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Revista Inteligncia Competitiva

Leonel Cezar Rodrigues; Luiz Alberto Toledo
ALINHAMENTO ENTRE SISTEMA DE INTELIGNCIA COMPETITIVA E

GERENCIAMENTO DA TECNOLOGIA DE INFORMAO
Leonel Cezar Rodrigues 1

Luiz Alberto Toledo 2
RESUMO
Em tempo de hiper competitividade entre as empresas, a informao combinada torna-se um
importante elemento da ao executiva para o direcionamento competitivo das organizaes.
Para estas funes a infra-estrutura de TI e o sistema de Inteligncia Competitiva, so
ferramentais essenciais. Para este trabalho, foi feita uma pesquisa qualitativa, utilizando-se do
mtodo de pesquisa estudo de caso numa unidade de multinacional lder no setor de telefonia
mvel. Os objetivos do trabalho foram constatar a existncia e funcionamento de um sistema
de inteligncia competitiva, o estilo predominante do gerenciamento da tecnologia da
informao e o alinhamento entre o sistema de inteligncia competitiva com o estilo de
gerenciamento da informao. Os dados indicam que regionalmente a IC incipiente, o estilo
de gerenciamento da TI feudal, oportunizando sistema de IC em setores mais expressivos da
empresa e h desalinhamento entre a TI e a IC. Apesar da matriz possuir a IC
institucinalizada, o desalinhamento na regional tem contribudo como esperado, para diminuir
a importncia e funo do sistema de IC nesta unidade.
Palavras-Chave: Inteligncia Competitiva. Gesto. Tecnologia da Informao.
INTRODUO
Induzido por foras propulsoras que variam de forma incontrolvel, o ambiente

competitivo cria cenrios de permanentes incertezas para a empresa. O acelerado ritmo da
evoluo tecnolgica de produtos e processos, a globalizao, a desregulamentao dos
mercados, e a exploso informacional so fatores que exigem das empresas o estabelecimento
de mecanismos de monitoramento em tempo real de seu entorno competitivo. Nesse contexto,
a Inteligncia Competitiva pode oferecer um auxlio inestimvel para que o monitoramento do
ambiente se torne mais eficiente e as informaes possam ser usadas mais eficazmente para
alcanar os objetivos estratgicos das organizaes.
O conceito de Inteligncia Competitiva (IC) vem sendo estudado para sua adaptao
na Administrao desde 1960 (BATTAGLIA, 1998). Para este autor, a IC fundamenta-se em
dois componentes bsicos: tipos e fontes de informao e a alta velocidade da utilizao da
1
2
Universidade Nove de Julho; e-mail: leonelcr@gmail.com

Universidade Nove de Julho; e-mail: lgt@gmail.com
Revista Intel. Com., So Paulo, v. 1, n. 1, p. 40-62, abr./jun. 2011. ISSN:2236-210X
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informao para monitorar desenvolvimentos de produtos, processos, servios e avaliar

posies de mercado. As novas formas de relacionamento das empresas com fornecedores,
compradores e governo tornaram necessrio o uso de informaes que possam prover novas
oportunidades de negcio. A agilidade, flexibilidade e inovao passam a ser necessidades
para o sucesso da organizao moderna (GALLIERS; LEIDNER, 2003).
De outro lado, sustentadas pela tecnologia de informao (TI) diferentes formas de
organizaes com novas estruturas, novos sistemas (MILES; SNOW, 1978; KATZENBACH;
SMITH, 1992; CHARAN, 1991; OSTROF; SMITH, 1992; QUINN et al., 1992) e novos
estilos de gerenciamento (DAVIS; STEPHENSON, 2006), comeam a ser possvel. A
conectividade interoganizacional, adicionalmente, permite no apenas a sofisticao dos
formatos estruturais das organizaes, mas principalmente, a ampliao do conceito de
negcio na nova economia.
Repensar um negcio hoje significa desenvolver uma nova lgica organizacional,
baseada na convergncia entre a TI, a disponibilizao da informao e a rede de pessoas nas
empresas (CASTELLS, 1999).
A tecnologia da informao, por si s no causa aumento de competitividade a uma
empresa, se no forem consideradas sua funo contributiva para a estratgia corporativa e a
percepo de seu papel pelos gerentes de TI (RODRIGUES, 2002). A funo contributiva
para a estratgia corporativa est relacionada capacitao de pessoas e sistemas por meio do
processamento apropriado da informao. Isto uma tarefa prpria do Sistema de IC,
associado infra-estrutura de TI, isto , funo da IC coletar, processar e distribuir
informaes que desenvolvam competncias especiais em pessoas e grupos. Por outro lado,
interpretar, que tipo de soluo de TI, tipo de ferramenta e processos so necessrios para
nutrir as pessoas com informaes confiveis, teis e tempestivas, uma responsabilidade do
gerenciamento da TI na empresa. Assim, alinhar o estilo de gerenciamento da TI e o sistema
de IC na empresa essencial para no cair na ineficincia de possveis benefcios da estratgia
corporativa.
1.1 Problema e Objetivo
O desalinhamento entre o estilo gerencial de TI e o Sistema de IC, pode gerar

problemas relacionados incompatibilidade do volume e qualidade da informao com as
necessidades dos usurios internos. Incompatibilidades podem acontecer por causa de tipos de
R. Intelig. Compet., So Paulo, v. 1, n. 1, p. 40-62, abr./jun. 2011. ISSN:0000-0000
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vocabulrio diferenciados, significncia de termos e amplitude de acesso e qualidade da

informao propriamente dita. Por outro lado, as formas de coleta, processamento e
distribuio da informao, podem tambm tornar-se inadequadas se o estilo gerencial de TI
for mais centralizador e independente (monarquia), ou permitir a formao de feudos
(feudalismo), tornando ineficientes os processos de vigilncia econmica (tecnolgica social
de entorno competitivo) para a organizao.
Nestas
circunstncias,
srios
problemas
de
ordem
disciplinar
interna,
de
posicionamento competitivo e de evaso dos benefcios estratgicos, podem paralisar os

