Marketing Relacional y CMR

Master Executive en Marketing Relacional, CRM y Comercio Electrnico
Marketing Relacional y CRM
Begoa Vaquero, Yael Portabales

y Javier de la Fuente
Este trabajo de investigacin ha sido realizado por los alumnos del Executive en
Marketing Relacional, CRM y Comercio Electrnico, impartido por ICEMD.
http://www.icemd.com/
Estos ficheros son slo para tu uso personal y no est permitida su difusin comercial o
su uso para fines profesionales.
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que lo han elaborado.
Trabajo de investigacin realizado por Begoa Vaquero, Yael Portabales y Javier de la Fuente Master Executive en Marketing
Relacional, CRM y Comercio Electrnico ICEMD http://www.icemd.com/
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NDICE
MARKETING RELACIONAL
Introduccin
- Marketing tradicional vs. marketing relacional
- Elementos estratgicos y tcticos dentro de marketing relacional
Valor de vida de un cliente
Calidad de servicio y satisfaccin de un cliente
Fidelizacin del cliente

- Objetivos
- La fidelidad como objetivos de marketing relacional
- Dimensiones objetivas y subjetivas
- Instrumentos para fidelizar
Captacin y fidelizacin de un cliente en Internet

- Plan de comunicacin
- Stickiness o cmo conseguir la fidelidad del cliente en Internet
Distintas visiones de profesionales para implementar un programa de fidelizacin

- Ogilvy One. Jorge Santacana
- CP Comunicacin. Pablo Alzugaray
Segmentacin: herramienta bsica para conocimiento del cliente

- Qu es segmetnacin?
- Segmentacin tradicional vs segmentacin de marketing relacional
- Criterios de segmentacin
- Por dnde comenzar?
- Tcnicas de anlisis para segmentar
- Segmentacin en internet
Trabajo de investigacin realizado por Begoa Vaquero, Yael Portabales y Javier de la Fuente Master Executive en
Marketing Relacional, CRM y Comercio Electrnico ICEMD http://www.icemd.com/
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CRM
Introduccin
Evolucin hacia el CRM

- -Marketing
- Tecnologa
Qu es CRM
Fases de implantacin de CRM

- Conocimiento
- Retencin
- Desarrollo
Desafos: estrategia e implantacin de CRM

- Estrategia
- Mercados y clientes
- Productos y servicios
- Canales
- Implantacin
- Procesos de negocio
- Sistemas
- Personas y cultura
- Organizacin
El Sistema CRM. Estructura

- Front-Office
- Back-Office
La Eleccin del proveedor

- Estrategia
- Procesos de negocio
- Organizacin y cultura
- Funcionalidad
Soluciones Tecnolgicas para CRM
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MARKETING RELACIONAL
INTRODUCCIN
MARKETING TRADICIONAL VS MARKETING RELACIONAL

El surgimiento del marketing relacional hay que buscarlo en la propia realidad del
mercado. Los clientes son cada vez ms sofisticados y exigentes, reclamando productos
de calidad y un trato personalizado. Son un bien escaso y cada vez se invierten ms
recursos en captarlo y en fidelizarlo.
En el enfoque de marketing tradicional, este se define como el proceso de
planificacin y ejecucin del concepto, precio, promocin, y distribucin de ideas,
bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos del individuo y
de la organizacin.
Mediante este concepto, se toman las necesidades y deseos del cliente como punto de
partida y se propone la satisfaccin de los mismos. Ello implica un doble enfoque:
Marketing estratgico: estudio de dichas necesidades y su evolucin

Marketing operativo: conquista de cuota de mercado a travs de las acciones del
marketing mix: producto, precio, promocin y distribucin (product, price,
promotion & place).
Aunque el proceso est orientado a la satisfaccin del cliente, este se considera a corto
plazo, y sobre todo se orienta a la conquista de nuevos clientes, no preocupndose en su
tratamiento posterior. Al cliente se le considera como un ser annimo y esttico.
Esta concepcin de marketing se aplica en la sociedad industrial que surge a raz de la II
Guerra Mundial. Hoy en da, la situacin es muy distinta:
Los mercados se encuentran maduros y fragmentados

Competencia cada vez mayor.
Clientes cada vez ms informados y sofisticados que demandan un trato ms
individualizado.
En el entorno tan competitivo como el actual, el cliente se convierte en un bien escaso.

Su captacin y su conservacin son esenciales hoy en da para el xito empresarial. Es
infinitamente ms caro captar un cliente nuevo que fidelizarlo, y est demostrado que
muchas compaas no amortizan la inversin realizada para su captacin hasta el
segundo ao de vida de su relacin con el cliente. Por ello, para conseguir atraer a un
cliente a nuestra oferta, es necesario que esta incorpore ms valor que la de nuestros
competidores. Esto se consigue mediante un conocimiento profundo del cliente y un
trato personalizado, y mediante el compromiso de toda la empresa, no slo del
departamento de marketing, hacia la satisfaccin del cliente.
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Marketing relacional es un proceso en el que:
Se identifican a los clientes potenciales para establecer relaciones con ellos.

Se consigue mantener y acrecentar esa relacin para fidelizar a los clientes y
convertirlos en prescriptores de nuestro producto o servicio.
Las principales diferencias entre una y otra concepcin, se pueden ver en la siguiente
tabla:
Marketing tradicional
Marketing Relacional
Enfoque transaccional del intercambio
Enfoque relacional
Acciones puntuales
Acciones a lo largo del tiempo
Transacciones a corto plazo
Relacin a largo plazo
Marketing de masas
Marketing de servicios e industrial
Captacin de clientes
Retencin y fidelizacin de clientes
Calidad endgena
Calidad exgena
Orientacin a producto
Orientacin a cliente
Mientras que en marketing tradicional, se tiene un enfoque de qu hacer con los

clientes, ahora pasamos a qu hacer por los clientes, mediante los productos y
tecnologas existentes.
ELEMENTOS ESTRATGICOS Y TCTICOS DENTRO DEL MARKETING
RELACIONAL
Una estrategia de marketing relacional contiene los siguientes elementos estratgicos y

tcticos:
Elementos estratgicos:
1.- Redefinicin del negocio como negocio de servicios. Se centra en la creacin y

entrega de valor al cliente y para ello, la oferta de la empresa tiene que ir orientada a la
satisfaccin de los deseos y exigencias de los clientes. Con frecuencia, la falta de
satisfaccin de los clientes est ms relacionada con los servicios aadidos que con el
verdadero ncleo de la oferta. As por ejemplo, al comprar un ordenador, no slo se
demanda el mismo sino los servicios aadidos que le rodean como asistencia tcnica,
entrega a domicilio, etc.
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Por ltimo, tener en cuenta que cualquier empresa se puede reconsiderar como una
empresa de servicios.
2.- Consideracin de la empresa como un proceso de gestin. Todos los componentes
y procesos de la empresa, desde la recogida de informacin sobre clientes, la
preparacin de pedidos o la entrega a domicilio, deben contribuir a crear valor aadido
al cliente. Se debe realizar desde una perspectiva global en la que todas las reas estn
relacionadas entres s. Lo contrario, la perspectiva funcionalista, har que cada rea
optimice sus recursos sin relacionarse con otras reas, y el resultado final puede ser
contrario a la satisfaccin de las necesidades del cliente.
3.- Desarrollo de acuerdos, asociaciones y redes. El proceso de la creacin del valor se
debe concebir como una cadena de actividades muy amplia, que empieza con la
colaboracin de proveedores y termina con los canales de distribucin. Adems es
posible que la oferta no sea suficiente, con lo que haya que colaborar con otras firmas
para completar la misma. Este sera el caso de American Exprs, que facilita a sus
socios la posibilidad de canjear sus puntos por los de Iberia Plus para as dar un mayor
valor a sus clientes.
Estas relaciones entre distintas organizaciones pueden llegar a ser tan fuertes que se
constituyen como verdaderas redes interoganizacionales, constituyndose en una barrera
de entrada para terceros muy importante.
Elementos tcticos
1.- Bsqueda de contactos directos con el cliente.

Implica la idea de conocer bien al cliente para desarrollar una oferta y un trato
personalizados. En los sectores industriales y algunos de servicios, se conoce al cliente
de forma individual, y es fcil personalizar la relacin. El problema surge en los
mercados masivos, este conocimiento resulta ms difcil, pero se debe realizar un
esfuerzo para conocer al cliente final.
2.- Desarrollo de bases de datos.
El conocimiento profundo del cliente demanda una base de datos que contenga la
informacin ms completa posible del mismo. Con ello se van a conseguir las siguientes
ventajas:
Mejorar las ventas: ello es por dos motivos, la fuerza de ventas se encuentra en una
situacin ms ventajosa al tener informacin sobre el mismo y los Contact Centers van a
tener informacin para poder dar un trato ms diferenciado y adecuado en funcin del
cliente.
Venta cruzada: es ms fcil vender a un cliente actual que a uno nuevo. Se trata de
conseguir que la share of wallet (cuota de bolsillo) de la organizacin sea lo ms alta
posible, que el cliente compre menos productos de la competencia.
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Por ltimo, no olvidar otras funciones que tienen la misma importancia como puedan
ser la identificacin de segmentos de mercado, patrones de compra, ndices de
abandono, identificacin de clientes con alta probabilidad de compra, rentabilidad de
clientes, etc.
Este tema lo vamos a tratar ms adelante cuando veamos el tema de CRM (Customer
Relationship Management), en el que se ver como se puede integrar todos los contactos
que se produzcan entre el cliente y la organizacin a travs de diferentes canales (como
Contact Centers, Internet, comerciales, etc.) en una base de datos, y como extraer
informacin y conocimiento de esos datos.
3.- Sistema de servicio orientado al cliente.
La empresa, concebida como un negocio de servicios, debe gestionar un sistema de
servicios orientado hacia la satisfaccin del cliente. Esto se hace mediante 4 elementos:
Tecnologa: mediante el tratamiento de las bases de datos.

Empleados: el compromiso de los mismos es esencial a la hora de iniciar y
consolidar una relacin con los clientes.
Los propios clientes: Se ha podido comprobar que la calidad del servicio es mejor
percibida por el cliente que es activo que por el que no lo est.
Tiempo: La adecuada gestin del mismo genera costes para todos. Por poner un
ejemplo, basta sealar el coste que supone la entrega de un libro que se ha comprado
por Internet con un mes de retraso, supone la prdida de un cliente, los gastos de
devolucin del libro, etc.
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EL VALOR DE VIDA DE UN CLIENTE

Antes de iniciar una relacin con un cliente, hay que tener en cuenta si el cliente ve o
no atractivo mantener una relacin con la organizacin, que va a depender de los
beneficios relacionales que pueda recibir, y si esa relacin va a ser rentable para ambos.
El anlisis de dicha rentabilidad se va a realizar a travs del estudio del valor de vida
de un cliente.
Entendemos el valor de vida de un cliente como el valor actual de los ingresos netos
aportados cada ao de su vida en la empresa, calculados al tipo de inters considerado
como necesario para igualar el coste de capital de la misma. En definitiva, lo que se
hace es calcular el valor neto actual de los futuros cash flows del cliente y restarlo a los
costes que van a suponer para la organizacin, desde su captacin hasta el
mantenimiento.
De esta forma, se considera al cliente desde el punto de vista financiero, equiparndolo
a cualquier activo empresarial. La inversin inicial que se realiza para captar a ese
cliente nuevo, debe ser compensado por los ingresos que se van a general a lo largo de
su vida con la empresa.
Muchas empresas tienen cuantificado cuando empieza a ser un cliente rentable para la
organizacin. As, en el sector de tarjetas de crdito, el desembolso inicial para captar
un cliente es de 51$, inversin que se recuperaba a los dos aos de vida del mismo. Las
empresas aseguradoras han calculado que empiezan a recuperar la inversin a partir del
tercer ao de vida del cliente. ......
Para calcular el valor de vida de un cliente vamos a tener en cuenta las siguientes
variables:
1. Coste de la inversin: seran los recursos econmicos y el tiempo que se dedican a
captar un cliente.
2. Coste de fidelizacin: la inversin que se realiza para que no se pierda la relacin
ya establecida con el cliente.
3. Interrelacin de los departamentos. A lo largo de la relacin, el cliente va a estar
en contacto con distintos departamentos. Dichas reas deben estar conectadas entre
si para reflejar una estrategia comn de atencin al cliente, de lo contrario, el cliente
puede obtener una imagen muy negativa de la organizacin.
4. Ingresos que genera el cliente a lo largo de la relacin. Para l clculo del mismo,
hay que tener en cuenta el nmero de aos, el volumen de compras y el margen
generado por stas.
Una herramienta que se utiliza para poder identificar los clientes ms rentables para la
organizacin, es la regla de Pareto. Se ha comprobado que en la mayora de las
organizaciones existe un 20% de los clientes que generan un 80% de la facturacin.
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El problema de este mtodo es que puede sealar que un cliente no sea rentable para la
empresa, y que deba ser eliminado de la misma. Antes de tomar esta decisin, habra
que analizar las causas de la falta de rentabilidad y si es posible mejorar la misma.
Desde una perspectiva de rentabilidad, el objetivo de la empresa va a ser fomentar las
relaciones ms rentables y analizar las menos rentables y sus causas. Si se pueden
eliminar o mejorar las causas de una relacin poco rentable, la relacin debe continuar.
De otro modo debe ser rechazada.
Para intentar maximizar al mximo la relacin, se necesita gestionar la cartera de
clientes como un activo. Para ello, un buen mtodo es segmentar el mercado en funcin
del valor del cliente y la posibilidad de que responda favorablemente a las ofertas de la
empresa.
As, podramos situar a los clientes en la siguiente matriz de valor/fidelidad o value
spectrum.
FIDELIDAD
Baja
Los que
interesan
Extraas
parejas
Atracciones
fatales
Los
fantasmas
Baja
VALOR
Alta
Alta
1. Los que interesan: son los clientes valiosos, los objetivos prioritarios de una
empresa, ya que los recursos invertidos en ellos alcanzarn los mejores restultados.
2. Las extraas parejas: son clientes que tienen un alto valor para la empresa, no
tienen intencin de mantener una relacin duradera con la empresa. Habra que
analizar las causas de dicha infidelidad muchas veces es motivado por una falta de
informacin-, e intentar pasarlos al cuadrante de los que interesan.
3. Atracciones fatales: son muy fieles a la organizacin, pero suponen un valor muy
reducido para la empresa. Son clientes de elevada rotacin. Muchas veces, el motivo
de su bajo valor es la falta de recursos econmicos, y as, podemos estar
completamente fidelizados a la marca Mercedes pero no contar con los medios
necesarios para poseer un coche de dicha marca.
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4. Los fantasmas: son clientes que no interesa mantener en ninguna empresa, tanto por
el mnimo valor que representan como por su baja fidelidad. Convendra investigar
las causas que originan dicha situacin, pero sera el grupo en el que gastaramos
menos recursos.
CALIDAD DE SERVICIO Y SATISFACCION DE UN CLIENTE
Todos los investigadores estn de acuerdo en que el fin de una estrategia relacional es
conseguir la fidelidad del cliente. Para ello es necesario gestionar las organizaciones
como si fueran empresas de servicios en las que el arma estratgica y diferencial es dar
un nivel adecuado de calidad de servicio. Aquellas empresas que consiguen que sus
clientes perciban una mayor calidad en sus servicios, obtendrn clientes satisfechos. De
todo esto podemos deducir que la calidad de servicios es la va ms adecuada para
conseguir mantener una relacin a largo plazo con sus clientes.
La calidad del servicio
Es un concepto muy difcil de definir, al tener un alto componente subjetivo. Podramos
decir que existen dos tipos de calidades de servicio:
Calidad objetiva: que se alcanza en cuanto el mismo se realiza siguiendo

