UNIVERSITATEA "DUNREA DE JOS" GALAI

FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

STRATEGII DE INOVARE LA IMM-URI

Coordonator tiinific,
Lect. drd. Bleoju Gianita

Absolvent,
Banea Mihai

GALAI
2013

Introducere.......................................................................
....................4
Cap. I IMM-urile coloana vertebrala a economiilor
moderne
1.1 Definiia IMMurilor........................................................................6
1.2 Rolul i importana IMMurilor.......................................................6
1.3 Particularitile manageriale ale IMMurilor..................................9
1.4 Managementul resurselor umane in IMMuri..............................10
1.4.1
Etapele procesului de
selecie ..................................................12
1.4.2
Pregtirea i perfecionarea
personalului.................................12
1.4.3
Comunicarea in cadrul ntreprinderii si
motivarea angajailor.13
1.5 Particularitile manageriale ale IMMurilor.............................15
CAP. II Strategii de inovare la IMM
2.1 Conceptul de strategie al unei
ntreprinderi................................17
2.1.1 Componentele
strategiei...........................................................18
2.1.2 Factorii de influen ai mediului care influeneaz
ntreprinderea..................................................................
..................21
2.1.3 Etape de elaborare a strategiei
ntreprinderii...........................23
2.2 Strategii de pia i strategii de
produs........................................27
2

2.2.1 Strategii de competivitate specifice IMMurilor........................29

2.2.2 Strategii pentru afacerile n
dificultate......................................31
2.2.3
Strategiile pentru inversarea
crizei............................................32
CAP. III Ameliorarea inovrii asupra IMM-urilor
3.1 Rolul IMM-urilor n crearea locurilor de
munc..........................35
3.1.1 Evoluia cifrei de
afaceri............................................................35
3.1.2 Contribuia IMM la valoarea adugat
brut............................37
3.2 Elementele unui cadru strategic comun 2014
2020..................39
3.2.1 Consolidarea cercetrii, a dezvoltrii tehnologice
i a inovrii.40
3.3 MBUNTIREA ACCESULUI LA TEHNOLOGIILE
INFORMAIEI I COMUNICAIILOR, A UTILIZRII I A
CALITII ACESTORA................43
3.3.1 Principii generale de punere n
aplicare...................................44
3.3.2 Complementaritate i
coordonare............................................46
3.4 MBUNTIREA COMPETITIVITII IMM-URILOR, A
SECTORULUI AGRICOL (N CAZUL FEADR) I A
SECTORULUI PESCUITULUI I ACVACULTURII (N CAZUL
FEPAM)...........................48
3.4.1 Principii generale de punere n
aplicare....................................51
3.4.2 Complementaritate i
coordonare............................................52
3.4.2 Inovaia afacerilor n IT cu ajutorul echipamentelor
"Cisco"....53
3

Bibliografie.......................................................................
..................59

Introducere

Se spune c IMM-urile sunt coloana vertebral a unei

economii. Acest sector este foarte important pentru
bunstarea i evoluia pe termen lung a Romniei.
4

Peste 3 milioane de persoane sunt angajate de ctre

IMM-uri, iar acest numr ar putea fi i mai ridicat n
condiiile unui mediu de afaceri ncurajator. In Romnia
sunt aproximativ 500.000 de IMM-uri, care reprezint
99,7 din totalul companiilor existente.
Sectorul IMM-urilor din Romnia contribuie cu 65%
in Produsul Intern Brut (PIB) din Romnia, iar ca fora de
munc procentajul este de pn la 67% din total ,
declar in februarie 2012 Aurel Sarame, preedintele
Fondului Naional de Garantare a Creditelor pentru IMM.
Cu toate acestea, sectorul IMM-urilor contribuie cu
numai 46% la valoarea adugat, n timp ce n Uniunea
European contribuia medie este de 65%.

Exemple de domenii de succes unde multe dintre

companii sunt IMM-uri:
Industria auto productorii de subansamble au
realizat in 2010 o cifr de afaceri de aproximativ 5
miliarde euro;
Industria farmaceutic 168 de companii au
faciliti de producie i au avut o cifr de afaceri
de aproximativ 660 milioane euro n 2010;
Agricultura i industria BIO Romnia a avut
exporturi in valoare de 150 milioane euro in 2010,
mai mult de 3000 de companii activnd n acest
domeniu.

Situaia actual

n perioada 2004-2008, numrul ntreprinderilor mici,

i mijlocii au crescut peste 36%, conform Strategiei
Guvernamentale pentru dezvoltarea sectorului IMM.
ncepnd cu 2009, ns, circa 90.000 de firme mici si
mijlocii din Romnia au fost nchise din cauza
problemelor financiare generate de criz, dar i a
introducerii impozitului minim. Una dintre principalele
probleme cu care se confrunt IMM-urile din Romnia
este accesul foarte dificil la finanare. Potrivit FNGCIMM,
n Romnia numai 15% din IMM-uri sunt creditate de
bnci, n timp ce n Uniunea European procentul se
apropie de 70%.

Din cauza condiiilor economice internaionale dificile,

marile companii tind s ii diminueze foarte mult
costurile, acest lucru nsemnnd reduceri de personal i
delocalizari frecvente. Prin nchiderea fabricii Nokia de
la Cluj, nu mai puin de 2.200 de persoane i-au pierdut
peste noapte locul de munc. Analiza Comisiei
Europene n cadrul programului Small Business Act a
relevat faptul c micile companii din Romnia i-au
meninut numrul angajailor pe timp de criz.

n perioada 2008 2010, numrul angajaiilor n

sectorul IMM a rmas la acelasi nivel ca nainte de criz,
n timp ce n marile companii acest numr a sczut cu
6% ( Comisia Europeana Small Business Act Fact
Sheet 2010/2011 Romnia). Prin urmare, locurile de
munc generate de IMM-uri reprezint o stabilitate mult
mai mare dect cele din multinaionale
6

1.1 Definiia IMM-urilor

Categoria ntreprinderilor Micro, Mici si Mijlocii (IMM)
este format din ntreprinderi care angajeaz mai puin
de 250 de persoane i care au o cifr de afaceri anual
net de pn la 50 de milioane de euro i/sau dein
active totale de pn la 43 de milioane de euro

Totui ele sunt adeseori confruntate cu imperfeciunile

pieei. IMM-urile au de multe ori dificulti n obinerea
de capital sau credite mai ales n faza de start-up.
Resursele lor limitate pot de asemenea s reduc
accesul la noi tehnologii sau inovri.

De aceea, sprijinul pentru IMM-uri reprezint una din

prioritile Comisiei Europene pentru creterea
economic, crearea de locuri de munc i coeziune
social i economic.

1.2 Rolul i importana IMM-urilor

n Romnia , ca i multe alte ri central i est

europene, trecerea la economia de pia a nsemnat, n
esen, evoluia a dou componente: transferul
dreptului de proprietate asupra ntreprinderilor de la
7

stat la persoane de drept privat, adic aa numitul

proces de privatizare, indiferent de metoda care s-a
aplicat, precum i apariia unor ntreprinderi particulare
noi, ca rezultat al unor iniiative particulare,
independente, care au luat natere ca urmare a
schimbrilor petrecute n unitile aflate nc n
proprietatea statului.
Aceste ci de evoluie s-au manifestat mai mult sau
mai puin simultan dar n ritmuri diferite. Ambele au
avut ns mari repercusiuni asupra pieei muncii. n
timp ce privatizarea a adus la reducerea numrului de
locuri de munc, amplificnd astfel omajul, mai ales pe
termen lung, noul sector particular a creat mai mare
parte a noilor locuri de munc.

Avnd in vedere faptul ca majoritatea noilor

ntreprinderi sunt mici i mijlocii (IMM), reiese c acest
sector a absorbit cea mai mare parte a forei de munc
disponibilizate, i a contribuit, n acelai timp, i la
formarea unei noi generaii de patroni i de angajai.

Pe lang meritul de a fi contribuit la apariia unui

sector privat din ce n ce mai puternic, unele dintre
aceste ntreprinderi se caracterizeaz printr-o deosebit
flexibilitate i capacitate de adaptare la nou,
manifestandu-se ca o fora motrice remarcabila a
progresului economic n Romnia.
Sectorul IMM-urilor joac un rol extrem de important
ntr-o economie modern, dovedindu-se a fi cel mai
8

activ sector al economiei i totodat un formidabil

sistem inovativ. Contribuia vital a IMM-urilor la
creterea economic este o realitate unanim
recunoscut. Relevarea efectelor lor economice i
sociale benefice au condus la considerarea sectorului
IMM-urilor ca un domeniu de interes strategic pentru
economie.

Efectele pozitive generate de sectorul IMM-urilor sunt

multiple, cele mai recunoscute fiind: imbuntirea
mediului concurenial, creterea, crearea de oportuniti
de dezvoltare i adaptare a tehnologiilor, corespunztor
unei nevoi concrete, ocuparea nielor de piaa care nu
sunt profitabile pentru ntreprinderile de mari
dimensiuni, valorificndu-le intens i eficient ca pe reale
oportuniti, ancorarea n economiile locale prin
valorificarea resurselor local (financiare, materiale de
for de munc, dar i informaionale).
Prin dimensiunile lor reduse i prin numrul mare, IMMurile accentueaza caracterul de atomicitate a pieei,
diminund astfel puterea ntreprinderilor mari de a o
influena. Astfel, capacitatea IMM-urilor de a stimula
concurena slabete poziiile de monopol ale marilor
ntreprinderi, reducnd posibilitatea acestora de a
crete preurile. Prin abilitatea lor de a raspunde
cerinelor locale, prin informaiile detaliate privind
peretele local, IMM-urile acioneaz mai eficient dect
firmele mari din interiorul sau din afara localitii.

Pe piaa muncii, IMM-urile genereaza cel mai mare

numr de noi locuri de munc i cu un cost de capital
mai sczut constituind o important alternativ de
combatere a omajului.
IMM-urile reprezint peste 99% din numrul total de
ntreprinderi, n majoritatea economiilor. n Romnia
aceast pondere se ridic la 99,6%. Cea mai mare
pondere, 68% din totalul IMM-urilor, o dein
ntreprinderile care activeaz n sfera comerului.