esforos corporativos. Assim, fundamental que o estilo gerencial da TI e o Sistema de IC
estejam alinhados estrutural e operativamente.
Dada a significncia para o ajuste estrutural dos processos corporativos, o objetivo
geral deste estudo caracterizar o alinhamento entre o Sistema de Inteligncia Competitiva
com o estilo de Gerenciamento da Tecnologia da Informao. Por caracterizao do
alinhamento entende-se a identificao, a descrio e a verificao da existncia e
funcionalidade do Sistema de Inteligncia Competitiva e o seu alinhamento com o estilo de
Gerenciamento da TI.
2 FUNDAMENTAO TERICA
Drucker (1998) observa que uma das diferenas entre uma nao avanada e outra
mais atrasada repousa na capacidade de coletar, organizar, processar e disseminar
informaes. O processo de coletar, processar e usar a informao um dos fundamentos da
estratgia empresarial. A estratgia constitui-se um instrumento da gesto administrativa
eficiente numa organizao, a partir da viso de negcio de seu executivo. A mudana
organizacional e seu reposicionamento no mercado uma funo da estratgia corporativa.
2.1 CONCEITOS DE ESTRATGIA
Dentro da extensa literatura sobre estratgias no h inmeras definies aceitas
acerca do que seja estratgia. Em Mintzberg (1987) destaca pelo menos quatro conceitos
diferentes para a estratgia: (1) Um curso de ao conscientemente definido para a
organizao; (2) Um padro percebido em um conjunto de aes, fruto de decises
empresariais e gerenciais; (3) Uma busca de posio competitiva no mercado; e (4) Uma
viso ou perspectiva que surge atravs do lder principal da organizao.
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Uma das taxonomias que tem tido boa aceitao pelos pesquisadores da rea de
administrao estratgica, especialmente entre os estudiosos da rea em pequenas empresas,
a proposta por Miles; Snow (1978). Dadas a singularidade e utilidade como base para
taxonomias posteriores que passaram a ter maior aceitao, as idias destes autores merecem
uma discusso um pouco mais detalhada. Miles e Snow produziram uma taxonomia de
estratgias competitivas, em oposio s estratgias corporativas. Enquanto estas ltimas
dizem respeito a decises relacionadas ao tipo de negcio no qual a empresa deve atuar, as
estratgias competitivas relacionam-se ao modo como a organizao compete ou se posiciona
no mercado, em determinado negcio.
Mintzberg et al. (2000), tambm trazem grandes contribuies ao conceito e
formulao de estratgias, em sua reviso de mais de dois mil trabalhos publicados sobre
formulao de estratgias. Desta reviso resultou a classificao do pensamento acadmico
sobre estratgias em dez escolas de pensamento. Um grupo de escolas possui natureza
prescritiva. Estas tm tratado a estratgia como tentativas conscientemente deliberadas de
alinhar a organizao com seu ambiente. Outro grupo de escolas possui natureza descritiva.
Whittington (1993) identificou quatro abordagens genricas no processo de formulao da
estratgia, diferenciadas fundamentalmente, pelos seus resultados (maximizao de lucros) e
pela natureza do processo de formulao de estratgias (deliberado ou emergente). Os
processos so: (1) a clssica, (2) a evolucionria, (3) a processualista e (4) a sistmica.
Hamel; Prahalad (1995) propem uma viso diferente de estratgia. Segundo esses
autores, o desafio penetrar na nuvem de incertezas e desenvolver uma grande capacidade de
previso dos paradeiros dos mercados de amanh. Esta viso de estratgia reconhece a
necessidade de uma arquitetura estratgica para a organizao. nesta arquitetura que se
elabora a planta para a construo das competncias necessrias para dominar os mercados
futuros.
O novo paradigma apontado por Hamel e Prahalad (1995) de que o desafio
competitivo no a reengenharia de processos, mas a regenerao de estratgias; que no s
transformao organizacional, mas tambm transformao do setor; que no s a
competio para participar do mercado, mas tambm, a competio para participar de
oportunidades.
A tipologia, contudo, que se tornou mais popular foi a proposta por Porter (1996). O
conceito da Estratgia Genrica advm da visualizao das foras de barganha do mercado
sobre a empresa. Segundo Porter (1996) as foras do mercado podem exercer presso sobre
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uma empresa em seu setor, incluindo a a empresa de referncia, ou em foco, e seus rivais. Ao
considerar a formulao de suas estratgias, considerando o meio ambiente onde est
operando, a empresa no pode deixar despercebidas tais foras. O conceito de formulao de
estratgias genricas orienta-se, neste contexto, para trs caminhos distintos para obter
liderana de mercado: (a) Liderana no Custo Total; (b) Diferenciao; e (c) Enfoque.
Cada uma das estratgias genricas envolve um caminho fundamentalmente diverso
em termos de vantagem competitiva. As estratgias de Liderana no Custo e de
Diferenciao buscam vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos
mercadolgicos, enquanto a estratgia do Enfoque busca vantagem no custo ou na
diferenciao em um segmento estreito de mercado.
Certamente que a formulao de estratgias competitivas e a resposta s questes
sobre como operar em um cenrio caracterizado pela incerteza, a empresa dependente de
informaes (MCGEE e PRUSAK, 1994). O objetivo da estratgia competitiva encontrar na
empresa uma posio onde possa defender-se, de diversas maneiras possveis, das foras
competitivas, ou influenci-las a seu favor, mediante a busca de maximizao de suas
capacidades que a tornam diferenciada em relao aos concorrentes (PORTER, 1996; QUINN
e MINTZBERG, 1998).
A maioria dos especialistas acadmicos e profissionais que tratam de Inteligncia
Competitiva faz referncia a Porter, o qual, como examinado anteriormente, chama ateno
para uma srie de atividades que devem ser realizadas corretamente para obteno de
vantagem competitiva, a partir de uma estratgia genrica focada no ambiente externo. Os
trabalhos de PORTER (1996) provm esquemas e metodologias para anlise competitiva, e
cuja mensagem central que para se formular uma estratgia competitiva eficaz, necessrio
um amplo e profundo conhecimento das relaes da empresa e seu ambiente (ALVARENGA
NETO; BASTOS, 2004).
Davenport (1998) argumenta que em estratgia, quem dota os dados de relevncia so
os seres humanos. Mesmo quando um computador transforma automaticamente dados em
grficos informativos, foi o ser humano que definiu o seu desenho, usando sua subjetividade.
Seja qual for o tipo de informao, ela sempre dever ter por objetivo suprir necessidades de
um usurio/cliente, dentro de um determinado contexto, devendo, portanto, estar adequada
a essas necessidades. O processo de suprir necessidades s acontecer a partir da gesto
efetiva da informao, no somente com a tecnologia, mas com os recursos humanos
principalmente.
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Como informao essencial estratgia, os sistemas que a provem (sistemas de IC)