los estndares de calidad que establece la empresa.
Calidad subjetiva: se trata de la percepcin que tiene el cliente del servicio.
Para ello, la empresa tiene que conocer cules son las expectativas del cliente
para poder disear un servicio de calidad.
Los clientes valoran la calidad del servicio al comparar lo que desean o esperan con lo
que reciben o perciben que reciben, resultando una comparacin entre los que
consideran que debe ser el servicio ofrecido por la empresa (sus expectativas) y su
percepcin de los resultados de los prestatarios del servicio.
Expectativas se entiende como lo que piensan los clientes que ocurrir durante el
desarrollo del intercambio. Para entender sus expectativas, hay que tener en cuenta
cules son las necesidades que tiene el cliente y que espera obtener al acudir a una
empresa para satisfacerlas. Por otro lado, las expectativas son diferentes ante una misma
necesidad. As, al acudir a un hotel de 3 estrellas, no se van a tener las mismas
expectativas que al acudir a un hotel de cinco, y es por ello que el cliente va a valorar de
forma distinta el trato recibido en un establecimiento como en otro.
Se trata de un concepto dinmico que vara en funcin del tiempo y de acuerdo con el
propio mapa de la realidad del cliente. De esta forma podramos diferenciar varios
estadios:
Expectativas iniciales: las que se poseen antes de entrar en contacto con la

organizacin. Vienen motivadas por la publicidad que ha realizado la propia
empresa, los comentarios de otros clientes, o la experiencia pasada del individuo.
Cuando ya ha tenido alguna relacin con la empresa, sus expectativas iniciales se

van a modificar por los resultados que obtuvo en compromisos anteriores.
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En definitiva, un servicio ser de calidad, siempre que encuentre las necesidades de

los clientes y sea capaz de satisfacer las expectativas de los mismos.
A la hora de dar un buen servicio, hay dos consideraciones esenciales que hay que tener
en cuenta:
1.- La respuesta de la empresa para atender las necesidades de los clientes, debe
slo contener aquello que stos consideran valioso. Todo lo que se incluya de
ms, no va a incrementar el valor del bien, solamente los costes.
Adems, existe el peligro de que al invertir en intentar ofrecer ms de lo que los
clientes quieren, se puede fallar en aspectos esenciales del servicio (pe. Un
hotel que tiene carta de almohadas pero que te trae el desayuno media hora ms
tarde, fro, y encima no es lo que se haba pedido).
2.- La empresa puede mejorar la calidad del servicio no slo dando una mejor
prestacin del mismo, sino moldeando las expectativas de los clientes.
A pesar de los esfuerzos que realizan muchas empresas, hay casos en los que nunca da
el servicio deseado por sus clientes. Las causas se pueden encontrar en los siguientes
desajustes:
1.- La percepcin que tiene la direccin sobre las expectativas de los clientes
son diferentes de los deseos reales.
2.- Las normas que establece la empresa no son capaces de transmitir la
percepcin que tiene la direccin sobre las expectativas de los clientes. Esto
puede ser debido a tres motivos:
- Compromiso insuficiente de la direccin con la calidad, buscando
resultados a corto plazo.
- Dificultad de encontrar normas precisas de servicios.
- Sensacin de imposibilidad de satisfacer los deseos de los clientes.
3.- El servicio que prestan los empleados es distinto a las normas establecidas.
Son
mltiples los motivos, desde una mala formacin hasta las situaciones personales
de
los empleados.
4.- El servicio prestado es distinto al que la organizacin promete al mercado
mediante su publicidad.
5.- La percepcin que tiene el cliente sobre el servicio es inferior a las
expectativas que ste tena creadas.
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Ya hemos visto las causas, lo que hay que ver ahora es cmo puede contrarrestar la
empresa esas desviaciones. Existen mltiples posibilidades, desde realizar estudios de
mercado adecuados, hasta campaas informativas al pblico de lo que realmente puede
ofrecer. El punto de partida esencial sera conseguir un compromiso de todos los
miembros de la organizacin hacia un plan de calidad de la empresa.
Para conseguir el compromiso anterior, es clave identificar cuales son los puntos por
los que un cliente se gua para valorar un servicio, que seran los siguientes:
1.- Fiabilidad: implica mantener la promesa que se ha realizado a la hora de realizar un
servicio. Cualquier error en su prestacin puede traer consigo la prdida de confianza en
la organizacin.
2.- Tangibilidad: una caracterstica esencial de los servicios es precisamente su
intangibilidad, lo que dificulta enormemente la percepcin del servicio por parte del
cliente. Por ello, hay que potenciar todos los elementos tangibles que rodean a la oferta
de servicios, como puedan ser instalaciones, equipos, mobiliario, folletos, tarjetas, ...
para que el cliente pueda fundamentar su percepcin.
3.- Responsabilidad: deseo de servir a los clientes de forma rpida y eficaz. Dentro del
mismo se incluira el grado de accesibilidad que tienen los clientes para poder contactar
con la organizacin.
4.- Seguridad: hace referencia a la tranquilidad del cliente durante la prestacin del
servicio. Para ello se necesita que el personal este altamente formado y preparado para
atender al cliente.
5.- Empata: no slo hay que entender al cliente, este tiene que percibir la total
disposicin de la empresa a atender sus solicitudes, mediante un buen proceso de
comunicacin que le mantenga informado y que le permita sentirse escuchado.
En base a estos elementos se han desarrollado diversas herramientas para poder medir
el nivel de satisfaccin de los clientes, y la mayora de las empresas del sector servicios
(como bancos, aseguradoras u hoteles) se dedican a realizar estudios sobre la percepcin
de los clientes sobre la calidad de sus servicios.
Qu sucede cuando una empresa da una pobre calidad de servicios? Incurre en una
serie de costes que perjudican su relacin con los clientes. Entre ellos podramos citar
los siguientes:
1.- Prdida de participacin en el mercado. Una empresa puede incrementar su cuota
de mercado de tres formas: captando nuevos clientes, incrementando el valor de los
clientes actuales o reduciendo la fuga de clientes. En el momento que se ofrece un
servicio pobre, se cierran las tres vas mencionadas.
2.- Alta rotacin de empleados. Ya hemos visto que es esencial cuidar al cliente
interno, puesto que es un elemento esencial para ofertar un servicio de calidad. La
insatisfaccin de los empleados traer consigo un alto nivel de rotacin, con los costes
que ello supone, sobre todo la prdida de la inversin en formacin.
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3.- Altos costes de Marketing y bajada de precios. El ofrecer un servicio peor que el
de la competencia va a tener que incrementar su presupuesto en atraer mayor nmero de
clientes, y por otro, reducir el precio buscando la diferenciacin por este.
4.- Coste de solucionar los errores. Cuando un cliente recibe un mal servicio, obliga a
la empresa a repetir la prestacin del mismo o a corregir la tarea equivocada, con lo que
la empresa tiene que soportar un incremento de sus costes por realizar otra vez la misma
actividad. Adems, habra que medir el coste de la publicidad negativa de la
organizacin que realice el cliente insatisfecho, que transmitir su insatisfaccin a otros
clientes potenciales.
FIDELIZACION DEL CLIENTE
El motivo de que la mayora de las organizaciones estn buscando la satisfaccin de sus
clientes es de signo econmico altos niveles de satisfaccin de clientes pueden
constituir el mejor de los indicadores de los beneficios futuros de una empresa.
Por otro lado, hay que tener en cuenta que hoy en da nadie es fiel por naturaleza, ni los
matrimonios, ni los empleados, ni las empresas, y que es de 6 a 10 veces ms caro
captar a un cliente nuevo que fidelizarlo. Reducir las bajas en un 5% puede conseguir
aumentar los beneficios en un 35%.
OBJETIVOS
Los objetivos de la fidelizacin se pueden resumir en tres:
1.- Que el cliente compre lo mximo posible
2.- Que compre el mximo tiempo posible
3.- Que el cliente me prescriba a otro.
La satisfaccin de un cliente viene determinada por la impresin que ste experimenta
despus de realizar una compra, como comparacin entre al s expectativas del cliente y
los sentimientos derivados de su experiencia. Esta impresin puede ser positiva, cuando
dichas expectativas se cumplen o se exceden, o negativa, cuando las expectativas se
incumplen.
Todas las corrientes doctrinales proponen que la calidad de servicio es un antecedente
de la satisfaccin del cliente. Es por ello por lo que las empresas que quieran desarrollar
una estrategia relacional, deben encaminarse a que el cliente perciba que ofrece una
gran calidad de servicios, ya que sta es previa a la satisfaccin del cliente.
LA FIDELIDAD DEL CLIENTE COMO OBJETIVO DE MARKETING
RELACIONAL
El objetivo del Marketing Relacional es alcanzar la fidelidad de los clientes. Si
hiciramos un estudio de la cadena de funcionamiento de la empresa, sera el penltimo
eslabn:
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1.- Calidad de servicios

2.- Satisfaccin del cliente
3.- Intencin de comportamiento
4.- Fidelidad
5.- Rentabilidad
Fidelizacin implica el mantenimiento de una relacin con la organizacin, desde el
punto de vista de la duracin el tiempo y de la profundidad de la misma. Es el resultado
de la creencia de los clientes de que el valor percibido por la empresa es superior al que
pueden recibir de las organizaciones competidoras.
Hay que distinguir dimensiones en el anlisis de la fidelidad, una subjetiva y otra
objetiva:
1.- Lealtad como actitud positiva hacia la organizacin, que se genera mediante un
proceso interno de evaluacin. Aqu nos centraramos en crear vnculos de tipo
emocional.
2.- Lealtad como comportamiento: se interpreta como el grado de repeticin de
compra y el incremento en las relaciones que se mantiene con la misma. Analizaramos
el comportamiento del cliente, para medir de forma objetiva la relacin.
De estas dos dimensiones podramos establecer cuatro situaciones posibles en relacin a
este concepto:
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REPETICION DE COMPRA
Alta
Baja
ACTITUD
Alta
Baja
FIDELIDAD
FIDELIDAD
LATENTE
FIDELIDAD
ESPREA
NO FIDELIDAD
1.- Fidelidad: se produce cuando el individuo tiene una actitud favorable frente a la
organizacin y la compra de productos y servicios de esta.
2.- Fidelidad Latente: tiene una actitud muy positiva pero no mantiene la repeticin de
compra con la misma por mltiples factores (econmicos, del entorno, sociales, ...). En
este caso la empresa debera utilizar todos los recursos a su alcance para que se
conviertan en verdaderos fieles.
3.- Fidelidad esprea: los clientes adquieren productos y servicios, pero su actitud ante
la organizacin es desfavorable. No se cambian de empresa por factores como coste de
cambio, comodidad, etc. Surge el peligro de que la competencia acte facilitando lo que
realmente desean. Sera el caso de las entidades bancarias.
4.- No fidelidad. Ni la actitud ni el comportamiento de compra son elevados. Esto se
puede deber a dos causas:
-
Mercado innovador o con un producto o servicio nuevo.

No haya diferencia sustancial con los competidores.
En la prestacin de cualquier servicio, el cliente va a reaccionar de forma distinta ante el

servicio prestado. Sera fidelidad ante la empresa, abandono o iniciar un proceso de
quejas.
1.- Fidelizacin: mediante sta, la empresa obtiene tres claros resultados:
-
Que los clientes actuales reiteren sus compras a pesar de las ofertas
de la competencia, teniendo en cuenta la sensibilidad del precio.
Incrementar el volumen de compra.
Atraer a nuevos clientes, a travs de las referencias.
2.- Abandono: Los clientes rompen la relacin con la empresa, normalmente por un
problema de servicio. La direccin debe analizar las causas para que el problema no se
repita con otro cliente y para iniciar un proceso de recuperacin de servicio.
3.- Las quejas: se considera hoy en da como una fuente de informacin esencial para
mejorar el servicio.
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INSTRUMENTOS PARA FIDELIZAR

Entre las posibles acciones, vamos a destacar tres, la venta cruzada, los clubs y la
recuperacin del servicio.
1.- La venta cruzada: trata de ofrecer un tipo de producto o servicio diferente al que
hasta el momento consume el cliente (por ejemplo, a alguien que ya tiene un ordenador,
ofrecerle una impresora). Para ello es esencial conocer las caractersticas personales del
cliente, e intentar prever sus necesidades futuras. La venta cruzada se encuentra muy
desarrollada en banca y seguros, y se persigue un doble objetivo, que el cliente perciba
que la organizacin se preocupa por l, anticipndose a sus necesidades futuras, e
incrementar el valor del cliente. Adems, est demostrado que cuanto mayor sea el
nmero de servicios o productos que el cliente tenga contigo, mayor dificultad tendr en
romperse esa relacin, y ms rentable ser.
Un ejemplo de venta cruzada son las promociones que realiza en Club Vips con los
datos que obtiene de su tarjeta Vips. Se han llegado a hacer mailings con un 60% de
efectividad, en base al conocimiento que tienen del cliente (como por ejemplo, enviar
una oferta para organizar el cumpleaos de sus hijos en Vips, a matrimonios con hijos).
2.- Los programas de fidelidad
Buscan establecer vnculos profundos con el cliente. El club se convierte en una barrera
de entrada frente a las acciones de la competencia y un mecanismo para incrementar la
relacin con el cliente.
Este, recibe a cambio ventajas econmicas descuentos, puntos y promociones- as
como regalos tangibles, en el momento de entrar a formar parte del club.
Existen tres tipos de programas de fidelidad:
1.- Programas individuales: corresponden exclusivamente a una empresa,
estando destinados a los consumidores que realizan sus compras en la misma. El
Club Vips sera un buen ejemplo de ello.
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2.- Programas con miembros adheridos. Creados por una empresa,

posteriormente se unen otras empresas seleccionadas por la creadora del
programa. El programa identifica bsicamente a la empresa creadora del mismo.
Sera el caso de Iberia Plus.
3.- Programas multisponsor: formados por un conjunto de empresas que

ofrecen a sus clientes ventajas recprocas por la compra de productos o
prestaciones de servicios, por parte de cada una de las empresas que forman
parte del programa. Suelen estar gestionadas por empresas especializadas. Un
ejemplo de stas seran Turyocio y Travelclub. El problema es que los clientes
no identifican cules son las empresas que participan en estos programas, y
pueden convertirse ms en programas promocionales en vez de programas de
fidelizacin.
En general, destacar que los programas de puntos no suelen fidelizar

emocionalmente, y cuando el cliente encuentra una oferta mejor, se suele ir con la
competencia. Los puntos se deben utilizar para generar informacin sobre los
consumidores, y en base a ello segmentar y realizar distintas estrategias de
comunicacin, como ya hemos visto que hace el Club Vips.
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3.- Recuperacin de servicios: se trata de uno de los elementos menos utilizados a

pesar de ser ms rentable recuperar a los clientes perdidos que realizar prospecciones en
el mercado.
-
Los clientes perdidos son ms accesibles y ms receptivos a los

esfuerzos desarrollados por la empresa.
Pueden mantener cierto sentimiento afectivo hacia la misma.
Han podido tener experiencias posteriores igual de insatisfactorias
con otras empresas, por lo que pueden aceptar el ofrecimiento de su
empresa inicial.
Si conoce el motivo de su marcha, puede comunicarle la resolucin
del programa que origin su partida as como las medidas adoptadas
para que no vuelva a suceder.
Se dispone de informacin recopilada de ste cliente, informacin
muy costosa en el caso de un cliente nuevo.
La recuperacin del servicio consistira en el conjunto de acciones de la organizacin

encaminadas a compensar los errores o fallos cometidos con el cliente durante la
prestacin del servicio. Estas compensaciones no tienen que ser siempre de tipo
econmico, pueden consistir en proporcionar al individuo una satisfaccin de signo
moral.
Para ello las bases de datos son un instrumento esencial para dar la voz de alarma sobre
la fuga de clientes. Deben ayudarnos a recopilar la informacin necesaria para
identificar las razones del abandono (servicio, precio, organizacin, producto,
tecnologa, erc.) y las posibilidades de actuaciones futuras de la empresa.
Un plan de recuperacin de clientes debe contener los siguientes pasos:
1.- Reconocimiento de la no lealtad del cliente.
2.- Anlisis de las razones de su abandono.
3.- Reaccin para solucionar los problemas que llevaron al cliente a dejar la
marca.
Como ventaja adicional, un cliente tiene mejor percepcin de la calidad de servicio de
una organizacin una vez que ha existido un problema puntual, y la empresa ha
reaccionado con rapidez y eficacia, consiguiendo su satisfaccin. En definitiva, el
proceso de recuperacin de servicio tiene como objetivo convertir clientes insatisfechos
en clientes leales.
Desafortunadamente, solamente el 5% de los clientes insatisfechos llegan a plantear
una queja formal ante la empresa. Para poder recopilar informacin sobre las quejas
las empresas se utilizan dos medios, el personal en contacto con el cliente, y
procedimientos formales de reclamaciones. Hay dos herramientas que al s empresas
utilizan hoy en da para fomentar el planteamiento de las quejas, una sera los
cuestionarios de calidad una vez concluido el servicio, y la segunda sera compensar
econmicamente a los consumidores.
- 19 -
DISTINTAS VISIONES DE PROFESIONALES PARA IMPLEMENTAR UN