1.3 Particularitile manageriale ale IMMurilor

Performanele IMM-urilor n trile dezvoltate

demonstreaz c acestea nu ar fi fost posibile fr
fundamentarea activitii lor pe conceptele, metodele i
tehnicile managerial intreprenoriale profesioniste.
Firete, aceast dependen este valabil i pentru
Romnia. Practica activitilor IMM-urilor demonstreaz
c doar o proporie redus dintre acestea folosesc n
mod sistematic elementele oferite de managementul
profesionist. Cauzele principale ale acestei situaii sunt
insuficiena oferit de consultan, pregtirea
managerial de calitate superioar i costul su relativ
ridicat n raport cu posibilitile marii majoriti al IMMurile autohtone. Depirea acestor cauze este posibil
numai prin dezvoltarea unei puternice reele naionale
10

de centre de consultan i pregtire managerial, care

s acopere ntreg teritoriul rii i s depaeasc cele
dou handicapuri, de calitate i pre, relevate.

Perioada contemporan se caracterizeaz printr-un

ritm de producere i implementarea progresului tiinific
fr precedent n istoria Romniei. Ca urmare, inovaia
competitiv devine un determinant pentru
performanele unei proporii tot mai mari de IMM-uri, n
principal din industrie, comunicaii i construcii, dar i
cu frecven crescnd n servicii, transporturi,
agricultur i chiar comer. n cosecin, este n
interesul naional de a implementa n Romnia acele
modaliti de intensificare i eficientizare a promovrii
IMM-urilor centrate pe inovare, care s-au dovedit
eficace in alte tari. Dintre acestea, practica mondiala
recomand cu prioritate incubatoarele de afaceri si
parcurile stiintifice(tehnopolurile).
Baza de plecare poate i trebuie sa o cinstituie
strategia de aderarea la UE a Romaniei, acceptat in
conducerea UE in vara anului 2000, se impune ins ca
strategia pentru IMM-uri s fie structurat riguros cu
elemente precis definite prentru fiecare din
componentele majore ale unei strategii. Definirea
strategiei IMM-urilor pe o asemenea strutura, utilizata
de experii in management, ii confer un plus de
rigurozitate i opretaionalitate, favoriznd
implementarea sa rapid si eficace. Cu alte cuvinte, i
imprima caracteristicile necesare pentru a contribui
substanial la solutionarea principalelor probleme care
blocheaza funcionarea si dezvoltarea IMM-urilor.
11

Realizarea unei strategii calitativ superioare, de catre

organismul gurvernamental de resort, nu se poate
asigura decat daca in toate aceste faze sunt implicati
reprezentaii organizaiilor reprezentative de IMM-uri i
a celorlali parteneri sociali importanti. Interesul major
pe care il au in acest domeniu, cunoaterea
aprofundat a problematicii intreprenoriale si stilul
specific de lucru de tip interprenorial sunt de natura sa
previna o abordare birocratic funcionara, care ar
putea prelungii derularea aciunilor prevazute.

1.4 Managementul resuruselor umane in

IMM-uri

Orice IMM trebuie si e obligat sa identifice sursele de

recrutare a personalului si sa elaboreze o metodologie
de selecie a acestuia pe baza propriilor nevoi. Pentru a
nu se confrunta cu un deficit de for de munca IMM-le
trebuie sa acorde importanta urmatoarelor aspecte:
- Procesul de recrutare si alegere a personalului;
- S ofere stimulente;
- S realizeze o atmosfer placut i o apropiere a
persoanelor;
- Sa ncerce atuomatizarea anumitor operaiuni.
Pentru stabilirea necesarului de personal si a pregtirii
precum i pentru a realizarea unei seleii
corespunzatoare, compartimentul de persoanal din
cadrul intreprinderii trebuie sa elaboreze fia postului
care sa cuprind sarcinile, atribuiile, condiiile de
munc, subordonarea ierarhic i alte elemente care
12

trebuie respectate pentru desfurarea in bune condiii

a activitii.
Se elaboreaz specificaiile postului, se precizeaz
calificarea cerut, experiena i aptitudinile personale
care trebuie s completeze calitile angajatului. In
cadrul IMM-urilor fia postului trebuie sa fie mai flexibil
pentru a exista mai multe posibilitti n atribuirea
sarcinilor. Managerul trebuie s identifice sursele de
recrutare a angajailor. Acestea pot fi surse interne sau
externe.

Sursele interne sunt constituite din angajai actuali

carora li se ofer sans de promovare si implinire, o
motivare mai mare in munc. Sunt mai puin
costisitoare i mai eficiente pentru ca ele au putut fi
observate in timp i s-au format in cadrul ntreprinderii.

Acoperirea de personal se poate face prin trei

modaliti:
- Reciclarea (perfeciionarea)
- Transfer
- Promovare pe un post superior
Sursele externe sunt constituite de fotii angajati,
cunotinte sau prieteni ai actualilor angajai, persoane
din afara ntreprinderii, absolveni de facultate,
personalul de concurent, pensionari, etc.

1.4.1
13

Etapele procesului de selecie

Selecia personalului reprezint un proces prin care se

stabilete dac un candidat are calitile necesare
pentru a satisface specificaiile postului. Nu exist
angajat perfect, persoanele angajate trebuie sa
completeze ntre ele i sa formeze un tot. Trebuie avut
in vedere c realizrile anteriorare reprezint o baza
pentru succesele viitoare i trebuie ct mai multe
informaii despre profilul candidatului.
Etapele procesului de selecie sunt urmtoarele:
1. Completarea cererii de angajare si prezentarea unui
CV
2. Interviul preliminar
3. Testarea candidatului , culegerea de informaii si
recomandri
4. Interviul de selecie
5. Examen medical
6. Negocieri si stabilirea ofertei de munca
Complexitatea procesului de selecie depinde de natura
postului, selecia se poate realiza n cadrul ntreprinderii
sau in cadrul unei firme specilizate.

1.4.2
Pregtirea si perfecionarea
personalului
Trebuie sa vizeze att pe noii angajai ct i pe cei
mai vechi. O perfecionare continu va determina o mai
mare eficient a ntreprinderii. Efectele se concretizeaz
de regul n creterea productivitii muncii, scderea
fluctuaiei de personal, scderea costurilor de producie
prin diminuarea cheltuielilor.
14

Pregtirea personalului cu funtii manageriale se poate

realiza n dou modaliti:
- La locul de munc : asigur continuitate in activitate
- n cadrul unei firme de consultant sau instituii de
invmnt
n derularea lui se procedeaza astfel:
1. Determinarea nevoii de pregtire, difereniat de
persoane
2. Stabilirea unui plan de pregtire
3. Consultarea angajailor dac pregtirea managerial
a avut efect i dac angajaii sunt satisfcui de
schimbrile managerilor.

1.4.3
Comunicarea in cadrul
ntrepridnerii i motivarea angajailor

Relaiile umane implic interactiunea angajailor in

cadrul ntreprinderii, aceast comunicare trebuie
gestionat cu grija pentru a evita conflictele si situaiile
tensionate. Acest rol de a evita situaiile tensionate ii
revine managerului care trebuie i poate sa atenueze
situaiile conflictuale. n IMM-uri sarcina managerului e
mai uoar. Capacitatea managerilui de a influena
angajaii in scopul atingerii obiectivelor ntreprinderii
este exprimat de termenul leadership.
Leadership-ul constituie o parte integrant a
managementului i e folosit in cadrul managementului
15

att de funcia de planificare, de organizare, de

recrutare i selecie a angajailor, de control etc.
Pentru IMM-uri leadershi-ul e important si joac un rol
hotrtor pentru motivarea salariailor pentru atingerea
obiectivelor personale i ale ntreprinderii.
Se cunosc tre tipuri de leadership:
- Leadership participativ
- Leadership autocratic (autoritar)
- Leadership permisiv
Leadership-ul participativ presupune participarea
angajailor la formularea si stabilirea obiectivelor, a
sarcinilor i a strategiei ntreprinderii.
Leadership-ul autocratic e un leadership autoritar,
managerul decide singur, nu permite luarea hotrrilor
de ali salariai.
Leadership-ul permisiv e mbinarea primelor dou
tipuri. Exist anumite limite de aciune pentru angajai,
managerul hotrriile dar angajaii sunt lasai s decid
n funcie de situaia concret.
Foare rar se folosete o singur form, de regul
managerii folosesc mai multe tipuri de leadership
concomitent in funcie de situaia concret, de
pregtirea si aptitudinile managerului i n funcie de
calificarea si aptitudinile angajailor.
Comunicarea reprezint un proces de transfer al
informaiilor si ideilor ntre persoane. Nu exist
comunicarea perfect. Aceasta nu este ntotdeauna
16

eficient, datorit barierelor care se cuprind n procesul

comunicrii:
- Nivelul ierarhic
- Folosirea necorespunztoare a limbajului tehnic
- Neatenia sau nentelegerea mesajului sau a
instruciunilor
Motivaia e procesul de determinare a angajailor n
desfurarea activitilor si ea poate fi pozitiv sau
negativ.

