UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

CAMPUS COATZACOALCOS

EL SIMULADOR DE NEGOCIOS COMO MEDIO DE

CAPACITACION AL PERSONAL DE UNA EMPRESA
TESINA
QUE PARA ACREDITAR
LA EXPERIENCIA RECEPCIONAL
DEL PROGRAMA EDUCATIVO DE:
LICENCIADO EN ADMINISTRACIN:
PRESENTA
AGUSTIN GERARDO MARN TORRES
DIRECTOR DE TRABAJO RECEPCIONAL
MTRO. JOS ANTONIO VERGARA CAMACHO

COATZACOALCOS VER., A18 DE NOVIEMBRE 2012

Agradecimientos.
A
Dios:
Por la vida y por
ponerme en el camino
correcto.

A mis
padres:
Por ser mi motor de
vida y alentarme
siempre a seguir
adelante, sin
importar las
circunstancias, los
amo.
A mis
hermanos:
por estar siempre ah
cuando los necesito y
brindarme su amor y
amista
d.

A mis
tutores:
De carrera: Dra. Teodora
Gonzlez Rodrguez, por
siempre apoyarme en mis
dudas y conducirme a una
trayectoria escolar adecuada.
De tesina: Dr. Jos Antonio
Vergara Camacho, por la
paciencia y la dedicacin
de apoyarme en este
ltimo trabajo recepcional.

ndice
INTRODUCCIN...........................................................................................................
........................ 7
CAPITULO I.
...................................................................................................................................
....... 8
LOS
SIMULADORES.............................................................................................................
............... 8
1.1 Generalidades de los
simuladores........................................................................................... 9
1.1.1 Simulacin por computadora
........................................................................................... 11
1.1.2 Simulacin en informtica
................................................................................................ 12
1.1.3 Simulacin en la preparacin
.......................................................................................... 12
1.1.4 Simulacin en la educacin
............................................................................................. 13
1.2 Otros Campos de la Simulacin
............................................................................................. 14
1.2.1 Simulacin en las ciencias
naturales.............................................................................. 14
1.2.2 Simulacin mdica
............................................................................................................ 14
1.3 Antecedentes histricos de los simuladores
........................................................................ 14
1.4 Los simuladores de negocios en Amrica Latina
................................................................ 17
1.5 Eficacia educacional de los simuladores
.............................................................................. 18
1.6 Definicin de simuladores de negocios
................................................................................. 22
1.6.1 Que son los juegos serios
................................................................................................ 22
1.7 Para qu sirve un
simulador?............................................................................................... 24
1.7.1 Ventajas
.............................................................................................................................
. 25
1.8 Qu hace un simulador de
negocios?................................................................................. 25
1.8.1 Clasificacin de los simuladores de negocios
.............................................................. 26

1.9 Beneficios del simulador de negocios

................................................................................... 26
1.11 Importancia de los Simuladores de
Negocios.................................................................... 28
CAPITULO II
...................................................................................................................................
..... 29
ANLISIS DE LA CAPACITACIN Y LAS TICS DENTRO DE LAS EMPRESAS ...................
29
2.1 Principales objetivos de la
capacitacin................................................................................ 31
2.2 Importancia de la capacitacin
............................................................................................... 32
2.3 La capacitacin del recurso humano
..................................................................................... 33
2.3.1 Beneficios de la Capacitacin.
........................................................................................ 33
2.3.2 Cmo Beneficia la capacitacin a las
organizaciones:................................................ 33
2.3.3 Cmo beneficia la capacitacin al personal:
................................................................. 34
2.4 Administracin de la capacitacin del personal
................................................................... 34

2.5 Formacin para el trabajo en industrias

mexicanas............................................................ 35
2.5.1 Reestructuracin y subcontratacin.
.............................................................................. 38
2.6 Escenario de la capacitacin en Mxico
............................................................................... 40
2.7 Las TICS en las empresas
...................................................................................................... 43
2.7.1 Factores que determinan los usos de las tecnologas de informacin
................................. 43
2.7.2 Circunstancias que limitan la expansin de las TIC
............................................................... 44
2.8 Administracin de las tecnologas de informacin
...................................................................... 45
2.8.1 Planeacin de la informacin estratgica
............................................................................. 45
2.8.2 Anlisis de los requerimientos de
informacin..................................................................... 46
2.8.3 Asignacin de
recursos.......................................................................................................... 47
2.8.4 Planeacin de proyectos
....................................................................................................... 48
2.9 Esfuerzo relativo para desarrollar y acceder a las TIC
....................................................... 49
2.9.1 Captacin y absorcin de tecnologas
........................................................................... 52
2.10 El uso de las TICS en
Mxico............................................................................................... 53
CAPITULO III
...................................................................................................................................
.... 57
RISKY BUSINESS, SIMULACIN PARA LA CAPACITACIN EMPRESARIAL .....................
57
3.1 Acerca de Risky Business
....................................................................................................... 59
3.2 Objetivo de RB
.......................................................................................................................... 60
3.3 Utilidad de
RB............................................................................................................................
61
3.4 Optimizar la Formacin
............................................................................................................ 62
3.5 La toma de decisiones
............................................................................................................. 63

3.6 El futuro es incierto

................................................................................................................... 64
3.7 Versiones
................................................................................................................................
... 64
3.8
Precios......................................................................................................................
.................. 65
3.9 Funcionamiento global del simulador
.................................................................................... 66
3.10 Datos Econmicos del Perodo
............................................................................................ 69
3.11 Criterios de Evaluacin
.......................................................................................................... 70
3.11.1 Criterios para el departamento
comercial.................................................................... 70
3.11.2 Criterios para el departamento financiero
.................................................................. 70
3.11.3 Criterios para el departamento de
produccin............................................................ 71
3.11.4 Evaluacin
General......................................................................................................... 71
3.12 Requerimientos
....................................................................................................................... 72

3.13 Nmero de jugadores y tipo de juego

................................................................................. 72
3.14 Control centrado en el jugador
............................................................................................. 73
Conclusin
Bibliografa

INTRODUCCIN
La presente recopilacin tiene como objeto de estudio a los simuladores de negocios
en su papel como capacitador a las empresas en general, as pues el mismo trabajo
surge a travs de la necesidad de darle la importancia a softwares educativos que
tengan la finalidad de capacitar virtualmente al personal empresarial.
Por otra parte el trabajo se divide en tres captulos, el capitulo I se enfoca desde
las generalidades de los simuladores de negocios su historia y sus diferentes
aplicaciones hasta su importancia enfocndose nicamente a estos softwares.
El siguiente capitulo se enfoca en 2 temas principales como son las TICS y la
capacitacin empresarial en estos dos temas se hace su respectivo anlisis a medida
de que papel obtiene dentro de una entidad, con respecto a las TICS se toman dos
estudios principales obtenidos de la ALADI (Asociacion Latinoamericana de
Integracin) que a su vez esta obtiene informacin de el INEGI todo esto en entorno
a el papel que juegan estos temas dentro de una empresa.
Por ultimo a el lector se le dar a conocer tericamente el funcionamiento de un
simulador empresarial especifico, se eligi el software Risky business para su
estudio es preciso mencionar que se obtuvo una versin de prueba directamente de
su pagina principal y todo el ultimo capitulo se desarrollo con el apoyo terico que
trae consigo la versin.

CAPITULO I.
LOS SIMULADORES

Capitulo 1. Los simuladores

En el presente capitulo se estudia a fondo los simuladores en general, para entender
esta investigacin, es necesario recordarle al lector, algunos conceptos bsicos. As,
el presente captulo se sumergir en una serie de conceptos bsicos e historia de los
simuladores hasta llegar a los simuladores de negocio, as como la importancia y el
papel que juegan dentro de su entorno.
Tambin se pretendi hacer saber al lector algunos usos diferentes al que se
pretende manejar.

1.1 Generalidades de los simuladores

Qu es un Simulador?
Simuladores: Son objetos de aprendizaje que mediante un programa de software,
intentan modelar parte de una rplica de los fenmenos de la realidad y su propsito
es que el usuario construya conocimiento a partir del trabajo exploratorio, la
inferencia y el aprendizaje por descubrimiento. Los simuladores se desarrollan en un
entorno interactivo, que permite al usuario modificar parmetros y ver cmo
reacciona el sistema ante el cambio producido. Un simulador es un aparato que
permite la simulacin de un sistema, reproduciendo su comportamiento. Los
simuladores reproducen sensaciones que en realidad no estn sucediendo.
Un simulador pretende reproducir tanto las sensaciones fsicas (velocidad,
aceleracin, percepcin del entorno) como el comportamiento de los equipos de la
9

mquina que se pretende simular. Para simular las sensaciones fsicas se puede
recurrir a complejos mecanismos hidrulicos comandados por potentes ordenadores
que mediante modelos matemticos consiguen reproducir sensaciones de velocidad
y aceleracin. Para reproducir el entorno exterior se emplean proyecciones de bases
de datos de terreno. A este entorno se le conoce como "Entorno Sinttico".
Para simular el comportamiento de los equipos de la mquina simulada se
puede recurrir a varias tcnicas. Se puede elaborar un modelo de cada equipo, se
puede utilizar el equipo real o bien se puede utilizar el mismo software que corre en
el equipo real pero hacindolo correr en un ordenador ms convencional (y por lo
tanto ms barato). A esta ltima opcin se la conoce como "Software Rehosteado".
Los simuladores ms complejos son certificados por las autoridades
competentes. En el caso de los simuladores de vuelo el certificado lo realiza la
organizacin de aviacin civil de cada pas, que proporciona a cada simulador un
cdigo indicando su grado de realismo. En los simuladores de vuelo de mayor
realismo las horas de entrenamiento contabilizan como horas de vuelo reales y
capacitan al piloto para realizar su labor.
Simulacin es la experimentacin con un modelo de una hiptesis o un conjunto
de hiptesis de trabajo.
Hctor Bustamante de la O la define as: "Simulacin es una tcnica numrica
para conducir experimentos en una computadora digital. Estos experimentos
comprenden ciertos tipos de relaciones matemticas y lgicas, las cuales son
necesarias para describir el comportamiento y la estructura de sistemas complejos
del mundo real a travs de largos periodos de tiempo".
Una definicin ms formal formulada por R.E. Shannon es: "La simulacin es el
proceso de disear un modelo de un sistema real y llevar a trmino experiencias con
l, con la finalidad de comprender el comportamiento del sistema o evaluar nuevas
estrategias (dentro de los limites impuestos por un cierto criterio o un conjunto de
ellos) para el funcionamiento del sistema".
10

1.1.1 Simulacin por computadora

Es un intento de modelar situaciones de la vida real por medio de un programa de
computadora, lo que requiere ser estudiado para ver cmo es que trabaja el sistema.
Ya sea por cambio de variables, quizs predicciones hechas acerca del
comportamiento del sistema.
La simulacin por computadora se ha convertido en una parte til del modelado
de muchos sistemas naturales en fsica, qumica y biologa, y sistemas humanos
como la economa y las ciencias sociales (sociologa computacional), as como en
dirigir para ganar la penetracin su comportamiento cambiar cada simulacin segn
el conjunto de parmetros iniciales supuestos por el entorno. Las simulaciones por
computadora son a menudo consideradas seres humanos fuera de un loop de
simulacin.
Tradicionalmente, el modelado formal de sistemas ha sido a travs de un
modelo matemtico, que intenta encontrar soluciones analticas a problemas que
permiten la prediccin del comportamiento de un sistema de un conjunto de
parmetros

condiciones

iniciales.

La

simulacin

por

computadora

es

frecuentemente usada como un accesorio para, o sustitucin de, sistemas de

modelado para los cuales las soluciones analticas de forma cerrada simple no son
posibles.
Ah se encuentran muchos tipos diferentes de simulacin por computadora, la
caracterstica comn que todas ellas comparten es el intento por generar una
muestra de escenarios representativos para un modelo en que una enumeracin
completa de todos los estados posibles seran prohibitivos o imposibles. Varios
paquetes de software existen para modelar por computadora en el funcionamiento de
la simulacin se realiza sin esfuerzo y simple (por ejemplo: la simulacin Monte Carlo
y el modelado estocstico como el Simulador de Riesgo).
Es cada vez ms comn escuchar acerca de simulaciones a muchas clases
designadas como "ambientes sintticos". Esta etiqueta ha sido adoptada al ampliar la
11

definicin de "simulacin", que abarca virtualmente cualquier representacin

computarizada.

1.1.2 Simulacin en informtica

En informtica la simulacin tiene todava mayor significado especializado: Alan
Turing us el trmino "simulacin" para referirse a lo que pasa cuando una
computadora digital corre una tabla de transicin de estado (corre un programa) que
describe las transiciones de estado, las entradas y salidas de una mquina sujeta a
discreto-estado. La simulacin computarizada de una mquina sujeta.
En programacin, un simulador es a menudo usado para ejecutar un programa
que tiene que correr en ciertos tipos de inconvenientes de computadora o en un
riguroso controlador de prueba de ambiente. Por ejemplo, los simuladores son
frecuentemente usados para depurar un microprograma (microcdigo) o algunas
veces programas de aplicacin comercial.
Dado que, la operacin de computadoras es simulada, toda la informacin
acerca de la operacin de computadoras es directamente disponible al programador,
y la velocidad y ejecucin pueda variar a voluntad.
Los simuladores pueden ser usados para interpretar la ingeniera de seguridad
o la prueba de diseo de lgica VLSI, antes de que sean construidos. En informtica
terica el trmino "simulacin" representa una relacin entre los sistemas de
transicin de estado. Esto es usado en el estudio de la semntica operacional.
En el rea de las ciencias son de gran ayuda ya que los estudiantes relacionan
conceptos abstractos con reales (el choque de molculas) y tambin ayuda en el
sentido de los recursos ya que solo se tiene que disponer con un par de
computadores y no con todo el aparataje de un laboratorio entero.