PROGRAMA DE FIDELIZACIN
OGILVYONE, JORGE
FIDELIZACIN
SANTACANA
10
FACTORES
CLAVES
DE
A continuacin vamos a ver desde una perspectiva ms prctica cules son los 10 punto
claves para que un programa de fidelizacin tenga xito, segn la experiencia de Jorge
Santacana, Director General de la agencia Ogilvyone.
1.- Segmentacin: a travs de la matriz valor/fidelidad, hay que analizar cuales son
los clientes ms fieles y que general mayor valor, y realizar mayor inversin en stos,
si quieres ser todo para todos, sers nada para la mayora. Para ello hay que conocer
bien al cliente, como es como se comporta y establecer distintas estrategias en funcin
de cada segmento y medir los resultados de las mismas.
2.-Programas de fidelizacin
La gente se apunta, pero son activos pocos.
Suelen tener poca influencia en la satisfaccin o fidelizacin de los clientes
Tesco consigui ponerse por delante de Sainsbury mediante su programa de puntos, y
convertirse en el n 1 de los supermercados en Inglaterra.
Las ventajas que prefieren los clientes:
Que estn relacionadas con el producto/servicio que compran
Que les ayude a comprar o ahorrar.
Que les resulte sorprendente y les guste
Que sean dinmicas, que presenten cosas nuevas.
Que puedan percibir su valor
El principal problema es que si el programa funciona, la competencia te copia.
Los lazos de la fidelidad:
Se pueden clasificar en tres tipos de lazos:
1.- Lazos emocionales
2.- Lazos econmicos
3.- Lazos estructurales/de servicio: me ayudan cuando lo necesito.
Un ejemplo sera el club de fidelizacin de la comida para mascotas Felix en Holanda.
Se cre una comunicacin de gato a gato, con cartas personalizadas del gato Felix
directamente a los gatos. El xito de la campaa fue rotundo, logrndose crear los
mencionados lazos de fidelidad:
1.- Lazos emocionales: Me cae bien, me gusta.
2.-.Lazos econmicos: mediante promociones/descuentos/pruebas gratutas.
3.- Lazos de servicio: regalos sorpresa tiles para los gatos.
- 20 -
Los programas de puntos

-
Aunque se inscribe bastante gente, slo participan activamente unos

pocos.
Los sectores ms habituales son:
- Lneas areas
- Estaciones de servicio.
- Hipermercados.
- Tarjetas de pago bancarias, en las que el Banco suele dar entre
un 0.2% y un 0.4% del valor de lo gastado por punto.
El problema es que la competencia lo suele copiar bastante rpido y

muchas veces hay que hacerlo por obligacin porque lo esta haciendo
la competencia, sin que aporte ningn valor a la empresa que lo
realiza.
Algunas reglas para que el programa funcione:

-
Si es un producto de compra frecuente, va a tener mayor xito

que en otro tipo de producto.
Se tienen que ofrecer premios atractivos.
Los puntos se tienen que canjear mediante un procedimiento
sencillo.
Son tiles para relanzamientos.
Cuando se dan los premios, es mejor hacerlo sobre productos
propios.
Por ltimo, comentar que la gente que participa activamente en un programa de puntos,
puede llegar a gastar hasta un 48% ms. Son programas complicados en los que no es
fcil tener xito, y hay que revisarlos continuamente.
3.- La Marca del programa de fidelizacin. Va a permitir que el cliente se sienta un

cliente preferente (por ejemplo, la tarjeta Iberia plus normal, la oro y la platinium).
4.- Estrategia de comunicacin. Dentro de los distintos medios que se van a utilizar
(correo, telfono, internet, promocin en el punto de venta, etc). hay que medir lo que
cuesta cada medio y el coste por impacto recibido as como el retorno por inversin.
Brevemente, el coste por impacto en los diferentes medios debera ser el siguiente:
TV: de 2 a 3 ptas.
Carta: 100 ptas.
Llamada telefnica: 500 a 700 ptas.
E-mail: 0.5 ptas.
Vendedor: 20.000 ptas.
- 21 -
5.- Base de Datos de Marketing

Hoy en da es muy complicado almacenar de una forma homognea toda la informacin
que se genera de un cliente, puesto que este cada vez tiene ms medios para contactar
con la organizacin (contact centers, internet, vendedores, etc.). Para intentar dar un
tratamiento homogneo a esa informacin, surgieron las soluciones CRM.
6.- Logstica y Servicio. Contact Center.

Cada vez cobran mayor importancia y van a tener mucha influencia en la valoracin que
tenga el cliente sobre la organizacin.
7.- Nuevos medios de comunicacin
Hay que tener en cuenta los nuevos medios de comunicacin como puedan ser el mvil
e Internet. El telfono lo llevo siempre encima y es ms fcil de manejar. El xito de
DOCOMO, en Japn, es que es el primer telfono mvil que tiene acceso a Internet, lo
dotaron de contenidos de calidad y lo rodearon de unos 500 servicios asociados de pago
(como informacin, melodas personalizadas, etc.).
- 22 -
8.- Anlisis de retorno, objetivos, etc.

No hay que olvidar la rentabilidad del programa, ver cuanto se pude invertir en captar y
fidelizar cada segmento de clientes, y ver el retorno de esa inversin.
9.- Tipos de programa
Monomarca
Ser el promotor y asociarte con otros.
Pertenecer a un programa gestionado por una compaa externa (pe. Turyocio).
10. La puerta de salida
Tener en cuenta siempre que todo puede pasar y que el programa puede no funcionar.
Hay que hacer test y poder dar marcha atrs en un momento dado. El problema surge
cuando la organizacin se ha comprometido con sus clientes, y ve que el programa no
funciona.
Por ello es recomendable tomar precauciones como hacer promociones acotadas en el
tiempo, con fecha de caducidad, que los puntos puedan caducar, etc.
- 23 -
METODOLOGA DE TRABAJO DE UN PROGRAMA DE LEALTAD

(Conferencia de Pablo Alzugaray. CP Comunicacin. Semana del comercio electrnico
y marketing directo, mayo 2001)
SATISFACCIN
LEALTAD
Este grfico representa un modelo a seguir para poner en marcha un programa de

fidelidad o lealtad y darle continuidad.
La lealtad de un cliente se consigue por la plena satisfaccin de ste con la marca. Para
conseguir alta satisfaccin del cliente y por tanto, tener un cliente leal se proponen tres
reas de trabajo: conocimiento, interaccin - dilogo y compensacin.
Cada rea de trabajo se divide en otras subreas:
- 24 -
Conocimiento
Identificacin del cliente. Quin es?
Informacin sobre el cliente. Cmo es?
Interaccin dilogo
Participacin . El cliente participa respondiendo a cuestionarios, participando en
sorteos, promociones, llamando al telfono de atencin al cliente para informarse,
quejarse, etc.
Formacin. Formar al cliente e informar cmo es la empresa, su historia, procesos
de fabricacin del producto, consejos de utilizacin, etc.
Convivencia. Invitar al cliente a que conviva con la marca y viva experiencias y
tenga dilogo con otros clientes, creando comunidad.
Compensacin
Ventajas. Todos los beneficios o privilegios de los que se puede disfrutar por ser
cliente de la marca. En esta rea juega un papel importante el servicio que debe
intentar supera las expectativas que el cliente
Reconocimiento. Motivacin por ser cliente de la marca. Son premios cualitativos y
ser reconocido como parte importante de la marca
Incentivos. Son compensaciones econmicas. Regalos, puntos y descuentos.
El 95% de los programas de fidelizacin o lealtad estn trabajando slo en el rea de
incentivos slo porque es ms sencillos. Pero estn confundidos porque la fidelidad
o lealtad no se compra, se gana y adems son programas fcilmente copiable por lo
que llega un momento en que todas las marcas y la competencia estn haciendo lo
mismo
Una vez definido el mtodo hay que crear contenidos en todos los campos. Llamando a
los clientes por su nombre, haciendo que un cliente reciba informacin y formacin de
la marca y de todo lo que nos relaciona con l, dejando que exprese su experiencia y
opinin, sintindose escuchado y respaldado, pudiendo conocer a otras personas iguales
que l y recibiendo una compensacin por su esfuerzo, generaremos satisfaccin del
cliente y conseguiremos su lealtad y fidelidad.
EJEMPLOS
Ejemplos de empresas clientes de CP Comunicacin, presentados por Pablo Alzugaray
para explicar la gestin de la metodologa presentada en la conferencia.
Identificacin
Agroclub Cepsa. Programa de fidelizacin
En el impreso solicitud para ingresar en el club se piden todos los datos de
identificacin de la persona y se adjunta un cuestionario que permite conocer el valor
potencial del socio por consumo (cunto consume y cunto podra consumir)
- 25 -
Informacin
Audi Class. Programa gestin de colas
Cuando el cliente est esperando la entrega del coche porque est en fabricacin, la
marca enva un mailing a los clientes donde explica con todo detalle el proceso de
fabricacin de tu nuevo coche.
Si se retrasa mucho ms tiempo, realiza una segunda comunicacin en la que pide
disculpas, se enva un regalo-detalle y se habla de la historia de la marca. El cliente no
se sentir abandonado y calmaremos su espera.
Participacin
Club La Cocinera
Las amas de casa socias del club tienen la oportunidad de contar cmo preparan sus
platos caseros, envan las recetas adjuntando dibujos y fotografas que explican con todo
detalle. Estas recetas se publican junto con su nombre en la revista que periodicamente
reciben las socias en su casa. Gran contenido emocional
Agroclub Cepsa
Agroquiniela del tiempo
Cada agricultor socio del club recibe un tablero para apostar por la temperatura mxima
y mnima de esa semana en su provincia. Reciben ms tableros cunto ms consumo
realicen. El ganador recibe un taln de aprox. x pts. y un diploma que le acredita
como ganador (probablemente el agricultor coge el dinero y el diploma y se va al bar de
su pueblo a invitar a sus amigos y explicarles todo lo que sabe sobre el tiempo. De paso
si puede mostrar su diploma). Durante este tiempo se consigue que la persona participe
con la marca.
Agroclub Cepsa
Tabln de anuncios
Cepsa gestiona un tabln de anuncios por palabras que publica y enva a todos los
socios periodicamente. Como miembro del club puedes utilizar el servicio y anunciarte
(vendo burros hembras a punto de parir, cambio ruedas por). Cepsa ayuda a sus
clientes socios del club a vender, comprar, comunicarse con otros agricultores.
Nobel
Campaa La vida es dura
En internet los clientes pueden publicar sus fotos en situaciones inditas consumiendo
nobel (mi pero con un cigarro)
Formacin
Aspirina Bayer
No se puede incitar al consumo de aspirinas pero s puedes formar a tus consumidores.
Consejos de Bayer sobre salud y alivio del dolor de cabeza. Consejos de Bayer sobre la
automedicacin.
- 26 -
Santillana
Richmond. Club de fidelizacin
Trucos, juegos y actividades que se entregan a los profesores para hacer en clase con sus
alumnos.
Convivencia
Caprabo
Club social
Los clientes socios del club son invitados a participar en cursos de cocina, internet, etc.
Agroclub Cepsa
Invitacin a los agricultores a la convencin anual de agricultores organizada por Cepsa.
Pasar un da de ocio junto con tu familia y las familias de otros agricultores. Se
organizan actividades: tractor pulling, carreras de saco, viajes en globo, etc.
En la invitacin se adjunta un talonario personalizado de cupones diferentes codificados
para entregar en cada actividad. Posteriormente Agroclub enva un agradecimiento
personalizado.
Ventajas
Club La Cocinera
Ofrece periodicamente descuentos personalizados (descuentos en tiendas de los
productos que consumes y otros nuevos que motivan la compra)
Audi
Servicio de llaves
Audi entrega a sus clientes un llavero codificado ofreciendo el servicio entrega de
llaves. En el llavero se indica apartado de correos donde se pueden enviar las llaves en
caso de ser extraviadas. Audi se encarga de reenviarlas a su cliente.
Reconocimiento
Grandes momentos ING
Felicitacin de cumpleaos, boda y nacimiento de tus hijos
Paquexpress
Recuperacin de bajas de clientes
Se realiza una campaa de marketing directo en tres pasos:
Primer envo: Compromiso envo en menos de 24 horas. Comunicacin junto con un
cronmetro con el tiempo real puesto en marcha (el cliente puede comprobar que
realmente ha tardado menso de 24 horas)
Segundo envo: Compromiso de calidad y cuidado en la entrega de paquetes. Envo de
un huevo que llega en prefecto estado
Tercer envo: Compromiso de garanta. Envo de un contrato en el que se explica que se
devolver el do
- 27 -
Incentivos
Agroclub Cepsa
Agrocheques
Cheques regalo que el socio puede conseguir en funcin de su consumo: guantes de
trabajo, su caricatura, foto de su pueblo, entradas para ir al cine, etc.
Agroclub Cepsa
Estrenador
Al estrenar la tarjeta, uso de la misma por primera vez, el socio recibe un pluvimetro.
As Cepsa consigue que sus socios utilicen la tarjeta enseguida y eliminar posibles bajas
por no activar tarjeta.
- 28 -
SEGMENTACION
Al cliente le gusta que la empresa con la que mantiene una relacin le trate bien (niveles
bsicos de servicio), que se dirijan a l como persona nica con sus gustos, preferencias
y comportamiento. Si el cliente considera que es buen cliente y la empresa le trata como
tal, terminar percibiendo ese trato individualizado que se ajusta a sus necesidades.
Esto provocar un beneficio claro para ambas partes: el cliente se sentir bien con la
empresa y la empresa ganar ventaja competitiva sobre el resto de las marcas y
multiplicar por 6 las estrategias futuras de marketing relacional.
Si quieres ser todo para todos, sers nada para nadie
QU ES SEGMENTACIN?
Una definicin sencilla que nos haga entender claramente el significado de la
segmentacin: Es la seleccin del pblico objetivo y su separacin del mercado total.
Definiciones de expertos
N`Ghiem Phong Tuan, la segmentacin permite conocer los factores ms
discriminantes que caracterizan a grupos de individuos u hogares, tan
diferenciado como sea posible en cuanto al porcentaje de utilizacin de
productos o servicios
Steven C. Brandt, segmentar el mercado es el proceso de agrupas
individuos cuyas reacciones esperadas a los esfuerzos de marketing del
producto son similares durante un determinado periodo de tiempo
Alan R. Wolfe, la segmentacin de mercado consiste en la subdivisin de
los consumidores de un determinado tipo de productos en grupos cuyos
miembros tengan en comn caractersticas identificables con respecto a sus
necesidades del producto un estudio de segmentacin es un programa de
investigacin realizado para dividir a los consumidores en segmentos,
definidos en trminos de caractersticas propias del producto de que se trata,
incluyendo datos de comportamiento derivados de las tcnicas analticas de
factores
Los clientes no son nicos. Hay muchos y diferentes unos de otros que compran a las
empresas por distintas razones. El consumidor final, el prescriptor, el canal de
distribucin, los clientes que compran mucho, los que compran poco, los que compran
asiduamente, los que compran por casualidad, etc. Son grupos de clientes que se
diferencian entre s en cualquier empresa. Las empresas deben prestar atencin y
cuidado a cada uno de ellos.
Para alcanzar a cada tipo de cliente y tratarlo de forma nica debemos:
Dirigir grandes esfuerzos de forma eficiente a su profundo conocimiento.
Convencer a los clientes de que nos den toda la informacin necesaria para
conocerlos mejor y por tanto atenderles mejor.
Convertir datos en informacin y en conocimiento inteligente del cliente
Las empresas que entiendan bien la segmentacin, podrn llevar a la prctica de manera
inmediata:
- 29 -
Asignar adecuadamente los diferentes presupuestos de marketing de acuerdo con la