Motivaia poate fi folosit pentru:

- Atragerea potenialilor angajai (salar, promovare,
ambian etc.)
- mbuntirea rezultatelor (responsabiliti
suplimentare, mriri de salar)
- Meninerea angajailor
Principalele ci de stimulare a angajailor:
-

Stimularea baneasc
Aprecirerea performanelor
Participarea la adoptarea deciziilor
Acordarea de responsabiliti si autoritate sporite
Acceptarea unui program de munca flexibil
Aplicarea sistemului zero defecte ( de prima data se
realizeaz un obiectiv , se ofer un stimulent)
- Aplicarea managementului prin obiective

1.5 Particularittile manageriale ale IMMurilor

17

IMM-urile formeaz un univers caracterizat prin

diversitate, dinamism i flexibilitate. Starea de
snnatate a oricrei economii depinde de numrul de
IMM-uri create in fiecare an. Mobilitatea IMM-urilor i
adaptarea la cerine, dinamica pieei induc o serie de
elemente specifice n abordarea teoretic i n
modalitile de practicare a managementului n cadrul
acestora.
Formele proprii de manifestare a procesului
managerial din IMM-uri impun tratarea lor ca un
domeniu distinct ins integrat managementului general.
Existena si activitatea IMM-lor se desfasoar pe
coordonate trasate sau determinate de caracteristicile
distinctive ale acestora:
- Dimensiunea redus: determin un potenial redus
al ntreprinderii, conduce la limitarea cotei de pia,
determin imposibilitatea unor reduceri substaniale
ale costurilor unitare i aduce ntreprinderea n
situaia de a face fat unei concurene puternice din
partea ntreprinderilor mari. O cale de a evita acest
concurent pentru IMM-uri poate fi aceea de a juca
rolul de furnizor sau subcontractant pentru aceste
ntreprinderi mari.
- Un ritm ridicat de creare si faliment: este un factor
care determin starea de sntate a unei
economii,motor de dezvoltare a oricrei economii.
- Specializarea: e determinat de dimensiunea lor
redus.
- Ponderea redus de piat: prezint avantaje i
dezavantaje. Printre avantaje amintim cunoaterea
18

mai bun a cererii i o flexibilitate mai ridicat la

modificrile care se pot manifesta pe piat.
- Dificulti la intrarea si ieirea de pe o piat: pentru
IMM-uri piaa cea mai bun i convenabil e aceea
cu bariere mai ridicate la intrare i mai reduse la
ieire. Aceast pia ofer obinerea unor ctiguri
mai stabile.
Activitatea IMM-urilor se desfasoar sub influena
conjugat a unor factori de mediu att de ordin general
ct si specifici, acestea constituindu-se n constrngeri
care i pun amprenta asupra proceselor manageriale.

CAP. II Strategii de inovare a IMM

2.1 Conceptul de strategie al unei ntreprinderi

Strategie definete cile i mijloacele ce-i permit
firmei s progreseze spre obiectivele eseniale n
condiii mai bune: dezvoltarea armonioas si o mai
strans legtur cu mediul actual i viitor.
Strategia nu poate fi totalmente autonom,
voluntarist, stabilit a prioritii. Criza actual
accentueaz nc acest neajuns. n aceste condiii,
sarcina managerilor const in:
- Trasarea cmpului de activitate optim pentru fiecare
etap de dezvoltare a firmei, n termenii nevoilor,
segmentelor de piat, gamei produselor i
serviciilor, n timp i spaiu, totodat compatibil cu
resursele i potenialul actual i viitor;
19

A ine seama de posibilitile oferite de mediu i

pia, precum i de mrimea riscului, a restriciilor i
a concurenei n cazul diferitelor variante.

Strategia ntreprinderii este ansamblul deciziilor

destinate adaptrii, n timp i spaiu, a resurselor firmei
la oportunitile i riscurile mediului in continu
schimbare.
Din perspectiva firmei, elaborarea strategiei este un
exerciiu continuu. n timp ce misiunea i obiectivele pe
termen lung pot rmne neschimbate ani la rnd,
strategiile evolueaz permanent ca urmare a schimbrii
mediilor externe i interne ale firmei.
Dou sunt aspectele eseniale pe care se sprijin
alegerea strategiei concureniale. Primul este
atractivitatea sectorului de activitate din punctul de
vedere al profitabilitii pe termen lung i factorii care o
determin, Al doilea se refer la factorii determinani ai
poziiei concureniale dintr-un sector de activitate. O
firm dintr-un sector foarte atractiv poate, totui, sa nu
realizeze profituri importante dac a ales o poziie
competitiv slab. Invers, o firma intr-o poziie
competititv excelent se poate afla intr-un sector atat
de slab, nct sa nu fie foarte profitabil.
2.1.1 Componentele strategiei
Din diversitatea definiiilor date strategiei rezult i
care sunt componentele sale. n mod normal ,
varietatea definiiilor se reflect i n accepiunile
diferite asupra elementelor care o compun, cu
20

meniunea c diversitatea acestor accepiuni este

sensibil mai redus de ct a definiiilor strategiei.

Misiunea firmei const in enunarea cuprinztoare a

scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia
si desfurarea activitilor firmei, prin care se
difereniaz de ntreprinderile similare i din care
decurge sfera sau domeniul de activitate i piat
deservit.

Obiectivele strategice reprezint elurile finale ale

organizaiei care direcioneaz activitatea acesteia.
Obiectivele au in vedere orizonturi ndelungate, de
regul 3 5 ani, se refer la activitatea de ansamblu a
organizaiei.
Obiectivele constituie prima component
operational a strategiei care se formuleaz, pornind de
la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei i a
mediului, n interaciunea lor.
Din punct de vedere al coninutului, obiectivele
strategice se divizeaz in dou categorii: economice si
sociale. Obiectivele economice sintetizeaz i cuatific
scopurile avute in vedere pe termen lung, de prorietar,
managementul superior i alte categorii de acionari
majori. Cele mai frecvente obiective economice se
refer la:
- Castigul pe aciune
- Valoarea aciunii
- Coeficientul de eficien a capitalului
21

Profitul
Rata profitului
Cifra de afaceri
Cot parte din pia
Productivitatea muncii
Calitatea produselor si serviciilor

Opiunile strategice vizeaz direciile de dezvoltare

ale organizaiei pentru realizarea obiectivelor
strategice. Opiunile de dezvoltare viitoare se refer n
principal la sfera produselor i serviciilor, tehnologiile
folosite si pieele de desfacere care asigur organizaiei
un avantaj competitiv.
Resursele sunt prevzute, n strategii, sub forma
fondurilor circulante i a celor pentru investiii. Prima
categorie de fonduri asigur resursele necesare
desfurriii activitailor curente. Este foarte important
dimensiunea lor rational din punct de vedere
economic. Dou sunt pericole majore care intervin:
primul i cel mai frecvent, subdimensionarea acestora,
ceea ce genereaz absena lichiditilor sunt grad prea
ridicat de ndatorare la bnci; al doilea,
supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o
blocare inutil a unor disponibiliti, care pot fi utilizate
cu o eficacitate sporit, schimbndu-le destinaia.

Termenele strategice delimiteaz perioada de

operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul,
momentul declanrii si finalizrii obiunilor strategice
majore. n ceea ce privete termenele, de o important
22

major se dovedete a fi apelarea la tehnici de

actulizare care dau o mare sigurant in cee ce privete
raionalitatea economic a termenelor previzionate att
pentru strategia n ansamblu, ct i pentru obiunile
strategice ncorporate.
n contextul amplificrii substaniale a resurselor
necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensitii
activitilor de producie, orice ntrziere sau devansare
fa de previziune se recupereaz direct i substanial
n costuri.

Avantajul competitiv const n realizare de ctre o

firm a unor produse si servicii superioare dintr-un
punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofetele de articole similare ale
concurenilor.
Din aceast definire rezult c cele dou caracteristici
majore ale avantajului competitiv: se refer la unul sau
la mai multe elemente de important esential pentru
consumator, ceea ce l determin s cumpere produsul
sau serviciul respectiv; parametrii la care firma
realizeaz elementul respectiv trebuie sa fie mai bun
dect cei realizai de cea mai mare parte a
concurenilor, deci s se situeze n partea superioar a
ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de
industria n care se incadreaz firma.
n concluzie, avantajul competitiv este component
invizibil cu caracter sintetic a strategiei, cea care
confer, in ultima instant, viabilitate i competivitate
firmei pe termen lung.
23

2.1.2 Factorii de influent ai mediului care

influeneaz intreprinderea

Factori economici reprezint ansamblul elelementelor

de natur economic cu aciune direct asupra
activitilor microeconomice ( piaa intern, piaa
extern, prghiile economico-financiare).
Piaa furnizeaz informaii relevante cu privire la
nivelul i structura cererii, nivelul preurilor, concurena
etc. Pe aceast baz, conducerea ntreprinderii i
fundamenteaz deciziile de aprovizionare, producie,
vnzri alturi de alte elemente ale strategiilor i
motivelor specifice.
Abordarea funcionrii si dezvoltrii ntreprinderii intrun mecanism specific economiei de piat i
valorificarea informaiilor oferite de studiile de pia n
strategii si politici trebuie s se in seama de
particularitile sistemului economic de pia , de
mecanismele concureniale si de riscurile pe care
mediul naional i internaional le genereaz
ntreprinderii. Riscurile generate de mediu pot fi de
natur politic, economic, juridic, tehnologic si
financiar.
Trecerea economic de pia presupune o anumit
intervenie a statului prin prghii economico-financiare,
i anume:
a) Cointeresare material respectiv realizarea unui
sistem de salarizare corespunztor;
24

b)Preuri, tarife, credite, taxe, dobnzi i impozite.

Factori de management:
-

Mecanismul de planificare macroeconomic;

Sistemul de organizare a economiei naionale;
Modul de coordonare a activitii;
Mecanismele de control;
Metode i tehnici manageriale.

Factori tehnici si tehnologici:

- Nivelul tehnic al utilajelor dispobinile prin
cumprare;
- Calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate;
- Calitatea cercetrilor tehnice la care ntreprinderea
are acces;
- Capacitatea inovaional a ntreprinderii.
Factori demografici:
-

Numarul populaiei;
Strutura socio-profesional a acesteia;
Ponderea populaiei ocupate;
Rata natalitii si mortalitii;
Durat medie de viat.

Factori sicio-culturali:
-

Structura social a populaiei;

Ocrotirea sntii;
Invmntul, cultura, tiina;
Mentalitatea.

Factori politici:
- Politica economic, social a tiinei si a
nvmntului
- Politica altor state;
- Politica organismelor internationale.
25

Factori naturali ( ecologici):

- Resursele naturale ( ap, solul, clima, vegetaia,
fauna).
Factori juridici:
- Reglementri juridice cu influen direct sau
indirect asupra ntreprinderii.

Legturile dintre ntreprindere i mediu depind de

natura activitii ntreprinderii, de mrimea sa, de
situaia concurenei i de localizarea sa.
O ntreprindere amplasat intr-o localitate mic are
legaturi strnse cu mediul, fat de o alt amplasat
intr-o mare aglomeraie urban.

