1.

Importancia del estudio del trabajo para la descripcin del

puesto y la valuacin del mismo.
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS

Descripcin de Cargos
La descripcin y el anlisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad y
competitividad de las empresas, ya que implican una relacin directa con el recurso humano
que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organizacin. Son herramientas
que permiten la eficiencia de la administracin de personal, en cuanto que son la base para la
misma. Una descripcin y anlisis de cargos concienzudas y juiciosas dan como resultado la
simplificacin en otras tareas propias de este sector de la organizacin.

Es muy importante tener claro que existe una gran diferencia entre una descripcin de puesto
y anlisis de puestos.

La descripcin de cargos es una fuente de informacin bsica para toda la planeacin de

recursos humanos. Es necesaria para la seleccin, el adiestramiento, la carga de trabajo, los
incentivos y la administracin salarial.

La descripcin es un resumen de las principales responsabilidades, funciones y/o actividades

del puesto; es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman
un cargo y que lo diferencian de los dems cargos que existen en una empresa; es la
enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la
periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las
atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace). Bsicamente
es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las
responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen
el cargo total. Un cargo "es la reunin de todas aquellas actividades realizada por una sola
persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el
organigrama".

Evidentemente, las descripciones de cargos son tiles, aunque se pueden permitir

desviaciones individuales. Un empleado nuevo querr saber qu se espera de l, y cuando el

supervisor se percata de problemas de coordinacin entre empleados tendr que saber

cules son las funciones que corresponden a cada uno.

La descripcin debera, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y discrecional

de cada cargo. As, quiz sea requisito que, por ejemplo, cada vendedor presente un informe
semanal de sus visitas, mientras un vendedor de ms experiencia y capacidad puede emplear
su discrecin al informarle a la gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el mercado,
sus orgenes y posibles medidas correctivas en la lnea de productos.

La descripcin de puestos se divide en:

1. Descripcin genrica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto.

2. Descripcin especfica: Detallar las actividades del puesto. Es decir cada una de las
actividades que debe realizar el trabajador.

La descripcin de puestos debe redactarse bajo el siguiente procedimiento:

1. CLARIDAD: Con verbos en infinitivo y acciones especficas, conel fin de evitar confusiones.

2. SENCILLEZ: Debe de tener un lenguaje accesible para que toda persona que lo lea
entienda lo que se hace en se puesto.

3. CONCISIN: Se debe de utilizar el menor nmero de palabras.

4. PRECISIN: Evitar palabras ambiguas para evitar las confusiones

5. VIVEZA: La descripcin debe despertar el inters de la persona que lo est leyendo.

En resumen, la descripcin de cargos est orientada hacia el contenido de los cargos, es

decir, hacia los aspectos intrnsecos de los cargos.

Anlisis de Cargos

El anlisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrnsecos, es decir, con los requisitos
que el cargo exige a su ocupante.

Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y

las condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada. Este
anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin que se harn de los cargos para
efectos de comparacin.

Se hace de vital importancia el anlisis de cargos porque por medio de ste: se deduce,
analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades necesarias para
ocupar los cargos y caractersticas del ocupante, que sirven de base para la orientacin
profesional, la evaluacin de salarios, la utilizacin de trabajadores y otras prcticas de
personal. Estudia cargos desempeados en industrias, comercios y otras organizaciones y
produce descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos fsicos e intelectuales
que debe poseer el ocupante. Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla
medios de orientacin para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y
prepara procedimientos de entrevista para facilitar la colocacin de trabajadores; utiliza datos
para desarrollar sistemas de evaluacin de salarios y recomienda cambios en la clasificacin
de los cargos; prepara organigramas, elabora monografas (mediante la descripcin de
patrones y tendencias industriales); disea pruebas para medir conocimientos ocupacionales
y habilidades de los trabajadores y realiza la bsqueda ocupacional relacionada.

El anlisis es un estudio detallado del puesto para determinar el grado en que se da cada
uno de los factores de valuacin.

El anlisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro reas de requisitos:
intelectuales, fsicos, responsabilidades implcitas, condiciones de trabajo. Cada una de estas
cuatro reas est dividida en varios factores de especificaciones, como la experiencia, por
ejemplo, en el rea de requisitos intelectuales. Estos factores de especificacin son puntos de
referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son
verdaderos instrumentos de medicin, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos
existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse vara, as
mismo variarn no slo los factores de especificaciones considerados, sino tambin su

amplitud de variacin y sus caractersticas de comportamiento.

Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habr variaciones
segn se trate de puestos manuales, de oficina, de produccin, y dems. Las principales
categoras de anlisis que se podran incluir son:

Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y solicitudes

tpicas que recibir.

Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discrecin; "perodo de control".

Normas sobre desempeo y carga de trabajo.

Relaciones; interfaces del cargo.

Supervisin; relaciones de dependencia.

Perodo de calificacin, prueba y adiestramiento.

Condiciones de trabajo; peligros.

Promocin y oportunidades de carrera.

Existen varios mtodos de descripcin y anlisis de cargos, entre ellos: La observacin

directa del trabajador ejecutando la labor; los cuestionarios a trabajadores y sus jefes
directos; la entrevista directa al empleado; mtodos mixtos que combinen dos o ms de los
anteriores. Estos ltimos brindan la posibilidad de contrarrestar las desventajas de cada uno
de los mtodos, haciendo de esta manera ms confiable el estudio.

Para un buen anlisis es importante que quien lo realiza se asegure de:

1. Analizar el puesto en funcin de requerimientos mnimos.

2. Que se analice el puesto en funcin de sus responsabilidades en el momento del anlisis

(ni anteriores, ni futuras).

3. Que se analice el puesto como una unidad organizacional de trabajo evitando la

contaminacin con las caractersticas de quien o quienes lo ocupan.

4. Que todas las especificaciones se verifiquen a travs de todos los medios posibles
evitando que el empleado infle o menosprecie sus responsabilidades.