tambm so essenciais para a construo da competncia central e as capacitaes
decorrentes, numa organizao. O que IC e como se estruturam seus sistemas?
2.2 Inteligncia Competitiva
Para Fuld (1995), a inteligncia representa a combinao dos elementos anteriormente
descritos, e resultante do processo de anlise e validao pelo especialista. a informao
com valor agregado. Esse processo de relacionamento analtico de informaes gera e
incorpora conhecimento para tomada de deciso estratgica e grau de previso das coisas que
possam vir a causar impacto organizao (BRAGA; GOMES, 2004). O uso desses
elementos no contexto da Inteligncia Competitiva esquematizado na Figura 1.
Figura 1 - O processo de Inteligncia Competitiva

Fonte: Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) Disponvel em: http://www.scip.org
/webindex.asp. Acesso em 7 de abril de 2006.
A formao da inteligncia to importante quanto a Estratgia Empresarial. A

inteligncia faz parte tambm do processo de construo das competncias centrais e das
capacitaes especiais, que originam o portflio de produtos e servios de uma empresa e
posicionam-nos no mercado.
2.2.1 As Origens e Evoluo da Inteligncia Competitiva
O ambiente poltico-militar foi o bero da Inteligncia Competitiva, e onde a

informao era tratada de forma sistemtica, como forma de auxiliar o processo decisrio de
rgos governamentais de inteligncia, que visavam, prioritariamente, a identificar e avaliar
informaes concernentes Defesa Nacional. Apesar do conceito de inteligncia aplicado aos
negcios no ter a conotao de espionagem, que uma atividade secreta e ilegal, sua
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origem essa. Os autores americanos, precursores do conceito na rea, so, em sua maioria,
antigos colaboradores da CIA. So especialistas em coletar, processar, analisar e usar a
informao externa com fins estratgicos (BAATZ, 1994, CALOF, 2005).
A Inteligncia Competitiva, embora tenha adquirido novos aportes, mtodos e
contribuies, tem proporcionando debates e evolues nas reas de Sistemas de Informaes,
de Planejamento Estratgico e do Gerenciamento Estratgico da Tecnologia da Informao.
Prescott; Miller (2002) identificam trs estgios na evoluo da Inteligncia Competitiva. Um
primeiro estgio ocorreu entre os anos 1960 e 1970, e esteve associado mais a coleta de
dados, envolvendo pouca anlise; tinha uma finalidade informal e ttica, sem relao direta
com o processo de deciso.
Um segundo estgio caracteriza a popularizao crescente do modelo das foras
competitivas criado por Porter, para avaliao e anlise da indstria e do entorno competitivo
de uma empresa. Finalmente, o terceiro estgio destaca a contribuio da Inteligncia
Competitiva para o processo decisrio e formulao de estratgias das empresas, a partir dos
anos 90. Ocorreu, nessa fase, uma dupla orientao nas funes da IC, para os processos
tticos e estratgicos, com nfase nas anlises quantitativas e qualitativas.
No mbito da organizao, o conceito de Inteligncia Competitiva surgiu na dcada de
1980. Era uma disciplina capaz de integrar o planejamento estratgico, as atividades de
marketing e de informao, objetivando o monitoramento constante do ambiente externo, para
respostas rpidas e precisas das empresas aos movimentos dos fatores ambientais com
influncia sobre os negcios (TYSON, 1998).
Na dcada de 1990, o conceito se consolida, com a colaborao de outros autores, e se
propaga a partir de trabalhos de Fuld (1995), Gilad; Gilad(1988). Outros autores passaram
tambm a figurar como referncia na literatura: Tyson (1998), Combs (1992) Kahaner (1996).
Seus trabalhos serviram de guia sobre como desenvolver o processo no mbito das
organizaes.
O incremento da utilizao do conceito de Inteligncia Competitiva, na dcada de
1990, particularmente nos Estados Unidos, se d em razo da globalizao da economia. Por
essa razo, os pases vm praticando Inteligncia Competitiva de forma global, como garantia
de competitividade no cenrio mundial, a exemplo do Japo, que a pratica desde a Segunda
Guerra. Esse pas conquistou grande vantagem, na dcada de 1980, colocando os pases
ocidentais, especialmente os Estados Unidos, em posio de defesa (GILAD, 2003).
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2.2.2 Conceito de Inteligncia Competitiva