1.1.3 Simulacin en la preparacin

12

La simulacin es usada en el entrenamiento o preparacin tanto del personal

civil como militar; esto sucede cuando es prohibitivamente caro o simplemente muy
peligroso para permitirle usar equipo real a un aprendiz en el mundo real. En esta
ltima situacin ellos aprendern valiosas lecciones en un ambiente virtual seguro.
La conveniencia es permitir errores durante el entrenamiento para un sistema crtico
de seguridad.
El entrenamiento simulado tpicamente viene en tres categoras:
1. Simulacin de "Vida", es cuando las personas reales usan equipo simulado en el
mundo real.
2. Simulacin "Virtual", es cuando las personas reales usan equipo simulado en
mundos simulados o ambientes virtuales.
3. Simulacin "Constructiva", es cuando personas simuladas, usan equipo simulado,
en ambientes simulados.

1.1.4 Simulacin en la educacin

Este tipo de simulacin es un tanto parecida a la de entrenamiento o preparacin.
Ellas se enfocan en tareas especficas.
En el pasado los videos eran usados por maestros y para educar alumnos a
observar, solucionar problemas y jugar un rol; sin embargo se ha visto desplazada
por la simulacin, puesto que sta incluye vietas narrativas animadas, stas son
videos de caricaturas hipotticas e historias basadas en la realidad, envolviendo a la
clase en la enseanza y aprendizaje, tambin se usa para evaluar el aprendizaje,
resolver problemas de habilidades y disposicin de los nios, y el servicio de los
profesores.

13

1.2 Otros Campos de la Simulacin

1.2.1 Simulacin en las ciencias naturales
Los experimentos basados en tcnicas como la espectroscopia de RMN proveen
datos detallados sobre el comportamiento de la materia. Sin embargo, para
interpretar estos experimentos y para obtener una resolucin mayor en espacio y
tiempo, tenemos que recurrir a modelos tericos. La resolucin analtica de estos
modelos es imposible para la mayora de los sistemas de inters prctico. Por ello,
es necesario recurrir a la resolucin numrica de estos modelos en forma de
simulaciones. Una simulacin busca recrear los elementos que se consideran
importantes en la reproduccin de un fenmeno observado empricamente. Ejemplos
importantes son la dinmica molecular y la qumica computacional, ambas utilizadas
ampliamente para estudiar el plegamiento de protenas en la biofsica y las
propiedades mecnicas de polmeros artificiales en la ciencia de materiales.

1.2.2 Simulacin mdica

Este tipo de simulacin incrementa cada vez ms en su desarrollando y se estn
desplegando cada vez ms para ensear procedimientos teraputicos y de
diagnstico as como conceptos y la toma de decisin mdica al personal en las
profesiones mdicas. Estos simuladores se han estado desarrollando para el
entrenamiento para una gama de procedimientos bsicos como la transfusin de
sangre, una ciruga laparoscpica, cuidados traumatolgicos auscultacin pulmonar y
cardiaca, etc. (Wikipedia, 2011)

1.3 Antecedentes histricos de los simuladores

Al iniciar con el recorrido histrico de los juegos gerenciales es necesario nombrar
los primeros juegos relacionados con estrategias desarrollados en China e India y
que se consideran como los ms antiguos en el mundo. Estos son el GO o Wei Hai
(3000 AC) originario de China que sienta sus estrategias en la bsqueda de la
adecuada posicin territorial para la defensa y captura de piedras de cada jugador,
14

que les permita en un mediano y largo plazo aduearse de la mayora de los

espacios vacos del tablero; y posteriormente el Chaturanga en India que se
considera como la base a partir de la cual naci el ajedrez, adems de su
contribucin para el desarrollo de un juego en el que se integra un mayor
componente blico llamado el Juego del Rey creado en l664 por Christopher
Weikhman en Alemania el cual inclua 30 piezas por lado y lado, de 14 tipos de
unidades militares, donde cada una de ella tena un rango definido de movimiento.
(Lane, 1995, citado por Plata, Morales, Arias, 2009).
Durante mucho tiempo y dadas las condiciones de guerra que se producan
entre los pases, se fueron desarrollando juegos de guerra con un mayor
componente de estrategia que apoyaran decisiones de tipo militar, pero es en el siglo
XIX donde los juegos de guerra toman un carcter sin precedentes, llegando a
aplicarse en la preparacin para la guerra mundial por parte de los japoneses, con la
ayuda del Total War Research Institute y el Naval War Collage; desarrollando
diferentes herramientas que fueron usadas por los britnicos y americanos como
simuladores para probar estrategias de guerra (Mesa, 1995, citado por Plata, 2008
retomado por Plata, Morales, Arias, 2009).
Luego de la segunda guerra mundial donde los militares americanos tuvieron
contacto en sus entrenamientos con las simulaciones y juegos de guerra, se
empezaron a ver las posibilidades de aprendizaje a partir de estas herramientas
como estrategia de capacitacin en las empresas, con el fin de generar acciones
para impulsar el desarrollo comercial que estaba en expansin despus de la guerra;
adicionalmente fue una poca en la que se empiezan a generar grandes avances
tecnolgicos con la utilizacin de sistemas computacionales aplicados al tema de la
simulacin, un ejemplo es la demostracin de un Boing 707 a partir de una mquina
de simulacin para vuelo avanzado (Lane,1995, citado por Plata, Morales, Arias,
2009). En este contexto es cuando en 1956 se crea formalmente el primer juego
gerencial llamado Top Management Decision Simulation desarrollado por la
American Managment Association, que en principio se fundament en los juegos de
guerra para obtener complementos de tipo administrativo o gerencial; segn Cohen y
15

Rehenman (1961, citado por Plata, Morales, Arias, 2009) en ste juego los periodos
de decisin se tomaban cada trimestre, y contena seis tipos de decisiones bsicas:
establecimiento del precio de venta, gastos en actividades de mercadeo, rubros para
investigacin y desarrollo, seleccin de la forma y cantidad de produccin, cambio en
la capacidad de produccin y posibilidad de compras.
De igual manera en 1957 se desarrollaron otros juegos por parte de Mckinsey
and Company para el entrenamiento de ejecutivos y otros por la Universidad de
Washington para un curso de poltica de negocios (Mesa, 1995, citado por Plata,
Morales, Arias, 2009). Luego de estos desarrollos la creacin de diferentes juegos
gerenciales empez a aumentar rpidamente aos tras ao, segn Raia (1966,
citado por Plata, Morales, Arias, 2009) diez aos mas tarde del lanzamiento del Top
Management Decisin Simulation los dispositivos de juegos gerenciales se haban
extendido a 64 de las 90 escuelas de negocios en Estados Unidos, la simulaciones
relacionadas a los negocios estaban disponibles casi para cada actividad
empresarial, as tambin se desarrollaron simulaciones aplicadas a la sociologa y
ciencia poltica. El anterior fenmeno se atribuye segn Michelsen (2004, citado por
Plata, Morales, Arias, 2009) al estndar de acreditacin impuesto por la American
Association of Collegiate Schools of Business (AACSB) al exigir que el plan de
estudios de los MBAs deba concluir con un curso integrador de Estrategia y Poltica,
en el que se utilizaran como herramienta de aprendizaje los simuladores de negocios
para desarrollar diferentes destrezas para la toma de decisiones.
A partir de esa poca se dan los principales desarrollos, las simulaciones y con
ello los juegos gerenciales empiezan a tener un gran crecimiento y apropiacin como
herramienta de aprendizaje tanto en la academia como en las empresas. As mismo,
el nivel de complejidad ha ido aumentando con las virtudes del avance tecnolgico
relacionado con la computacin y las comunicaciones, permitiendo modelar juegos
con mayor interaccin y con amplias posibilidades para la toma de decisiones.
El uso de simuladores computarizados data de la segunda mitad del siglo
pasado. El motor intelectual de su uso se asigna a la contribucin de John Dewey en
su obra Education and Experience en donde argumentaba en contra del exceso de
16

teora. La primera simulacin gerencial fue auspiciada por la American Management

Association en 1957. Bass, diseador de un simulador especialmente interesante (U.
of Pittsburg ProductionOrganizationExperiment) estim en 1964 que existan ms de
100 simulaciones. Graham y Gray publican una descripcin en 1969 de 180
simuladores computarizados. Fue en se mismo ao 1969 cuando se publica la
primera coleccin anotada de simuladores. Diez aos ms tarde apareca la cuarta
edicin describiendo tres veces ms simulaciones. La cuarta parte de las
simulaciones listadas en sa 4ta edicin fueron completamente nuevas. Otro estudio
fechado en 1973 por Zuckerman catalog 215 simuladores. Al ao siguiente en 1974,
Schriesham localiz 400 simuladores. Parte de este gran crecimiento fue el estndar
de acreditacin impuesto por la American Association of Collegiate Schools of
Business (AACSB) al exigir que el plan de estudios de los MBAs deba concluir con
un curso integrador de Estrategia y Poltica, un curso ideal para el uso de
simuladores y en donde se ha concentrado su uso.
Durante los aos 80 las simulaciones crecieron especialmente en complejidad.
Sin duda la ms compleja fue la simulacin usada en el Ejercicio Ace de la
Organizacin del Atlntico Norte en 1989 en la que participaron tomando decisiones
3,000 comandantes durante once das seguidos. Hacia 1996, una encuesta dirigida
por Anthony J. Faria, encontr en los Estados Unidos a 11,386 instructores
universitarios usando simuladores en las universidades americanas, y a 7,808
empresas usando simuladores en la capacitacin de su personal. (Plata Bogoya
Jaime Antonio, 2009)

1.4 Los simuladores de negocios en Amrica Latina

En Amrica Latina la primera universidad en usar simulaciones en 1963 fue el
Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, poco despus de
organizar la primera Maestra en Administracin. Fue all donde surgi un concepto
integral, el de LABSAG (Laboratorio de Simuladores en Administracin y Gerencia)
como un laboratorio que pudiera administrar el flujo de alumnos y participantes por
Internet.
17

En los aos siguientes, los simuladores fueron desarrollados, modificados y

acrecentados con un upgrade en Londres, Mxico D.F. y Lima, Per para poder
servir en lnea a muchos usuarios universitarios y ejecutivos.
Debido a la importancia que estn adquiriendo los simuladores de negocios en
el proceso educativo, en el ITESM - CEM se ha formado un Centro de Simulacin
Empresarial a fin de administrar los diferentes simuladores de negocios que se
utilizan en los cursos de la licenciatura y maestra en administracin.
Lo anterior permite que los simuladores se usen de acuerdo a las
caractersticas de la materia y de manera gradual desde el ms simple al ms
complejo. Asimismo, el Centro tiene el objetivo de difundir el uso de dichos
simuladores a otros campus del Sistema ITESM, as como a otras instituciones de
educacin superior en Amrica Latina con el fin de brindar a los alumnos la
oportunidad de interactuar y de competir con estudiantes de otras universidades.

1.5 Eficacia educacional de los simuladores

A pesar de su gran difusin, la efectividad de los simuladores tard varios aos en
ser explorada. Uno de los primeros estudios fue realizado en 1962 en Harvard por el
Prof. James McKenney usando un simulador de produccin. Aplicando metodologa
experimental el profesor McKenney concluy que los alumnos que usaron el
simulador obtuvieron puntajes significativamente ms altos que los que usaron solo
casos, cuando se midieron objetivamente varios conceptos claves. El estudio ms
riguroso y ms citado fue el conducido por Anthony Raia en 1966. El Dr. Raia
contrast el comportamiento de tres grupos de alumnos. En uno slo se usaron
casos, el mtodo tradicional, mientras que en los otros dos se usaron casos
combinados con un simulador ajustado a dos niveles de complejidad. Raia concluy
que los simuladores eran herramientas educacionales efectivas. Corroborndolo,
Meier, Newell y Paser dictaminaron en un libro publicado en 1969, que Existe
considerable evidencia que los simuladores, tanto los de gerencia general cuanto de
una funcin especfica, tienen valor educacional.