En el mtodo de grados Mercer, la forma ms comn de analizar un puesto es a travs de

una entrevista con quien o quienes ocupan este puesto. Es importante que sea una entrevista
dirigida, y en estos casos, resulta muy conveniente contar con una gua o formato que facilite
seguir un orden y que evite que olvidemos algn punto importante:

Por lo tanto, se sugiere:

1. Explicar el propsito de la entrevista. No d ni ms ni menos informacin de la que se

necesita dar para que se entienda el objeto de la misma.

2. Tratar de que el entrevistado se encuentre a gusto y evite interrupciones.

3. Iniciar con preguntas directas y concretas.

4. Darle tiempo suficiente al entrevistado para que piense las preguntas.

5. Utilizar las tcnicas de entrevista ms idneas en cada momento (reaccin neutra, uso del
eco, uso de la interpretacin).

6. Tomar nota sobre los aspectos relevantes pero sin dejar de prestar atencin al
entrevistado.

7. Cuando se tengan dudas sobre la informacin que se nos da, procurar aclararlas con
preguntas directas. No evaluar las respuestas del entrevistado ni hacerlo sentir que no le
creemos.

8. Terminar agradecindole al entrevistado su ayuda. No ofrecer opiniones ni pronsticos

sobre el eventual resultado de la valuacin. En todo caso explicar cules sern los siguientes
pasos.

9. No existe un mejor momento para preparar un resumen o reporte del anlisis que al
momento de terminar la entrevista con el ocupante.

En ese momento se tendr toda la informacin clara y fresca en la mente.Unos das despus
pueden significar el olvido de aspectos relevantes y nuestras notas pueden convertirse en
documentos indescifrables.

Primero, debemos empezar por redactar la descripcin genrica y especfica del puesto (si el
anlisis incluye estas dos descripciones) cuidando, en el primer caso, de establecer el
propsito o responsabilidad central del puesto y aclarando como se cumple con las
responsabilidades y cul es la finalidad de las mismas.

En el caso de la descripcin especfica, se debe redactar las 6 o 7 principales funciones o

actividades en orden de importancia e indicando qu es lo que se hace, cmo se hace y para
qu se hace.

Terminada la descripcin y/o el anlisis, es recomendable preparar el resumen, indicando de

la manera ms clara que sea posible, el grado en que se da cada uno de los factores de
valuacin, siguiendo el orden en que se valuar el puesto. Cabe mencionar que esto
aumentar el grado de aceptacin de los resultados, en una organizacin en que existe un
Sistema de Valuacin de Puestos hay que pensar en su mantenimiento.

En efecto, la creacin de nuevos puestos y los cambios que sufren los puestos existentes
hacen necesario reiniciar el proceso de anlisis y valuacin continuamente.

En general, la gente tratar de resolver muchos problemas de compensacin a travs del

Sistema de Anlisis y Valuacin. Algunos de esos casos son:

a) Sueldos bajos en comparacin con el mercado.

b) Personas que llegan al sueldo mximo dentro de su tabulador.

c) Personas que no pueden ser promovidas a puesto de mayor responsabilidad.

d) Cambios en algunas actividades del puesto.

e) Personas que adquieren nuevas habilidades para hacer mejor su trabajo.

En la mayora de estos casos, el sistema de anlisis y valuacin no ser de ninguna ayuda

pues slo es til para: DETERMINAR LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS PUESTO.

As que es conveniente dejar claro que un puesto valuado slo debe ser vuelto a valuar
cuando cambie su contenido de tal forma que se puedan suponer cambios en el grado en que
se dan uno o ms factores en dicho puesto.

En general, puede afirmarse que no existe absolutamente nada secreto acerca de un sistema
de anlisis y valuacin. Sin embargo, afirmar que se debe comunicar todo lo relacionado con
el sistema a todo el personal de una empresa puede ser un error gravsimo.

Los pasos para realizar el anlisis del puesto son:

1. APROBACIN DE LA GERENCIA

Los costos del anlisis de puesto se presentan a la gerencia y esta determina si lo quiere o no, si
tiene el presupuesto.

2. OBJETIVOS

Con el fin de ver en qu nos va a ayudar el anlisis de puesto.

3. INFORMACIN A LOS TRABAJADORES

Con la finalidad de que se sientan importantes y colaboren mejor con sta. Los trabajadores deben
de conocer en qu consiste este anlisis.

Las actividades para realizar correctamente el anlisis son las que a continuacin se indican:

TENER ENCABEZADO: Debe de tener el ttulo de que se trata el puesto. Aqu se pone el nmero o
clave del trabajador, se le debe de dar ubicacin al puesto, a que rea pertenece y donde se
encuentra esepuesto dentro de la organizacin. Debe de tener jerarqua, jefe y subordinado del
puesto que se va a analizar. Se debe poner el nombre del analista y del superior del mismo y fecha
del anlisis.

DESCRIPCIN DEL PUESTO: Preferentemente debe realizarse a travs de una entrevista y es

importante saber llevarla para obtener los mejores resultados.

La redaccin del anlisis de puestos debe tratar de dejar la descripcin en un sentido lgico, que
todo mundo entienda lo que es cada puesto, buscar lo esencial, utilizar trminos cuantitativos y evitar
vaguedades, cuantificar el tiempo de cada actividad y empezar cada frase con un verbo activo y
funcional.

Los beneficios que se obtienen del anlisis de puestos son los siguientes:

PARA LA EMPRESA

1. Lagunas o problemas que puede tener la organizacin.

2. Establece y reparte mejor las cargas de trabajo de cada uno de los puestos.

3. Fija responsabilidades en la ejecucin del trabajo. Se delimitan las obligaciones y

responsabilidades de cada uno de los puestos.

PARA LOS SUPERVISORES

a) Permite explicar mejor al trabajador sus actividades a realizar en el puesto.

b) Evita interferencia en el mando.

c) La organizacin le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se puede salir de ellas.

PARA EL TRABAJADOR

1) Seala responsabilidades al trabajador, le dice hasta dnde puede llegar.

2) Impide que invada las actividades de otro trabajador.

3) Seala las fallas o aciertos del trabajador.

PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

A. Facilita la conduccinde entrevistas.

B. Permite calificar los mritos del trabajador, nos permite comparar lo que el trabajador debe de
realizar y lo que ste realiza.

C. Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado.

Informacin Bsica del Anlisis y Descripcin de Cargos para la Administracin de Salarios

Para determinar el nivel de retribucin por el desempeo de un puesto, el valor relativo de ste es
uno de los factores ms importantes. Este valor se basa en lo que el puesto exige del empleado en
trminos de habilidades, esfuerzo y responsabilidad, as como en las condiciones y riesgos que se
realiza el trabajo.

Al referirse al puesto de trabajo en el sistema salarial o de compensaciones se debe determinar el

nivel de complejidad o valor relativo frente a los dems puestos, para ello es prerrequisito conocerlo
en profundidad lo cual implica hacer un anlisis y descripcin de puestos. Por lo tanto para una
efectiva administracin de las remuneraciones se debe utilizar el instrumento mas importante como
lo es El Anlisis y Descripcin de Cargos.

En una organizacin debe reinar la equidad y, el anlisis de descripcin de puestos de trabajo ha

constituido una de las bases fundamentales dentro del sistema de Administracin de Recursos
Humanos; adems que permite dar salario justo al trabajo ejecutado, o sea, a trabajo igual, salario
igual. Dicha descripcin se ha convertido en un documento que sirve de base legal para dirimir
reclamaciones salariales de los trabajadores.

Dicho sistema brinda informacin confiable sobre la organizacin, lasunidades de trabajo y los
empleados

El Anlisis de Puestos, que significa recabar informacin acerca del puesto, es la herramienta para
poder valuar un puesto y trata de analizar un puesto en cada una de las actividades individuales que
realiza un puesto.

VALUACIN DE PUESTOS

Los Sistemas de Valuacin nos ayudan a definir la posicin de nuestros puestos, en cuanto a su
valor o importancia dentro de la organizacin. Para poder llevar a cabo la valuacin, necesitamos
llevar a cabo el anlisis de puestos.

El puesto como criterio bsico de remuneracin, indica que hay que asignarle valor, sin restarle
importancia al mrito, incentivos, mercado laboral, impuestos establecidos por ley y en convenciones
colectivas.

La estructura de remuneracin basada en los puestos muestra la relacin entre la remuneracin y la

complejidad de la tarea, para la asignacin de su valor. La objetividad, consecuencia del anlisis y
valoracin del puesto, son los puntos fuertes para la administracin de remuneraciones al describir
hechos reales delimitados en alcance y dificultad. La valoracin del puesto es el medio ms objetivo
y eficaz para cumplir el principio de equidad en la escala de remuneraciones, sirviendo tambin, de
soporte para el sistema de promocin y contribucin al mejoramiento del clima laboral, beneficiando
al personal y a la empresa.

Para organizar una empresa es necesario establecer una apropiada jerarqua, cada colaborador
debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto de los dems, quien ocupe
un lugar, superior o inferior a la quees debida, de acuerdo con el criterio de la eficiencia de la
produccin, no slo da lugar a trastornos en esta, sino que implica una injusticia que,
necesariamente, origina descontentos y dificultades. La jerarquizacin de los puestos requiere, la
determinacin precisa de la importancia de cada trabajo en relacin con los dems.

La importancia y/o grado de responsabilidad del trabajo debe reflejarse en el monto de la

remuneracin, de modo que guarden orden y distancia relativa proporcional a la categora o valor de
los puestos correspondientes.

La valoracin de puestos se puede definir como un sistema tcnico para determinar la importancia
de cada puesto en relacin con los dems de una empresa, a fin de lograr la correcta organizacin y
remuneracin del personal. Como sistema tcnico establece un conjunto ordenado de principios y
reglas, fundamentado, en lo posible, en elementos objetivos y cientficos. Esta valoracin es
necesaria realizar a partir de la descripcin de cada cargo, donde se determinan las funciones
bsicas a analizar y luego valorar.
La Comisin Nacional de la Productividad de Espaa define la valoracin del puesto como un
procedimiento sistemtico utilizado para el estudio de los trabajos y la determinacin de la
importancia de cada uno de ellos y su mrito en relacin con los dems trabajos de la empresa.

La valoracin de los puestos no debe ser una labor espordica, sino dinmica, debe estar en
constante actualizacin. Es la base de todo sistema de remuneracin, por ello es fuente de consulta
permanente.

Para realizar estaactividad, es importante considerar previamente la necesidad y si es viable de

realizarla o no, ya que una readecuacin salarial tiene efectos financieros en la empresa, hay que
considerar tambin el o los objetivos de esta, si se tratar de un nuevo sistema salarial o un sistema
de incentivos, un sistema de promocin interna o hace parte de una reestructuracin general o
determinar la falta de tecnologa, por ejemplo.

De acuerdo con los objetivos se deber hacer un diagnstico del sistema salarial actual, de su
situacin frente al mercado laboral.

Se deber constituir un comit de valoracin u organismo responsable de planear el proceso,

programar, coordinar la recoleccin de informacin, aprobar las descripciones de puestos, valorarlos
y atender a las reclamaciones que se presenten. Este comit debe estar compuesto por personas
que den confiabilidad al proceso, tanto por sus caractersticas personales como por el conocimiento
de los puestos de trabajo y de la organizacin, en cuanto a las fortalezas, debilidades, polticas,
objetivos, etc.

El comit debe estar estructurado por:

1. Un representante de la empresa

2. Miembros permanentes que garanticen unidad de criterio, que bien pueden ser los responsables
de cada una de las dependencias afectadas y representantes de los trabajadores

3. Miembros ocasionales representantes de cada una de las unidades, quienes intervendrn

mientras se estudian los puestos comprometidos en cada una de estas

4. Un secretario

5. Asesores tcnicos, que intervienen en la elaboracin y aplicacin delplan de valoracin.

En fin este comit debe estar representado por los distintos sectores del sistema productivo de la
empresa, incluyendo el personal, quienes participan en el proceso, donde se decide cun adecuado
es el sistema de remuneraciones. Los subalternos deben ser informados y orientados del proyecto,
va boletn, en cartelera, peridico interno, detallando el proyecto, el fin del mismo, integrantes del
comit, etc.

