personalului
Performanţele echipelor de muncă
Implementarea schimbărilor
Dezvoltarea afacerii
Profitabilitatea firmei
* Adoptat după x x x Leadership and Teamwork, op. cit.

Mai mult decât atât, specialişti renumiţi, cum ar fi profesorul belgian


Philippe De Woot, afirmă că “în lumea turbulentă actuală, leadershipul devine mai
important decât metodele şi tehnicile de management”.

4 . RE ZUM ATU L C A P I TO LUL UI

Î n t r u câ t a ma n u a l u l v i r t ua l c o n sti t u ie o p r eze n t a re r ez uma t i v ă a


c u r s u l ui sc ri s , n u ma i e s t e ni c i n e vo i e ş i n i c i po s i b i l s ă fac e m r e z u ma t
l a r ez u ma t .

5. CUVINTE

- Manager
- Subordonat
- Competenţă managerială
- Autoritate personală
- Titular de post
- Principiul lui Peter
- Legea lui Parkinson
- Tip de manager
- Stil de management
- Stil negativ
- Stil birocrat
- Stil autocrat
- Caracteristicile stilului altruist
- Stil ezitant-oscilant
- Stil promotor
- Stil “realizator”
- Grila bidimensională a stilurilor manageriale
- Buget de timp al managerului
- Conduită a managerilor
- Programare a timpului managerilor
- Organizare a locului de muncă
- Raporturi şefi-subordonaţi
- Secretariat
- Colaboratori ai managerului
- Portretul robot al managerului “mileniului 3”
- Leadership
- Spirit de echipă
- Determinanţii leadershipului
- Charisma
- Stiluri de leadership
- Stil simbiotic
- Leadership interpersonal
- Leadership organizaţional
- Manager “clasic”
- Managerul “leader”
- Manager leader

6. BIBLIOGRAFIE

6 . 1 . Bi bl i o gr a f i e o bl i ga t o r i e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i
o r g a n i za ţ ie i, E d i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c ă , B u c u re ş t i , 20 0 2,
c api t ol ul 1

6.2. Bi bl i ogr af i e s uplim e nt ar ă

1. W. Bennis, Becaning a Leader, Jossey Bass, San Francisco, 1992.


2. J. Clement, Executive Leadership, Casai Hall, Arlington, 1991.
3. M. Frank, The Essence of Leadership, in Public Management, vol. 22, nr. 3,
1993.
4. J. Harris ş.a., The Best Companies Work in Canada, Strategic Advantages
Toronto, 1995.
5. P. Hershez, K, Balanchard, Situational Leadership, Prentince Hall, New
York, 1988.
6. B. Hayland, M. Yost, Reflecţii pentru manageri, Editura Rentrop & Straton,
Bucureşti, 1998.
7. J. Katzenbach, New Roads to Job Opportunity from Middle Manager to
Real Change Leader, Strategy & Leadership, nr. 4, 1996.
8. O. Nicolescu, Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997.
9. O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti,
1999.
10. C. Russu, O. Nicolescu, Conducătorul în procesul conducerii moderne,
Editura Politică, Bucureşti, 1980.
11. R. M. Stoghill, Handbook of Leadership, free Press, New York, 1974.
12. S. Viunicambe, N. Colwill, Femeile în management, Editura Teora,
Bucureşti, 1998.
13. I. Verboncu, Cum conducem?, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000.
14. I. Verboncu, Manageri şi management, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
15. Ph.De Woot, Towards a European Management Model, in EFMD,
FORUM, nr. 3, 1992.
16. x x x Management, Ghid propus de The Economist, Editura Memoria,
Bucureşti, 1997
17. x x x Organizează-ţi bine timpul, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti,
1998

7. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Cum este definit managerul?


