Cahier #27 - Le Management Par Les Processus

27
LE MANAGEMENT
PAR LES PROCESSUS :
8 CAS PRATIQUES
LAcadmie des sciences et techniques comptables et financires est le premier rseau, francophone et francophile, de comptences et
dinfluence au service de lEconomie. LAcadmie fdre une communaut trs large de professionnels comptables et financiers, et ce au-del
des cadres professionnels, des mtiers et des frontires territoriales. La vocation premire de lAcadmie est de dvelopper les mtiers, les savoirs
et les comptences. LAcadmie est une plate-forme de services pour progresser dans son activit professionnelle et rentrer dans un rseau de
comptences et dinfluence.
www.lacademie.info
ProcessWay est une association regroupant les reprsentants dune cinquantaine dentreprises ou de collectivits publiques, intresses par
la dmarche processus. Elle rassemble ainsi responsables et praticiens concerns et engags au quotidien. Anciennement dnomme Club
Utilisateurs ARIS, lassociation traite galement des enjeux de gouvernance, de pilotage, de modlisation des process. Depuis 2013, ProcessWay
prpare avec lAFNOR un accord appel servir de guide mthodologique, en France, pour le management par les processus.
www.processway.fr
Toute reproduction de la prsente publication, partielle ou totale, par quelque procd que ce soit, destine une utilisation collective
est interdite sans lautorisation de lAcadmie et constitue une infraction sanctionne par le code de la proprit intellectuelle.
EDITO
Faits du moment et voies de dveloppement
Le Management par les Processus stend en France. Cest avr. Quoique cette tendance
demeure sensiblement moins nette que dans dautres pays.
De quoi parle-t-on ? Trs simplement, de la dmarche consistant prendre les dcisions
essentielles, piloter lamlioration continue des performances, la matrise des risques,
dans une logique transverse, centre sur le service dlivr aux clients et autres parties
prenantes. Une telle dmarche conduit privilgier les synergies plutt que lessilos,
la robustesse prenne plutt que les russites provisoires, le mode de fonctionnement
collectif plutt que la manire de faire consacre.
Oui, mais... tout cela reste sujet interrogations, voire doutes. Il y a certainement la
cl les craintes associes la priode dvolutions significatives, de transformations
profondes que vivent les entreprises et les organismes ou collectivits publics.
Autre chose aussi. Nombre de schmas prconus, sinon dides reues: en ralit, a
ne marche que dans lindustrie ! Cest trop lourd pour une PME, une ETI ! Rien ne vaut
le rflexe hirarchique ! Des structures matricielles apparaissent toujours compliques,
ne tiennent pas longtemps ! Lapproche process, franchement, au plan culturel, on ne va
pas y arriver ! Et dailleurs, ce nest pas la priorit, en plus, quest-ce que a rapporte ?
Heureusement, des expriences vcues, deshistoires vraies, peuvent aider y voir plus
clair.Bien des tmoignages dentreprises franaises prouvent que le Management par
les Processus savre la fois possible, pertinent, pragmatique, porteur.
Sapproprier lapproche, savoir quels sont les retours dexprience prendre en compte,
les bons rflexes avoir ou les points surveiller, senrichir de lapport dacteurs de
toutes origines - voil ce que doit vous permettre de faire la lecture des huit cas ou
plutt aventures humaines dcrites dans les pages suivantes. Portant en loccurrence sur
de multiples enjeux, financiers, darchitecture des systmes dinformation, de pilotage
oprationnel, de rationalisation commerciale, de qualit de service, de supply chain, de
gestion, de reporting et aussi dans le cadre de la certification des comptes.
EDITO
Grand merci aux contributeurs, aux membres des rseaux rassembls en partenariat
par lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et Financires et lassociation
ProcessWay.
Manager par les process, cest une voie de dveloppement.
Rellement une valeur ajoute !
Et cest lavenir.
Vous souhaitant une bonne lecture.
William NAHUM
Prsident de lAcadmie des Sciences et Techniques
Comptables et Financires
Pierre GIRAULT
Prsident de ProcessWay
PRFACE
e contexte conomique est dans un mouvement qui sacclre et ncessite une grande agilit, voire des capacits de
rupture qui permettent aux entreprises de se projeter dans un univers de plus en plus difficile prvoir. Face ce dfi
soit la stabilit suivie de la dislocation lemporte, soit il y a une volont de piloter le changement en tenant compte des
variables endognes et exognes. Cette seconde approche suppose la maitrise des composants dont le processus est celui
qui facilitera le plus la cohrence et lintgration au regard des objectifs poursuivis par le pilote.
Les processus ne sont jamais isols mais toujours en relation avec dautres internes ou externes, il est indispensable de
les recenser, de les dcrire, de les mettre en relation, le tout reprsentant le systme dentreprise. La cartographie des
processus est la reprsentation maitrise dune cohrence qui permet chacun de se situer par rapport ses objectifs
et ceux poursuivis par lentreprise. Un atout pour la prennit de la structure. Lunicit du rfrentiel porte par un
outil, vritable mmoire, permet de solliciter son intelligence en connaissance de cause. Le processus nest alors pas une
contrainte mais une opportunit car il permet de situer le lieu o se joue sa flexibilit et sa performance dexcution.
Les exemples de cartographie qui suivent, illustrent le travail effectu dans des entreprises qui veulent relever les dfis
daujourdhui et prparer ceux de demain. Ces exemples sont accessibles pour tre imits afin de permettre un plus
grand nombre dacteurs de ragir par rapport une crise qui devient une opportunit pour de nouvelles perspectives.
Dcrire, intgrer, piloter, transformer avec des donnes de plus en plus diverses et nombreuses au travers doutils euxmmes performants est une priorit pour assurer sa survie dans un monde de plus en plus numrique. La cartographie
des processus et loptimisation de leur maitrise nest pas une question de taille dentreprise. La complexit de la mise en
uvre est certes en relation avec la surface couvrir mais le pilotage suppose des enchainements, une capitalisation des
comptences, des expertises,.
Les cas prsents illustrent des approches diffrentes avec des orientations qualit, risques, audit performance logistique,
informatique,. La description des processus favorise le dialogue au travers dun langage simple, accessible, figuratif qui
permet chacun de se situer et de contribuer selon son expertise la performance globale de lensemble. Ce dialogue
doit se poursuivre car les volutions du numrique avec le dveloppement du collaboratif, et des applications mobiles
va accroitre la ncessit de rendre accessible aux acteurs concerns des informations sur les processus permettant une
maitrise contextuelle, cible et cohrente.
Ce guide va vous fournir des exemples concrets et factuels applicables dans des contextes ou des industries diffrentes.
Au travers dexemples prcis le lecteur sera mme de se projeter dans son entreprise quel que soit son rle. Il pourra
enfin sentir limportance doutils de pilotage par les processus seuls capables de fournir une vision dynamique et prenne
de son dveloppement.
Emmanuel MNAGER
Responsable dveloppement BPM
SOFTWARE AG
Pierre BRUNET
Vice-president, Responsable Pays France
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LES AUTEURS
Fabrice VERNIERE et Marie Pierre BERNARD
Direction financire
mariepierre.bernard@sage.com
Serge YABLONSKY
SYC Consultants, expert comptable
s.yablonsky@sycconsultants.fr
Alain VAILLERE
Conseil Senior QSE
alvaillere@airfrance.fr
Xavier FENARD
Head of Process and Progressfor Operations, interview par Alexis KIGNELMAN
xavier.fenard@arcelormittal.com
Florence DELACOUR LE PETIT

Directeur des Ressources Internes
Florence.Delacour@fdf.org
Philippe GAULIER
Directeur Supply Chain
philippe.gaulier@safran.fr
Jean Louis BRUN DARRE

BM&A, Expert comptable
jl.brun-darre@bma-paris.com
Serge YABLONSKY
Commissaire aux comptes
s.yablonsky@sycconsultants.fr
GROUPE DE TRAVAIL
Ce cahier a t ralis par un groupe de travail commun entre lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et
financires et lassociation ProcessWay. Les principaux participants sont:
Serge YABLONSKY, Animateur du Groupe de Travail

SYC Consultants
Expert Comptable, Commissaires aux Comptes
CISA, CGEIT, CRISC
s.yablonsky@syc-france.com
Jean Louis BRUN DARRE

BM&A
Expert comptable
jl.brun-darre@bma-paris.com
Horo Alexis KIGNELMAN

DSCG, Intec-Cnam
Mastre Spcialis Analyse Financire Internationale, Reims Management School
Stagiaire en vue de lexpertise comptable
a.kignelman@live.fr
Emmanuel MENAGER
SOFTWARE AG
Dauphine EDC
Directeur Dveloppement BPM Secteur Public
emmanuel.menager@softwareag.com
Dominique THIAULT
SAFRAN
Vice-prsident ProcessWay
dominique.thiault@safran.fr
TABLE DES MATIRES

LES AUTEURS
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OBJECTIF ET CONTENU DU GUIDE
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LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS: TRAME DE PRSENTATION DES CAS
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CHAPITRE I - LES DIFFRENTS TYPES DE RISQUES DMARCHE PROCESSUS CHEZ SAGE
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CHAPITRE 2 - LVOLUTION DU SI DANS UNE PME: CAS VOCATIS
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CHAPITRE 3 - DMARCHE PROCESSUS POUR UNE APPROCHE QUALIT:
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CAS AIR FRANCE INDUSTRIES AFI

CHAPITRE 4 - DMARCHE PROCESSUS CHEZ ARCELORMITTAL
PAGE 31
CHAPITRE 5 - VERS UNE DMARCHE INTGRE DES PROCESSUS: CAS FONDATION DE FRANCE
PAGE 34
CHAPITRE 6 - REPENSER LA SUPPLY CHAIN PAR UNE DMARCHE PROCESSUS: LE CAS SAFRAN
PAGE 46
CHAPITRE 7 - CAS LOGICA FRANCE: LE PLAN DE TRANSFORMATION DES PRATIQUES
PAGE 53
DUNE DIRECTION FINANCIRE -LES CLS DE LA RUSSITE
CHAPITRE 8 - AUDIT FINANCIER ET DMARCHE PROCESSUS: LE CAS LISE CHARMEL
PAGE 66
EN CONCLUSION
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e management par les processus nest pas encore une approche partage et utilise de faon habituelle par les
managers et leurs quipes. Cest une constatation surprenante qui force linterrogation.
Aujourdhui on rencontre principalement des approches inities par certaines directions et dans certains domaines:
La direction de la logistique supply chain pour respecter les dlais de livraison demands par les clients on time
delivery ;
la direction de la qualit pour la mesure des risques ;
la direction du systme dinformation pour vrifier ladquation de la couverture fonctionnelle ;
la direction financire et du contrle de gestion pour dfinir les indicateurs et mesurer la performance ;
la direction des ressources humaines pour dfinir les postes ;
la direction gnrale pour dcliner la stratgie en objectifs oprationnels par processus ;
le conseil dadministration pour mieux comprendre lentreprise ;
le commissaire aux comptes pour comprendre les mtiers de lentreprise et dfinir une approche daudit cible
fonde sur lidentification des couples processus /risques.
Tous ces types dusage sont intressants, ils montrent que la connaissance des processus par une reprsentation
cartographique constitue en ralit un langage commun et partag par la plupart des directions de lentreprise, une
langue avec une grammaire trs pauvre dont facile parler. En dautres termes, la reprsentation est une langue avec sa
propre grammaire et non un outil. Cette perception est donc un abus de langage.
Cependant, nous constatons que son utilisation se dveloppe lentement. Cest cette volution trop lente, nos yeux, qui
pose question.
Pourquoi?
Tout simplement parce que les nouvelles conditions conomiques imposent aux entreprises de se transformer, quelquefois
profondment. Cest dans ces circonstances que lutilisation de lapproche processus devient incontournable. Malgr
ce contexte qui constitue un important appel dair on constate que son utilisation est trs en retrait par rapport aux
volumes des travaux de transformation qui sont actuellement entrepris par les entreprises ;
Cest cette situation antinomique qui a t le fdrateur des auteurs et qui les a conduit dans la rdaction de ce livre.
Ainsi, la volont des diffrents auteurs est de montrer comment lapproche processus, pour les situations quils prsentent,
a permis datteindre les objectifs fixs et partant de la varit qui est prsente, de montrer quil ny a pas de raisons que
dans dautres situations cette approche ne puisse pas permettre de traiter le problme pos.
La vocation de cet ouvrage, par les exemples qui y sont prsents, est de permettre dinspirer et de convaincre ceux qui
conduisent des oprations de transformations dintroduire la modlisation de processus comme rvlateur, catalyseur,
acclrateur des zones et points transformer ou optimiser.
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La vocation de cet ouvrage est aussi de montrer que la cartographie des processus de lentreprise peut et doit servir toutes
les directions et doit tre partage.
Les cas prsents sont:
1. SAGE: initiative de la direction financire pour permettre une bonne visibilit des processus raliss par les
oprationnels
2. VOCATIS: initiative de la direction gnrale pour dfinir larchitecture du Systme dinformation dans cette PME
3. AIR FRANCE Industries: initiative de la direction de la qualit dans un environnement o la scurit et la qualit
sont primordiales
4. ARCELOR MITTAL: initiative du dpartement commercial afin de rationaliser et uniformiser les procdures dans les
diffrents pays
5. FONDATION DE FRANCE: initiative de la direction des ressources internes appuye par la direction gnrale afin
damliorer la qualit des services et la transparence
6. SAFRAN: initiative de la direction de la supply chain afin de satisfaire la demande et assurer les dlais clients
7. LOGICA France : transformation de la direction financire pour clturer plus vite les comptes et rduire les besoins
de financement dans le cadre dun projet groupe
8. LISE CHARMEL: initiative du commissaire aux comptes pour comprendre les mtiers et lorganisation de cette ETI
Avant de prsenter les huit cas nous voulons apporter notre contribution sur les causes de lapparente complexit de la
dmarche processus et apporter une solution pour avancer ou prparer le terrain la mise en place de cette dmarche.
Pourquoi la dmarche processus peut paratre complexe ?
Elle remplace du texte narratif par un schma, cette simplification effraie, ne rassure pas, prsuppose quil y a des
trous dans la raquette.
Elle oblige tre imaginatif pour inventer lhistoire que prsente le schma alors que dans le texte narratif cette
histoire est explicitement dcrite.
Elle introduit une certaine forme dabstraction dans le schma pour reprsenter une complexit que dcrit le narratif
de manire littraire.
Elle introduit explicitement une logique de droulement qui nest quimplicite dans une approche narrative.
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Nous constatons que pour saffranchir de cette apparente complexit il faut pralablement sensibiliser les quipes ce
nouvel univers, action qui demande du temps (quelques mois en gnral de notre exprience). Cet effort de sensibilisation
doit, en ralit, tre analys et prsent comme un investissement de type CAPEX, il vient bien videmment augmenter
le cot des travaux de transformation mais amliorera le ROI attendu.
Dans certaines situations, il convient alors davancer en attendant que le cadrage des objectifs et du contenu des travaux
soient termins. Le chemin que nous utilisons est construit pour limiter ou viter les cueils que nous venons de dcrire.
On va avancer sans bousculer la culture, mais en prparant son volution, tout en respectant le principe selon lequel pour
transformer une situation il faut taper dans la butte.
Dans le carr ci-dessous sont prcises les quelques rgles suivre le temps que lentreprise prenne conscience que ce
changement de culture est incontournable.
Comment faire pour avancer?