Lo importante de la participacin de todos los sectores de la empresa est, al analizar el contenido

correspondiente a cada puesto, con la ayuda del manual de descripcin de cargos, entre los mandos
medios y los colaboradores, donde llegarn propuestas de parte y parte, para optimizar las labores
cotidianas.

Los mtodos a elegir para valorar los puestos tenemos:

[pic] Mtodos cualitativos, no cuantitativos, no analticos o globales, que establecen un simple orden
o clasificacin de puestos.

Son cualitativos ya que para realizar la valoracin no descomponen el puesto en factores

compensables sino que lo toman como un todo.

Son no cuantitativos al no determinar que tanto o cuanto es ms complejo un puesto de otro.

No analticos o globales al no descomponer el puesto en cada uno de sus factores.

Como ventajas de este mtodo tenemos:

1.

Sencillos: por su enfoque general y no requerir mtodos estadsticos o matemticos

2.

Fciles de aplicar: por limitarse a realizar una clasificacin

3.

Econmicos y sirven como contraste de la valoracin mtodo cuantitativo y no requiere de

mayorinversin de tiempo.

Desventajas:

1.

Son difciles de justificar o aceptar por parte del personal, pues se puede alegar que forman

parte de apreciaciones subjetivas por parte del comit

2.

Slo jerarquiza y es difcil determinar qu puesto es ms complejo que otro

3.

La ubicacin, jerarqua y salarios actuales de los puestos pueden sesgar el ordenamiento que

les d el comit

4.

No considera detalladamente lo diferentes factores que componen el puesto.

Mtodos cuantitativos o analticos, denominados as ya que dan la valoracin de los puestos

basados en puntos, partiendo de la descomposicin en los factores o elementos y determinando el
grado de intensidad de cada uno de ellos.

Como ventajas de este mtodo tenemos:

1.

Ofrecen puntuaciones para cada puesto

2.

Fciles de justificar al personal

3.

Aplicable para cualquier tamao de empresa.

En cuanto a desventajas:

1.

Pueden resultar costosos.

Los mayores beneficios son para el supervisor, ya que le permite manejar mejor a su personal y
establecerlo en el puesto ms adecuado.

Para organizar el personal de una empresa, es esencial establecer una apropiada jerarqua dentro
de la misma. Cada trabajador debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde
respecto de los dems.

La jerarquizacin de los puestos requiere la determinacin precisa de la importancia de cada trabajo

en relacin con los dems.

La importancia relativa o valor de un puesto depende de muchos elementos difciles de apreciar por
su complejidad y sutileza, la mayora de los cuales estn en relacin con la influencia que el trabajo
tiene sobre la produccin.

La importancia del trabajo debe reflejarse en el salario que por l se paga, de modo que las
remuneraciones guarden un orden, y dentro de l, una distancia relativa proporcional a la categora o

valor de los puestos correspondientes.

Ms en la vida industrial moderna, en virtud de la extensin, complejidad y movilidad del personal, en

vez de que el salario refleje la importancia del puesto, ocurre precisamente lo contrario: el puesto se
jerarquiza o se vala en razn del salario que se paga.

Algunas de las siguientes causas, elevan o disminuyen indebidamente los salarios, rompiendo la
estructura jerrquica que debe existir en las labores:

a)

Los favoritismos.

b)

La presin sindical para proteger a ciertos trabajadores.

c)

La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos.

d)

La fijacin por clculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo.

e)

La escasez de un tipo determinado de trabajadores.

f)

La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto.

g)

La acumulacin de cargas por una supervisin exigente.

Es por ello que debe buscarse un sistema que abarque y cubra las necesidades de nuestra

Organizacin, que establezca en forma tcnica el valor o importancia de los puestos de la misma.

Entendemos por valuacin de puesto, un sistema tcnico para determinar la importancia de cada
puesto en relacin con los dems de una empresa, a fin de lograr la correcta organizacin y
remuneracin del personal.

Una correcta jerarquizacin de los puestos, favorece la organizacin y la eficiencia de las empresas.

La valuacin de puestos sirve para establecer adecuados sistemas de salarios dentro de una
organizacin, va a dar parmetros para establecer sueldos de acuerdo a la importancia del puestos;

la valuacin es impersonal y lo que le da valor a un puestos, son las actividades que se realizan en
dicho puesto.

La valuacin de puestos, no siempre determina cunto debe pagarse a un trabajador, sino que slo
indica si lo que se le paga, guarda la debida relacin con lo que reciben los dems.

En una valuacin se va a evaluar la funcin, la responsabilidad y la capacidad del puesto y no de la

persona; esto va a dar una correcta organizacin ya que ayuda a determinar si el organigrama
requiere de algn cambio, la valuacin sirve para reubicar un puesto.

NECESIDADES DE LA VALUACIN DE PUESTOS

Jerarquizacin del salario.

Jerarquizacin del personal.

Ver cunto vale el puesto.

Una estructura de salario y establecimiento de polticas.

Ver puestos de nueva creacin.

Existe una tcnica complementaria de la valuacin de puestos, las encuestas de sueldos, ya sean
locales o regionales, las cuales, ayudan a ubicar los sueldos, acercando stos a los promedios que
se pagan en otras empresas similares.

La lnea de sueldos, que se construye como resultado de la valuacin de puestos, permite conocer
en forma tangible si stos ascienden con rapidez, o, por el contrario, suaumento es casi
imperceptible al aumentar su categora, si hay desproporcin en los sueldos pagados de un
departamento a otro, etc.

La valuacin de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, la lnea de sueldos, las
circunstancias que pueden sobrevenir, y resolver los problemas, con un criterio tcnico preestablecido.

La valuacin de puestos permite establecer desde un principio, y en forma segura, la colocacin y el

sueldo que deben sealarse a un puesto nuevo. As mismo proporciona elementos objetivos
indiscutibles para fijar el sueldo con mayor justicia, como son la habilidad que exige el puesto, las
condiciones en que se realiza, el riesgo que supone, la capacidad para la solucin de problemas,
etc., elementos que se estiman y ponderan dentro de esta tcnica.