18

Aos ms tarde Wolfe en la Universidad de Illinois, realizara una serie de

experimentos contrastando un curso en donde se mezclaron casos con un simulador,
con otro curso en donde solo se usaron casos. Wolfe midi el conocimiento previo a
la clase en varias dimensiones tales como la comprensin de conceptos y
conocimiento de hechos mediante un examen en base a ensayo tan preciso que
pudo ponerle un puntaje a cada alumno. La misma medicin se realiz despus de
terminado cada curso. Comparando exmenes pre con post, Wolfe concluy que la
mezcla de casos con el simulador produjo resultados de aprendizaje muy superiores
al uso de casos por s solos, especialmente en cuanto a conocimiento conceptual.
Seis de los siete principios generales de poltica empresarial fueron comprendidos
mejor despus de la simulacin. Wolfe ms tarde realiz otro experimento para
localizar las variables claves en el xito de cada equipo gerencial simulado, usando
una tcnica de incidentes crticos. El anlisis de 1,453 incidentes crticos permiti
establecer que la atmsfera grupal de toma de decisiones fue clave para explicar el
xito en los simuladores siendo el segundo factor clave la formulacin de una
estrategia y plan a largo plazo. Las firmas simuladas exitosas fueron capaces de
emplear flexiblemente una gran variedad de reacciones a los problemas que se
enfrentaban en un simulador. Wolfe report que los alumnos reconocieron que el
simulador recompensaba estrategias consistentes e integradas, tal como lo hubiera
hecho la realidad del mundo de los negocios.
Desde entonces se han publicado dos meta anlisis (estudios que sintetizan
cuantitativamente los resultados de muchos estudios), uno en 1981 y otro en 1999,
de los muchos estudios realizados sobre la efectividad de las simulaciones en
general, y no solo las usadas en administracin de negocios. En el estudio de
Dekkers y Donatti, publicado en 1981, estos dos acadmicos australianos analizaron
todas las publicaciones en ingls sobre la efectividad de simuladores en varias reas,
incluyendo ciencias y administracin, publicados entre 1969 y 1979. Sintetizaron el
efecto estadsticamente positivo de los simuladores en tres factores pedaggicos:
retencin de conceptos, desarrollo de actitudes y desarrollo cognoscitivo,
concluyendo que los simuladores eran efectivos en el desarrollo y cambio de
actitudes, mucho menos en el desarrollo cognoscitivo, y muy pobres en retencin.
19

Sin embargo, Jude Lee en un estudio muy reciente, publicado en 1999 arguye que
estos resultados ocurrieron porque se mezclaron en una sola categora los varios
tipos de simulacin que existen. Lee defini una simulacin como un programa de
cmputo que temporalmente crea un conjunto de factores asociados a travs de
relaciones de causa y efecto. Cuando se usan como herramienta educacional
directamente, las simulaciones, dice, permiten tender un puente entre la realidad y lo
abstracto por medio del mtodo del descubrimiento, para mejorar la motivacin y
acrecentar el aprendizaje va la interaccin activa del alumno. A estas simulaciones,
muy usadas en las ciencias, las denomina Jude Lee simulaciones de presentacin
pero bsicamente, afirma, se deben clasificar a las simulaciones en tres tipos
bsicos: simulaciones de presentacin, simulaciones de prctica, y simulaciones
hbridas.
Las simulaciones de presentacin se usan para ensear nuevo conocimiento,
este sera el caso del lanzamiento de un satlite en una rbita polar errnea para que
el alumno descubra como colocarlo en la rbita ecuatorial correcta.
En las simulaciones de prctica, en contraste, los alumnos finalizan un mdulo
de instruccin por exposicin continuando con una simulacin donde se practica en
la aplicacin de lo tericamente aprendido. Tal sera el caso de Marklog en Labsag,
donde es menester aprender de conceptos de logstica previamente a ingresar al
simulador.
En las simulaciones hbridas, la simulacin programa instruccin y prctica al
mismo tiempo a travs del desarrollo de un escenario con eventos pre-planeados a lo
largo de un cierto nmero de periodos simulados.
El estudio ms reciente sobre la efectividad de las simulaciones incide
directamente en el contexto del e-learning en lnea, una modalidad que se ha visto
plagada por altas tasas de desercin de los alumnos. Fue publicado por Brian H.
Cameron de la Pennsylvania State University en el 2003. El Profesor Cameron
dise un experimento alrededor del tema de su especialidad: redes de
computadoras o computer net working, tema tan complejo que tradicionalmente se
20

haba enseado solo mediante la prctica con el apoyo de un instructor pero que,
gracias a adelantos en simulacin, poda fcilmente modelarse en una PC. El
objetivo fue comparar el desempeo de 85 alumnos de pre-grado en un curso
basado en simulacin (Net Cracker Tech) frente al mismo curso con contenidos
grficos estticos representacionales (Microsoft Visio), ambos en un contexto de
enseanza en-lnea. Toda la interaccin con los alumnos fue en lnea siendo el nico
contacto cara-a-cara las presentaciones de los proyectos por equipos. El impacto
diferencial fue medido a travs de exmenes de opciones mltiples, resultados de
proyecto, y una encuesta a los alumnos. Los resultados estadsticos mostraron que
el grupo usando simulacin logr estadsticamente significativos mejores resultados
que el grupo que us presentaciones estticas con mejor comprensin de conceptos
y mejor retencin de informacin. Los alumnos que usaron simulacin reportaron
haber invertido ms tiempo en las tareas del curso (3.5 horas) en contraste con los
que usaron Visio (2 horas) y adems que gastaron ms tiempo en las tareas
asignadas primordialmente porque la simulacin les permita experimentar con
diferentes configuraciones de redes y verificar la funcionalidad de los diseos.
Varios estudiantes dijeron que la simulacin les haba permitido comprender los
complejos conceptos de redes mientras que los estudiantes en el otro grupo
informaron que no haba forma de verificar si sus diseos de redes funcionaran
correctamente.
La tasa de desercin fue nula en el grupo con simulador, mientras que en el de
enseanza esttica en lnea tres alumnos de 40 desertaron con calificaciones
inaceptables. Para Cameron sus resultados confirmaron los resultados de otros
investigadores en el sentido que las simulaciones:

Permiten la aplicacin de conocimiento a la solucin de problemas

Mejoran la transferencia de conocimiento

Aumentan la comprensin de conceptos abstractos

Aumentan la motivacin de los alumnos (LABSAG, 2003)

21

Cabe mencionar que a los simuladores de negocios hoy en da se les nombra

de distintas maneras puestos sus diferentes puntos de vista o autores,
encontraremos as nombres que provengan del anglosajn como business game
otros como juego de negocios, tambin hay autores que los nombran juegos
serios, por ultimo se menciona a juegos gerenciales

1.6 Definicin de simuladores de negocios

Tratando de definir lo que son los simuladores de negocios, que segn la Real
Academia de Espaol, simular proviene del latn simulare que significa representar
algo, fingiendo o imitando. Los negocios o empresas son la unidad de organizacin
dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios con
fines lucrativos. Entonces un simulador de negocios es un programa de computadora
que genera un ambiente provisto de escenarios que simulan una situacin de
negocios competitiva, que trata de ser lo mas cercano a la realidad. (CTD, 2011)

1.6.1 Que son los juegos serios

El trmino juegos serios pareciera ser contradictorio, puesto que el vocablo "juego"
representa diversin, alegra, fantasa y relax, se conciben como una accin que
aleja de las cosas serias de la vida. El trmino serios alude a responsabilidad,
sensatez, realidad y acciones con consecuencias a considerar.
Los juegos serios segn Michael y Chen (2006, citado por Marcano, 2008) son
aquellos juegos que se usan para educar, entrenar e informar. El trmino se ha
usado desde la dcada de los 60 por Clark Abt para hacer referencia a juegos que
simulaban eventos de la I Guerra Mundial que recreaban las estrategias de guerra en
el aula de clases. Sin embargo, en la actualidad, se le asigna este nombre a un
grupo de videojuegos y simuladores cuyo objetivo principal es la formacin antes que
el entretenimiento. Esta rea de desarrollo y creacin de videojuegos ha surgido
como una manera inteligente de combinar los beneficios de los videojuegos, su
poder de penetracin en la poblacin y las necesidades de educacin y formacin
efectiva tanto a nivel poltico-institucional como empresarial y comercial.
22

Entre las caractersticas distintivas de este tipo de videojuegos con relacin a

los videojuegos comerciales se encuentran:
o Estn destinados para la educacin, el entrenamiento en habilidades
determinadas, la comprensin de procesos complejos, sean sociales,
polticos, econmicos o religiosos; tambin para publicitar productos y
servicios
o Estn vinculados en forma evidente con algn aspecto de la realidad. Esto
favorece la identificacin del jugador con el rea de la realidad que se est
representando en el ambiente virtual, por ejemplo si se asume el rol en el
juego de un dirigente poltico que debe tomar decisiones difciles en las que se
pone en peligro la vida de algunas personas, por ejemplo en Peacemaker en
el que se recrea el conflicto entre Palestina e Israel
o Constituyen un ambiente tridimensional virtual en el que se le permite una
prctica "segura" a los aprendices en algunas reas. En los casos de
entrenamiento, por ejemplo, en el campo militar, se entrena a los soldados a
manipular las armas
o Hay intereses manifiestos en sus contenidos (polticos, econmicos,
psicolgicos, religiosos, etc.)
En los juegos serios se deja en segundo plano la diversin. Segn Michael y
Chen (2006, citado por Marcano, 2008) este es uno de los elementos que
investigadores desarrolladores y educadores consideran importantes para los juegos
serios pero en muchas ocasiones es difcil incorporarlo.
El rasgo divertido del videojuego tambin va a depender de quien juega y para
qu juega. Si, por ejemplo, es un aspirante a piloto a quien se le exigen
determinadas horas de vuelo para superar la primera parte de su entrenamiento y le
resulta difcil controlar el simulador de vuelo y superar los niveles requeridos, la
experiencia le resultar estresante; pero puede resultar muy divertida para un joven
cualquiera que practica con el simulador de vuelo solo por placer, por gusto, por
23

curiosidad o por motivacin particular; en caso de que falle lo volver intentar

motivado por el reto de logar dominar la misin, si su motivacin no es tan alta
cambiar de juego. Un juego es divertido solo si el jugador disfruta jugar el juego. Lo
divertido en un juego, segn Koster, (2005, citado por Marcano, 2008) es aprender
algo que queras aprender, el autor agrega, que el sentimiento de diversin es
esencialmente el mecanismo de feedback positivo que nos hace repetir la actividad
una y otra vez.
Otro aspecto cuestionado en los juegos serios es el relativo a la accin
voluntaria de jugar, propia de cualquier juego. En los juegos serios para
entrenamiento (incluyendo simuladores), el juego es indicado para cumplir con dicho
entrenamiento, y ser mas una tarea asignada que un acto de libre ejecucin.
(Marcano, 2008)

1.7 Para qu sirve un simulador?

Se plantea como un juego, pero no es un simple juego. Este mtodo es utilizado
como una herramienta dinmica de formacin, que es tanto ms instructivo cuanto
ms fielmente reproduzca las condiciones del mercado y la competencia. Un
simulador empresarial genera respuestas en funcin de las decisiones que
introducen los equipos competidores.
Cada equipo que decide tomar parte del juego necesita, para llevar su empresa
al xito, gestionar en un entorno turbulento, donde debe aprender a reaccionar ante
el cambio. Frente a un mercado en continuo movimiento, resulta tentador tratar de
buscar refugio en formas de gestin burocrtica, o en seguir al pie de la letra lo que
puede leerse en los libros.
El objetivo del Simulador no es entretener a los jugadores, sino enfrentarles, de un
modo entretenido, a nivel de laboratorio (sin costes reales), a situaciones
gerenciales que deben aprender a resolver.

24

1.7.1 Ventajas
Analizando las ventajas que suponen para los propios participantes y para las
empresas:
Para los participantes:
o Mejorar la tcnica para plantear e implantar estrategias de negocio en el
proceso de direccin de empresas
o Reconocer la forma en cmo se ve afectado el desempeo de una compaa
por las decisiones que se toman en cada una de las reas funcionales
o Entender la importancia de las relaciones entre departamentos (Recursos
Humanos, Financiero, Logstica, Produccin, Ventas)
o Incrementar la capacidad en el proceso de la toma de decisiones
o Desarrollar habilidades para el trabajo en equipo
Para las empresas:
o Incluir en sus programas de capacitacin un simulador de negocios como
herramienta para formar a sus ejecutivos
o Permitir a sus empleados el desarrollo de nuevas habilidades gerenciales y
directivas

1.8 Qu hace un simulador de negocios?

Coloca virtualmente a los participantes en el lugar del equipo gerencial de una
empresa, exigindoles la toma de decisiones propias de la conduccin del negocio,
brindndoles una respuesta inmediata de los resultados obtenidos.
La seguridad y confianza adquirida a travs de sucesivas decisiones, facilita la
inmediata transferencia de la experiencia adquirida a la gestin real de la empresa.
25

1.8.1 Clasificacin de los simuladores de negocios

Generales: cuando estn orientados a mostrar el uso de las estrategias a nivel de
negocios y las principales decisiones que debe tomar la direccin general de una
empresa. Entre los principales tenemos al Business Policy Game, Business Strategic
Game, CEO, Treshold y el Multinational Management Game.
Especficos: cuando estn enfocados a simular las actividades de un rea especfica
de una empresa como marketing, finanzas y produccin. Entre los principales
simuladores de este tipo tenemos al:
o

Markstrat, Brandmaps, Marketplace, Shoes, marketing game y Marketing

Simulation: orientados a simular las actividades de marketing

Fingame: para el rea de finanzas

Forad: enfocado al rea de finanzas internacionales

Intopia: para los negocios internacionales

The Management/Accounting Simulation: para el rea de contabilidad

(Navactiva, 2009)

1.9 Beneficios del simulador de negocios

El creador del simulador de negocios de la Universidad de Carnigie Mellon, el
profesor David Lamont present que el propsito de su programa es:
o Dar la oportunidad de desarrollar e implementar una estrategia sofisticada y
obtener retroalimentacin
o Dar la oportunidad de resolver problemas dinmicos complejos en un
ambiente no preciso
o Dar la oportunidad de usar lo que aprendimos en otras clases e integrarlas
para resolver problemas
o Ayudarnos a desarrollar la habilidad para hacer decisiones grupales
26

o Ayudarnos a desarrollar las habilidades de persuasin en la comunicacin

o Dar una perspectiva general de la administracin
o Dar la perspectiva de cmo pensar como propietario
Una parte muy importante dentro del simulador y que no menciona Lamont, es
la oportunidad de convivir, conocer, entender y aprender de lo que hacen y cmo lo
hacen en las distintas reas dentro de la empresa que en este caso son produccin,
finanzas y administracin y por supuesto la continua interaccin, coordinacin y
dependencia que debe existir dentro de estas.
De igual manera el profesor David Lamont describi que el objetivo educacional
de su programa es:
o Aprender como competir en una dinmica de ambiente internacional
o Aprender a desarrollar y presentar planes estratgicos coherentes
o Aprender a trabajar de forma cooperativa dentro de un equipo bajo
incertidumbre y presiones de tiempo
o Desarrollar la habilidad de defender tus ideas con anlisis y argumentos
o Aprender trminos clave que se manejan en los corporativos (en mi caso
ingles y espaol)
Hay mucho ms beneficios y aprendizaje de lo que se puede mencionar que son:
o Preparar para la tomar decisiones mas razonadas
o Lidiar con algunos retos y riesgos
o Preparar para responder rpidamente a un mercado cambiante
o Anticipar y reaccionar ante las acciones y comportamiento de la competencia
y consumidor
o Evaluar el resultado de las decisiones tomadas
En un mundo tan competitivo y cambiante las acciones y estrategias no se pueden
llevar como antes, tratando de jugar ajedrez, si no como un videojuego actual, con
decisiones bien pensadas pero rpidas, estando alerta a oportunidades y amenazas
tratando de anticiparse. (Ladrn, 2003)
27

1.11 Importancia de los Simuladores de Negocios

Hace aos no se poda expresar con exactitud la importancia de los simuladores de
negocios dentro de una empresa, a lo largo de los aos con los nuevos avances
tecnolgicos es conveniente e importante practicar algn simulador dentro de una
organizacin, se debe de tomar en cuenta la eficiencia y eficacia del personal dentro
de la

empresa por ello se debe de entrenar a manera que vaya teniendo

experiencia emprica simulada.