Le principe est de laisser les quipes dans le monde du narratif et de ne pas leur faire connaitre un nouvel outil pour
quils se concentrent sur un cadre de travail lgrement diffrent qui prfigure leur volution vers le monde du processus.
Pratiquement cela veut dire faire travailler les quipes avec EXCEL dont la structure des onglets permet de respecter le
cadre qui vient dtre prcdemment voqu. ( quatre onglets - enjeux squencement des travaux- rgles de gestion
avec zones dvolution - )
Le squencement de travail suivant fonctionne habituellement:
Sensibiliser les quipes au cadre de travail intermdiaire autour dun fichier EXCEL qui leur est propos sans leur faire
peur sur le vrai changement qui les attend.
Mettre en place un onglet de squencement des travaux (longlet squencement des travaux est ni plus ni moins la
prfiguration des activits qui composent les processus)
Mettre en place un onglet qui liste les rgles de gestion essentielles et critiques. Les rgles de gestion sont crossindexes avec le squencement des travaux
Identifier les zones de transformation sur chacun des onglets
Construire un plan dactions sur ces bases
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En fait, les observations que nous venons de dvelopper, montrent quil est important de btir une trajectoire dvolution
pour amener les quipes adopter la culture du processus. Nous dvelopperons aprs la prsentation des cas cette
trajectoire dvolution qui est un chemin qui va conduire les quipes dans une sorte de progrs continu conduisant
lamlioration de la performance oprationnelle.
Des travaux sur ce sujet ont t conduits par un groupe de travail regroupant des professionnels du primtre de la
finance (risques, contrle de gestion, audit, contrle interne, direction financire). Les travaux ont t publis dans
le cadre dun livre blanc1: pour une amlioration de la performance oprationnellevia loptimisation des processus et
une meilleure intgration de la maitrise de risques : deux leviers cls la main des directions financires. Comment sy
prendre: une approche et une boite outils.
Livre blanc publi par les cabinets BM&A, KPMG et les institutions AMRAE,APDEC et DFCG
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LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS:

TRAME DE PRSENTATION DES CAS
LE CAS
Problmatique
Objectifs
Contexte
PERIMETRE
Processus couverts
Projet dentreprise ou projet local?
ACTEURS
Initiateurs
Bnficiaires
LA PROFONDEUR, LE NIVEAU DE CARTOGRAPHIE
LES OUTILS
Pour cartographier
Pour mettre disposition en intranet
Pour grer la base de donnes
LES BENEFICES
LE ROI
Quelques chiffres
LES DIFFICULTES RENCONTREES
GOUVERNANCE
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CHAPITRE I - DMARCHE PROCESSUS CHEZ SAGE

LE CAS
Problmatique
Demande de la direction de dcrire en dtails les processus mtiers en corrlation avec les outils mtiers en place,
Demande du groupe Sage (cot la Bourse de Londres) de formalisation des processus
Achats successifs dentreprises sur les 10 dernires annes
Rorganisation des services
Pratiques diverses et varies
Manque dhomognit
Paysage applicatif en volution
SI complexe
Objectifs
Mettre en avant les activits surveiller plus particulirement (contrles imposs par le groupe)
Ecrire le savoir-faire de SAGE
Homogniser les bonnes pratiques
Partager linformation
Mettre en place loptimisation continue des processus
Faire des tudes dimpact et tudes matricielles
Augmenter la satisfaction client
Contexte
Des processus crits disponibles
Dveloppement de lAudit Interne
Outil de modlisation bureautique
PERIMETRE
Processus couverts : DAF, DSI et DRH
Direction Comptable
Direction des Achats Direction Administrative
Direction de lAdministration Des Ventes
Direction Juridique
Direction du Contrle de Gestion
DSI (couche technique + couche mtier)
Paie
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Depuis 2008, la DAF de Sage s'est lance dans une dmarche processus, et depuis 2009 en collaboration avec la DSI,
elle a dfini et mis en place un modle commun.
Cest un projet local pilote qui a lambition de devenir un rel projet dentreprise. Il sagit dores et dj dtendre la
dmarche dautres directions. La DRH et DSI se lancent progressivement dans la modlisation de leurs processus.
Enfin, dans lanne venir, Sage va rentrer dans une phase doptimisation des activits:
Amliorer le fonctionnement par lorchestration de tches
Permettre une bonne visibilit des processus raliss par les oprationnels
Mettre en place un systme dattribution de tches, de relance, de suivi
Assurer les workflows dactivits
ACTEURS
Initiateurs
Partenariat DAF et DSI depuis 2008
Bnficiaires
Tous les acteurs mtiers, les oprationnels
Managers
Direction

La mise en place dun modle commun a amen Sage dcouper la dmarche en 3 couches distinctes:
Une couche organisationnelle qui permet didentifier les acteurs de notre organisation (Directions, Dpartements, Services).
Une couche technique qui recense toute linfrastructure applicative et fonctionnelle.
Une couche mtier reprsent par une chaine de valeurs, des valeurs orientes vers la satisfaction de nos clients.
Ce systme de chaine de valeurs a comme finalit la rdaction de processus oprationnels.
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Une segmentation mtier classique:
Mtiers de pilotage
Cur de mtier
Mtiers supports
Ce systme de chaine de valeurs orient client:
permet la dmarche processus de se positionner

dans la stratgie de Sage,
apporte une cohrence densemble,
aligne les processus avec la stratgie de Sage,
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Un Mtier est compos dun certain nombre de Missions
Une Mission est compose de Macro-Processus,

eux-mmes composs de Processus.
Un Processus est compos dun ensemble dActivits corrles

ralises par des organisations (les acteurs du processus),
dau moins un vnement dclencheur et dau moins un rsultat.
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LES OUTILS
Pour cartographier
Corporate Modeler (CASEWISE)
Web Modeler (CASEWISE)
Les processus sont publis sur une interface web afin de faciliter leur consultation mais galement en PDF sur
lintranet.
Gestionnaire de modle de Corporate Modeler
SQL Server
LES BENEFICES
Le concept dcloisonne les activits de lentreprise en multipliant les lignes de communication directe et en augmentant immdiatement la communication entre tous les participants au processus.
Concrtement, chaque collaborateur participe la cration des processus, cette dmarche collaborative permet chacun:
de bien comprendre les processus auxquels il participe en sinterrogeant sur lutilit de ses actions et de leurs
contrles
de mieux comprendre les processus qui lentourent (en amont et en aval)
davoir un accs rapide linformation et aux processus,
dobtenir des rponses claires et fiables aux interrogations sur les mtiers,
Le BPM est aussi un outil dintgration, il facilite la prise de poste de nouveaux arrivants.
Permettre chaque collaborateur de la DAF dtre Ambassadeur de la DAF
Il est dsormais possible de demander aux collaborateurs non pas den faire plus mais la place de
Loutil offre un rfrentiel par objets qui nous a permis une grande libert dans nos choix, les associations entre objets
offrent des possibilits danalyse trs larges, des analyses dimpact trs pertinentes. Nous avons donc pu crer un rfrentiel unique limage de Sage, rpondant nos objectifs et nos ambitions.
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LE ROI
Sur le primtre de la DAF, ils relvent:
Une meilleure satisfaction des clients internes car les processus sont clairement dcrits
Une reconnaissance des quipes associes au projet
Une multiplication des contrles mis en place et de fait, une plus grande fiabilit de la comptabilit
Une rduction des dysfonctionnements et des litiges
Des conomies sur les couts de fonctionnement
Une amlioration continue des processus par un challenge constant de lexistant.
Quelques chiffres:
380 processus identifis toutes directions confondues
2000 activits toutes directions confondues
110 rles identifis
130 serveurs intgrs dans larchitecture
82 applications
222 processus identifis la DAF:
. 83 processus valids
. 139 processus en cours de rdaction

Analyse transverse difficile car le niveau de maturit nest pas le mme sur tous les mtiers.
Lutilisation de loutil ncessite une bonne capacit de conceptualisation du fait de sa structure par objets.
Communication et partage du fait de loutil.
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GOUVERNANCE
La gestion du modle repose sur 2 personnes (DAF et DSI). Ce modle unique a t dvelopp de manire itrative tout
au long de la dmarche.
Implication du comit de direction.
Chaque direction est reprsente par un rfrent.
Chaque processus est sous la responsabilit dun Pilote. Un Pilote peut grer plusieurs processus.
Dmarche collaborative et participative base sur un systme dinterview des pilotes et des oprationnels.
Workflow de validation identifi dans chaque direction.
Rvision annuelle des processus.
Le succs de cette dmarche repose sur une mise en uvre trs progressive mais surtout collaborative. En effet le leader
dune telle dmarche ne doit pas tre unique et cest bien la relation entre les mtiers et la DSI qui a permis dtablir
toutes les interconnexions entre les 3 couches du rfrentiel de Sage. Cest en identifiant des enjeux communs bass sur
des objectifs parfois trs loigns, propres chaque entit, que chacun a pu sidentifier la dmarche et y participer
activement.
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CHAPITRE II - LVOLUTION DU SI DANS UNE PME:

CAS VOCATIS
LE CAS
La mise en uvre de lapproche processus dans une PME (environ 50 salaris) qui veut oprer une migration de son SI.
Problmatique
La Direction Gnrale nourrit la volont de disposer dun capital informationnel (li aux contenus ditoriaux et informationnels) que lentreprise maitrise, ce qui lui permettrait ainsi de capitaliser son savoir et rutiliser les contenus dans les
diffrents supports.
Cette volont de la direction sarticule autour des enjeux suivants:
La connaissance de ses clients, tre lcoute du march;
Besoin dinnovation constant (proposition de nouveaux services aux clients) ;
Le partage de linformation, le stockage et la rutilisation pour dautre besoins (des donnes collectes sur les tudiants par exemple permettront de faire des livres et des statistiques) ;
La gouvernance des applications existantes, qui pour lheure, sont disparates, non partageables et lourdes grer
(tableaux Excel en loccurrence).
Objectifs
La rponse aux enjeux auxquels fait face le Groupe passe par latteinte des objectifs ci-dessous:
Dvelopper le systme dinformation pour une diffusion et une utilisation efficace et efficiente de linformation;
Dfinir les procdures suivre pour chaque mtier (viter les phnomnes de balkanisation et favoriser la dynamique densemble);
Un meilleur suivi des projets;
Assurer la gestion des rfrences (centralisation, partage de linformation et limination des redondances et des
erreurs);
Assurer le partage de contenu;
Rendre les ressources humaines plus coopratives selon une logique processuelle (workflow, plate-forme
dchanges, intranet);
Amlioration de la productivit;
Dvelopper les capacits de veilles concurrentielles (grce loutil informatique et Internet);
Faire de lanalyse dcisionnelle (au niveau du management);
Se prparer pour la croissance (notamment externe).
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CAS VOCATIS
Contexte : Voir la reprsentation du systme dinformation existant
PME dune cinquantaine de salaris permanents (avec des recrutements ponctuels en fonction du cycle dactivit)
5 mtiers exercs par le Groupe: Rgie, Mdia, Edition, Salons, Hors-mdia
Procdures existantes mais peu dveloppes et mal respectes
Peu dchanges entre les services tant au niveau humain quau niveau de larchitecture (technique et applicative)
du systme dinformation.
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CAS VOCATIS
PERIMETRE
Lobjectif du Groupe est de faire voluer ses processus actuels dans une optique doptimisation et daligner son systme
dinformation sur ses processus mtiers. Tous les mtiers et toutes les fonctions du Groupe sont donc concerns.
Processus couverts : les processus mtiers, les processus supports
Les mtiers du Groupe sont: la Rgie, les Mdias, lEdition, les Salons, le Hors mdia.
Au niveau de chaque mtier, on sintresse pour les diffrents processus aux aspects applicatifs: les logiciels et les
applications utilises par lentreprise sont un lment fondamental de la bonne marche du systme dinformation.
Pour analyser leur pertinence et permettre la rflexion sur un choix adapt lentreprise, nous les avons prsentes
en couleur dans la reprsentation du systme dinformation cible.
On sintresse aussi aux processus supports: informatique de gestion, comptabilit (analytique, gnrale, auteur),
paie, ressources humaines, marketing.
SI Cible
Reprsentation des processus mtiers couverts avec mise en vidence de la couverture applicative
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CAS VOCATIS
Le projet sinscrit dans une dmarche gnrale dvolution du systme dinformation du Groupe voulu par le comit de
direction. Il sagit donc dun projet dentreprise.
ACTEURS
Le projet a t pens au niveau de la direction gnrale du Groupe et sa mise en uvre impliquera tous les acteurs (direction et employs).
Initiateurs
La direction gnrale (pour donner lexemple et sensibiliser au changement).
Bnficiaires
Tous les mtiers et toutes les fonctions de lentreprise.

Une analyse base sur les besoins du Groupe et ses objectifs. Une cartographie complte a t labore au niveau
macro (pour garder une vue densemble). Son analyse permet didentifier les actions mener pour amliorer le systme
dinformation actuel.
La cartographie prend en compte:
Les mtiers (offre de services)
La gestion de contenu
Les activits supports
Une segmentation oriente vers les mtiers de lentreprise.
Lobjectif est de satisfaire les besoins du client en adaptant continuellement loffre. Cest pour cette raison que la segmentation sanalyse en processus mtiers (mais aussi supports) tout au long de la chaine qui part de la production au
client.
Cela permet au Groupe didentifier les diffrentes actions correctives mener dans une optique dcisionnelle et daligner
ainsi son systme dinformation sur sa stratgie.
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CAS VOCATIS
LES OUTILS
Pour cartographier
Recours un prestataire externe (cabinet de conseil) pour la cartographie (utilisation du tableur Excel) et lanalyse.
Ralisation dentretien avec les diffrents responsables pour comprendre les mtiers du Groupe et identifier les
macro-processus.
Analyse critique des processus (utilisation de la mthode SWOT).
Ralisation de runions dinformations
Prsentations PowerPoint lensemble des responsables
N/A
LES BENEFICES
Laugmentation de la productivit grce la matrise des activits de production
Laugmentation de la ractivit grce aux nouveaux outils de veille
Dveloppement des changes entre le personnel
Limitation des risques (dysfonctionnements, juridiques, prennit)
Dveloppement de lapprentissage organisationnel (on vite de refaire les mmes erreurs grce notre exprience
et aux changes)
LE ROI
Lconomie de ressources par llimination des efforts redondants et des donnes dupliques et la rutilisation des
contenus.
Matrise du suivi des projets et des diffrentes activits
Satisfaction client assure par le dveloppement de la logique Know Your Customer
Augmentation du chiffre daffaires grce au dveloppement de la relation client.
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CAS VOCATIS
Quelques chiffres:
Le cot dun PGI varie en fonction des besoins de lentreprise, de lditeur et des modules et spcificits techniques
sollicits.
Pour la mise en uvre de lensemble du projet, il faudra prvoir entre un minimum de 300 K et un maximum de 700 K.
A cela, il faut ajouter le cot de la maintenance de larchitecture technique et applicative (si on veut tre propritaire)
qui se chiffre gnralement entre 20 et 25% du cot total de possession des licences dutilisation.
En cas de recours une solution Open Source, il faut faire lanalyse autrement. Dabord, cela ncessite une parfaite
connaissance des processus de lentreprise afin dcrire et dadapter le code source. La matrise dune telle solution
permettrait de rduire considrablement les cots de maintenance applicatifs mais elle ncessite des comptences
techniques en interne.

La faible maturit de lentreprise pose des difficults de mise en uvre du nouveau systme dinformation.
La question de la taille (PME) est aussi un dfi majeur relever car elle peut compromettre le changement. Si dans
une grande entreprise lon est conscient de la ncessit davoir des procdures standards, ce nest pas toujours le cas
dans une PME o on en voit moins limportance.
La rsistance des hommes au changement (ils ne se sentent pas vraiment concerns).
GOUVERNANCE
La matrise du nouveau systme repose principalement sur le directeur gnral (chef dentreprise). Il peut se faire assister
par:
Le chef comptable pour la gouvernance des fonctions supports.
Le dveloppeur Web pour la gestion des contenus.
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CHAPITRE III - DMARCHE PROCESSUS POUR UNE

APPROCHE QUALIT: CAS AIR FRANCE INDUSTRIES AFI
LE CAS
Problmatique
Air France Industries ralise la maintenance des avions, des moteurs et quipements pour Air France (environ 2/3 de ses
activits) ainsi que pour des clients tiers (environ 1/3 des activits).
Dans un secteur de plus en plus concurrentiel, la comptitivit est rechercher avant tout dans la rduction des cots
et des dlais. Toutefois, cette qute ne doit pas compromettre la qualit du service propos du fait de la sensibilit du
secteur (maintenance davions et des moteurs, assurance de scurit des vols) et des risques ventuels (pannes rptitives
et immobilisation dappareils, accident, etc.).
Depuis 2004 les compagnies Air France et KLM ont fusionn afin daligner leurs stratgies: effets de synergies impliquant
des rductions de cots, une optimisation de la gestion des activits, la maximisation des recettes, ladoption dune
politique de dveloppement durable
Au niveau des activits de maintenance, AFI est lun des leaders mondiaux en matire de maintenance aronautique
(Numro 2 mondial aprs Lufthansa Technik). Environ 8000 collaborateurs ralisent au quotidien ces activits de
maintenance. Celles-ci sont articules autour de quatre mtiers:
Direction Entretien avion
Direction des Moteurs
Direction des Equipements
Direction Qualit et Scurit
En 2003, le Groupe a dcid de cartographier les processus dAFI sous ARIS.
Objectifs
Mieux identifier les clients internes et externes, et surtout leurs attentes.
Amliorer la satisfaction des clients.
Amliorer la matrise des risques.
Simplifier les organisations supports.
Recentrer les activits vers leur cur de mtier.
Contexte
Les objectifs du Groupe travers AFI passent par la reconnaissance de la qualit de loffre de service propose. Do
la certification des diffrents processus.
Certifications obtenues: ISO 9001, ISO 14001, puis OHSAS 18001, ISO 22000, ISO 14589, EN 9100 series et valuation
ISO 26000.
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PERIMETRE
Processus couverts :
Toutes les activits dAFI sont couvertes par la cartographie.
Le projet a t initi au niveau local avant dtre tendu toutes les entits du Groupe qui sinscrivent dsormais dans
une dmarche similaire. A noter que tous les processus nont pas encore t valids et que les entits sont des niveaux
de maturit diffrents.
ACTEURS
Initiateurs
Le Directeur Gnral Adjoint de la Direction Gnrale Industrie (DGI)
Le Directeur Qualit et Scurit
Le rseau QSE
Le Management
Bnficiaires
Les Clients
Les salaris
Toutes les Parties Prenantes

2 niveaux:
20 processus rang 1(1er niveau de dcomposition partir du macro processus identifi);
58 processus rang 2 (2me niveau de dcomposition partir du macro processus).
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LES OUTILS
Pour cartographier
Appel un prestataire externe spcialis dans la cartographie des processus: ARIS
ARIS WEB, un outil de communication interne.
ARIS, SYSTEMIQ (plate-forme donnant accs la base de donnes), E-CARE et Microsoft Excel.
SYSTEMIQ: plate-forme donnant accs une base donne regroupant la documentation systme (GED).
E-Care: Systme de gestion des audits, remontes dvnements, de prvention des risques et damlioration continue.
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LES BENEFICES
Satisfaction des clients amliore.
Clarification des missions de chaque entit.
Simplificationdu travail en termes de flux dinformations, diminution du nombre dinterfaces (les redondances et les
problmes de communication sen trouvent rsolus).
Cots de non qualit diminus (limination taches inutiles, rduction des effectifs, etc.).
LE ROI
Quelques chiffres:
78 processus cartographis;
60 propritaires de processus(le pilote dsign par la Direction est le responsable du processus);
78 Fiches dIdentification de Processus (FIP) jour. La FIP dcrit le processus suivant une trame:ensemble
dinformations lies aux lments dentres et de sorties du processus, les KPI. Cest cette trame que le propritaire
du processus doit tenir jour;
78 Revues de processus ralises par an. Chaque propritaire de processus dispose dun accompagnateur Mthodes
de processus. A partir de la trame de la FIP on value le pilote sur les objectifs initiaux dfinis;
1 certification unique et globale couvrant 9 certificats pour toute la DGI.

Acculturation ncessaire des acteurs.
Formation la dmarche Processus des propritaires de processus.
Accompagnement de la dmarche.
GOUVERNANCE
4 revues de direction par an.
78 revues de processus par an.
5 Conseils SMI (Systme de Management Intgr). En moyenne, 1 Conseil par mois visant informer les responsables
QSE et partager les informations concernant les propritaires de processus, les indicateurs, les normes et volutions
rglementaires.
5 Coordinations Processus pour tenir compte de linterconnexion des diffrents processus.
Des Revues dActivits avec les propritaires de processus. Il sagit de raliser une revue de processus au niveau dune
entit donne.
Des Revues de Management. Il sagit dune revue du business unit en vue dinformer la hirarchie malgr lapproche
processus.
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CHAPITRE IV - DMARCHE PROCESSUS CHEZ ARCELORMITTAL

ARCELORMITTAL FLAT CARBON EUROPE MARKETING AND SALES
LE CAS
Problmatique
Une volont de rationalisation des processus mtiers du dpartement commercial du secteur des aciers plats carbone du
Groupe. Issue de fusions successives, ArcelorMittal est aujourdhui reprsent dans 60 pays dans le monde et emploie 245
000 personnes.
Objectifs
Luniformisation et la rationalisation des procdures dans les diffrentes entits du Groupe la fois pour la recherche de
la performance (au niveau des activits commerciales) mais aussi du fait dune implantation dans de nombreux pays o
une dispersion des mthodes et des outils limiterait lefficience oprationnel.
Contexte
Avant la naissance du Groupe ArcelorMittal, les anciennes socits, et notamment Usinor avant la fusion (avec Aceralia
et Arbed qui donna Arcelor en 2002), sinscrivaient dj dans une dmarche damlioration continue base sur une
approche qualit(certification ISO). La vulgarisation de lapproche processuelle au sein du Groupe nest donc pas rcente.
Il sagissait, au niveau des activits commerciales (avant vente, administration des ventes, aprs vente) de dfinir des
objectifs de rsultats dont latteinte permettrait dassurer la performance du Groupe (Usinor puis Arcelor aprs la fusion).
Grce cet hritage, le dpartement commercial du Groupe ArcelorMittal en Europe pour les aciers plats au carbone,
primtre de cette tude, a atteint un niveau de maturit qui lui permet de se fixer des objectifs ambitieux pour le
dploiement dune vision transversale de ses activits.
PERIMETRE
Processus couverts : Fonction commerciale
Les processus oprationnels couverts sont:
Marketing et stratgie client;
Gestion de la relation client;
Supply chain;
Gestion des commandes;
Suivi des rclamations.
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Du fait des exigences de la certification ISO / TS et de limportance de la Qualit pour le Groupe, toutes les entits
conduisent des approches processus.
La maturit est diffrente selon lorganisation de chaque entit.
ACTEURS
Initiateurs
La Direction Gnrale qui veut sassurer que les orientations stratgiques labores en amont sont dployes de
faon oprationnelle au niveau des quipes;
Les pilotes de processus qui managent les activits et sassurent que les performances sont conformes aux attentes
via la mesure rgulire des rsultats des KPIs;
Bnficiaires
La Direction Gnrale;
Les managers (pilotes de processus et responsables dentits);
Les acteurs (salaris) mtiers au sein des processus.

