TROPIEZOS GLOBALES

Norma Alexandra Guajn

Prof. Jaime Ocampo
Principios de administracin
21 de Septiembre del 2014

Tropiezos globales

La importancia de entender el comportamiento de la organizacin ha aumentado sobre todo en

aquellos negocios que han decidido internacionalizarse. Unas ptimas relaciones interculturales
requieren entender el verdadero significado de apreciar la diversidad demogrfica y cultural.
Apreciar la diversidad cultural, no solamente consiste en tolerar y tratar bien a las personas de
diferentes grupos raciales y tnicos, el verdadero significado de apreciar la diversidad consiste en
respetar y disfrutar una amplia gama de diferencias culturales e individuales. Por lo tanto, el xito
de una organizacin diversificada, est en que todas las personas de todos los antecedentes
culturales puedan lograr su potencial, sin estar restringidos por identidades de grupo como sexo,
nacionalidad o raza.

Los empresarios de la compaa Lehman se caracterizan ser arriesgados, tomar decisiones

rpidamente en negociaciones y enfatizarse en el trabajo en equipo, por otro lado los empresarios
de Nomura, tienden a ser jerrquicos, conservadores y tienen preferencia a los ingresos
constantes moderados en lugar de grandes ganancias. Las actitudes de estas empresas hacia los
clientes son muy diferentes, por ejemplo la empresa Lehman Brothers da prioridad a los
ingresos a corto plazo que a las relaciones a largo plazo tienen una visin a corto plazo, en
cambio, la compaa Nomura, no persigue lo arriesgado prefiere trabajar con clientes antiguos y

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fieles es decir tiene un pensamiento a largo plazo. Entre estas dos empresas hay diferencias en
cuanto al nivel de confianza por ejemplo, los trabajadores de Nomura vigilaban constantemente
el desempeo de todos trabajadores de Lehman Brothers, incluso supervisaban a los ejecutivos
de alto nivel de la compaa Lehman. Esto genero disgustos por parte del personal de la
compaa Lehman Brothers y levant las sospechas de que Nomura realmente no confiara en los
activos humanos que recientemente decidi adquirir. (Jenkins, P. 2009), (Robbins, S. Coulter M.
(Terry, G. 1984).
Tambin prevalecieron los problemas microeconmicos el ms notorio fue el trato que se
brind a las mujeres de la compaa Lehman Brothers. Despus de la adquisicin de Lehman
Brothers por parte de la empresa Nomura, esta organiz unos cursos de formacin con la
finalidad de facilitar la integracin del personal. Primeramente, los hombres y las mujeres
fueron separados, a las mujeres se les dio instrucciones de cmo llevar el cabello, se les indicaba
que deban de pintar su cabello con la finalidad de eliminar los reflejos. Adems, les ensearon
que indumentaria usar, por ejemplo, en ocasiones deban usar blusas con mangas mnimo a la
altura del bceps y evitar la ropa de colores brillantes, la indumentaria por lo general dependa
de la estacin del ao. Las reglas que la empresa impulso a su personal femenino era muy
estricto, y esto es muy caracterstico de la cultura japonesa ya que para los japoneses utilizar una
indumentaria inadecuada es una ofensa, les indicaron que actividades deban cumplir y la manera
de hacerlo, inclusive les mostraron como deban servir el t, hubo casos en los que a las
trabajadoras no se les permita en reuniones por polticas establecidas. Todas estas reglas
instaladas caracterizan mucho a la cultura Japonesa ya que su burocracia es estricta y todos
siguen las normas establecidas. (Jenkins, P. 2009), (Munch, L. 2006), (Robbins, S. Coulter M.
(Terry, G. 1984).