El valor tcnico de los sistemas de valuacin de puestos, descansa en distinguir dos cosas distintas:

a)

Lo que vale el puesto, aunque esta medicin se haga con las naturales y necesarias

limitaciones que existen siempre que se trata de medir aquello que de alguna manera est
relacionado con lo humano.

b)

Lo que debe pagarse por la eficiencia o rendimiento de cada trabajador.

Cabe destacar que a travs de la calificacin de mritos se lleva a cabo un control sobre el
trabajador y compara a un trabajador con otro para ver cual es el adecuado para cada puesto.

Las cualidades que se califican aqu son el criterio, la iniciativa, calidad y cantidad de trabajo,
responsabilidad, conocimientos, etc.

ELEVACION DE LOS ESTANDARES DE PERSONAL.

El costo de los profesionales es una proporcin considerable del presupuesto total de gastos. En
muchas operaciones de negocios y manufactura los salarios profesionales de empleados en
ingeniera, contabilidad, compras, ventas y administracin general representan una parte significativa
del costo total. Si la productividad de estos empleados se puede mejorar aunque sea en un pequeo
porcentaje, el impacto global en el negocio de la firma es cuantioso. Establecer estndares para los
empleados profesionales y usarlos como metas a lograr, mejorar la productividad de manera
inevitable.

La dificultades para desarrollar estndares profesionales son, primero, determinar qu contar y,

segundo, determinar el mtodo para contar ese producto. Al determinar qu contar, el analista puede
iniciar por establecer los objetivos de los puestos de los profesionales. Por ejemplo, los compradores
en el departamento de compras tiene el siguiente objetivo: procurar componentes y materias primas

de calidad al menor precio, a tiempo para cumplir con la productividad de la compaa y los
programas de entrega. Para que sea efectiva, una cuenta de la produccin de los compradores
debe considerar cinco aspectos: 1) proporcin de entregas realizadas a tiempo; 2) proporcin de
entregas que cumplen o exceden los requerimientos de calidad; 3) proporcin de envos que
representan el menor precio disponible; 4) nmero de ordenes colocadas durante cinco periodos,
como un mes, y 5) valor total en dlares de las compras hechas durante el periodo.
Al establecer estndares de desempeo profesional, stos deben ayudar a identificar los objetivos de
cada puesto, reunir los registros histricos de desempeo y desarrollar los estndares. stos ltimos
son la participacin completa de los profesionales, rara vez es realista.

Al reunir datos histricos para facilitar el desarrollo de estndares profesionales, el analista debe
realizar un estudio de muestreo del trabajo durante el periodo que sirve como base para los registros
de datos histricos. Este estudio puede revelar cunto tiempo de trabajo se dedica a las distintas
rutinas diarias necesarias, o a las tareas asignadas que se puedan manejar mejor con empleados de
apoyo o semiprofesionales. Tambin puede revelar cunto tiempo se pierde en el sentido liberal.
Despus de realizar el estudio de muestreo del trabajo, el analista puede calificar el desempeo con
el promedio de los datos reunidos en el periodo histrico para obtener un estndar ms
representativo de la experiencia profesional normal.

En el desarrollo de estndares profesionales deben observarse los siguientes puntos:

1. Cada administrador debe participar en el establecimiento de estndares para sus subordinados

profesionales. Los estndares profesionales deben desarrollarse en conjunto con los empleados y
sus supervisores.
2. Los estndares deben basarse en resultados y, al establecerlos, deben incluir las mediciones de
referencia.
3. Los estndares deben ser realistas en cuanto a que, al menos la mitad del grupo respectivo pueda
lograrlos.
4. Los estndares se deben auditar y revisar peridicamente si es necesario.
5. Es til hacer unmuestreo del trabajo de los administradores para asegurar que tienen apoyo de
empleados y administrativos y que usan su tiempo con buen juicio.

2 El estudio del Trabajo en la estructura de salarios

Estructura del salario

1. El Salario base

2. Los complementos

3. Gratificaciones extraordinarias

1. El Salario base
Es la parte de retribucin del trabajador, fijada por unidad de tiempo, de obra o de ambas a la vez,
sin atender a aqullas circunstancias que se tiene en cuenta para percibir los complementos.
Puede venir constituido por el Salario Convenio o puede referirse al salario pactado en el contrato
individual de trabajo (Salario segn Contrato laboral).
[pic]2. Los complementos
Son cantidades que se adicionan al Salario base, y que se fijan en atencin a circunstancias relativas
al propio trabajador, al trabajo realizado o a la situacin y resultados de la empresa.
Los complementos se puede distinguir entre:

a) Complementos personales:
Establecen en atencin a las circunstancias personales del trabajador, tales como antigedad,
titulacin, idiomas y otros similares.
b) Complementos de puesto de trabajo.

Estos complementos se determinan:

En funcin de ciertas caractersticas del puesto de trabajo tales como peligrosidad, toxicidad, turnos,
trabajos nocturnos, etc.
Igualmente se pueden establecer en razn de la calidad o cantidad de trabajo realizado. As los
pluses de actividad, asistencia, planes de incentivos, etc.

Complementos segn los resultados de la empresa.

si un trabajador cambia en el desempeo de su puesto de trabajo, el carcter consolidable lo tendrn

aquellos que acompaen al trabajador pese a la modificacin efectuada.

3. Gratificaciones extraordinarias
El trabajador tiene derecho, como mnimo, a dos gratificaciones extraordinarias al ao, las pagas
extras.
A travs de Convenio o pacto individual se determinar la cuanta y el nmero de pagos
extraordinarios a que tiene derecho el trabajador.

3. Estudio del trabajo en los planes de

incentivos.
Como se establece un sistema de salarios con incentivos.
Preparar y establecer un sistema de incentivos es una tarea delicada y de gran
responsabilidad que debe estar presidida por la ms escrupulosa equidad para que el sistema
tenga xito y no haya reclamaciones de aconseja observar tres normas:
1. Inspirar inters y confianza en los trabajadores
Hay que despertar el inters y ganar la confianza del personal por el sistema.
-

Hablndoles con franqueza del sistema

Garantizndoles que se ha establecido el sistema con arreglo a la mas estricta justicia.