Aspect mtier ax sur la fonction commerciale. Lobjectif est de faire de cette fonction (gnralement perue comme
une fonction support) un outil de performance et de satisfaction du client.
Interaction permanente des comits de pilotage avec la DSI pour une meilleure expression et une prise en compte
effective des besoins mtiers.
LES OUTILS
Pour cartographier
Les processus et les applications sont modliss avec loutil ARIS.
Les dcisions IT majeures sont prises par les comits de pilotage des processus. A ce niveau, le Groupe considre quil est
fondamental pour les instances de gouvernance des processus et le service informatique de travailler de concert.
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La maturit du Groupe en matire de rationalisation des processus lui permet dorienter ds la phase de rflexion, lquipe
informatique pour une prise en compte optimale des proccupations mtiers lors du dveloppement et du choix des
solutions techniques ou applicatives.
Les descriptions de processus et les instructions de travail sont mises disposition via lintranet de sorte tre accessibles
tous.
LES BENEFICES
Elimination des tches inutiles et rptitives;
Gains de temps et de ractivit;
Dfinition de meilleures pratiques;
Rsolution des dysfonctionnements de manire transversale;
Optimisation de la fonction commerciale;
Dfinition dapproches proactives.
LE ROI
Apprciation des KPI (a posteriori et action corrective);
Niveau de performance, de satisfaction au vu des objectifs initiaux;
Amlioration des processus;
Relation naturelle entre les pratiques et la satisfaction client raction et pro action.
AXES DE PROGRES
La proximit de la Direction avec les instances de pilotages et de ses acteurs est le gage dune approche processus
efficace. La stratgie doit se concrtiser travers larchitecture processus pour la partie qui doit sappuyer sur les
pratiques oprationnelles renouveler ou consolider.
GOUVERNANCE
Le processus est pilot par un Comit de pilotage (regroupant certains managers) au niveau de chaque processus. Le
comit se runit rgulirement (chaque 2 mois) pour la revue des rsultats des activits, la dfinition dactions correctives
suite, notamment des points daudit ou la dtection de dysfonctionnements.
La direction effectue une revue annuelle en valuant globalement lefficacit du systme de management des processus.
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CHAPITRE V - VERS UNE DMARCHE INTGRE DES

PROCESSUS: CAS FONDATION DE FRANCE
La Fondation de France: mtier et positionnement
Depuis 1969, la Fondation de France soutient des projets concrets et innovants qui rpondent aux besoins des personnes
face aux problmes poss par lvolution rapide de la socit. Elle agit principalement dans trois domaines : laide
aux personnes vulnrables, le dveloppement de la connaissance (recherche, culture, formation) et lenvironnement.
Elle favorise galement le dveloppement de la philanthropie. Elle aide les donateurs choisir les meilleurs projets,
conseille les fondateurs sur leur champ dintervention, leur stratgie et sur le cadre juridique et fiscal le plus appropri.
Indpendante et prive, la Fondation de France ne reoit aucune subvention et ne peut agir que grce la gnrosit
des donateurs.
La Fondation de France a 3 modes dintervention:
Collecter et grer des fonds, apporter une expertise dans la redistribution des dons aux causes prioritaires.
Crer et accompagner le fonctionnement des fonds et fondations sous gide.
Favoriser la gnrosit au-del des frontires en recevant et redistribuant des dons transnationaux.
Les chiffres cls 2013
Plus de 400 000 donateurs
744 fonds et fondations individualiss sous son gide
Plus de 125 millions deuros consacrs la slection, la distribution et au suivi de 8 600 subventions, prix et bourses
7 dlgations rgionales
172 salaris et 743 bnvoles
Un tournant historique dactivit
Depuis les annes 2000, le secteur philanthropique sest profondment modifi et sest marqu par une intensification
de la concurrence. Plus particulirement, dans un secteur en profonde mutation de professionnalisation, la Fondation de
France a t confronte une rvolution des standards de qualit de service demands par ses clients, tant fondateurs
que donateurs, et par une exigence croissante dexemplarit et de traabilit de lensemble des acteurs internes de
gouvernance et externes de contrle. De plus, et progressivement, la Fondation de France a t confronte un tournant
dactivit historique qui sest concrtis par un nombre de dossiers de taille et de complexit indits dans son histoire
(comme par exemple, et sans exhaustivit, la catastrophe naturelle dHati, les successions importantes, les fondations
forte exigence de services, etc.).
La Fondation de France tmoignait dun retard dans sa gestion, son organisation, sa qualit de service et sa ractivit.
Ce constat a conduit au cours de lanne 2004 a pos lvidence dengager une dmarche globale dentreprise de
modernisation profonde et interne de son mode de fonctionnement. Cette dmarche a, et ds le dpart, t pose comme
multidimensionnelle: elle devait conduire repenser les processus majeurs de lentreprise, optimiser les procdures
internes, rtudier les rgles de gestion, et refondre lensemble du systme dinformation. Cette adaptation ncessaire
pour la Fondation de France de la conservation de son positionnement dacteur majeur de la philanthropie sest ainsi
appuye, ds le dpart, sur sa volont de penser son fonctionnement interne comme facteur de valeur de performance.
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Vers la ncessit impose dune dmarche de management par les processus
Dans cette perspective, la dmarche de management par les processus sest impose comme ncessaire et pour plusieurs
raisons qui sont apparues au cours de lanalyse pralable mene en 2004:
Loptimisation interne de lentreprise tait ncessairement globale et, ce titre, il ntait pas possible de faire
lconomie dune approche structure. A ce titre, la lecture des travaux du Professeur Scheer avait t clairante sur
la ncessit danalyser rigoureusement le fonctionnement des processus internes.
Cette dmarche devait tre ncessairement outille dans la mesure o elle devait par consquent tre structure. Cet
outillage reposait sur la ncessit de poser des concepts clairs et entendus qui conduiraient une comprhension
commune et partageable tant linterne qu lexterne. Mais cet outillage reposait aussi sur un univers applicatif
permettant une souplesse de reprsentation visuelle communicable, et une suite relativement tendue pour analyser
les diffrents impacts de notre dmarche. A ce titre, nous avions retenu la suite Aris.
Laugmentation de la performance interne devait passer, en particulier, par une rduction du fonctionnement en
silo organisationnel qui la traversait. Ce cloisonnement interne tait nuisible la ractivit du fonctionnement et
conduisait des redondances dactivit qui taient facteurs de surcot et de perte de qualit. Lapproche processus
est apparue comme lment de rponse visant rompre ces frontires. Dautant plus que lenjeu du service nos
clients fondateurs est au cur de notre dispositif de dveloppement, et ce titre, la dmarche processus est une
rponse approprie cet enjeu.
Le projet sest mis en uvre ds janvier 2005 et a t pos comme dmarche globale dentreprise. La dmarche, ellemme, a du ncessairement sadapter et composer avec une situation paradoxale. En effet, nous sommes, la Fondation
de France, dans une situation de paradoxe qui est un atout et un dfi dans le management de ce type de dmarche:
Nous sommes une PME de 170 collaborateurs. Par consquent, il nest pas, ou peu, envisageable de mobiliser des
ressources internes compltement sur ce type de dmarche.
Cependant, notre taille de PME permet de dvelopper une rapidit dans la prise de dcision et une souplesse de mise
en uvre.
Nous avons par ailleurs un mtier complexe qui couvre des champs dactivit larges: de la redistribution des
subventions la gestion des actifs patrimoniaux et financiers,
Nous sommes dans un cadre forte contrainte de contrle des instances internes et externes en tant quorganisation
faisant appel la gnrosit du public. A ce titre, nous devons grer des projets dans un cadre rglementaire et
financier troit et strict.
Ainsi notre taille au regard de notre complexit et de la diversit des mtiers internes, dans un contexte forte exigence
de fiabilit et de scurit, nont pas t vcus comme des problmatiques difficilement conciliables mais des atouts de
flexibilit. Cette situation paradoxale nous a conduit dvelopper un management de projet veillant une agilit et
une priorisation permanente, et apportant des rponses appropries aux besoins exprims et latents des mtiers et de
la stratgie dentreprise tout en garantissant un respect du planning et des engagements budgtaires auprs de nos
instances.
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Le principe structurant de la dmarche mis en place a t un objectif dalignement des processus et des ressources
internes sur la stratgie de la Fondation de France. Cette dmarche sest concrtise par plusieurs tapes concomitantes
et interdpendantesconcernant:
2005 2008: la refonte et loptimisation de nos processus,
2007: lurbanisation dun systme dinformation et dune infrastructure cible,
2007 2011: la mise en place dun nouveau systme dinformation et dune nouvelle infrastructure,
A compter de 2009: lidentification des risques,
2011 2012: la mise en place dun rfrentiel organisationnel et dun rfrentiel mtier conduisant une refonte
organisationnelle complte et une redfinition des emplois.
Les acteurs de la dmarche de performance par les processus
Cette approche globale de la performance reposant sur les processus sappuie en interne sur lensemble des acteurs de la
Fondation de France. En loccurrence, le Directeur Gnral et le comit de direction ont port activement cette dmarche
qui a t relaye par les instances de gouvernance. Cette politique volontariste est absolument et incontestablement
ncessaire la dynamique active de cette dmarche dans la mesure o elle vise lensemble des processus de la Fondation
de France, et ce titre lensemble des collaborateurs. Dailleurs, il est souligner que les collaborateurs de tout niveau
hirarchique sont associs dans le cadre de diffrents comits ddis: des comits de modlisation des processus, des
comits doptimisation des processus, et des comits dit MOA-MOE ddis au systme dinformation. Linstance de
validation ultime est le comit de direction pour lensemble de la dmarche, et le comit daudit pour le management des
risques. De plus, des socits de conseil ont t associes aux diffrents volets de la dmarche, comme par exemple BPMS.
Au sein de la Fondation de France, la Direction des Ressources Internes intervient sur les processus et sur les thmatiques
dorganisation gnrale de manire transversale, en dveloppant une approche qualit et risques, tout en veillant aux
processus de changement. Ainsi dans le cadre dune dmarche damlioration continue, elle sapplique aux indicateurs
de suivi et de performance des processus. A ce titre, cette Direction garantit la tenue et la mise jour des rfrentiels
Fondation de France.
Dailleurs, il est intressant de le souligner que notre dmarche de management de la performance sest inscrite dans
la structure organisationnelle elle-mme. Les missions des ressources internes portent sur les ressources humaines, les
ressources organisationnelles (processus, qualit, risques et actifs organisationnels1) et techniques (environnement de
travail, systme dinformation, et infrastructure) requises par le traitement des informations ncessaires la stratgie
et aux mtiers de la Fondation de France. Ainsi et sans dtour, la dmarche globale de recherche de la performance
dentreprise repose sur le dispositif des processus qui sinscrit au cur mme de la Fondation de France.
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Les actifs organisationnels comprennent les actifs relatifs aux processus: politiques, procdures, bases de connaissance de lorganisation, donnes sur les risques

Larchitecture dentreprise comme outil du systme de management de la performance
La dmarche initie en 2005, enrichie au cours des annes suivantes, abouti la ralisation dun rfrentiel unique et
intgr dentreprise qui contient les informations suivantes:
Le rfrentiel de lorganisationet des mtiers ;
Le rfrentiel des processus ;
Le rfrentiel des risques;
Le rfrentiel du systme dinformation.
Le damier statgique (ci-dessous) permet de prsenter les diffrents concepts instancis dans notre rfrentiel dentreprise,
leur niveau hirarchique, ainsi que les interactions entre eux.
Chaque colonne, appelle vue, est un rfrentiel. Pour chacune des vues, il existe au maximum quatre niveaux de
reprsentation. Le premier est classificatoire et permet de regrouper les concepts instancis sur les niveaux 2 ou 3.
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La dclinaison du damier stratgique la Fondation de France est la suivante:
La dclinaison du damier stratgique la Fondation de France est la suivante:

La vue Organisation permet de dcrire les hirarchies organisationnelles laide dorganigrammes et le rfrentiel des
mtiers dclin en filires, emploi (poste de travail gnrique) et en spcialisations.
La vue Stratgie permet de dcliner les indicateurs de performance mesurer en fonction des objectifs dfinis par la
direction gnrale dans le plan stratgique de la Fondation de France.
La vue Processus permet de dcrire lensemble des activits et la chaine de valeur ncessaires la Fondation de France
pour dlivrer des produits et services.
La vue Risque permet de dcrire lensemble des risques oprationnels auxquels est expose la Fondation de France ainsi
que le systme de contrle qui permet de les rduire.
La vue Systme dInformation permet de lister et hirarchiser lensemble des fonctionnalits requises par les processus
de la Fondation de France des fin de classification des applications et durbanisation du systme dinformation.
La vue Systme Informatique permet de recenser lensemble des applications, modules et services de la Fondation de
France.
La vue Donnes permet de dcrire les flux interapplicatifs et les donnes quils transportent.
La vue Infrastructure Logicielle permet de dcrire lensemble des serveurs, SGBD et bases de donnes applicatives.
La vue Infrastructure Technique permet de recenser lensemble du matriel ncessaire au fonctionnement du rseau
(machines, cluster, switch et cablage).
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La profondeur de modlisation: la juste adquation entre niveau de dtail et besoins danalyse
Pour bien comprendre les choix relatifs au niveau de dtail retenus, il est ncessaire de dcrire les deux types daxes
danalyse possibles du rfrentiel Fondation de France.
Le premier type daxe (flche horizontale) permet de raliser des analyses croises entre les vues:
Une application volue, quel est limpact sur les produits et services dlivrs par mon processus?
Un serveur sarrte, quel est limpact sur mon processus? quelles sont les personnes concernes?
Cet axe danalyse ncessite un cartographie exhaustive et jour des vues au moins sur les niveaux les plus macro sans
pour autant avoir la ncessit de descendre sur les niveaux les plus dtaills des vues.
Le second type daxe (flche verticale) permet de raliser des analyses fines des processus et du systme dinformation.
La modlisation qui en dcoule est donc ralise la demande, finement, en fonction dun besoin spcifique un instant
donn. Cette modlisation fine permet de rpondre aux besoins suivants:
Quel est le cheminement de ma donne tout au long du processus?
Quelles sont les transformations que subi ma donne et par quelles applications?
Ex: cheminement des dons A la demande en cas daudit
Ainsi, il a t dlibremment choisi de ne pas modliser les taches, comme dtail des activits, dans le rfrentiel. La
tache requiert un niveau de finesse lev qui ncessite une maintenance importante et coteuse du rfrentiel. Relier
systmatiquement la tache aux applications permettrait deffectuer des analyses plus fines du systme dinformation,
mais la charge ncessaire sa maintenance a t estime suprieure au bnfice escompt.
A ce jour, le rfrentiel dentreprise est riche des lments suivants:
400 processus dtaills par activits ;
250 risques et 400 contrles ;
Plus de 100 applications et services ;
200 flux et bases de donnes applicatives ;
400 dfinitions mtier ;
150 emplois et spcialisations.
Illustration: le rfrentiel des processus
Le rfrentiel des processus a t modlis sur trois niveaux seulement: la carte gnrale des mtiers renvoie vers les
cartes de domaines de processus, et au sein de celles-ci les procesus renvoient vers les procdures. Ce choix t ralis
afin de faciliter lapprhension du rfrentiel dans sa globalit par les collaborateurs plutt que de rechercher une
classification ultime, intellectuellement juste, mais assimilable uniquement par ses concepteurs.
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Un rfrentiel de processus sur trois niveaux : carte gnrale, processus et procdure
La priorit la facilit de lecture est la mme pour la modlisation des procdures.
Le visuel est absolument fondamental.
Le modle est une reprsentation synthtique de lexistant qui permet de faire comprendre le fonctionnement
de lentreprise dun simple coup dil. Il doit permettre au collaborateur de comprendre le fonctionnement de la
procdure, cest--dire didentifier les entres, les sorties, les cheminements sans avoir lire le contenu dtaill des
objets;
Il doit donner envie au collaborateur de lire la procdure.
Pour y parvenir, les choix suivants ont t raliss:
La chane de valeur t mise en avant au dtriment des entres et sorties en utilisant un jeu de couleur qui fait
ressortir les activits;
Les objets doivent tre parfaitement aligns et les dbranchements doivent tre centrs pour identifier rapidement
les cheminements possibles du processus;
Les boucles de rtroactions sont fortement limites dans leurs utilisations; le traitement correspondant ces cas est
propos dans le contenu dtaill des objets, restitu seulement la lecture de la procdure;
Le nombre dvnements est limit au strict ncessaire;
Les flches qui remontent et qui se croisent sont prohibes;
Les flches de droite gauche sont limites.
Le contenu des informations modlises nest pas en reste:
Il nest pas ncessaire de reprsenter sous forme de flux tous les cas et cheminements possibles du processus. Il est
avant tout important de faire comprendre le flux nominal.
Les bonnes pratiques qui sont respectes sont les suivantes:
Les verbes linfinitif sont utiliss dans les activits avec des verbes dactions qui permettent de prciser lactivit;
au mme titre les participes passs sont utiliss dans les vnements;
Les exceptions, cas particuliers et rares sont documentes dans le contenu de lactivit concerne et ne font pas
lobjet de dbranchements particuliers;
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Plus gnralement, la bonne pratique est de disposer dun rfrentiel moins dtaill mais jour et facilement apprhendable
plutt quun rfrentiel trs dtaill mais obsolte.
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Les outils
Pour grer notre rfrentiel, et plus largement notre dmarche, nous nous appuyons sur la suite Aris que nous compltons
par nos outils dcisionnels, soit en loccurrence:
Aris Business Designer nous permet de cartographier lensemble des activits de la Fondation de France. Il permet
de reprsenter les activits et le fonctionnement de lentreprise sous forme de modles. Nous lavons utilis pour
reprsenter les cartes relatives larchitecture du systme dinformation et informatique, aux risques et contrles,
ainsi qu lorganisation.
Aris Business Publisher est loutil de gnration dintranets qui nous permet la diffusion de lensemble du rfrentiel
cartographique auprs de nos collaborateurs. Les collaborateurs peuvent lancer des scripts de restitution de la base
de donnes directement depuis lintranet. Ils peuvent ainsi gnrer des rapports de procdure, des fiches applicative
ou encore leur fiche de poste. Les modles confidentiels, comme les modles relatifs au plan de contrle de la
Fondation de France, ne sont accessibles qu la population qui dispose de droits spcifiques dans LDAP, soit en
loccurrence les mtiers ddis la gestion des risques et le comit de direction.
Aris Business Architect est notre outil dadministration qui permet de grer les scripts et leurs planifications, les droits
utilisateurs et les fonctions qui permettent de grer la cohrence du rfrentiel. Aris Business Architect contient un
module de cration de scripts, Aris Script Editor qui permet de crer des rapports de restitution au format Office
(Word et Excel) sans que nous ayons besoin de connaissances en dveloppement.
ARCMnous permet dtablir et de piloter les processus de contrle et de tests dans le cadre du pilotage du contrle
interne.
Enfin, nous nous appuyons sur nos outils de dcisionnel, soit en loccurrence OBIEE, BI Publisher dOracle et Insight
pour lanalyse de la performance conomique de nos processus.
Apport de notre rfrentiel notre dmarche
ce jour, lexploitation du rfrentiel dentreprise Fondation de France permet de satisfaire un certain nombre de besoins
parmis lesquels:
Disposer dune base de connaissance afin de:
Partager les processus, procdures et rgles de gestion au sein de lentreprise et nos organismes de contrle,
Fournir nos instances de gouvernance et nos organismes de contrle des rapports clairs et documents sur une
vision unifie de nos processus, risques et indicateurs de pilotage.
Matriser et urbaniser le systme dInformation en:
Facilitant la rdaction de spcifications;
Permettant la comprhension du SI et de ses interactions;
Traant et historisant la conduite du changement.
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Piloter et optimiser les activits avec des techniques:
Danalyse et de pilotage des activits;
Didentification des cots des produits et services.
Matriser les risques et les contrles en:
Identifiant et quantifiant les risques et les contrles;
Contribuer au contrle Interne, et plus largement au management des risques, par vrification de la bonne ralisation
des contrles.
Contribuer au management des ressources humaines:
Raliser une continuit cohrente entre les processus et les emplois,
Contribuer notre outil de formation e-learning par une cohrence entre processus / modes opratoires / applicatifs.
Les difficults rencontres et les bonnes pratiques
Cette dmarche demande sans aucun doute une vigileance importante sur un certains nombre de points en particulier:
Sur le rfrentiel et les principes de modlisation:
- la recherche de lexhaustivit dans la description des processus. Par consquent, il est essentiel de ne pas
chercher reprsenter de faon graphique lensemble des cas particuliers et exceptions dun processus, mais
plutt les documenter dans les attributs des objets.
- Il ne faut pas chercher dcrire consciencieusement le processus de faon visuelle. Sa reprsentation graphique
doit tre une vue de synthse qui permet de faciliter sa comprhension. Rentrer dans le dtail et reprsenter
tous les chemins possibles cre de la confusion et empche les collaborateurs de se les approprier.
- A ce titre, il est vident quon risque souvent de sous-estimer le graphisme au dtriment de lintellectuellement
correct : la cartographie des processus est avant tout un outil de communication.
- Les interfaces des processus sont indispensables pour assurer une lecture continue nanmoins un dosage se doit
dtre effectu pour les limiter sinon le fil dAriane du processus devient incomprhensible intellectuellement.
- En complment, les vnements doivent tre limits pour le mme souci de comprhension.
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Sur les usages du rfrentiel : De notre pratique, il nous semble vident de ne pas hsiter considrer que le
rfrentiel des processus est une base de capitalisation usages multiples:
- qui apporte une lecture cohrente de lentreprise. Ainsi, le collaborateur retrouve une smantique identique
et cohrente dans lorganisation. Par exemple, notre indexation et notre classification dans notre outil de
Gestion Electronique Documentaire (GED) repose sur le rfrentiel des processus et non sur une lecture
organisationnelle. De la mme manire, loutil de Business Intelligence repose sur le mme concept.
- Nanmoins, il ne faut pas ngliger que ce type dapproche peut tre droutante pour les collaborateurs
et conduit dvelopper de nouvelles pratiques. Ainsi, et pour poursuivre notre exemple dans la GED, il est
plus habituel de retrouver ces supports documentaires en recherchant son attribution au sein de son entit
organisationnelle quen analysant par contribution aux processus.
- Par consquent, cela pose la question du dploiement dune culture par les processus au sein de lorganisation.
Il est important de ne pas sous-estimer que ce dploiement demandera du temps, des actions de communication
et de formation et se confirmera progressivement par une pratique rpte.
- De plus, cette capitalisation multi-usages nous semble dautant plus souhaitable quelle permet un retour
sur investissement car cette dmarche est relativement consommatrice en ressources humaines tant pour sa
conception que pour la mise jour du rfrentiel.
Un enjeu crucial: processus et numrique
Notre dmarche organise autour de notre rfrentiel Fondation de France est un pivot central de contribution
oprationnelle nos processus, notre gestion des ressources humaines, notre systme dinformation, notre
management des risques Aujourdhui, notre dfi et enjeu sont de poser le lien entre la transformation numrique de
la Fondation de France en marche et nos processus. La rapidit et lampleur des technologies numriques posent avec
vidence une transformation profonde de lentreprise qui cre des ruptures et des opportunits tous les niveaux: de
son modle stratgique son cur de mtier, de sa relation client ses canaux de communication, de son organisation
son management. Notre pratique nous conduit soutenir que cette transformation ne peut se faire sans un appui
structur par une dmarche processus. Par exemple, comment construire une relation client numrique et de proximit
sans sappuyer sur des processus structurs dautant plus centraux que cette relation devient omni-canal?. En conclusion
et plus largement, il nous semble que la transformation numrique de lentreprise pose avec une exigence renforce la
dimension stratgique dun management par les processus.
44
CHAPITRE VI - REPENSER LA SUPPLY CHAIN PAR UNE