2.1.3 Etape de elaborare a strategiei

ntreprinderii

n procesul de elaborarea a unei strategii de

ntreprindere se parcurg urmtoarele etape:
a) Formularea misiunii ntreprinderii.
b) Precizarea obiectivelor fundamentale ( strategice).
c) Stabilirea modalitailor (opiunilor) strategice.
d)Dimensionarea resurselor necesare.
e) Fixarea termenelor iniiale si finale de realizare a
obiectivelor.
f) Stabilirea avantajului competitiv.
g)Articularea strategiei globale.
h) Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale).
26

i) Formularea politicii globale i a politicilor pariale

ale ntreprinderii.
A)Formularea misiunii ntreprinderii
Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei
trebuie s-l constituie definirea cat mai exact a
misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a
raporturilor dintre management, salariai si context.
Misiunea unei ntreprinderi urmarete asigurarea
consensului n ceea ce privete obiectivele
prevazute in contextul conceperii i promovrii unor
politci adecvate de utilizare a resurselor.
B)Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
Obiectivele strategice reprezint exprimarile
cantitative ori calitative ale scopului pentru care
aceasta a fost nfiinata i functioneaz.
Obiectivele fundamentale sunt necesare s
intreuneasc anumite caracteristici definitorii:
- Sa fie realiste;
- Sa fie mobilizatoare;

C)Stabilirea modalitailor (opiunilor) strategice.

Modalitai sau opiuni de realizare: privatizarea,
restructurarea, reproiectarea sistemelor de
management, specializarea produciei, cooperarea in
producie, diversificarea produciei, informatizarea.
D)

27

Dimensionarea resurselor necesare

n determinarea mrimii si felului resurselor ce

urmeaz a fi angajate, o importan deosebit are
dimensionarea fondurilor de investiii i a mijloacelor
circulante, apelndu-se la indicatori specifici att
cantitativi ct si calitativi. Concomitent, se precizeaz
sursele de finanare i furnizorii de materii prime,
materiale, condiiile de asigurare: cantitativ, calitativ
si temporal.
E) Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizare a
obiectivelor
Importan este in acest perimetru precizarea att a
unor termene intermediare, de etap, ct si a celor
finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n
functie de natura, complexitatea si dificultatea
obiectivelor asumate, de natura i de complexitatea
opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de
asigurare a reusurselor angajate.

F) Stabilirea avantajului competitiv

Valoarea pragmatic a unei strategii rezida, n esen,
n proiectarea realist a obinerii de avantaj competitiv.
Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost
redus al produselor sau servciilor, fie deferenierea
acestora n una sau mai multe privine fa de
produsele concurenilor. Obinerea s se realizeze prin
acionarea asupra tuturor elementelor care alctuiesc
preul respectiv.
Maximizarea produciei, n vederea obinerii
economiilor proprii produciei de mas sau serie mare,
28

accesul preferenial la anumite materii prime, inovaii

tehnice majore, generate de diminuri ale costurilor de
producie.
G)

Articularea strategiei globale

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite

precizarea configuraiei de ansamblu a strategiei
globale, referitoare la firma n ansamblul su.

H)
Stabilirea strategiilor pe domenii ( strategii
pariale).
Strategia global constituie fundamentul strategiilor
pariale, referitoare la unele domenii specifice
( financiare, comerciale, producie, personal,
management etc.), la nivelul crora obiectivele,
opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi
angajate au dimensiuni mai reduse.
I) Formularea politicii globale si a politicilor pariale
ale firmei.
Elaborarea de politci globale i pariale are la baz
strategiile firmei global si partial i se deruleaz
conform unui scenariu structurat n urmatoarele faze
mai importante:
- Precizarea obiectivelor pe termen mediu;
- Determinarea volumului i structurii resurselor
necesare pentru realizarea obiectivelor;
- Precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a
obiectivelor, prin detalierea componentelor
strategice i a consultarii responsabililor
principalelor subdiviziuni organizatorice;
29

- Ierarhizarea actiunilor stabilite in functie de

necesattile firmei, de particularittile efective de
realizare;
- Stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
- Precizarea termenelor de realizare a fiecarei aciuni;
- Definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan
sau program de ctre organismele participative de
management ale firmei;
- Repartizarea aciunilor pe oameni n ntiinarea
acestora, oral i in scris, asupra sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor ce le revin.

2.2 Strategii de pia si strategii de produs

Strategia de produs reprezint una din cele 4

componente de baz ale strategiei de marketing, alturi
de strategia de pre, strategia de provomare si cea de
distribuie.
Rolul ei esenial, deoarece de ea depind n bun
msur cifra de afaceri, cota de piat i profitabilitatea
firmei.
Fa de strategia de pre, strategia de produs
presupune o durat mai mare de implementare iar
rezultatele vin, de asemenea, dup un timp mai
ndelungat. Ea este, ins, cea care d trend-ul pe
termen lung al strategiei de piat.

30

Definirea si evoluia strategiei de produs trebuie sa

aib n vedere:
- Factori interni: ateptrile acionarilor, conducerii,
obiectivele pe care conducerea firmei i le propune,
resursele disponibile, capacitatea de producie,
tehnologii i know-how;
- Factori externi: structur si dinamica pieei, nivelul i
caracteristicile concurenei, ateptrile
consumatorilor, volumul cererii, fiscalitatea i
elemente de reglementare;
- Poziionarea pe pia a firmei.
Exist mai multe clasificri ale strategiilor de produs,
cele mai relevante fiind :
1)n funcie de modalitatea aleas pentru creterea
vnzrilor (modalitate care la rndul ei va lua n
considerare caracteristicile pieei si poziia firmei):
- Dezvoltarea pieei pe baza produselor existente:
intete atragerea de clienti noi folosind produse
obinute cu adaptri minime, ca pornind de la unele
deja existente. Acestor produse adaptate li se dau
ntrebuintri diferite, pentru alte categorii de clienti/
alte piee. Un exemplu relevant este cel al cutiilor de
viteza semiautomate de performanta ridicat,
preluate din formula 1, cu modficari minimale, de
modele cormeciale;
- Strategia de reformulare: vizeaz modernizarea si
creterea calitii produselor, pentru a crete
vnzrile pe pieele existente. Este deobicei folosit
n combinaie cu alte strategii;
- Diferenierea produselor i segmentarea pieei:
producerea mai multor sortimente ale aceluiai
31

produs, pentru mai multe segmente de clieni. Este

intens folosit de ctre productorii de spunuri: un
alt exemplu este cel al unei cofetrii care decide s
produc sortimente pentru diabetici ale produselor
deja oferite;
Strategia lrgirii gamei de produse: urmreste
crearea de produse noi, care ins folosesc aceeai
tehnologie/tehnologii apropiate celor deja utilizate.
Pieele targetate sunt, i ele, aceleai. Este cazul
unei firme specializate pe camsi si tricouri, care
decide s ofere si lenjerie;
Strategia nnoirii produsului: presupune lansarea
unor variante actulizate ale produsului,far
schimbari majore la nivel tehnologic. Este strategia
folosit de multe firme auto;
Diversificarea lateral: const in obinerea de
produse noi pentru piee noi. De multe ori este
profitabil, in acest caz, diferentierea brand-urilor
(fie prin cumprarea unui brand deja existent, fie
prin crearea unuia nou);`
Diversificarea orizontal: se refer la producerea
unor bunuri noi cu tehnologie nou, dar pentru
aceleai segmente de pia. De exemplu, produceti
escalopi pentru alpiniti i decidei s adaugti in
ofert si piolei.

2) n funcie de gradul de nnoire, pentru o anumit

gama de produse:
- Oferirea de produse noi : este o strategie preferabil
intr-o pia cu concurent puternic i durat mic
de via a produselor( cum este cea a PC-urilor);
32

- Actulizarea produsului existent(mbunatatirea

sistematic a caracteristicilor sale);

3) n functie de momentul schimbrilor n relaie cu

concurena:
- Strategia proactiv(anticipat): lansai primul un
produs nou, putnd deveni un trend setter. Este o
strategie costisitoare(presupune costuri ridicate) i
riscant( trebuie s intuit corect dinamica
ateptrilor clienilor), dar poate aduce profituri
nsemnate i, de asemenea, pune presiune mare pe
competitori, putndu-i face knock-out;
- Strategia reactiv(adaptiv): adaptarea ofertei la
schimbrile impuse de concurent i de
consumatori.
Dificultatea major n alegerea strategiilor de produs
optime vine din necesitatea cunoaterii i ntelegerii n
profunzime a factorilor externi i a gsirii, n funcie de
acetia, dar si de condiionrile interne, a
compromisului cel mai potrivit dintre risc si potenial de
cretere.

2.2.1 Strategii de competivitate specifice IMMurilor

Varietatea strategiilor ce pot fi aplicate n IMM-uri este
determminat si de eterogenitatea acestora. Mediul
intern al IMM-urilor este complex, iar pieele pe care
evolueaz acestea au puin elemente de convergent.
Astfel, unele IMM-uri produc bunuri de inalt tehnologie
pe care le desfac pe nie foarte nguste de pia i pe
33

care le nsoesc eventual de servicii. Alte IMM-uri se

adreseaz n mod selectiv unei clientele creia i
furnizeaz produse ce rspund unor nevoi specifice,
recurgnd la o tehnologie special dezvoltat. n sfrsit,
alte IMM-uri produc just-in-time, n legatur strns
de obicei cu o mare ntreprindere fa de care sunt
subcontractacte de specialitatea sau chiar de
inteligena. Astfel, se dezvolt un parteneriat cu
marile ntreprinderi, n foame de intregrare vertical sau
n sisteme localizate de producie sau regiuni
industriale.
n aceste situaii diferite, competivitatea IMM-urilor
este determinat de costurile concureniale obinute
prin utilizarea echipamentelor tehnologice avansate. Ea
poate de asemenea s rezulte dintr-o difereniere
calitativ a produselor.
IMM-urile utilizeaz i alte mijloace pentru a deine
costuri unitare competitive:
Utilizarea intensiv a personalului pentru a
compensa printr-o productivitate crescut a muncii ,
absena echipamentelor;
Recursul la inovaii spontane pentru a mbunatai
randamentul acestor echipamente;
Acorduri speciale ncheiate cu cumparatorii sau cu
ntreprinderile mari pentru care sunt subcontractante;
Utilizarea muncii la negru.
Eterogenitatea IMM-urilor, diversitatea si
complexitatea situaiilor lor creaz, la prima vedere,
dificultai n analiza strategiilor lor. Desigur c, utiliznd
34

o baz de observaii empirice diverse, precum i

rezultatele unor cercetri, se poate discerne un anumit
numr de tipuri de strategii de competivitate n funcie
de mediul extern i de comportamentul managerilor.