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Los directivos de la empresa Nomura se han propuesto convertir a la compaa en un grupo

global, por esta razn compraron las operaciones de la compaa Lehman Brothers, pero desde el
inicio gestionar la integracin de Lehman era un gran desafo, primeramente se enfocaron en la
plena integracin de los empleados de ambas entidades, posteriormente iniciaron los procesos
para una verdadera fusin, la cual consista en unir la cultura empresarial y las prcticas
laborales de la impulsiva institucin Lehman con la estrategia parcialmente conservadora del
banco Nomura. (Carrera, J. 2013),(Robbins, S. Coulter M. 2014), (Salas R. n.d), (Terry, G.
1984).
Para el personal de Lehman fue muy difcil laborar en una estructura ms burcrata y
jerrquica como la de la empresa Nomura, por esta razn Nomura con el objetivo de retener a
algunos miembros de Lehman, decidi dar incentivos o bonos garantizados, con la finalidad de
evitar que abandonen la empresa. Pusieron a prueba su sistema acordaron que si los trabajadores
tienen un buen rendimiento, los reconocern y se les dar las oportunidades adecuadas, logrando
as que se queden en la empresa. Los ejecutivos de Nomura tenan como objetivo transformar su
cultura empresarial profundamente establecida, por ejemplo los trabajadores de Nomura nunca
recibieron bonos en funcin de su rendimiento, este sistema se quera cambiar por otro ms
audaz en el cual se recompense segn los resultados, adems se busc que los contratos laborales,
ya no sean para toda la vida, sino ms bien se vayan asemejando ms al del sistema occidental.
(Carrera, J. 2013), (Munch, L. 2006), (Robbins, S. Coulter M. 2014), (Schein, E.1988).
Los gerentes de Nomura y los de Lehman Brothers siempre han estado en constante
comunicacin ya que era el nico de emprender el proceso de integracin. Los ejecutivos de
Nomura estaban seguros que no pueden aplicar solo una forma de gestin interna, y enfatizaban
en que no pretendan que las operaciones de Lehman adquieran sus costumbres japonesas. Los

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ejecutivos de Nomura siempre se mostraban optimistas y le apostaban a que se obtendr

importantes beneficios en cuanto el negocio se estabilice y los esfuerzos comiencen a dar sus
frutos. (Jenkins, P. 2009), (Robbins, S. Coulter M. 2014), (Rodeck, D. n.d).
Una caracterstica especial de la cultura japonesa es su lengua existe niveles o estilos en el
habla de acuerdo con la situacin: lenguaje ordinario, humilde y honorable dependiendo del
grado de respeto hacia las otras personas, pero esto requiere un buen dominio del idioma. Las
maneras de comunicacin entre hombres y mujeres son diferentes, en cuanto al respeto, las
mujeres sienten un absoluto respeto y obediencia al hombre, sin embargo hoy en da hay
jvenes japoneses que ya no tienden a conservar esa tradicin. En la cultura china es muy grave
decir no en algunas situaciones, como por ejemplo a una invitacin a cenar, a participar en una
reunin, a tomar un caf o incluso a ir a un karaoke. Las mujeres y los hombres son machistas,
por ejemplo en una reunin, la persona que tiene el centro de atencin es el hombre. (Garca, G.
n.d), (Jenkins, P. 2009), (Robbins, S. Coulter M. 2014).
Los japoneses no son xenofbicos, el trato humano y personal es excelente hacia las personas
que llegan a ese lugar, por ejemplo si un occidental llega a laborar a este lugar, compaeros de
trabajo japoneses les gusta hacer invitaciones, obsequiar regalos y estar pendientes de que no
les falte nada. No es aceptable que un japons copie o plagie, ya que va contra las normas, la
tica, y la moral, tambin los ndices de robo, asesinatos, piratera son los ms bajos del mundo y
la venta ambulante est prohibida. En Japn hay una cultura de admiracin por las empresas, por
ejemplo cuando un japons se presenta primero dice el nombre de la empresa y luego su nombre.
Los japoneses que trabajan en una empresa, no se quejan de nada, se acatan a las normas, no se
meten en problemas y no hacen huelgas casi nunca. La estructura de las empresas japonesas es
muy rgida, hay que hacerlo todo segn est escrito en las normas. A diferencia de la cultura

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japonesa la cultura estadounidense no tiende a ser tan burcrata y jerrquica como la nipona. .
(Garca, G. n.d), (Jenkins, P. 2009), (Robbins, S. Coulter M. 2014).