importancia de cada segmento o los objetivos de la empresa en cada uno de ellos
Designar orrectamente los recursos necesarios para las caractersticas de los
diferentes segmentos
Disear ofertas adecuadas a las caractersitcas y deseos de cada segmento concreto
Dirigir la oferta existente al segmento adecuado
Obtendrn reduccin de costes y mayor eficacia en sus estrategias de
marketing relacional
SEGMENTACIN TRADICIONAL vs SEGMENTACIN DEL MARKETING

RELACIONAL
La segmentacin de mercados surgi de la necesidad comercial de dividir la poblacin
en un nmero variable de grupos homogneos en base a ciertos tipos de
comportamiento.
Segmentacin tradicional
Las empresas consideran a todos los compradores como posibles clientes
(compradores + compradores de la competencia)
Todos los clientes tienen el mismo valor
No se tiene en cuenta que los compradores de una categora de producto pueden
comprar a varias empresas, consumir diferentes marcas.
Segmentacin del marketing relacional
La segmentacin moderna que utiliza el marketing relacional tiene en cuenta los
siguientes factores de segmentacin:
La cuota de cliente. Se obtiene de los datos de posible comprador de una categora

de producto, potencial de compra de esa categora y las compras que realiza de mi
marca.
Cuota
0%
Compradores futuros
Compradores exclusivos de la competencia
50%
Compradores compartidos
100%
Compradores exclusivos de nuestra marca
Valor de cada cliente. Identificar el beneficio que un cliente da a la empresa,

aplicando la sencilla regla de pareto 20/80 (el 20% de mis clientes, me dan el 80%
de mis beneficios)
- 30 -
CLIENTES
VENTAS
20 %
80 %
ALTO
MEDIO
20 %
15 %
BAJO
20 %
5%
SIN
VALOR
Antigedad de la compra. Conocer la ltima vez que ha comprado un cliente. Si es

un nuevo cliente o es un cliente antiguo. (Esta variable es imprescindible para el
estuido del RFM que explicaremos ms adelante)
Enfoque en el cliente. No utilizar la segmentacin por productos, si no la

segmentacin en funcin de los tipos de clientes. Determinar perfiles descriptivos
(mediante tcnicas de anlisis cluster que explicaremos ms adelante) a los que
haremos estrategias de comunicacin diferentes.
CRITERIOS DE SEGMENTACIN
Son muchos los criterios de segmentacin que tenemos disponibles, los que se elijan
dependern de los objetivos de la empresa y de lo que los clientes y la experiencia
acumulada por la empresa , nos demanden.
El siguiente cuadro recoge de forma general los criterios de segmentacin que se
pueden utilizar y los engloba en cuatro reas del conocimiento del cliente:
- 31 -
COMPORTAMIENTO
DE COMPRA
GEODEMOGRFICOS
ltima compra realizada

Nmero de compras
Importe total de las compras
Tipo de producto
Forma de pago
Compra inicial
Canal utilizado
Edad
Sexo
Clase social
Educacin
Ocupacin
Tamao familiar
Propiedad
Renta
Estado social
Precio
Calidad
Servicios
Garanta
Variedad
BENEFICIOS
ESPERADO
Tangibles
Intangibles
Confort
Seguridad
Estatus
Espacio
ESTILOS DE VIDA
Actividades
Trabajo
Diversiones
Deportes
Aficiones
Asociaciones
Inters
Familia
Profesin
Comunidad
Moda
Comida
Exitos
- 32 -
Opiniones
Educacin
Economa
Social
Cultura
POR DNDE EMPEZAR?
Identificar. Todas las empresas o casi todas, si no son de nueva creacin, tienen
informacin de sus clientes en la propia empresa. O tienen una base de datos de
clientes o ficheros independientes en los distintos departamentos o listas de
clientes que han participado en acciones promocionales o las fichas de clientes
utilizadas por la red comercial. Hay que organizar esta informacin y localizar
a los mejores y peores clientes como representamos en esta matriz utilizando
las variables valor de cliente y cuota de cliente como hemos visto
anteriormente.
La matriz valor y cuota de cliente ya nos permitir una primera segmentacin
por comportamiento de compra y fidelidad. Podremos a partir de esta matriz,
definir las estrategias que tenemos que realizar para cada uno.
Cuota de cliente
+
MANTENER
CUOTA
Y VALOR
CONVERTIR
(Consuma ms de
nuestra marca que de
(Los mejores clientes) otras)
INCREMENTAR
VALOR
(Compren ms)
-
NADA ?
(Autoseleccin)
Valor de cliente
Cualificar. Conocer los perfiles sociodemogrficos y personales de los mejores

clientes, clientes medios y peores clientes nos ayudar a realizar las ofertas y
programas de comunicacin acordes con cada segmento
Utilizaremos los criterios de segmentacin ya citados anteriormente
Definicin de segmentos. Definir todos los segmentos de forma cuantitativa y

descriptiva. Adems nos permitir mejorar la captacin de clientes porque los
mejores clientes futuros sern los que sean iguales o gemelos que nuestros
mejores clientes
Y si no tenemos los datos necesarios? Como explicamos al principio debemos

preguntar a los clientes y realizar investigacin de mercado.
- 33 -
TCNICAS DE ANLISIS MS COMUNES QUE NOS AYUDAN A

SEGMENTAR
Son muchas las tcnicas que nos ayudan a segmentar y su uso est en funcin de lo
que necesitemos analizar y conocer de los clientes. Se clasifican en 3 grupos por ser
descriptivas, semidescriptivas y predictivas.
DESCRIPTIVAS
SEMIDESCRIPTIVAS
PREDICTIVAS
Anlisis
de
frecuencia
Crosstabs
Cluster
Chaid
Regresin mltiple
RFM
Anlisis de frecuencia
Miden la efectividad y evolucin de la actividad en los programas de
fidelizacin, comunicacin, etc. en funcin de una variable (frecuencia altas,
repuestas, compras, etc.)
ALTAS PROGRAMA AO 2000
altas
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
- 34 -
Crosstabs
Tablas cruzadas. Anlisis de dos variables que describe a los clientes y nos
ayuda a controlar la evolucin de la actividad (distribucin por sexo-edad,
distribucin geogrfica clientes y no clientes, etc.)
SEXO
EDAD
MENOR
20
20 A
AOS
26 A
AOS
31 A
AOS
36 A
AOS
41 A
AOS
46 A
AOS
MAYOR
50
TOTAL
DE 50
MUJERES TOTAL
10
60
25 500
300
800
30 1500
800
2300
35 2000
1000
300
40 500
300
800
45 200
100
300
50 80
30
110
DE 1
2541
4672
HOMBRES
4831
- 35 -
Cluster
Genera grupos de individuos lo ms parecidos entre s y al mismo tiempo lo
ms diferente posible de otros grupos.
-No predice comportamiento ni diferencia entre mejores y peores
-Se usa para determinar contenidos de comunicacin sobre un grupo
homogneo
TOTAL CLIENTES
GRUPO 1 . 7%
Hombres mayores
Poseen coche de gama
alta y otro adicional
Son clientes antiguos
GRUPO 2. 5%
Jvenes estudiantes
Poseen coche de gama
media-baja
Son nuevos clientes
- 36 -
Chaid
Genera segmentos por variables ms discriminantes y los diferencia de otros ayudando a
identificar los mejores y lo peores.
ORGANIGRAMA CHAID
TOTAL
23,81%
105.000
E.CIVIL C
35,62%
46.932
E CIVIL D
100%
874
E.CIVIL N
6,62%
40.965
E.CIVIL S
28,92%
16.229
SEXO M
60,54%
11.405
SEXO H
27,45%
35.090
SEXO D
41,88%
437
ANTIGUE.1
37,43%
5827
EDAD 1-2
23,26%
7.524
H
10
EDAD 3-4
33,29%
19.991
ANTIGUE.2
29,98%
5.597
R
8
EDAD 5
20,57%
5.237
J
11
ANTIGUE.2
41,44%
6.108
ANTIGUE.3
32,62%
4.709
ANTIGUE.3
24,9%
2.874
S
9
ANTIGUE.4
6,16%
1.931
EDAD 6
6,33%
2.338
K
14
ANTIGUE.1
36,65%
5.141
13
ANTIGUE.4
17,48%
4.033
O
12
Letra roja: codificacin segmento

Nmero azul: orden mejores segmentos segn porcentajes
- 37 -
15
ESTADSTICA RESULTANTE SEGMENTACIN CHAID

N
SEGMENTO MUEST
%
N
N
RPTAS INDICE MUEST RPTA
RPTAS (Z)
(gain)
ACUM ACUM
TOTAL
%RPTA GAIN
UNIV.
ACUM ACUM
TOTAL
UNIV.
ACUM
874
874
100%
4,20
874
874
100%
4,20
54.087
54.087
11.405
6.905
60,54%
2,54
12.279
7.799
63,65%
2,66
306.493
360.580
437
183
41,88%
1,76
12.716
7.962
62,61%
2,63
7.212
367.792
6.108
2.531
41,44%
1,74
18.824
10.493
55,74%
2,34
144.232
512.024
5.827
2.181
37,43%
1,57
24.651
12.674
51,41%
2,16
123.081
635.105
5.141
1.884
36,65%
1,54
29.792
14.558
48,87%
2,05
98.200
733.305
4.709
1.536
32,62%
1,37
34.501
16.094
46,65%
1,96
104.776
838.081
5.597
1.678
29,98%
1,26
40.098
17.772
44,32%
1,86
141.003
979.084
2.874
716
24,91%
1,05
42.972
18.488
43,02%
1,81
26.894
1.005.978
10
7.524
1.750
23,26%
0,98
50.496
20.238
40,08%
1,68
263.521
1.269.499
11
5.237
1.077
20,57%
0,86
55.733
21.315
38,24%
1,61
186.385
1.455.884
12
4.033
705
17,48%
0,73
59.766
22.020
36,84%
1,55
138.767
1.594.651
13
40.965
2.711
6,62%
0,28
100.731
24.731
24,55%
1,03
1.937.226
3.531.877
14
2.338
148
6,33%
0,27
103.069
24.879
24,14%
1,01
51.653
3.583.530
15
1.931
119
6,16%
0,26
105.000
24.998
23,81%
1,00
22.280
3.605.810
TOTAL
105.000
24.998
23,81%
(Y)
1,00
3.605.810
GAIN= Z/Y
- 38 -
PERFILES DESCRIPTIVOS DE LOS SEGMENTOS CHAID
SEGMENTO
1
UNIVERSO
54.087
%
RPTA
100%
GAIN
4,20
PERFIL DESCRIPTIVO
E. civil divorciado, viudo
306.493
60,54%
2,54
E. civil casado, sexo mujer
7.212
41,88%
1,76
E. civil casado, sexo desconocido
144.232
41,44%
1,74
123.081
37,43%
1,57
98.200
36,65%
1,54
104.776
32,62%
1,37
141.003
29,98%
1,26
E. civil casado, sexo hombre, edad 35-54

aos, antigedad 2-4 aos
E. civil soltero, antigedad menos de un
ao
aos, antigedad menos de 1 ao
aos, antigedad 5-7 aos
E. civil soltero, antigedad 2-4aos
26.894
24,91%
1,05
E. civil soltero, antigedad 5-7 aos
10
263.521
23,26%
0,98
11
186.385
20,57%
0,86
E. civil casado, sexo hombre, edad hasta

34 aos
E. civil casado, hombre, edad 55-64 aos
12
138.767
17,48%
0,73
13
1.937.226
6,62%
0,28
14
51.653
6,33%
0,27
15
22.280
6,16%
0,26

aos, antigedad 8 o ms aos
E. civil desconocido
E. civil casado, sexo hombre, edad 65 o
ms aos
E. civil soltero, antigedad 8 o ms aos
Regresin mltiple
Ayuda a predecir el comportamiento futuro de los clientes basndose en la
informacin acumulada. Crea modelos de comportamiento e identifica lo que
han hecho. Los clientes con el mismo modelo se presume harn lo mismo en el
futuro.
LOS CLIENTES CON IGUAL

PERFIL SE COMPORTARN
IGUAL
Modelo
comportamiento
A
QUINE
S SON?
- 39 -
RFM (recencia, frecuencia y valor monetario)