En la actualidad las empresas tienen un nivel de usos de las tics muy
incompleto puesto que se deben de apoyar con total confianza en ellas ya que la
tecnologa va avanzando cada da mas y tiene un margen de error calificable, ese
margen de error puede ser til puesto que los seres humanos tenemos la capacidad
de aprender de ellos y que manera mas didctica que un simulador.
Hoy en da existen simuladores para diferentes labores que bien son tiles en toda
su capacidad es por eso la importancia de estos en la actualidad y no solo en las
empresas sino en la vida diaria.

28

CAPITULO II
ANLISIS DE LAS TICS DENTRO DE LAS
EMPRESAS

29

CAPITULO 2
Anlisis de la capacitacin y las tics dentro de las empresas
En este capitulo se analizar el papel que juegan las TICS y la capacitacin dentro
de la empresa mexicana. Pareciera que estos dos temas no tienen nada en comn,
pero en realidad es todo lo contrario pues con los avances tecnolgicos las TICS han
llegado a formar parte de una extensa lnea de productos que ayudan y mejoran la
eficiencia y eficacia de las empresas. Por otra parte la capacitacin toma una
importancia muy grande al preparar al recurso humano.
La necesidad de actualizarse es cada da mayor y en las empresas es un tema
que no debe de dejarse atrs, es por eso que se presentan dos temas que bien
tienen gran necesidad de ser analizados y tomados en cuenta para su estudio, como
primer tema de estudio tenemos a la capacitacin y un anlisis dentro de algunas
empresas mexicanas y como secuela tenemos a las TICS igualmente un anlisis de
la importancia y se presentan algunas grficas sacadas de un estudio que la ALADI
a su vez tom de un censo del INEGI. Referente a la capacitacin tambin se
presentan algunos casos de formacin empresarial y de patrones de capacitacin.
Sobre las TICS es necesario no salirnos del tema de estudio y enfocarnos a la
empresa y por eso se tocan aspectos estadsticos dentro de las empresas en Mxico
en comparacin con otros pases.

30

2.1 Principales objetivos de la capacitacin

Objetivo general:
Lograr la adaptacin de personal para el ejercicio de determinada funcin o
ejecucin de una tarea especifica, en determinada organizacin.
Objetivos particulares:

Incrementar la productividad

Promover la eficacia del trabajador, sea obrero o funcionario

Proporcionar al trabajador una preparacin que le permita desempear

puestos de mayor responsabilidad

Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo

Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo ms satisfactorios, mediante los

intercambios personales con ocasin de la capacitacin

Promover el mejoramiento de sistemas y procedimientos administrativos

Promover el mejoramiento de sistemas y procedimientos administrativos

Contribuir y reducir las quejas de personal y proporcionar una moral de trabajo

mas elevada

Facilitar la supervisin del personal

Promover ascensos sobre la base del mrito personal

Contribuir a la reduccin del movimiento de personal, como renuncias

distinciones y otros

Contribuir a la reduccin de los accidentes de trabajo

Contribuir a la reduccin de los costos de operacin

Promover el mejoramiento de las relaciones humanas en la organizacin y de

la comunidad

Promover el desarrollo integral del personal y, as el desarrollo de la empresa

(Pavn, 2000)

31

2.2 Importancia de la capacitacin

La capacitacin de personal es un proceso que se relaciona con el mejoramiento y el
crecimiento de las aptitudes de los individuos y de los grupos dentro de las
organizaciones. La importancia de la capacitacin de personal no se debe
subestimar. Con frecuencia, los directivos lo consideran un detalle que favorece en
tiempos de buena economa, pero rpidamente reduce o elimina cuando la economa
es mala. Esta visin a corto plazo con frecuencia ocasiona que las organizaciones
sufran las consecuencias a largo plazo.
Casi todas las organizaciones exitosamente invierten una gran cantidad de
dinero en recursos humanos. Sin embargo, no le dedica la atencin adecuada. Este
error puede eliminarse mediante la capacitacin, es decir, el trabajo para contribuir al
perfeccionamiento de las aptitudes, tanto del personal de capacitacin como
administrativo, exige el apoyo directivo y de una organizacin lgica del trabajo.
Tanto el sector privado como el pblico y otros segmentos de nuestra sociedad
estn dando ms y ms importancia ala necesidad de capacitar y desarrollar los
recursos humanos.
La capacitacin puede tener cierta importancia, ya que ayuda a los aprendices
a desarrollarse para responsabilidades futuras. La importancia de la capacitacin
radica en que sta:
a) Ayuda a la organizacin. Consiste a una mayor rentabilidad y/o actitudes hacia
la orientacin de los objetivos organizacionales.
b) Ayuda el individuo. Mediante la capacitacin y el desarrollo, se ponen en
prctica las variables de motivacin, realizacin, crecimiento y progreso.
c) Ayuda a las relaciones humanas en el grupo de trabajo. Fomentando la
relacin en los grupos de trabajo mediante la mejora de las comunicaciones
entre grupos e individuos.

32

Es posible que la manera mas simple de resumir la importancia de la capacitacin

sea considerndola como una inversin que hace la organizacin en su personal.
(Pavn, 2000)

2.3 La capacitacin del recurso humano

En la actualidad la capacitacin de los recursos humanos es la respuesta a la
necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal
calificado y productivo.
La obsolescencia, tambin es una de las razones por la cual, las instituciones
se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues sta procura actualizar
sus conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que garantizan
eficiencia.
Para las empresas u organizaciones, la capacitacin de recursos humanos
debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional
de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa.

2.3.1 Beneficios de la Capacitacin.

La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en
recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la
organizacin.

2.3.2 Cmo Beneficia la capacitacin a las organizaciones:

1. Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas
2. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles
3. Crea mejor imagen
4. Mejora la relacin jefes-subordinados
5. Aumenta la motivacin del personal, lo que trae, en consecuencia, mayor
productividad
6. Se promueve la comunicacin a toda la organizacin
33

7. Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos

8. Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas
9. Promueve el desarrollo con vistas a la promocin
10. Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes
11. Disminuye los conflictos por haber en las empresas (personas ms
capacitadas)

2.3.3 Cmo beneficia la capacitacin al personal:

1. Sube el nivel de satisfaccin con el puesto, lo cual, a su vez, aumenta la
productividad
2. Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas
3. Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo
4. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones
5. Aumenta la autoestima de las personas, lo que redunda en un mejor clima
laboral
6. Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas
7. Permite el logro de metas individuales
8. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos
9. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual
10. Mejora el clima organizacional

2.4 Administracin de la capacitacin del personal

Da a da con mayor conviccin las empresas verifican que los recursos humanos
son el activo ms importante y la base cierta de la ventaja competitiva. En un plan de
desarrollo estratgico.
Esto significa que da a da habr mayor inversin en la capacitacin, retencin
y sustitucin del personal que conforma una organizacin. Los cambios se producen
cada vez en menor espacio de tiempo. La adaptacin de la empresa a los mismos
exige un compromiso especial de su recurso humano. La identificacin del ser

34

humano con la empresa es la nica base que har posible el cambio permanente
para evitar el avance de la competencia.
La capacitacin es una de las funciones claves de la administracin y desarrollo
del personal en las organizaciones y, por consiguiente, debe operar de manera
integrada con el resto de las funciones de este sistema. Lo anterior significa que la
administracin y el desarrollo del personal debe entenderse como un todo, en que las
distintas funciones (incluida la capacitacin) interactan para mejorar el desempeo
de las personas y la eficiencia de la organizacin. (Len, 2001)

2.5 Formacin para el trabajo en industrias mexicanas

Una de las caractersticas ms reiteradas de las reorganizaciones de las empresas
en Mxico a raz de la internacionalizacin de los mercados ha sido la de externalizar
parte de los procesos productivos, de gestin y los servicios de apoyo,
subcontratndolos a otras empresas.
Esto ha extendido y hecho ms complejas las cadenas productivas en que
estn inmersas las unidades productivas, imbricando ms estrechamente sus
relaciones con otras empresas. Los procesos de formacin del capital humano, el
adiestramiento

la

capacitacin

estn

estrechamente

ligados

estas

conformaciones. La demanda de personal calificado de stas, que es diversificada y

heterognea, refleja la complejidad de las relaciones en el interior de las cadenas
productivas.
Al tener como referencia la cadena productiva nos limitamos a las actividades
externalizadas

por

la

empresa

como

consecuencia

de

los

procesos

de

reestructuracin de la dcada de los ochenta y noventa, los proveedores inmediatos

de partes que trabajan bajo licencia o especificaciones de la empresa, los servicios
en planta y las actividades comerciales externalizadas, vale decir los eslabones ms
cercanos de la cadena.

35

En Mxico (Distrito Federal, Puebla y Toluca) se han detectado cuatro patrones

innovadores de estrategias de formacin, capacitacin y adiestramiento, de inters
para el diseo de polticas y de estrategias de las empresas. stos son:
1. Reestructuracin y subcontratacin
2. Entrenamiento asociado a educacin dual
3. Formacin a cargo de lderes
4. Participacin sindical con tecnologa educativa avanzada
Estas diferentes estrategias no se excluyen mutuamente. En muchos casos
existe una combinacin de dos o ms de ellas. En el cuadro siguiente se presentan
estilizadamente estos patrones.

Empresa

Hylsa.
Caso de
reestructuracin

Requisitos
previos
Educacin
bsica (9
aos).
Educacin
tcnica
media es
muy

Mtodo

Gasto

Particularidades

Seguridad.
Formacin
flexible para
puestos de
trabajo
genricos.

400 horas de
capacitacin
bsica.
Instructores
internos y
externos.
Adiestramiento
a cargo de
instructores
(trabajadores
Con formacin
pedaggica).

US$ 4 por
hora por
alumno.
Aprox. 3% de
la nmina.

Enfoque de
negocios.
Tecnologa de
vanguardia.
Reorganizacin de
la empresa.
Contrato colectivo
regula
capacitacin.
Reorganizacin
del trabajo.

Seguridad.
Slo
ocasionalmente
capacita en
tcnicas a
operativos.
Algo
a

Cursos de
seguridad
en el
trabajo y por
proveedoras de
mquinas y
materias
primas
Cursos

A cargo de
Hylsa.
Los
trabajadores
mismos.

Subcontratacin
de personal,
muchos han
trabajado
anteriormente en
Hylsa (97%).
Trabajadores de
origen rural.
La
subcontratacin
persigue
reduccin
de costos

Contenidos

apreciada

Sub-contrato
(de
personal),
para empresa
reestructurada

Test de
ingreso.
Formacin
tcnica en
escuelas
pblicas o
experiencia
laboral

supervisores

ocasionales.

36

Empresa

Requisitos
previos

Contenidos

Mtodo

Gasto

Particularidades

Siemens
Empresa 2, con
educacin dual.

Formacin
bsica (9
aos).

Cultura de la
empresa.
Formacin
tcnica.
Sistema dual.
25% tecnologa
especializada,
75% formacin
general.

Centros de
capacitacin.
Un tercio teora,
dos tercios
prctica.
Mtodo
probado en
Alemania.
Supervisores
son instructores
de formacin en
el trabajo.

95% de la
formacin es
interna.
Los costos de
formacin
dual, inicial y
capacitacin
son pagados
por la
empresa.

Educacin dual.
Prefiere formar
sus propios
trabajadores que
contratar
formados.
Toda la
enseanza se
realiza en la
empresa.

Volkswagen
Formacin
de Lderes

Educacin
secundaria.

En planta.
Planes de 3
meses a 2 aos.
Dual (400
operarios).
Proveedores.
Diagnstico y
deteccin de
necesidades
definen plan de
formacin.
Planes
diferentes por
rea.

Lderes son
Responsables
por informacin
y capacitacin.
Estructura
piramidal.

Alto:
Usan
programa
CIMO.
DM 4,5 m en
Capacitacin
interna.
DM 1,5
tiempos de
trabajos.
VW les da
cursos y
cobra.
VW certifica.

Centro de
capacitacin
con funciones
asesoras
(35%
autofinanciado).
A proveedores se
les exige ISO
9000.
No siempre el
problema se
resuelve con
capacitacin, a
veces se trata de
clima
organizacional.

Empresa
subcontratada

Tcnicos en
los rubros
en que
trabajan.

Seguridad.
Tcnicos.
Inters de los
trabajadores.
Especialidades
ligadas a rubro.

Cursos en
planta. Cursos
de
especializacin
proveedores y
en el trabajo.

Hylsa, VW.
Empresa
Subcontratada
o trabajador.

Se induce
capacitacin
por medio
de controles de
calidad (ISO
9000).

37

Telmex.
Participacin
sindical.