2.2.2 Strategii pentru afacerile n dificultate

O firm cu o poziie competitiv ajuns la maturitate
sau in declin dispune de patru variante strategice:
ofensiv, strategic, aprarea agresiv, abandonul
imediat, recoltarea. Dac firma are reusrsele financiare
necesare, poate lansa o ofensiv strategic modest,
axat pe reducerea costului, fie pe o nou metod de
difereniere. Astfel i poate ameliora poziia
competitiv i aproximativ pe cinci ani. De asemenea,
firma poate opta pentru o aprare agresiv a nivelurilor
curente de vnzri si profitabilitate, a prii de pia si a
poziiei competitive. n lipsa resurselor, firma recurge la
abandonul imediat, prin vnzarea capacitilor sale unui
alt concurent sau nchiderea operaiunilor, dac nu
gsete nici un cumparator. Urmnd calea de mijloc,
firm poate adopta o strategie de recoltare prin
reinvestirea minimului necesar pentru a genera un venit
maxim pe termen scurt; perspectiv pe termen lung a
recoltrii este cel mai adesea abandonul. Se menine un
control strict al costurilor interne, preurile cresc,
cheltuielile de promovare se reduc, calitatea scade ns
n moduri ct mai puin vizibile, se renun la serviciile
neeseniale la consumator. Desi vnzrile scad, printr-o
reducere proportional a costurilor, profiturile pot fi
meninute. Fondurile recoltate sunt reinvestite n
activiti mai rentabile. Strategia recoltrii este
35

recomandat ndeosebi firmelor diversificate, ale caror

uniti productive dein prti importante de piat n
sectoare neatractive. Resursele financiare pot fi
realocate unitilor cu un potenial de profit mai bun
sau cu o mai bun atractivitate industrial pe termen
lung.

2.2.3 Strategiile pentru inversarea crizei

Acest tip de strategie se aplic atunci cnd o afacere
valoroas intr n criz. Obiectivul principal este
blocarea i inversarea surselor de slabiciune financiar
i concurential. Primul pas const n diagnosticarea
corect a problemelor i indetificarea nivelului (decizie,
implementare, execuie sau evaluare) la care apar. Cele
mai frecvente cazuri sunt:
Ignorarea efectelor de comprimare a profiturilor
generate de acapararea pieei prin reduceri agresive de
preuri;
Subutilizarea capacitii de producie si creterea
corespunztoare a costurilor fixe unitare;
Concentrarea exclusiv pe eforturile de cercetare
dezolvatare, pentru mbunatairea poziiei i a
profitabilitii, urmat de un eec inovaional;
nvestirea n tehnologii costisitoare si amortizabile
pe termen lung;
Schimbarea frecvent a strategiilor;
Aservirea in faa avantajelor concureniale ale
rivalilor de succes.
36

Exist cinci tipuri de abordri ale strategiilor de

inversare a crizelor:
1. Revizuirea strategiei presupune reconstruirea
poziiei competitive, adaptarea strategiilor interne i
pe zone funcionale, refacerea strategiei n urma
unei achiziii sau fuziuni n funcie de noile atuuri ale
firmei ori concentrarea asupra unui segment de
produse si clieni nainte de a aciona se impune
analizarea situaiei sectorului, a concurenilor
majori, a firmei i a competenelor necesare reuitei
(SWOT); o salvare de succes trebuie sa porneasc
ntotdeauna de la punctele forte ale firmei si de la
cele mai atractive oprtuniti de dezvoltare.
2. Creterea rapid a veniturilor urmrete
impulsionarea vnzrilor prin reduceri de pre,
aciuni de promovare, mbuntiri rapide ale
produsului i service-ului la consumator. Dac
cererea este inelastic, preurile trebuie ridicate, nu
sczute; acest tip de strategie este necesar atunci
cnd bugetul de oprerare este limitat i exist
excedent de capacitate.
Oferta grupat const in vnzarea unor produse si
servicii separabile catre cumpratori doar sub forma
unui pachet. De exemplu, IBM a grupat software-ul,
hardware-ul si service-ul. Astfel, se inregistreaz
importante economii de scar sau de invare, economii
de reea i creterea productivitii vnzrilor. Toate
acestea constituie prghii de reducere a costurilor. Pe
37

aceast baza, preul pachetului este mai mic dect

preul cumulat al componentelor sale. Mai mult, oferta
grupat i permite firmei s se diferenieze vnznd
doar unele componente ale pachetului.
Subvenionarea incruciat const n vnzarea
deliberat a unui produs de baz la un beneficiu redus
sau chiar cu pierderi, pentru a vinde produsele mai
rentabile. De exemplu, firma Gillete, a aplicat stralucita
strategie aparatul de ras si rezervele. Aparatul de ras
se vinde la limita pragului de rentabilitate, n timp ce
rezervele sunt extrem de profitabile.
3. Reducerea costurilor se asigur prin controlul
costurilor, eliminarea costurilor, eliminarea
posturilor si activitilor inutile, creterea
productivitii prin modernazirarea echipamentelor
de producie i amnarea investiiilor; trebuie
fundamentat de structura flexibil a costurilor.
4. Vnzarea activelor se folosete atunci cnd
lichidarea este problema critic i poate fi asigurat
prin vnzarea unor echipamente (brevete, maini,
pmnt, subuniti profitabile) sau prin restructurari
de economisire/eliminarea produselor slab
profitabile, vnzarea sau nchiderea capacitilor
mai vechi, reducerea forei de munc); de multe ori
fondurile astfel obinute sunt reinvestite pentru a
consolida activitatea de baz.
5. Eforturile combinate implic, n general, i
schimbarea echipei manageriale; noua conducere
obine mna liber pentru operarea oricror
transformari. Cu ct problemele sunt mai dificil de

38

rezolvat, cu att este mai necesar abordarea lor

multipl, la toate nivelurile firmei.
Strategiile de inversare a crizei sunt riscante si
eueaz adesea din cauza alegerii necorespunztoare a
momentului achiziionrii ori a secrii prea timpurii a
fondurilor disponibile i a talentelor antreprenoriale
necesare.

CAP. III Ameliorarea inovrii asupra IMM-urilor

3.1 Rolul IMM-urilor n crearea locurilor de

munca
Procentajul numarului de angajati in IMM active
economice in numarul total de salariati a variat intr-o
plaja de la 56,82% la inceputul intervalului, la 62,9% in
2008, urmata de scaderea la 58,24% in anul 2010.

39

In valori nominale, aceasta se traduce prin pierderea

a mai mult de 470.000 locuri de munca in IMM active
economice. Un procent de 70% din toate locurile de
munca desfiintate pet imp de criza erau in IMM-uri.

3.1.1 Evoluia cifrei de afaceri

Cresterea spectaculoara antecriza valoarea maxima
inregistrata in 2008 a fost de aproape trei ori mai mare
fata de cea realizata in 2003.
In intervalul 2008/2009 numarul de salariati in IMM a
scazut cu 12%, in timp ce cifra de afaceri s-a diminuat
cu numai 5%, ceea ce indica o imbunatatire a
indicatorilor globali de productivitate si profitabilitate al
IMM-urilor, in perioada de criza economica.
Redresare a vanzarilor i nanul 2010, cand evolutia
pozitiva s-a reluat cu o crestere de +5%.

40

Cea mai importanta contributie la performanta

globala a IMM in 2010 o au intreprinderile din clasa
mijlocie.
Impactul crizei economice a fost simtit cu intensitate
mai mare la clasa mica si la clasa mijlocie, unde cifra de
afaceri a scazut cu 10% in cei doi ani de criza, in timp
ce in cazul microintreprinderilor cresterea pozitiva a
cifrei de afaceri nu a fost intrerupta.

41

3.1.2 Contribuia IMM la valoarea adaugat brut

In Romania , anul 2009, aproximativ 54% din VAB

sectoarelor industriei, constructii, comert si servicii a
fost generata de catre IMM.
Structura categoriei IMM din economia Romaniei este
foarte diferita de structura UE-27: IMM din industrie
creeaza o VAB mai mica decat cele din comert (24%
fata de 27%), constructiile au o contributie mai mare
(15%), iar serviciile mai mica.
Cinci ramuri concentreaza 43% din valoarea adaugata
bruta a IMM-urilor din industrie: industria alimentara
(13%), industria constructiilor metalice (11%),
fabricarea articolelor de imbracaminte (7%), fabricarea
altor produse din minerale nemetalice (6%) si fabricarea
produselor din cauciuc si mase plastice (6%).

42

Evolutia numarului de IMM-uri pe subsectoare ale

economiei nationale, modificari procentuale 2008
2010.

43

3.2 Elementele unui cadru strategic comun 2014

2020

Obiectivul principal al strategiei Europa 2020:

mbuntirea condiiilor pentru cercetare i
dezvoltare, n special pentru ca nivelurile combinate ale
44

investiiilor publice i private din acest sector s ajung

la 3% din PIB.
Situaia actual:
Pn n anul 2020 i pe baza obiectivelor naionale, UE
ar continua s se situeze sub obiectivul de 3 %, cu
aproximativ 0,3 puncte procentuale. n 2009, rata de
investiii n cercetare i dezvoltare era de 2,01 % .