Na definio de Jerry Miller (COHEN, 1999), eminente pesquisador em IC,
Inteligncia Competitiva uma estratgia para a empresa descobrir o que se passa no seu
ambiente de negcios e alimentando os executivos com o conhecimento das condies para
empreender aes que forneam empresa uma vantagem sobre seus competidores.
Bracker (1980) cita como caractersticas comuns nas definies de estratgia de
negcios: a anlise da situao e do ambiente, a utilizao adequada de recursos da empresa
para atingir seus objetivos, a relao direta e a impossibilidade de separar a organizao do
seu meio ambiente. Assim, para as definies de estratgia infere-se que a Inteligncia
Competitiva uma ferramenta capaz de trazer a realidade exterior para prximo do centro de
deciso da empresa para redirecionar o seu processo estratgico (HUNT; MORGAN, 1995).
Fuld (1995) afirma que a Inteligncia Competitiva est fundamentada na informao
formal e na informao estruturada por meio dos sistemas de informao. Ou seja, IC um
processo formal, por meio do qual as informaes so coletadas, processadas e disseminadas
na empresa, nos nveis estratgicos e tticos, visando definio e execuo de suas
estratgias e avaliao de sua efetividade.
Jakobiak (1995) descreve a Inteligncia Competitiva como uma atividade de gesto
estratgica da informao, que tem por objetivo permitir que os tomadores de deciso se
antecipem s tendncias dos mercados e evoluo das prticas e aes da concorrncia.
Permite detectar e avaliar as ameaas e as oportunidades que se apresentem no ambiente da
empresa, para definio de aes ofensivas e defensivas mais adaptadas s estratgias de
desenvolvimento da empresa.
Para a Associao Brasileira de Analistas de Inteligncia Competitiva (ABRAIC,
2006), a Inteligncia Competitiva um processo informacional pr-ativo, que conduz
melhor tomada de deciso, para manter ou criar vantagens competitivas para uma
organizao.. um processo sistemtico que visa a descobrir as foras que regem os
negcios, reduzir o risco e conduzir o tomador de deciso a agir antecipadamente, bem como
proteger o conhecimento gerado.
Para Kahaner (1996), a Inteligncia Competitiva configura-se como um programa
institucional sistemtico, destinado a garimpar e analisar informaes sobre as atividades da
concorrncia e as tendncias do setor especfico e do mercado em geral, com o propsito de
levar a organizao a atingir seus objetivos e metas.
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Tyson (1998, p.3) conceitua Inteligncia Competitiva como o processo sistemtico

que transforma partculas e pedaos de dados desconexos em conhecimento estratgico. Para
Tyson, Inteligncia Competitiva uma ferramenta que proporciona o fluxo contnuo de
informaes, no processo de avaliao das decises que afetam a estratgia.
Um grande nmero de autores (Coelho, 1999; Miller, 2000; Prencipe, 2000) definem
Inteligncia Competitiva como processo que visa a subsidiar a tomada de deciso para atingir
as metas estratgicas da empresa atravs de coleta, tratamento, anlise e disseminao da
informao sobre atividades dos concorrentes, tecnologias e tendncias gerais dos negcios.
Rodrigues (2002) coloca que a IC um integrador organizacional e como tal assume
as caractersticas de um sistema (SIC). O esforo da inteligncia parte diretamente dos
executivos e estende-se para a organizao como um todo. O objetivo da IC coordenar as
aes organizacionais de reao ou antecipao s mudanas de mercado. Rodrigues ainda
salienta que a importncia da IC reside na construo de plataformas de inovao a base para
a excelncia e liderana, a inovao e desenvolvimento, e o desempenho e crescimento do
negcio.
No sistema de Inteligncia Competitiva a TI um elemento impulsionador e
facilitador da informao na organizao. A TI coadjuvante e no o elemento central. por
isso que ela precisa estar orientada a pessoas, as quais esto inseridas no seu ambiente, com
necessidades e culturas especficas. A abordagem competitiva deve estar voltada para as
pessoas (DAVENPORT, 1998).
A Tecnologia da Informao apia todas as etapas de um processo de Inteligncia
Competitiva, desde a fase de identificao das necessidades de informao, passando pela
coleta, anlise e disseminao, at a avaliao dos produtos entregues. Organiza o fluxo de
informao e auxilia nos principais objetivos do Sistema de Inteligncia Competitiva: alertar
para possveis oportunidades e ameaas, apoiar o processo de tomada de deciso estratgica,
avaliar e monitorar os concorrentes, a indstria e as tendncias polticas e sociais e apoiar o
planejamento e os processos estratgicos (BRAGA; GOMES, 2004).
A estratgia de TI, como uma ferramenta efetiva e poderosa de gesto disposio das
organizaes que se preocupam com a inteligncia empresarial, requer a integrao da TI e
dos negcios corporativos. Desta forma pode suportar, por meio da IC, a formulao das
estratgias de negcios da organizao mais efetivamente (BRANSON, 2000; QUINN e
MINTZBERG, 1998). Por isso, as arquiteturas e infra-estrutura de TI devem ser
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metodologicamente planejadas para otimizarem os processos dos sistemas de IC (SEGARS e

GROVERS, 1998; BROADBENT et al., 1999) e integrarem os processos de negcio.
O alinhamento entre a estratgia de TI, a estratgia de negcios e os sistemas de IC,
constituem uma relao vertical, horizontal, transversal e sinrgica der todas as funes
empresariais. Essas relaes permitem a estruturao de todos os dados e informaes da
organizao, de modo a gerar conhecimentos especializados que auxiliem na tomada de
decises em todos os nveis. O alinhamento, segundo Rezende (2002) deve ancorar-se nos
construtos: TI, os sistemas de informao e do conhecimento, as pessoas e o contexto
organizacional.
Nesse sentido, a arquitetura, orientada pela estratgia de TI, passa a ser o responsvel
pela estruturao de todas as informaes e conhecimentos necessrios ao funcionamento
harmnico da organizao (EARL, 1993; MCGEE e PRUSAK, 1998; PRAHALAD, 1998).
Para ser relevante esta arquitetura deve: (a) alinhar o SI e a TI com as metas dos negcios; (b)
explorar a TI para ajudar na obteno de vantagem competitiva; (c) direcionar os recursos
para uma gesto efetiva; (d) Desenvolver arquiteturas e polticas de tecnologia; e (e) Gerar um
ambiente informacional que favorea a gerao de estratgias organizacionais.
Existem vrios modelos de alinhamento da estratgia de TI, estratgia de negcio e
sistemas de IC.
Figura 2 - Modelo de alinhamento estratgico