DMARCHE PROCESSUS: LE CAS SAFRAN
Le Groupe Safran
Safran est un quipementier international de haute technologie, leader en aronautique, dfense et scurit. Prsent sur
tous les continents, le Groupe emploie 66 300 personnes et a ralis en 2013 un chiffre daffaires de 14,7 milliards
deuros.
Sa dimension internationale permet au Groupe de btir des relations industrielles et commerciales avec les plus grands
matres duvre et oprateurs mondiaux, tout en offrant des services de proximit ractifs. Compos de nombreuses
socits, Safran occupe, seul ou en partenariat, des positions de premier plan mondial ou europen sur ses marchs.
Motoriste et quipementier aronautique
Safran dveloppe, produit et commercialise des moteurs et des sous-ensembles propulsifs pour avions et hlicoptres, civils
et militaires, missiles balistiques et lanceurs spatiaux et satellites. Il fournit galement une large gamme dquipements
et de sous-systmes destins aux avions et aux hlicoptres, civils et militaires.
Electronicien de dfense
Prsent sur les marchs de loptronique, de linertiel, de llectronique et des logiciels critiques, Safran propose aux
Forces armes une offre complte de systmes optroniques et de navigation et dquipements doptiques destins des
applications aronautiques, marines et terrestres.
Acteur global de la scurit
Safran propose des solutions de pointe pour rpondre aux nouveaux besoins de scurit des citoyens, des entreprises
et des Etats partir de technologies multibiomtriques, des cartes puce ou des documents didentit ou de voyage
scuriss.
Figure 1: Le Groupe
Safran dans le monde
45

LE CAS
Construction et dploiement dun processus Manager la Supply Chain commun aux 10 principales socits du Groupe,
en France et linternational.
Problmatique
Satisfaire la demande et assurer la tenue des dlais clients, dans un contexte de forte croissance en France et
linternational et dintroduction de nouvelles technologies (avion lectrique, composite 3D,), tout en matrisant les
risques (capacitaire, financier, ), en rduisant les cots (gestion des stocks,), tout en amliorant la performance.
Objectifs
Accroitre la satisfaction client (performance de livraison) en:
Mettant en place le processus de pilotage de la Supply Chain (Supply Chain Management),
Augmentant la maturit des fournisseurs dans leur pilotage,
Rendant plus agile la Supply Chain,
Dployant des outils collaboratifs et des outils de simulation (Supply Chain Event Management, charge /capacit).
Contexte
Alors que chez Safran la part achete ou externalise est trs importante(>70%), la Supply Chain devient de plus en plus
complexe et connat de fortes volutions:
Restructuration des marchs fournisseurs,
Mondialisation, diversification des sources dapprovisionnement,
Transferts de fabrication,
Obsolescences lies notamment de nouvelles rglementations.
Par ailleurs, la diversit des socits et secteurs dactivits du Groupe apportait jusqu prsent des contraintes
supplmentaires:
Les notions de Supply Chain diffraient dune socit du Groupe lautre.
Lindpendance des socits du Groupe limitait les synergies dans le domaine Supply Chain.
Cest pourquoi la Direction Supply Chain du Groupe Safran a dcid en 2012 de btir une cartographie du processus
manager la Supply Chain commune aux diffrentes socits du Groupe en totale co-construction avec les directions
Supply Chain locales.
46

PERIMETRE
Figure 2: Cartographie
des processus Safran
Dans le cadre de la cartographie gnrale des processus Safran (Figure 2), le processus Manager la Supply Chain (Figure
3) est un processus transverse dont la finalit est la livraison du produit (ou service) dans le respect des engagements
Clients (Qualit-Cot-Dlai).
Dans le cadre dune stratgie dentreprise dfinie (partenariats, make or buy, politique de stocks, schma de distribution),
le processus Manager la Supply Chain coordonne lensemble des processus, en:
pilotant les flux dinformations et les flux physiques,
optimisant les moyens (ressources industrielles, financires, ),
matrisant les risques (industriels, capacitaires, financiers).
Figure 3: Processus gnrique Safran Manager la

Supply Chain
47

Lanalyse de lactivit du Groupe a permis dlaborer une modlisation du processus Manager la Supply Chain:
12 macro-activits de rang 1
45 activits de rang 2
Cette tude a permis didentifieret de dfinir :
les mtiers de la Supply Chain qui ont t intgrs la GPEC (Gestion Prvisionnelle des Emplois et Carrire du
Groupe) et les comptences associes afin de dfinir les parcours de formation les plus adapts (Figure 4):
Figure 4 : Prise en compte des mtiers dans le processus
48

le rfrentiel dvaluationpermettant de mesurer la maturit du processus sur la base du rfrentiel MRPII et de
dfinir les plans dactions associs pour atteindre le niveau requis (Figure 5):
Figure 5 : Prise en compte de lvaluation de la maturit dans le processus
le rfrentiel de pilotage qui dfinit les instances de pilotage et les KPI (Key Performance Indicator) associs (Figure
6):
Mesure de la performance client au travers de la mesure du respect des dlais
Mesure du niveau de couverture des risques au travers de la mesure les stocks
Mesure du cot dobtention de cette performance
Mesure de limpact sur lenvironnement de lensemble des flux physiques
49

Figure 6 : Prise en compte des indicateurs dans le processus
LES OUTILS
Pour cartographier le processus:
outil ARIS (Editeur Software AG) associ aux comptences internes au Groupe
Pour mettre disposition la cartographie du processus en intranet:
outil de communication Intranet ARIS Publisher.
Une vido pdagogique a galement t diffuse via lintranet Safran.
MISE EN OEUVRE
Ce processus transverse sappuie sur les systmes dinformation de lentreprise, essentiellement les ERP (SAP, BAAN).
Le pilotage de la Supply Chain ncessite des relations troites avec nos clients et nos fournisseurs. Ces changes se
font au travers doutils collaboratifs via diffrents portails de lentreprise.
LES ACTEURS
Lensemble de ce processus sappuie sur des mtiers aujourdhui clairement identifis.
50

Certains ne sexercent quau sein du processus, comme les mtiers lis la planification:
Responsable Plan Industriel et Commercial,
Responsable Plan Directeur de Production
Dautres agissent en interface avec dautres processus de la socit:
Approvisionneur avec le processus Acheter,
Ordonnanceur avec le processus Fabriquer,
Les mtiers de la logistique avec les clients,
Gestionnaire de la demande avec les processus Vendre et Manager les programmes,
Gestionnaire de donnes avec le processus Manager les SI.
La monte en comptence de ces diffrents acteurs de la Supply Chain dans le Groupe est ncessaire pour accompagner
la forte croissance internationale. Cette proccupation fait lobjet dun travail important de structuration et douverture
des parcours de formations consacrs aux mtiers de la Supply Chain.
LES BENEFICES
La dmarche tant en cours, les premiers rsultats commencent tre mesurs:
Amlioration de la satisfaction clients
Perception nouvelle de la Supply Chain comme un levier de performance
Evolution des comportements par une prise en compte renforce de la dimension client dans la chane de plus-value
complte
Evolution vers une analyse en cot complet et non plus par fonction
Optimisation des niveaux de stocks
Meilleure matrise des risques
Vocabulaire commun et partag au travers de la dfinition des interfaces
Amlioration des donnes contenues dans les systmes dinformations qui ont une incidence majeure sur la
performance du processus global
Avec les premires actions menes depuis mi 2012, la performance de livraison clients a augment de 7% et ce sans
augmentation du niveau de stock.
51

La mconnaissance initiale des oprationnels sur le primtre et les enjeux de la Supply Chain,
Le dlai ncessaire la monte en comptence des acteurs de la Supply Chain,
Le cloisonnement des organisations qui pnalise lapproche transverse de la Supply Chain,
Le manque de culture processus dune partie des acteurs concerns,
La faiblesse du niveau des changes entre donneurs dordre et les fournisseurs(Qualit de lexpression de besoin,
Plateformes collaboratives,).
GOUVERNANCE
Une direction Supply Chain Groupe qui assure le pilotage des actions transverses et un soutien aux socits sur des
sujets particuliers.
Un comit Supply Chain Groupe qui runit chaque trimestre les directeurs Supply Chain Socits et la direction
Supply Chain Groupe.
Des organisations Supply Chain dans les socits du Groupe, dfinies en fonction des types de Supply Chain lis la
complexit de la demande dune part et la complexit des produits dautre part
52
CHAPITRE VII - LE PLAN DE TRANSFORMATION DES PRATIQUES DUNE

DIRECTION FINANCIRE - LES CLS DE LA RUSSITE: CAS LOGICA FRANCE
Problmatique
LOGICA France est une entreprise de services informatiques filiale dun groupe international. Le groupe modifie les
orientations stratgiques pour limiter les impacts de tassement de ses marges et dun accroissement de ses besoins de
financement.
La direction du groupe demande lensemble de ses filiales (fonctions oprationnelles et fonctions support) de contribuer
latteinte de lvolution de ses objectifs stratgiques.
Pour contribuer ce plan, la direction financire franaise a entrepris un plan de transformation de ses activits sur
une dure de 16 mois. Le projet visait aussi diffrentes fonctions oprationnelles notamment le Delivery, fonction
essentielle dans le service.
Il nexistait pas dapproche ou de culture du processus au sein de la direction financire ni mme au sein des directions
oprationnelles. Les diffrentes directions appliquaient des modes opratoires et des procdures propres et htrognes
leur primtre limitant ainsi les effets de synergie au niveau global.
Objectifs
Ce projet de transformation et damlioration de la performance avait les diffrents objectifs suivants:
raccourcir les dlais de clture;
connaitre et maitriser les engagements fournisseurs;
facturer plus vite;
encaisser plus vite.
Contexte
La direction financire de la socit LOGICA France doit modifier ses pratiques sur un primtre qui lui a t impos dans
un dlai imparti (16 mois) et avec des objectifs fix lors du dmarrage du projet. Comme tenu du manque de culture
process des quipes, le dlai initialement fix a quasiment doubl. Le projet a notamment d faire face des checs
dvolutions rendant crucial la question du dlai.
Pour que les quipes sapproprient le projet et simpliquent fortement, ce dernier a t divis en deux tapes : une
partie rflexion, cadrage, dfinition des actions et dcision et une autre partie implmentation des actions dcides. Les
diffrents sujets traiter ont t dcoups en 23 thmes et chacun des thmes a t trait au sein dun atelier.
53

LE PERIMETRE
Processus couverts :
Les processus couverts par la direction financire sont les suivants: Budget to report, Fixed Assets, Purchase to pay;
Order to cash; Delivery, Projects Controlling. Ce dcoupage est celui gnralement rencontr dans les environnements
anglo-saxons.

Ce projet reste avant tout un projet local dune fonction support (la direction financire France) mais sinscrit dans un
projet global au sein de toutes les filiales du groupe. La particularit est que la fonction oprationnelle Delivery a t
incluse dans le primtre du fait de linteraction importante entre ses activits et les objectifs du plan de transformation.
Il ntait pas prvu dtendre ce projet dautres fonctions oprationnelles du Groupe.
LES ACTEURS
Initiateurs
Au niveau corporate : le sponsor est le directeur financier du groupe qui est par ailleurs le responsable oprationnel
du projet et lanimateur de la task force ;
Au niveau franais : le sponsor est le Directeur Gnral France.
54

Bnficiaires
Principalement la performance de lentreprise qui optimise ses processus et gagne en efficacit notamment en
matire de gestion de BFR (amlioration de la trsorerie)
Les actionnaires et autres parties prenantes qui du fait de lamlioration de la performance ont vu une amlioration
de lEBIT

Le choix a t de (i) crer une vision globale pour disposer dun outil de communication avec les managers et (ii) de
construire une vision plus dtaille, qui constitue la cartographie des processus pour localiser, identifier les activits sur
lesquels vont porter les travaux de transformation et les actions pour en amliorer lexcution.
La vision globale des activits de la DAF
La vision globale a pour seul objectif de sensibiliser les managers sur le projet de transformation et de les familiariser
la vision processus. Au niveau global, sont reprsentes les activits de la direction financire formalise sous forme de
processus. Un accent est mis sur les zones sur lesquelles vont porter les travaux de transformation ou damlioration de
la performance.
Cette vision globale est reprsente ci-dessous par les grands espaces de couleurs correspondant aux macro-processus tels
que dfinis dans le volet primtre dcrit ci-dessus. Pour des raisons de confidentialit et de lisibilit seule le processus
Order to Cash a t reprsent avec le contenu rel.
55

Pour que cette reprsentation soit parfaitement lisible un focus particulier a t effectu sur la facturation dans le
schma prcdent.
La vision dtaille des activits de la direction financire

La cartographie a t dcoupe en 3 niveaux.
1. Le premier niveau montre la ralit du primtre qui est couvert et les ventuelles interactions avec et entre les
diffrents processus oprationnels.
2. Le deuxime niveau permet dapprhender les sous processus. Ici nous avions 6 sous processus et 60 processus
identifis.
3. Le troisime niveau permet de visualiser et de cerner rapidement lenchainement des oprations au sein de
chacun des processus.
56