3.2.1 Consolidarea cercetrii, a dezvoltrii

tehnologice i a inovrii

Competitivitatea Europei, capacitatea acesteia de a

crea milioane de noi locuri de munc pentru a le nlocui
pe cele pierdute cu ocazia crizei i, per ansamblu,
viitorul nostru standard de via, depinde de
capacitatea noastr de a stimula inovarea n domeniul
produselor, serviciilor, modelelor i proceselor sociale i
comerciale. n consecin, fondurile vor trebui s se
concentreze n principal pe eliminarea blocajelor aflate
n calea inovrii i pe creterea investiiilor n domeniul
cercetrii i dezvoltrii ntreprinderilor, prin strnsa
colaborare ntre actorii publici i cei privai.
Aciuni-cheie pentru FEDER:
- inovarea n ntreprinderi. Aceasta include difuzarea
i adoptarea de noi tehnologii, n special tehnologii
generice eseniale, prin cooperarea cu actorii din
domeniul cercetrii i al educaiei, transferul de
tehnologie, cercetarea aplicat, dezvoltarea
45

tehnologic i instalaiile demonstrative, cu scopul

de a ajuta societile s dezvolte produse, procese,
metode de comercializare i servicii inovatoare i s
diversifice economia naional/regional prin
activiti noi n sectoare cu potenial de cretere
ridicat;
- consolidarea capacitilor n statele membre i n
regiuni n vederea favorizrii excelenei n materie
de cercetare i de inovare i a evoluiei tehnologice,
investind n soluii inovatoare i n infrastructuri i
echipamente de cercetare, n special atunci cnd ele
sunt de interes european n contextul iniiativelor de
programare comun , al ESFRI (Forumul strategic
european privind infrastructurile de cercetare) , al
dezvoltrii structurilor regionale de parteneri i n
cadrul Planului strategic european privind
tehnologiile energetice . Aceast aciune implic
sprijinirea instalaiilor de cercetare i a centrelor
tehnologice, a centrelor de competen i a
parcurilor tiinifice naionale/regionale, cu un
accent clar pe promovarea cercetrii aplicate, prin
intermediul unei cooperri consolidate cu industria
n vederea mobilizrii investiiilor private n
cercetare i inovare;
- consolidarea capacitilor n statele membre i n
regiuni pentru exploatarea economic rapid a
ideilor noi care rezult din cercetare i inovare (C&I).
Aceast aciune implic sprijinirea clusterelor, a
parteneriatelor de cooperare ntre actorii din
domeniul cercetrii, al educaiei i al inovrii,
46

dezvoltarea infrastructurilor de C&I n ntreprinderi,

promovarea serviciilor de consultan pentru
ntreprinderi n domeniul C&I, inclusiv n domeniul
serviciilor, al centrelor creative, al industriilor
culturale i creative i al inovrii sociale, al
proiectelor-pilot i al activitilor demonstrative,
precum i crearea unei cereri mai importante de
produse inovatoare prin achiziiile publice n
domeniul inovrii.
Aciuni-cheie pentru FEADR:
ncurajarea inovrii i a crerii unei baze de cunotine
n zonele rurale, prin:
- cooperarea ntre sectorul agricol, sectorul alimentar
i cel forestier i ali actori i crearea de clustere i
de reele. n acest context, cooperarea se poate
derula sub forma proiectelor-pilot i a dezvoltrii de
noi produse, practici, procese i tehnologii, inclusiv
prin introducerea tehnologiilor ecologice i cu emisii
reduse de carbon;
- crearea i utilizarea unor servicii de consultan,
inclusiv a unor servicii de asisten n domeniul
gestionrii agricole i a unor servicii de consultan
agricol i forestier, permind totodat
agricultorilor, silvicultorilor i IMM-urilor din zonele
rurale s beneficieze de servicii de consultan n
scopul mbuntirii performanelor economice i de
mediu.
Consolidarea legturilor dintre agricultur i silvicultur,
pe de o parte, i cercetare i inovare, pe de alt parte,
prin:
47

- crearea unor grupuri operaionale care s reuneasc

agricultorii, cercettorii, consilierii, reprezentanii
societii civile i ai ntreprinderilor care intervin n
sectorul agricol i n cel alimentar, pentru a elabora
i a pune n aplicare proiecte inovatoare n domenii
de interes comun. Aceste grupuri operaionale se
vor nscrie n cadrul parteneriatului european pentru
inovare privind productivitatea i durabilitatea
agriculturii.

3.3

MBUNTIREA

ACCESULUI
LA
TEHNOLOGIILE
INFORMAIEI I COMUNICAIILOR, A UTILIZRII I A
CALITII ACESTORA

Dup cum se subliniaz n orientrile integrate, statele

membre ar trebui s promoveze difuzarea i utilizarea
internetului de mare vitez ca un instrument esenial de
acces la cunoatere i de participare la crearea
acesteia . Agenda digital pentru Europa vizeaz s
asigure o cretere economic inteligent, durabil i
favorabil incluziunii prin realizarea pieei unice n
domeniul digital i prin exploatarea potenialului n
materie de inovare datorit internetului rapid i
ultrarapid i serviciilor i aplicaiilor interoperabile .
Tehnologiile informaiei i comunicaiilor (TIC) sunt un
motor puternic de cretere economic, de inovare i de
productivitate ntr-un mare numr de domenii.
Aciuni-cheie pentru FEDER:
48


dezvoltarea unor infrastructuri de acces de
generaie urmtoare (NGA) deschise, abordabile i
durabile n timp, accesibile tuturor n zonele insuficient
deservite i n centrele economice din regiunile mai
puin dezvoltate, cu scopul de a crea locuri de munc i
de a contribui la sporirea nivelurilor de productivitate i
la creterea competitivitii economiei europene;

aplicaii de e-Guvernare avnd scopul de a ncuraja

inovarea, modernizarea administraiilor publice i
accesul cetenilor la aceste servicii, inclusiv al
grupurilor marginalizate i al persoanelor cu handicap;

aplicaii TIC care permit s se fac fa viitoarelor

provocri i oportuniti la nivelul societii, cum ar fi eSntate, mbtrnirea demografic, reducerea
emisiilor de carbon, eficiena resurselor, educaia, eIncluziune, eficiena energetic, e-Guvernare, soluii TIC
integrate pentru orae inteligente, informarea i
acordarea de drepturi consumatorilor;

investiii n adoptarea pe scar larg a inovaiilor

bazate pe TIC n interiorul regiunilor i ntre acestea,
pentru a face fa principalelor provocri societale.
Aciuni-cheie pentru FEADR:
mbuntirea accesibilitii, a utilizrii i a calitii TIC
n zonele rurale, garantnd accesibilitatea pentru toi,
prin:

crearea, mbuntirea i extinderea infrastructurii

de band larg, inclusiv a infrastructurii pasive de
band larg;

49


aplicaii i servicii bazate pe TIC, destinate s
sprijine sustenabilitatea i competitivitatea zonelor
rurale, precum i agricultura i industria alimentar;

coninut electronic relevant pentru dezvoltarea

turismului rural;

promovarea competenelor digitale n afara

sistemelor de nvmnt oficiale, n rndul
agricultorilor, al administratorilor silvici i al
ntreprinderilor rurale.

3.3.1 Principii generale de punere n aplicare

Ca regul general, sprijinul acordat prin intermediul

fondurilor care aparin CSC, n special prin
instrumentele de finanare, ar trebui s se axeze pe
domenii insuficient deservite de investiiile private sau
pe care piaa nu reuete s le acopere. n msura
posibilului, sprijinul ar trebui acordat prin intermediul
instrumentelor financiare . Ar trebui s se examineze
n mod activ posibilitile de a atrage capital privat
pentru investiii i dezvoltarea unor servicii inovatoare,
prin mbuntirea calitii creditului cu ajutorul FEDER
i n sinergie cu mecanismul Conectarea Europei.
Adoptarea unor modele de investiii pe termen lung ar
trebui s fie n conformitate cu orientrile UE pe tema
investiiilor n banda larg i respectarea normelor
50

privind ajutoarele de stat regionale ar trebui s

consolideze inovarea i competitivitatea regional, s
asigure un nivel de concuren ridicat i s creeze
condiii de concuren echitabile pentru toi actorii de
pe pia. Infrastructura astfel creat ar trebui s
permit defalcarea serviciilor la nivelul utilizatorilor
finali, diferenierea serviciilor i independena cap-lacap a operatorilor i a furnizorilor de servicii.
Tehnologiile generice eseniale bazate pe TIC sunt
motoare de inovare puternice ntr-un mare numr de
sectoare economice i sociale. Investiiile n dezvoltarea
de produse, servicii i aplicaii bazate pe TIC i n
aciunile legate de cerere ar trebui s se concentreze
asupra utilizrii acestor tehnologii pentru a aborda
provocrile societale majore i oportunitile din
domeniul social, precum sntatea i schimbrile
demografice, eficiena energetic, e-Guvernarea,
precum i consolidarea capacitii regionale de a
planifica aceste aciuni n toate regiunile. Intervenia n
acest domeniu ar trebui s urmreasc ntrirea
autonomiei cetenilor, consolidarea competitivitii
ntreprinderilor i a eficienei administraiilor publice,
inclusiv o mai bun utilizare i partajare a datelor,
sporirea atractivitii regiunilor fa de alte regiuni ale
lumii i evitarea delocalizrii activitii economice i a
depopulrii zonelor mai puin dezvoltate.

3.3.2 Complementaritate i coordonare

Pentru a promova utilizarea TIC i a contribui n mod
activ la dezvoltarea competenelor digitale, aciunile din
51

cadrul acestui obiectiv tematic ar trebui s fie

completate prin aciuni sprijinite de FSE , cu scopul de a
promova competenele digitale n sistemele de
nvmnt i de formare oficiale, de a realiza aciuni de
sensibilizare i de a oferi dispozitive de formare i de
certificare eficace n domeniul TIC n afara sistemelor de
nvmnt oficiale, inclusiv prin utilizarea
instrumentelor online i a mediilor digitale pentru
reconversia profesional i dezvoltarea profesional
continu. Va trebui s se acorde o atenie deosebit
sporirii atractivitii sectorului TIC pentru tinerii cu
vrste cuprinse ntre 15 i 24 de ani i pentru femei.
ntruct beneficiile societii digitale ar trebui s fie
disponibile pentru toi, sprijinul ar trebui s urmreasc,
de asemenea, integrarea membrilor grupurilor sociale
defavorizate n societatea digital i ntrirea
autonomiei acestora, inclusiv prin intermediul serviciilor
electronice i al altor msuri de sprijin (precum
promovarea competenelor digitale i acordarea unui
acces uor la serviciile de e-Learning, e-Educaie, eGuvernare, e-Mediu, e Sntate), precum i abordarea
provocrilor specifice n materie de e-accesibilitate.
Investiiile FEADR n TIC ar trebui s fie utilizate ntrun mod care s completeze investiiile similare n
zonele rurale n temeiul FEDER (n cazul n care sprijinul
FEDER este disponibil) i aciunile de formare asociate,
realizate n cadrul FSE.
Ar trebui asigurat coordonarea cu programul
Erasmus pentru toi , n special cu proiectele de
cooperare strategic care vor sprijini promovarea
competenelor digitale i utilizarea TIC n instituiile de
52

nvmnt i de formare prin intermediul unor activiti

transnaionale.
n sfrit, fondurile care aparin CSC ar trebui s
finaneze aciunile care completeaz investiiile
realizate n temeiul mecanismului Conectarea Europei
(MCE) , care va contribui la finanarea infrastructurii
necesare dezvoltrii crii de identitate electronice, a
achiziiilor publice electronice, a registrelor de sntate
electronice, a Europeana, a reelei e-Justiie i a
serviciilor online legate de domeniul vamal. MCE ar
urma s fie utilizat i pentru asigurarea
interoperabilitii i pentru acoperirea costurilor legate
de funcionarea infrastructurii la nivel european, n
acest fel conectndu-se infrastructurile statelor
membre. Pentru a se asigura sinergia i
complementaritatea i pentru a se evita dublarea
eforturilor, va fi esenial s se coordoneze la nivel
naional aciunile de coeziune i aciunile ntreprinse n
cadrul MCE i al iniiativei Orizont 2020.