Recencia: periodo en que el cliente ha hecho la ltima compra. A menor tiempo
transcurrido desde la ltima compra, ms valor
Frecuencia: nmero de compras realizadas. A mayor nmero de compras, ms valor
Valor monetario: Importe de las compras. Cuanto mayor es el importe, ms valor
+
VALOR
5
4
3
2
1
RECENCIA
FRECUENCIA
Tiempo
desde
la Nmero de pedidos
ltima
compra
reciente
A
C
C
A
VALOR
Facturacin
AB
_
SCORING:
C: 4+4+5 = 13
A: 5+3+1 = 9
B: 1+1+1 = 3
Y EN INTERNET?
Si las empresas se esfuerzan en segmentar sus clientes, tambin deben hacerlo si los
clientes entran por internet.
Todos los conceptos y tcnicas de segmentacin explicadas hasta ahora son vlidas,
pero adems con las ventajas que nos ofrece internet: tener ms datos del cliente y de
forma ms rpida.
Si hasta ahora hemos hablado de segmentos, en internet trataremos comunidades de
clientes. Aunque el trmino empleado es distinto, el concepto es el mismo.
Internet nos ofrece la oportunidad de conocer cmo y por dnde navega el cliente lo
que permitir:
Personalizar nuestro site en funcin del prefil del cliente
Testar promociones, mensajes y nuevas creatividades
CMO CONOCER A LOS CLIENTES EN INTERNET
Cookies. Identificador pasivo de la actividad del navegante. Es un registro

electrnico de por donde hemos pasado
Formularios. Son un paso ms en la bsqueda de conocimiento del cliente o
usuario. Es el cliente o usuario quien proporciona de forma voluntaria la
informacin sobre su perfil
- 40 -
Direccin IP. En la actualidad la gran mayora de las conexiones existentes a

internet estn proporcionadas por ISPs que utilizan IPs dinmicas, lo que permite
un seguimiento e identificacin de la mquina del usuario.
- 41 -
CAPTACIN Y FIDELIZACIN DE CLIENTES EN INTERNET
PLAN DE COMUNICACIN
Para persuadir es menester antes seducir
Ortega y Gasset
El mejor mtodo para atraer internatas a una web es mediante un plan de comunicacin
integrado on y off-line. Segn un estudio de NetCreations, un 49% de los clientes
encuestados indicaron que era ms probable que respondieran a una campaa de e-mail
si hubieran visto recientemente una campaa publicitaria de dicha empresa.
En lo que son los medios tradicionales, por el propio perfil del usuario, lo ms rentable
es invertir en revistas y prensa especializadas, publicaciones semanales y en radio. Una
campaa en televisin va a llegar al 90% de la poblacin, cuando hoy en da en Espaa
slo hay un 4.5 millones de usuarios en Internet.
Para lo que son mtodos no convencionales y on-line capaces de general trafico, vamos
a seguir el siguiente esquema marcado por Josep Alet en su libro marketing.eficaz.com:
1.- Nombre de dominio
Parte de la necesidad de ser recordado sin errores por parte del pblico objetivo. En un
principio, el uso de un nombre significativo es eficaz cuando se es el primero dentro de
la categora (como tuhipoteca.com), pero en mercados saturados puede perder su fuerza
como es el caso de pets (cachorros) en Estados Unidos. Los apodos o nombres cortos
son tambin una buena solucin, como es el caso de AMEX (American Express).
2.-Gabinete de Prensa y Relaciones Pblicas
El mundo de Internet, gracias a su novedad, tiene un alto potencial de expandir sus
ofertas a travs de medios masivos gracias a un programa de relaciones pblicas y de
prensa. Un ejemplo, el lanzamiento de Doctormusic.com, que con dos ruedas de prensa
consigui una repercusin en medios equivalente a 20 millones de pesetas.
3.- Presencia Fsica
Dado que es necesario recordar la direccin del sitio para provocar trfico, las empresas
on-line han llegado a acuerdos con grandes marcas fsicas para tener presencia en la
mente del consumidor. Pepsi acord una alianza con Yahoo en marzo del 2000, y as
powered by Yahoo aparecin en un milln y medio de botellas de Pepsi y en 50.000
puntos de venta.
- 42 -
4.- Plan de medios

En Estados Unidos, la cifra de inversin publicitaria en Internet es insignificante, menos
de un 2.5% de la inversin total, concentrndose en los 10 primeros portales.
En Espaa, la situacin es parecida, y prcticamente la mitad de la presencia en medios
interactivos se produce a partir de intercambios o trueque. Segn un estudio de la
AGEMDI del 2000, las herramientas ms utilizadas son:
58.6% banners y e-mails
55% notas de prensa en medios electrnicos
44% intercambio de links
37% patrocinios
5.- Presencia en buscadores
Aunque el 80% de los internautas espaoles los utilizan para buscar informacin en la
red, estos cada vez tienen menos efectividad por la ingente cantidad de resultados que se
pueden obtener en cada bsqueda, a pesar de utilizar varias palabras para restringir el
nmero.
6.- Favoritos
A pesar del nmero casi ilimitado de opciones, los usuarios se limitan a un nmero muy
reducido de sitios por lo que debemos tratar de ser seleccionados como uno de los webs
preferidos por los internautas dentro de los favoritos (bookmarks en ingls). Por esta
razn, debe tenerse previsto integrar con un simple clic, la web como favorita dentro de
la navegacin del usuario.
7.- Banners
Es normalmente el primer mtodo utilizado porque es ms fcil de contratar y de medir.
Los costes medios de un banner dependen de su grado de segmentacin, variando desde
las 2.5 hasta las 6 pesetas, aadindose entre 0.5 y1.5 pesetas por el ndice de
segmentacin. Este precio es por impresiones (pgina vista). La tendencia actual en
Espaa est cambiando por cobro por periodo de tiempo e incluso por click through (en
base al nmero de usuarios que hacen clic en nuestro banner). Actualmente ha cado
bastante su efectividad, en torno al 0.8% de click through.
8.- Vnculos a otros sitios web
Es un sistema de publicidad gratuita, situando vnculos en otros sitios de la red. Es un
mtodo muy interesante porque permite anunciarse en sitios donde el navegante se
detiene mayor tiempo y con ms inters, a diferencia de los buscadores.
- 43 -
9.- Patrocionios
Consiste en que una parte, seccin o la pgina entera sean patrocinadas por una marca
sobre la que se puede cliquear presentando sus productos o servicios totalmente
relacionados con el contenido patrocinado. Los patrocinios son realmente efectivos
cuando el patrocinador se refiere a mercados muy concretos con alta especializacin,
como viajes, finanzas o automviles. Su efectividad es muy superior a los banners.
10.- E-mail
El correo electrnico es el mtodo ms barato y ms eficiente con respuestas entre el
5% y el 25%. Permite transmitir una informacin ms completa y se han creado
software de gestin para poder administrarlos de una forma automtica.
Debe evitarse su uso abusivo o incontrolado que puede convertirse en el famoso
spamming o envo de basura a clientes de forma masiva. Es muy significativo que el
45% del tiempo que pasa un cliente conectado on-line es leyendo e-mails.
Hay una serie de consideraciones que se tienen que tener en cuenta a la hora de
utilizarlos:
El usuario tiene que haber dado su consentimiento para recibirlos.

Frecuencia: se debera incluir un mecanismo para poder fijar la frecuencia con la
que se desean recibir.
Deben incluir una opcin de darse fcilmente de baja, con un servicio de
confirmacin de la misma, as de cmo suscribirse otra vez. La no inclusin de la
misma, puede ejercer un efecto contrario, cuando se da el caso de recibir e-mails no
deseados.
- 44 -
Son ms efectivos con un formato de carta, incluyendo frases cortas.

Poder recibirlos en formato HTLM o en texto.
Formato HTLM
- 45 -
Formato Texto
Formato Texto
Un formato con potencial es el newsletter, donde se presentan contenidos de inters

para el usuario. Doctormsic.com aumenta las visitas un 25% al da siguiente de enviar
su e-mail semanal con el apoyo de promociones y noticias de inters con vnculos
asociados.
- 46 -
11.- Marketing Viral

De forma similar a una epidemia, se acta sobre un cliente para cambiar su percepcin y
actuando a favor de una marca. Se aprovecha de la ventaja que ofrece Internet de
facilitar la comunicacin de uno a todo el resto de conocidos con un simple clic.
Hotmail es el mximo exponente de la fuerza y velocidad con que se expande un
servicio en Internet. En slo 18 meses consigui una cifra de 12 millones de
suscriptores, con una inversin media de medio milln de dlares, llegando a la cifra
actual de 75 millones de usuarios. La frmula que desarrollaron fue aprovechar el
fichero final de cada mensaje para aadir obtenga correo electrnico gratis en
http:/hotmail.com. De esta forma , sin ningn esfuerzo para el cliente, el boca oreja
llega a su mxima expresin de efectividad.
- 47 -
STICKINESS O COMO CONSEGUIR LA FIDELIDAD DEL CLIENTE EN

INTERNET
Despus de haber analizado como conseguir una relacin duradera con los clientes, y de
cmo atraerlos a un sitio en particular, vamos a ver ahora como conseguir la fidelidad
del cliente en la web y transformarlo en rentabilidad mediante una relacin duradera.
Stickiness, trmino que en ingls en sentido literal significa pegajosidad, es la
capacidad de retener al internauta en una web concreta.. Los siguientes datos pueden
arrojar luz sobre los motivos para conseguir la misma:
Un cliente on-line resulta rentable cuando ha comprado en 4 ocasiones (en la

mayora de los casos, a lo largo de 12 meses).
El adquirir un cliente nuevo cuesta de 4 a 8 veces ms que fidelizar a uno antiguo.
Despus de 3 aos, un cliente de una tienda on-line gasta ms del doble que un
consumidor que comienza a adquirir sus artculos en un sitio.
La cesta media de los clientes que poseen una tarjeta de fidelizacin on-line es un
20% ms cara que la del resto de la clientela.
Un cliente fiel, y por eso satisfecho, comunica su experiencia a un promedio de 4

personas.
En resumen: retener al internauta se ha convertido en el reto ms estratgico para quien

quiere vender, y sobre todo, hacerlo ms y ms a menudo en la red.
Esto se consigue mejorando lo mximo posible la experiencia del usuario. Slo un
cliente satisfecho volver hacia un sitio. Para ello, es necesario contenidos de calidad,
funciones de contacto y dilogo (la atencin al cliente), la personalizacin y los
incentivos a la lealtad (programas de fidelizacin).
1.- Unas funciones de contacto, de dilogo y de atencin al cliente bien concebidas
constituyen el primer paso hacia la optimizacin del user experience. Desde la home
page el internauta debe sentirse acompaado en su relacin con el sitio. En cuanto tiene
un problema o pregunta debe poder identificar al interlocutor, sea a travs de un call
center o de un buzn de e-mail. El sitio, debe saber responder a las expectativas del
cliente en unos plazos de tiempo competitivos. El 60% de los compradores on-line ha
abandonado por lo menos una vez el proceso de compra por falta de claridad y consejo.
2.- La personalizacin, un elemento mucho ms estratgico, ya forma parte del
conjunto de los medios ms eficaces para conservar al internauta. El usuario se siente
ms cmodo en un sitio personalizado segn sus propias necesidades y requerimientos.
Se puede hablar de una pesonalizacin pasiva o gradual, conexin tras conexin, a
medida que se conoce el perfil del internauta, el sitio le propone un interfaz cada vez
ms cualificado. El usuario contesta a una serie de preguntas que permitirn organizar
las secciones del sitio en funcin de sus preferencias. Desde que American Airlines ha
empezado a administrar informacin a medida, ha triplicado su nmero de suscripciones
y de ingresos.
- 48 -
3.-. Incentivos a la lealtad o programas de fidelizacin. Es seguramente el medio ms

completo para alcanzar una experiencia del usuario ptima. Un programa de
fidelizacin eficiente es la respuesta tanto para un sitio mercantil, una comunidad, como
para uno de contenidos que quiere retener y cuidar a sus mejores visitantes. Se trata de
construir relaciones de larga duracin y recompensar a los miembros para que vuelvan a
hacer visitas y realizar transacciones.
Un programa de fidelizacin tiene mucho ms impacto mediante la gestin y animacin
de una estrategia de devolucin de inentivos de puntos, que permiten consolidar y
activar el conjunto de las estrategias de mejora de la user experience: espritu
comunitario, e-mailing, e-cards, juegos, operaciones especiales ... El traslado de los
programas de puntos tradicionales que surgieron en los aos 70 a la web, ha permitido
potenciar su eficacia mediante las siguientes herramientas:
-
Ganancias de puntos en tiempo real.

Consulta de la cuenta en cualquier momento.
Recomendacin del programa a varios amigos.
Catlogo muy amplio de regalos.
Interactividad.
Un ejemplo de programa de fidelizacin es el de Via Carla en Espaa, un portal

de consumo de productos culturales, en concreto de msica y fotografa, donde
se puede aprender, intercambiar y comprar en un universo predilecto. Los dos
objetivos prioritarios han sido establecer una relacin duradera y desarrollar las
ventas. La mayor parte del presupuesto se ha destinado a las acciones
comunitarias (visitas, registros, descarga de fotos, ...) para potenciar las
experiencias del usuario. Por otro lado, las compras en la tienda tambin estn
premiadas para incentivar las experiencia de compras on.-line. Se trata de un
enfoque progresivo, convertir al internauta en miembro registrado, a ste en
comprador, y a ste a su vez, en un comprador repetidor y prescriptor.
- 49 -
En Francia, Daooda, ha conseguido posicionarse como el portal de

consumidores gracias a un programa de puntos. Los consumidores pueden
obtenerlos bien mediante sus compras, bien mediante la introduccin de datos
que servirn ms tarde para personalizar an ms la oferta. Daooda gana
ingresos fijos por el alquiler de las tiendas en el site y comisiones por las
transacciones. Los partners (socios) obtienen un canal de ventas privilegiado y la
posibilidad de incrementar su nivel de ventas. As en slo dos meses, Daooda ha
conseguido 50.000 miembros activos, 50 tiendas asociadas y un mayor ndice de
ventas reales, permitiendo a sus socios segmentar y personalizar la oferta a sus
usuarios.
- 50 -
CRM
INTRODUCCIN
Hace dos dcadas al preguntar a cualquier empresario cul era el aspecto ms

importante de su empresa, aqul elemento diferenciador que en su opinin le haca
destacarse sobre la competencia, la respuesta sola ser la misma en un alto porcentaje:
mi producto.
A mediados de los ochenta con los avances en medios de comunicacin y transporte,
junto con la adopcin a nivel mundial de modelos privados norteamericanos (los
conocidos como Courier), la distribucin pasa a cobrar una importancia capital en la
consideracin de las empresas.
Hoy en da, en un contexto de globalizacin de los mercados y con una fuerte
implantacin del comercio electrnico, las empresas se han dado cuenta de lo difcil y
costoso que resulta captar nuevos clientes y lo fcil que es perder un cliente insatisfecho
por no haberse adelantado a sus necesidades o no haberle atendido correctamente.
Existe, por tanto, el consenso generalizado de que una gestin eficaz de los clientes es
ese elemento fundamental que va a permitir a una empresa alcanzar o mantener una
posicin de dominio sobre la competencia, aquello que va a posibilitar su liderazgo en
el mercado.
Con el fin de generar nuevas oportunidades de negocio, estamos asistiendo a una carrera
entre empresas por adoptar, de una manera ms rpida y eficaz que la competencia, una
organizacin centrada en el cliente, lo cual no es fcil porque, entre otros aspectos,
implica un profundo rediseo de sus propios procesos internos.
En este marco en el que el cliente es el rey, la estrategia conocida por la siglas inglesas
CRM (Customer Relationship Management) es el elemento unificador entre el cliente y
la empresa y entre sta y sus proveedores.
En la medida en que una empresa consiga incorporar a sus proveedores, en calidad de
partners, a su filosofa de CRM, habr recorrido un importante trecho de su viaje
hacia una gestin integrada de los clientes realmente eficaz que cree valor tanto para el
cliente como para la empresa. En la medida en que fracase en su intento, estar
ofreciendo a la competencia un bocado demasiado apetitoso como para dejarlo escapar.
- 51 -
EVOLUCIN HACIA EL CRM
CRM es una evolucin de filosofa de empresa apoyada sobretodo por el desarrollo