Fonte: Adaptado de MCGEE, J. V. PRUSAK. L.
Por questes de espao destaca-se o modelo de McGee e Prusak (1994) que mostra a
integrao destes sistemas e estratgias. Para os autores, estudar o gerenciamento da
informao importante para se entender os requisitos e relaes de dependncia e
50
funcionalidade destes sistemas para o desempenho competitivo da empresa. A Figura 2

mostra as relaes existentes entre estes elementos.
McGee e Prusak (1994), ao estudarem as abordagens relativas ao gerenciamento da
informao de empresas americanas, constataram que muitas delas no apresentam
administrao consistente da informao, possuindo apenas propostas de gerenciamento que
no condizem com a cultura e as polticas da empresa. Existem, ainda, casos em que a
gerncia ou tratada como perifrica, ou fica alheia s iniciativas.
2.4 Estilos de Gerenciamento da Tecnologia da Informao
Os autores propem uma classificao inspirada na teoria poltica, que permite a

identificao e a anlise de comportamentos provenientes de arquitetura da informao e
processos de gerenciamento. Frisam que quanto mais as organizaes forem voltadas para a
informao, menos provvel ser partilharem-na livremente.
medida que os cargos e os papis dos indivduos nas empresas passem a se basear
na informao exclusiva que esses indivduos possuem, provavelmente menores sero as
chances de compartilhamento de informaes, pois eles passam a consider-la como uma
fonte de poder e algo que os diferencia dos demais (PFEFFER, 1986).
Utilizando-se de metfora poltica, McGee e Prusak (1994), Weil e Ross (2004)
classificam em cinco estados os estilos de gerncia da informao. Salientam que manter
estilos mltiplos gera confuso e consome recursos da organizao, com perda de eficincia.
a. Utopia Tecnocrtica
9 Uma abordagem altamente tecnolgica de gerenciamento da informao, que
enfatiza a classificao e a modelagem do patrimnio de informaes de uma
organizao, apoiando-se fortemente em novas tecnologias.
9 estimulada geralmente por profissionais de informao, que desenvolvem
planejamento detalhado, baseados em arquitetura e uso eficiente dos dados
organizacionais.
9 Objetiva planejar uma infra-estrutura tecnolgica com um banco de dados nico
para informaes sem redundncia.
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9 Valorizao dos mais recentes hardwares e softwares. Preocupam-se mais com os

mecanismos de distribuio da informao do que por quem a informao
utilizada.
9 nfase na modelagem e na classificao da informao.
9 Procura lidar com todas as informaes da organizao.
9 Pressupe que aqueles que ocupam uma posio hierarquicamente mais elevada
no restringiro o livre fluxo de informao.
b. Anarquia
9 Ausncia completa de uma gerncia da informao que deixe a cargo dos
indivduos a tarefa de obter e gerenciar sua prpria informao.
9 Tornou-se possvel e, ao mesmo tempo, muito perigosa, com a introduo e rpido
crescimento do computador pessoal.
9 As pessoas, individualmente, e pequenos departamentos so capazes de gerenciar, a
custo mnimo, seus prprios bancos de dados, e gerar seus prprios relatrios para
atenderem a suas necessidades.
9 A longo prazo, os bancos de dados dispersam e trazem divergncia de informaes.
c. Feudalismo
9 Gerenciamento da informao por unidades de negcios ou funcionais, as quais
definem as prprias necessidades de informao, e repassam apenas uma
informao limitada empresa como um todo.
9 Os lderes possuem fora para decidir que medidas vo ser utilizadas para
entendimento do desempenho e o vocabulrio comum a ser utilizado.
9 Reduo do poder da autoridade central. Apregoa a delegao de poderes e a ampla
participao. Assim, unidade de negcio ou lideres de processo decidem
separadamente de acordo com as necessidades da unidade.
9 Freqente em ambientes onde h estruturao por unidades ou divises que
possuam grande autonomia.
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d. Monarquia
9 A classificao da informao e a definio de seu fluxo de disseminao atravs da
organizao so feitas pelos lderes da empresa, que podem ou no partilhar, de boa
vontade, a informao, aps colet-la.
9 O poder sobre o gerenciamento da informao centralizado, e a autonomia dos
departamentos e divises em relao s polticas de informao substancialmente
reduzida.
9 Abordagem de cima para abaixo, autocrtica.
9 Breves reinos da maioria dos monarcas e presidentes trazem maus
prognsticos para o crescimento de usos e de tradies persistentes de informao.
9 A mortalidade desse estilo alta e rpida.
9 Well e Ross (2004) abordam dois diferentes estilos monrquicos: no negcio, onde
um executivo ou grupo snior de executivo desenvolve toda deciso de TI
relacionada empresa; e na Tecnologia da Informao, cuja deciso de um
executivo ou grupo de TI.
e. Federalismo
9 Uma abordagem de gerenciamento da informao baseada no consenso e na
negociao de elementos informao-chave (nveis gerencial, estratgico e ttico) e
no fluxo da informao para a organizao.
9 A negociao a chave para que as partes potencialmente concorrentes e
nocooperativas sejam reunidas.
9 Elaborao de uma definio coletiva de objetivos e dos meios para alcan-los.
9 Geralmente, as organizaes possuem uma liderana central forte e uma
mentalidade que estimula a cooperao e o aprendizado.
9 O conceito de posse de informao antitico. Incentivam o conceito de cultivo
da informao.
9 Executivos e representantes do negcio de todos os negcios operacionais
colaboram com o departamento de tecnologia da informao.
9 Considerando os estilos polticos de informao, Prusak e McGee (1994)
estabelecem as seguintes etapas para o efetivo gerenciamento da informao:
53
1 Selecionar uma organizao poltica para a informao

A seleo de uma organizao poltica para a informao implica a definio do
modelo de gerenciamento. Saber quais os modelos utilizados pelas pessoas na empresa, qual
desses modelos predomina no momento, qual o mais desejvel e como proceder para alcanlo pode levar a melhor utilizao dos recursos da empresa. Os modelos de gerenciamento da
informao podem ser analisados mediante quatro dimenses:
9 Unidade de vocabulrio e significado: significa querer dizer um conjunto
acordado de termos, categorias e elementos de dados que tenham o mesmo
significado em toda a organizao.
9 Grau de acesso informao significativa; quem deve possuir informaes e para
qual finalidade sero utilizadas?
9 Qualidade da informao; alcanada atravs de um cuidado detalhado com a
integridade, preciso, atualidade, interpretabilidade e valor geral da informao.
9 Criam-se para tanto mecanismos de avaliao de qualidade da informao.
9 Eficincia no gerenciamento da informao. Geralmente corresponde aos
objetivos de tcnicos que procuram minimizar a redundncia e armazenamento dos
dados. O gerenciamento efeito exige o enfoque em alguns indicadores chave de
desempenho.
Com base nos estudos conduzidos por McGee e Prusak (1994), o Tabela oferece um
viso resumida dos modelos de acordo com a nota correspondente importncia de cada uma
das quatro dimenses.
Tabela 1 - Classificao dos modelos alternativos de polticas de informao
Fonte: MCGEE, J. V. PRUSAK. L.
Nota-se que o federalismo fornece suporte tanto autonomia quanto coordenao e