Niveau 1: Macro-processus
Niveau 2: Processus et sous processus

Un exemple pour un macro-processus des sous processus (en gris) et les processus (en vert)
Vision Schmatique.
57

Niveau 3: Activits
Un exemple de lensemble des attributs qui ont t implments ce niveau uniquement.
Vision Schmatique
58

Vision tableau EXCEL:
59

LES OUTILS
Pour cartographier
La cartographie a t ralise par un prestataire externe spcialis dans le process design en utilisant loutil ARIS de
Software AG.
Un point dlicat et essentiel de mise en oeuvre de la modlisation des processus avec cet outil, est le paramtrage du
filtre. Le filtre, en fonction des caractristiques qui sont dfinies, a pour vocation de fabriquer automatiquement le
rfrentiel des processus.
Le filtre a t spcifiquement paramtr pour satisfaire lobjectif recherch. Le systme a t install de faon
indpendante au systme dinformation (SI) du client car lincorporation son SI (applicatif existant) aurait demand
des dlais supplmentaires incompatibles avec les dlais du projet.
Le partage du rfrentiel a t ralis en dposant les diffrentes restitutions dans un Sharepoint. Il na pas t utilis les
moyens proposs par Software AG.
Le rfrentiel des processus est mis jour deux fois par an et ensuite mis disposition selon le mme principe de
Sharepoint.
LES BENEFICES
Les principaux apports de lapproche par les processus sont les suivants:
partager la mme vision des situations existantes;
dcloisonner les travaux des quipes au sein de la fonction mais aussi avec les oprationnels qui ont dsormais une
vision densemble sur tous le processus auquel ils participent;
raccourcir les dlais de clture (gain de temps);
simplification des flux;
passage dune vision rtrospective une vision prospective et proactive;
cration dun lien plus troit entre lactivit (le business) et le contrle de gestion qui a permis dviter et danticiper
des pertes sur de nombreux contrats;
scuriser rapidement des zones risques;
60

LE ROI
Quelques chiffres:
1. Rcupration de 30ME de trsorerie en 1 an, principalement du fait du raccourcissement des dlais de facturation
qui avant tait concentre sur les quatre derniers jours
2. Diminution du volume des avoirs qui est passe de >10% 4% du fait de la mise en place dun nouveau processus
de validation des factures mises.
3. Time-sheet : 5% non saisies dans un nouvel outil unique sur un volume de 9500 time sheet
4. Suivi de gestion des projets: alimente par la comptabilit et synchronise de la comptabilit.
5. Diminution du volume de la comptabilit du fait des actions de simplifications entreprises et larrt des refacturations
internes pour des montant infrieurs 500 euros (projet codes projets- critures dOD FAR diviss par trois).
6. Vision du business en amont la prsence des contrleurs de gestion dans les runions de mis en forme des
projets permet de limiter voir danticiper les points de blocage.
7. Visibilit sur les engagements, factures de charges saisies au fil de leau, cut-off maitris. Cest le rsultat des
travaux doptimisation qui ont t conduit sur le processus de procurement et de traitement des factures fournisseurs
qui taient dmatrialiss et dlocaliss.
8. Un rfrentiel des processus finance qui comprend: 5 macro-processus, 70 processus, 450 activits.
LES 10 CLES DE LA REUSSITE
La transformation dune direction financire, mais aussi de notre exprience, de toute fonction support doit tre entreprise
en respectant les 10 cls de la russite suivante:
1. Le cadrage, le partage, le rythme;
2. La mesure de la performance;
3. Le diagnostic et la construction du plan;
4. Le squencement des travaux: rflexion, dcisions, actions;
5. Linstallation de la culture du processus;
6. Le passage du rtrospectif au prospectif;
7. Le dilemme: production scurit;
8. La localisation des contraintes du SI
9. La maitrise choisie des risques;
10. Le socialement engag.
61

Les difficults rencontres au cours de cette opration sont celles que lon rencontre habituellement dans des situations
similaires cest--dire dquipes qui excutent les modes opratoires dont ils ont la charge sans regarder ce qui se passe
droite ou gauche, et surtout sans mesurer les impacts causs par une dfaillance de leur part sur les squences de
travail de leurs collgues.
Les difficults rencontres sont principalement de deux ordres :
1. lintroduction de la culture du processus au sein de la direction financire qui navait sur ce sujet aucune maturit.
Cette situation est frquemment rencontre,
2. faire passer les quipes du contrle de gestion du rtrospectif au prospectif cest--dire vivre cot du business
lors des prises dengagements et non constater les catastrophes et carts et en analyse rtrospectivement les causes
pour mettre en place des plans dactions.
Lintroduction de la culture du processus: le mode opratoire que nous avons utilis a t bas sur la culture en
place dans lentreprise comme le montre le schma ci-dessous. Ce mode opratoire constitue un mode transitoire
entre le monde totalement narratif et le monde totalement schmatique.
62

Les quipes maitrisaient la reprsentation des modes opratoires par les flowcharts. Cest cette reprsentation qui a t
construite dans un premier temps. Cest une phase intermdiaire de lvolution de la culture. Les quipes ont dj franchis
un premier pas, le narratif nest plus leur culture unique.
La transposition du flowchart classique en modle du processus a t ralise par une quipe externe en crant dans ARIS
le rfrentiel du processus avec quelques complments dinformations qui navaient pas t capts dans les flowcharts.
Cette transposition est un effort complmentaire mais dune importance acceptable, les flowcharts tant par nature plus
riches en informations notamment au niveau des modes opratoires et de lorganisation.
La prsentation de la modlisation des processus aux quipes pour faciliter la mise au point des actions entreprendre.
Le passage du rtrospectif au prospectif.
Ce passage a pour objectif de tourner une partie des quipes du contrle de gestion vers le business pour participer aux
travaux de prparation des offres de services et notamment au niveau du respect des marges et de la prise en compte d
ventuels alas qui peuvent survenir dans lexcution.
En dautres termes, introduire une sorte de prudence dans les engagements qui vont tre signs. Ce sont les contrleurs
de gestion qui sont concerns par cette mutation qui est essentielle car elle permet de rduire les risques pris en amont
ds lengagement de la commande.
A cette occasion nous avons pu constater que ce changement de point du vue tait difficile mettre en place car les
quipes manquent de repres quand on leur demande de se projeter dans lavenir alors quelles nen ont pas lhabitude.
63

LA GOUVERNANCE
La gouvernance du rfrentiel des processus de la finance a t construite autour des points dancrage suivants:
Des process owner (propritaires de processus) ont t mis en place pour chacun des 60 processus.
Des KPI ont t mis en place pour les principaux processus afin de permettre la mesure de lvolution de la performance.
Ces KPI font lobjet dun monitoring mensuel dans le cadre de lanalyse des rsultats du reporting.
Un rfrentiel de risques et de contrles a t mis en place. Il fait partie intgrante du rfrentiel de processus par
un rajout au filtre initial.
Une revue semestrielle des risques est ralise dans le cadre des travaux lies la conformit.
64
CHAPITRE VIII - AUDIT FINANCIER ET DMARCHE

PROCESSUS: LE CAS LISE CHARMEL
LE CAS: La cartographie des processuspour la mission du Commissaire aux comptes.
Mise en uvre dans une entreprise taille intermdiaire (ETI) qui ralise environ 80M de CA.
Problmatique
La mission du Commissaire aux comptes (CAC) est dordre lgal et ce dernier doit donner une opinion sur les comptes de
lentit quil audite. Il met donc en uvre toutes les diligences ncessaires pour assurer cette mission.
Il faut toutefois prciser que le Commissaire aux comptes ne peut pas tout contrler. Cest en cela que son sens du jugement
le guide et loriente vers les contrles et vrifications quil juge ncessaires.
Dans cette approche de laudit par les risques, une cartographie des processus de lentreprise permet de reprsenter lentreprise dans son ensemble et didentifier les zones de risques o il faudra sappesantir lors des diffrents contrles.
Objectifs:
Mise en uvre dune approche daudit oriente business et mtier;
Comprhension des processus de lentreprise;
Identification des points forts et notamment des contrles exercs en interne;
Identification des zones de risques et apprhension des risques inhrents;
Dtermination du programme de contrle;
Donner une opinion sur les comptes;
Respect des normes professionnelles.
PERIMETRE
Processus couverts : tous les mtiers du Groupe
Sagissant dun Groupe prsent linternational, il y a des filiales tant en France qu ltranger. Mais nous avons opt pour
une reprsentation des processus mtiers et processus supports.
65

Les process mtiers (oprationnels):
Recherche & dveloppement;
La cration et conception;
Les achats de matires premires;
La mise en production;
Le cycle commercialisation;
Le cycle distribution;
La gestion des retours et des fins de lignes.
Les fonctions et process support:
La fonction finance;
Les frais gnraux;
La fonction informatique;
La gestion de trsorerie.
cartographie dtaillee des processus lis au groupe
66

cartographie dtaillee des processus lis au groupe

La mise en uvre dune telle organisation de la mission daudit est du ressort du management du cabinet daudit qui
dcide de la faon dintervenir sur le dossier en fonction de ses spcificits et des exigences professionnelles (NEP)1.
ACTEURS
Une fois que lorientation de la mission daudit est labore selon la dmarche par les processus telle que prsentes ici,
tous les acteurs de la mission sont intresss sa mise uvre. Il sagit du responsable de dossier (associ ou signataire),
du chef de groupe, du chef de mission, des diffrents auditeurs affects la mission.
Les interlocuteurs de lentreprise sont mis contribution et la cartographie est prsente et discute avec eux.
NEP : Normes d'Exercice Professionnelle. Cadre lgislatif encadrant la mission du CAC.
67

Initiateurs
La dmarche est initie par le commissaire aux comptes signataire ou par la direction du cabinet qui dcide de lorganisation et de lorientation de la mission daudit.
Bnficiaires
Les intervenants (auditeurs) affects la mission qui, grce la reprsentation des processus de lentreprise,
identifient aisment les zones de risques et oprent des contrles plus cibls. Cela amliore dautant la qualit de
lassurance donne la fin de la mission et la certification des comptes.
Lentreprise audite, qui peut alors tirer profit des recommandations et des remarques faites sur ses processus
lissue de la mission.
Les investisseurs, les tiers vis vis desquels le commissaire aux comptes apporte de la confiance.
Une analyse de lactivit de lentreprise permet d laborer une cartographie globale qui tient compte du processus de
cration de loffre (adapte aux attentes du client).
Lobjectif recherch par le commissaire au compte est de dterminer lapproche daudit quil devra adopter pour sa
mission. On peut donc rsumer les tapes qui guident la cartographie des processus de lentreprise et lanalyse qui sen
suit de la faon suivante:
Dcomposition de la cartographie dtaille par process;
Identification des entits du groupe concernes;
Distinction des points forts et des risques pour chaque process;
Recherche dindicateurs de performance utiliss;
Contrles cls mis en uvre;
Approche
68

cartographie globale des process lis lctivit du Groupe
Une segmentation mtiers/fonctions et une analyse critique des processus

A partir cette vue densemble, lon sintresse aux diffrents mtiers du Groupe et aux fonctions supports dont on reprsente les processus qui les composent (se rfrer la partie traitant du PERIMETRE plus haut).
Reprsentation des processus : les process mtiers et les process supports.
Analyse critique des diffrents processus (forces, faiblesses, risques).
Identification des contrles cls et des indicateurs et tableaux de bord utiliss par lentreprise.
Identification de lapproche daudit adopter et des contrles cls envisager.
69

Achats de matires premires (1/2)
A titre illustratif intressons-nous lanalyse du processus Achat de matires premires:

Process:
Process:
Pr slection
produits &
fournisseurs
Faisabilit
en prix &
volume
Contrats
cadres /
Commande
ouverte
Saisie Cde
dans Orliweb
1re
Mvt
de stock
Dfinition
viades
Orliweb
lignes
Dossier
technique
Expdition
production
Statistiques
Fournisseurs &
bilan
Entits concernes:
Lise Charmel Lingerie, Antigel, DBX, PL Comm

Entits concernes :
Toutes oprationnelles franaises
Points forts:

Pointsetforts
Reconnaissance
image: positive auprs des fournisseurs,
Reconnaissance
image positive
auprs des
Pouvoir prslectionner
les et
fournisseurs
et introduire
cesfournisseurs,
derniers dans la recherche de crativit,
Pouvoir prslectionner les fournisseurs et introduire ces derniers dans la recherche de crativit,
Pouvoir dePouvoir
ngociation
sur les prix,sur les prix,
de ngociation
Donnes techniques
partages, partages,
Donnes techniques
Bonne
sparation
des tches
entre /commande
Livraison
/ Saisie rception,
Bonne sparation des tches entre
commande
Livraison // Saisie
rception.
Automatisation
Automatisation
des FNP des Factures Non Parvenues.