Asegurndoles que se escucharan y se resolvern las dudas y observaciones.

Se escucharan las sugerencias y en caso de no aceptarlas se expondrn las razones

que debern de ser convincentes.

2. Pagar siempre lo prometido

Sea cual fuese la cantidad de las primas y los errores iniciales que el planteamiento del
sistema se hayan cometido, se pagaran siempre las prima que resulten. Posteriormente
puede corregirse el sistema pero mientras no se aprueben las correcciones tendr plena
validez el utilizado hasta entonces y deber de ser aplicado y cumplido por la empresa.

3. No modificar el sistema si no es absolutamente necesario

El cambio de un sistema y an ms la modificacin de los tiempos

Establecidos despierta recelos que pueden degenerar en situaciones conflictivas.
Hay sin embargo otros motivos adems de los errores de los tiempos estndar que pueden obligar a
modificar los tiempos estipulados como son:
-

Cuando se cambia a calidad del material que se trabaja, que puede hacer cortos los
tiempos dependiendo de la dureza del material.

Cuando se cambian las maquinas y/o herramientas utilizadas por otras de mayor
rendimiento.

Cuando se mejora el mtodo.

Cuando se demuestra que ha habido errores de clculo.

Con lo antes expuesto se dio una breve resea de los sistemas existentes para controlar
el pago de incentivos y salarios.

4 .CURVA DE APRENDIZAJE
1. APRENDIZAJE, ADIESTRAMIENTO Y MODIFICACIN DE LA CONDUCTA:

La Eficiencia de cualquier organizacin depende directamente de la buena

capacitacin de sus miembros. Los empleados nuevos necesitan algn adiestramiento
antes de que puedan encargarse del trabajo, mientras que los viejos requieren nueva
instruccin tanto para mantenerse a tono con las exigencias de su empleo actual,
como para capacitarse para traslados y promociones.

El adiestramiento motiva a los empleados para trabajar ms. Los que entienden su
oficio tienen un espritu mejor de trabajo, y el simple hecho de que la administracin
confe lo suficiente en sus capacidades para invertir dinero en su capacitacin, le da la
seguridad de que son miembros apreciados de la empresa. Esto es especialmente
importante en las compaas dinmicas, donde la tecnologa est cambiando. Se
opone resistencia a cambios como la automatizacin cuando los trabajadores temen
que no van a ser capaces de desempear los nuevos empleos.

Los buenos gerentes reconocen que el adiestramiento es un proceso continuo y no

una actividad de una sola vez.

En un extremo, el adiestramiento consiste un unas pocas horas (o minutos) de

introduccin que hace el supervisor. En el otro extremo tenemos los cursos formales
destinados a preparar especialistas calificados en un perodo de varios aos. En
medio de estos extremos hay incontables programas, segn las necesidades de cada
organizacin.

1.a. Aplicacin de la teora del aprendizaje:

Cualquiera quesea el tipo de adiestramiento que resuelva impartir la administracin,

vale la pena prestar atencin a los principios de aprendizaje:
La Motivacin: El estudiante indiferente o desaplicado aprender poco an cuando
tenga un magnfico maestro. Para que un empleado se beneficie de adiestramiento,

tiene que estar deseoso de mejorar sus habilidades y desempeo del trabajo. Ver
teoras de Motivacin de Maslow, Herzberg, etc.

El Refuerzo: Se refiere a que existan estmulos o recompensas para que el individuo

aprenda. Esta recompensa no necesita ser tangible. Generalmente hay un equilibrio
entre las recompensas intrnsecas (sentido de progreso personal y realizacin) y las
extrnsecas (estmulo y elogio que d una persona de afuera, como el supervisor).

Retroalimentacin: Debe existir un conocimiento de los resultados. Imagnese que

difcil sera mejora la puntera si uno no pudiera ver el blanco. Para que ocurra
autocorreccin el aprendiz debe conocer la relacin entre su comportamiento y el
impacto o resultado de ese comportamiento.

Aprender Haciendo: El proceso de aprender es ms eficiente cuando el alumno toma

parte activa en l y no se limita a escuchar instrucciones. La actividad motriz
(movimiento muscular) estimula directamente los procesos mentales superiores, tales
como el aprendizaje.[1]

Repeticin Espaciada: Muchos experimentos han demostrado que la repeticin

espaciada periodos de aprendizaje distribuidos en el tiempo es ms eficiente que
tratar de aprenderlo todo de una vez. Los programas de aprendizaje en que el
principiante aprende haciendo repetidamente una cosa son un ejemplo excelente de
este enfoque. Otro valor obvio de larepeticin es que evita que lo aprendido se olvide.

Tamao apropiado o alcance de la leccin: Se facilita aprender cuando el proceso

total o la destreza que se ha de dominar se divide en segmentos digeribles. As el
principiante obtiene satisfaccin de alcanzar cada una de las sub-metas y stas a su
vez le ayudan a alcanzar su objetivo de aprender todo el oficio.
Enseanza de la teora: Una de las cuestiones ms controvertidas en la enseanza

se refiere a la cantidad de teora o fundamentos que requiere el principiante para

aprender ms efectivamente. La teora misma quiz no sea esencial para una tarea
especfica, pero le ayudar a trasladar sus conocimientos a nuevos oficios, equipos y
procesos. Para adquirir nuevos conceptos sobre nuevos problemas que se presentan
en el curso de su trabajo, el individuo necesita una comprensin ms bsica de sus
actividades, de la que le da el entrenamiento exclusivamente prctico.

1.b Patrones Tpicos de aprendizaje:

Descorazonamiento: Cuando el empleado empieza a aprender una nueva habilidad,

se siente por lo general torpe e inepto, lo cual puede ser muy descorazonador para un
hombre que se precie de su agilidad y su habilidad de modo que durante esta primera
etapa necesita el estmulo del supervisor. La duracin de esta primera etapa es
funcin de la complejidad y novedad de la destreza que se vaya a aprender; pueden
ser slo de unos pocos minutos o de una pocas semanas.