tem maior potencial para ser eficiente nas quatro dimenses do gerenciamento da informao.
54
Atravs de negociaes entre nveis e unidades, um vocabulrio comum estabelecido

e isso torna possvel o amplo acesso e distribuio de informao significativa que ser
utilizada para benefcio da empresa como um todo. Portanto, ele trs o equilbrio entre a
independncia do feudalismo e as unidades indiferenciadas sob a monarquia.
tarefa dos executivos de primeira linha criar uma mentalidade de gerenciamento
interno que permita s formas mais benficas e benignas de poltica de informao se
desenvolver. Tal desenvolvimento deve estar associado informao processada pelos
sistemas de IC e veiculada por meio da arquitetura de TI estrategicamente construda.
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
O presente estudo foi desenhado como uma pesquisa qualitativa, utilizando-se o
mtodo de estudo de. A organizao escolhida para o estudo foi a MOTOROLA
INDUSTRIAL. A coleta de dados foi efetuada por meio de roteiro de entrevista semi
estruturado e de questionrio estruturado. Yin (2005) define o estudo de caso como forma de
se fazer pesquisa social emprica ao se investigar um fenmeno contemporneo dentro de seu
contexto de vida real, especialmente quando as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no
so claramente definidas. A investigao sob a forma de estudo de caso baseia-se em vrias
fontes de evidncias, e beneficia-se do desenvolvimento prvio de proposies tericas para
conduzir a coleta e a anlise de dados.
3.1 Sujeitos Sociais da Pesquisa
Selltiz et al. (1965) argumentam que a seleo das pessoas a serem entrevistadas bem
como as questes a elas formuladas so elementos cruciais para o desenvolvimento de um
bom estudo de caso. Da mesma maneira, Sherry Jr. e Kozinets (apud IACOBUCCI 2001)
ressaltam que o sucesso das entrevistas depende da formao de elos de confiana entre os
participantes e da habilidade do entrevistador na obteno de respostas.
Quadro 01 Constructo da pesquisa
55
Na presente pesquisa, a anlise de dados foi baseada nas proposies tericas

levantadas no estudo, e a tcnica analtica utilizada foi a do modelo de correspondncia.
4 RESULTADOS O CASO DA MOTOROLA INDUSTRIAL

As informaes a seguir apresentadas foram obtidas em entrevistas realizadas com
executivos da MOTOROLA INDUSTRIAL. Adicionalmente buscou-se informaes
complementares em documentos, publicaes em revistas e no site da organizao.
4.1 Histria da Empresa
Desde a sua fundao em 1928, com a razo social de Galvin Manufacturing Co, a
empresa criada pelos irmos Paul e Joseph Galvin tinha um grande ideal: fazer com que a
eletrnica ajudasse a melhorar a qualidade de vida das pessoas. A marca Motorola se torna to
conhecida que, em 1947, a empresa decidiu mudar, passando a denominar-se Motorola, Inc.
Presente em 1.100 localidades de 45 pases e com um faturamento anual de US $ 31,3 bilhes
(em 2004), a Motorola hoje lder mundial em solues integradas de comunicao e de
eletrnica, com uma histria que comprova sua vocao para inovar e seu comprometimento
com a melhoria de vida das pessoas em todo o mundo.
4.2 Anlise do caso
As informaes foram coletadas por meio de questionrio estruturado, envolvendo 38

questes, conforme detalhado no construto da pesquisa (Quadro 1). As respostas foram dadas
por 3 diretores seniores dos departamento de Negcios Vivo TIM e Claro. Outros15
diretores (de departamentos de Marketing, Vendas, Financeiro e desenvolvimento de produtos
foram tambm respondidos, totalizando 18 questionrios. As respostas foram dadas com base
numa escala de Likert, variando de 1 a 5, onde 1 e 2 indicam discordncia, 3 neutralidade e 4
e 5 concordncia. Por fim, para aprofundamento das questes do estudo foram entrevistadas
adicionalmente, um funcionrio senior de cada departamento.
56
4.2.1 Constituio e funcionamento do sistema de inteligncia competitiva
Quanto a constituio do Sistema de Inteligncia Competitiva e seu funcionamento, a