Empresa

Steele.
Empresa
mediana

Trabajadores
Antiguos
tienen baja
formacin
escolar.

Requisitos
previos

Buen sistema
de deteccin
de
necesidades.
Programas de
productividad.
Formacin
flexible ligada
a movilidad
interna.
Programas
de
recalificacin.

Contenidos

Escolaridad
Formacin
bsica.
tcnica en el
Prefieren a
trabajo.
gente con
ms
escolaridad.
Personas
con
calificacin.
Prefieren
mujeres para
trabajos
detallistas y
rutinarios.

Modelos
propios con
inspiracin
de USA y
Francia.
Crculos de
educacin.
Programa
robtica
(Inteligencia
artificial).

Costos altos.
Incluidos en
el paquete
de
privatizacin.
En desarrollo
con recursos
de la
empresa.

Mtodo

Gasto

Organizan
equipos con
gente ms
calificada.

Bajo, tiende a 0
en la poltica de
la empresa.
Costos mayores
son la formacin
en el trabajo. (t)
No entran en la
contabilidad
de la empresa

Capacitacin
clave en las
relaciones
laborales.
Sindicato
muy activo en
esta rea.
Privatizacin,
contexto
determinante.
Sindicato
dirigido
tcnicamente
por tcnicos.
Incentivos a
la
productividad.
Particularida
des

Cuadro 1 Patrones de capacitacin (Labarca, 1999)

2.5.1 Reestructuracin y subcontratacin.

La externalizacin de actividades sigue patrones definidos en reas como los
servicios de apoyo, limpieza, actividades menores de mantenimiento, fabricacin de
partes

estandarizadas,

etc.,

que

habitualmente

se

entregan

empresas

especializadas. Es ms idiosincrsica en otras reas, como partes esenciales y

exclusivas

del

producto

final

mantenimiento

de

maquinaria

clave.

La
38

comercializacin, contratacin de personal y capacitacin son tambin licenciadas

por algunas empresas.
Finalmente, hay actividades que las empresas siempre reservan para ellas
mismas, tales como la gestin financiera, el armado de productos finales, la
investigacin y el desarrollo.
Hay otras caracterizaciones, como la de la empresa que contrata a otra que
posee su propia tecnologa, que tiene acceso al mercado de capitales, organiza sus
procesos productivos y de gestin independientemente de la empresa que la
subcontrata. Esto condiciona las posibilidades de desarrollo de los recursos humanos
en trminos de calidad, capacidad de adaptarse a nuevas tecnologas, profundidad
de los procesos de formacin, formacin general o especfica, etc.
La satisfaccin de las nuevas demandas de formacin que generan las
empresas han sido resueltas conforme a la posicin que ocupan en la cadena. La
distincin ms importante es que las subcontratadas, cuando son medianas o
pequeas, dependen del mercado local de formacin, mientras que las empresas
centrales organizan ellas mismas sus centros de capacitacin, estructuran los
procesos de formacin y cuando recurren a servicios externos de instruccin
formulan demandas especficas.
El nivel tecnolgico de las empresas subcontratadas es bajo; se trata de
tecnologas duras o blandas de carcter general que no contienen especificaciones,
o que no puedan ser satisfechas sin recurrir a conocimientos tecnolgicos muy
sofisticados. La industria automotriz y la electrnica se diferencian en que
subcontratan partes que demandan un alto desarrollo tecnolgico de las
subcontratistas, sobre todo para la produccin de insumos con componentes
electrnicos o qumicos avanzados, instrumentos de medicin, pinturas especiales,
etc., que requieren tecnologas especficas avanzadas. Algunas de estas tecnologas
han sido desarrolladas o son propiedad de la empresa central; otras han sido
desarrolladas por las mismas empresas subcontratadas.

39

El origen de la tecnologa est estrechamente asociado a la antigedad y el

tamao de la empresa subcontratada. La produccin de automviles y de algunos
productos elctricos siempre han incorporado partes producidas fuera de la planta:
basta mencionar bateras, neumticos y pinturas. El proceso de reorganizacin
externaliz otras partes ampliando la produccin fuera de la planta e incorporando un
nmero de empresas nuevas. Algunas de stas estn siendo producidas por firmas
con trayectoria en rubros similares y que tienen una capacidad tecnolgica
avanzada, con planificacin estratgica independiente.
Otras han iniciado sus actividades o se han reorientado para producir slo en
funcin de la subcontratacin. Estas ltimas generalmente no cuentan con aparato
de investigacin y desarrollo, operan con licencias de la empresa que las contrata y
subordinan la formacin a directivas emanadas por la empresa central, cuando no
reciben la formacin directamente de ella.
Teniendo en cuenta este lineamiento general se analizar el proceso de
reestructuracin de empresas que han realizado cambios importantes y que han
experimentado nuevos esquemas de formacin de la fuerza de trabajo.

2.6 Escenario de la capacitacin en Mxico

Para definir las necesidades de capacitacin y adiestramiento siempre ha habido tres
factores decisivos: las necesidades operativas, el cambio tecnolgico, y en algunas
empresas induccin de los trabajadores nuevos. Sin abandonarlos, en la actualidad
aparecen nuevas motivaciones asociadas a los procesos de reorganizacin
industrial.
Una productora de acero con varias plantas en el pas tena centralizada hasta
1985 las direcciones comercial, de operaciones, de adquisiciones y financiera. En
1985 se empieza a trabajar con un enfoque de negocios, independizndose cada
actividad. As se establecen cinco negocios: pellets, tubos, varillas, minera y
alambre. La gestin de cada negocio es independiente, mantenindose centralizada
slo la gestin financiera.
40

Otra, productora de mquinas con una sola planta, redujo las lneas de
produccin de seis a dos, aumentando la diversidad de productos en cada lnea y
estructurando una gestin independiente para cada lnea. Ambas compartan las
instalaciones. Entregaron la comercializacin de los productos en el mercado interno
a un distribuidor, reservndose las exportaciones (principalmente a Estados Unidos).
Las industrias automotrices han desarrollado programas de subcontratacin
cada vez ms amplios. Esto ha llevado a establecer relaciones verticales y
horizontales con empresas de diverso tamao, grado de desarrollo tecnolgico y
sectores de la actividad econmica. Despus de la reestructuracin los servicios de
posventa pasan a ser eslabones importantes en la estrategia de penetracin de
mercados, lo que las lleva a preocuparse por la calidad de sus prestaciones. Uno de
los instrumentos privilegiados para adecuar estos servicios es justamente la
informacin y formacin de estos agentes.
Cuando se reestructurarn, redefinieron cules operaciones seran realizadas
en la planta y cules se subcontrataran afuera. La reorganizacin consisti en gran
medida en organizar nuevas lneas de produccin.
Una vez definidas cules partes se fabrican internamente y cules
externamente, se establecen los contactos con las empresas externas. Se
subcontrata en base a una licitacin. Para evaluar las diferentes propuestas no
intervienen slo criterios de precios, sino tambin de calidad y la confiabilidad en la
empresa oferente.
Siemens instal una planta slo para hacer los cableados para VW en Aguas
Calientes. Al licitar Siemens se transfiri la produccin y armado de cables elctricos
a ellos, y VW dej de producirlos. Incluso Siemens compr a VW las maquinarias con
que sta anteriormente produca esta parte de los vehculos.
Los procesos de reestructuracin empezaron por la gestin administrativa.
En la dcada de los noventa, se hicieron cambios tecnolgicos con el objeto de
colocarse a la vanguardia. Hasta 1990 las empresas siderrgicas ms importantes
41

estaban en manos del gobierno. En ese ao empieza la descentralizacin y

privatizacin. Tambin circunstancias decorrentes de mercados de commodities,
materias primas, acuerdos comerciales y la competencia internacional, incentivan la
introduccin de nuevas tecnologas. Para los productores de acero, por ejemplo, el
mercado de la chatarra fue determinante para llevarlos a mejorar las tecnologas y
aumentar la productividad. Hasta 1994 se adquira chatarra a US$100 la tonelada.
En este perodo se genera una fuerte demanda de chatarra desde China que lleva el
precio a US$230. Todo eso influy para la instalacin de una planta de reduccin de
oxgeno en la empresa analizada, que permiti llevar el precio de fierro esponja
(Pellets) al mismo nivel que el de la chatarra. En 1995 se inicia la produccin de
aceros ms especializados.
En el caso de la automotriz, la intensa competencia entre varias marcas
importantes con el propsito de entrar al mercado norteamericano, abierto gracias al
NAFTA, fue un factor decisivo en estos procesos de modernizacin. La planta
Volkswagen de Puebla, por ejemplo, ha llegado a ser una de las ms modernas de
este consorcio, concebido como eje de la estrategia de penetracin en Norteamrica,
adems de continuar sirviendo al mercado local. Otros cambios tecnolgicos fueron
impulsados

desde

adentro

de

las

empresas.

stas

fueron

reorganizadas

internamente por medio de cambios radicales en los procesos de trabajo y en las

relaciones laborales, lo que redund en la cantidad y calidad del personal empleado.
Una

consecuencia,

no

trivial,

es

que

las

operaciones

menores

de

mantenimiento las hacen ahora los operadores, quienes tambin son ayudantes en
las operaciones mayores de mantenimiento. Adems, hay labores bsicas de
mantenimiento que todos pueden hacer si han sido debidamente capacitados. Esto
genera nuevas y diferentes interacciones entre los trabajadores y los tcnicos de
mantenimiento mayor que terminan siendo tambin procesos formativos.
En 1996, en la productora de acero estudiada como ejemplo, se tomaron
algunas decisiones trascendentales para la organizacin de la empresa y el
establecimiento de nuevas relaciones laborales. Todo ello llev a organizar nuevas
relaciones laborales cuyas acciones ms importantes son:
42

I.

Despedir con indemnizacin a todo el personal sindicalizado

II.

Recontratar a aquellos que eran funcionales con la nueva planta con un

salario 10% menor y con nuevas condiciones de trabajo

III.

La capacitacin se incluye en las negociaciones colectivas

La rebaja de costos laborales que implic este tipo de reorganizaciones dio

mrgenes, al mismo tiempo, para reformular los programas de formacin. (Labarca,

1999)

2.7 Las TICS en las empresas

2.7.1 Factores que determinan los usos de las tecnologas de
informacin
Varios factores determinan las tecnologas de la informacin que podran usarse
para brindar ayuda de comunicaciones a una organizacin o grupo de usuarios
especficos. Los principales son los siguientes:

Participantes. El nmero de gente que enva y recibe informacin puede variar

de dos a muchos miles

Naturaleza de las fuentes y los destinos. Las fuentes y los destinos de

informacin pueden incluir personas, bases de datos, sensores y otros

Localizacin. El(los) remitente(s) y el(los) receptor(es) pueden estar en la

misma sala, en salas diferentes de un mismo lugar, o en lugares diferentes

Tiempo. Es posible enviar los mensajes en un cierto tiempo y recibirse casi de

forma simultnea. En tal caso, la comunicacin es sncrona. Los telfonos, la
teleconferencia y las reuniones cara a cara son ejemplos de comunicacin
sncrona (tiempo real). La comunicacin asncrona, en cambio, se refiere a
aquella mediante el cual el usuario obtiene el mensaje en un tiempo diferente
al que fue enviado

43

Medios. La comunicacin puede implicar uno o varios medios. En la

actualidad, la tecnologa de la informacin maneja varios tipos de medios,
como textos, voz, grficas, imgenes y animacin. El uso de medios diferentes
para la comunicacin contribuye a aumentar la eficacia de un mensaje,
acelerar el aprendizaje y mejorar la solucin de problemas. (Turban E., 2001)

2.7.2 Circunstancias que limitan la expansin de las TIC

Las TIC, fruto del desarrollo cientfico, influyen a su vez en su evolucin,
contribuyendo al desarrollo socioeconmico y modificando el sistema de valores
vigente. Aunque, como dice Sez Vacas "la tecnologa cambia rpidamente hasta la
forma como vivimos, pero en cambio nuestras propias concepciones del mundo se
modifican con pereza".
Por otra parte, an queda camino por recorrer hasta que las TIC constituyan un
instrumento "de convivencia" en el sentido que lo enuncia Ivn Ilich: instrumento que
se puede manipular sin dificultad, no constituye el monopolio de una nica clase de
profesionales, respeta la autonoma personal y no degrada el entorno fsico (por
ejemplo, el telfono).
La expansin de las TIC en todos los mbitos y estratos de nuestra sociedad se
reproducen a gran velocidad, y es un proceso que contina ya que van apareciendo
sin cesar nuevos elementos tecnolgicos. La progresiva disminucin de los costes de
la mayora de los productos tecnolgicos, fruto del incremento de los volmenes de
produccin y de la optimizacin de los procesos fabriles, se deja sentir en los precios
y nos permite disponer de ms prestaciones por el mismo dinero, facilitando la
introduccin de estas potentes tecnologas en todas las actividades humanas y en
todos los mbitos socioeconmicos.