Para los japoneses su empresa es como su casa, su entorno, al que quieren, respetan y luchan
por ella, muy aparte del salario y del puesto de trabajo. La vinculacin entre la empresa y el
trabajador es muy estrecha, todos los empleados tienden a estar contentos con su empresa,
adems la rotacin no es frecuente por lo que es normal el ver a personas que han brindado
servicios a una empresa por muchos aos. En esta cultura hay jerarquas y la figura del jefe es
sagrada, el jefe siempre tiene que estar por encima de todos por ejemplo si el jefe est de pie los
subordinados deben estar sentados, inclusive si el jefe est sentado y el empleado que quiera
hablar con l, es de buena educacin ponerte en cuclillas, caso contrario sera una seria ofensa
que el empleado est por encima. (Jenkins, P. 2009), (Robbins, S. Coulter M. 2014).

Los japoneses son muy comprometidos con la empresa incluso laboran ms horas al da
slo para que la empresa vaya bien, esto es una obligacin ya que es una forma de agradecer a la
empresa y de manera indirecta a su pas para salir de la crisis, pero claro los beneficios y ayudas
que tienen los empleados son impresionantes. Uno de los aspectos ms importantes en una
reunin es el intercambio de tarjetas, al recibir una tarjeta es como si se estuviese recibiendo algo
muy precioso, los japoneses al recibir una tarjeta los hacen con todo respeto, agradeciendo,
leyendo en alto primeramente el nombre de la empresa y despus el nombre de la persona.
Adems la tarjeta recibida debe ser guardada en un porta-tarjetas, es un signo de muy mal gusto
guardarla en el bolsillo. Los japoneses consideran que las personas no que tienen respeto por la
tarjeta, no tienen respeto hacia las dems personas, y por ende no son buenas referencias para
hacer negocios. Otro aspecto importante en la cultura japonesa es el vestuario, los empresarios
por lo general usan chaqueta y corbata en tonos oscuros, por ejemplo si a una reunin una de las

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empresas no va con el vestuario apropiado, ellos consideran esto como una ofensa. (Alvarez, J.
2013), (Jenkins, P. 2009), (Robbins, S. Coulter M. 2014).

La cultura estadounidense se caracteriza por poseer diversidad de costumbres y

tradiciones. La una gran variedad de culturas se destacan mediante las expresiones culturales de
las compaas de danza contemporneas, la msica, los novelistas, poetas, escultores y pintores.
La cultura empresarial en las empresas estadounidenses est fuertemente orientada a resultados.
En cuanto a las empresas se caracterizan por centrarse en los resultados y beneficios sobre todo a
corto plazo. Los jefes suelen se sustentan en la motivacin a los empleados para con ello generar
ms beneficios. Para los estadounidenses la mayora de las negociaciones consiste en cerrar un
acuerdo, y la relacin a largo plazo carece de importancia. (Carrera, J. 2013). (Garca, G. n.d),
(Robbins, S. Coulter M. 2014).
Al reconocer los valores entre estas dos culturas, se puede evidenciar las diferencias que
hay entre ellas las, por ejemplo hay un notorio individualismo, en contraste con el colectivismo,
por ejemplo la cultura estadounidense valora el individualismo, y por ende se preocupa ms por
su carrera que por el bien de la empresa. Por el contrario la cultura japonesa es una sociedad
colectivista, es decir se preocupan ms por la organizacin que por ellos mismos. (Carrera, J.
2013). (Munch, L. 2006), (Robbins, S. Coulter M. 2014), (Salas R. n.d),
Tambin entre estas dos cultura hay una gran diferencia en cuanto a la distancia al poder,
esto es una medida en que los trabajadores aceptan que los integrantes de la organizacin tienen
varios niveles de poder. La cultura japonesa se caracteriza por una gran distancia al poder, por lo
general el jefe toma las decisiones. En cambio, cultura estadounidense e identifica por una corta
distancia al poder, por lo general los trabajadores aceptan las instrucciones del jefe nicamente