tecnolgico y la experiencia en marketing. Esta es la evolucin que han sufrido los
distintos conceptos que han precedido al concepto CRM, tanto en marketing como en
tecnologa:
Marketing
Marketing directo. Definicin asociada a una clasificacin tradicional de las

distintas disciplinas del marketing que se haca en base al medio utilizado.
Toda actividad publicitaria que crea y explota una relacin directa entre la empresa
y el cliente o prospecto como individuo Drayton Bird. Marketing Directo con
Sentido Comn
Sistema interactivo de Marketing que utiliza uno o ms medios de publicidad, de
manera segmentada y personalizada para producir una respuesta medible y/o una
venta en cualquier lugar Bob Stone. Marketing Directo, Mtodos Para Alcanzar el
xito
Marketing relacional. Esta definicin empieza a utilizarse en los aos ochenta, y se

centra en la oportunidad que se presenta a las marcas, estableciendo una relacin
continuada con los clientes o prospectos.
Marketing diferencial. Es un revolucionario sistema para maximizar beneficios a

travs de la fidelizacin de marcas
Marketing one to one. El marketing one to one consiste en tratar de modo distinto a
los diferentes clientes.
Tecnologa
Datawarehouse. Es un proceso que utiliza los ordenadores y programas

informticos cuyo objetivo es ayudar a tomar decisiones. Es algo que hay que
construir, creando un gran almacn donde se integran todos los datos importantes
procedentes de distintas plataformas informticas de la empresa, organizados en
forma de modelos de negocio y que puede utilizarse por todos los departamentos
segn sus necesidades de informacin.
Datamart. Pequeo datawarehouse que puede utilizarse por un departamento

concreto de la empresa (por ejemplo una base de datos para marketing)
Datamining. Es un conjunto de tcnicas que consiste en buscar entre grandes

cantidades de datos para obtener nueva informacin (antes desconocida)
comprensible y til para tomar decisiones y poder medir resultados.
- 52 -
- 53 -
QU ES CRM
A pesar de ser bien conocida para una empresa la importancia de la interaccin entre
ella y el cliente, con demasiada frecuencia pasa a un segundo plano: las relaciones se
degradan por el paso del tiempo, el servicio se relaja a veces con ms facilidad con los
clientes ms antiguos; la competencia sale de caza buscando las oportunidades que
ofrecen nuestros clientes insatisfechos, etc.
CRM es una estrategia que se centra en la creacin de relaciones duraderas entre el
cliente y la empresa, destinada a aportar valor a clientes, a empleados y a la empresa,
que se basa en la revisin de planteamientos y procesos de negocio con soluciones
tecnolgicas especficas. Desde otra perspectiva, CRM es un conjunto de actitudes y
aptitudes que distingue a las empresas que estn autnticamente centradas en el
cliente.
En este sentido, una definicin acertada de CRM podra ser la siguiente:
CRM es una estrategia de negocio, una
actitud frente a empleados y clientes, apoyada
por determinados procesos y sistemas.
El objetivo consiste en construir relaciones
duraderas mediante la comprensin de las
necesidades y preferencias individuales y, de este
modo, aadir valor a la empresa y al cliente.
Como vemos, al hilo de esta definicin, CRM no puede ser considerado, como tan a
menudo ocurre, nicamente un paquete de soluciones informticas, un protocolo de
telecomunicaciones y unos equipos de ltima generacin. Si fuese as, el problema de
conseguir relaciones recprocamente beneficiosas con los clientes sera bastante fcil:
bastara con hacer un generoso desembolso en software y equipos informticos
adecuados. Implantar CRM es, por el contrario, una tarea compleja en la que hay que
encajar piezas tan diversas como:
ESTRATEGIA
PROCESOS DE NEGOCIO
MARKETING
GESTIN DE CANALES
PRECIOS
COSTES
NIVEL DE SERVICIO
GESTIN POSTVENTA.
Como podemos apreciar, un anlisis rpido de lo anterior sealara que pocos son los
departamentos que quedaran fuera del mbito de implantacin de un CRM en una
empresa.
- 54 -
CRM tiene un componente tecnolgico importante, ya que se ocupa de la relacin con

el cliente por diversos medios (telfono, Internet, correo, cara a cara, etc.), recoge
informacin de esos contactos y la procesa con objeto de asegurar los niveles de
servicio requeridos.
El boom de Internet en CRM se explica con facilidad al permitir el acceso a miles y
miles de clientes, actuales o potenciales, a un coste extraordinariamente bajo,
atravesando barreras geogrficas, crear informacin fiable sobre preferencias de cada
cliente y una larga lista de ventajas adicionales Adems, Internet permite a la empresa
mejorar la relacin con sus suministradores, intercambiando on-line informacin sobre
transacciones.
Pero CRM es, ante todo, una estrategia de dilogo con el cliente mediante la cual
conoceremos qu es lo que el cliente quiere y cmo, cuando y dnde lo quiere. Utilizar
los distintos medios tecnolgicos que hemos mencionado anteriormente, nos ayudar a
conocer de una manera ms eficaz la respuesta a esas cuestiones y mejorar, en
consecuencia, los servicios que podamos ofrecer a nuestros clientes.
Sin embargo y por el momento, las mquinas no dialogan con los seres humanos, por
lo tanto es impensable establecer una relacin del tipo que estamos definiendo sin la
complicidad de los empleados. Esta es una de las labores fundamentales del staff
directivo de una empresa que quiera implantar CRM: lograr la colaboracin y entrega
de su equipo humano, convencindoles de que su aportacin es indispensable para la
consecucin de un objetivo beneficioso para todos que traer como consecuencia la
generacin de nuevas oportunidades de negocio.
Y cmo afecta todo esto a las empresas?. Los clientes se decantarn por aquellos
suministradores que, mediante la utilizacin de diversos medios de contacto, les den
respuestas satisfactorias en los tres planos bsicos de CRM:
MARKETING
VENTAS
SERVICIO
Por lo tanto la empresa debe hacer hincapi en aspectos tales como Comunicacin,
Integracin de Procesos, Sistemas, Organizaciones, Personas y Culturas. Todos estos
cambios deben perseguir un nico fin: que la empresa pueda capturar el mximo
valor del ciclo de vida de su relacin con el cliente.
Para ello se construyen relaciones individuales con el cliente que garantizan su
satisfaccin y fidelidad hacia la empresa.
Veamos ahora las fases por las que atraviesa el proceso de implantacin de un CRM.
- 55 -
FASES DE IMPLANTACIN DE CRM
A tenor de lo que acabamos de describir, la implantacin de una estrategia de CRM es

un proceso laborioso y difcil, un viaje largo que debe desembocar en la obtencin del
mismo valor tanto para la empresa como para el cliente.
El proceso hacia la implantacin de un CRM pasa por varias fases:
Conocimiento. Comprender quin es el cliente. Centrarse en l como cuenta:

ante un cliente potencial deberemos saber dnde est ubicado su negocio y qu
oportunidades de negocio podemos plantearnos con ese cliente. Cuando
tengamos suficiente conocimiento de ese cliente, en el futuro podremos
aumentar el volumen de las operaciones mediante cross-selling y up-selling.
Retencin. No es suficiente con conocer al cliente. Para conservarlo, debemos

crear valor, lo cual implica tener un amplio conocimiento de la persona de
contacto y de la persona que tiene la decisin de compra en la organizacin de
nuestro cliente. Esto supone escuchar para entender como funciona la empresa
de nuestro cliente y comprender qu condiciones influyen en su negocio y en las
decisiones de compra.
As podremos disear acciones y servicios a medida, consiguiendo la
satisfaccin del cliente y su fidelidad.
Desarrollo. Es lo que podramos llamar Gestin Estratgica de las Relaciones

con el Cliente. Ya conocemos al cliente y los hemos fidelizado. Ahora es
cuando puedo sacar el mximo rendimiento a esa relacin, ofrecindole un
servicio personalizado basado, no en sus supuestas necesidades, sino sobre la
base de un conocimiento real que me permite, en muchos casos, anticiparme a
sus necesidades. Es entonces cuando puedo generar ventas cruzadas e inducidas
orientadas a pblicos concretos.
Esta ltima fase est permanentemente retroalimentndose y se caracteriza por
una gran actividad dinmica: continuamente aumentamos la base de
conocimiento de nuestros clientes mediante el registro contnuo de informacin
relevante sobre los mismos.
- 56 -
DESAFIOS: ESTRATEGIA E IMPLANTACIN DE CRM
En los apartados anteriores hemos mencionado que aquellas empresas decididas a

centrarse en el cliente y que quieran introducir el CRM debern experimentar una
profunda transformacin que afectar a todos sus departamentos. A continuacin
examinaremos como afecta al funcionamiento de la organizacin y analizaremos la
interaccin entre una estrategia CRM y los procesos internos de una empresa.
Estrategia CRM
Es el factor crtico o, al menos, debera serlo. Por desgracia muchas empresas inician la
implantacin de un proceso CRM sin centrarse en ella por considerar que su estrategia
ya es lo bastante buena y puede aprovecharla. Lamentablemente, tambin demasiado
a menudo estas suposiciones resultan equivocadas. Entonces, cuando la empresa
descubre que su estrategia era incorrecta, tambin falla la base del xito de la
implantacin del CRM. Slo en los mejores casos la empresa alcanza su objetivo. Pero
lo habitual es que el perodo de implantacin se prolonga mucho ms de lo previsto, al
tiempo que el coste se multiplica.
En la preparacin de una estrategia CRM es importante plantearse cuidadosamente
cmo afectar la introduccin del CRM a los mercados y clientes de la empresa, a sus
productos y servicios, as como a sus canales y redes:
Mercados y clientes. La introduccin del CRM cambiar la visin que la

empresa tiene de sus mercados y clientes. Estratgicamente, el CRM puede abrir
mercados totalmente nuevos y, como consecuencia, la empresa debe
desprenderse de aquellos clientes que no tengan excesivo valor para ella (una
vez ms los criterio de valor son aqu fidelidad y rentabilidad
La empresa debera ser consciente de ello desde el principio, cuando se est
determinando la estrategia. Durante la implantacin es importante efectuar un
seguimiento y asegurarse as de que se implanta la lnea seleccionada.
Una buena opcin es introducir objetivos basados en equipos (de acuerdo con la
estrategia CRM) acordes con los resultados que se deseen obtener en cuanto a
los clientes predeterminados.
Productos y Servicios. Uno de los objetivos que conlleva la introduccin del

CRM es crear vnculos directos entre clientes seleccionados y los departamentos
de Produccin e I+D de la empresa. De este modo, puede utilizarse la
informacin relativa al uso eficaz de productos y servicios para optimizar
esfuerzos en Produccin e I+D. La estrategia CRM crea as las bases para
mejorar la capacidad de innovacin de la empresa y asegura que las mejoras en
productos y servicios se implantan de acuerdo con las necesidades y preferencias
del cliente.
- 57 -
Canales. Como es lgico, las empresas suelen utilizar ms de un canal para

llegar a sus clientes: fuerza de ventas, centros de atencin telefnica, Internet,
extranet, cadenas minoristas, mayoristas, etc. La estrategia CRM ofrece pautas
acerca de cmo dar servicio a los clientes a travs de los canales: la empresa
debe hacerse una imagen clara del cliente a travs de los canales. Del mismo
modo, el cliente debe tener una imagen slida de la empresa a por medio de los
canales.
Por otro lado, CRM permite a la empresa ayudar a los clientes a seleccionar los
canales que mejor se adecuen a sus necesidades y preferencias.
La estrategia CRM es un factor decisivo en estas situaciones y determina desde el

inicio hasta dnde llegar la empresa en su implantacin. Las diferencias culturales
entre canales, e incluso, por qu no decirlo, la rivalidad pueden actuar como
obstculos directos a la implantacin del CRM. Por tanto, es importante que se
asegure una comunicacin efectiva de la estrategia a todos los implicados en una
fase inicial del proceso.
Implantacin de CRM
Las reas estratgicas de toma de decisiones de la empresa determinan el grado de

profundidad de los cambios que se van a implantar. Tambin configuran cmo se vern
afectadas las cuatro reas presentadas en la figura anterior (procesos de negocio,
sistemas, organizacin, y personas y cultura) por la implantacin de una estrategia
CRM. Dado que estas reas son interdependientes, a priori, no se puede modificar una
sin que ello afecte a las dems. El mtodo escogido de implantacin debera reflejar
estas interdependencias y abordar el modo en que se influyen recprocamente.
- 58 -
Procesos de Negocio. En este punto el factor determinante debera ser el deseo

de introducir los procesos CRM ms eficaces. Sin embargo la experiencia
demuestra que influyen notablemente otros factores como el tiempo de
implantacin, el grado de conocimiento y competencia de los empleados, los
recursos, la disposicin al cambio, etc. Su complejidad aconseja en muchos
casos una implantacin por fases.
En este sentido, determinar que reas permanecern, de momento sin cambios y
cules se automatizarn, se antoja crucial para la implantacin global
satisfactoria de toda la estructura CRM, porque la simple automatizacin de la
antigua manera de hacer las cosas no conduce a ningn lugar.
Para que una empresa funcione como una unidad ante sus clientes, es necesario
que todos en la empresa compartan la misma informacin y el mismo
conocimiento sobre los clientes. La introduccin de procesos de negocio
diseados para compartir conocimiento es un requisito previo necesario para una
buena estrategia CRM. Los empleados de la empresa deben aprender a reunir,
utilizar y compartir informacin con el fin de crear valor real para el cliente.
Dado que, por el momento, todava no hay sistemas disponibles, en cuanto a

funcionalidad, que soporten por completo el concepto CRM, es importante que
desde el principio, cuando se est formulando la estrategia, se hayan identificado
posibles sistemas CRM que garanticen que la estrategia pueda implantarse en la
prctica.
Por otra parte, la empresa no debera dejarse controlar por la tecnologa; el factor
de control debera ser, una vez ms, la estrategia. Dicho de otro modo, no tiene
sentido la implantacin de avanzadas herramientas de software para Data
mining y Data warehousing si la empresa no se encuentra en esa fase del
proceso CRM en la que dispone de grandes cantidades de datos y necesita
efectuar anlisis complejos.
- 59 -
Sistemas. Dos de los grandes retos que conlleva la implantacin del CRM son la
Arquitectura de Tecnologas de la Informacin
y el rendimiento de los
Sistemas. La finalidad de lograr un tratamiento coherente e idneo de la gestin
de clientes implica que el proceso de implantacin debe tener lugar a travs de
departamentos.
La empresa debe preguntarse si su actual arquitectura de IT puede soportar los
sistemas de software de CRM y, tambin, cmo funcionar el sistema CRM con
los sistemas de backoffice (aplicaciones ERP, soporte de la gestin de pedidos,
contabilidad, almacn, etc ) que tenga implementados actualmente.
Otro aspecto que debera tenerse muy en cuenta es si la empresa tiene
delegaciones repartidas por distintos territorios y/o una fuerza de ventas de
mbito nacional o supranacional. En estos casos, el sistema CRM tendra que
conectarse a distintos servidores y contemplar aspectos como la velocidad de
transmisin de estos servidores, o si los PC porttiles de la fuerza de ventas
tienen capacidad para procesar e intercambiar datos con el CRM central.
Personas y cultura. Uno de los mayores desafos de la implantacin de una