44

2.8 Administracin de las tecnologas de informacin

Para llevar a cabo una buena administracin de las tecnologas de informacin. Es
necesario llevar a cabo, de forma sistemtica una serie de cuatro pasos que a
continuacin se explicarn ms detalladamente.
1. Hacer corresponder el plan de tecnologa de informacin con el plan de
negocios organizacionales
2. Disear una arquitectura de tecnologa de la informacin para la organizacin
de manera que los usuarios, las aplicaciones y las bases de datos puedan
integrarse y conectarse entre s
3. Asignar de una manera eficiente el desarrollo de sistemas de informacin y los
recursos operacionales entre las aplicaciones competidoras
4. Planear los proyectos de sistemas de informacin de manera que se terminen
a tiempo y dentro del presupuesto estimado, y que incluya, las funcionalidades
especificadas
(Turban E., 2001)

2.8.1 Planeacin de la informacin estratgica

La primera etapa del modelo de planeacin de la tecnologa de informacin
corresponde a la planeacin de la informacin estratgica. Esta incluye varios tipos
de actividades un poco diferentes. Por un lado, se refiere a la identificacin de un
conjunto de nuevas aplicaciones, a travs del cual una organizacin conducir sus
negocios. Estas aplicaciones permiten a la organizacin implementar sus estrategias
de negocios en un entorno competitivo.
Por otro lado la planeacin de la informacin estratgica puede definirse como un
proceso de bsqueda de aplicaciones de sistemas de informacin estratgica (SIS)
que permite una organizacin desarrollar una ventaja competitiva en lugar de
mantener una sola posicin.
45

En cualquier caso, la planeacin de la informacin estratgica debe armonizar con la

planeacin organizacional completa. Para lograr esta armona, la organizacin debe
efectuar lo siguiente:

Establecer la misin de la tecnologa de la informacin

Evaluar el entorno

Evaluar la disposicin y las funciones de los sistemas existentes

Evaluar los objetivos y las estrategias de la organizacin

Establecer los objetivos, estratgicas y polticas de las tecnologas de la

informacin

Evaluar los impactos potenciales de la tecnologa de la informacin

La salida de este proceso debe incluir lo siguiente: una carta constitutiva nueva o
revisada de la tecnologa de informacin y la evaluacin de la condicin del
departamento de sistemas de informacin; una evaluacin precisa de las
aspiraciones y de las direcciones estratgicas de la organizacin, y un enunciado de
los objetivos, estrategias y polticas para el esfuerzo de la tecnologa de la
informacin.

2.8.2 Anlisis de los requerimientos de informacin

Esta etapa consiste en asegurar que los distintos sistemas de informacin, las bases
de datos y las redes pueden integrarse para apoyar la toma de decisiones y las
operaciones.
Los planificadores de la tecnologa de la informacin evalan que informacin se
necesita para apoyar la toma de decisiones y las operaciones presentes y
proyectadas en la organizacin. Esto difiere del anlisis de requerimientos de
informacin detallado que se asocia con el desarrollo de sistemas de aplicaciones
individuales. En lugar de eso, el anlisis de los requerimientos de informacin se
46

encuentra en un nivel de anlisis ms completo, el cual abarca infraestructura como

los datos necesarios en un gran nmero de aplicaciones de una organizacin
completa.
Existen varios mtodos alternativos para realizar el anlisis de los requerimientos.
Uno de ellos se presenta como un modelo de cinco pasos. Y son:
1. Definir los subsistemas organizacionales subyacentes
2. Desarrollo de la matriz de subsistemas
3. Definir y evaluar los requerimientos de informacin para los sistemas
organizacionales
4. Definir las principales categoras de informacin y delinear entrevistas dentro
de ellas
5. Desarrollo de la matriz de informacin/ subsistemas

2.8.3 Asignacin de recursos

La tercera etapa del modelo para la planeacin de la informacin consiste en el
desarrollo del hardware, el software, las comunicaciones de datos, las instalaciones,
el personal y los planes financieros que se necesitan para ejecutar el plan de
desarrollo maestro, de acuerdo con la definicin en el anlisis de los requerimientos.
Esta etapa proporciona el marco de referencia para la adquisicin de la tecnologa y
mano de obra e identifica de los recursos financieros necesarios para proveer niveles
de servicios apropiados para los usuarios.
La asignacin de recursos es un proceso en el que se libra una batalla en la mayor
parte de las organizaciones debido a que las oportunidades y solicitudes para el
gasto exceden en gran parte los fondos disponibles. Esto puede conducir a una
competencia intensa y altamente poltica entre las unidades organizacionales, lo que
dificulta identificar objetivamente las inversiones ms convenientes.

47

Las solicitudes de fondos del departamento de sistemas de informacin entran en

dos categoras. Algunos proyectos de infraestructura resultan necesarios para que la
organizacin se mantenga en los negocios. Por otra parte, el proceso de planeacin
de la tecnologa de la informacin, identifica una arquitectura de informacin que
suele requerir fondos adicionales para los elementos crticos: nuevos proyectos.
Mantenimiento o actualizaciones de los sistemas existentes e infraestructura para
apoyar estos sistemas y necesidades futuras. La aprobacin de proyectos en esta
categora puede resultar ms difcil de obtener debido a que en el departamento de
sistemas de informacin ya estn recibiendo una buena cantidad de fondos para los
proyectos obligatorios.

2.8.4 Planeacin de proyectos

Por ltimo la planeacin de proyectos proporciona un marco de referencia general
dentro del cual las aplicaciones especficas pueden planearse, calendarizarse, y
controlarse. Pocos proyectos (aplicaciones) de sistemas de informacin se terminan
a tiempo o sin exceder el presupuesto estimado. Un dicho comn en el campo de la
tecnologa de informacin es que los proyectos casi siempre se terminan en el doble
de tiempo y cuestan cuatro veces ms, de lo que se plane originalmente. En
consecuencia se perjudica el desempeo organizacional y la credibilidad de las de la
direccin del departamento del sistema de informacin. Los planes de los proyectos
rara vez son precisos, pues el tiempo y el requerimiento de los recursos
generalmente se subestiman.
A menudo, bajo la presin de terminar un proyecto a tiempo y/o dentro del
presupuesto, se omiten algunas caractersticas que se prometieron inicialmente. Esta
reduccin en la funcionalidad y/o calidad con frecuencia lleva a la insatisfaccin del
usuario en relacin con los sistemas resultantes. Las caractersticas faltantes o
inadecuadas deben agregarse despus, en lo que suele llamarse mantenimiento del
sistema. (Turban E., 2001)

48

2.9 Esfuerzo relativo para desarrollar y acceder a las TIC

La existente brecha de productividad y competitividad entre los pases como
resultado de las posibilidades dispares de acceso y uso de las TIC por parte del
sector empresarial de los pases en desarrollo, en comparacin con el de los pases
desarrollados, se debe a varios factores, entre los que se destacan: el bajo nivel de
inversiones en las TIC, bajos ingresos por habitante, falta de sistemas de pagos
adecuados, escasez de recursos humanos y de cultura informtica.
En este sentido, la escasa penetracin relativa de las TIC en las economas de
los pases en desarrollo podra constituirse en un freno al crecimiento econmico,
dado su impacto positivo en la productividad de los factores de produccin. En las
sociedades actuales, intensivas en conocimiento, la inversin en TIC tiene
consecuencias directas sobre el capital humano, el cual, se supone, tiene
rendimientos crecientes a escala, cuando se toma en cuenta el efecto de los cambios
tecnolgicos en el crecimiento econmico, tal y como queda explicitado en algunos
modelos de crecimiento endgeno.
En el siguiente grfico se observa que la inversin en TI, como porcentaje del
PIB, para un grupo de pases desarrollados y en desarrollo, es superior a la de
algunos pases miembros de la ALADI (Asociacion Latinoamericana de Integracin)

49

Grafico 1. Gasto en TI como porcentaje del PIB (2003) Fuente: Information Society
Index (ISI), IDC, 2004 citado por (ALADI, 2005). Nota: El promedio no considera a los
pases de la ALADI.
Los niveles relativamente menores de inversin en TI en los pases de la regin
se explicaran por la situacin econmica por la que ha atravesado la regin en los
ltimos aos, as como por la existencia de prioridades en las carteras de inversin,
que se habran orientado hacia sectores econmicos con mayor componente social.
En lo que se refiere a los gastos en Investigacin y Desarrollo (I+D), medido
como porcentaje del PIB, se observa que los pases miembros de la ALADI, en el
periodo 1996 - 2002, gastaron poco, si se les compara con los pases de mayor
desarrollo relativo, segn el HDR (2004). Con respecto a dicha partida, cabe
destacar la excepcionalidad de Brasil, con un gasto promedio en el mismo periodo
similar al de pases como Italia, uno de los pases miembros del G-7.

50

Pases

Israel
Suecia
Finlandia
Japn
Corea del Sur
EUA
Suiza
Alemania
Francia
Dinamarca
Singapur
Blgica
Canad
Holanda
Inglaterra
Austria
Noruega
Australia
Irlanda
Italia
Brasil
China
Nueva Zelanda
Espaa
Grecia
Cuba
Turqua
Chile
Hong Kong
Argentina
Mxico
Malasia
Panam
Venezuela
Bolivia
Costa Rica
Uruguay
Colombia
Egipto
Tailandia
Per
Ecuador

Gasto en Investigacin y Desarrollo

(% del PIB)
1996 - 2002*

5.0
4.6
3.4
3.1
3.0
2.8
2.6
2.5
2.2
2.1
2.1
2.0
1.9
1.9
1.9
1.9
1.6
1.5
1.2
1.1
1.1
1.1
1.0
1.0
0.7
0.6
0.6
0.5
0.4
0.4
0.4
0.4
0.4
0.4
0.3
0.2
0.2
0.2
0.2
0.1
0.1
0.1
51

Nicaragua
Madagascar
Paraguay

0.1
0.1
0.0

Tabla 2.1 Gasto en investigacin y desarrollo. Fuente: HDR, 2004 citado por (ALADI,
2005) Nota: * El dato corresponde al ms reciente disponible dentro del rango de
aos especificados.
Si se consideran los datos de gastos en I+D a nivel de las empresas, se
observa que los pases de la regin, en general, ocupan lugares muy rezagados.
Para los pases de la regin se especifica el lugar que ocupan en el escalafn,
en una muestra de 104 pases con variados niveles de desarrollo. Muchos de los
pases de la ALADI ocupan los ltimos lugares en dicha muestra.

2.9.1 Captacin y absorcin de tecnologas

El este aspecto lo constituye la situacin de los pases que no generan tecnologas,
sino que las absorben, como es el caso de la mayora de los pases de la regin. En
este sentido, la correcta absorcin de tecnologas generara ganancias de
productividad que incidiran positivamente en el crecimiento econmico.
.Un indicador de este tipo, aunque lineal, es el ndice de Capacidad de
Absorcin de tecnologas de la Informacin (ICATI). Este incorpora varios aspectos
relacionados con las TIC y los convierte en un ndice, que mide la capacidad que
tienen los pases de capturar las tecnologas de referencia, dentro de sus economas,
independientemente de si las producen o no. Este indicador pondera el nivel
educacional promedio de la poblacin, la infraestructura de telecomunicaciones,
costo de acceso, el nmero de servidores Web y la densidad de computadoras.
Como se observa en el grfico siguiente, en el ndice de Capacidad de
Absorcin del ao 2002, haban seis pases miembros de la Asociacin que se
ubicaban entre los 18 con mayores capacidades.

52

Grfico 1.2 ndice de capacidad de absorcin de TIC, 2002 Fuente: Cmara

de Comercio de Santiago citado por (ALADI, 2005).
En la grafica Chile se ubicaba en el primer lugar de la regin (45,3), pero muy
por detrs de los pases ms avanzados como Singapur (95), Japn (100,6) y los
pases de la Unin Europea. Adicionalmente aparecen en el ranking Argentina (38),
Colombia (28,5), Brasil (28,2), Mxico (25,5) y Per (23,4).

2.10 El uso de las TICS en Mxico

La situacin global del pas, en cuanto a su capacidad econmica y a su
infraestructura de TIC, se resume en la tabla siguiente.

53

Indicadores Bsicos
Poblacin (en millones de habitantes)
Ingreso Per Cpita (en USD PPP)
Indicadores Infraestructurales TIC
Total de Lneas telefnicas (en miles)
Fijas
Mviles
Densidad telefnica (total de lneas telefnicas por cada 100
habitantes)
Densidad de computadoras (total de computadoras por cada 100
habitantes)
Indicadores de Uso
Total de Host (en miles)
Usuarios de Internet (en miles)

103,41
8.950
40.869,9
14.941,6
25.928,3
40,12
8,20
1.333.406
10.033,0

Tabla 2.2 Situacin global de Mxico en cuanto a capacidad econmica y a su

infraestructura en TICS Fuentes: ITU & World Bank, 2004 citado por (ALADI, 2005)
El gasto en TI, al ao 2003, segn el Information Society Index, fue del 1% del
PIB.
Por su parte, el gasto promedio, en el periodo de 1996-2002 de las actividades
de I+D, fue del 0,4% del PIB, similar al de Argentina, pero inferior a los del Brasil,
Cuba y Chile, los ms altos entre los pases de la ALADI, respectivamente.
Es importante destacar el liderazgo de Mxico en cuanto al nmero de patentes
de invencin al ao 2002 y su relativamente buena posicin segn el ndice de Logro
Tecnolgico (2004).
Por otra parte, el Economist Intelligence Unit ubicaba a Mxico en el lugar 39
entre las sesenta economas ms grandes del mundo, en cuanto al ambiente propicio
para el desarrollo de la economa digital, con un valor de 5,33 en el 2004 e-readiness
score. A nivel continental, Mxico ocupaba la sexta posicin, detrs de Argentina, en
una lista que encabezan EE.UU, Canad, Chile y Brasil.
Para describir al interior del pas la situacin del sector empresarial en cuanto al
uso y explotacin de las TIC, se tomaron como base para el anlisis los Indicadores
sobre tecnologa de la informacin y comunicaciones, que publica el Instituto
Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica (INEGI) en su sitio Web.
54

Desafortunadamente, la informacin que publica INEGI est muy agregada y no

permite la clasificacin de las entidades empresariales segn el tamao.
En la siguiente tabla se muestra el total de entidades empresariales mexicanas
(Llamadas establecimientos), clasificadas por sectores de actividades econmicas:
construccin, agroindustria, manufacturas, comercio y servicios. Son excluidas del
anlisis las entidades privadas del sector financiero.
Sector de Actividad Econmica
Construccin
Agroindustria
Manufacturas
Comercio
Servicios
Total

Establecimientos
Total
Porcentaje
12.450
0.38
2.458
0.07
402.435
12.42
1.685.330
52
1.136.902
35
3.239.575
100

Tabla 2.3 Total de entidades empresariales mexicanas clasificadas por sectores de

actividades econmicas Fuente: Construida a partir de la Encuesta Nacional sobre la
Conversin Informtica. Ao 2000 en el Sector Privado no Financiero, junio 1999
(tercera etapa). INEGI citado por (ALADI, 2005).
El mayor porcentaje corresponde a las entidades empresariales del sector de
comercio, que constituan el 52% del total de establecimientos, como puede
observarse en el grfico:

Grafico 1.3 Distribucin porcentual de las empresas mexicanas. Fuente: Elaborado a

partir de la Encuesta Nacional sobre la Conversin Informtica. Ao 2000 en el
Sector Privado no Financiero, junio 1999 (tercera etapa). INEGI citado por (ALADI,
2005).
El esfuerzo contante para introducir las tecnologas de la informacin en las
empresas ha sido un poco lento sin embargo es un avance notable, las empresas en
Mxico han puesto de su parte al introducir nuevos mtodos de enseanza y
adiestramiento, es conveniente que se distribuyan esas tcnicas a toda la
organizacin a manera de elevar sus ndices de productividad.
Por otra parte la capacitacin empresarial siempre ha sido un punto muy
favorable dentro de una entidad, su estudio y su aplicacin nunca deben de
prescindir en estas pues es una punta de lanza para nuevas oportunidades y que
mejor se tenga en cuenta ser objeto de estudio con nuevas tecnologas como los son
los simuladores de negocios.
Son notables los avances en las TICS para las empresas se debe de hacer un
esfuerzo para que estos avances se distribuyan y sean objeto de aprendizaje.