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cuando consideran que tiene la razn o cuando se sienten amenazados. (Carrera, J. 2013).
(Garca, G. n.d), (Jenkins, P. 2009).
Incentivar la sensibilidad cultural es importante el ptimo ambiente multicultural de la
empresa, esto permite prevenir problemas y permite que la compaa se adapte mejor al tratar
con clientes de diferentes culturas. Los gerentes de Nomura para minimizar las diferencias
culturales con Lehman Brothers deben empezar a construir una conciencia cultural entre tus
trabajadores por medio de la educacin formal, creacin un ambiente que fomente la discusin y
el trabajo en equipo; esto reducir indirectamente cualquier conflicto cultural. (Carrera, J. 2013),
(Robbins, S. Coulter M. 2014), (Rodeck, D. n.d), (Salas R. n.d), (Ovalle, D, Marchant, L 2005).
Para promover la sensibilidad cultural se debe guiar, alentar, animar a los empleados a
tener conocimientos sobre las prcticas en otras culturas, para que de esta manera los trabajadores
entiendan mejor como trabajar en este nuevo ambiente Entre ms rpido los gerentes entiendan
los conflicto multicultural entre el personal, menor ser el dao en la productividad de la
empresa, los gerentes de la empresa deben impartir confianza en los trabajadores para que ellos
ante cualquier problema cultural se acerquen ante ellos, en caso de que un conflicto aumente el
gerente debe evitar juzgar y debe permitir que cada empleado exprese sus preocupaciones por
igual, de esta manera las cuestiones culturales sern atendidas mejor. (Ovalle, D, Marchant, L
(2005), (Jenkins, P. 2009), (Robbins, S. Coulter M. 2014), (Rodeck, D. n.d).
Adems se deben hacer cosas para elogiar la diversidad cultural de los trabajadores esto
ayudar a aumentar la aceptacin cultural, se debe reconocer los das festivos de las culturas para
mostrarle a tus trabajadores que su cultura est siendo reconocida, por ejemplo se poner un aviso
en el boletn de noticias de la empresa o enviar un email. Tambin se puede realizar cenas o

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reuniones temticas sobre conciencia cultural con los empleados, incentivndolos a que lleven
algo que represente a su cultura. Mostrarles a los empleados las tradiciones de los dems los
convertir en personas ms sensibles sobre las diferencias culturales. (Alvarez, J. 2013), (Jenkins,
P. 2009), (Robbins, S. Coulter M. 2014), (Salas R. n.d).
Los administradores de ambas organizaciones deben tener las habilidades y actitudes para
relacionarse con las dems personas de manera eficaz y motivarlas a un nivel ms all de las
diferencias de raza, actitudes sociales y estilos de vida. Lo mejor es que ambas organizaciones
cuenten con lderes que impulsen el valor de la sensibilidad cultural, la honradez, la cordialidad,
la participacin y el compromiso institucional, adems es indispensable que sean bilinges para
garantizar una comprensin bsica en los intercambios de opinin deben ser capaces de
mantener y fortalecer comunicaciones efectivas y eficaces en la organizacin; idealmente
deberan conocer y comprender las actitudes de las personas. (Robbins, S. Coulter M. 2014),
(Rodeck, D. n.d), (Ovalle, D, Marchant, L (2005)
Hay valores que la organizacin puede promover para respetar y a la vez sacar provecho
de las diferencias culturales. Los valores son interpretaciones de la realidad, representa una
accin y establece normas de comportamiento social, es decir los valores corresponden criterios
de lo que es bueno y deseable e influye en el comportamiento colectivo, stos se aprenden en el
proceso de socializacin. El valor de la sensibilidad cultural, hace referencia a la conciencia y
disposicin para investigar los motivos por las que la gente de otra cultura acta como tal. Una
persona con sensibilidad cultural reconoce las diferencias culturales de los otros individuos y le
ayuda a construir mejores relaciones interpersonales. Para que estas dos empresas logren
reconocer y respetar la diversidad cultural, es necesario que los lideres: promuevan los valores de
la sensibilidad cultural, sean bilinge: es bsico para el intercambio de informacin verbal entre

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empleados, supervisores y gerentes y adems promuevan la eliminacin de las barreras

comunicacionales entre los individuos de culturas diferentes. Robbins, S. Coulter M. 2014),
(Rodeck, D. n.d), (Terry, G. 1984), (Ovalle, D, Marchant, L (2005)