3.4 MBUNTIREA COMPETITIVITII IMMURILOR, A SECTORULUI AGRICOL (N CAZUL

53

FEADR) I A SECTORULUI PESCUITULUI I

ACVACULTURII (N CAZUL FEPAM)
ntreprinderile mici i mijlocii constituie coloana
vertebral a economiei europene i sunt principalele
motoare ale creterii, ale crerii de locuri de munc i
ale coeziunii, oferind dou din trei locuri de munc din
sectorul privat i reprezentnd 58% din valoarea
adugat total creat de ntreprinderi n UE. Prin
urmare, investiia n IMM-uri poate contribui n mod
semnificativ la cretere, la ocuparea forei de munc i
la coeziunea social. IMM-urile au de jucat un rol
important n gestionarea schimbrilor structurale i a
tranziiei la o economie global bazat pe cunoatere i
n crearea de noi oportuniti de ocupare a forei de
munc. Pe cont propriu, IMM-urile nu sunt n msur s
creeze lanuri de valori pe scar larg i, prin urmare,
trebuie s stabileasc legturi n interiorul i n afara
regiunii lor de origine.
Interveniile n temeiul FEADR destinate s sporeasc
competitivitatea sectorului agricol vor contribui la
asigurarea unei producii alimentare viabile n UE, vor
favoriza crearea i meninerea de locuri de munc i vor
stimula creterea n zonele rurale. Printre provocrile
speciale care urmeaz a fi abordate se numr
dimensiunea exploataiilor agricole n anumite regiuni,
care constituie un obstacol n calea competitivitii,
structura pe categorii de vrst a sectorului (doar
aproximativ 6% din agricultori avnd vrste sub 35 de
ani) i necesitatea de a stimula productivitatea i
eficiena pentru a face fa concurenei din partea
54

rilor tere, creterii costurilor de producie, volatilitii

pieei i provocrilor legate de protecia mediului.

Aciuni-cheie pentru FEDER :

- investiia n spiritul antreprenorial, inclusiv punerea
la dispoziie a capitalului de pornire, a garaniilor, a
mprumuturilor, a capitalului de tip mezanin i a
capitalului iniial prin instrumente financiare,
precum i acordarea de sprijin pentru dezvoltarea
planurilor de afaceri;
- investiia n exploatarea comercial a noilor idei i a
rezultatelor cercetrilor i n crearea unor
ntreprinderi orientate ntr-o mai mare msur ctre
cunoatere, prin intervenii adaptate nevoilor IMMurilor n diferitele lor stadii de dezvoltare i de-a
lungul ntregului lan de valori din domeniul inovrii;
- servicii de consiliere n domeniul afacerilor, n
special pentru nfiinarea i transferul de
ntreprinderi, accesul la noi piee, strategia i
monitorizarea n domeniul afacerilor, transferul de
tehnologie i previziunea tehnologic, precum i
inovaia orientat spre utilizator i design sporind
capacitatea de gestionare a inovrii i ncurajnd
dezvoltarea i utilizarea unor astfel de servicii prin
intermediul programelor de bonuri pentru inovare;
- sprijinirea dezvoltrii instrumentelor online pentru a
pune la dispoziie informaii precise i pentru a
facilita procedurile de reglementare pentru IMM-uri,
n special n domeniul achiziiilor publice, dreptului
muncii, securitii sociale, fiscalitii i
standardizrii;
55

- dezvoltarea de noi modele de afaceri, inclusiv noi

lanuri de valori i organizarea activitilor de
marketing, n special pentru a favoriza
internaionalizarea;
- dezvoltarea IMM-urilor n domeniile emergente
legate de provocrile europene i regionale, cum ar
fi industriile culturale i creative, noile forme de
turism i serviciile inovatoare care reflect noile
cerine la nivelul societii sau produsele i serviciile
legate de mbtrnirea demografic, de ngrijire i
sntate, de ecoinovaie, de economia cu emisii
sczute de carbon i de eficiena resurselor, inclusiv
coordonarea cu domeniul achiziiilor publice, n
vederea accelerrii ptrunderii pe pia a soluiilor
inovatoare pentru a face fa acestor provocri.
Aciuni-cheie pentru FEADR:
- restructurarea exploataiilor agricole care se
confrunt cu probleme structurale majore, n special
prin investiiile n exploataie cu scopul de a
mbunti performana unei exploataii agricole sau
de a sprijini viabilitatea i durabilitatea sa
economic, prin investiii legate de prelucrarea,
comercializarea i dezvoltarea produselor agricole
sau prin investiii n infrastructurile necesare pentru
dezvoltarea i adaptarea agriculturii;
- rennoirea generaiilor n sectorul agricol, n special
prin ajutoare pentru nceperea activitii acordate
tinerilor agricultori;
- integrarea productorilor primari n lanul alimentar
prin sprijinirea programelor de calitate, prin
promovarea pe pieele locale, prin cooperarea
orizontal i vertical, prin crearea de noi posibiliti
56

de comercializare i de constituire de reele, prin

dezvoltarea circuitelor scurte de aprovizionare i
prin nfiinarea de grupuri de productori;
- gestionarea riscurilor la nivelul exploataiilor, printro serie de instrumente destinate s-i ajute pe
agricultori s gestioneze n mod eficace creterea
riscurilor economice i a celor legate de mediu,
inclusiv a bolilor animalelor i ale plantelor, i
sprijinirea investiiilor n favoarea aciunilor
preventive i de restaurare.
Aciuni-cheie pentru FEPAM:
- dezvoltarea ntreprinderilor, a competenelor n
materie de gestionare a ntreprinderilor i a spiritului
antreprenorial n sectoarele pescuitului i
acvaculturii, n vederea sporirii competitivitii, a
viabilitii i a sustenabilitii ntreprinderilor din
aceste sectoare;
- introducerea sau dezvoltarea de produse, de
procese, de tehnologii i de sisteme de management
i de organizare noi sau ameliorate la toate
nivelurile lanului de aprovizionare n sectoarele
pescuitului i acvaculturii, pentru a spori valoarea
adugat a produselor pescreti i de acvacultur
i pentru a reduce costurile de producie;
- mbuntirea organizrii pieei n sectoarele
pescuitului i acvaculturii.

3.4.1 Principii generale de punere n aplicare

Sprijinul acordat de UE IMM-urilor n temeiul FEDER, al
FEADR i al FEPAM trebuie s fie mai bine orientat i s
57

se concentreze pe consolidarea competitivitii i a

performanelor IMM-urilor n materie de cretere, n
conformitate cu Small Business Act i cu revizuirea
acestuia . Intervenia fondurilor ar trebui s acopere
ntreaga gam de instrumente ale politicii n favoarea
IMM-urilor. Statele membre ar trebui s realizeze o
tranziie decisiv, pentru a trece de la instrumentele
bazate pe subvenii la instrumente financiare, precum
cele care prevd punerea la dispoziie a capitalului de
pornire, a garaniilor, a mprumuturilor, a capitalului de
tip mezanin i a capitalului iniial pentru sprijinirea IMMurilor. Ar trebui s se includ punerea la dispoziie, prin
intermediul FEADR, a unor instrumente financiare care
s ofere acces la capital pentru investiii productive n
sectorul agricol, forestier i agroalimentar, precum i
pentru IMM-urile situate n zonele rurale. Ajutoarele ar
trebui acordate n cadrul iniiativelor n curs, pentru a
analiza i a reduce sarcina administrativ i de natur
reglementar care le revine IMM-urilor, n special
microntreprinderilor.

3.4.2 Complementaritate i coordonare

Aciunile din cadrul acestui obiectiv tematic ar trebui
s fie puse n aplicare inndu-se cont de faptul c
Europa are prea puini antreprenori i c, n rndul
acestora, numrul femeilor este mult mai mic dect cel
al brbailor. Ar trebui s se acorde o atenie special
abordrii factorilor care descurajeaz femeile s devin
antreprenori.
Aciunile din cadrul acestui obiectiv
tematic ar trebui s fie consolidate prin aciuni finanate
din FSE , pentru a stimula competitivitatea IMM-urilor.
58

Aceste aciuni ar trebui s se concentreze asupra

dezvoltrii capacitii IMM-urilor de a anticipa i de a
gestiona schimbarea prin identificarea tendinelor n
materie de ocupare a forei de munc i de
competene, asupra sprijinirii dezvoltrii organizaionale
a IMM-urilor, precum i a serviciilor de informare i de
consiliere acordate IMM-urilor, asupra introducerii unor
forme inovatoare de organizare a muncii i/sau a unor
formule flexibile ale programului de lucru, precum i
asupra promovrii investiiilor efectuate de ntreprinderi
n formare. Aciunile din cadrul acestui obiectiv tematic
ar trebui, de asemenea, s completeze aciunile
finanate din FSE pentru a promova spiritul
antreprenorial, desfurarea de activiti independente
i crearea de ntreprinderi (n cadrul obiectivului tematic
privind ocuparea forei de munc) i aciunile de
sprijinire a ntreprinderilor sociale care pot fi realizate n
temeiul FSE i al FEDER (n cadrul obiectivului tematic
privind incluziunea social).
Aciunile din cadrul acestui obiectiv tematic ar trebui
s completeze aciunile finanate n cadrul programului
UE pentru competitivitatea ntreprinderilor i a IMMurilor , care va pune accentul pe instrumentele
financiare i pe sprijinul pentru internaionalizarea
ntreprinderilor, prin: 1) mbuntirea accesului IMMurilor la finanare sub form de capitaluri proprii i
datorii; 2) crearea unei faciliti de acordare de
mprumuturi, pentru a oferi IMM-urilor mprumuturi
directe sau alte modaliti de partajare a riscurilor cu
intermediari financiari pentru a acoperi mprumuturile;
3) mbuntirea accesului la pieele de pe teritoriul UE
i la cele mondiale i 4) promovarea spiritului
59

antreprenorial. Aceste aciuni vor include dezvoltarea

competenelor i a atitudinilor antreprenoriale, n
special n rndul noilor antreprenori, al tinerilor, al
femeilor i al grupurilor vulnerabile, precum cel al
persoanelor cu handicap.