Risques :
Risques:
Dfaut de qualit sur la matire,
Retard sur
dans
approvisionnements au regard du planning dune collection,
Dfaut de qualit
la les
matire,
SFAC par exemple
pour certaines
filiales,
disposent dun crdit limit. Lentit est considre
Retard dansNotation
les approvisionnements
au regard
du planning
dunequi
collection,
individuellement et non au sens Groupe.
Notation SFAC sur DBX par exemple qui dispose dun crdit limit. Lentit est considre individuellement et non au sens Grou

Indicateurs de performance :
Analyse du
dapprovisionnement prvu vs. rel;
Indicateurs
dedlai
performance:
sur les volumes etprvu
la valeur
des achats par fournisseur et par socit,
Analyse duStatistique
dlai dapprovisionnement
vs rel,
Statistique et justification des retours fournisseurs et suivi du dlai de rglement fournisseurs (gestion de
Statistique sur les volumes et la valeur des achats par fournisseurs pour LCLI, DBX et Antigel
trsorerie).
Statistique et justification des retours fournisseurs et suivi du dlai de rglement fournisseurs (gestion de trsorerie)
70

LES OUTILS
Pour cartographier:
Recours aux comptences de spcialistes en systme dinformation (quipes pluridisciplinaires du cabinet);
Echanges et entretien avec les dirigeants et les diffrents responsables pour affiner la connaissance des mtiers et
processus du Groupe.
Utilisation des outils bureautiques classiques
Pour mettre disposition en intranet:
Projections de PowerPoint lquipe qui participe la mission daudit pour les cas spcifiques chaque dossier;
Mise disposition dans le dossier permanent et dans le dossier annuel;
Ralisation de sminaires de formation en interne pour dvelopper la notion dapproche daudit par les processus.
N/A
LES BENEFICES
Comprhension densemble des mtiers du Groupe selon une approche par les processus;
Comprhension densemble des modes de gestion et de contrle;
Apprhension systmatique des zones de risques, des processus critiques, et des risques inhrents;
dfinition dun programme daudit le plus exhaustif possible;
Contrles de cohrences et diffrents tests plus affins;
Meilleur assurance de lopinion renduesur les comptes;
Qualit daudit.
LE ROI
Le retour sur un investissement reste difficile dterminer mais sentend dans les amliorations et la qualit que la
mthode apporte aux travaux de lauditeur. On peut citer:
Meilleure connaissance des besoins de lentit auditer;
Optimisation dans laffectation des ressources humaines;
Economies de moyens et de ressourcesdu fait dune meilleure utilisation des contrles effectus en interne et des
mesures de la performance du contrle de gestion;
Limitation du risque daudit, crdibilit de la signature;
Engagement commun avec la direction autour dune comprhension fine de lentreprise par ses processus;
Approche diffrenciante.
71

Lobtention et la diffusion des donnes lie lentreprise nest pas toujours aise du faite de leur caractre trs
souvent confidentiel;
Trs peu de personnes (en dehors des responsables) matrisent les diffrents processus de lentreprise. Cela est une
limite car plus lentreprise est grande, et notamment avec des filiales ltranger, plus il est difficile didentifier
linterlocuteur qui communiquera les informations sur les processus du Groupe;
Si les procdures de travail ne sont pas standardises et crites, cela compromet lobjectif de la cartographie qui est
faite des processus de lentreprise aux fins de la mission daudit,
La relation des dirigeants avec le commissaire aux comptes sont souvent tendues alors quune telle approche par les
processus ncessite une certaine collaboration.
GOUVERNANCE
La gouvernance des processus est assure par le commissaire aux comptes qui est en dernier ressort celui qui engage sa
responsabilit sur la qualit des comptes de lentreprise. Il se fait gnralement assist par les diffrents chefs de groupes
et chefs de missions selon la hirarchie en vigueur dans chaque cabinet et selon le mode de constitution de lquipe
daudit.
Dans le cas dune cartographie existante au sein de lentreprise, le commissaire aux comptes sappuie sur cette cartographie
et devient un des utilisateurs.
72
EN CONCLUSION
Quelle trajectoire dvolution?
Il ressort de nos diverses expriences et comme nous lavons prsent dans les prcdents chapitres quun des freins
majeurs au dveloppement de lusage des processus provient de la difficult quont les oprationnels passer du mode
narratif au mode de la reprsentation schmatique. Ce changement de comportement demande en pratique de mettre
au point un chemin qui nest pas le mme dune entreprise lautre.
Peu importe que lon veuille aller vers une utilisation dune approche processus plus ou moins simplifie ou lutilisation
dapproche Lean Six Sigma, approche plus sophistique, il faut construire une voie, une trajectoire dvolution.
Cette construction doit prendre bien en compte la maturit diffrentielle des oprationnels concerns sur le sujet.
Cette trajectoire va leur permettre de construire les tapes dune transformation des pratiques oprationnelles quils
vont devoir conduire pour installer un comportement de progrs continu et prendre le chemin de lamlioration de la
performance oprationnelle, amlioration de lexcution des diffrentes fonctions qui est, quand mme, la finalit des
approches processus.
En installant cette dynamique, on augmente la diffusion de la culture de lapproche processus dans des fonctions et
mtiers qui ne lutilisent pas habituellement, leur permettant de conduire des amliorations sur dautres sujets comme
lvolution du systme dinformation, lvolution des systmes de gestion ou la mise en place dune vision transversale
indpendante de lorganisation de lentreprise ; et, de faon plus dtaille, il sagit des sujets suivants :
rationaliser et optimiser le droulement des processus oprationnels,
comprendre comment sexcute la synchronisation des flux physiques et des flux dinformations au sein de lentit,
prvoir de faon rigoureuse lvolution des systmes dinformation de lentreprise et sassurer de son alignement
avec les pratiques oprationnelles,
refondre et amliorer lorganisation des entits / directions / dpartements,
construire une comprhension plus pertinente des cots de lentreprise (activity based costing-ABC, et activity based
management ABM),
scuriser la production de linformation financire et accrotre la confiance des tiers dans la sincrit des comptes,
mettre en place ou optimiser un dispositif de gestion des risques.
Au-del de ces usages possibles au sein de lentreprise, linstauration de cette culture approche processus et la vision
transversale qui en dcoule permettent de :
sinscrire dans une logique de progrs continu,
crer les conditions en vue dassurer la prennit des projets dvolution et de transformation.
Voil pourquoi la construction de cette trajectoire est un lment cl dans la contribution lamlioration de la
performance.
73
ne reprsentation de votre entreprise par ses processus, a vous parle? Si vous ne savez pas rpondre
cette question, cet ouvrage est crit pour vous.
Une cartographie des processus existe dans votre entreprise, vous concerne-t-elle? Cet ouvrage vous rpond.
Vous avez des difficults dans la mise en place et linstallation de la culture du processus, cet ouvrage vous
montre des pistes pour y arriver simplement.
Dans ce guide vous trouverez huit cas de la PME aux grands groupes en passant par la Fondation de France.
Ces cas vous permettront de rpondre aux trois questions voques ci-dessus.
Lapport de lapproche processus, cest une vision transversale des entreprises, une vue densemble partage
par tous, un vocabulaire commun au sein de lentreprise et dans les changes avec les partenaires.
Au del de la cartographie lapproche processus, permet daccder au management par les processus qui
comprend de nombreuses facettes:
Dcliner la stratgie en objectifs stratgiques par processus,
Mesurer la performance par processus,
Dfinir et vrifier la couverture fonctionnelle du systme dinformation en reportant le primtre des
applications sur la cartographie des processus,
Contrler lexhaustivit de lapproche qualit en balayant tous les processus,
Evaluer le contrle interne en suivant tous les processus,
Etablir une cartographie des risques par processus,
Dfinir et situer les postes du personnel tout au long des processus,
Cet ouvrage se veut, en montrant des exemples rels, un outil de promotion de lapproche par les processus
Louvrage a t crit par une communaut de praticiens de lapproche processus, tant issus de lentreprise
que du conseil.
Dans lre Web 3.0, les auteurs comptent pouvoir changer avec les lecteurs sous www.gouvernanceoffre.com
Directeur Dlgue
npowilewicz@lacademie.info

Cahier #27 - Le Management Par Les Processus

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27

Florence DELACOUR LE PETIT

Jean Louis BRUN DARRE

Serge YABLONSKY, Animateur du Groupe de Travail

Jean Louis BRUN DARRE

Horo Alexis KIGNELMAN

TABLE DES MATIRES

OBJECTIF ET CONTENU DU GUIDE

LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS: TRAME DE PRSENTATION DES CAS

CHAPITRE I - LES DIFFRENTS TYPES DE RISQUES DMARCHE PROCESSUS CHEZ SAGE

CHAPITRE 2 - LVOLUTION DU SI DANS UNE PME: CAS VOCATIS

CHAPITRE 3 - DMARCHE PROCESSUS POUR UNE APPROCHE QUALIT:

CAS AIR FRANCE INDUSTRIES AFI

CHAPITRE 7 - CAS LOGICA FRANCE: LE PLAN DE TRANSFORMATION DES PRATIQUES

DUNE DIRECTION FINANCIRE -LES CLS DE LA RUSSITE

CHAPITRE 8 - AUDIT FINANCIER ET DMARCHE PROCESSUS: LE CAS LISE CHARMEL

OBJECTIF ET CONTENU DU GUIDE

OBJECTIF ET CONTENU DU GUIDE

OBJECTIF ET CONTENU DU GUIDE

Comment faire pour avancer?

OBJECTIF ET CONTENU DU GUIDE

LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS:

CHAPITRE I - DMARCHE PROCESSUS CHEZ SAGE

CHAPITRE I - DMARCHE PROCESSUS CHEZ SAGE

LA PROFONDEUR, LE NIVEAU DE CARTOGRAPHIE

CHAPITRE I - DMARCHE PROCESSUS CHEZ SAGE

Ce systme de chaine de valeurs orient client:

permet la dmarche processus de se positionner

CHAPITRE I - DMARCHE PROCESSUS CHEZ SAGE

Une Mission est compose de Macro-Processus,

Un Processus est compos dun ensemble dActivits corrles

CHAPITRE I - DMARCHE PROCESSUS CHEZ SAGE

CHAPITRE I - DMARCHE PROCESSUS CHEZ SAGE

LES DIFFICULTES RENCONTREES

CHAPITRE I - DMARCHE PROCESSUS CHEZ SAGE

CHAPITRE II - LVOLUTION DU SI DANS UNE PME:

CHAPITRE II - LVOLUTION DU SI DANS UNE PME:

CHAPITRE II - LVOLUTION DU SI DANS UNE PME:

CHAPITRE II - LVOLUTION DU SI DANS UNE PME:

LA PROFONDEUR, LE NIVEAU DE CARTOGRAPHIE

CHAPITRE II - LVOLUTION DU SI DANS UNE PME:

CHAPITRE II - LVOLUTION DU SI DANS UNE PME:

LES DIFFICULTES RENCONTREES

CHAPITRE III - DMARCHE PROCESSUS POUR UNE

CHAPITRE III - DMARCHE PROCESSUS POUR UNE

LA PROFONDEUR, LE NIVEAU DE CARTOGRAPHIE

CHAPITRE III - DMARCHE PROCESSUS POUR UNE

CHAPITRE III - DMARCHE PROCESSUS POUR UNE

LES DIFFICULTES RENCONTREES

CHAPITRE IV - DMARCHE PROCESSUS CHEZ ARCELORMITTAL

CHAPITRE IV - DMARCHE PROCESSUS CHEZ ARCELORMITTAL

Projet dentreprise ou projet local?

LA PROFONDEUR, LE NIVEAU DE CARTOGRAPHIE

CHAPITRE IV - DMARCHE PROCESSUS CHEZ ARCELORMITTAL

CHAPITRE V - VERS UNE DMARCHE INTGRE DES

CHAPITRE V - VERS UNE DMARCHE INTGRE DES

CHAPITRE V - VERS UNE DMARCHE INTGRE DES

CHAPITRE V - VERS UNE DMARCHE INTGRE DES

CHAPITRE V - VERS UNE DMARCHE INTGRE DES

La dclinaison du damier stratgique la Fondation de France est la suivante:

CHAPITRE V - VERS UNE DMARCHE INTGRE DES

CHAPITRE V - VERS UNE DMARCHE INTGRE DES

CHAPITRE V - VERS UNE DMARCHE INTGRE DES