2. Care sunt cele 2 ipostaze ale managerului într-o firmă?
3. Indicaţi caracteristicile relaţiei manager-subordonat
4. Ce tipuri de relaţii manager-subordonat s-au cristalizat?
5. Care sunt tipurile competenţei manageriale?
6. Ce înseamnă dilema “Patului lui Procust”?
7. Cum definim “Principiul lui Peter”?
8. În ce constau “Legile lui Parkinson”?
9. Definiţi tipul de manager
10. Care este conţinutul stilului de management?
11. Ce variabile determină tipurile şi stilurile de management?
12. Prezentaţi tipologia stilurilor manageriale elaborată de Redin
13. Ce este stilul managerial negativ?
14. În ce constă stilul managerial birocrat?
15. Care este conţinutul stilului managerial autocrat?
16. Prin ce se caracterizează stilul managerial altruist?
17. Ce este specific stilului managerial ezitant?
18. Care este conţinutul stilului managerial promotor?
19. Prin ce se caracterizează stilul managerial realizator?
20. Care sunt elementele definitorii ale stilului participativ?
21. În ce constă stilul autoritar?
22. Ce este caracateristic stilului mixt?
23. Prezentaţi grila bidimensională elaborată de R. Blake şi J. Mouton
24. De ce timpul este resursa esenţială a managerului?
25. Care sunt deficienţele tipice în utilizarea timpului de muncă de către
manageri?
26. Enumeraţi cauzele obiective şi subiective ce determină utilizarea
necorespunzătoare a timpului de către manageri
27. Cum se asigură eficienţa muncii managerilor?
28. Care sunt modalităţile de asigurare a eficacităţii managerilor?
29. Indicaţi regulile de bază ale programării şi organizării muncii managerilor
30. Ce structură se recomandă pentru folosirea timpului de către managerii de
nivel superior?
31. Enunţaţi principalele metode şi tehnici de programare a timpului de muncă
de către manageri
32. În ce constă conţinutul cerinţelor ergonomice pentru locul de muncă al
unui manageri?
33. Care sunt factorii de solicitare fizică şi nervoasă a managerilor?
34. Indicaţi care sunt modalităţile majore de perfecţionare a raporturilor
managerilor cu subordonaţii lor
35. Care este structura muncii de secretariat?
36. Ce funcţii trebuie să îndeplinească un secretariat?
37. Prin ce se caracterizează “secretara ideală”?
38. Enumeraţi sistemele, metodele şi tehnicile ce trebuie cunoscute şi utilizate
cu prioritate de către un manager
39. Prezentaţi “portretul robot al managerului mileniului 3”
40. Care sunt principalele abordări privind leadershipul?
41. Definiţi spiritul de echipă
42. În ce constă relaţia manager-leadership?
43. Ce este leadeshipul?
44. Care sunt fundamentele leadershipului?
45. Descrieţi cei trei determinanţi ai leadershipului
46. Ce este charisma leaderului?
47. Indicaţi fazele ce alcătuiesc mecanismul leadershipului
48. Care sunt componentele instrumentarului leadershipului?
49. Ce metode se recomandă pentru evaluarea eficacităţii leadershipului?
50. În ce constă un program de dezvoltare a leadershipului?
51. Indicaţi cele 3 tipologii ale stilurilor de leadership
52. Ce este stilul de leadership autocratic?
53. Care este conţinutul stilului de leadership birocratic?
54. Indicaţi conţinutul stilului de leadership “laissez-faire”
55. Prezentaţi specificitatea stilului de leadership “democratic”
56. Care este conţinutul leadershipului simbiotic?
57. În ce constă leadershipul interpersonal?
58. Prin ce se caracterizează leadershipul organizaţional?
59. Ce este leadershipul strategic?
60. Care este conţinutul leadershipului organizaţional general?
61. Cum se asigură un leadership eficace?
62. Indicaţi principalele diferenţe între managerul “claisc” şi managerul
“leader”
63. În ce constă implicarea leaderului în procesele de schimbare?
64. Asupra cui are impact leadershipul la nivel de organizaţie?