Rendimiento Creciente: Despus, la velocidad de aprendizaje es rpida. Esta es la

etapa de rendimiento creciente, en la cual la adicin de pequeas cantidades de
prctica producen incremento grande de pericia. Durante este segundo perodo
aumentan la confianza yla satisfaccin del empleado.
Falso Plano: Pasado algn tiempo ms de entrenamiento, se desarrolla un plano.
Ahora el tiempo adicional de adiestramiento no da por resultado aumentos
significativos de pericia, y tanto el supervisor como el aprendiz caen en el error de
creer que se ha a alcanzado ya el mximo de pericia. Este plano parece ser el
resultado de dos factores:
Prdida de motivacin al disiparse el primer mpetu de progreso y hacerse ms difcil
un progreso adicional

La necesidad que el aprendiz tiene de importantes intervalos de tiempo para

desarrollar nuevas y mejores destrezas

Mxima Pericia: Debe guardarse el supervisor de caer en el error de creer que el

adiestramiento del empleado est terminado una vez que alcanza la destreza mxima.
Hay que fomentar la repeticin continua de manera que ocurra el super-aprendizaje.

Parece que las secuencias reflejas que ponen en relacin las reacciones musculares
con los estmulos sensorios arraigan ms fuertemente cuando el individuo sigue
practicando an despus de haber alcanzado un rendimiento excelente.

1.c. Adiestramiento de Instruccin para el oficio (AJO):

Reconociendo las presiones que el tiempo impone a los supervisores y la falta de

preparacin para extensas actividades de adiestramiento, los especialistas de
personal idearon un procedimiento rpido y fcil de dominar para los gerentes durante
la segunda guerra mundial llamado Adiestramiento de Instruccin para el Oficio. En
l se incorporaron sanos principios de enseanza tal como se describen a
continuacin:

1. Se prepara una descripcin del oficio dividindolo en una serie de movimientos que
puedan describirse. Eladiestrador identifica las tcnicas especiales que se requieren,
las precauciones que hay que tomar, los criterios que indican si el oficio se est
ejecutando correctamente, los niveles de calidad y de seguridad que se fijen, y dems.
Estos son los puntos claves del oficio.

2. Desde el principio de la sesin de adiestramiento el equipo y los materiales se

colocan en la posicin en que el trabajador debe conservarlos.

3. El adiestrador tranquiliza al alumno, averigua cunto sabe, le explica la relacin de

su oficio con otros oficio de la organizacin, y le muestra la posicin correcta de
trabajo.

4. El adiestrador describe completamente el oficio, hace hincapi en los puntos claves

y en seguida l mismo se pone a ejecutar la tarea, describiendo a cada paso qu es lo
que est haciendo y por qu. Al aprendiz se le estimula para que haga preguntas.

5. En seguida el aprendiz le dice al adiestrador cmo se debe ejecutar el oficio y el

adiestrador sigue sus instrucciones.

6. El aprendiz ejecuta la tarea explicando a cada paso qu est haciendo y por qu.

7. El adiestrador hace el seguimiento con comprobaciones peridicas y le dice al

aprendiz adnde puede acudir por ayuda si tiene alguna dificultad.

II. CURVAS DE APRENDIZAJE:

Una de las capacidades nicas en el rea de factores humanos es la habilidad de

aprender y mejora la ejecucin. Es esta capacidad la que estimul el desarrollo de una
tcnica de prediccin conocida como curva de aprendizajes.

La idea general detrs de la curva de aprendizaje es que si un individuo tiene la

oportunidad de hacer un trabajo ms de una vez, el tiempo requerido para cada
unidad sucesiva requerida debe ser menor debido al aprendizaje queocurre.

En la realidad se ha observado que el rendimiento de hoy no precisamente es garanta

del rendimiento futuro. Los trabajadores pueden adquirir nuevas tcnicas. Las
agrupaciones pueden aprender tcnicas de labor en conjunto. El incremento de
produccin como consecuencia del aprendizaje puede influenciar una manera radical
el tiempo de terminacin de una orden.

En muchos casos se ha encontrado que una relacin cuantitativa y predecible existe

entre el nmero de unidades producidas y el tiempo requerido para producirlas. As, el
pronosticar los requisitos de tiempo para la produccin futura, es un mtodo muy til.

Se ha encontrado que una tasa de aprendizaje del 80% es descriptiva de ciertas

operaciones en diversas industrias como por ejemplo las de instrumentos de aviacin.
El significado de una tasa de aprendizaje del 80% es que el tiempo promedio
acumulado para producir duplicar el nmero de unidades producidas es el 80% del
tiempo requerido para producir el incremento anterior.

Supngase que se necesitaron 100 horas para producir la primera unidad y que la
tasa de aprendizaje es del 80%. La tasa promedio acumulada para duplicar la
produccin presente, de una a dos unidades, es de 100 horas x 0.8= 80 horas. Como

este es el tiempo por promedio por unidad, el tiempo total para producir 2 unidades es
80 horas x 2 = 160 horas.

Para duplicar nuevamente la produccin, de 2 a 4 unidades, el tiempo promedio por

unidad disminuye hasta el 80% del promedio anterior, es decir, 80 horas x 0.80 = 64
horas. Esto hace que el tiempo total para producir 4 unidades sea igual a 64 horas x 4
= 256 horas. Continuando con esta progresin, en la tabla siguiente aparecen los
valorestabulados en donde las horas se generalizan convirtiendo 100 horas en 100%.

EJEMPLO 1:

Considrese una situacin en la que el tiempo que se requiere para producir la

primera unida es 1000 horas y la tasa de aprendizaje es 70%. Debe determinarse el
tiempo requerido para la quinta unidad. Entonces,

T1= 1000 horas.

N= 5
r= 70% = 0.7
s= log 0.7 / log 2 = -0.514

utilizando 1:

T5 = 1000 (5) -0.514

Este ejemplo muestra el potencial de aumentar la productividad humana simplemente

reconociendo la presencia del, fenmeno de aprendizaje y aplicndolo para reducir las
horas hombre y, por ende, el insumo humano par aun nivel especfico de
produccin.