CAPITULO III
RISKY BUSINESS, SIMULACIN PARA
CAPACITACIN EMPRESARIAL

LA

CAPITULO 3
Risky business, simulacin para la capacitacin empresarial
En el presente capitulo se abordar un simulador de negocios (Risky business) el
cual ha sido estudiado para su comprensin mas detallada, se abordan detalles
como los objetivos la utilidad del software entre otros.
El enfoque de este producto es a enfrentar los retos de operar o dirigir una
compaa de consumo. Presenta el manejo de actividades como ventas, produccin,
administracin y finanzas, contratacin de personal, incentivos, creacin de
contratos, cobro a clientes y pago a proveedores, entre otras.
Enfocaremos el estudio en uno de los productos que RB ofrece: Simuladores de
negocios, cabe mencionar que se utilizo una versin de prueba para usuarios
interesados y que ponen a disposicin en su pagina oficial www.riskybusiness.com
desde aqu se proporciona el gestor de descarga.
La importancia de utilizar software simuladores dentro de una empresa podra
ser que con estos se tiene una capacitacin a personal sin tener la incertidumbre de
poder hacer algo errneamente pues dentro de este tipo de software
cometido es como su nombre lo indica simulado.

cualquier

3.1 Acerca de Risky Business

Risky Business Simulador de Negocios es un programa de simulacin empresarial
que funciona bajo un entorno Windows. Su finalidad es la de ensear estrategias
empresariales mediante un juego de toma de decisiones (business game).
En la Simulacin cada equipo participante debe gestionar o dirigir una empresa
mediana del sector de la Electrnica de Consumo en el mercado Espaol (RBNegocios-ES) o en el mercado Latinoamericano (RB-Negocios-LA) desglosado en
siete zonas geogrficas comercialmente diferenciadas en cuanto a las cantidades y
precios.
Principales reas de decisin en la simulacin:
Departamento de Marketing y
Comercializacin.

Departamento de Produccin y Logstica.

Decisiones sobre:

Decisiones sobre:

Precios
Cantidades
Poltica con respecto a los Canales de
Distribucin
Estrategia de Comunicacin y
Publicidad
Poltica de Promociones
Estrategia de Producto
Poltica de Innovacin
Fuerza de Ventas: Estructura y
Composicin

Departamento Administrativo-Financiero.
Decisiones sobre:

Cobro de Clientes
Pago a Proveedores
Financiacin a Corto Plazo con
Entidades de Crdito
Financiacin a Largo Plazo con
Entidades de Crdito
Descuentos de Efectos Comerciales
(Letras de Cambio)
Gestin de Morosos

Transportes
Almacenes
Planificacin de la Produccin
Gestin de Compras y de Stocks
Compra, Venta, Activacin y/o Desactivacin
de Maquinaria y Fbricas
Mantenimiento

Decisiones de Carcter General.

Desarrollo y Lanzamiento de Nuevos

Productos
Estudios de Mercado e Informes

Desde cada Departamento (ventas, produccin, I+D y administracin) se desarrolla la

correspondiente Poltica de Personal: contratacin, tipo de contrato, incentivos,
formacin, etc.
La estructura del simulador de negocio es tal que el propio programa se
encarga de hacer prcticamente todos los clculos que sean necesarios, permitiendo
que los equipos se concentren en la toma de decisiones.
El simulador RB contribuye a la comprensin de la problemtica empresarial y
ayuda a la optimizacin de la toma de decisiones.

3.2 Objetivo de RB
La utilizacin de un simulador de negocios complejo, por el elevado nmero de
variables que intervienen, al estar referido a un mercado real determinado, permite
implementar estrategias de negocio en un contexto muy similar al del mercado real y
proporciona una herramienta que ayuda a los participantes a mejorar la capacidad
para el trabajo en equipo, a que consigan entender de forma global la organizacin,
aumenten la calidad de las decisiones empresariales que adopten y mejoren sus
habilidades directivas. En definitiva, permite formar directivos que sean autnticos
lderes de los equipos de personas a su cargo.
El simulador puede utilizarse con una doble finalidad, sin que una de ellas sea
excluyente de la otra. Por una parte, el simulador puede utilizarse como herramienta,
principal o de apoyo, en el proceso de aprendizaje de conceptos de gestin
(marketing, finanzas, produccin, I+D, Personal, etc.) y/o estrategia de negocio. Por
otra parte, el simulador puede utilizarse para la formacin en habilidades directivas:
trabajo en equipo, direccin de reuniones, liderazgo, etc.
Cabe recordar que el desarrollo de conceptos formativos en un contexto de
"juego" ("business game") permite que se alcancen unos niveles extraordinarios de
asimilacin de los conceptos trabajados como consecuencia del elevado grado de
involucracin personal que se consigue.

La utilizacin de la simulacin permite a los participantes vivir la realidad de la

gestin empresarial observando sin riesgos las consecuencias de las decisiones
estratgicas y tcticas que se adopten.

3.3 Utilidad de RB
La utilizacin del Simulador de Negocios Riskybusiness-Negocios (RB-Negocios) ha
demostrado ser de utilidad en la formacin de:

Directivos y mandos intermedios que deban actuar y tomar decisiones

sobre una rea funcional de la empresa (marketing, finanzas,
produccin, I+D, etc.) y/o con una visin global de la empresa y quieran
mejorar su capacidad estratgica

Tcnicos y directivos que quieran o deban mejorar su capacidad para el

trabajo en equipo, su comprensin de la lgica interna de otras reas
funcionales distintas de la propia y/o mejorar sus habilidades ejecutivas
en la toma de decisiones empresariales

Adicionalmente, la utilizacin del simulador de negocios RB-Negocios tambin

puede ayudar a que los directivos que provienen de empresas oligopolsticas, o de
organizaciones pblicas, u otras cuya actividad no est o no ha estado directamente
relacionada con el mercado, entren en la lgica de desarrollo de un negocio en un
mercado competitivo.
Por ltimo, merece la pena sealar que recientes estudios han demostrado que,
desde el punto de vista estadstico, la utilizacin del simulador RB-Negocios en la
formacin de profesionales de empresa, conduce a la mejora de las habilidades
directivas de los participantes.
Este simulador ha sido utilizado con xito tanto en la formacin de estudiantes
de ltimo ao de licenciatura y de estudiantes de postgrado, as como en la
formacin de profesionales de empresa.

3.4 Optimizar la Formacin

El Simulador RB-Negocios es una herramienta que le permite realizar una formacin
prctica, interactiva y de calidad y, adems, es una herramienta que se ha
demostrado muy til para conseguir que las personas de la organizacin:
1. Consigan entender de forma global la organizacin
2. Aprendan y mejoren su capacidad de gestin estratgica
3. Aprendan y mejoren su capacidad de gestin de las reas funcionales de la
empresa (marketing, finanzas, produccin)
4. Mejoren su capacidad para el trabajo en equipo
5. Mejoren la "calidad" de las decisiones empresariales que adopten
6. Mejoren sus habilidades directivas
7. Sean capaces de liderar con xito los equipos de personas a su cargo y, que
todo este aprendizaje y mejora, se pueda hacer de una forma fcil, sencilla y
natural
El Simulador RB-Negocios es una solucin al problema de la limitacin de
recursos: por una parte, al problema del tiempo, porque su flexibilidad de aplicacin
permite un desarrollo tal que minimiza los tiempos improductivos empleados en
desplazamientos y esperas y, por otra parte, porque el coste econmico del
programa es muy bajo considerando su alto nivel y los objetivos que se persiguen.
El simulador de negocios interactivo ("Business Game") RB-Negocios permite la
toma de decisiones en un entorno empresarial complejo que simula la realidad y en
el que las decisiones que se toman sobre marketing, produccin, logstica, I+D,
personal y finanzas, conducen al xito o al fracaso del equipo en el contexto
competitivo del "juego".
El Simulador RB-Negocios se ofrece en dos versiones: Juego Competitivo y
Juego Individual.

3.5 La toma de decisiones

El oficio del directivo conlleva la toma de decisiones con un cierto grado de riesgo
econmico en un marco estratgico definido por la propia empresa y en un entorno
econmico-social predeterminado. La idoneidad de estas decisiones estar en
funcin de la preparacin, experiencia, personalidad e informacin que posea el
directivo.
En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las
decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme
nmero de variables que entran en juego.
La acumulacin de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando
ms se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un
elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un coste
terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda
ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisin errnea o,
simplemente de una decisin no ptima, ser bien recibida y ms econmica, sea
cual sea su coste.
As pues, la utilizacin de los Simuladores Riskybusiness (RB) permite avanzar
y acortar el largo y costoso proceso de acumulacin de experiencia.
La utilizacin del simulador permite la acumulacin de experiencia sin los
amargos sabores de los errores y las rectificaciones.
El programa que les ofrecemos aborda la problemtica de la optimizacin en la
toma de decisiones en un entorno empresarial complejo que simula la realidad y en
que el directivo debe tomar decisiones sobre marketing, produccin, logstica, I+D,
personal y finanzas, que llevarn a su empresa al xito o fracaso en competencia
con otras empresas.

3.6 El futuro es incierto

Uno de los pocos factores clave para que las empresas puedan seguir siendo
competitivas son sus recursos humanos.
Desde una perspectiva empresarial y laboral, el futuro es incierto y para
gestionar con xito esa incertidumbre es imprescindible dotarse de unos equipos de
personas que sepan afrontar el futuro, tomar decisiones y que estas sean las
adecuadas.
As pues, en el inmediato futuro los directivos, y cada vez ms los tcnicos
tambin, debern poseer, adems de los conocimientos tcnicos necesarios,
capacidad para el trabajo en equipo y habilidad en la toma de decisiones en un
entorno econmico complejo y cambiante.
El lder empresarial del siglo XXI debe saber tomar decisiones y trabajar en
equipo.
El directivo debe equivocarse, porque la equivocacin es un signo evidente de
que realmente se toman decisiones, aunque si quiere tener continuidad en su cargo
deber procurar que el porcentaje de decisiones correctas supere, con creces, el de
errneas.
Estudios realizados sobre el comportamiento de los directivos ha demostrado
que las habilidades directivas y la capacidad de liderazgo mejoran despus de haber
realizado un proceso de aprendizaje basado en un simulador de negocios interactivo.

3.7 Versiones
Existen diversas opciones de los Simuladores en funcin del mercado que simulan:
mercado espaol (RB-Negocios-ES), mercado europeo y mercado latinoamericano
(RB-Negocios-LA)
Los simuladores de negocios interactivos disponibles se comercializan en dos
versiones: Juego Competitivo y Juego Individual.

El Simulador de Negocios RB-Negocios, en su versin de Juego Competitivo,

consiste en una simulacin de negocios en la que las decisiones que toman los
equipos participantes determinan las caractersticas del propio mercado en el que se
desarrolla el juego. En esta versin cada equipo toma decisiones en su propio
ordenador con el Programa del Jugador y las decisiones de todos los equipos se
consolida en otro ordenador que contiene el Programa Gestor" de la simulacin.
Esta versin permite analizar los resultados de las decisiones de cada equipo en
relacin a las decisiones del resto de participantes a lo largo de todo el ciclo del
juego.
En la versin de Juego Individual del Simulador RB-Negocios, el programa de
toma de decisiones, Programa del Jugador y el Programa Gestor" de la simulacin
del mercado estn instalados en el mismo ordenador. En esta versin el participante
juega contra el propio ordenador.
Es posible personalizar los simuladores, en cualquiera de sus versiones, de
acuerdo con los requerimientos del usuario (nombre y/o logotipo) y, de esta forma,
poder disponer del propio "Simulador de Negocios XXX" (180 ). Adicionalmente, se
puede incluir cualquier informacin que se desee, o considere oportuna, en uno o
varios de los mens desplegables que contiene el programa del jugador (consultar
posibilidades y precios).