empresa possu na maioria das repostas compatibilizao com os modelos de SIC estudados.
A empresa tem uma viso global do sistema competitivo (fornecedores, concorrentes e
clientes) no planejamento de seus negcios, pois busca regularmente informaes sobre seus
pontos fortes e fracos e das atividades dos concorrentes para manter-se atualizada. Entretanto
ao sistema de recuperao das informaes no to gil, pois as informaes nem sempre
esto disponibilizadas para acesso imediato pelos seguintes motivos, conforme informado
pelo Diretor de Marketing e pelo Diretor de Tecnologia: a plataforma de intranet reside fora
do pas e sua atualizao depende da agilidade de fornecimento de informaes e sua
estruturao para que seja disponibilizada de forma imediata no portal. Porm, muitas vezes
as informaes so transmitidas por e-mail ou de maneira informal durante reunies e
telefonemas.
As questes 11 e 12 apresentaram respostas neutras e demonstram que a empresa
precisa enfatizar a construo de bases de dados que permitam acessos rpidos para obteno
de informaes relevantes para embasar os departamentos nas anlises de mercado. Conforme
informado pela Diretora de Tecnologia, a empresa possui, em mbito nacional uma base de
dados completa de informaes sobre o mercado (concorrncia, competitividade do setor,
clientes), entretanto de difcil acesso e gerenciamento. Esse fato ocorre, como j explicado
anteriormente, em funo da empresa no contexto global acreditar que a melhoria de sistemas
de informaes competitivas no Brasil no esteja dentro das prioridades das implementaes
de melhoria enquanto a empresa demonstrar liderana no mercado. Cabe assim, segundo os
Diretores de Marketing, Vendas e Planejamento, cada departamento possuir sua anlise e
banco de dados das informaes que consideram primordiais para estratgias locais.
Discutem-se as informaes, nas reunies peridicas. Percebe-se, portanto, que
embora a empresa possua uma arquitetura da informao deficitria, ela no possu infraestrutura tecnolgica que permita eficientemente o processamento e a disseminao da
informao para os demais usurios das informaes. Sempre que os departamentos
necessitam informaes sobre o mercado, aes da concorrncia, mudanas polticas, eles
precisam recorrer para a prpria base de informaes (relatrios gerenciais, relatrios de
empresas de pesquisa, notcias em jornais e revistas). Ou seja, no existe uma base nica de
57
dados e uma arquitetura que seja universalmente entendida no mbito de atuao regional da
empresa.
Com relao s respostas das entrevistas concedidas pelos diretores da empresa, a
anlise revela que a empresa no possui um departamento especfico de Inteligncia
Competitiva no Brasil. Entretanto, nos EUA fica sediado o departamento com 20 integrantes
responsvel por toda anlise mundial do setor, obtendo relatrios e anlises de bancos e
empresas de pesquisa. No Brasil, a funo mais prxima da Inteligncia Competitiva est com
o Diretor de Produtos, o qual monitora e consolida as necessidades de clientes e ameaas de
concorrentes.
A diretora de TI afirma que mesmo que no exista um sistema, software especfico de
Inteligncia Competitiva no Brasil, os sistemas internos, implantados na base Oracle 11i, e o
portal corporativo constitudo por uma biblioteca de informaes internacionais sobre a
empresa, setor, clientes e tecnologia fornecem base histrica para o posicionamento da
empresa no Brasil. Entretanto, no possvel quantificar o quo importante so as
informaes disponibilizadas no portal corporativo, e nem to pouco dimencionar o grau de
utilizao dessas para o contexto da deciso estratgica. Parece-me que a empresa carece de
meios para disseminao eletrnica, e mantm formas de tecnologias que no sejam
computacionais para criar inteligncia competitiva.
4.2.2 Identificao do estilo de gerenciamento da tecnologia da informao
A anlise das questes de 16 a 28 e das respostas do roteiro de questes permitiu a

identificao de um modelo feudalista que est em processo de migrao para um modelo
federalista. De acordo com as respostas, identificou-se que os fatos acontecidos com cliente,
fornecedores, indstria e a prpria unidade de negcio tornam-se de conhecimento de todos
em curto espao de tempo. Entretanto, nem sempre o fato da informao rapidamente ser
ciente pelos departamentos, significa que esses a processaro de forma rpida para que seja
tomada uma deciso imediata como forma de preveno ou ajuste a cenrios duvidosos.
Como mencionado na anlise do objetivo 1, a empresa no possui, em mbito
regional, uma base ampla de referncias com publicaes do setor, informativos financeiros,
comunicao corporativa da concorrncia, informes para executivos, boletins de alerta,
peridicos. A base existente complexa e apenas engloba o envolvimento da empresa em
58
mbito global, concorrncia global e tendncias do setor global. Assim, as anlises existentes
no servem, embora compartilhadas na intranet, como fontes teis para o mercado regional.
Dessa forma, cada departamento tende a desenvolver a prpria base de dados para que
possa consultar e criar. Os departamentos, portanto, comportam-se como feudos e que em
muitas ocasies no compartilham as informaes claramente nas reunies semanais.
importante frisar que os departamentos criam as formas de como analisar e arquivar
as informaes. No compram solues externas, tais como software, design de plataformas
de business intelligence. Segundo Marketing e Vendas, os departamentos sentem-se
confortveis nas informaes que possuem. Esto conseguido criar meios junto ao
departamento de TI para fornecimento de know how de desenvolvimento de ferramentas
internas de arquivo e distribuio das informaes regionalmente, a fim de evitar o domnio
das operaes para atendimento exclusivo das necessidades individuais. Para a diretora de TI,
o processo de criao de bases mais democrticas de disseminao das informaes que hoje
os departamentos possuem, uma tendncia e uma necessidade.
importante frisar que os sistemas existentes da empresa, implantados na base Oracle
11i no so de faceis integraes com os novos sistemas. Portanto, os novos investimentos em
infra estrutura muitas vezes tornam-se, alem de difceis de serem aprovadas em mbito global,
sistemas caros e com pouca compatibilidade com a estrutura atual. Segundo a diretora de TI,
no existe uma pessoa encarregada da qualidade do gerenciamento da informao. Embora
exista em pequena proporo, no existe explicitamente uma forma da empresa minimizar a
redundncia de informaes, e tambm como avaliar a qualidade da informao. A
informao gerenciada por cada departamento que cria seu prprio mtodo com os recursos
da empresa, e ressalta que o faz sem comprar de fora solues prontas. Por esses aspectos
identifica-se um modelo feudalista de gerenciamento da informao.
4.2.3 Alinhamento dos sistemas de inteligncia competitiva e estilo gerencial da
informao
Em geral, os respondentes no identificaram uma unidade proprietria pelo processo

de coleta e anlise de dados do mercado, entretanto identificam que cada departamento tem
sua metodologia de obteno, anlise e distribuio das informaes. Como j mencionado
anteriormente, o estilo feudalista ainda existente na empresa tem forte contribuio para que
as tomadas de decises tornem lentas e no muito precisas. Conforme os pontos de vista do
Controler, diretor de produto e diretor de vendas, importante registrar que a falta de
59
padronizao da informao entre departamentos dificulta a criao de relatrios gerenciais