estrategia CRM, lo constituye el cambio que deben experimentar los recursos
humanos de la empresa. sta debe garantizar la adecuada cultura organizativa.
El CRM es una relacin de uno a uno. Los clientes, sin embargo, como
pluralidad de individuos, tienen muchas relaciones diferentes con la empresa. Si
queremos que estas relaciones perduren y se desarrollen, todos los empleados
debern ver del mismo modo a este multiindividuo: como un cliente apreciado
y valorado.
En realidad, en CRM, las relaciones son de uno a muchos. Dentro del sistema
organizativo de una empresa puede haber varias personas de contacto con un
mismo cliente. Difcilmente podremos establecer relaciones de valor con un
cliente si percibe diversos enfoques en funcin de que contacte con un
departamento o con otro.
La empresa est obligada a ofrecer lo que se conoce como una cara al mundo:
independientemente del punto en el que el cliente establezca contacto con la
empresa, debe tener la sensacin de que se encuentra ante una cara. Esto
implica, a menudo, un cambio de cultura corporativa que la empresa debe
afrontar para hacer realidad la estrategia CRM. La tarea ms importante de la
direccin consiste en garantizar y defender este cambio cultural en la
implantacin del CRM..
En la prctica , este aspecto est muy infravalorado por las empresas. Slo las
exigencias de una estrategia CRM obliga a cambiar la cultura organizativa. A
veces el cambio entre lo existente y el objetivo que se desea alcanzar es tan
profundo que resulta aconsejable dividir la implantacin en varias fases o etapas.
Por lo general, la estrategia CRM confiere al empleado un nuevo papel ms
exigente. El empleado pasa a formar parte de una perspectiva ms amplia en la
empresa y en sus relaciones con el cliente y ello puede dar lugar a la necesidad
de que deba ampliar sus habilidades profesionales.
- 60 -
La implantacin de un proceso como este plantea grandes desafos. Exige a la

direccin de la empresa una actitud clara de hacia adnde se quiere llegar, una
actitud clara con respecto a la gestin del cambio y el desarrollo de los recursos
humanos.
No obstante, la experiencia demuestra que una de las reas que ms comnmente
sufre los recortes de presupuesto en los proyectos de implantacin CRM es,
precisamente, la relacionada con actividades asociadas al cambio, esto es:
Comunicacin interna, Formacin, Creacin de equipos humanos homogneos y
adecuados, etc. Las consecuencias de esta actitud suelen ser nefastas, puesto que
se minimizan las ventajas de la inversin en CRM e incluso pueden llegar a
poner en serio peligro la propia implantacin del mismo.
Organizacin. La implantacin de un sistema CRM rompe las barreras

tradicionales entre las funciones asociadas a clientes y los departamentos
internos de la empresa. Esto significa, como hemos visto, nuevas exigencias en
cuanto a cmo realizar las tareas.
A medida que la implantacin se vaya llevando a cabo, las operaciones de la
empresa se vern alteradas por la introduccin de ventas basadas en equipos y
por la recopilacin descentralizada de datos de servicios, ventas y marketing.
Adems, los empleados enfocados al cliente introducirn informacin
directamente en el sistema CRM, bien de forma local o remota.
Adems, la implantacin de un CRM implica la incorporacin de nuevos canales
con los clientes (por ejemplo, un Call Centers) con lo que eso supone de
creacin puestos de trabajo y departamentos nuevos en la organizacin.
Cuanto ms ambiciosa sea la estrategia de CRM, ms complejo deber ser el
software a utilizar y, por consiguiente, ms complejo es el proceso de
implantacin. Cuanto ms avanzada sea la solucin CRM, tecnolgicamente
hablando, mayor ser su influencia sobre las dimensiones internas de la empresa.
No obstante, la necesidad de la gestin del cambio es independiente del nivel
tecnolgico de la solucin CRM, puesto que est presente an en soluciones
CRM relativamente sencillas.
La siguiente ilustracin nos explica la gestin del cambio dentro de la empresa a

medida que avanzamos en la aplicacin de la solucin CRM.
- 61 -
Complejidad
EXIGENCIAS DE LA GESTIN DEL CAMBIO
- 62 -
EL SISTEMA CRM. ESTRUCTURA
Anteriormente hemos visto que la implantacin de una estrategia de CRM descansa, en

gran medida, sobre herramientas de Tecnologas de la Informacin (IT). Tambin
hemos destacado que la mayora de los modelos CRM implantados, fracasan porque las
empresas piensan que con instalar soluciones avanzadas tecnolgicamente y muy caras,
ya tenan un CRM, descuidando los otros aspectos que, como hemos mencionado, son
tan vitales para una implantacin efectiva y coherente del CRM en el seno de una
empresa.
Pasemos ahora a examinar cul sera la estructura de un sistema CRM:
Front-Office. Es el mdulo de atencin al cliente, lo que el cliente ve, la cara

de la empresa que mencionbamos con anterioridad. Constituye la funcin
bsica de un sistema CRM y alberga las reas de Marketing, Ventas y Servicio.
En l se integraran entre otros el Call Center y Web Call Center, e-Business
(pginas web, chats- e-mailing, etc) y el que se supone va a ser la gran
revolucin en el futuro: los sistemas de Wireless Marketing (telefona mvil).
Back-Office. Est constituido por el conjunto de sistemas ERP (Sistema

Integrado de Gestin) de la empresa que interconecta los sistemas de
Fabricacin, Finanzas, Recursos Humanos, Automatizacin de la Fuerza de
Ventas (AFV), Gestin de la Cadena de Suministro, Data-Warehousing y
Soporte Tcnico Post-venta.
El sistema CRM garantiza a la empresa la oportunidad de conseguir una perpectiva

general de sus relaciones con el cliente individual. El sistema puede abrirse a todos
aquellos que tengan contacto directo con el cliente dentro de la organizacin.
As, los vendedores pueden introducir informacin sobre cuentas o clientes en Bases de
Datos compartidas (conocidas como motores de configuracin) que permiten acceder a
informacin sobre productos tanto propios como de la competencia, llegado el caso. De
este modo el personal de ventas puede mantenerse informado y les permite realizar ms
y mejores ventas. Otros beneficios adicionales son que no se pierde informacin cuando
un empleado abandona la empresa y, por otra parte, el proceso automatizado libera de
gran parte de las tareas administrativas a los vendedores.
Los directores de ventas pueden, de este modo gestionar procesos de ventas basados en
prcticas ptimas.
El CRM tambin permite a los responsables de marketing realizar un seguimiento
mucho ms detallado y casi instantneo de las campaas, lo que les brinda la
oportunidad de corregir errores sobre la marcha y de adoptar mejores decisiones para
futuras campaas.
- 63 -
Tambin es importante poder generar fcilmente una buena perspectiva del cliente
individual, de segmentos seleccionados y de todos los clientes, independientemente de
si esta perspectiva corresponde a marketing, ventas o servicio al cliente y con
independencia de si se produce a un nivel muy detallado o general. Gracias a las
soluciones CRM, los clientes recibir un tratamiento individualizado y acorde con su
valor real o potencial para la empresa.
A continuacin podemos ver un grfico que ilustra un sistema CRM en relacin con
otros sistemas de la empresa y su interaccin con los distintos departamentos de la
misma.
ESTRUCTURA CRM: LA EMPRESA CONECTADA CON EL MERCADO
- 64 -
Sabemos que el sistema tiene capacidad para actualizar informacin on-line que luego
queda a disposicin de todos los que tengan el correspondiente nivel de acceso.
A partir de aqu puede generarse una ficha de cliente en la que se registre toda la
informacin relevante del cliente para aquellos empleados que tengan acceso a ese
nivel. Los datos generados en esta ficha se recogen de diferentes puntos de contacto con
el cliente: bien son introducidos por el mismo cliente a su paso por la Web de la
empresa, bien son recogidos por el personal del Call-center o bien los introduce on-line
la fuerza de ventas.
Aqu pueden registrarse reclamaciones, modificar direcciones o hacer un seguimiento
de las campaas que ha recibido el cliente.
EJEMPLO DE FICHA DE CLIENTE
El software de CRM puede cubrir todas las reas del modelo estructural de CRM o slo
algunas de ellas. Por ejemplo, sistemas como el del Call-center o el de automatizacin
de la Fuerza de Ventas, a menudo son independientes.
A continuacin nos detendremos en la eleccin del proveedor de plataformas y
soluciones CRM, para terminar con una relacin de las soluciones de software ms
comunes junto con un resumen de las caractersticas ms importantes de cada una.
- 65 -
LA ELECCIN DE PROVEEDOR
El mercado del software CRM ha experimentado un crecimiento explosivo en los

ltimos aos, con un marcado aumento de la demanda de software para la
automatizacin de procesos de ventas, marketing y servicios. Paralelamente a este
crecimiento, tambin se han producido cambios importantes en cuanto a proveedores en
este mercado.
Mientras que en el pasado el mercado se haba caracterizado por la presencia de
numerosos pequeos proveedores relativamente indiferenciados, la tendencia actual
parece apuntar hacia un mercado ms concentrado. Los pequeos proveedores ofrecen
soluciones de nicho en reas especficas de CRM, mientras que los grandes proveedores
ofrecen soluciones de sistemas con una funcionalidad ms amplia, llegando a cubrir un
amplio espectro de prestaciones tpicas de CRM con un nico sistema.
Por otro lado, la creciente atencin que despierta el software CRM ha ocasionado,
adems, que proveedores globales de ERP, como SAP y Oracle, promocionen ahora sus
propias soluciones CRM. Otros proveedores de ERP, como PeopleSoft y J.D. Edwards,
han optado por establecer acuerdos oficiales de asociacin con proveedores lderes de
CRM y ofrecer, as, soluciones CRM de terceros integradas en sus propios sistemas
ERP.
Paralelamente, las compras de firmas especializadas en IT para CRM, por parte de
proveedores globales, se han multiplicado en los ltimos aos. Fusiones, adquisiciones,
alianzas, nuevos entrantes y abandonos modifican continuamente la oferta de software
de CRM y obligan a prestar ms atencin a ese tipo de circunstancias.
En la relacin entre proveedor y usuario, es vital garantizar cierto consenso en cuanto a
los criterios bsicos que determinarn las prioridades de usuario y proveedor en el
sistema CRM. Por lo general, si el criterio clave del proveedor se corresponde con el del
usuario, ser ms fcil entablar un dilogo.
Al seleccionar a un proveedor, el usuario suele centrarse en el sistema, su funcionalidad,
precio, etc. Sin embargo, tambin debera conocer en detalle la actitud personal de
proveedor con respecto al CRM y su nivel de compromiso hacia los clientes.
Tradicionalmente, algunos proveedores de sistemas CRM se han orientado a la venta de
licencias de software y han prestado menos atencin al servicio postventa. Sin embargo,
algunos proveedores han modificado sus sistemas de pago y principios de bonificacin
para incluir indicadores a largo plazo como la medida de satisfaccin del cliente.
- 66 -
La mayora de los sistemas CRM son muy flexibles y, para los usuarios, puede resultar
difcil detectar dnde obtiene la empresa la mejor rentabilidad de la inversin. Si la
empresa quiere garantizarse un aprovechamiento mximo de los sistemas, debera
observar una serie de pautas a la hora de seleccionar un proveedor de software CRM.
Estas pautas se dividen en las siguientes reas:
1. Estrategia
Acuerdo entre empresa y proveedor.
Requisitos de funcionalidad. Aparte de orientarse a la empresa, la estrategia

CRM se centrar en qu puntos de interaccin con el cliente o canales para
llegar a l debera soportar un sistema de software CRM. Podra tratarse de
sistemas orientados a apoyar, por ejemplo, la fuerza de ventas directa, un centro
de servicio al cliente, un sitio web y, en caso de ser necesario, socios externos.
En relacin con la seleccin de un sistema CRM, esto puede implicar que se
descarten rpidamente sistemas que no soportan los canales seleccionados. De
igual modo, la seleccin o no de funcionalidades de marketing, ventas o servicio
puede implicar la seleccin o no de determinados sistemas.
El requisito previo del xito de la

cooperacin con un proveedor de software consiste en que el proveedor haya
comprendido las posibles consecuencias y quiera establecer una relacin
duradera con los clientes. Adems, el proveedor debera apoyar la estrategia y
objetivos a largo plazo de la empresa.
- 67 -
2. Procesos de negocio
Soporta el sistema los procesos CRM de la empresa? A la hora de elegir la

solucin CRM ms adecuada se debe presionar al proveedor para asegurarse de
que el sistema soporta los procesos CRM de la empresa. Lamentablemente, sta
no es siempre una tarea fcil y simple. Muchos proveedores de software CRM
afirmarn siempre que sus sistemas soportan la mayor parte de los procesos
CRM de la empresa. Habr que plantearse:
-
El grado de configuracin y adaptacin necesario para que el sistema

CRM soporte los procesos.
Si bastar con la versin estndar o es necesario algn tipo de adaptacin
Configuraciones simples o programacin adicional
Estas consideraciones son relevantes, tanto en cuanto a la mano de obra

necesaria para la implantacin del sistema como en cuanto a futuras
actualizaciones del sistema en las que se perdern codificaciones directas y, en
algunos casos, configuraciones. Lo aconsejable es evitar soluciones
excesivamente especializadas.
3. Organizacin y cultura
Implicar a los usuarios. Un sistema de software CRM es simplemente una

herramienta y, por ello, los empleados sern quienes decidan si el sistema
funciona. Por tanto, las necesidades y preferencias de los futuros usuarios
deberan integrarse en el proceso de seleccin del sistema. En ocasiones, en
lugar de los futuros usuarios, son los empleados del departamento de IT quienes
verifican y prueban los sistemas. Esto suele conducir a la seleccin de
soluciones muy tcnicas y a que se otorgue menos importancia a soluciones
orientadas a la empresa. Involucrar a los usuarios en una etapa inicial tiene
adems la ventaja de que resulta ms fcil anclar la propiedad del proyecto CRM
y del sistema de software CRM en la empresa.
Lo ideal sera que el proveedor ofreciera a los empleados clave una
demostracin de su aplicacin CRM adaptada a las necesidades de la empresa.
Programas de formacin. Es crucial que el proveedor o los consultores

contratados ayuden a la empresa en esta importante parte del proceso. Que un
empleado domine un sistema no implica necesariamente que el proceso de
aprendizaje haya sido fcil. Aunque el proveedor puede decir que podemos
obtener toda la informacin con un solo click y que el sistema es fcil de
manejar, es posible que sean necesarias varias semanas para aprender.
Quin puede impartir la formacin y cunto cuesta? Muy a menudo los
programas de formacin pueden ser una partida costosa en relacin con la
inversin total en CRM.
- 68 -
4. Funcionalidad
Tecnolga: visin a largo plazo. El rpido desarrollo de los sistemas de

software CRM implica que, en el momento en que salen a la venta, muchos ya
han quedado obsoletos. Por ejemplo, muchos sistemas CRM atraviesan una
etapa de transicin en la que las soluciones tradicionales cliente/servidor
evolucionan hacia soluciones basadas por completo en navegadores y el acceso a
la aplicacin se produce exclusivamente a travs de Internet. Tiene el
proveedor una visin de cmo evolucionar el sistema durante los prximos
aos? Y tiene el proveedor la capacidad necesaria para llevar a cabo estas
innovaciones?
Integracin con sistemas de software existentes. En las implantaciones de