EJEMPLO 2: Considere el caso de Long-on-Rhythrn-Drum Company, quien fbrica un

tambor de alta calidad. Al inspector le toma 100 segundos inspeccionar la primera
unidad. Suponga una tasa de aprendizaje M 80% y calcule el tiempo total que le
tomara inspeccionar 1000 unidades.

R=/ 180.24 horas.

EJEMPLO 3:

Supngase que el tiempo medido para que un operador produzca 2 sillas es de 3

horas. Posteriormente se vuelve a realizar una nueva medicin y resulta que en esta
ocasin el mismo operador pudo realizar 4 sillas en 5.1 horas. Encontrar la tasa de
aprendizaje:

R=/ 85%

Algunas de las tasas de aprendizajes comnmente aceptadas en la Industria se

muestran en la tabla 3:

Bibliografa

INGENIERIA INDUSTRIAL
METODOS, ESTANDARES
Y DISEOS DEL TRABAJO.
NIEBEL Y FREIVALDS
ALFAOMEGA 10 EDICIN

ESTUDIO DEL TRABAJO

INGENIERIA DE METODOS Y MEDICION DEL TRABAJO
ROBERTO GARCIA CRIOLLO
MCGRAW HILL SEGUNDA EDICION PGINAS 441 442

ADMINISTACION DE PRODUCCION Y OPERACIONES

RUCHARD J HOPEMAN
CIA EDITORIA CONTINENTAL S.A. DE C.V. PAGINAS 212 -217
INGENIERIA Y ADMINISTRACION DE LA PRODUCTIVIDAD
DAVID J. SUMANTH PH D
MCGRA HILL PGINAS 411 417

TECNOLOGICO NACIONAL DE MEXICO

INSTITUTO TECNOLOGICO DE SALTILLO

UNIDAD 5
ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS
ESTUDIO DEL TRABAJO II

PRESENTA
OSVADO GONZALEZ MARTINEZ

SALTILLO COAHUILA

20 DE NOVIEMBRE 2014

Introduccin:

En este documento se desarrollan los temas que nos ayudan a aprender el objetivo
general del anlisis y la valuacin del puesto, es una de las reas ms importantes
para la administracin de recursos humanos a partir de ah se inicia el estudio de otras
reas importantes como la administracin de sueldos y salarios.
Las diferentes tecinas utilizadas para el anlisis de los puestos en una organizacin
son de suma importancia para el desempeo de las labores, ya que contribuyen a
lograr una optimizacin del trabajo y mejorar el desempeo de nuestra empresa,
habr mayores ganancias como para el trabajador como para nuestra empresa.
De la correcta definicin y estructuracin del anlisis de puestos de inicia en forma la
administracin de recursos humanos dado que las tareas o el trabajo a efectuar en
una organizacin se realiza por medio de las divisiones, departamentos o secciones
que existen en la misma, se requieren ciertas habilidades, estudios, experiencias e
iniciativa puesto que las condiciones de trabajo, la responsabilidad y el esfuerzo varia
de cada caso, es necesario examinar las caractersticas de cada puesto a fin de poder
establecer los requisitos necesarios para desempearlo con posibilidades de xito.
Se entiende por salario o sueldo la remuneracin de dinero que recibe el trabajador
por cuenta por el trabajo que realiza.
Debido a los problemas que se dan a la hora de emplear los salarios es necesario
hacer un ajuste del mismo con valoracin de los puestos de trabajo. En la actualidad
la fijacin de los salarios se realiza por acuerdos con los empresarios y trabajadores,
se basa en la antigedad, en las horas extras en aspectos de la familia, trabajo en
das festivos, prestaciones, etc.
El objetivo de este documento es definir y ejemplificar los tipos de incentivos que
existen, menciona los principios que sustentan el xito de un plan de incentivos y
hacer un profundo anlisis de los puestos, descripciones, especificaciones, salarios e
incentivos que se le dan al trabajador, aprendiendo el uso de formas y tecinas para
implementarlo en nuestra empresa.

Conclusin.
En resumen, la valuacin de puestos, determina lo que vale el puesto en funcin del trabajo
desempeado, as como su justa retribucin.
Los puestos se valan para recompensar y retribuir conforme a los valores organizacionales
(responsabilidades, capacidades, etc.) para mantener un equilibrio entre el valor de mercado y
el valor de empresa y para comprender los puestos e identificar las posibles carreras de
desarrollo para el crecimiento del personal, logrando que el ocupante logre entender que debe
de hacer, como debe de hacerlo y lograr que lo ejecute correctamente.
Los pasos para elaborar un Anlisis de Puestos son varios y minuciosos, ya que esto permite
no perder ningn dato que sea relevante.
Un Anlisis de Puestos perfectamente ejecutado, puede encontrar situaciones obsoletas para
la organizacin al determinar duplicidad de funciones, prdida de recursos, gasto de tiempo,
ampliacin de funciones, etc. Tambin benfica al trabajador respecto a sobre carga de
trabajo, funciones irrelevantes, canales de comunicacin mal distribuidos, etc.
La importancia del anlisis de puesto reside en el pleno conocimiento de las tareas que ha de
ejecutar un trabajador y que estas se adecuen a los objetivos de la organizacin para que el
puesto sea productivo.
La funcin bsica que define el Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo es
proporcionarnos el conocimiento real y actualizado de las distintas posiciones que configuran
la estructura organizacional.
El Anlisis de Puestos es considerado una herramienta propicia para lograr el desempeo
eficaz y eficiente de los trabajadores.
Conforme las organizaciones de desarrollan y crecen, en Anlisis de Puestos es ms
importante, puesto que se ve relacionado con la Administracin de Recursos Humano,
al Administracin por Objetivos y dems herramientas tcnicas que utilizan los
administradores.
Es necesario que se capacite al trabajador respecto a qu es en s un Anlisis de Puestos y
su diferencia con la Evaluacin de Desempeo, para que no haya datos errneos.