Las diferencias y prejuicios separan a las personas estas actitudes da como resultado un
ambiente laboral desagradable, mayores dificultades comunicacionales y menos voluntad de
resolver los conflictos, por tal motivo es indispensable crear nuevas estrategias, establecer
normas y valores en contra de la discriminacin e incorporar iniciativas que afecten
positivamente los resultados de los negocios y el clima laboral dentro de las mismas. Saber
gestionar la diversidad en la compaa evitando que se convierta en un problema y tenido en
cuenta que trae ventajas competitivas es algo fundamental para formar un mundo ms tolerante
e inteligente en donde se aprecie las diferencias y se reconozca el valor del respeto y de la
sensibilidad cultural. (Ovalle, D, Marchant, L (2005)

La compaa Nomura con el objetivo de expandirse globalmente, decidi adquirir las

operaciones de la empresa Lehman Brothers. El negocio se estaba volviendo global por ende la
direccin indispensablemente necesitaba ser global, cuando un negocio empieza volverse global
debe tener presente que eso conlleva a cambios administrativos y organizacionales. Para el xito
de estas empresas es indispensable la fusin cultural, el predominio del respeto, honradez, y
compromiso con la compaa de todos los trabajadores, todo esto tiene que ser impulsado y
motivado por los gerentes de las empresas. Una vez ya lograda la fusin los gerentes deben tener
la capacidad de motivar, incentivar, a los trabajadores para que todos se enfoquen en un mismo
objetivo dejando a un lado las diferencias culturales, de gnero, raza y entre otras. De esta manera
se pretenda evitar que las fusiones culturales afecten a la productividad de la empresa. (Jenkins,
P. 2009), (Robbins, S. Coulter M. 2014), (Salas R. n.d).

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Nomura al adquirir las operaciones de Lehman ya est teniendo una visin global
posteriormente, al enfocarse en un objetivo especfico en los clientes mas no en los resultados
financieros ya est teniendo una direccin global, la empresa empez a crear nuevas estrategias
para brindar a todos los clientes geniales servicios, ideas y soluciones, con la finalidad de
aumentar el mercado. Nomura con la creacin de sus nuevas estrategias demuestra una fuerte
determinacin por cambiar su identidad japonesa e introducirse en el negocio de inversin
global. (Robbins, S. Coulter M)

Bibliografa
1. Alvarez, J. (2013) Cmo crear conciencia cultural en los negocios.
http://jcvalda.wordpress.com/2009/12/13/conciencia.cultural
2. Carrera, J. (2013). El lder de una compaa debe promover la cultura global.
http://www.portafolio.co/economia/el-lider-una-compania
3. Garca, G. (n.d).Cultura Japonesa: Cultura estadounidense. http://neuroc99.sld.cu/
usa.htm, http://enciclopedia.us.es/index.php/Estados_Unidos
4. Jenkins, P. (2009). Nomura culmina con xito la integracin de Lehman. The financial.
Times Limited. http://www.europapress.es/comunicados/empresas/noticia
5. Munch, L. (2006) Fundamentos de administracin. Casos y prcticas. Segunda edicin.
Mxico. Editorial TRILLAS.
6. Robbins, S. Coulter M. (2014). Administracin. Administracin y las organizaciones
Qu hacen los gerentes? Mxico. Editorial PEARSON. Decimosegunda edicin
7. Rodeck, D. Qu prcticas puedes implementar para aumentar la sensibilidad y
aceptacin cultural en el trabajo? http://.wordpress.com/sensibilidad.cultural
8. Salas R. Cmo debe ser un lder global? http:// estrategiasdenegocios. blogspot.com.

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9. Schein, E. (1988): La cultura empresarial y el liderazgo. Una visin dinmica. Barcelona.

10. Terry, G. (1984). Principios de administracin sptima edicin 1984. Planeacin
organizacin, ejecucin y control Editorial continental Mxico.
11. Ovalle, D, Marchant, L (2005). Diversidad Cultural y Desarrollo Organizacional
http://www.eumed.net/libros/2005/lmr/10.htm