3.4.2 Inovaia afacerilor n IT cu ajutorul

echipamentelor "Cisco"

Pe msur ce tendinele de cloud i mobilitate

stimuleaz cererea de aplicaii i servicii mai sofisticate,
Cisco i actualizeaz portofoliul soluiilor de reea astfel
nct s poat asigura reele mai inteligente, mai
performante i mai simple, care vor accelera inovaia n
domeniul aplicaiilor i serviciilor i vor reduce
cheltuielile IT-ului.
Compania a fcut nc un pas important pentru
dezvoltarea portofoliului de soluii de reea prin
introducerea unor noi produse optimizate Cisco
Catalyst pentru switching i routere cu servicii
integrate, care asigur soluii foarte performante i
complet programabile pentru reelele companiilor.
Produsele fac parte din noua arhitectur Cisco
Enterprise Networks, care permite aplicaiilor s preia
din platforma de reea informaiile de care au nevoie
pentru a oferi mai multe servicii inovatoare utilizatorilor
finali, astfel gestionare fizic din partea
administratorilor de reele fiind cu mult mai redus.
60

Arhitectura extinde sfera de aplicare a soluiei Cisco

Open Network Environment (ONE), o strategie prezent
n ntregul portofoliu care aplic programabilitatea
software-ului la circuitele ASIC (Application Specific
Integrated Circuit), sistemele de operare, funciile de
reea i la serviciile din centrul de date, WAN i LAN.
Cisco i actualizeaz portofoliul de furnizori de servicii
i soluii pentru reelele companiilor astfel nct s
poat oferi o arhitectur deschis i programabil.
Arhitectura Cisco Enterprise Network pregtete
portofoliul Cisco de switching i routing i cea mai mare
parte a bazei de clieni a companiei pentru viitorul
soluiilor de reea un viitor care presupune o sinergie
mai mare ntre software-ul de aplicaii i servicii de
reea i funciile de reea ale echipamentelor. Aceasta
permite clienilor Cisco s fie pregtii s adopte
viziunea Interetului Tuturor Lucrurilor (Internet of
Everything), asigurnd infrastructura de reea pentru un
set de aplicaii n plin diversificare.
Echipamentele noi i optimizate includ platforme pentru
componenta de campus i sucursale a reelelor marilor
companii. De exemplu, switch-urile din seria Cisco
Catalyst 6800 sunt cele mai performante switch-uri
Catalyst de pn acum i sunt construite pentru servicii
backbone 10/40/100 Gbps pentru reele de tip campus.
Acestea asigur programabilitate reelei i protecia
investiiei prin compatibilitate cu binecunoscutele
switch-uri din seria Catalyst 6500. Pentru instalri n
reele de tip sucursale, Cisco extinde cea mai des
ntlnit familie de routere din industrie prin adugarea
noului model Cisco ISR 4451-AX.
61

Prin aceste inovaii, Cisco permite departamentelor IT

s influeneze operaiunile de afaceri prin activarea
rapid a noilor modele de afaceri i accelerarea
instalrii serviciilor. De asemenea, Cisco ajut
organizaiile IT s valorifice mai eficient tranziiile
tehnologice, cum ar fi mobilitatea, cloud i Internetul
Lucrurilor, accelernd totodat instalarea aplicaiilor
prin asigurarea unei arhitecturi deschise i
programabile care ofer o multitudine de servicii.
Arhitectura Cisco ONE Enterprise Networks
Cisco ONE reprezint portofoliul Cisco axat pe SDN
(software-defined networking) i, la nivel general,
integreaz programabilitatea n infrastructura de reea
pentru a facilita inovaia, protecia investiiei i
scderea cheltuielilor de exploatare. n cadrul
companiei, arhitectura Cisco ONE Enterprise Network
ofer deschidere i programabilitate pentru campus i
sucursale, care devin astfel mai agile, mai performante
i mai receptive la aplicaii, conferind totodat valoare
resurselor reelelor actuale.
Un element cheie al strategiei Cisco ONE este setul de
instrumente onePK API care permite dezvoltatorilor s
creeze aplicaii de reea utile aplicaiilor dedicate
medului de afaceri. Cisco va oferi suport onePK n
ntregul portofoliu de routing i switching pentru
companii n urmtoarele 12 luni, ncepnd cu routerele
ISR 4451-AX i ASR 1000-AX anunate astzi, care vor
putea suporta onePK n T1 al anului calendaristic 2014.
Aceast interfa deschis API, mpreun cu nivelul de
servicii de control, permite dezvoltatorilor de aplicaii s
62

vizualizeze reeaua ca entitate unic, astfel nct s

poat scrie aplicaii o singur dat i s le ruleze n mai
multe medii de reea, fie cablate, fie wireless, iar
aplicaia s poat funciona n mod consecvent. Prin
urmare, utilizatorii pot beneficia de o experien stabil
i inovatoare, iar organizaiile pot atrage mai rapid noi
oportuniti de afaceri.
Arhitectura Cisco ONE Enterprise Networks este un
element de baz pentru adoptarea Internetului Tuturor
Lucrurilor, conectnd in mod inteligent oamenii,
sistemele cloud i lucrurile. Practic, permite
organizaiilor s introduc servicii pentru utilizatori
determinate de vizibilitatea ridicat a reelei, inteligena
i amploarea acesteia.
Inovaiile Cisco Enterprise Networks pentru campus i
sucursale:
- switch-ul modular Cisco Catalyst 6807-XL pentru
reeaua backbone de campus de nou generaie,
optimizat pentru 10/40/100 Gbps, construit pe aceeai
structur de baz precum modelul Catalyst 6500
asigurnd att protecia investiiei ct i consecvena
operaional. Switch-ul Catalyst 6807-XL este un asiu
modular 10-rack-unit cu apte sloturi, cu o capacitate
de pn la 880 Gbps pe slot i capacitate switching de
11,4 TB pe port.
- switch-ul semi-fix Cisco Catalyst 6880-X completeaz
portofoliul Cisco pentru companii de dimensiuni mijlocii
cu servicii avansate de 10 Gbps pentru instalri n
campusuri. Modelul Catalyst 6880-X este un switch 4RU
cu trei sloturi, 16 porturi fixe Supervisor engine de 10
63

Gbps i patru jumti de sloturi pentru carduri liniare

opionale de 10 Gbps sau 40 Gbps, suportnd pn la
optzeci de porturi de 10 Gbps sau douzeci de porturi
de 40.
- switch-ul de acces instantaneu Cisco Catalyst 6800ia
permite instalri programabile de tip one touch,
pentru operaiuni de campus simplificate Catalyst 6000.
Modelul Cisco Catalyst 6800ia simplific partea IT a
reelei din campus, consolidnd virtual switch-urile de
acces din mai multe locaii ntr-un singur switch extins
i ofer toate caracteristicile specifice switch-urilor
Catalyst 6800 i 6500 pentru reele de acces.
- Cisco 4500E Supervisor Engine 8E aduce platforma
Cisco Unified Access pe cel mai des ntlnit switch de
acces modular i permite clienilor s i salveze
investiiile n infrastructura cablat prin extinderea
caracteristicilor comune, a rezistenei i a calitii nalte
a serviciilor (QoS) la wireless. Circuitul Cisco UADP ASIC
complet programabil, introdus n ianuarie, odat cu
switch-ul Cisco Catalyst 3850, va fi prezent n noul Cisco
Catalyst 4500E Supervisor Engine 8E, extinznd
convergena cablat i wireless la switch-uri pe baz de
asiuri.
- routerul cu servicii integrate Cisco (ISR) 4451-AX
rspunde nevoilor celor mai mari i mai complexe sedii
de sucursale, extinznd portofoliul de routere pn la o
performan de 2 gigabii cu servicii native i modelul
de achiziionare n funcie de ritmul de dezvoltare (payas-you-grow). ISR 4451-AX permite administratorilor de
reea s instaleze servicii de aplicaie n cteva minute
i include optimizare nativ WAN cu vehicul de date
64

adaptat serviciilor pentru experiene de tip LAN n

sucursale.
- routerul cu servicii de agregare Cisco (ASR) 1000-AX
asigur servicii de aplicaii pentru agregare WAN prin
integrarea soluiilor Application Visibility and Control i
AppNav cu Virtual Wide Area Application Services
(vWAAS) n cele mai des ntlnite configuraii ale
clienilor.
Disponibilitatea produsului
Modelul Cisco ISR 4451-AX este deja disponibil precum
i modelele ASR 1000-AX i 4500E Supervisor Engine
8E, iar seria de switch-uri Catalyst 6800 va fi disponibil
n luna noiembrie 2013.

Platforma de reea ct i eficiena acesteia sunt

elemente cheie n dezvoltarea unei afaceri sau n
deschiderea de noi oportuniti de afaceri. Noua gam
de echipamente de reea ridic nivelul calitii n
privina performanelor, scalabilitii i programabilitii
reelei. Acestea fiind elemente definitorii pentru
diferenierea clienilor notri atunci cnd vine vorba de
competitivitate.

65

Bibliografie
http://www.adrvest.ro/
http://www.editorialweb.ro/Articole/Economie
http://www.acuz.net/html/Totul_despre_IMMuri.html
http://www.ccisalaj.ro/proj/modul14.pdf
http://www.manager.ro/articole/totul-despreafaceri/strategia-de-produs-1257.html
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/
http://www.cnp.ro/inovatie/
http://www.visec.ro/
http://www.scritube.com/economie/IMM-CURSURI

66