PARADIGMA DE LA T GRANDE

RESUMEN
Cuando hablamos de innovacin, lo primero que se viene a nuestra mente son productos de alta
tecnologa, en industrias de alto atractivo que giran a alta velocidad. Puesto as, parece haber poca
esperanza de innovacin en las empresas latinoamericanas, ya que no cuentan con una trayectoria
de desarrollo tecnolgico ni con los recursos de Investigacin y Desarrollo necesarios para competir
en las grandes ligas.
Pero eso es slo un tipo de innovacin, que el autor llama innovacin de una T pequea porque se
centra principalmente en un aspecto del negocio. Propone la innovacin con T grande, se trata de
innovaciones que se introducen en el modelo de negocios, y no en el producto, y que as logran
cambiar las reglas del juego competitivo. Las innovaciones de T grande siguen un camino no lineal,
es decir, no se asocian al tradicional departamento de Investigacin y Desarrollo (que es la fuente de
innovacin de la t pequea), sino que pueden emanar de todas las reas de la empresa.
En resumen, el xito de estas grandes economas se basa y se centra en una cosa: el producto. A
esto se conoce como innovacin en lat pequea.
La T grande en cambio, centra su foco en las innovaciones que se introducen en el modelo de
negocios y NO en el producto.
El autor sostiene que la empresa impulsada por la T grande aplica tres categoras en su procesos de
innovacin: variacin, que son los mecanismos para detectar y estimular sugerencias de
innovaciones; seleccin, los mecanismos para elegir cules de ellas sern aceptadas, y
diseminacin, los mecanismos para transferir las innovaciones a las diversas operaciones de la
compaa, elementos que se pueden encontrar en cualquier tipo de organizacin y que son
suficientemente poderosos para ponerlas a competir.
COMENTARIO
La T grande es un modelo de negocio, a travs del cual una empresa busca su ventaja competitiva,
en otras reas de funcionamiento de la organizacin, tales como: operaciones, marketing, comercial,
finanzas. Por lo tanto el esfuerzo innovador emana de todas las reas de la organizacin, para
captar las oportunidades de introducir innovaciones al modelo de negocios cambiando as, las reglas
del juego competitivo de cada sector. La t pequea, se centra principalmente, en el desarrollo de un
slo aspecto del negocio que es el producto. Su ventaja competitiva se basa en mejorar el producto
impulsada por la tecnologa, para lo que se requiere tener conocimiento especializado. El esfuerzo
innovador proviene de
un slo departamento:
Investigacin y Desarrollo
La empresa mexicana Cemex, por ejemplo, se ha enfocado en el modelo de negocios de T Grande
que la llev a crear un banco de ideas y varios proyectos como: Construmex y Construrama.
Ninguna de las innovaciones que esta empresa ha implementado, ha estado enfocada en el
producto, sino en mejorar el servicio al cliente. En conclusin, Cemex utiliz tecnologas existentes

para implementar una innovacin en el proceso y no en el producto, dado que este segua siendo
cemento. La innovacin se produjo en el modelo del negocio.
EJEMPLOS
A principios de los aos 90 la empresa de cementos mexicana Cemex se enfrentaba a un desafo:
cmo entregar en el mismo da y lo ms rpido posible la mezcla de cemento a contratistas que
acostumbran cambiar sus pedidos a ltima hora. En busca de una respuesta, los ejecutivos de
Cemex visitaron el centro de llamadas de emergencia 911 de la ciudad de Houston. Al comprobar
que ah eran capaces de reunir un grupo de paramdicos en un vehculo en slo 10 minutos para
salvar una vida, concluyeron que deba haber tambin una forma de mejorar el proceso de entrega
de sus mezclas.
Inspirndose en el modelo de emergencias mdicas, Cemex estableci un mtodo de despacho
usando un sistema GPS conocido como GINCO: Gestin Integral del Negocio de Concreto, un
sistema que reposa en una plataforma especializada de tecnologas de la informacin (TI).
Hoy, una buena parte de la flota de camiones de mezcla que Cemex opera en Mxico est equipada
con localizadores GPS y terminales de informacin. Esto les permite llegar con la mezcla exacta a
los lugares de construccin cuya demanda vara constantemente. Adems, la empresa garantiza la
entrega del cemento en un plazo de 20 minutos, en vez de las tres horas que demoraba antes. Esto
llev a Los ngeles Times a escribir: Cemex entrega ms rpido que Dominos Pizza. Los clientes
de la cementera no slo reciben un servicio sustancialmente ms sensible a sus demandas, sino que
los costos de entregar la mezcla lista de cemento bajaron 35%.
Cmo caracterizar lo realizado? Ningunas de las tecnologas usadas por Cemex en este proceso
son de por s especialmente innovadoras: ni las herramientas de la plataforma de TI, ni el GPS, ni la
terminal de informacin. Pero la fusin de estas tecnologas en un nuevo proceso logstico es una
admirable innovacin. No es una innovacin en el producto la mezcla de cemento sigue siendo la
misma, pero s en el modelo de negocios. La propia Cemex hoy es la tercera mayor empresa de su
rubro en el mundo, con ventas netas anuales de US$ 6.500 millones en ms de 30 pases.