CRM, la integracin con otros sistemas de la empresa es ms una norma que una
excepcin. Por ejemplo, es posible que, al trabajar en marketing, ventas y
servicios, sea necesario tener informacin del sistema financiero sobre la
situacin de crditos de clientes y, al verificar plazos de entrega, tener
informacin de los sistemas de almacn, produccin y distribucin. Si la
empresa ya utiliza un sistema back-office (ERP) de un proveedor que tambin
ofrece un sistema front-office, sera lgico investigarlo, es decir, si ha superado
el proceso de seleccin de un sistema. La cuestin decisiva es, pues, si la
solucin tiene las funcionalidades que satisfacen las necesidades de la
empresa.
- 69 -
SOLUCIONES TECNOLGICAS PARA CRM

Como hemos visto, un proyecto CRM no se podra llevar a cabo sin las herramientas
informticas oportunas que nos permiten manejar la informacin y realizar
correctamente la conectividad. El siguiente cuadro recoge las empresas que ofrecen
estas soluciones con un resumen de las caractersticas ms importantes de cada una.
Elegir una u otra slo depender del proyecto que queramos abarcar y los objetivos que
tengamos. Tambin debemos tener en cuenta el desarrollo de software que tenga la
empresa que comienza con un proyecto CRM.
EMPRESA
SOLUCIONES SOFTWARE
SIEBEL
CLARIFY
BROADVISION
CISCO
Tiene un 15% de mercado de CRM

Mdulos de atencin al cliente (callcenter), ventas y gestin
de canales, gestin de campaas de marketing
No tiene mdulo de anlisis
Contiene verticales especficos para sectores: business,
financiero, energa y telecomunicaciones
Arquitectura: cliente-servidor, internet
Muy conocido en el mercado

Mdulos de ventas, marketing customer service
No tiene mdulo de anlisis
Normalmente se complementa con otras herramientas
Orientacin principal para gestin de contenidos en internet

Incluye @business, personalizacin y anlisis
No tiene mdulo de gestin de campaas para marketing ni
de atencin al cliente
Muy conocido por su desarrollo en soluciones para call

center
Mdulos de @mailing, webchat, contact center e internet al
telfono
Tiene una alianza con Oracle que le permite conexin con
CRM de Oracle
e.PIPHANY
Muy orientado a las reas de anlisis: datamining y

webmining
Herramienta muy potente de anlisis
- 70 -
ORACLE
Muy desarrollado soluciones CRM

Incluye un conjunto muy amplio de mdulos: call center,
customer service, personalizacin, segmentacin, fuerza de
ventas y capacidad de anlisis
VANTIVE
(PEOPLE-SOFT)
Orientada al servicio al cliente, ventas y anlisis

Utiliza una arquitectura basada en internet
- 71 -
ENTREVISTA A OSCAR PORTABALES DE CAP GEMINI ERNST & YOUNG

Cap Gemini Ernst & Young es lder mundial en consultora estratgica y de negocio y
en tecnologas de la informacin.
Disponen de una importante red de alianzas estratgicas con empresas como Microsoft,
Cisco Systems, Oracle, Clarify, SAP, Commerce One, People Soft, Publicis MCD,
Broadvisin, etc.
Lderes reconocidos en CRM con ms de 500 proyectos de CRM completados, 3.500
consultores en la lnea de servicio de CRM.
En Espaa, ms de 33 aos colaborando con las principales compaas de diferentes
sectores de actividad: servicios financieros y seguros, telecomunicaciones, gran
consumo y distribucin, energa, industria farmacutica y transportes.
Oscar Portabales es Principal, en el Area de Servicios Financieros de la Unidad de
Estrategia.
Presentamos un resumen de nuestra valiosa reunin con Oscar Portabales, al que
agradecemos el inters mostrado, la dedicacin y su sabidura en CRM.
Las siglas CRM ya tan famosas y que pasarn a formar parte de la historia de
la actividad empresarial y quien sabe si incluso aceptadas por la Real
Academia de la Lengua porqu ha causado tanto impacto entre los directivos
de las empresas. Todos conocen su significado ms o menos y/o se interesan por
conocer?
v Los directivos han entendido que el valor de la empresa est en el cliente. Hay que
cuidarlo y rentabilizarlo.
El entorno es cada vez ms competitivo y hay que apostar por la retencin de los
clientes y el aumento del valor para la empresa.
v Las nuevas tecnologas. Internet, o la Web Rush, ha sido clave porque prcticamente
todas las grandes empresas han realizado una reflexin sobre el estado de su negocio
y de su soporte tecnolgico frente a las posibilidades de la Nueva Economa.
Durante este proceso, con independencia de la apuesta o no por la Nueva Economa,
han descubierto las posibilidades de las soluciones CRM, lo cual les ha animado a
aceptar el concepto con rapidez. El mundo de Internet, ha desempolvado tambin la
excelencia del marketing one to one, las empresas estn viendo que es posible para
una gran masa de clientes y que no es tan costoso como hace pocos aos. Se puede
conocer todo o casi todo de los clientes y tratarlo de forma individual (convertir este
conocimiento en accin, ganando dinero por el camino).
Hemos odo muchas definiciones de CRM y sus objetivos. Bajo vuestra visin
cul es el objetivo de CRM?
v CRM es muy amplio pero podemos definirlo como construir y gestionar relaciones
duraderas con clientes rentables .
- 72 -
Cmo se construyen estas relaciones?
v Entendiendo todas las fases del ciclo de vida de un cliente, (no cliente cliente
potencial- cliente nuevo cliente en vinculacin cliente en desvinculacin y

cliente perdido) y definiendo estrategias y programas especficos para cada fase del
ciclo.
v Adoptando un enfoque de cliente de forma proactiva y ofreciendo una propuesta de
valor que los competidores no puedan igualar

v Ganando la lealtad del cliente alcanzando altos niveles de retencin y vinculacin
v Cuidando las relaciones con el cliente toda la vida del mismo
En qu reas debemos trabajar para conseguirlo?
v Ciclo de vida del cliente. No por su edad, si no por el estado de la relacin o
vinculacin con la empresa. Cada fase requiere planes de accin especficos:

Cuando no es cliente o es cliente nuevo, es necesario tener previsto un plan de
acogida, cuando es cliente activo se debe medir su satisfaccin y motivaciones,
poniendo alarmas para detectar clientes en desvinculacin para no perderlos, y sobre
los clientes perdidos para investigar y dar soluciones y realizar acciones de
reconquista
v Crear estrategias de canales consistentes e integradas. Muchas empresas conocen y
tienen identificados a sus mejores clientes que adems estn bien tratados
generalmente por el canal principal o tradicional (fuerza de ventas -gestor,
comercial, key account,etc.-), pero si el cliente decide ponerse en contacto con la
empresa por otro canal (tienda, telfono, internet, fax, correo) entonces es tratado
igual que el resto de clientes (no tienen trato preferencial, no se personaliza, la
operadora no identifica el tipo de cliente, etc.)
v La vinculacin de los clientes y la rentabilidad. Hay que entender y gestionar el
valor del cliente (el actual y potencial) segmentando por valor, y definiendo
propuestas de valor especficas por segmento de valor, para vigilar siempre la
rentabilidad. Tener muchos clientes, muy vinculados y poco rentables requiere
muchas explicaciones en una Junta de Accionistas o en una presentacin a
inversores. La gestin de valor del cliente debe compaginarse con la creacin de
valor para el accionista.
v Conocer al cliente. Por supuesto que conocer los productos que tiene con la empresa
y la parte que captamos del total de su presupuesto (share of wallet), pero igual
importancia tiene (y parece que muchas veces se olvida) es conocer las
motivaciones por las que contrata o compra a la empresa (un plano ms emocional
pero muy valioso). Otro aspecto clave es conocer al no cliente, por qu no est
conmigo y por qu est con otro (es por la colonia, por el dinero, por su forma de
ser)
- 73 -
v La tecnologa facilita el proceso. La tecnologa no lo es todo (confusin muy
habitual de CRM). No es inteligente, la inteligencia la ponen las personas (como

haca el tendero con sus clientes y, probablemente, no tena ni caja registradora);
pero desde luego, gracias a datawarehouse, datamining, datamart y herramientas de
acceso a los datos, se puede procesar la informacin y facilita el CRM.
Al colaborar con muchos sectores de actividad, suponemos que habris

detectado diferencias entre unos y otros en qu nivel de implantacin estn los
distintos sectores?
v Las entidades financieras es el sector ms desarrollado. Llevan aos trabajando en
este sentido (aunque antes no se llamase CRM) y hay entidades que realizan
marketing en tiempo real para toda la base de clientes.
v El siguiente sector son las empresas de telecomunicaciones y nuevas tecnologas.
Conocen bien a sus clientes y estn diseando estrategias de mercado, programas de

fidelizacin al tiempo que disean la integracin de la fuerza de ventas con otros
canales.
v Situacin muy parecida es el sector farmacutico con alguna diferencia. La
efectividad de la fuerza de ventas es una realidad. Sin embargo, las estrategias de

mercado y marketing mix estn en una fase anterior a las telco.
v El sector del automvil ejecuta sus estrategias de mercado y marketing mix y la
gestin de la fuerza de ventas es muy efectiva. Aunque tienen ms problemas para

conocer al cliente final, rea de CRM que estn estudiando para solucionar.
v Los sectores de transporte, distribucin, qumica, gas y petrleo estn estudiando la
implantacin de CRM.
En lneas generales cules son las diferencias entre un enfoque CRM frente al
tradicional?
Objetivo
Cliente
Tiempo
Indicadores clave
Conocimiento cliente
Producto
Precio
Canales
Comunicacin
Enfoque tradicional
Conseguir la venta
Adquisicin del cliente
Corto plazo
Cuota, rentabilidad
Gestin CRM
Crear un cliente fiel
Ciclo de vida del cliente
Medio y largo plazo
Cuota de clientes rentables
y nivel de vinculacin
Hbitos,
segmentos, Hbitos
individuales
y
estudios de mercado
prediccin
del
comportamiento
Catlogo de productos
Productos de valor aadido
Promociones, rebajas
Diferenciar
precio
por
segmento.
Seleccionar
riesgo
Canal
tradicional
y Todos
los
canales,
complementarios
alternativos, automatizacin
Orientada a la marca
Interaccin e informacin
personalizada
- 74 -
Un pequeo resumen qu hay que tener en cuenta par abordar una estrategia
CRM?
Para abordar una estrategia CRM, no se os olviden nunca dos factores claves que
tienen igual importancia 50%
v Orientacin de la empresa desde la direccin general hasta los empleados. Toda la
organizacin orientada al cliente (conocimiento, gestin del cliente y marketing

relacional)
v Conectividad. Toda la tecnologa que nos permita abordar el punto anterior.
Adems de no olvidar en todo momento que es una inversin en dinero, por supuesto, y
en tiempo a medio y largo plazo, pero siendo capaces de demostrar resultados parciales
y continuos que animen a la organizacin a seguir el objetivo marcado.
NOTA: Gracias Oscar por tu tiempo. Entrevistamos a Oscar Portabales un domingo a
las 12:30 que se dispona a trabajar. Tuvo que posponer su trabajo para la tarde.
- 75 -
BIBLIOGRAFA
Marketing eficaz en internet. Josep Alet

Marketing directo integrado. Josep Alet
Marketing relacional. Josep Alet
Experiential Marketing. R. Smitch
Informe sobre CRM. Ernesto Werbeck. Clritas

Consulting de CRM. Price Waterhouse Coopers Consulting
Informe sobre marketing relacional. Juan Carlos Alcaide
Estudio sobre la implantacin de CRM en Espaa. Revista MK + Ventas

Stickiness o cmo conseguir la fidelidad del cliente en internet. Revista
Estrategias
Artculo sobre CRM. Revista Computing
MK Marketing + Ventas
N 154. Enero 2001
N 156. Marzo 2001
N 158. Mayo 2001
SITES RECOMENDADOS
Capgemini.com: CRM Index para conocer el grado de implantacin de

CRM en una empresa
CRMguru.com: Soluciones CRM, foro, preguntas a gurs sobre CRM y
artculos internacionales
Gartnergroup.com: Estudios sobre CRM, su evolucin y operativa
Trimagic.es/crm.htm. Productos CRM. Aplicaciones de CRM diseadas
para el sector del automvil
Daemonquest.com: Prximo lanzamiento del site concontenidos y servicios
exclusivos sobre marketing intelligence
- 76 -

Marketing Relacional y CMR

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Valor de vida de un cliente

Calidad de servicio y satisfaccin de un cliente

Fidelizacin del cliente

Captacin y fidelizacin de un cliente en Internet

Distintas visiones de profesionales para implementar un programa de fidelizacin

Segmentacin: herramienta bsica para conocimiento del cliente

Evolucin hacia el CRM

Fases de implantacin de CRM

Desafos: estrategia e implantacin de CRM

El Sistema CRM. Estructura

La Eleccin del proveedor

Soluciones Tecnolgicas para CRM

MARKETING TRADICIONAL VS MARKETING RELACIONAL

Marketing estratgico: estudio de dichas necesidades y su evolucin

Los mercados se encuentran maduros y fragmentados

En el entorno tan competitivo como el actual, el cliente se convierte en un bien escaso.

Marketing relacional es un proceso en el que:

Se identifican a los clientes potenciales para establecer relaciones con ellos.

Enfoque transaccional del intercambio

Acciones a lo largo del tiempo

Transacciones a corto plazo

Relacin a largo plazo

Marketing de servicios e industrial

Retencin y fidelizacin de clientes

Mientras que en marketing tradicional, se tiene un enfoque de qu hacer con los

Una estrategia de marketing relacional contiene los siguientes elementos estratgicos y

1.- Redefinicin del negocio como negocio de servicios. Se centra en la creacin y

1.- Bsqueda de contactos directos con el cliente.

Tecnologa: mediante el tratamiento de las bases de datos.

EL VALOR DE VIDA DE UN CLIENTE

Calidad objetiva: que se alcanza en cuanto el mismo se realiza siguiendo

Expectativas iniciales: las que se poseen antes de entrar en contacto con la

Cuando ya ha tenido alguna relacin con la empresa, sus expectativas iniciales se

En definitiva, un servicio ser de calidad, siempre que encuentre las necesidades de

1.- Calidad de servicios

Mercado innovador o con un producto o servicio nuevo.

En la prestacin de cualquier servicio, el cliente va a reaccionar de forma distinta ante el

Incrementar el volumen de compra.

Atraer a nuevos clientes, a travs de las referencias.

INSTRUMENTOS PARA FIDELIZAR

2.- Programas con miembros adheridos. Creados por una empresa,

3.- Programas multisponsor: formados por un conjunto de empresas que

En general, destacar que los programas de puntos no suelen fidelizar

3.- Recuperacin de servicios: se trata de uno de los elementos menos utilizados a

Los clientes perdidos son ms accesibles y ms receptivos a los

La recuperacin del servicio consistira en el conjunto de acciones de la organizacin

DISTINTAS VISIONES DE PROFESIONALES PARA IMPLEMENTAR UN

Los programas de puntos

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