3.8 Precios
Aqu es muy importante mencionar que los precios estn en euros pues el software
fue desarrollado en Espaa y no fue posible obtener la informacin el precio en
pesos mexicanos sin embargo el producto si esta disponible para esta zona.
Los Simuladores RB-Negocios, en su versin de Juego Competitivo, se
proporcionan con el software del Programa Gestor" y el Programa del Jugador
(seis unidades) por separado a un precio de 2.000 . Este conjunto es el necesario
para desarrollar el juego competitivo con un mximo de seis equipos, es decir, para
alrededor de 24 participantes. El nmero de equipos que pueden participar en la
65

simulacin y que puede ser gestionado por el Programa Gestor" es prcticamente

ilimitado. Cada unidad adicional del programa del jugador se proporciona al precio de
35 .
El Simulador RB-Negocios, en su versin de Juego Individual, se proporciona a
un precio de 350 .
En el caso de operaciones interiores del mercado espaol, a todos los precios
anteriores debe aadrseles el correspondiente IVA del 16%.

3.9 Funcionamiento global del simulador

El mercado en el cual se mueve la empresa queda definido por las siguientes
caractersticas:
7 zonas geogrficas bien diferenciadas pertenecientes al mercado de Sudamrica:
Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Mxico, Paraguay y Uruguay. Estas zonas son
totalmente independientes en su funcionamiento y condicionantes. De manera que
no reaccionarn igual ante las mismas polticas de publicidad, precio, calidad, etc.
Hacer notar que las caractersticas de las zonas geogrficas no se corresponden
necesariamente con la realidad.
Existen 15 productos diferentes que la empresa puede distribuir en cada una de
las 7 zonas (lo que hace un total de 105 segmentos posibles). De estos 15
productos, las empresas fabrican inicialmente tan slo tres, que son los mismos
para todas. A medida que se desarrolle la simulacin, las diferentes empresas
podrn ir ampliando su cartera de productos si lo consideran pertinente. Para
producir cualquiera de estos productos es necesaria una cadena de montaje en
serie formada por tres procesos. Para cada producto ser necesaria una lnea de
montaje diferente, por lo que deberemos tener en cuenta, a parte de los
condicionantes financieros, el espacio en la fbrica y el personal necesario para
producir un producto nuevo. Los productos estn formados por unos componentes
determinados que sern aportados por los proveedores correspondientes.

66

 Se dispone de Stocks de producto acabado en fbrica y siete almacenes

reguladores en cada zona de venta. Hay la posibilidad de contratar almacenes en
cada una de las 7 zonas de venta. Tambin se dispone de la posibilidad de
contratar una flota de transporte si es necesario surtir los diferentes mercados y
almacenes. Para ello se deber tener en cuenta el volumen y la cantidad de
mercancas. Hay que tener en cuenta que la distribucin de los bienes se har en
cada zona a partir de los almacenes, y la contratacin de la flota de transporte se
producir de manera automtica teniendo en cuenta las necesidades de cada
empresa. Puede suceder que de esta forma necesitemos un camin entero para
transportar pocas unidades de un producto, por lo que podemos intentar ajustarlo.
Existe la posibilidad de obtener crditos a corto y a largo plazo de diferentes
entidades financieras. En caso de falta de liquidez, el equipo participante puede
seguir con la simulacin pues recibe automticamente crditos para que pueda
continuar, ya que de caso contrario se ira en contra de los objetivos de un
Business Game (sta es probablemente la mayor diferencia entre Business Game
Risky Business y el mundo real). Si la empresa lo considera adecuado podr
invertir recursos financieros en bolsa a travs de las diferentes modalidades que el
simulador le ofrece. Los pagos a proveedores y los cobros a los clientes podrn
ser regulados hasta cierto punto por las propias empresas participantes.
Se podr despedir y contratar personal de las diferentes secciones con diversos
tipos de contratacin que afectarn al rendimiento, eficiencia y costes del mismo.
Business Game Risky Business nos informar del personal necesario para cada
seccin, calculndolo a partir de las decisiones de cada equipo.
Las empresas tienen un departamento de I+D que se encarga de la mejora de los
productos y de los procesos productivos.

67

 Hay un departamento de ventas que se encarga de todos los productos y se

pueden decidir polticas globales.
Se ofrece a las empresas medios publicitarios televisivos, radiofnicos y de prensa
escrita, al igual que la posibilidad de escoger el tipo de campaa y el mensaje. El
rendimiento de estas campaas nunca podrn conocerse a priori, por lo que es
conveniente experimentar en la fase TEST, sin olvidar que para cada mercado,
producto y perodo la situacin puede ser diferente y las reacciones del pblico
tambin.
Podemos contratar hasta cuatro estudios de mercado diferentes. Cuyo precio ir
variando en funcin de la cantidad de informacin suministrada por los mismos.
Hay seis equipos participantes por cada mercado, pero adems existe un jugador
master para evitar que debido a la enorme variedad de segmentos posibles haya
una especie de acuerdo tcito entre los diferentes equipos y stos formen
pequeos monopolios aislados. Si esto ocurriese se desvirtuara completamente la
finalidad del Business Game Risky Business. El jugador master se encarga de
simular la competencia all donde los equipos estn actuando sin competir con
otros participantes, evitando con ello la posibilidad de monopolios.
El simulador Business Game Risky Business ofrece a los equipos participantes
tres opciones de gran ayuda para la mejor comprensin del funcionamiento de la
empresa. En cualquier momento se podr pedir al simulador que nos ofrezca
representaciones grficas de todo tipo que podrn ser sacadas por impresora y
tambin vistas en pantalla, as se facilitan estudios histricos y comparativos y se
puede apreciar mejor la evolucin de la empresa.
El simulador tambin nos brinda la posibilidad de ver los resultados de la empresa
mediante los informes econmico-financieros: balances, cuenta de explotacin,
tesorera, etc. para cada perodo simulado. Y finalmente la opcin ms importante y
que permitir controlar mejor los resultados de la empresa, ser la opcin de simular
de forma aislada el funcionamiento de la empresa. En esta simulacin aislada se
68

tiene en cuenta que resultados obtendra la empresa en caso de que toda la

produccin fuese vendida. As se podrn prever posibles roturas de stock, o
descubrir fallos en la cadena de montaje o la ineficacia de ciertas inversiones o
mejoras previstas. Es ms que recomendable que antes de entregar el disquete con
las decisiones al master de la simulacin, los equipos hayan comprobado que su
estrategia funciona a priori (opcin que se explicar ms adelante). Es evidente que
esto no nos garantizar un xito competitivo, pero si las decisiones ya son errneas
antes de enfrentarse a los dems competidores, entonces las opciones que
tendremos frente a ellos sern nulas. En base a los resultados obtenidos por la
simulacin aislada, tendremos un buen punto de referencia para saber que cantidad
de crditos debemos pedir, lo que ser imprescindible para controlar adecuadamente
el estado financiero de nuestra empresa.

3.10 Datos Econmicos del Perodo

Al inicio de cada perodo se recibir una hoja con los datos econmicos ms
relevantes del mismo perodo, estos datos versarn sobre el Personal de Produccin
(salarios mensuales y costes de contratacin teniendo en cuenta cada uno de los
diferentes tipos de contratos y tipos de personal, evidentemente tambin se informa
de los recargos debidos a horas extras). Sobre el Personal de Administracin, de
Ventas y de I+D (salarios, costes de contratacin y horas extras).
Se nos indicarn tambin los costes en concepto de comisiones y seguros
(stock).
Habr informacin sobre las condiciones impuestas por los proveedores,
descuento por tiempo de pago y por volumen de compras.
Y finalmente tendremos acceso a informacin sobre los costes asociados a
nuevos productos, nuevas fbricas, amortizaciones, ventas de maquinaria y
condicionantes de las entidades financieras.

69

3.11 Criterios de Evaluacin

A continuacin se expondrn los criterios de evaluacin para cada seccin de la
empresa, por lo que ser conveniente prestar especial inters a estos puntos que
son adems los que determinarn la buena marcha de la misma:

3.11.1 Criterios para el departamento comercial

Formulacin estratgica
Cuotas de mercado
Investigacin del mercado
Conocimiento de la Competencia
Zonas de ventas
Poltica de precios
Ciclo de vida de los productos
Poltica de almacenes
Poltica de transporte
Stocks
Plazos de entrega

3.11.2 Criterios para el departamento financiero

Ratios (financieros, de rentabilidad, etc.)
Cash management (tesorera)
Riesgo clientes
70

 Coste de stocks
Rotacin
Inversiones
Solvencia y endeudamiento

3.11.3 Criterios para el departamento de produccin

Correcta planificacin productiva
Calidad y fiabilidad
Utilizacin de la capacidad productiva
Formacin del personal
Poltica de retribuciones
Gestin de compras

3.11.4 Evaluacin General

En cuanto a la evaluacin general de la empresa los criterios de evaluacin tendrn
el siguiente peso:

Financieros

50 %

Produccin

25 %

Comercial

25 %

Tabla 3.1 Criterios de evaluacin del simulador Risky Business

71

3.12 Requerimientos
Debido a la gran cantidad de decisiones a simular, al tipo de presentacin y a la
complejidad con la que se ha tenido que simular el entorno econmico de una
empresa en una economa de mercado, para que la simulacin resultase lo ms real
posible, es necesario tener un ordenador que cumpla los siguientes requisitos para
que el programa funciones adecuadamente:
Computadora personal con un procesador Pentium o de mayores prestaciones
Se necesita disponer de 5 MB libres en el disco duro
Se recomienda un Ratn para poder desplazarse ms cmodamente por la
pantalla
Un mnimo de 4MB de memoria RAM, siendo preferible disponer de 8 MB o ms
por razones de velocidad de funcionamiento
Monitor VGA o preferiblemente Sper VGA
Versin 95 o posterior de Microsoft Windows
El programa de usuario a disposicin de los equipos participantes trabaja en el
entorno Windows, de manera que el programa ser de fcil manejo y se ha
procurado ofrecer un entorno lo ms cmodo y agradable posible. (RB, 2010)

3.13 Nmero de jugadores y tipo de juego

Este es uno de los beneficios ms caractersticos de los juegos basados en
simulacin por computadora. No se requiere un nmero de jugadores y el mismo
juego puede ser jugado de forma individual o en grupos. Esto hace que el usuario
sienta la confianza de experimentar al principio de forma privada y posteriormente, ya
que se siente cmodo, intente jugar con otros. (Collantes, 2008)

72

3.14 Control centrado en el jugador

El control en las actividades en los ambientes basados en computadora recae en el
jugador, factor que es una diferencia con los juegos de simulacin convencionales,
que estn regidos por tiempo y espacio. Bajo el entorno virtual, el jugador puede
aumentar el nivel de dificultad acorde a sus habilidades o nivel de frustracin, e
incluso salvar las jugadas para retomarlas despus. Y en el caso en que no se sienta
cmodo emocionalmente tiene siempre la posibilidad de simplemente apagar la
computadora.
Al considerar las anteriores descripciones, hasta este punto se podra resumir
que para el desarrollo del individuo es importante la experiencia propia. El juego es
entonces, un campo propicio para el desarrollo de habilidades, y teniendo en cuenta
las posibilidades de las TIC su potencial aumenta.
La propuesta de un juego de simulacin de negocios deber considerar
situaciones relacionadas con el mundo de las empresas, pero adems cumplir con el
objetivo de dar al participante la experiencia de emprender un negocio ante un
entorno variable, donde pueda combinar sus recursos para disminuir el riesgo de
fracasar, y teniendo la posibilidad de seleccionar una gama de opciones y teniendo
una retroalimentacin por medio de la interpretacin visual de sus errores y aciertos.
(Collantes, 2008)

73

Conclusin
La presente compilacin tuvo como objeto analizar el entorno que rodea a los
simuladores de negocio, se tienen dos temas especficos como son la capacitacin
empresarial y las TICS dentro de las empresas, abordando el tema

de la

capacitacin se puede concluir que los simuladores son una estrategia competitiva
dentro de la organizacin pues se puede llegar a una formacin apta a manera que
siempre el empleado este actualizado, y preparado esto lleva a un mejor desarrollo
de eficiencia y eficacia empresarial pues se puede competir con otras empresas y no
quedar en el estancamiento tecnolgico, que bien puede ser una manera de quebrar.
En cuanto a las TICS dentro de las empresas hay que tener en cuenta el nuevo
mercado que implica aprovechar todas estas tecnologas ofrece la globalizacin, ya
que fcilmente se puede intercambiar tecnologas entre pases lo importante es
saber aplicarlas y acceder a ellas, aprovechando todas las ventajas y beneficios, que
puedan ofrecer. Sobretodo aceptar el cambio y estar en la mejor disposicin para
ejecutarlas y ofrcelas a los clientes, que al final es el que recibe los beneficios y nos
coloca en su preferencia.
Es recomendable estar siempre a la vanguardia tecnolgica y tratar siempre de
adquirir los nuevos desarrollos tecnolgicos (softwares, maquinaria, etc.) para poder
llegar a ser una empresa rentable dentro del mercado en el que se desarrolle.

74

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76

Anexos

ndice de tablas
Tabla 1.1 Patrones de capacitacin

36

Tabla 2.1 Gasto en investigacin y desarrollo

51

Tabla 2.2 Situacin global de Mxico en cuanto a capacidad econmica y a su

infraestructura en TICS
54
Tabla 2.3 Total de entidades empresariales mexicanas clasificadas por
sectores de actividades econmicas

55

Tabla 3.1 Criterios de evaluacin del simulador Risky Business

71

ndice de Grficos
Grafico 1.1 Gasto en TI como porcentaje del PIB

50

Grafico 1.2 ndice de capacidad de absorcin de TIC

53

Grafico 1.3 Distribucin porcentual de las empresas mexicanas

56

77