nicos.
Os canais que a empresa utiliza para distribuio da informao so baseados numa infraestrutura de tecnologia fornecida pela empresa matriz. Essa infra-estrutura obedece aos
padres mundiais, porem no preza pela utilizao como fonte de arquivos de dados. Alem da
precariedade de bases contendo informativas de carter regional, no existem procedimentos
que orientem coletas de dados. Assim sendo, embora a empresa tenha a cultura de manter
facilitado o acesso ao canal eletrnico, esse canal no constitui uma excelncia para basear os
executivos em suas decises. Independentemente os departamentos criam seus sistemas
gerenciais de informao e sistemas de apoio deciso. (importante grifar que no compram
de fora, mas utilizam as plataformas internas disponveis para criao).
Os sistemas de informaes ou solues eletrnicas de acesso so deficientes e porque
no provem qualitativa e rapidamente a informao, alguns diretores procuram obter auxilio
do departamento de tecnologia para implementar melhorias nos atuais banco de dados
existentes, alem de solicitaes de novas ferramentas que possam armazenar as informaes e
distribu-las rapidamente aos demais executivos. Conforme comentam a diretora de TI e os
diretores de Vendas e Planejamento, a globalizao de sistemas sem levar em considerao as
necessidades regionais de mercado tem demonstrado perda de eficincia para criar, analisar e
disponibilizar de informaes entre departamentos.
Visto a anlise das questes e as informaes obtidas nas entrevistas individuais,
possvel detectar que existe alinhamento deficiente do sistema de inteligncia competitiva
com o estilo
e gerencia da informao. deficiente porque, embora a empresa apresente um
sistema de inteligncia, ele estruturado de maneira deficiente no mbito regional e ainda

encontra-se dentro de uma modalidade de gerenciamento de informao feudalista.
CONSIDERAES FINAIS
Constatou-se que a empresa, lder de mercado de fabricao de celulares no Brasil,

possui sistema de inteligncia competitiva que, entretanto, desestruturado em mbito
regional. O sistema de inteligncia competitiva cumpre deficientemente as etapas de um
modelo terico.
Os processos desse sistema no possuem metodologias especializadas de planejamento
e coleta de informaes, nem determinaes de padres e termos para anlise de dados. A
60
disseminao das informaes, informalmente geradas de maneira independente por cada

departamento, geram em muitas ocasies redundncia e falta de qualidade. Sobre o estilo de
gerenciamento da TI, pode-se concluir que na empresa pesquisada o estilo
predominantemente o feudalista. H, porm, claros sinais de tendncias de mudanas para um
estilo federalista. A empresa tem criado meios para gerar uniformidade de vocabulrio, prover
consolidao dos dados numa base regional e ampla permisso de acesso. Por fim, com
relao ao alinhamento entre o Sistema de Inteligncia Competitiva e o Estilo de
gerenciamento da TI, dado ao estilo de gerenciamento da informao, com predominncia
caracterstica feudalista, h uma tendncia ao desalinhamento com o sistema de inteligncia
competitiva. Embora ainda existam indcios de sistemas de inteligncia competitiva, como
legados da matriz, eles so desestruturados e ainda carecem de ateno em mbito regional.
importante frisar que regionalmente no h preocupao com priorizar a questo da
IC. Manter-se na liderana e estar na curva ascendente ainda que por demanda da tecnologia,
desmobiliza a preocupao por estruturar um departamento de IC. Talvez uma ruptura abrupta
na trajetria estratgica desta empresa, como aconteceu na migrao da telefonia celular de
analgica para digital, tirando-a da liderana, mostre a importncia da IC tambm para a sua
unidade regional.
ABSTRACT
ALIGNMENT BETWEEN BUSINESS INTELLIGENCE SYSTEM AND
MANAGEMENT OF INFORMATION TECHNOLOGY
In times of hyper competition between companies, the combined information becomes an
important element of executive action to direct competitive organizations. For these functions
the IT infrastructure and competitive intelligence system, are essential tools. For this study, e
conducted a qualitative study, using the method of case study research unit of the
multinational leader in the mobile industry. The objectives were to verify the existence and
functioning of a competitive intelligence system, the predominant style of managing
information technology and the alignment between competitive intelligence system in the
style of information management. The data indicate that regionally the IC is in its infancy, the
management style of IT is feudal system IC most significant sectors in the company and there
is misalignment between IT and IC. Despite the array having the IC, misalignment in the
region has contributed as expected to diminish the importance and function of the IC system
in this unit.
Keywords: Competitive Intelligence. Management. Information Technology.
61
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ALINHAMENTO ENTRE SISTEMA DE INTELIGNCIA COMPETITIVA E

Leonel Cezar Rodrigues 1

Induzido por foras propulsoras que variam de forma incontrolvel, o ambiente

Universidade Nove de Julho; e-mail: leonelcr@gmail.com

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informao para monitorar desenvolvimentos de produtos, processos, servios e avaliar

1.1 Problema e Objetivo

O desalinhamento entre o estilo gerencial de TI e o Sistema de IC, pode gerar

Revista Inteligncia Competitiva

vocabulrio diferenciados, significncia de termos e amplitude de acesso e qualidade da

posicionamento competitivo e de evaso dos benefcios estratgicos, podem paralisar os

R. Intelig. Compet., So Paulo, v. 1, n. 1, p. 40-62, abr./jun. 2011. ISSN:0000-0000

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Como informao essencial estratgia, os sistemas que a provem (sistemas de IC)

Figura 1 - O processo de Inteligncia Competitiva

A formao da inteligncia to importante quanto a Estratgia Empresarial. A

2.2.1 As Origens e Evoluo da Inteligncia Competitiva

O ambiente poltico-militar foi o bero da Inteligncia Competitiva, e onde a

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2.2.2 Conceito de Inteligncia Competitiva

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Leonel Cezar Rodrigues; Luiz Alberto Toledo

Tyson (1998, p.3) conceitua Inteligncia Competitiva como o processo sistemtico

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metodologicamente planejadas para otimizarem os processos dos sistemas de IC (SEGARS e

Figura 2 - Modelo de alinhamento estratgico

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funcionalidade destes sistemas para o desempenho competitivo da empresa. A Figura 2

Os autores propem uma classificao inspirada na teoria poltica, que permite a

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9 Valorizao dos mais recentes hardwares e softwares. Preocupam-se mais com os

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1 Selecionar uma organizao poltica para a informao

Fonte: MCGEE, J. V. PRUSAK. L.

Nota-se que o federalismo fornece suporte tanto autonomia quanto coordenao e

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Atravs de negociaes entre nveis e unidades, um vocabulrio comum estabelecido

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